Gerencia Regional de Desarrollo Social

UNCP

PROYECTO Pro CALIDAD EDUCATIVA

DIPLOMADO EN GESTIN EDUCATIVA ESTRATGICA

MATERIAL DE ESTUDIO

MDULO III

PLANIFICACIN INSTITUCIONAL E INSTRUMENTOS DE GESTIN EDUCATIVA PEI, PCI, PIE, PAT, RI, IGA
Lic. Amador Vilcatoma Snchez Mg. Lus Tapia Lujn Lic. Bladimiro A. Soto Medrano

DIPLOMADO: GESTIN EDUCATIVA ESTRATGICA MDULO III: PLANIFICACIN INSTITUCIONAL E INSTRUMENTOS DE GESTIN EDUCATIVA PEI, PCI, PIE, PAT, RI, IGA

Coordinador General Coordinador Acadmico Coordinador Logstico Asesor Pedaggico Sistematizador del Diagnstico para el PER Elaboradores del mdulo Cuidado de edicin Edicin Diseo y arte grfico Nmero de ejemplares Copyright

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Mg. Nicanor Moya Rojas Mg. Alberto Cerrn Lozano Lic. Jorge Yangali Vargas Lic. Bladimiro A. Soto Medrano Lic. Oscar Cencia Crispn Lic. Amador Vilcatoma Snchez Mg. Lus Tapia Lujn Lic. Bladimiro A. Soto Medrano Lic. Leoncio Tapie Javier Primera edicin. Huancayo, 2007 Jorge Joe Vsquez Cuyutupac 300 ejemplares Derechos reservados conforme a ley. Se prohbe la reproduccin parcial o total del texto sin autorizacin de los autores.

GOBIERNO REGIONAL DE JUNN

PRESIDENTE Vladimiro Huroc Portocarrero GERENTE REGIONAL DE DESARROLLO SOCIAL Dr. Daniel Zrate Domnguez COORDINADOR DEL PROYECTO PRO CALIDAD EDUCATIVA Arq. Mauro Maita Franco

DOCENTE ESPECIALISTA DEL PROYECTO PRO CALIDAD EDUCATIVA Lic. Nelson Huamn Contreras COMUNICADOR ESPECIALISTA DEL PROYECTO PRO CALIDAD EDUCATIVA Lic. Sein Rivera Oliva

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER

RECTOR Econ. Mg. Jess Snchez Marn VICERRECTORA ACADMICA Ing. MSc. Luz Buenda Sotelo VICERRECTOR ADMINISTRATIVO Ing. Juan Cairo Hurtado

FACULTAD DE PEDAGOGA Y HUMANIDADES

DECANO Dr. Lus Alberto Yarlequ Chocas COORDINADOR GENERAL DEL DIPLOMADO Mg. Nicanor Moya Rojas COORDINADOR ACADMICO DEL DIPLOMADO Mg. Alberto Cerrn Lozano COORDINADOR LOGSTICO DEL DIPLOMADO Lic. Jorge Yangali Vargas

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER

FACULTAD DE PEDAGOGA Y HUMANIDADES

DIPLOMADO EN GESTIN EDUCATIVA ESTRATGICA SLABO DEL MDULO III: PLANIFICACIN INSTITUCIONAL E INSTRUMENTOS DE GESTIN EDUCATIVA PEI, PCI, PIE, PAT, RI, IGA I. INFORMACIN GENERAL: Lic. Amador Vilcatoma Snchez Mg. Lus Tapia Lujn Lic. Bladimiro A. Soto Medrano Lic. Amador Vilcatoma Snchez Lic. Eddy Paredes Flores Lic. Ingrid Aquino Palacios Lic. Guido Bravo Huaynates Lic. Csar Ignacio Garca Lic. Antonio Altamirano Kovalef Lic. Arturo Vizcarra Gaviln Mg. Jess Tello Yance Reyna Girn Salazar Katia Flores Ledesma Julio Gonzles Aguilar Csar Snchez Rojas Ral Inga Pea Edith D. Chaca Vlez Juan De la Cruz Contreras Ruth N. Aguirre Romero Obligatorio 4 36 16 al 19 de enero y 06 de febrero del 2007 40 Ser director y estar acreditado por la Regin Junn.

Responsables del Mdulo

Equipo de capacitadores

Tutores

Carcter del Mdulo Nmero de crditos Horas de estudio presenciales Fechas de estudio presenciales Horas de estudio no presenciales Requisitos acadmicos del Mdulo

II. SUMILLA: El Mdulo III se ocupa del planeamiento estratgico aplicado a la educacin; como instrumento terico y operativo, se suma importancia en la gestin que debe realizar el director para garantizar la calidad del servicio educativo a su cargo. En segundo lugar, el mdulo contiene el aspecto terico de cada uno de los instrumentos de gestin educativa conocidos como el PEI, PCI, PIE, PAT, RI y el IGA.

III. COMPETENCIA: Implementa y dirige una gestin estratgica en relacin con la calidad de educacin acorde a los marcos legales, orientando el desarrollo de las instituciones educativas, en base de los requerimientos de la diversidad socio-cultural de la Regin Junn. 3.1. CAPACIDADES: 3.2. Disea y propone lineamientos para la construccin del PEI, PCI, PIE, PAT, RI y el IGA desde un planeamiento estratgico. Administra y gerencia los recursos humanos, financieros y materiales de la institucin educativa con transparencia y probidad.

ACTITUD: Presenta una disposicin positiva al cambio, la innovacin y a la gestin tica.

IV. EVALUACIN: La evaluacin ser permanente y los calificativos se obtendrn del trabajo presencial y del trabajo de campo. V. REQUISITOS DE APROBACIN: Asistir regularmente a las clases presenciales y obtener un promedio igual o superior a 13. VI. METODOLOGA O ESTRATEGIAS DIDCTICAS: Se utilizar el mtodo activo y se trabajar con el sistema de conferencias, talleres, trabajos individuales, grupales y de campo y lecturas complementarias. VII. MEDIOS Y MATERIALES. Libros, mdulos, guas, internet, multimedia, retroproyector, pizarra, plumones, mota. VIII. CALENDARIZACIN DE LAS UNIDADES TEMTICAS. UNIDAD CONTENIDO TEMTICO
PLANEAMIENTO ESTRATGICO 1. Planeamiento estratgico 2. Importancia del planeamiento estratgico 3. Objetivos del planeamiento estratgico 4. Ventajas del planeamiento estratgico 5. Elementos del planeamiento estratgico 6. Punto de partida: para tener en cuenta la naturaleza y el carcter de la institucin educativa 7. Definicin y formulacin de la visin institucional 8. 15 puntos que justifican la creacin de la visin 9. Definicin y formulacin de la misin institucional 10. Descripcin de la misin educativa institucional 11. Criterios para evaluar la misin 12. Objetivos estratgicos 13. Delimitacin de objetivos y metas estratgicas 14. Criterios para la redaccin de los objetivos estratgicos 15. Insumos bsicos para la formulacin de los objetivos estratgicos 16. Viabilidad de los objetivos estratgicos 17. Escala de decisiones para priorizar los objetivos estratgicos 18. Marco conceptual para el diseo de estrategias 19. Guas para pensar en estrategias 20. Estrategias para superar las restricciones de recursos segn Hamel y Parlad 21. Diseo de estrategias 22. Enfoques y tipos de estrategias 23. Caminos para definir estrategias 24. Tipos de estrategias para la institucin

25. 26. 27. 28. 29.

30.

Soportes para implementar de las estrategias Construccin y formulacin de indicadores Principios de gestin en el seguimiento, monitoreo y evaluacin En el seguimiento En el monitoreo En la evaluacin Los instrumentos de gestin El proyecto educativo institucional El proyecto curricular institucional El proyecto de innovacin educativa El plan anual de trabajo El reglamento interno El informe de gestin anual

INSTRUMENTOS DE GESTIN: PEI, PCI, PIE, PAT, RI, IGA

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

II

ALVARADO OYARCE, Otoniel (1990) BARQUERO AGUIRRE, Augusto. (2003).

Administracin de la educacin. Enfoque gerencial. Edit. Supergrfica Lima-Per. Gestin financiera en el centro educativo. Edit. Instituto de Pedagoga Popular. Lima-Per. Indicadores de gestin. Herramientas para lograr la competitividad. 3R Editores Santa Fe de Bogot. Materiales para la elaboracin proyectos. Edit. PUCP Lima-Per. de

BELTRN JARAMILLO, Jess (1999)

CISE - PUCP (1990) CONSORCIO DE UNIVERSIDADES (1999)

Autoevaluacin institucional. Manual para instituciones de educacin superior. Edic. Fondo Editorial Universidad del Pacfico Lima-Per Metodologa para la formulacin y evaluacin de proyectos educativos: un enfoque estratgico. Edit. Cinterplan Caracas-Venezuela. Currculo. Una herramienta del maestro y del educando. Edit. IPP. Lima Per. Trabajo curricular. Edit. IPP. Lima Per. Educacin y calidad total. Edit. Iberoamrica S.A. Mxico. Educacin y planificacin de centros educativos. Edit. IPAE Lima-Per. Dos miradas a la gestin de la escuela pblica. Edit. TAREA Lima-Per.

CHVEZ, Patricio (1993)

CHIROQUE CHUNGA, Sigfredo. (2004). CHIROQUE CH. S. y TEJEDA, J. (2004). CRUZ RAMREZ, Jos (1997) DAZ, Hugo (1996) DUEAS, Claudia y Manuel, IGIEZ (1998)

FARRO CUSTODIO, Francisco (1987)

Planificacin y administracin de sistemas educativos. Edit. CPC. Lima-Per. Planificacin estratgica. Edit. Universidad de Lima. Lima-Per. Gestin de recursos humanos. Edit. IPP. Lima Per. Organizacin y gobierno de centros educativos. Edit. Rialp Madrid-Espaa. Administracin estratgica. Edit. Macchi Buenos Aires-Argentina. El diagnstico en la institucin escolar. Edit. Derrama Magisterial. Lima Per. Gestin de instituciones educativas inteligentes. Edit. Mc. GRAW HILL. Espaa. Manual para directores. Plan Nacional de Capacitacin Docente. Lima-Per.

FARRO CUSTODIO, Francisco (1998) FLORES, F. G. (1999). GARCA HOZ, Vctor y Rogelio MEDINA (1986) HERMIDA, Jorge y otros (1996) IPLAC. (2004).

MARTN, E. (2001).

MINISTERIO DE EDUCACIN-Per (1996)

MIRANDA BLANCO, Arturo y OLANO VARGAS, Ernesto. (1999). El proyecto educativo institucional estratgico. Edit. Instituto de Pedagoga Popular. Lima. PIEDI (1996) ROJAS LUJN, Francisco (1998) RUIZ RUIZ, Jos Mara (1996) Proyecto educativo institucional. Taller para directores. Edit. PIEDI. Lima-Per. El Proyecto educativo institucional. Edit LVS Cusco-Per. Cmo hacer una evaluacin en centros educativos. Edit. Narcea S.A. MadridEspaa. Planeacin y gestin estratgica. Edit. Serie Gerentes. Bogot-Colombia. Planeamiento estratgico: lo que todo director debe saber. Edit. Cicsa Mxico. Formulacin y evaluacin de proyectos educativos. Edit. San Marcos. Lima Per.

SERNA GMEZ, Humberto (1996)

STEINER, George (1993) VALDERRAMA, S. (1998).

Huancayo, 15 de enero de 2007

Presentac
En las actuales circunstancias, donde la globalizacin y la sociedad del conocimiento caracterizan al siglo XXI, la educacin es el eje fundamental del desarrollo de un pas en la medida que responda a las exigencias y expectativas del contexto socioeconmico y cultural del momento. Dentro de este marco, las instituciones educativas tienen que proyectarse hacia la construccin del liderazgo y la calidad del servicio educativo para transformar el entorno social y garantizar el logro de los aprendizajes en el proceso educativo. Para ello, tienen que asumir una actitud de cambio basado en el planeamiento estratgico y calidad de gestin institucional con eficiencia y eficacia. La razn de ser de una institucin educativa, hoy en da, depende de la pertinencia de estrategias y de calidad de tcnicas e instrumentos que utiliza en el proceso de gestin, en la prestacin del servicio educativo y en el impacto del liderazgo ante el usuario y la sociedad en general. En esa medida, el planeamiento estratgico es un instrumento operativo de suma importancia porque se constituye en una alianza estratgica de gestin para garantizar la calidad del servicio educativo acorde con las necesidades y desafos que exige el mundo actual. Adems el planeamiento estratgico, instrumento interactivo permite desarrollar un pensamiento estratgico y aplicado para elaborar proyectos de vida institucional as como estrategia profesional de la educacin en concordancia con la velocidad y el cambio que exige la sociedad actual tanto en las personas, las familias y las organizaciones. En tal sentido, el Mdulo de Planeamiento Estratgico contiene una gua de pautas metodolgicas y precisin de conceptos que le permita, al participante, reflexionar e implantar en su vida profesional y en su institucin educativa. El reto del cambio exige al hombre actual y a las instituciones, respuestas inmediatas y continuas. Esas exigencias son impostergables e invitan a asumir un compromiso consciente con la educacin para promover una gestin educativa estratgica que permita resolver los grandes problemas nacionales y contribuir al mejoramiento de la calidad de la educacin en la Regin Junn y en el pas. Los autores

PLANEAMIENTO ESTRATGICO

1. PLANEAMIENTO ESTRATGICO El planeamiento estratgico se inicia en el mundo empresarial como un instrumento para mejorar el rendimiento de las empresas. Surge como respuesta a los desafos del ambiente que provoca desequilibrios en el seno de las organizaciones. Para asegurar la supervivencia, segn este enfoque, las organizaciones deben identificar los desafos y afrontarlos dando respuestas. El planeamiento estratgico se ha convertido en una necesidad en todas las instituciones u organizaciones que desean estar atentas a los retos del futuro, pues cada da ms, las nuevas demandas sociales y el avance cientfico y tecnolgico exigen tener una capacidad de evolucin rpida. El planeamiento estratgico es una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas sobre el quehacer actual y el camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones. As podrn adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus servicios. Este tipo de planificacin permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misin de la organizacin y orientar de manera efectiva el rumbo de una organizacin, facilitando una accin innovativa de direccin y liderazgo. "Una planificacin estratgica es un conjunto de propuestas realistas que emanan de una reflexin sobre el pasado y el presente, y que sitan los objetivos de la institucin en un futuro no inmediato. Una planificacin estratgica es, pues, una apuesta de futuro, que se resuelve proponiendo unos ejes fundamentales de accin de la institucin." (UNIVERSITAT POLITCNICA DE CATALUNYA; 1995) Actualmente este enfoque de planificacin tiene vigencia, no slo en el mbito empresarial, sino tambin en otros, como en el sistema educativo. Entonces el planeamiento estratgico tambin es el proceso mediante el cual toman decisiones en una organizacin, obtienen, procesan y analizan informacin interna y externa con el fin de evaluar la situacin presente de la institucin, as corno su nivel de

competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro. El planeamiento estratgico es el proceso mediante el cual una organizacin define su filosofa y visin de futuro y las estrategias para alcanzarla, a partir del anlisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la participacin activa de todos los actores organizacionales, la obtencin permanente de informacin sobre los factores claves de xito, su revisin y ajustes peridicos, para que se convierta en un estilo de gestin que haga que la organizacin sea un ente proactivo. Siguiendo al profesor Fernndez Romero un planeamiento estratgico es un conjunto de acciones programadas para conseguir un objetivo a plazo fijo. Dichas acciones, llamadas estratgicas, tienen que ser tan flexibles que si el entorno en que se estn aplicando cambia, dichas acciones tambin pueden ser cambiadas. El planeamiento estratgico sirve fundamentalmente para crear futuro a partir del presente, es decir, tiene la pretensin de buscar estrategias competitivas para una nueva era, de lo que se deduce que el plan estratgico hace que se puedan tomar decisiones hoy para fundamentar el xito del futuro. La finalidad de un proceso de efectiva planificacin estratgica es la de ayudar a la direccin a fijar objetivos ptimos a largo plazo, maximizar el tiempo til de la alta direccin y su percepcin y apreciacin de previsiones y tendencias importantes, estimulando y motivando a todos los niveles de la institucin. Hay que saber que la planificacin estratgica a travs del plan estratgico permite a la alta direccin asumir los riesgos elegidos, y seleccionar las acciones con las que se puede hacer frente a los cambios, y reestructurar la institucin para el futuro, buscando aquella meta que le asegure un maana prspero. El planeamiento estratgico se concreta en la elaboracin del Plan de Desarrollo Institucional, entendido ste como un conjunto de proyectos de inversin para el desarrollo y crecimiento competitivo de la institucin. En este sentido el Plan de Desarrollo Institucional es la concrecin de la visin y misin institucional, los objetivos, metas y estrategias para alcanzarlos, al asignar recursos y responsabilidades especficas a actividades que deben cumplirse en un perodo de tiempo muy preciso. Desde el punto de vista del desarrollo organizacional, el planeamiento estratgico es una dimensin gerencial, es un acto de toma de decisiones, es una actitud de cambio (de las personas y de la organizacin). La planificacin estratgica es el camino que la direccin de una institucin elige para poner en prctica la misin de la organizacin, utilizando los recursos humanos, fsicos y financieros en la forma ms efectiva y eficiente. Planificar es guiar la organizacin por el camino indicado en un perodo determinado: (un ao, cinco aos o diez aos). Planificar es disear cada uno de los pasos para alcanzar la meta. Peter Durcker mencionaba en sus discusiones sobre gestin que algunas personas tienen esperanzas. Y otras personas hacen planes, enfatizando la diferencia entre personas que esperan que las cosas lleguen a sus manos, en oposicin a aquellas que realizan esfuerzos para conseguir lo que desean.

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Y lo mismo sucede en las organizaciones. Las organizaciones que no planifican es porque esperan que las cosas sucedan por s solas. Pero en un mundo tan competitivo como el actual, la falta de planificacin es en gran medida la planificacin de un fracaso.

La planificacin estratgica es un imperativo en cualquier organizacin. Pero es de mayor importancia en instituciones educacionales porque tienen la responsabilidad nacional de formar el futuro de los habitantes y del pas. 2. IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO Es el instrumento ms importante de la gestin educativa moderna. No es proceso espontneo ni emprico. Es un proceso tcnico que exige conocimiento, creatividad y compromiso. Reduce la incertidumbre al cambio. Implica un conocimiento de la realidad interna y del entorno. Dirige la atencin al cumplimiento de objetivos trazados. Minimiza los costos. Racionaliza el uso de recursos disponibles. Facilita el control hacia el cumplimiento de metas y objetivos. Ayuda a establecer y seleccionar los cursos de accin. Ayuda a decidir por adelantado: qu hacer?; cmo hacerlo?; quin lo har? y para qu se har?

3. OBJETIVOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO Orientar el diseo de la nueva misin y visin de empresa como principal desafo en un entorno globalizado. Orientar el diseo de planes futuros. Ayudar a determinar los valores y la cultura de la empresa como estrategia bsica para el cambio de la actitud. Evaluar las polticas y los cambios en las prcticas de gestin. Evaluar el clima y atmsfera psicolgica y los procesos de interaccin humana. Ayudar a mejorar las competencias tcnicas, humanas y profesionales en relacin al trabajo y los clientes. Servir de base para el diseo y aplicacin de estrategias y polticas de trabajo. Establecer sistemas de coordinacin, control y trabajo en equipo.

4. VENTAJAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO Permite obtener orden y objetividad en las actividades de trabajo. Facilita la visin de conjunto hacia el entorno. Armoniza los esfuerzos del equipo hacia los resultados esperados. Disminuye el azar y la improvisacin al plantear objetivos. Logra integrar, coordinar y armonizar la sinergia vital. Reduce el tiempo improductivo. Se logra racionalizar los recursos disponibles. Permite conocer las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organizacin y su opcin de mejora. Posibilita el establecimiento de un control ms preciso.

Ahora que ya conocemos qu es la planificacin desde un enfoque estratgico y cules son sus caractersticas, pasaremos a desarrollar las etapas que comprende: Anlisis de la situacin. Definicin de la visin y la misin. Formulacin de objetivos estratgicos. Formulacin de estrategias y tcticas.

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Implantacin de los planes. Revisin y evaluacin de los planes.

En el siguiente grfico podemos observar la relacin que existe entre las etapas: Anlisis Externo. Oportunidades Amenazas

Definicin de la visin Formulacin de objetivos estratgicos Formulacin de estrategias y tcticas

EL PLAN PARA PLANEAR

Anlis Interno Fortalezas Debilidades

Definicin de la misin

Implantacin de los planes

Revisin y evaluacin de planes

La direccin de la institucin educacional tiene la responsabilidad de disear, transmitir, supervisar la implementacin del plan estratgico que transforma la misin y los valores institucionales en acciones concretas y establece los estndares de desempeo para conseguir las metas y resultados educacionales y financieros de la institucin. 5. ELEMENTOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO El planeamiento estratgico requiere la consideracin inicial de seis elementos: 1. Situacin: cul es la situacin actual? 2. Recursos: cules son los recursos disponibles? (Humanos, materiales, financieros) 3. Responsables: quines son los responsables de cada parte del proyecto? 4. Objetivos: cules son los objetivos que se deben conseguir? 5. Tcticas: cmo se van a conseguir estos objetivos? 6. Tiempo: cunto tiempo va a tomar conseguir estos objetivos? El modelo de gestin de calidad considera estos seis elementos y los proyecta en forma operativa, utilizando una variacin del Ciclo de Deming que hemos llamado El crculo de la calidad. El crculo de la calidad permite implementar el plan estratgico y conjuntamente establecer procesos de mejoramiento continuo a nivel de unidades independientes, pero ofrece la flexibilidad necesaria para evaluarlos en forma integral utilizando los mismos parmetros de medicin y progreso. El crculo de la calidad consta de las siguientes actividades: I. II. III. IV. V. Nacimiento de una idea y avance como base de un proyecto o programa. Planificar. Realizar. Evaluar. Mejorar.

La aplicacin del crculo de calidad comprende los siguientes aspectos:

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I.

Determinar la idea como elemento fundamental en la gestin de calidad. El concepto idea est asociado con la creatividad, la necesidad de realizar cambios y la capacidad de innovar que aportan las personas en el proceso de planificacin estratgica. II. Planificar comprende 8 etapas: 1. Definir la misin de la institucin o el objetivo de cada divisin dentro de la misin institucional. 2. Identificar las funciones y actividades especficas para llevar a cabo la misin. 3. Asignar prioridades para el desarrollo de actividades considerando nuevas ideas. 4. Identificar a los usuarios-clientes de los servicios educacionales de la institucin y sus caractersticas especiales. 5. Identificar claramente las necesidades de los usuarios-clientes. 6. Traducir sus necesidades en funciones y actividades operativas. 7. Establecer indicadores de medicin de desarrollo del crculo de la calidad. 8. Disear un plan de accin siguiendo estos pasos. III. Realizar es implementar el plan desarrollado en los puntos 1 al 8 en forma operativa. IV. Evaluar es hacer seguimiento y monitorear los indicadores de funciones y actividades, verificndolos constantemente con las necesidades de los usuarios-clientes de servicios educacionales. V. Mejorar es actuar con el propsito de elevar en forma continua lo que se ha hecho.

El crculo de la calidad es el elemento bsico en evaluacin para medir avances en la implementacin del proceso de mejoramiento continuo como condicin necesaria para conseguir aumentos de calidad.

6. PUNTO DE PARTIDA: PARA TENER EN CUENTA LA NATURALEZA Y EL CARCTER DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA Los usuarios externos e internos constituyen el punto de partida para la redefinicin de la naturaleza y carcter de la institucin educativa. Respecto a los usuarios externos, conviene aqu rescatar el rol determinante que ellos juegan no slo en la definicin de la calidad de la oferta educativa, sino tambin, en la medicin del grado de xito y competitividad que tienen las instituciones educativas y en la correspondencia que debe existir entre la demanda social y la oferta profesional. A la luz de la construccin de escenarios futuros y del anlisis estratgico situacional, conviene que los comits estratgicos realicen un inventario de usuarios externos principales de las instituciones educativas. Respecto a los usuarios internos, juegan un rol fundamental en la realizacin de la calidad educativa, por tanto, en la calidad de la oferta de la institucin educativa. Tanto para los usuarios externos como para los internos, conviene tener presente las "canastas" de necesidades y expectativas de calidad, es decir, las "canastas de calidad de vida" que dichos usuarios demandan; esto nos permitir un diseo de modelo de formacin, de modelo de centro, de modelo de docente y de modelo de profesional, acorde a las exigencias de la construccin de escenarios futuros que han reseando antes. El contar con sistemas de indicadores y estndares de calidad resulta una cuestin vital para la institucin educativa; ms an, cuando todos reconocemos que la estandarizacin internacional de la calidad. Estos indicadores y estndares, se constituyen en uno de los principales requisitos para el logro de la certificacin. Corresponde entonces a una gestin eficiente en la institucin educativa, el establecer los mecanismos y sistemas de satisfaccin de necesidades y expectativas de los usuarios; en otras palabras desarrollar valores agregados y establecer cadenas de valor que permitan cada vez mayores y mejores grados de conformidad de los usuarios. El

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establecimiento de programas y polticas de reposicionamiento, innovacin y mejoramiento contino, son las llaves maestras para encarar dicho proceso.

7. DEFINICIN Y FORMULACIN DE LA VISIN INSTITUCIONAL La visin, en el sentido que estamos tratando, es una mezcla de conocimientos, valores, intuiciones y aspiraciones, es una imagen que desafa a las personas, que cuestiona su vida actual y les genera un impulso de superacin Desarrollar la visin es un proceso de formulacin de las siguientes hiptesis: A dnde va su campo (mercado, actividad, profesin, etc.) A dnde se dirigen las iniciativas de las nuevas generaciones. Cules son las nuevas aspiraciones y necesidades de las personas. Cules funcionalidades sern cada da ms importantes para ellas. Qu valores se pueden crear para satisfacerlas. Cules son las competencias necesarias para producir estos valores y los productos que los contienen. Quines podrn ser los grandes protagonistas de ese futuro. Cules son los factores, estndares y las normas que tendrn un rol decisivo en los desenlaces competitivos del futuro. Qu podr pasar a su empresa, institucin o persona si contina por el rumbo actual.

Es importante anotar que la dificultad ms profunda para el desarrollo de la visin es, normalmente, la propia identidad de quienes estn en la tarea. Normalmente el mayor porcentaje de las energas, la inteligencia y el tiempo de los directivos y gerentes de las empresas e instituciones estn dedicados a los temas cotidianos o del corto plazo, postergando y relegando la responsabilidad de desarrollar la visin de futuro. Sin darse cuenta que quien no tiene una visin de futuro para su actividad est poniendo su futuro en manos ajenas. El desarrollo de la visin no es tarea slo de los niveles directivos y ejecutivos de una institucin. Es tarea de todas las personas cuya vida depende de la institucin. El desarrollo de la visin exige mucha energa espiritual y una gran cantidad de recursos intelectuales. Es conveniente reunir a todas las personas que pueden efectivamente contribuir a su desarrollo. Cul debe ser el horizonte de la visin? La respuesta es muy simple. Tan lejos cuanto nuestros ojos nos permitan ver y nuestra mente nos posibilite comprender. El horizonte temporal de la visin, normalmente, est definido por las capacidades y lmites de quienes la formulan, por su audacia y vitalidad, por la actualidad o rezago de los conceptos que utiliza, por los esfuerzos anteriores por desarrollar su visin, por la experiencia alcanzada en pensar estratgicamente, por la confiabilidad de las informaciones e hiptesis en que se basa. El desarrollo de la visin debe basarse en que toda la informacin posible tiene que adquirirse oportunamente; de all la importancia de contar con el sistema de informacin gerencial (SIG). En base a lo sealado, los comits estratgicos deben tener presente lo siguiente:

La visin es la declaracin amplia y suficiente adonde se quiere llegar en un tiempo determinado. La visin es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que se quiere ser en el futuro. La visin seala el rumbo, la direccin; es el lazo que une el presente y el futuro.

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La visin es: "Fotografa" de lo que se quiere alcanzar. Direccin hacia la cual nos encaminamos. Imagen de lo que se quiere realizar. Representacin de lo que an no se es, pero que se quiere ser. Resultados que se quieren conseguir.

Formular la visin requiere audacia, la participacin de todos y creatividad. Una vez elaborada se convierte en un compromiso para la accin. Desde el punto de vista prctico y metodolgico, se trata de responder a las siguientes preguntas estratgicas: Qu queremos ser? Dnde queremos estar en el largo plazo? Cul es nuestro sueo para el ao 2007? 8. 15 PUNTOS QUE JUSTIFICAN LA CREACIN DE LA VISIN 1. Marca el futuro. 2. Considera a todos. 3. Predice un enfoque soador. 4. Nos habla de estrategias. 5. Enfoca slo la imaginacin. 6. Marca una meta tangible. 7. Denota acciones claras. 8. Marca una o varias metas. 9. No es una prediccin. 10. S define un esfuerzo. 11. No marca el tiempo, slo el fin. 12. Es compartida por todos. 13. Es conocida por todos. 14. Nadie acta sin observarla 15. Coincide con la visin personal 9. DEFINICIN Y FORMULACIN DE LA MISIN INSTITUCIONAL La misin que da fundamento al rea de planificacin estratgica en el modelo de gestin de calidad se concentra en estos 4 aspectos: 1. La misin identifica explcitamente los valores y el compromiso de la organizacin con la calidad, 2. Identifica el rea de actividad de la institucin, 3. Destaca el compromiso de satisfacer las necesidades de los usuarios o clientes, como la razn de existir de la organizacin, y 4. Enfatiza preocupacin y compromiso con el bienestar y desarrollo de las personas que trabajan en la organizacin. La misin es el compromiso de la organizacin, donde se expresan los valores, los objetivos fundamentales de la institucin y se define cmo los llevar a cabo en forma efectiva y eficiente. La misin es el compromiso pblico que identifica a la direccin, sirve de gua para cada persona que trabaja en la organizacin y muestra a la comunidad educacional los fundamentos y prioridades de la institucin La misin es el concepto de "la contribucin que la institucin o empresa se propone hacer a la sociedad en el largo plazo". Es decir, el beneficio que la sociedad recibe por la existencia de dicha organizacin. Es una expresin sinttica del conocimiento acumulado por los directivos acerca de la naturaleza de la actividad a que estn dedicados.

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La declaracin de la misin es una decisin estratgica de primer orden, pues establece el posicionamiento que una organizacin se propone alcanzar en una sociedad en el largo plazo. Cuando ocurre un cambio fundamental en las necesidades haca la cual se dirige la organizacin o en las tecnologas disponibles para su actividad, se requiere una revisin (y posible reformulacin) de su misin. La declaracin de la misin es til, adems, porque exige y ayuda a la organizacin a analizar la necesidad hacia la cual se orienta y explicitar la modalidad que ha concebido para satisfacerla: posibilita, adems, que todos sus integrantes trabajen con una visin clara de las tendencias de su entorno y del significado de su labor para la sociedad. Los componentes organizaciones a tener en cuenta para la formulacin de la misin son los siguientes: El motivo de quienes dan origen a la institucin: sus valores, conceptos, formas de pensamiento, compromisos, etc. La necesidad del sector social (personas, empresas o instituciones) hacia quienes se dirige la misin. La importancia y legitimidad social de la organizacin depender en forma crtica de la importancia de la necesidad que su misin aborda. La viabilidad de la forma cmo la organizacin se propone satisfacer la necesidad: las posibilidades abiertas por las capacidades y metodologas institucionales, por la tecnologa existente, por los recursos accesibles, etc. Necesidad + motivo (sin viabilidad) = actitud quijotesca. Necesidad + viabilidad (sin motivo) = actitud mercantil. Motivo + viabilidad (sin necesidad) = actitud impositiva.

Como ha sido sealado antes, la misin es determinante para el posicionamiento de una institucin o empresa en una sociedad. El xito en la promocin del desarrollo depende de la relacin entre la misin y los procesos de desarrollo y, en particular sus desafos: Cualquier accin que no se armonice con los procesos de desarrollo no puede ser sostenible, pues culminada la intervencin (la inyeccin de recursos) la realidad regresa a sus viejos cauces y deshace todo lo hecho anteriormente. Cuando una accin se sintoniza con los esfuerzos de superacin de la sociedad se establece una relacin de sinergia que combina los recursos de la sociedad y de la institucin e impulsa hacia adelante los logros de ambos. Todas las instituciones exitosas han sabido insertar su misin en los desafos de desarrollo de algn sector social.

Es bueno, por otro lado, tener en cuenta los siguientes criterios para la formulacin de la misin: Que sea clara, concreta, breve y comprensible por las dems personas. Siempre que sea posible se deben evitar verbos difciles de medir, vagos respecto al rol de la institucin, tales como: contribuir, apoyar, etc. Indicar el tipo de institucin y el rol general que se propone desempear. Debe identificar y delimitar: a) cul ser la contribucin de la institucin a la sociedad, b) para quienes trabaja, su mercado, c) su aporte a sus socios, d) el futuro que ofrece al personal que la integra. Posibilitar la evaluacin de su cumplimiento. Puede ser elaborada en trminos del cambio social que sus productos buscan o de la diferencia que quiere hacer para la vida de las personas. Debe haber hiptesis, postulados, explicaciones o comentarios que ayuden a especificarla, precisarla y comprenderla.

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En base a lo sealado, los comits estratgicos deben tener presente los siguientes criterios y pautas: En primer lugar, entender que la misin constituye uno de los principales instrumentos para el desarrollo de la identidad institucional. Por lo tanto, el problema no es slo su formulacin sino el plan de interiorizacin en cada uno de los componentes de la organizacin. En segundo lugar, y a manera de acercarnos a una definicin o conceptualizacin, podramos decir que la misin viene a ser todo lo que debemos hacer todos los das para llegar a cumplir la visin. La misin responde a la interrogante de cul es el propsito de nuestra organizacin?. En tercer lugar, la misin debe expresar los siguientes aspectos generales: Debe reflejar lo que va a hacer la organizacin (inspirar a la accin). Debe expresar los comportamientos institucionales a seguir (su tica). Debe ser capaz de generar motivacin (busca comunicar y lograr adhesin de la gente) Debe ser coherente con la visin de futuro planteada (no pueden existir contradicciones entre las dos formulaciones). Reflejar la importancia de servir a las poblaciones de la jurisdiccin del plan (su razn de ser).

10. DESCRIPCIN DE LA MISIN EDUCATIVA INSTITUCIONAL Caractersticas de la descripcin de la misin en el modelo de gestin de calidad. 1. Breve y directa. 2. Definicin clara de los valores de la institucin y el propsito explcito de satisfacer las necesidades de los usuarios: sus alumnos y alumnas, como razn de existir. 3. Muestra de preocupacin por ofrecer un clima organizacional ptimo para desarrollar las actividades educacionales. 4. Compromiso de la institucin con el desarrollo de acadmicos y docentes: a) como grupo imprescindible en el desarrollo de las actividades educacionales y b) preocupacin de satisfacer las necesidades de profesionales que forman el futuro del pas a travs de la educacin de alumnos y alumnas. 5. Evidencia de compromiso de buena gestin en trminos de conciencia de costos, responsabilidad financiera y transparencia econmica, como parte importante de los resultados institucionales. La misin institucional debe incluirse en todas las publicaciones que hace la institucin y estar a la vista en cada unidad para que cumpla el propsito de divulgar valores y sirva de gua y apoyo en el desempeo diario. La misin de nuestra institucin educacional (nombre de la institucin) es ofrecer el ms alto estndar de calidad logrado a travs del mejoramiento continuo de la educacin que ofrecemos a nuestros alumnos y alumnas con el propsito de optimizar el desarrollo intelectual y personal y facilitar la proyeccin en la familia, el trabajo y la sociedad. Para conseguirlo estimulamos el perfeccionamiento de nuestros profesores y profesoras, las relaciones de trabajo armoniosas, y promovemos slidos principios de integridad, tica y equidad. 11. CRITERIOS PARA EVALUAR LA MISIN Como hemos sealado, la misin constituye un elemento importante para la identidad institucional. En este sentido es necesario sealar a continuacin un conjunto de criterios que nos deben permitir evaluar las declaraciones de la misin. Veamos: a. El enunciado de la misin es claro, comprensible para todo el personal, incluyendo a los trabajadores de base. b. La declaracin de la misin debera ser traducida en una formulacin tan breve como para que la mayora de las personas la recuerden; esta formulacin debe ser una sntesis de todo los componentes de la misin.

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c.

El enunciado de la misin especfica con claridad en qu negocio se encuentra la organizacin. Esto incluye una declaracin detallada acerca de: Qu necesidades del consumidor o cliente trata de satisfacer la compaa. Quines son los consumidores o usuarios principales de la institucin. Cmo plantea la institucin emprender su servicio, es decir, cules son sus tecnologas primarias. Por qu existe la institucin, es decir, el propsito predominante que trata de cumplir y sus metas trascendentales.

d. La declaracin de la misin debe identificar las fuerzas que impulsan la visin estratgica de la institucin. e. La declaracin de la misin debe reflejar las ventajas competitivas de la institucin. f. La declaracin de la misin debe ser suficientemente amplia como para permitir flexibilidad en la implementacin, pero no tanta como para permitir la carencia de enfoque. g. La declaracin de la misin debe servir como el modelo y medio con el cual los directivos y dems personas en la institucin puedan tomar decisiones. h. La declaracin de la misin debe reflejar los valores, las creencias y la filosofa de operaciones de la institucin. i. La declaracin de la misin debe ser posible de lograr, y suficientemente realista como para que los miembros de la institucin se involucren en ella. j. El texto de la declaracin de la misin debe servir como fuente de energa y punto de unin de la institucin. 12. OBJETIVOS ESTRATGICOS Hemos sealado que el planteamiento y anlisis estratgico es un proceso de construccin de futuro de la institucin y de las personas, y, es un acto de reposicionamiento, innovacin radical y mejoramiento continuo. Este proceso de construccin de futuro puede ser concretado, fijando objetivos y metas estratgicas que deben cumplirse en un periodo de tiempo muy preciso. Los objetivos y metas estratgicas tienen que ser relevantes con la servicio, ya sea por su impacto al interior de la institucin o hacia el exterior. especificados en resultados, productos o metas cuyo logro sea constatable, traducidos en tareas asignables a personas o equipos y deben ser factibles de plazos determinados con los recursos que pueden desplegar la institucin. misin de Deben ser deben ser realizar en

Muchas veces las organizaciones se fijan objetivos lejanos en el tiempo o que requieren de mayores recursos que los que estn o estarn efectivamente disponibles, por lo que inevitablemente se dificulta su logro. La frustracin asociada a la dificultad de lograr los objetivos deseados en un plazo determinado, puede ser el peor enemigo en la implementacin de un plan estratgico. Por lo tanto, resulta imprescindible que las metas que se definan sean la expresin del estado de avance previsto, para un determinado perodo de tiempo, de los logros esperados con relacin a los objetivos asociados al planeamiento y al estado de la gestin de la institucin. 13. DELIMITACIN DE OBJETIVOS Y METAS ESTRATGICAS a. OBJETIVOS Toda organizacin productora de servicios tiene, por lo menos, tres objetivos generales: supervivencia, crecimiento y sostenibilidad; es decir tres voluntades organizacionales independientes de las voluntades de los dirigentes. Adems tiene objetivos particulares que dependen de los deseos de construccin de futuro.

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b. METAS Las metas vienen a ser las expresiones cuantitativas de los objetivos; no hay que olvidar entonces, que el objetivo estratgico es a la vez cualitativo y cuantitativo. Tanto los objetivos con las metas deben expresar operativamente la misin institucional. Los objetivos estratgicos surgen como respuesta a una pregunta esencial. Qu debemos lograr en el corto y mediano plazo para que la organizacin tenga un accionar coherente con su misin? Los objetivos tienen que ser relevantes con la misin de servicio, ya sea por su impacto al interior de la organizacin (reestructuracin, planificacin, procesos) o hacia el exterior (mayor cobertura, calidad u oportunidades de servicio). Deben ser especificados en resultados productos o metas cuyo logro sea contrastable; es decir, deben ser traducidos en proyectos de inversin factibles de realizar en plazos determinados. En el diseo de los objetivos estratgicos se pueden identificar algunos factores que van a condicionar las definiciones que se han de alcanzar: La orientacin estratgica, que da cuenta de los distintos factores deben tener propuestas de transformacin para mejorar la imagen corporativa, adicionar recursos, mejorar la gestin y aumentar el control interno y externo. Los objetivos son enunciados que dan cuenta de los cambios o impactos que se persigue lograr con la ejecucin de un plan. Cuando se habla de objetivos estratgicos se hace referencia a lo que se conoce comnmente en los proyectos como objetivos de desarrollo. Las actitudes hacia el cambio, considerando como parte del proceso el tipo de reformas que impongan los cambios en el entorno o, por el contrario, el afianzamiento de la situacin presente. En este caso influyen tambin las experiencias previas de la organizacin en torno al cambio, o lo que podramos llamar su condicin cultural con respecto al cambio. La amplitud estratgica, referida a la variabilidad de intereses o elementos a considerar en el proceso. En algunos casos se puede centrar la atencin en un aspecto que se estime ms significativo, como la introduccin de nuevas tecnologas o capacitacin de personal, lo que permitira mayor profundidad en su intervencin.

14. CRITERIOS PARA LA REDACCIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS 1. Los objetivos deben aludir a cambios efectivos, tanto a nivel cualitativo como cuantitativo, en los aspectos acadmicos, profesionales, administrativos e institucionales. En este sentido, no deben ser confundidos con los medios o actividades. 2. Debe aspirar a cumplirse en un perodo de tiempo (de 1 a 5 aos). 3. Debe redactarse en un lenguaje claro y sencillo para que sea entendido por todo el personal. 4. Su redaccin debe ser producto de la participacin de todas las personas que trabajan en la organizacin (directivos y empleados). 5. No fusionar varios objetivos en uno. Se debe plantear un solo cambio, de esa manera se facilitar su posterior proceso de evaluacin. 15. INSUMOS BSICOS PARA LA FORMULACIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS Los insumos bsicos para la formulacin de los objetivos estratgicos son los siguientes.

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Las posibilidades definidas en el escenario, luego de aplicar la matriz de diagnstico gerencial. Las expectativas nuevas que demandan a la institucin y del entorno social. Las propuestas de optimizacin para mejorar la gestin y la calidad educativa.

La recomendacin que hacemos es que los objetivos estratgicos deben ser redactados en forma de metas estratgicas (la meta es la expresin cuantitativa del objetivo) ya que permite dimensionar los resultados, hacer un mejor seguimiento y monitoreo. No olvidar que los objetivos-metas deben abarcar los aspectos acadmicos, profesionales, administrativos e institucionales. 16. VIABILIDAD DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS Los objetivos planteados por el comit estratgico pueden ser o no viables, es decir, se pueden o no alcanzarse con los recursos disponibles y en los plazos disponibles y en los plazos previstos. La viabilidad de los objetivos estratgicos depende de las fortalezas y debilidades internas de su institucin, as como de las oportunidades y amenazas externas provenientes del entorno de la institucin, es por ello que el anlisis FODA sirve para medir el grado de viabilidad de los objetivos estratgicos. Anlisis en base de la matriz de viabilidad Para medir la viabilidad de cada objetivo estratgico, el comit estratgico se rene y aplica la matriz de viabilidad que se ha construido en base al anlisis FODA.
Entorno externo Variables (1) Oportunidades (2) Amenazas (3) Ambiente interno Variables (4) Fortalezas (5) Debilidades (6)

Para la aplicacin de esta matriz se dan los siguientes pasos: a. Para las oportunidades y amenazas del entorno externo. Se consideran las oportunidades y amenazas del entorno externo a la institucin, que favorecen o dificultan el cumplimiento del objetivo, cuyas variables aparecen en la columna (1) de dicha matriz. En el resto de las columnas de la matriz se ejecuta las operaciones que siguen. Se aplica la escala de viabilidad a cada variable del entorno, obtenindose los resultados que se muestran en las columnas (2) y (3). Se suman los valores de la columna (2) y los valores de la columna (3) para obtener los totales respectivos (+4 para las oportunidades y 4 para las amenazas). Se dividen ambos totales entre el nmero de variables (que son 10 para el entorno externo y 8 para el entorno interno) para obtener el promedio de cada columna (1,4 para las oportunidades y 0,4 para las amenazas). Se suma el promedio de la columna (3) al promedio de la columna (2) para obtener el puntaje final: 1,4 + (-0,4) = 1.

b. Para las fortalezas y debilidades del medio interno. Se siguen los mismos pasos que para las oportunidades y amenazas, utilizando las columnas (4); (5) y (6) de la matriz.

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Escala de viabilidad Esta escala alcanza los siguientes valores. Los valores positivos que van de 1 a 3, indican de una menor a una mayor situacin favorable y se aplican a las oportunidades y amenazas. Los valores negativos que van de -1 a -3, indican de una menor a una mayor situacin desfavorable y se aplican a las amenazas y debilidades. Los valores (positivos o negativos) correspondientes al medio externo son representados en un eje horizontal y los valores (positivos y negativos) del medio interno son representados en un eje vertical. El cruce de ambos ejes forma cuatro campos que indican el grado de viabilidad del objetivo, como puede apreciarse en el siguiente diagrama.
Fortalezas 3 Medianamente Viable 2 1 Amenazas -2 -1 -1 Inviable -2 -3 Debilidades Medianamente viable 1 3 Oportunidades Muy viable

-3

Lo importante es remarcar aqu que la definicin final de los objetivos y metas estratgicas est en relacin directa a la siguiente ubicacin. Primera prioridad: OBJETIVOS MUY VIABLES: los que caen en el cuadrante de oportunidad y fortaleza. Segunda prioridad: OBJETIVOS MEDIANAMENTE VIABLES: los que caen en el cuadrante de oportunidad y debilidad. Tercera prioridad: OBJETIVOS POCO VIABLES: los que caen en el cuadrante de amenaza y fortaleza. Los que caen en el cuadrante amenaza y debilidad son OBJETIVOS INVIABLES y se desechan.

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17. ESCALA DE DECISIONES PARA PRIORIZAR LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS Descripcin de la decisin Caractersticas

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Refleja objetivos ambiciosos y prioritarios para la institucin. Puede ser modificada fcilmente, teniendo en cuenta que el futuro es incierto. Est basada en informacin comprobada, coherente y primordial. Toma en cuenta todos los hechos, cambiantes en el tiempo y en el espacio. Refleja optimismo en lograr los objetivos. Considera los recursos existentes y la real capacidad organizacional para alcanzar los objetivos. Considera la necesidad de generar nuevos recursos y mejorar la capacidad organizacional. Se ejecuta por pasos, mediante procedimientos novedosos. Su ejecucin se inicia usando los recursos que se tienen a mano y autogenerando otros recursos.

9.

Metodolgicamente se procede de la siguiente manera: a. Se rene el comit estratgico y distribuye a cada uno de sus miembros la escala de decisiones que aparece arriba. b. Se pide que cada miembro del comit estratgico escriba el listado de objetivos estratgico definidos en la columna titulada descripcin de la decisin. c. Luego, cada miembro del comit estratgico seguir los siguientes pasos: Considere cada decisin y marque con una X. En la columna 1, si la decisin refleja objetivos ambiciosos y prioridades para la direccin. En la columna 2, si la decisin puede ser modificada fcilmente, teniendo en cuenta que el futuro no es incierto. En la columna 3, si la decisin est basada en informacin comprobada, como coherente y primordial. En la columna 4, si la decisin toma en cuenta los hechos como son, cambiantes como en el tiempo y el espacio. En la columna 5; si la decisin refleja optimismo en lograr los objetivos. En la columna 6, si la decisin considera los recursos existentes y la real capacidad de la organizacin para alcanzar el objetivo. En la columna 7, si la decisin considera la necesidad de generar nuevos recursos y mejorar la capacidad de la organizacin para lograr los objetivos. En la columna 8; si la decisin se ejecuta por pasos, mediante procedimientos novedosos. En la columna 9, si la ejecucin se inicia sin esperar tener todos los recursos necesarios, usando los que tienen a mano y autogenerando otros recursos.

Sume las x correspondientes a cada fila, desde la columna (1) a la (8) y coloque la suma de la ltima columna de la escala (total). Compare los puntajes obtenidos en la suma anterior con la tabla de calificacin que aparece a continuacin.

Calificacin Moderna Tradicional

Total de X 69 0-5

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d. Pida a los miembros del comit estratgico que cuenten el nmero de sus decisiones correspondientes a cada categora y calificacin (moderna y tradicional). Sume los resultados y construya con ellos una tabla de frecuencia como la que sigue: Decisiones Nmero %

Calificacin Moderna Tradicional Total

100

e. Concluya si las decisiones del comit son modernas y tradicionales e implemente intervenciones en el sentido de priorizar los objetivos viables que corresponden a la calificacin moderna, y que se constituirn en la base de la formulacin de las estrategias que corresponde al siguiente paso del planeamiento estratgico. Desde esta perspectiva, la sugerencia e idea central que tenemos es que cada objetivo estratgico definido, sea formulado en la forma de un proyecto de factibilidad, es decir, un proyecto de inversin para el desarrollo y crecimiento de la institucin. 18. MARCO CONCEPTUAL PARA EL DISEO DE ESTRATEGIAS Segn James Brian Quin, una estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin, y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base a sus atributos y sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes. Nisbet y Shuksmit, afirman que una estrategia es esencialmente un mtodo para comprender una tarea o ms generalmente para alcanzar un objetivo. Las estrategias describen los aspectos centrales del proceso bsico que se propone desarrollar y de cmo se piensa hacerlo. Puede contener un conjunto de orientaciones sobre las prioridades del periodo, un grupo de polticas a aplicar en un perodo, un flujograma de objetivos ordenados en el tiempo, o un plan de acciones y respuestas contingentes. Desde el punto de vista prctico, se pueden expresar las estrategias como la combinacin de tres elementos: La visualizacin bsica de los objetivos o desenlaces que se proponen alcanzar en las distintas fases. Los recursos e instrumentos que sern utilizados. Los riesgos que pueden presentarse y cmo evitarlos o manejarlos.

19. GUAS PARA PENSAR EN ESTRATEGIAS Respecto a las fortalezas 1. Qu grados de desarrollo de los factores claves (objetivos de desempeo) son necesarios proponernos y en qu tiempo? 2. Cmo aprovechar y desarrollar las fortalezas existentes en direccin a los factores claves de las oportunidades en los plazos necesarios? 3. Qu alianzas (estrategias o tcticas) son necesarias para desarrollar las fortalezas y alcanzar los niveles de capacidad exigido por las oportunidades?

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4. Cmo aprovechar al mximo las fortalezas actualmente disponibles, y qu tipo de manejo de las oportunidades lo posibilitan? 5. Cmo ampliar el nivel de provecho de las oportunidades con las amenazas? La potenciacin de los recursos Las dos orientaciones estratgicas bsicas en la potenciacin de los recursos son: Las posibilidades de aprovechamiento de las oportunidades. La construccin de los factores claves o ventajas competitivas. Las modalidades de potenciacin de recursos pueden ser las siguientes: La organizacin de los recursos bajo control: teniendo claro los objetivos estratgicos a lograr, lo primero que se debe es orientar todos los recursos en funcin de ellos. Esto implica: a) reinterpretacin del portafolio de los recursos propios, b) convergencia de los esfuerzos hacia un mismo objetivo de largo plazo, c) focalizacin de los recursos en aquellos objetivos estratgicos que generen condiciones para la construccin de factores claves del escenario futuro. El mejor aprovechamiento de los recursos: a) mejoramiento de la productividad, b) la reduccin del tiempo de los ciclos de innovacin y el uso de los mtodos tipo justo a tiempo", c) el uso mltiple de los recursos, es decir, la capacidad de reaplicar los conocimientos y equipos, d) la complementacin de recursos necesarios para aprovechar aquellas capacidades que estn ms desarrolladas, e) la combinacin de capacidades especialmente de tecnologas que posibiliten mayor valor agregado. El aprendizaje (lo ms importante): a) la eficiencia de aprendizaje extrayendo lecciones y creando conocimientos nuevos a partir de los acumulado, b) la incorporacin de personal talentoso, c) asimilando conocimientos de otras instituciones, d) la actualizacin cientfica, e) el aprendizaje va benchmarking de las mejores prcticas de proveedores, aliados y otras instituciones. La acumulacin de los recursos: a) el ahorro, b) las reinversiones de la ganancia, c) la ampliacin del patrimonio va incorporacin de nuevos socios. La complementacin de los recursos: a) el crdito, b) el establecimiento de alianzas estratgicas con quienes tienen recursos y capacidades que nos faltan.

20. ESTRATEGIAS PARA SUPERAR LAS RESTRICCIONES DE RECURSOS SEGN HAMEL Y PARLAD Convergiendo Focalizando Construyendo consensos hacia los objetivos estratgicos Especificando objetivos precisos de mejoramiento

Apuntando al blanco Enfatizando las actividades que generan alto valor Aprendiendo Prestando Combinando Balanceando Reciclando Cooptando Protegiendo Agilizando Utilizando plenamente el cerebro de todos los empleado Accediendo a los recursos de los aliados (parmers) Combinando habilidades en nuevas formas Asegurando activos complementarios con rol crtico Reutilizando capacidades y recursos Encontrando objetivos comunes con otros Protegiendo los recursos respecto a los competidores Minimizando el tiempo de recuperacin

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21. DISEO DE ESTRATEGIAS Entre las muchas opciones para el diseo de las estrategias, sealamos dos: Una primera consiste en visualizar las posibilidades positivas y negativas globales que se abren adelante, seleccionar las ms importantes y concebir las estrategias para realizar las posibilidades positivas y evitar las negativas. El propsito de escuchar es ensanchar las fronteras de nuestro universo de posibilidades con las ideas de los dems, es provocar nuestra propia creatividad. Esta opcin permite tener claridad inmediata sobre los desafos que se presentan y constituye un fuerte estmulo para el desarrollo de las estrategias. La segunda opcin consiste en desarrollar estrategias para aprovechar las oportunidades, para construir factores clave, para superar las debilidades y para manejar las amenazas.

a. Diseo del plan estratgico Puede presentarse dos opciones, dependiendo de la capacidad real de la institucin: La primera opcin, consiste en ajustar y desarrollar las estrategias necesarias para lograr los objetivos (los cuales deben ser los ms altos posibles) y en organizar ejes estratgicos que den mayor efectividad. La segunda opcin, consiste en formular una imagen objetiva de largo plazo. Y sobre esa base, desarrollar estrategias y organizaras en ejes estratgicos que la institucin pueda llevar a cabo con xito. En base a esto es que se formulan los objetivos de mediano y corto plazo. b. El anlisis de riesgos El anlisis de riesgos es un viaje al futuro en el mundo de los problemas. El anlisis de riesgos es un mtodo de gerencia que contribuye en forma decisiva al mejoramiento del diseo y viabilidad de los planes (estratgicos y operativos). La funcin del anlisis de riesgos es tener una visin anticipada y lo ms clara posible de los peligros y dificultades que pueden presentarse al ejecutarse un plan y cmo van a ser evitados o superados. El anlisis de riesgos tambin es importante para mejorar el sistema de informacin y control, concentrando el esfuerzo de recojo de informacin en los factores y situaciones crticas para el xito o fracaso de los objetivos Se entiende por riesgos a las situaciones negativas en el entorno o en el mismo ambiente interno, controlables o no, que, de presentarse a lo largo de la implementacin de un plan, puede dificultar su xito e incluso llevarlo al fracaso. Para realizar el anlisis de riesgos se requieren dos condiciones: Que estn definidos los objetivos que se proponen alcanzar en un perodo. Que se tenga las ideas centrales de cmo se piensa alcanzar esos objetivos

La neutralizacin de cada riesgo requiere tener en cuenta los siguientes pasos:

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Identificacin y anlisis de los principales factores y circunstancias que inciden en el riesgo Revisin de las posibilidades de neutralizacin, considerando las capacidades de la institucin y los recursos posibles de conseguir.

Imaginar diferentes formas de neutralizacin del conjunto de factores, escogiendo la opcin que mejor se adapte a las condiciones de la institucin. Aspectos neutralizables Identificacin de riesgos Anlisis de los riesgos Aspectos no neutralizables 22. ENFOQUES Y TIPOS DE ESTRATEGIAS El proceso de planeamiento estratgico nos permite conocer un conjunto de factores y formar una idea de la situacin sobre la base de su importancia relativa. Nos permite, adems, establecer un sistema de relaciones entre dichos factores. En la medida que es difcil conservar en la mente todas esas relaciones, sin embargo, es indispensable hacerlo para ir visualizando las posibilidades que se abren e ir concibiendo las estrategias que ms conviene asumir. El chip estratgico, los enfoques estratgicos y el diamante de la competitividad nos permiten tener coherencia en el establecimiento de dichas relaciones. a. El chip estratgico El cuadro de relaciones estratgicas, llamado "chip estratgico" por algunas instituciones, fue creado con dicho fin. El chip estratgico es un cuadro de relaciones con cuatro entradas que evidencian las relaciones entre los factores estratgicos de mayor relevancia: En las entradas verticales estn los elementos fuera de nuestro control, todos ellos externos: LAS OPORTUNIDADES Y LAS AMENAZAS En las entradas horizontales estn los elementos que se encuentran bajo nuestro control: LAS FORTALEZAS Y LAS DEBILIDADES. Condiciones de xito Medidas de neutralizacin

El chip estratgico no es una matriz, es un espacio que posibilita visualizar las interacciones que pueden darse entre los diversos factores, y que ayudan a analizarlas y concebir posibilidades y estrategias. Lo fundamental en el chip estratgico es el carcter cualitativo de las relaciones entre los factores y la sinergia que puede ocurrir en las combinaciones. Las tres preguntas claves a desarrollar para la construccin del chip estratgico son: Qu fortalezas se pueden utilizar directamente para aprovechar la oportunidad?; establece la relacin oportunidad/fortaleza. Qu debilidades tiene un rol crtico, o impiden aprovechar la oportunidad?; establece la relacin oportunidad/ debilidad Qu debilidades abren las puertas, o me exponen, a la accin de la amenaza?; establece la relacin amenaza/ debilidad

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b. Los enfoques estratgicos De las respuestas que establezcamos, se pueden desprender enfoques estratgicos. Segn el predominio de las relaciones entre los factores, el enfoque estratgico puede ser de cuatro tipos: Aprovechamiento de oportunidades: cuando hay una buena correspondencia entre las fortalezas y los factores clave de las oportunidades (ofensiva centrada en el mercado). Desarrollo de las fortalezas: cuando la situacin es favorable pero las carencias respecto a los factores clave todava son importantes (ofensiva centrada en la organizacin). Superacin de debilidades: cuando los problemas predominan y las debilidades se presentan como "cuestin previa" ante las oportunidades (defensiva centrada en la organizacin) Neutralizacin de amenazas: cuando las amenazas estn a la defensiva y no se puede superar las debilidades antes que acten. Es la situacin ms precaria para una organizacin (defensiva centrada en el mercado)

c. El diamante de la competitividad Todo establecimiento de enfoques y tipos de estrategias presupone la identificacin y conocimiento del conjunto de fuerzas que se mueven en el mundo de la competencia. Esto es uno de los requisitos, para el establecimiento de una estrategia de penetracin y posicionamiento en el mercado. Conviene, por tanto, definir dichas fuerzas que, en trminos de Michael Porter, constituyen el diamante de la competitividad: a. Los competidores actuales. Aqu no basta identificar cuantitativamente dichos competidores. Hay que avanzar en su evaluacin cualitativa, en relacin al producto, al servicio y al entorno en el que se desenvuelven. Y, en base a estos datos cuantitativos y cualitativos analizar en forma prctica los productos ofrecidos por los competidores. Esto permitir ejecutar programas de innovacin tecnolgica e incrementar la capacidad competitiva. b. Los posibles sustitutos de mi producto o servicio. Esta fuerza hay que evaluarla desde tres perspectivas: La perspectiva del usuario est determinado por la bsqueda de calidad de vida y tiene muy en cuenta el impacto ambiental sobre la vida humana. La perspectiva de los nuevos materiales ya que no hay que olvidar que nos encontramos en pleno desarrollo de la sustitucin de insumos, no slo por problemas de costos de produccin, sino tambin, por las exigencias de calidad de vida. La perspectiva de la capacidad competitiva es decir, reconocer el hecho que una vez introducido y posicionado nuestro servicio en el mercado, la competencia ofertar servicios que superen los errores que puedan tener los que uno est produciendo y ofertando.

c. La fuerza negociadora de los usuarios. Se expresa a travs de los siguientes aspectos: exigencia de calidad del producto, exigencia de calidad en el servicio, y, exigencia en obtener un buen precio. d. El poder de los proveedores. En trminos de la productividad y calidad total, ellos no pueden ser vistos como resultados sino como procesos de una cadena proveedor-cliente. De la calidad y de la cantidad suficiente de materias primas e

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insumos que posee un proveedor, depender de uno los factores claves de la productividad y calidad de mi produccin. Asimismo, de la cantidad de proveedores existentes, y que debemos conocer y tratar, depender muchas veces las bajas de costos de produccin y el incremento de nuestra capacidad competitiva De la oportunidad y del tiempo en que los proveedores nos entreguen lo que les solicitamos, depender la oportunidad para el xito de nuestro negocio. e. Los posibles nuevos competidores. En un mundo marcado por la globalizacin e internacionalizacin de nuestras economas, el grado de determinacin de la dinmica del mercado sobre el tipo y sistema de produccin que uno se propone desarrollar, es cada vez ms acelerado. Por tanto, la presencia de nuevos competidores, es un hecho ineludible que hay que saber enfrentar y prevenir. El estar abierto a esas dinmicas del mercado y el estar dotado de instrumentos para incrementar la capacidad de competitividad, son las claves para salir exitoso, frente a este tipo de fuerza con las que hay que competir. Hasta aqu, hemos estado insistiendo que una estrategia es un modelo en una corriente de decisiones o acciones, que nos permiten vislumbrar y elegir entre varios caminos alternativos para alcanzar los objetivos y metas estratgicas definidas. Se presentan, por varios tipos de caminos para definir las estrategias a adoptar. 23. CAMINOS PARA DEFINIR ESTRATEGIAS Estrategias de planeacin (fuerte sentido de direccin): son pensadas, premeditadas, calculadas y sistemticas. Estrategias emergentes: son estrategias desarrolladas de acuerdo como se presente la situacin en el entorno. Estrategias intuitivas (de acuerdo al criterio, corazonadas e impulsos del gerente): sigue la opinin del lder o persona que toma las decisiones, basadas en su experiencia y conocimientos.

La interrogante que usted debe responder es: Qu tipo de estrategia le resulta mejor? No existe una estrategia mejor, ya que ella est condicionada a la situacin especfica en que va a tomarse la misma y depende del tipo de organizacin, tamao de la misma, estilo gerencial, recursos disponibles y otros. Para la formulacin de las estrategias conviene tener en cuenta los siguientes criterios: Modelo de formulacin de las estrategias Estrategia deliberada Estrategia deliberada

Es pensada, premeditada, planificada con anticipacin.

Se presenta en forma inesperada como respuesta a una situacin

Estos criterios generales nos permiten establecer un conjunto de tipos de estrategias que es conveniente tener en cuenta.

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24. TIPOS DE ESTRATEGIAS PARA LA INSTITUCIN Estrategias de la institucin Son los caminos escogidos por la alta direccin para lograr los objetivos comprendidos durante el perodo planificado Tipologa de las estrategias a. Genricas o bsicas (Poster) b. De crecimiento (Ansoff) c. Competitivas (Kotler) 25. SOPORTES PARA IMPLEMENTAR DE LAS ESTRATEGIAS
Adecuacin de la estructura organizacional Ajuste entre los soportes Asignacin de tareas y recursos en el corto plazo (programacin y formulacin de estrategias) Establecimiento de sistemas de control Manejo del poder y del conflicto

Es indispensable para el desarrollo de cualquier estrategia tener como respaldo los siguientes elementos: Adecuacin de la estructura organizacional Consiste en: Asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de decisiones. Dividir la organizacin en sub unidades semi-autnomas (divisin del trabajo). Encontrar mecanismos de coordinacin entre sub unidades (integracin).

La diferenciacin de la estructura organizacional, es decir, la divisin de la organizacin en sub unidades semi-autnomas, puede ser vertical u horizontal. Es importante, adems, lograr la flexibilidad de la estructura organizativa para asumir el trabajo en red y el desarrollo de alianzas estratgicas (estndares). De insumos: De actividad: Del producto: humanos y materiales. produccin de bienes y servicios. bienes y servicios (costos y lealtad usuario).

Cultura organizacional (valores). Compartidos por todo el personal. Permite autocontrol. 26. CONSTRUCCIN Y FORMULACIN DE INDICADORES Hemos visto que un sistema de seguimiento, monitoreo y evaluacin, tiene como fin ltimo el establecer programas de mejoramiento y aseguramiento de la calidad en el servicio que prestan la institucin educativa. Por eso mismo, hemos relacionado la evaluacin con la auditoria de calidad. Se hace, entonces, imprescindible el cumplir con determinados requisitos que empiezan con la definicin y construccin de indicadores.

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a. Empecemos por esclarecer algunos conceptos bsicos antes de intentar proponer un sistema de indicadores: Un primer concepto con el que nos encontramos es el de VARIABLE. La definiremos como una caracterstica medible de los servicios. Por ejemplo, la oportunidad de atencin al alumno; el nivel de capacitacin del personal docente. Un segundo concepto es el de INDICADOR. Lo definiremos como una variable operacionalizada. Por ejemplo: para la variable oportunidad de atencin al alumno, el indicador sera: el tiempo de respuesta a los reclamos de los alumnos; para la variable nivel de capacitacin, el indicador sera: el nmero y calidad de los cursos de capacitacin recibidos por los docentes en los ltimos doce meses. El tercer concepto a tener en cuenta es el de VALOR DEL INDICADOR. Son los tipos de cuantificaciones o mediciones que toman los indicadores. Ejemplo, minutos de tiempo en respuesta a los reclamos de los alumnos; nmero de capacitados en cada curso de capacitacin docente. Generalmente existen dos tipos de valores: los valores observados, es decir, los que nos muestra la realidad en los servicios; y, los valores esperados, es decir, los estndares que especifican los expertos (estandarizacin) o las normas sealadas por las instituciones (normalizacin). b. Veamos ahora algunos criterios y pasos para la elaboracin y uso de indicadores: Se empieza por el deseo, que generalmente se expresa en el o los objetivos. As por ejemplo, el objetivo general que nos proponemos es: "mejorar la eficiencia, eficacia y efectividad de los servicios". Luego el o los objetivos se expresan en variables, es decir, atributos medibles cuyos valores varan; para esto, se irn colocando variable por variable. As por ejemplo, las variables del objetivo arriba sealado podran ser: Variable 1: eficiencia: logro de productos con ahorro de recursos. Variable 2: eficacia: mejoramiento de la calidad de vida. Variable 3: efectividad: cumplimiento de objetivos y metas. Luego se procede a la operacionalizacin de cada una de las variables sealadas; es decir, el sealamiento de indicadores por cada variable. As por ejemplo, los indicadores para la variable 1: eficiencia, podran ser: Indicador 1: productividad: producto alcanzado por unidad de recurso disponible. Indicador 2: rendimiento: producto alcanzado por unidad de recurso utilizado. Indicador 3: costo unitario: dinero utilizado por unidad de producto. El cuarto paso consiste en ubicar las metas o estndares establecidos (con los cuales, posteriormente, hay que comparar cada indicador). En este caso hay que ubicar las metas o estndares para cada indicador. As por ejemplo, la meta o estndar para el indicador 1: productividad, antes sealado, podra ser: una investigacin por semestre /docente en el 2007. Finalmente, se hace la comparacin entre la meta o estndar del indicador, con el valor observado en la prctica para dicho indicador. Esto nos determinar el nivel de desempeo organizacional. As por ejemplo, si el valor observado para el indicador 1 es media investigacin por semestre/docente en el 2007, estamos con un desempeo del 50% en relacin a la meta o estndar.

c.

Conviene, finalmente, sealar algunos atributos que deben tener los indicadores (y tambin los estndares): Validez: que sean cientficos y consensuados. Importancia, relevancia: que sirvan para el manejo de casos, y, para resultados.

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Adaptabilidad para variacin de los casos, considerando las siguientes circunstancias. Todos o ninguno. Nivel de cumplimiento. Excepciones. Criterios ramificados. Rigidez. Eficiencia: est muy relacionado con el porcentaje de errores detectados, y, el porcentaje de preguntas apropiadas.

27. PRINCIPIOS DE GESTIN EN EL SEGUIMIENTO, MONITOREO Y EVALUACIN Todo sistema de seguimiento, monitoreo y evaluacin debe ser encarado teniendo en cuenta los siguientes principios generales de gestin: a. La oportunidad/rapidez en los ajustes, cambios y reposicionamiento de los procesos, de tal manera de potenciar los impactos y resultados a lograr. b. El costo/beneficio a lograr; es decir, obtener el mximo de rentabilidad social y econmica al menor costo, potenciando la calidad del proyecto o programa. c. La creatividad/innovacin, entendida como la capacidad de imaginar y procesar cambios, de tal manera de producir mejoras en el desempeo humano y organizacional.

d. La eficiencia/inversin, es decir, el desarrollo de programas de mejoramiento continuo, basados en incrementos de la productividad para la generacin de excedentes, base sustancial para potenciar la capacidad de inversin en los proyectos o programas. Ahora bien, cada componente del sistema de seguimiento, monitoreo y evaluacin comprende un conjunto de principios, instrumentos y tcnicas de gestin que es necesario tener en cuenta, y que a continuacin pasamos a describir. 28. EN EL SEGUIMIENTO a. Los principales tipos de indicadores que deben tenerse en cuenta en el seguimiento del capital humano son: Los indicadores de rendimiento, entendidos como capacidad profesional; capacidad que est muy relacionada con las competencias que poseen las personas. Entendemos aqu la competencia como la capacidad de gestin, del conocimiento, el desarrollo de las mejores habilidades y destrezas, y la adquisicin de valores de desarrollo humano y calidad de vida. Los indicadores de desempeo, entendidos como resultados obtenidos en los procesos y en el trabajo. Los desempeos dependen de la combinacin de los rendimientos del capital humano, con las condiciones organizacionales, tecnolgicas, infraestructurales y ambientales que ofrezca la institucin.

b. El seguimiento requiere de instrumentos tcnicos de evaluacin permanente de los rendimientos y desempeos. Los principales instrumentos son: Los protocolos y las hojas de control de objetivos/resultados. Mientras los primeros describen los procesos de trabajo (qu hacer, con qu hacer, cmo hacer, qu lograr); las segundas inciden en el cumplimiento de las metas propuestas. Las fichas de evaluacin del desempeo humano, que establece la relacin entre las capacidades profesionales, el planeamiento estratgico y la poltica de desarrollo humano de la institucin.

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 c.

La tcnica del anlisis de procesos, como instrumento de mejoramiento continuo de la productividad o eficiencia del desempeo humano y organizacional.

A nivel organizacional, el sistema de seguimiento requiere la implementacin de dos tipos de procesos: por un lado, la constitucin y funcionamientos de "crculos de calidad" en cada rea, seccin o departamento; dichos crculos son de carcter voluntario. Y por otro, la implementacin de proyectos piloto de mejoramiento de la calidad, conducido por un comit estratgico; a diferencia de los crculos, estos proyectos son obligatorios y constituyen el eje del desarrollo competitivo de las instituciones, por tanto concentran los mejores recursos de las institucin.

29. EN EL MONITOREO a. La cuestin clave en el monitoreo es considerar si el capital humano cuenta con las condiciones y recursos necesarios, suficientes y de calidad, para poder lograr los mejores desempeos. En este sentido, el monitoreo est muy relacionado con aquella tcnica gerencial que conocemos como H.P.O. Alta Performance Organizacional Hgh Perfomance Organization). Se trata, entonces, de monitorear las condiciones y recursos para que el capital humano rinda de acuerdo a sus competencias profesionales. b. El tipo de recursos materiales y condicionamientos que debemos considerar, desde la ptica de una gestin eficiente, son los siguientes: infraestructura, la tecnologa, finanzas, relaciones institucionales, el entorno macroeconmico y la capacidad directiva. c. Para que el monitoreo cumpla con su cometido, es necesario considerar como condicionantes los siguientes: Tener informacin precisa respecto a las metas institucionales, particularmente aquellas relacionadas con la competitividad. Contar con los indicadores de calidad del producto y servicio (mejor si se cuentan con estndares). Tener datos relacionados con la calidad de los recursos materiales proporcionados y sobre el logro de resultados alcanzados.

d. En la medida que el seguimiento tiene que ver con el manejo de recursos y condicionamientos, se hace necesario tener en cuenta, un conjunto de variables que inciden en su gestin: Respecto a la INFRAESTRUCTURA, las variables a considerar son las siguientes: Localizacin (accesibilidad). Esta variable debe ser vista en funcin de posibilitar y garantizar la calidad en el servicio, as como, el creciente valor agregado en la oferta formativa, empresarial e innovativa de la institucin educativa. La accesibilidad tiene que ver con la conformidad del usuario, y, ello depende de la capacidad de generacin de cadenas de valor por parte de la institucin educativa. Disposicin de Planta (Layout). Se refiere a la distribucin espacial y fsica del terreno y las edificaciones de la institucin educativa, vista en relacin al flujograma de procesos de los diferentes servicios que oferta la institucin educativa. Lo importante aqu es evitar las prdidas de tiempo y los trabajos, los cuales generan significativos grados de disconformidad y descontento de los usuarios. Flexibilidad y capacidad de diversificacin tanto en lo productivo como en el servicio. Se refiere a la potencialidad que puede tener en la institucin, para generar procesos de reposicionamiento y de innovacin.

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Respecto a lo TECNOLGICO, las variables a considerar son las siguientes: Nivel de actualizacin tecnolgica de los equipos, maquinarias y procesos. Se trata aqu de ubicar el grado de generacin tecnolgica existente en la institucin educativa, de tal manera que permita establecer un programa de renovacin o de innovacin tecnolgica en el centro. Relacin tecnologa/incrementos de la productividad. Se trata de hacer mediciones relacionadas con los niveles actuales de rendimientos y desempeos, ver las posibilidades de su incremento a partir de un uso ms eficiente o del mejoramiento de su potencial tecnolgico. Costos tecnolgicos. Se trata de establecer necesidades de inversin en tecnologa en base a la formulacin de proyectos tecnolgicos; de tal manera de conocer las necesidades y potencialidades de adquisicin tecnolgica en la institucin Educativa. Mecanismos de transferencia tecnolgica. Esto permitir establecer la capacidad de intercambio entre la institucin educativa y su entorno local o regional, es decir, mide su capacidad de insercin en el mercado. Incentivos a la innovacin tecnolgica. Esto est muy ligado al desarrollo de la cultura emprendedora y creativa de la institucin educativa; as como, a los niveles de gestin existentes para su desarrollo, lo cual debe expresarse en polticas y programas concretos de promocin a la innovacin.

Precisin para realizar los anlisis de procesos, sobre todo, en el sentido de ubicar los principales errores que se cometen respecto al uso ptimo de recurso y a una gestin eficiente de los mismos. De aqu se desprendern los planteamientos de realizacin de programas de mejoramiento continuo. El trabajo directo de campo. Que debe ser realiza do en conjunto con los comits estratgicos a formarse en cada institucin. Los resultados del trabajo de campo sern informados a todos los miembros de la Institucin, a travs de las llamadas asambleas generales. El manual de monitoreo, que contenga las pautas, indicadores y fichas necesarias para un trabajo eficiente.

30. EN LA EVALUACIN a. La evaluacin del proyecto o programa es un instrumento clave para determinar el grado en que se ha logrado los objetivos establecidos. Desde este punto de vista, toda evaluacin debe permitir definir: La calidad en la oferta del servicio: es decir, si estamos cumpliendo o no los requisitos o indicadores de calidad Los rendimientos del capital humano: son altos, bajos o medios? cules son las causas y posibles soluciones? Los desempeos organizacionales: es decir, cules son los resultados logrados en el cumplimiento de las metas, teniendo en cuenta los rendimientos y las condiciones organizacionales?, en otras palabras, cul es el grado de capacidad competitiva de la institucin educativa?

b. La perspectiva evaluativo considera que toda evaluacin debe ir acompaada de una auditoria de calidad. Lo que se trata con ella es: Determinar el grado de satisfaccin del usuario, en relacin a los servicios que ofrece la institucin educativa. Establecer las principales causas de queja de los usuarios, frente a las deficiencias en la calidad del servicio que est ofreciendo la institucin educativa.

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 c.

Ubicar las principales responsabilidades, en dichas deficiencias de calidad del servicio. Sealar las nuevas expectativas del usuario, respecto al mejoramiento de la calidad en el servicio.

Los principales instrumentos metodolgicos deben ser utilizados en todo proceso de evaluacin y pueden ser los siguientes: La hoja de registro de quejas y alguna de las tcnicas de sondeo de opinin; en ambos casos deben ser diseadas y manejadas, con los ms estrictos criterios de control estadstico. La ficha de evaluacin del desempeo del personal, que permita establecer polticas y programas de desarrollo humano. Talleres de diagnstico situacional, que permita establecer programas de mejoramiento continuo.

d. Los principales medios de verificacin debern tener en cuenta todo el proceso de evaluacin, siendo estas: El plan de desarrollo institucional. El plan operativo anual. El sistema de informacin de resultados de evaluacin del desempeo.

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INSTRUMENTOS DE GESTIN PEI, PCI, PIE, PAT, RI, IGA

I.

LOS INSTRUMENTOS DE GESTIN El planeamiento estratgico educacional es un proceso mediante el cual una institucin educativa define su visin de largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del anlisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. En este proceso de desarrollo que debe tener toda institucin educativa participan todos los actores de la comunidad educativa, para lo cual tendrn que hacer uso de un conjunto de instrumentos de gestin. Dichos instrumentos de gestin son documentos que operativizan la planificacin, priorizan el diagnstico y enrumban el quehacer de la institucin educativa en forma coherente con la misin y la visin propuesta, concretando las acciones pedaggicas, administrativas y de poltica institucional en funcin a las necesidades de aprendizaje del estudiante y del entorno con miras a generar el desarrollo de la calidad educativa y por ende de su comunidad, la regin y el pas. Entre los instrumentos de gestin educativa tenemos el PEI, PCI, PIE, PAT, RI y el IGA, entre otros, las cuales se explican a continuacin.

1. EL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL

1.1.

Qu es un proyecto? El Proyecto Educativo Institucional es un proceso racional manifestado en un conjunto de especificaciones y esquemas de ideas o propsitos que se requieren para configurar el tipo de institucin educativa que queremos lograr. Mientras que Burgos y Pea (1997) sostienen que un proyecto es ante todo, la anticipacin de lo que queremos que se encarne en nosotros, es un estilo de vida al que aspiramos. El proyecto es el punto de articulacin entre la realidad circundante, las personas y el conocimiento.

1.2.

Qu es un Proyecto Educativo Institucional? Como producto del planeamiento estratgico de toda institucin educativa, el PEI constituye el plan de mediano y largo plazo que define las bases de su desarrollo

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institucional; a la vez que se constituye en un instrumento de transformacin de la institucin educativa en la medida que precisa de manera clara su intencionalidad, aporta su visin de futuro, genera cohesin en torno a objetivos comunes, propiciando organizacin y orden de trabajo, y mejor atencin a las necesidades de los alumnos y la comunidad. Igualmente es una gua de accin, pues sustenta la toma de decisiones y establece los medios y lineamientos para el desarrollo de acciones pedaggicas y de gestin. El Proyecto Educativo Institucional (PEI) debe ser fruto de un trabajo compartido, conocido y reflexionado por todos los miembros involucrados con el fin de aunar esfuerzos en el logro de los objetivos y metas planteadas. Por ello es necesario propiciar y asegurar formas de participacin de los diversos actores educativos. Resumiendo podemos manifestar que el Proyecto Educativo Institucional (PEI) es un instrumento de gestin que presenta una propuesta singular para dirigir y orientar en forma coherente, ordenada y dinmica los procesos pedaggicos, institucionales y administrativos de la institucin educativa. El PEI resulta de un proceso creativo y participativo de los diversos miembros de la comunidad educativa. Desde esta perspectiva la elaboracin y puesta en marcha del proyecto, cambia la incidencia del rol del director. Siendo imprescindible cambiar el esquema tradicional autoritario, vertical e individualista por una autoridad horizontal, abierta al dilogo, de roles compartidos con autonoma y funciones delegadas, puesto que el liderazgo no radica exclusivamente slo en el director, sino que implica tomar decisiones colectivas y por ende asumir institucionalmente las responsabilidades. A esto le llamamos delegacin de funciones que involucra en el hacer a todos los actores educativos. En este contexto los distintos actores tienen autonoma, y hay una articulacin entre el compromiso individual y grupal. El poder est repartido, y si cada uno hace bien lo que tiene que hacer, la institucin se beneficia. Cada uno realiza sus funciones sin que sea necesario a cada paso una instancia de consulta hacia todos los roles de mando de la escala jerrquica. Esto no sera operativo: Veamos el siguiente grfico:

Es un instrumento de gestin, en la medida que es un medio, no el fin de la accin educativa. PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL Es singular, porque describe claramente la identidad de la institucin.

Es una propuesta colectiva que surge de una construccin participativa de la comunidad educativa.

NOTA: El PEI viene a ser para la institucin educativa como la constitucin poltica para un Estado. Legitima todo lo que los actores educativos realizan en la institucin educativa. Finalmente define el tipo de educacin que se brindar en la organizacin. Y cmo tambin se puede observar permite un enfoque sostenido de autonoma.

1.3.

Caractersticas del Proyecto Educativo Institucional El proyecto educativo presenta las siguientes caractersticas:

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a. Temporalidad: porque establece los objetivos para el mejoramiento de la institucin educativa en el mediano y largo plazo. b. Demanda: debe responder a las expectativas de la comunidad a la que pertenece la institucin educativa, a las necesidades de aprendizaje y formacin de los estudiantes, as como a los requerimientos del desarrollo econmico y social de la localidad, la regin y el pas. c. Participacin: promueve la intervencin y compromiso de los docentes en su elaboracin y desarrollo, as como involucra a los padres de familia y alumnos en el enriquecimiento de la propuesta. d. Evaluacin: facilita las medidas correctivas oportunas y de retroalimentacin de las acciones y su evolucin conforme a los propsitos de la educacin. 1.4. Componentes del PEI Como corresponde a todo plan, el PEI debe contener los referentes estructurales y bsicos de todo proceso de planificacin, los cuales son los siguientes: identidad, diagnstico, la propuesta pedaggica la propuesta de gestin. A. LA IDENTIDAD Es conocida tambin como ideario o filosofa de la institucin educativa. Por lo tanto, contiene los ideales y rasgos distintivos que sustentan su personalidad, su peculiar manera de ser y actuar que la hace inconfundible respecto de otras instituciones. Los acuerdos que se logran en la institucin, que van marcando el camino a seguir y que permanecen an si cambiaran los actores, son los que le dan identidad a la institucin. La identidad institucional se construye en forma colectiva entre los actores. Rene las caractersticas actuales de la escuela y sus peculiaridades que la hacen diferente a las dems. En esa particularidad confluye la historia escolar, el contexto y la poblacin representada y la misin legal de la escuela. Toda institucin tiene un pasado del cual necesariamente tiene que dar cuenta. Plantear el trabajo con proyeccin de la institucin educativa implica reconstruir la historia institucional. Significa reflexionar sobre la identidad, es decir sobre la misin, visin y valores que orientan la vida institucional que debe comprometer la participacin de todos los integrantes de la institucin para poder acceder a un fin comn. a. LA MISIN La misin es un enunciado corto que establece el objetivo general de la organizacin. Viene a ser la razn a existir de la organizacin. Se refiere al beneficio que se pretende dar; y sirve para definir las fronteras de responsabilidad y campo de especializacin. La misin es la razn de ser que nos compromete para alcanzar la excelencia y que justifica y permite nuestra presencia en el mercado. La misin viene a ser una expresin conceptual de lo que es y hace una organizacin, destacando su identidad institucional como un todo que provee servicios a un definido grupo de beneficiarios, resaltando la relacin establecida entre ambos.

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Aunque la misin de una institucin no debe ser objeto de cambio, si es necesario estar atento a las innovaciones y evaluarla peridicamente. Requisitos para formular una misin Definir lo que es y lo que hace la organizacin y lo que aspira a ser y hacer. Definir el servicio en trminos del valor o beneficio que proporciona al beneficiario. Precisar y destacar el concepto del servicio hacia el beneficiario. Incluir los principales rasgos distintivos de la organizacin. Formular el enunciado desde la perspectiva de su receptor primario (el personal de la organizacin), para que cumpla con su propsito comunicativo.

b. LA VISIN Es la forma como se visualiza o proyecta en el futuro a la institucin educativa, expresado en trminos de presente. Es la forma en que se visualiza el presente de la institucin educativa, con proyeccin al futuro. Es el horizonte haca el cual se dirigen todas las acciones de la institucin. Es la meta a donde queremos llegar al culminar un periodo determinado de mediano o largo plazo. Cmo formular la visin de su institucin Si tuviera xito cmo seria su institucin dentro de 5 aos? Qu logros de su institucin le gustara recordar dentro de 5 aos? Qu innovaciones podran hacerse en el servicio que se presta en el colegio y en los rasgos que debera tener el egresado? Qu avances tecnolgicos podran incorporarse? Qu otras necesidades y expectativas de los padres de familia y alumnos podran satisfacer el servicio educativo? Qu talentos humanos especializados necesitara su institucin dentro de 3 a 5 aos?

B. EL DIAGNSTICO Es la accin sistemtica por la cual se identifican los problemas esenciales (puntos crticos) y aspectos positivos de la institucin educativa. Buscar, analizar e interpretar la distancia entre el hoy (presente) y el futuro a fin de identificar los objetivos estratgicos de la institucin. Permite la comprensin de la realidad y la identificacin de las fuerzas sociales, el anlisis crtico de las necesidades y las relaciones que se establecen dentro de la institucin y su contexto para generar opciones de cambio y mejoramiento. Es la herramienta que permite a la comunidad educativa acceder a la observacin e interpretacin de la realidad educativa, priorizar los problemas y establecer estrategias para mejorar los resultados, tendencias, su comportamiento y operatividad. Se trata de obtener y procesar informacin que permitir identificar las oportunidades y amenazas del mbito externo, as como las fortalezas y debilidades externas de la institucin educativa. El diagnstico estratgico se plasmar utilizando herramientas de anlisis estratgico como la matriz de anlisis FODA o rbol de problemas, entre otros, que posibilitarn sacar conclusiones y por lo tanto, establecer los problemas. Es importante sealar que los problemas surgirn principalmente del anlisis de las debilidades de la institucin educativa; sin embargo, pueden considerarse como otra fuente de problemas a las amenazas de la organizacin que generalmente no pueden ser manejadas o atacadas, de ah su relativa importancia.

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a. Por qu es importante el diagnstico en la institucin educativa? El diagnstico es de suma importancia porque explica la realidad educativa de la institucin, vista en su conjunto en interaccin dinmica con su medio y focaliza la atencin en el proceso pedaggico. Sirve de base para tomar decisiones relacionadas con acciones concretas, tales como definir polticas, objetivos, proponer nuevos planes, programas y proyectos. Justifica y fundamenta los cambios o mejoras a realizar para resolver los problemas identificados. A travs del diagnstico se fundamenta la elaboracin coherente de los distintos componentes del proceso educativo institucional. Ayuda a contestar esta pregunta: qu situaciones sern posibles transformar para lograr la visin teniendo en cuenta las potencialidades y limitaciones de la institucin educativa? Existen muchos insumos que se encuentren en la institucin educativa y que pueden utilizar como fuente para su elaboracin: nminas de matrcula, actas de evaluacin, estadsticas anuales de la institucin educativa, ficha nica de matrcula, programacin anual, informe de gestin, plan anual de trabajo entre otros. b. Pasos a seguir para la elaboracin del diagnstico Hay que recordar que la informacin que se recoja en el diagnstico tiene que estar en funcin de la misin y la visin que se propone para la educacin educativa. Por ejemplo: a. b. c. d. Datos de identificacin de la institucin educativa (ubicacin, direccin, etc.). Descripcin del entorno (tipo de comunidad, instituciones de la localidad). Caractersticas socio econmicas de las familias. Funcionamiento del rea pedaggica. Ejecucin de los programas curriculares de los diferentes niveles. Enfoques de aprendizaje, metodologa de aprendizaje enseanza. Caractersticas de los alumnos (capacidades, habilidades, estilos de aprendizaje, ritmo de aprendizaje, entre otros). Desempeo docente. Porcentaje de promovidos y desaprobados por grados y reas. Evaluacin del educando, tipos, instrumentos. Ejecucin del calendario cvico escolar.

e. Funcionamiento del rea institucional. Instrumentos de gestin: Proyecto Educativo Institucional, Proyecto Curricular Institucional, Plan Anual de Trabajo, Reglamento Interno, Informe de Gestin. Liderazgo del director (ascendencia, asertividad, manejo de conflictos, toma de decisiones). Clima institucional (empata, relaciones interpersonales, comunicacin). Participacin de los consejos educativos institucionales. Relaciones con los padres de familia, comunidad (alianzas estratgicas con organizaciones sociales de base, relaciones con instituciones, alcaldes, etc.). Apoyo y calidad de los representantes de la comunidad en la tarea educativa.

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f.

Funcionamiento del rea educativa. Recursos: Potencial humano (docentes, personal educativo y de apoyo). Infraestructura (planta fsica, mobiliario y equipos). Financieros (presupuesto). Frecuencia y calidad de la supervisin del director y de las instancias de gestin educativa descentralizada, UGEL y DRE. El cumplimiento de los requerimientos de informacin de las instancias de gestin educativas descentralizadas (estadsticas, matrcula, actas, certificados). De manera detallada y paso por paso se explica en la gua del presente mdulo. (Ver gua de instrumentos de gestin).

C. VALORES Constituye un sistema de creencias, prcticas morales y ticas que predominan en la institucin educativa. Actan como los grandes marcos de referencia que orientan el accionar de la comunidad educativa y definen la posicin de la institucin respecto a las pautas axiolgicas. Para incluir los valores en el trabajo institucional se debe tener en cuenta lo siguiente: Los valores deben estar presentes en la visin y misin ya definidos. La comunidad educativa reflexionar sobre cada uno de los valores (espirituales, sociales, morales) o los principios que regirn el quehacer educativo. Los valores deben estar orientados a la realizacin personal, a la afirmacin hacia al trabajo y a la bsqueda de una adecuada convivencia de los actores educativos. Es decir, deben fomentar una predisposicin de los integrantes de la institucin hacia el logro de la misin y visin. Los valores se operativiza en la propuesta pedaggica (a travs del establecimiento de los perfiles, las actitudes y la orientacin educativa que desarrollan los docentes en el proceso de enseanza aprendizaje), en la propuesta de gestin (a travs del reglamento interno, el clima institucional) y en los instrumentos de gestin. Servirn de base para la toma de decisiones en todos los niveles de la comunidad educativa.

D. LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS Los objetivos estratgicos son los logros que una institucin educativa, teniendo en cuenta su misin y visin, desea alcanzar en un plazo determinado, superando su problemtica actual. Por tanto, son globales pues involucran a toda la comunidad educativa y todas las reas de la gestin (pedaggica, administrativa e institucional). Deben considerar las fortalezas y debilidades institucionales, es decir, deben establecer soluciones a los problemas, carencias y/o necesidades educativas. Se deben redactar describiendo la accin que se desea realizar, identificar al sujeto o beneficiario del objetivo y precisar la estrategia que se utilizar determinando el cmo y cuando lograrlo para facilitar la evaluacin de los mismos. Los objetivos estratgicos deben reunir las siguientes caractersticas: a. Pertinentes: deben referirse a los cambios, modificaciones o efectos que se deben alcanzar en un plazo determinado, a fin de superar los problemas identificados por la institucin en el diagnstico para llegar a realizar la visin enunciada.

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b. Teleolgicos: no deben ser confundidos con los medios para realizarlos ni con las metas estratgicas, puesto que constituyen los logros o resultados a alcanzar. c. Consensuales: en su determinacin debe participar el personal directivo, docente y de servicio de la IE. d. Mensurables: deben permitir su expresin y medicin en trminos concretos para perodos de tiempo especficos, mediante indicadores de gestin y monitoreo. e. Factibles: deben ser propuestos teniendo en cuenta la real potencialidad y los recursos de la IE en el plazo para su logro. No deben ser numerosos priorizando el rea tcnico-pedaggica. f. Flexibles: pueden ser modificables cuando surjan contingencias inesperadas, sin que se pierda su sentido de direccionalidad.

E. PROPUESTA PEDAGGICA Despus de concluido el diagnstico, se pasa a elaborar la propuesta pedaggica, la cual se convierte en el componente organizador que articula y da sentido a todo el quehacer de la institucin educativa. La propuesta pedaggica es el conjunto de definiciones sobre el proceso de aprendizaje en la institucin educativa y los criterios comunes de accin pedaggica expresados en el currculo y su desarrollo. Contiene los fundamentos tericos y metodolgicos sobre los cuales se definen los aspectos tcnicos-pedaggicos de carcter curricular, didctico y evaluativo del proceso de enseanza-aprendizaje. Es el marco de referencia permanente de las acciones que planifica y ejecuta la institucin para mejorar la calidad de los procesos de enseanza-aprendizaje en un contexto especfico, a fin de conseguir cambios significativos en los nios y adolescentes. a. Insumos de la propuesta pedaggica La elaboracin de la propuesta pedaggica requiere de los siguientes insumos: La identidad que comprende la visin de futuro, la misin institucional y los valores. El diagnstico que permite identificar las fortalezas y debilidades (anlisis interno) y las oportunidades y amenazas (anlisis externo). Del diagnstico tenemos que considerar los elementos referidos al aspecto pedaggico; es decir, implica priorizar, las caractersticas, necesidades e intereses de aprendizaje de los alumnos, las expectativas de los docentes, el enfoque didctico, la metodologa, los materiales y otros.

b. Elementos de la propuesta pedaggica Existen diferentes perspectivas en torno a los elementos que conforman la propuesta pedaggica. En nuestro caso hemos considerado a los siguientes elementos:

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Concepciones acerca del aprendizaje y la enseanza. Se debe tener en cuenta los avances de la teora de la educacin y los aportes de la psicologa cognitiva, que propone comprender la estructura mental y sus procesos como factores esenciales en la organizacin del conocimiento que realiza el ser humano en interaccin con su entorno social y natural. Por lo tanto, la concepcin de aprendizaje debe resaltar los siguientes rasgos de los actores (docente y estudiantes): Proceso de construccin y reconstruccin cognitiva y afectiva que realiza el aprendiz. Proceso de integracin y organizacin de los nuevos conocimientos con los saberes previos, lo cual le otorga significatividad al aprendizaje. Su funcionalidad, por cuanto lo aprendido puede ser aplicado en diferentes situaciones. Desarrollo de aptitudes y la adquisicin de estrategias intelectuales. Carcter interpersonal e intrapersonal. Lo que significa que los aprendizajes potenciales (zona de desarrollo prximo) se desarrollan con la intervencin de otras personas (compaeros de aula, docentes, otros). Debe propiciar en los estudiantes el descubrimiento de sus potencialidades y limitaciones en el proceso de aprendizaje. (metacognicin). La concepcin de enseanza debe destacar los siguientes rasgos de los actores (docente y estudiantes): Comunicacin compartida propiciada por el docente para potenciar las operaciones y capacidades del alumno en su aprendizaje. Rol docente como generador de un clima afectivo que sea capaz de compartir, fundamentar y facilitar las comunicaciones entre el conocimiento y el alumno. Dar oportunidades a los estudiantes para el desenvolvimiento de las relaciones interpersonales y el acceso a las manifestaciones culturales en relacin con su entorno social.

Principios psicopedaggicos Se sustentan en la filosofa de la educacin que nos permite absolver las interrogantes: qu tipo de ser humano queremos formar? Qu tipo de alumno debemos formar? Asimismo, se apoya en los aportes tericos de la psicologa cognitiva, cuyos principios pasamos a resaltar: Construccin de los propios aprendizajes. El aprendizaje es un proceso de construccin interno, activo, individual e interactivo con el medio social y natural. Los alumnos para aprender, hacen uso de estructuras lgicas que dependen tanto de los aprendizajes previos como del contexto. Necesidad del desarrollo del lenguaje y del acompaamiento en los aprendizajes. A travs del lenguaje se da la interaccin entre el alumno y el profesor. Verbalizar los pensamientos lleva a reorganizar las ideas y propicia el desarrollo. Significatividad de los aprendizajes que deben ser significativos y esto ser posible si el educando relaciona los conocimientos previos con los nuevos de manera pertinente.

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 Organizacin de los aprendizajes. Las relaciones que se dan entre los diferentes conocimientos se aplican a travs del tiempo y de la oportunidad de aplicarlos en la vida, lo que permite establecer nuevas relaciones entre otros conjuntos de conocimientos. Integralidad de los aprendizajes. Los aprendizajes deben abarcar el desarrollo integral de los nios y las nias y cubrir todas sus mltiples necesidades de aprendizajes. Por ello, se debe promover el aprendizaje de todas las reas del currculo. Principios educacionales La Ley de Educacin N 28044 considera los siguientes principios: tica, equidad, inclusin, calidad, democracia, interculturalidad, conciencia ambiental, creatividad e innovacin. Perfiles ideales de los actores educativos (director, docentes, alumnos) Los perfiles responden a esta pregunta a quin se dirige la accin educativa? Enuncian las caractersticas deseables que deben lograr los alumnos y docentes de la institucin educativa. Los perfiles pueden ser reales o ideales. Reales si presentan rasgos que posee el estudiante que va ser objeto de la intermediacin educativa e ideales si describen las caractersticas que se espera alcanzar al finalizar el programa. Procesos de diversificacin curricular Mediante el cual los documentos curriculares nacionales de los diversos niveles y modalidades educativas son adecuados a las necesidades y caractersticas de la realidad sociocultural y geogrfica de la provincia y el departamento respectivo. Demandas educativas Deben ser adecuadas a las caractersticas socioculturales del medio donde se desenvuelve y responder a las necesidades, proyectos y expectativas de la sociedad a la que sirve. La educacin debe atender tanto las demandas de carcter externo (contexto latinoamericano y mundial) y las demandas de carcter interno, es decir propias de la realidad peruana. Sistema de evaluacin En tanto las instituciones deben aspirar permanentemente a mejorar todos los procesos y resultados que en l se desarrollen, es necesaria la evaluacin de las acciones realizadas a fin de saber si estn respondiendo a las expectativas generales e identificar los avances del aprendizaje de los alumnos. Actualmente, no slo se evala a los alumnos, sino que se extiende a los profesores, al proceso de enseanza-aprendizaje, al contexto educativo y a los procesos de gestin. En esta perspectiva, la evaluacin debe ser conceptualizada como un proceso permanente de obtencin de informacin que permita emitir un juicio de valor y tomar las decisiones necesarias para reorientar y retroalimentar las acciones que propicien el mejoramiento de la calidad de la enseanza-aprendizaje.

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F. PROPUESTA DE GESTIN La propuesta de gestin es uno de los componentes del Proyecto Educativo Institucional. Se refiere a los aspectos de organizacin, administracin y financiamiento que permiten plasmar la propuesta pedaggica. a. Qu es la propuesta de gestin educativa? Es el modelo y estilo de conduccin, organizacin y funcionamiento del centro educativo para el logro de sus objetivos institucionales. Implica un trabajo organizacional que sostiene, dinamiza y operativiza la propuesta pedaggica. Propone modelos de gestin que respondan a la realidad, necesidades, expectativas y recursos del centro educativo. Es pues la aplicacin de las herramientas administrativas para elegir oportunidades respecto a concretar los objetivos previamente definidos de la institucin educativa. b. Cmo construimos la propuesta de gestin? Para formular la propuesta de gestin, debemos tener en cuenta lo siguiente: Recuperar la informacin recogida y sistematizada en la identidad y el diagnstico. De la primera, tomamos la visin y la misin. De la segunda, slo aquellos aspectos vinculados con el rea de gestin: organizacin, clima institucional, procesos de gestin, manejo de personal. Estos elementos constituyen la esencia de la gestin y las necesidades reales de la institucin educativa operativizando de esta manera la propuesta pedaggica. Revisar la normatividad vigente que regula la organizacin y funcionamiento de los centros (Ley de Educacin N 28044, reglamentos, decretos supremos, directivas, entre otros). Explicar los principios bsicos que rigen la organizacin escolar. A continuacin presentamos los ms relevantes: La gestin centrada en los aprendizajes, que permita el proceso de aprendizaje-enseanza se constituya en el ncleo del centro educativo, en la medida que la prestacin de servicio educativo se materializa en el aprendizaje de los alumnos y en el mejoramiento de la calidad educativa. La concepcin del centro educativo como un sistema abierto al aprendizaje que innova permanentemente y responde con eficacia a los cambios en el contexto. Las estructuras participativas de comunicacin horizontal que privilegian la creatividad y el compromiso colectivo entre el personal de la institucin y los miembros de la comunidad educativa. La gestin integradora que supone el establecimiento de vnculos entre los actores que intervienen en el proceso de aprendizaje y los insumos en funcin de los objetivos institucionales. La delegacin de funciones que implica la transferencia de autoridad y responsabilidad a otros, para que ejecuten tareas especficas. c. Determinar la estructura orgnica La institucin educativa es una entidad en la que operan elementos de muy distinto carcter que han de ser ordenados para que la accin de unos no obstaculice la de otros, sino que mutuamente se complementen y refuercen.

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Organizar vale tanto como disponer ordenadamente las partes de un todo. Aplicando esta idea a una institucin educativa, podramos decir que la organizacin es la ordenacin de lo distintos elementos de la instituciones educativas para que todos concurran a la educacin de los estudiantes. La organizacin sirve apropiadamente en tanto precise sus objetivos, metas y alcances. Para organizarnos, necesitamos: Detallar las actividades que se requieren para alcanzar los objetivos y metas del proyecto educativo institucional. Definir las unidades organizativas. Determinar y designar el nmero de cargos necesarios para el cumplimiento de las actividades y funciones previamente establecidas. Definir los niveles de autoridad y responsabilidad en cada unidad y su nivel jerrquico dentro de la estructura.

Retomando lo antes dicho, vemos que el desarrollo del proyecto educativo institucional demanda nuevas necesidades de organizacin y reestructuracin de una institucin educativa. A dems hay que tener en cuenta la necesidad de formar una cultura de participacin, de compromiso y de responsabilidad en la que los docentes deben comprometerse en lo acordado, responsabilizarse de sus funciones y de los resultados de las mismas. d. Estructuras necesarias para llevar a cabo la propuesta de gestin Las estructuras organizativas deben de responder al logro de la propuesta de gestin. Para este fin, existen una variedad de formas de disear la estructura de la organizacin. Aqu presentamos las ms relevantes. T puedes aplicar la que mejor responda a tus necesidades y objetivos planteados, adecuarla o crear una nueva. Estructura lineal o mecanicista Caracterizada por una gran complejidad, mucho formalismo y gran centralizacin. Presenta excesiva diferenciacin horizontal, una red limitada de informacin fuertemente dependiendo de la comunicacin descendente (rdenes del director) y escasa participacin de los miembros de los otros niveles de la organizacin en la toma de decisiones. La estructura mecanicista es sinnima de la organizacin piramidal rgida. Dependen de la autoridad y de la jerarqua bien definidas para canalizar la coordinacin. Para concretar la estructura de la institucin educativa, se utilizan los organigramas que son representaciones grficas simplificadas de la organizacin que adopta la institucin. Es la herramienta de anlisis que se utiliza para informar a los miembros de la institucin educativa, la posicin que ocupan y la relacin que tienen con el resto de la organizacin. Asimismo, proporciona una visin global de la estructura e informa a los usuarios sobre cmo se encuentra organizada la institucin educativa, entre otras aplicaciones. La institucin educativa puede utilizar los siguientes organigramas: Organigrama estructural: informa sobre la estructura orgnica. Organigrama funcional: informa sobre las funciones bsicas de sus rganos.

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Organigrama nominal: informa sobre las personas que laboran en la institucin educativa. Estructura matricial Este modelo es aplicable a aquellas organizaciones escolares de gran divisin del trabajo y desarrollo. Se confirma en tres estamentos: Estudios: integra la planificacin del proyecto curricular de la institucin educativa, como la ejecucin del mismo. Tutora: la tutora es a tiempo completo y no un aadido de la labor de enseanza y aprendizaje. Recursos: los recursos educativos tienen responsables identificados. El modelo permite una especializacin dentro del equipo directivo, de modo que alguno de ellos puedan responsabilizarse por un estamento.

e. Elaboracin de los proyectos estratgicos La gestin institucional debe estar orientada al logro de los objetivos estratgicos, proponiendo acciones pertinentes coherentes con los problemas y/o necesidades reflejadas en el diagnostico. Para ello empezaremos realizando un anlisis sobre cmo conseguir los objetivos estratgicos, es decir, buscar diferentes caminos para el logro de los mismos. Los proyectos propuestos deben ser explcitos en lo referente a la consolidacin de las fortalezas, atacar las debilidades, aprovechar las oportunidades, anticiparse al efecto de las amenazas y deben estar articulados con los objetivos estratgicos. En la formulacin de cada proyecto deben seleccionarse las actividades o acciones que permitirn solucionar y/o satisfacer las necesidades o problemas. Siendo as, se presentarn generalmente los siguientes proyectos: Proyectos de implementacin y equipamiento. Proyectos de mejoramiento. Proyectos productivos. Proyectos de innovacin. Proyectos de construccin y equipamiento escolar, son los proyectos que responden a la carencia, insuficiencia o deficiencia de infraestructura y/o equipamiento educativo (mobiliario, equipos y materiales) necesarios para satisfacer las condiciones de aprendizaje y requerimientos de la enseanza en nuestra institucin educativa. El mejoramiento de la calidad de los aprendizajes est ligado al mejoramiento de las condiciones fsico-ambientales (comodidad y confort fsico, psicolgico y social) en los contextos en los que se desarrolla el proceso de aprendizaje. Proyectos de mejoramiento, existen de dos clases: o De mejoramiento de las condiciones institucionales. Son los proyectos en los cuales implementamos estrategias de gestin que motiven e incentiven la participacin de los diferentes actores educativos, adems de permitir viabilizar la delegacin de funciones, favoreciendo un clima institucional adecuado de trabajo, que refleje la organizacin y axiologa corporativa de la comunidad educativa.

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De mejoramiento de las condiciones de vida y estudio de los alumnos. Son los proyectos que atienden el desarrollo integral y normal de los nios, pberes y adolescentes a travs de acciones de la orientacin educacional y el trabajo con los padres de familia para la prevencin, atencin y derivacin de problemas que requieren tratamiento especializado.

Proyectos productivos. Permitirn a los alumnos ingresar al mundo del trabajo y la produccin, desarrollando competencias laborales, as como lograr los objetivos educativos propuestos en el PEI. Proyectos de innovacin. Son proyectos que generan cambios en el trabajo pedaggico y la organizacin institucional con el fin de buscar mejorar la calidad del servicio educativo mejorando la calidad de los aprendizajes estudiantiles y del desempeo docente

2. EL PROYECTO CURRICULAR INSTITUCIONAL (PCI)

Es el producto del proceso de diversificacin, forma parte de la propuesta pedaggica del PEI y es de alguna manera la materializacin del enfoque curricular, por eso su relacin estrecha con el diseo curricular. Este trabajo se expresa en un documento rector que los maestros conocen como el Diseo Curricular Nacional que siempre ha sido proporcionado por el Ministerio de Educacin y que hoy tenemos la tarea de elaborarlo en nuestro mbito (regin, UGEL, institucin educativa), plasmando en competencias, capacidades y actitudes las necesidades de aprendizaje en base a las demandas particulares de nuestra localidad que no estuvieran contempladas en ella. El PCI, entonces, se convierte en el instrumento de que disponen los profesores para concretar el conjunto de decisiones, en relacin con los diferentes elementos del currculo. Y as permitir a los maestros insertar su responsabilidad y su actuacin didctica dentro de un conjunto ms amplio, posibilitando que la tarea personal en un aula o grupo se articule coherentemente en un marco ms general, de cuya definicin ha sido protagonista. El Proyecto Curricular Institucional busca atender a la poblacin de una institucin educativa y pone nfasis en los siguientes aspectos: Dar una respuesta pertinente a los requerimientos de la poblacin estudiantil que atiende. Presentar una cultura de trabajo integrado en su personal. Atender oportunidades de cambio que demandan los tiempos actuales. Concebir en forma articulada el proceso de gestin pedaggica e institucional.

El PCI debe contribuir a nuevos planteamientos que permitan llevar a cabo una gestin a nivel de institucin educativa, para lo cual se sugiere la organizacin de una institucin alrededor de un proyecto educativo propio, con la correspondiente programacin curricular de aula, con tareas muy precisas para su ejecucin en un tiempo determinado. El Proyecto que se asume como una forma organizada de trabajo pertinente a la institucin educativa y al contexto, el que se determina en conjunto por parte de todos los actores involucrados en el sistema. El PCI nace con la participacin conjunta de los involucrados y la atencin a las demandas sociales, constituyndose en una accin especfica que generalmente es original y nueva, la que se estructura metodolgicamente y progresivamente con la intencin de hacerla realidad en el futuro en forma controlada y eficiente. Se convierte en una ventaja de poder

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tomar medidas oportunas y corregir los errores para asegurar el cumplimiento de la programacin correspondiente. Como indicadores en los que se reflejan las estrategias de accionar de una institucin educativa mediante el PCI, se tienen las siguientes: Capacidad de la institucin para interpretar su misin, ubicndola en el tiempo y espacio correspondientes. Capacidad de establecer criterios de calidad. Lograr identidad para elaborar y gestionar.

El PCI busca consolidad la identidad nacional, regional y local, facilitando la plena participacin de la comunidad en la gestin educativa, la autonoma institucional indispensable para el logro de las metas establecidas y se pueden lograr las siguientes ventajas: El engrandecimiento mutuo del conocimiento de los participantes mediante los aportes en conjunto. La reduccin de conflictos, lograda a travs del desarrollo de la aceptacin y estima entre los miembros del grupo. El crecimiento solidario y responsable de los miembros de la comunidad educativa. La mejora de la calidad de la labor efectuada. El desarrollo de una actitud de superacin, autocrtica y autoanlisis. La orientacin y objetivos comunes.

El impacto a nivel de los docentes se refleja de la manera siguiente: Constituye un factor de unidad integrado a los miembros de un equipo alrededor de una misin que proporciona sentido a su trabajo. Incita a la optimizacin dando una visin de alcance de los objetivos y hace participes a todos de una idea de progreso. Moviliza dando importancia a la accin en un proceso. Potencia las capacidades de las personas hacindolas actuar ms por afinidades y por su participacin que por las rdenes y obligaciones. Refuerza el poder de decisin de la jerarqua mucho ms centrado en aspectos importantes y ms controlados por arbitrajes de expertos. Contribuye a organizar el grupo (se organiza, se prepara, se definen y distribuyen tareas, se prevn las etapas de una actuacin, se adapta, se toman decisiones, se negocia, etc., para realizar acciones de manera ms participativa.

2.1.

Utilidad del PCI El PCI como documento tcnico pedaggico y social tiene las siguientes utilidades: Explicita las intenciones y la prctica educativa, manifestando el enfoque educativo de la institucin educativa. Proporciona al profesorado, alumnos, padres de familia y administrativos la orientacin global de los procesos de aprendizaje y enseanza que se promovern en la IE. Ayuda a tomar decisiones sobre la gestin y coordinacin pedaggica porque: Fija la lnea pedaggica establecida por la IE. Determina el sistema de planificacin y organizacin en las aulas. Es un proyecto de motivacin y cohesin por el proyecto educativo. Facilita el establecimiento de un sistema de evaluacin compartida. Garantiza una continuidad en la lnea pedaggica y educativa.

Facilita la participacin del profesorado porque:

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 Posibilita la coordinacin del trabajo en equipo del ciclo, rea o sesin de aprendizaje. Permite la interdisciplinariedad y el diseo de proyectos globales. Cohesiona y orienta al equipo para revisar y mejorar su accin. Proporciona al alumnado una orientacin y motivacin, al poder conocer el programa global de su proceso educativo. Proporciona informacin a los padres de familia y alumnado sobre cual es su rol en el mejoramiento de la institucin educativa. Posibilita un sistema de control y supervisin institucional a fin de comprobar los procesos y resultados del aprendizaje, puesto que nos proporciona los indicadores bsicos de logro de la calidad de los aprendizaje en la institucin educativa. 2.2. Componentes del PCI Los componentes del PCI deben responder a las siguientes interrogantes: Qu hay que ensear? Cundo hay que ensear? Para qu ensear? Cmo ensear?

Cada una de estas preguntas deben ser respondidas a travs de la definicin o establecimiento de los perfiles, los temas transversales, los ejes curriculares y otros elementos que se encuentran en el DCN, con los cuales debemos priorizar y enriquecer en funcin de las necesidades de aprendizaje de los alumnos. A continuacin se detalla cada una de ellos: a. Los perfiles Traduce las intenciones de la IE con respecto de qu tipo de sujetos de la educacin se desea formar y atender. b. Los temas transversales Son aquellos que se desarrollan transversalmente, y constituyen una respuesta a los problemas detectados en los diversos aspectos de la persona como: el cognitivo, afectivo, motriz y social, promoviendo el desarrollo personal, comunitario, en el mbito local, regional y nacional. c. Las competencias y capacidades El DCN propone un conjunto de competencias, propsitos de grado, capacidades y actitudes que deben ser jerarquizadas en cada nivel educativo de la educacin bsica regular (inicial, primaria y secundaria) en funcin al desarrollo cognitivo y socio cultural de los estudiantes, priorizados en el diagnstico del PEI y viabilizados a travs de objetivos estratgicos de la gestin pedaggica. d. Los contenidos Los contenidos propuestos en el DCN se enriquecen, secuencian y se adecuan a las capacidades que se desarrollarn durante el proceso de aprendizaje, segn las necesidades de aprendizaje identificadas. e. Los lineamientos Es el conjunto de orientaciones que guan el proceso de enseanza aprendizaje, y unifican los esfuerzos de la comunidad educativa para el logro de los objetivos propuestos en el PCI. Lineamientos metodolgicos. Comprenden criterios y opciones bsicas concretas de las estrategias didcticas para el tratamiento de todos o parte de los contenidos de cada rea y ciclo.

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Lineamientos de evaluacin. Prev los procedimientos de evaluacin en las diferentes reas de desarrollo del aprendizaje, precisando el carcter formativo de la evaluacin, el mejoramiento de la labor docente, los momentos, las tcnicas e instrumentos a utilizar. Lineamientos de tutora y orientacin educativa. Establece los criterios que se tomarn en cuenta para contextualizar los objetivos del servicio de tutora y orientacin educativa segn las necesidades socioafectivas y cognitivas.

2.3.

Documentos que concretizan el trabajo pedaggico propuesto en el PCI El PCI, si bien es cierto que se constituye en un instrumento de propuesta pedaggica, a la vez est compuesta por un conjunto de documentos como: a. La programacin de aula. b. Las unidades didcticas: unidades de aprendizaje, proyectos de aprendizaje, los mdulos de aprendizaje, talleres de aprendizaje. c. Los diseos de aprendizaje. 3. EL PLAN ANUAL DE TRABAJO (PAT)

El Plan Anual de Trabajo es una herramienta de planeacin integral. Cumple una funcin de ejecutabilidad del PEI y del PCI. La perspectiva temporal del PAT es de un ao. El Plan Anual de Trabajo es la descripcin y sistematizacin de las actividades para lograr los objetivos anuales, los de mediano plazo y en conjunto los objetivos estratgicos. El PAT posibilita la ejecucin de las propuestas planeadas en el PEI, responde a las necesidades de las organizaciones, propicia la participacin real de los actores educativos, evita la improvisacin, consolida las actividades programadas, establece y determina prioridades en cuanto a actividades y proyectos, finalmente, identifica fuentes de financiamiento. Para el desarrollo de un PAT se requiere trabajo de equipo, dado que el PAT garantiza el uso de los recursos propios, permite contar con un patrn para corregir desviaciones y evaluar el desempeo institucional, adems de aumentar la eficiencia y la eficacia del servicio educativo. Los planes de trabajo (tambin conocidos como planes operativos) se distinguen de los de largo plazo en que se limitan a las actividades especficas que se realizarn en un tiempo mucho ms corto. Estos planes se revisan ocasionalmente para verificar los cambios que ocurren durante la ejecucin de las actividades. La planeacin del trabajo puede lograr los siguientes beneficios: Crear un clima institucional cooperativo. Desarrollar en el personal la creatividad y la participacin en las decisiones. Fomentar la auto y cogestin administrativa y tcnica pedaggica. Asumir una actitud flexible para propiciar los cambios. Aprovechar medios y recursos diversos, pblicos y privados. Utilizar el tiempo eficientemente. El resultado de este proceso es un plan de actividades y tareas a ejecutarse en un periodo determinado y que han sido desarrolladas y aceptadas por las personas que se encargan de llevarlas a cabo. 3.1. Bases legales a considerar en el PAT La elaboracin del Plan Anual de Trabajo se fundamenta en las siguientes bases legales:

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Constitucin Poltica del Per Ley General de Educacin N 28044 D.S. N 007-2001-ED R.M. N 710-2005-ED D.S. N 09-2005-ED

Segn la R.M. N 710-2005 ED, el Plan Anual de Trabajo es un instrumento de gestin derivado del PEI de la institucin educativa cuya vigencia es de un ao. Concreta los objetivos estratgicos del PEI en objetivos anuales o de corto plazo. 3.2. Sus componentes son: Los objetivos y resultados a lograr en el ao escolar; metas, actividades, presupuesto, monitoreo, supervisin y evaluacin. En el caso de las instituciones educativas unidocentes y polidocentes multigrado que conforman la red educativa, cada uno de ellos elabora y presenta su respectivo Plan Anual de Trabajo. En el Plan Anual de Trabajo considera los objetivos, las metas, las actividades, el presupuesto, el monitoreo, la supervisin y evaluacin determinado por la institucin educativa, debiendo adems considerarse todas las actividades extracurriculares en las que participaran durante el ao tales como concursos, desfiles, etc., lo cual ser comunicado a la instancia intermedia de gestin correspondiente. Las actividades planificadas y programadas deben ser las ms significativas e importantes para la formacin integral de los estudiantes, deben tambin responder a las necesidades del contexto institucional, evitar la prdida de horas efectivas de clase y asegurar el uso adecuado de recursos materiales y financieros. El Plan Anual de Trabajo es aprobado por Resolucin Directoral emitida por el Director de la institucin educativa. La evaluacin del PAT es en funcin al cumplimiento de los objetivos, metas, actividades, presupuesto y financiamiento, que debe ser coherente con la visin, la misin, los valores y los objetivos estratgicos previstos en el Proyecto Educativo Institucional y su articulacin con los otros instrumentos de gestin. El Consejo Educativo Institucional participa en la evaluacin, promoviendo la transparencia de la gestin y su difusin. Cada Institucin Educativa o Programa Educativo tiene un slo PAT que debe ser evaluado peridicamente en su operatividad para su reajuste pertinente. 3.3. Objetivos generales del PAT Organizar el conjunto de actividades y/o proyectos en funcin a los objetivos y metas programadas segn su prioridad e impacto. Mejorar la eficiencia mediante la racionalizacin y mejor uso de los recursos y participacin activa de los actores educativos. Compartir una visin anticipada y satisfactoria de la situacin educativa que deseamos alcanzar al finalizar el ao. Monitorear, supervisar y evaluar los resultados a corto plazo y de manera permanente. Lograr la autonoma de la IE. Identificar las fuentes de financiamiento para el cumplimiento de las acciones programadas. Transformar y mejorar la calidad educativa.

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3.4.

Cundo elaboramos el PAT? Es recomendable elaborar el PAT al final de cada ao lectivo para el siguiente ao acadmico, inmediatamente despus de la evaluacin institucional. Este criterio se asume por las siguientes razones: Al hacer la evaluacin institucional estn presentes todos los miembros de la comunidad educativa. Tenemos informacin fresca que nos servir de insumo para la evaluacin diagnstica y la adecuada toma de decisiones. Empezaremos el siguiente ao con un plan definido, para cuyo logro se van a realizar acciones, incluso, durante los meses de vacaciones escolares.

3.5.

Secuencia de elaboracin del PAT El Plan Anual de Trabajo hace posible que las propuestas planteadas en el Proyecto Educativo Institucional se hagan realidad progresivamente. Contiene los objetivos pedaggicos y de gestin que debe alcanzar el establecimiento en el plazo de un ao. En este sentido, podemos afirmar que se trata de un plan operativo.

3.6.

Determinacin de las reas Cada institucin educativa integra un conjunto de reas, y todas ellas tienen que funcionar armnicamente. Por tal razn, se ha establecido algunas reas a manera de sugerencia, donde se va identificar nuestro foco de atencin. rea de administracin y gestin de los servicios educativos. rea de diversificacin, programacin e implementacin curricular. rea de supervisin educativa. rea de capacitacin docente. rea de promocin estudiantil. rea de promocin educativa. rea de conservacin y mejoramiento de la infraestructura.

3.7.

Diagnstico educativo El diagnstico es la primera etapa de la planificacin. En este sentido resulta pertinente realizar anlisis de las reas anteriormente seleccionadas. Los caminos y la metodologa asumida para el desarrollo del diagnstico, estn definidos por cada institucin educativa. A manera de sugerencia proponemos que se desarrolle a travs de la matriz FODA y/o el rbol de problemas. a. Insumos para el diagnstico Nmina de matrcula. Actas de evaluacin. Las estadsticas anuales. La ficha de matrcula. La programacin anual. La memoria de gestin. b. Tcnicas e instrumentos para el diagnstico
TECNICA INSTRUMENTOS DESCRIPCIN Y APLICACIN

Investigacin documental

Es la revisin de documentos o datos de archivos, permite recoger informacin relacionada con la historia, organizacin e Gua de anlisis de implementacin del centro educativo y de otras instituciones. documentos Sirve como referente para evaluar la mejora continua del centro. Es valiosa cuando necesitamos datos especficos; por ejemplo,

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Encuesta

Observacin

Entrevistas estructuradas o semi estructuradas

Focus group

al requerir informacin estadstica como porcentaje de alumnado aprobado en alguna rea, nmero de matriculados, retirados, currculo, entre otros. Es una tcnica vlida para recoger de manera rpida y abundante la informacin de los distintos sectores. Consiste en la formulacin de preguntas a muchas personas a fin de generalizar las informaciones para un colectivo mayor. La Cuestionario dificultad de la cantidad de personas puede resolverse aplicndolo a una muestra representativa de profesores, padres o alumnos. Como las contestaciones suelen ser cerradas, es conveniente utilizar otras tcnicas que complementen dicha informacin. La observacin es una tcnica que consiste en mirar atentamente, registrando lo que sucede para luego interpretar y Gua de observacin de la explicar el fenmeno observado. Se utiliza una gua que la orienta, sirve para verificar datos obtenidos a travs de otras realidad tcnicas e instrumentos. La observacin utiliza la lista de cotejo que son guas de observacin o verificacin de presencia o ausencia de un Lista de cotejo hecho o situacin. Se hace un listado de datos observables y luego se registra en la lista si el dato aparece o no. Se realizan cuando necesitamos obtener informacin directamente, cara a cara. Es de aplicacin individual a travs de preguntas ya establecidas (semiestructurada). La informacin se puede registrar a travs de la grabacin, previa autorizacin de la persona entrevistada o anotaciones de Gua de entrevista palabras o frases clave durante y al final de la conversacin. Es til para profundizar o matizar en determinados aspectos aparecidos en los cuestionarios aunque tambin puede utilizarse como primeros instrumentos para sondear los aspectos que se deberan seleccionar. Se aplica cuando queremos obtener informacin desde varios puntos de vista, a partir de la discusin sobre el tema que Gua de preguntas investigamos. Preparamos preguntas gua para generar la claves discusin y la orientamos hacia contenidos que nos puedan ofrecer la informacin requerida. Se aplica con grupos pequeos de 7 a 12 personas aproximadamente.

3.8.

Definicin de objetivos estratgicos Sobre la base del diagnstico de las reas determinadas, se formulan objetivos estratgicos. Un objetivo estratgico es un propsito que se desea lograr en un plazo determinado (un ao), las cuales deben estar plasmadas en el PAT.

3.9.

Esquema del Plan Anual de Trabajo No existe una imposicin del esquema de presentacin del Plan Anual de Trabajo, depende mucho de la creatividad y las caractersticas propias de cada institucin educativa y el equipo de trabajo. Sin embargo, en nuestro mbito local de nuestras instituciones educativas se asume un esquema sugerido por la Directiva N 008-2005 UGEL Huancayo, y que integra los siguientes elementos:

PLAN ANUAL DE TRABAJO CARTULA PRESENTACIN 1. Datos generales de la institucin educativa 2. Evaluacin diagnstica: necesidades y prioridades 3. Objetivos estratgicos anuales - rea institucional - rea pedaggica

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- rea administrativa 4. Metas 5. Programa de actividades/acciones - Actividades/acciones del rea institucional - Actividades/acciones del rea pedaggica - Actividades/acciones del rea administrativa 6. Proyectos de innovacin 7. Presupuesto 8. Plan de evaluacin La elaboracin del PAT con cada uno de sus pasos respectivos de detalla en la Gua N 01 sobre instrumentos de gestin educativa PEI, PCI, PIE, PAT, RI, IGA.

4. EL PROYECTO DE INNOVACIN EDUCATIVA (PIE)

4.1.

Qu es un proyecto de innovacin? Es una propuesta de cambio, que tiene por finalidad lograr mejoras cualitativas y cuantitativas en la prctica pedaggica, mediante la participacin activa de todos los miembros de la comunidad educativa y su entorno social.

4.2.

Qu requisitos debe reunir un proyecto para organizar su efectividad? Para la ejecucin exitosa de todo proyecto, independientemente del rea en que se desarrolla, tres requisitos son fundamentales. Sin la concurrencia de estas tres condiciones, el proyecto puede sufrir serios reveses en su aplicacin: Factibilidad social: se refiere al nivel de aceptacin y compromiso de los beneficiarios y de los conductores para llevar adelante el proyecto. El Proyecto puede verse seriamente limitado o entrampado en su ejecucin si no goza de la aceptacin de los beneficiarios y si no conquistan la voluntad y compromiso de sus actores principales. De all la importancia de un serio proceso de sensibilizacin, motivacin, persuasin e involucramiento de los actores, desde el inicio (formulacin del proyecto) y a la largo de su ejecucin. Factibilidad tcnica: se refiere a la debida consistencia y posibilidad de realizacin exitosa del proyecto, lo que comprende la adecuada formulacin del proyecto y que cuenta con objetivos y metas alcanzables. La factibilidad tcnica tambin implica la necesidad de contar con el talento humano que pueda acompaar la aplicacin del proyecto en todas sus fases (formulacin, ejecucin, evaluacin y sistematizacin).

4.3.

Factibilidad econmica: se refiere al respaldo econmico que permite la viabilidad del proyecto, es decir asegurar las fuentes de financiamiento que posibiliten realizar la innovacin. Caractersticas del proyecto de innovacin Son los siguientes: Parte de un proceso de reflexin colectiva acerca de los problemas pedaggicos ms importantes de la institucin educativa. Est orientado al mejoramiento de la calidad educativa y al desarrollo de las personas involucradas, logrando el fortalecimiento de la capacidad de auto gestin pedaggica e institucional. Da respuesta a las necesidades prioritarias de la institucin educativa en los mbitos de gestin pedaggica e institucional.

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4.4.

Est articulado al desarrollo institucional (ideario, valores, objetivos estratgicos, etc.). Para mejorar los procesos de gestin. Tiene objetivos claros y precisos, factibles de alcanzar, medir y verificar. Propone nuevas estrategias para enfrentar la problemtica seleccionada. Es producto de un trabajo en equipo, con la participacin activa y el compromiso de todos los actores de la comunidad educativa (directivos, docentes, administrativos, alumnos y padres de familia), quienes se deben incorporar desde el proceso de reflexin, elaboracin, ejecucin y evaluacin del mismo. Es sostenible en el tiempo. Una vez finalizada la fase experimental debe garantizarse su continuidad. Moviliza a la comunidad externa de la institucin educativa, estableciendo redes de trabajo cooperativo en relacin con el objetivo del proyecto. Contextualiza el problema educativo considerando las caractersticas propias de la institucin. Propicia que la evaluacin est planteada desde el inicio del proyecto y que sta debe desarrollarse de manera permanente, a lo largo de todas las fases del proceso.

Ciclo del proyecto de innovacin El ciclo de un proyecto de innovacin educativa consta de las siguientes etapas: a. Planificacin: consiste en la formulacin de los objetivos del proyecto innovador y la definicin de las actividades para conseguirlos. En esta etapa se deben evaluar los posibles riesgos, ya que de no hacerlo se pueden poner en peligro los objetivos del proyecto. b. Aplicacin: en esta etapa es fundamental estar atento a los cambio en el contexto del proyecto, ya que ste influye en los objetivos. La aplicacin no puede ser inflexible. Adems, tras la fase de planificacin, puede surgir inquietudes individuales que contribuyan al cambio de ruta, es fundamental distinguir si las inquietudes son justificadas o no. c. Monitoreo: en esta etapa hay que preguntarse: estamos en la direccin correcta para conseguir los objetivos planeados?. Se deben comparar los objetivos alcanzados (estado actual) con los trazados (planificacin). Si la diferencia es grande, se deben efectuar las medidas correctivas. El monitoreo debe permitir corregir el rumbo en el debido tiempo. d. Evaluacin: se realizan durante todo el ciclo del proyecto; aqu cabe preguntarse si el proyecto est funcionando satisfactoriamente, si estamos consiguiendo lograr los objetivos propuestos, qu cambios cualitativos y cuantitativos ha producido la innovacin. La evaluacin formula conclusiones acerca de lo observado a una escala mayor, aspectos tales como el diseo del proyecto y sus impactos previstos e imprevistos. Para ello se vale del resultado y del informe de los monitoreos realizados. 5. EL REGLAMENTO INTERNO (RI)

Es el instrumento de gestin administrativa que regula el funcionamiento de la institucin educativa en el marco del PEI, en relacin con los otros instrumentos de planeamiento y las normas oficiales vigentes. Es un documento que define las normas, funciones y procedimientos que regulan el funcionamiento de la institucin educativa. En l se establecen los derechos y deberes del personal, los criterios de administracin y el manejo de recursos, el desarrollo de las

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actividades acadmicas y administrativas, el rgimen econmico y disciplinario, entre otros. Es elaborado bajo la conduccin del director de la institucin educativa con la participacin y aporte de los docentes y el personal administrativo. 5.1. Importancia del Reglamento Interno El reglamento interno garantiza el buen funcionamiento de la institucin educativa. Informa al personal sobre sus derechos, obligaciones y responsabilidades y define mbitos de competencia de los miembros de la comunidad educativa. Establece pautas, criterios y procedimientos para el funcionamiento, desempeo e interaccin de los miembros de la comunidad educativa. 5.2. Objetivos del Reglamento Interno 5.3. Responder a una necesidad organizativa. Indicar el funcionamiento de la institucin educativa. Establecer normas. Propiciar actitud responsable de los agentes educativos. Constituirse en un instrumento aplicativo y funcional. Establecer los mecanismos de los procesos bsicos de la institucin pblica.

Criterios para elaborar el Reglamento Interno Para la elaboracin del RI se debe tener presente las siguientes recomendaciones: Que sea compatible con la Constitucin Poltica, los derechos humanos y los derechos del nio y del adolescente. Debe tener un carcter consensual, democrtico, no excluyente, equitativo. Su redaccin debe ser claro y no ambiguo. No debe entrar en contradiccin con otras normas del sector educacin. Debe ser conocido por la comunidad educativa. Debe ser compatible con el PEI. Las medidas disciplinarias deben ser proporcionales con el tipo de faltas.

5.4.

Qu permite el Reglamento Interno a la comunidad educativa? Dinamizar las actividades significativas que agregan valor a la institucin educativa, sin llegar a normativa de tipo burocrtico, ms bien cuidando especialmente las relaciones humanas a travs de reglas, normas y procedimientos participativos. Coordinar el funcionamiento de la estructura orgnica, desde los equipos docentes, reas, secciones, unidades, direcciones, de diverso rango, poniendo nfasis en el estilo convivencial y en la interaccin y no en la disciplina meramente externa. Mejorar las relaciones entre los actores educativos, conformando un clima organizacional adecuado a los desempeos profesionales y comunales, de modo que los eventuales conflictos se resuelvan mediante las relaciones personales y en caso extremo en los rganos colectivos de participacin.

5.5.

Estructura del Reglamento Interno: La informacin que debe tener en cuenta y debe contener el reglamento interno son los siguientes: Finalidad Bases legales Alcances Objetivos

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Estructura orgnica Funciones generales Organizacin del ao lectivo Inicio y trmino del ao escolar

CAPTULO I De los derechos de los servidores CAPTULO II De las prohibiciones y obligaciones CAPTULO III De las faltas, sanciones y estmulos CAPTULO IV Del control de asistencia y permanencia de personal CAPTULO V Del registro y control de asistencia CAPTULO VI De las tardanzas e inasistencias CAPTULO VIII De las licencias, permisos y comisin de servicios CAPTULO IX De las relaciones sociales y usos de los bienes, enseres y equipos CAPTULO X Disposiciones complementarias CAPTULO XI Rgimen administrativo Cuadro de asignacin de personal CAP Estructural CAP Nominal 5.6. Consideraciones normativas para la elaboracin del Reglamento Interno a. Del reglamento interno y las disposiciones generales.- Comprende la fundamentacin del RI enmarcado en el PEI de la IE y la disposiciones legales que la sustentan. b. De la institucin educativa, creacin, fines, objetivos, funciones generales y estructura orgnica.- Lo constituye la creacin de la IE los niveles que la integran el ideario o lema institucional, la UGEL a la que pertenece, direccin y estructura orgnica. c. De las funciones especficas de los rganos miembros que lo integran.Establece las funciones de la IE, el cuerpo directivo y los trabajadores docentes y administrativos y los otros rganos que lo integran. d. De la organizacin del trabajo educativo.- Regula la ejecucin del PEI, el PAT, el PCI, las UUDD y sesiones de aprendizaje. e. De la organizacin del trabajo administrativo.- Establece el control de asistencia de los docentes, administrativos y directivos. El cuadro de horas y el plan de estudios. f. Del funcionamiento de la institucin educativa.- Indica el horario del servicio de la IE para los alumnos, padres de familia, personal docente, administrativos y directivos.

g. De la matrcula, evaluacin y certificacin.- Indica los requisitos y tratamiento a la ratificacin de la matrcula, traslados, normas de proceso de evaluacin y la certificacin. h. De los derechos, atribuciones, prohibiciones, estmulos, faltas y sanciones del personal.- Norma los deberes, derechos y atribuciones personal directivo, docente y

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administrativo, as como las prohibiciones a la que se sujetan de las sanciones y estmulos.

6. EL INFORME DE GESTIN ANUAL (IGA)

El Informe de Gestin Anual (IGA) es el resultado del proceso de autoevaluacin de la gestin de la institucin educativo, en base a la ejecucin del PAT, RI y los proyectos de mejoramiento o innovacin en el contexto del PEI. Es un proceso de anlisis que llevan a cabo los miembros de una institucin educativa sobre los aspectos de gestin pedaggica, institucional y administrativo con la finalidad de detectar sus fortalezas y debilidades. El Informe de Gestin Anual nos permite plantear los cambios, ajustes, rectificaciones o innovaciones necesarias de acuerdo con la realidad particular de cada institucin. 6.1. Importancia del IGA: El IGA es fundamental porque establece e identifica los siguientes aspectos: a. b. c. d. 6.2. El nivel de logro de las actividades programadas. El uso de los recursos. Las dificultades encontradas. Las medidas correctivas adoptadas.

Objetivos del IGA: a. Orientar al personal directivo, jerrquico y docentes en la correcta elaboracin de los documentos oficiales de finalizacin del ao escolar. b. Promover una cultura de mejoramiento continuo de los aprendizajes y capacidades de gestin de la I.E. c. Identificar las fortalezas y debilidades para brindar un servicio educativo con calidad y equidad.

6.3.

Bases legales que deben considerar para elaborar el IGA: a. Carta Magna: Constitucin Poltica del Per.

b. Ley de Educacin: Ley General de Educacin N 28044, modificado por Ley N 28123 y 28302. Decretos Supremos: D.S. N 025-2001-ED Tutora y Prevencin. D.S. N 013-2004-ED Reglamento de Educacin Bsica Regular. D.S. N 007-2001-ED Normas para la Gestin y Desarrollo de las Actividades en los Centros y Programas Educativos. D.S. N 015-2002-ED Reglamento de Organizacin y Funciones de las Direcciones Regionales y Unidades de Gestin Educativa Local. D.S. N 009-2005-ED Aprueba Reglamento de Gestin del Sistema Educativo. D.S. N 006-2004-ED Lineamientos de Poltica Educativa 2004-2006. D.S. N 029-2003-ED Lineamientos del Programa Nacional de Emergencia Educativa 2004. D.S. N 067-2001-ED Se crea el Proyecto Huascarn.

c.

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d. Resoluciones Ministeriales: R.M. N 234-2005-ED. Aprueba la Directiva N 004-VMGP-2005 Evaluacin de los aprendizajes de los estudiantes en la Educacin Bsica Regular. R.M. N 0596-2004-ED. Precisa documentos obligatorios que las Direcciones Regionales de Educacin y las Direcciones de las Unidades de Gestin Educativa Local deben exigir a directores de instituciones educativas pblicas y privadas. R.M. N 0379-2005-ED. Aprueba la Directiva N 96-2005-ME/SPE/OFIN Implementacin y Monitoreo del Sistema de Informacin de Apoyo a la Gestin de la Institucin Educativa (Sistema del Educando Versin 1.2.5. R.M. N 068-2005-ED. DCN de la Educacin Bsica Regular y el inicio del proceso de articulacin. R.M. N 048-2005-ED. Orientaciones y Normas Nacionales para la Gestin en las Instituciones de Educacin Bsica y Educacin Tcnico Productiva 2005. R.M. N 1225-85.ED. Normas sobre determinacin de los cinco estudiantes que han obtenido los ms altos promedios generales al concluir la Educacin Secundaria. R.M. N 0387-2005-ED. Aprueba modificatoria de la Directiva N 004-VMGP2005 Evaluacin de los aprendizajes de los estudiantes en la Educacin Bsica Regular.

e. Resoluciones Viceministeriales: R.V.M. N 077-84-ED. Normas de Evaluacin para Secundaria de Menores. R.V.M. N 013-2003-ED. Aprobacin y Autorizacin de Ficha, Nmina, Actas y Certificados segn el nivel y/o modalidad. R.V.M. N 010-96-ED. Normas para el Desarrollo del Programa de Recuperacin Acadmica en los Centros y Programas Educativos Estatales y Privados de Educacin Secundaria de Menores.

f.

Resoluciones Directorales: R.D. N 128-2005-ED. Aprueba la Directiva N 068-2005-DINESST Orientaciones para la Implementacin del Sistema del Banco del Libro de Educacin Secundaria. R.D. N 032-2005-ED. Aprueba la Directiva N 031-DINESST-UDCRES-2005 Orientaciones para la Generalizacin del rea de Educacin para el Trabajo.

g. Directivas: Directiva N 017-VMGP-2004. Orientaciones Pedaggicas para Desarrollar el Plan de Emergencia Educativa 2004. Directiva N 074-VMGP-2004. Orientaciones de Gestin Institucional para Atender la Emergencia Educativa 2004. Directiva N 016-2004-VMGP-2004. Normas para supervisar el desarrollo de horas efectivas del trabajo escolar del personal docente en instituciones educativas pblicas.

6.4.

Disposiciones generales para el IGA Entre ellas tenemos: a. La programacin de la clausura del ao escolar, se programar teniendo en consideracin la fecha de inicio de las labores pedaggicas, calendarizacin de cada institucin educativa y habiendo cumplido real y efectivamente las 38 semanas de labores pedaggicas (900 horas en Nivel Inicial, 1100 en Educacin Primaria y 1200 en Educacin Secundaria) efectivas de dictado de clases como mnimo, conforme indica la R.M. N 048-2005-ED.

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b. Los directores de las instituciones educativas pblicas y privadas de Educacin Bsica Regular (Inicial, Primaria y Secundaria) presentarn el informe ejecutivo de gestin anual consolidado a la UGEL el mismo que debe comprender aspectos sustantivos de gestin pedaggica, institucional y administrativo. Este informe servir de base para la formulacin y actualizacin de los documentos de gestin del ao siguiente. c. Los criterios de calificacin y aprobacin del grado estn regulados para Educacin Bsica Regular (Inicial, Primaria y Secundaria) en la R.M. N 234-2005-ED. Aprueba la Directiva N 004-VMGP-2005.

d. Los docentes de las instituciones educativas pblicas, en coordinacin con los padres de familia de la seccin a su cargo, velarn por la devolucin de los textos escolares entregado a los estudiantes al inicio del ao, para garantizar su cuidado y conservacin de los mdulos de biblioteca y de todos aquellos materiales bibliogrficos, audiovisuales, informticos disponibles que contribuyen al logro de los aprendizajes. e. La instituciones educativas privadas organizan y conducen la gestin educativa con arreglo a la Ley General de Educacin N 28044, as como Ley de los Centros Educativos Privados N 26549, Ley de Proteccin a la Economa Familiar N 27665 y el D.S. N 005-2002-ED. No obstante se sujetarn a las normas y orientaciones establecidas para la entrega de la informacin final de los aprendizajes de los estudiantes a las UGELS. f. Los directores de las instituciones educativas focalizadas en la Emergencia Educativa elevarn a la UGEL el informe de la aplicacin de las propuestas pedaggicas del Programa de Emergencia Educativa desde su incorporacin al Proyecto Curricular de la Institucin Educativa PCIE y su desarrollo en las Unidades Didcticas.

g. Las UGELs elevarn el informe ejecutivo de gestin pedaggica e institucional anual a la DREJ. 6.5. Disposiciones especficas 6.5.1. Para el nivel de educacin inicial a. Documentos que deben entregar: Actas de evaluacin. Nmina del estado nutricional. Hoja de resumen del estado nutricional a nivel de IE. Resumen estadstico - metas de atencin de estudiantes. Resumen estadstico evaluacin de los aprendizajes. Informe del programa de Kidsmart. Informe del programa de alimentacin escolar en base a la directiva. Informe sobre el nmero de computadoras. Informe sobre las necesidades de capacitacin. 6.5.2. Para el nivel de educacin primaria a. Documentos que deben entregar: Los docentes de aula debern entregar a la direccin de las I.E.: Registro de evaluacin. Informe de progreso. Actas consolidadas de evaluacin integral debidamente rellenadas. Los directores de las I.E. debern entregar:

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A la UGEL: Actas consolidadas de evaluacin integral debidamente rellenadas. A los padres de familia: Informe de progreso y certificados de estudios en forma gratuita de los estudiantes, para que aprecien los logros, dificultades y progresos de aprendizajes de los educandos. 6.5.3. Para el nivel de educacin secundaria a. Documentos que deben entregar: Los docentes de aula debern entregar a la direccin de las I.E.: Registro de evaluacin. Informe de progreso. Actas consolidadas de evaluacin integral debidamente rellenadas. Informe de gestin pedaggica. Los directores de las I.E. debern entregar: A la UGEL: Actas oficiales de calificativos rellenadas. Acta con la relacin de los diez primeros estudiantes que han culminado la Educacin Secundaria de Menores y Adultos, en orden de mrito, con los certificados promocionales de los cinco primeros estudiantes. R.M. N 1225-85-ED. A los Padres de Familia: Informes de progreso y certificados de estudios en forma gratuita de los estudiantes, para que aprecien los logros, dificultades y progresos de aprendizajes de los educandos. 6.6. Aspectos generales a considerar en un informe de gestin de una institucin educativa 6.6.1. Informe de gestin pedaggica Contiene los siguientes aspectos elementales:

a. Aspecto curricular Modalidades y formas del sistema educativo. Plan de estudios. Organizacin del ao lectivo (calendarizacin del ao escolar). Vacante de matrcula para estudiantes con necesidades educativas especiales. Aspectos pedaggicos generales. Diversificacin curricular.

b. Dimensin estrategia metodolgica, medios y materiales educativos Educacin para el trabajo Procesos pedaggicos (aprendizaje-enseanza).

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Proyecto Huascarn. Programa de educacin en reas rurales Formacin en servicio. Textos y materiales.

c. Dimensin evaluacin de los aprendizajes Evaluacin de los aprendizajes. Redes: redes de desarrollo curricular, redes de gestin educativa, crculos de mejoramiento. Educacin a distancia.

d. Dimensin tutora 6.6.2. Tutora y orientacin educacional (convivencia y disciplina escolar). Promocin de cultura, educacin fsica, arte y deporte. Equidad de gnero. Aspectos pedaggicos transversales. Educacin ambiental.

El informe de gestin institucional Contiene los siguientes aspectos elementales: a. Lineamientos de poltica educativa institucional Autonoma Institucional. Liderazgo y tica en la gestin institucional. Instrumentos de gestin educativa: PEI, PAT, PIN, RI, IEGA.

b. Clima institucional Jornadas espirituales. Eventos acadmicos, culturales y sociales. Medios y canales de comunicacin personalizados entre los estamentos de la comunidad educativa. Informe econmico con transparencia.

c. Supervisin y monitoreo Evidenciar el cambio en la labor docente. Comunicacin horizontal y de asesoramiento. Promocin de la produccin intelectual. Estimular el trabajo docente.

d. Infraestructura Construcciones y nuevas construcciones. Implementar mobiliarios funcionales y tiles para el trabajo en equipo. Implementar las oficinas de las diversas reas. Limpieza, mantenimiento y conservacin. Mdulos de atencin para PP. FF., servicio de psicopedagoga, asistencia social y tutora, centro de cmputo.

e. Proyeccin educativa comunal Eventos culturales, sociales y recreativos dirigidos a la poblacin. Coordinaciones intersectorial. La I.E. y la cooperacin internacional.

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 6.6.3.

Campaas contra los centros de corrupcin. Acciones de ayuda solidaria.

Informe de gestin administrativa Contiene los siguientes aspectos elementales: a. Lineamientos de poltica educativa administrativa Precisar los lineamientos de poltica educativa a partir de los instrumentos de gestin educativa: PEI, PAT, PIN, RI, IEGA. Difusin el RIN, MOF de la institucin educativa.

b. Programacin de actividades Organizar acciones de diversas ndoles, como programas de emergencia educativa. Eventos acadmicos, culturales.

c. Racionalizacin y contrato de personal 6.7. Biblioteca Servicios Laboratorios

Quines lo elaboran? El IGA deber ser elaborado por el personal directivo de la IE con opinin del consejo educativo institucional y aprobado por el director mediante una resolucin directoral.

6.8. Quines deben realizar la evaluacin externa de la IE.? La evaluacin externa de la IE lo ejecutan las direcciones regionales de educacin y las UGELs, tomando como insumo una muestra de los informes de la gestin anual de las instituciones educativas.

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SLABO PRESENTACIN PRIMERA UNIDAD PLANEAMIENTO ESTRATGICO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. Planeamiento estratgico Importancia del planeamiento estratgico Objetivos del planeamiento estratgico Ventajas del planeamiento estratgico Elementos del planeamiento estratgico Punto de partida: para tener en cuenta la naturaleza y el carcter de la institucin educativa Definicin y formulacin de la visin institucional 15 puntos que justifican la creacin de la visin Definicin y formulacin de la misin institucional Descripcin de la misin educativa institucional Criterios para evaluar la misin Objetivos estratgicos Delimitacin de objetivos y metas estratgicas Criterios para la redaccin de los objetivos estratgicos Insumos bsicos para la formulacin de los objetivos estratgicos Viabilidad de los objetivos estratgicos Escala de decisiones para priorizar los objetivos estratgicos Marco conceptual para el diseo de estrategias Guas para pensar en estrategias Estrategias para superar las restricciones de recursos segn Hamel y Parlad Diseo de estrategias Enfoques y tipos de estrategias Caminos para definir estrategias Tipos de estrategias para la institucin Soportes para implementar de las estrategias Construccin y formulacin de indicadores Principios de gestin en el seguimiento, monitoreo y evaluacin En el seguimiento En el monitoreo En la evaluacin SEGUNDA UNIDAD INSTRUMENTOS DE GESTIN PEI, PCI, PIE, PAT, RI, IGA I. 1. 2. 3. Los instrumentos de gestin El proyecto educativo institucional (PEI) El proyecto curricular institucional (PCI) El plan anual de trabajo (PAT) 34 34 46 49 09 11 11 11 12 13 13 15 15 17 17 18 18 19 19 20 21 23 23 24 24 26 28 28 28 29 30 31 31 33

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4. El proyecto de innovacin educativa (PIE) 5. El reglamento interno (RI) 6. El informe de gestin anual (IGA)

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