Fiche pratique

tlchargement en format pdf

Edition du

Principes 1- la mesure de la qualit est indispensable : La qualit est difficile mesurer : ce sont surtout les non-qualits qui sont visibles, et il est facile de se laisser abuser : un incident marquant peut tre exceptionnel mais donner limpression que la qualit est rgulirement mauvaise. Seule une analyse objective et statistique des incidents permet de dterminer les actions damlioration opportunes et efficaces, sans sen tenir au on dit que et aux bruits de couloir. La mesure de la qualit est donc la clef dune bonne dmarche damlioration. Elle permet de motiver les acteurs, de suivre lefficacit des actions menes et de mesurer les gains obtenus. Une bonne dmarche qualit dmarre par une mesure prcise des problmes avec ensuite un suivi de lvolution. 2- Les indicateurs doivent tre bien choisis, en nombre restreint, faciles tablir et exploiter : Il faut viter la drive souvent constate, qui est de multiplier les indicateurs, notamment sur des points mineurs, et de passer beaucoup de temps les tablir, temps qui est pris sur les travaux constructifs. On ciblera donc en priorit soit les performances essentielles surveiller, soit les points amliorer : dans ce dernier cas, lindicateur pourra tre supprim une fois la situation rtablie. La mesure na pas forcment besoin dtre exacte. Il suffit gnralement davoir des ordres de grandeur (do la notion d indicateur ). Il faut toutefois quils soient incontestables. Le travail ncessaire leur tablissement doit tre minimis. On utilisera au maximum linformatique, en exploitant les donnes dj saisies par ailleurs. On associera si possible chaque incident la cause et laction prventive propose par loprateur. Cela simplifiera ensuite fortement lanalyse. Les indicateurs doivent pouvoir voluer en fonction des besoins, des problmes, des priorits, des possibilits informatiques On ne les rglementera donc pas. Les indicateurs peuvent tre : o Permanents ou provisoires : on peut par exemple faire un zoom provisoire sur une activit qui fonctionne mal et supprimer lindicateur ds que tout est rentr dans lordre. On ne conservera en permanence que les indicateurs essentiels.

Dtaills ou globaux : il nest pas forcment utile de dmultiplier les indicateurs. Ainsi, suivre globalement des dlais de livraison peut suffire pour tous les services impliqus, de la prise de commande la livraison. Cela reprsente en outre lavantage dentretenir lesprit dquipe. o Chiffrs ou non chiffrs (notamment pour les indicateurs dautocontrle). Un Cahier de poste relatant les incidents de la semaine peut par exemple tre un bon support. o 3- On distinguera les Indicateurs de surveillance et les indicateurs damlioration : les premiers sont destins contrler la bonne marche de lactivit et les seconds servir de base de travail aux acteurs pour samliorer. Ces deux types dindicateurs obissent des rgles diffrentes. Les confondre nest possible que lorsque la dmarche qualit a t parfaitement intgre dans la culture de lentreprise, la fois au niveau des managers et des excutants : o Les indicateurs de contrle doivent tre si possible : o Globaux (sauf si par exemple la Direction veut suivre momentanment un point prcis, ne pas donner limpression de fliquer les personnels) et porter sur les performances essentielles, par exemple : lvolution du chiffre d'affaires et de la marge, lindice global de satisfaction des clients Ce sera en principe le tableau de bord courant de lentreprise. Cela pemettra de dtecter les drives qui feront alors lobjet danalyses plus dtailles et dactions correctives, la fois par les oprationnels et par la qualit , au niveau de lorganisation. Prcis et exacts Elabors de faon indpendante des acteurs (typiquement par informatique) Bien signifiants des performances que lon souhaite suivre Intgrs dans le tableau de bord densemble de lentreprise, afin de grer simultanment tous les paramtres : activit, rsultats financiers, social, qualit Exploits raisonnablement , non pas en recherchant des coupables en cas danomalies, mais en suscitant une rflexion de la part des intresss. Si on leur associe des sanctions, ils seront invitablement truqus .

o o o o o

Les indicateurs de travail et dautocontrle doivent avoir si possible les caractristiques suivantes : o o o o o o Un outil de travail interne chaque service Bien choisis et suffisamment dtaills pour mettre en vidence les phnomnes en cause : cest le problme rencontr qui fixe les indicateurs utiles, de faon provisoire jusqu rtablissement du bon fonctionnement. Simples raliser et ventuellement approximatifs : le but nest pas de faire des valuations comptables Accompagns des causes des problmes, voire des solutions suggres, afin de simplifier les exploitations Exploits rgulirement par les personnels eux-mmes pour piloter leurs mthodes. Non exploits directement par la hirarchie (des critiques ne sont faire que si les indicateurs ne sont pas exploits).

4- Les indicateurs ne sont qu'un des lments prendre en compte, de la mme faon que la temprature ou le tension dun patient ne sont que des indications pour le mdecin, qui doit ensuite approfondir le diagnostic. Ainsi un indicateur gal 90 % peut tre mauvais alors quun de 60 % sera meilleur (par exemple dans une classe, 90 % de russite au bac nest pas excellent si les lves ont t initialement slectionns parmi les meilleurs tandis que 60 % de succs le sera dans une classe constitue dlves en retard). Lindicateur nest donc quune alarme, qui doit ensuite tre tudie en dtail. Il ne doit pas servir de critre de classement ou pour des sanctions/rcompenses, sinon il sera invitablement dvi de ses objectifs. 5- Les indicateurs doivent tre considrs comme des outils de motivation et damlioration : Il faut les accompagner dune sensibilisation limportance des paramtres mesurs, suivre leur appropriation, leur associer des incitations positives (rcompenses en cas de succs, viter les sanctions), quilibrer les indicateurs "ngatifs" par des indicateurs "positifs" (afin de ne pas dcourager). Attention ! Les personnels privilgieront les caractristiques mesures et pourront tre amens ngliger les autres. Il faut donc mettre en place des indicateurs quilibrs, par exemple la fois sur la productivit et la qualit, et suivre les ractions... Les indicateurs doivent aussi tre complts par un accompagnement de terrain attentif, permettant de suivre les problmes avec les personnels et de les aider en cas de besoin les rsoudre.
6- Il faut enfin agir : lobjectif nest pas davoir des chiffres ou de beaux graphiques, mais de mettre en uvre les amliorations ncessaires. En labsence dactions, les indicateurs sont inutiles et ne seront plus tenus jour.

Exemples
Indicateurs gnraux CA et marge nette taux de frais indirects taux de rotation des personnels absentisme frais de formation enqutes de satisfaction clients rponse tlphonique... Administration des ventes, Traitement des commandes dlais d'envoi des AR de commandes nombre d'avoirs et causes taux de litiges % de retards de livraison par rapport aux dlais clients % de retards de livraison par rapport aux dlais prvus % d'erreurs de facture dlais de paiement % d'impays Production Commercial taux de nouveaux clients taux de dparts de clients dlais d'envoi des devis et propositions taux de russite des devis rclamations erreurs des fichiers clients / prospects pannes des appareils de dmonstration Etudes taux de dfauts sur les nouveaux produits taux de dfauts sous garantie problmes de fiabilit respect des objectifs des tudes : cots / dlais retards et problmes en cours de dveloppement taux de modifications

Achats

taux de rebuts / retouches / dclasss... taux de dchets taux de panne des machines ruptures de stocks pices et matires volume des stocks intermdiaires d'atelier taille des sries / srie conomique taux d'urgence Service qualit volution des taux de dfauts et des cots associs cots de la mesure et de la prvention dlais de traitement des problmes

cotation fournisseurs : cots / dlais / qualit ruptures de stocks volume des stocks inutiles erreurs de commandes Livraisons

dlais de livraison erreurs d'adresse problmes de dchargement casse la livraison pannes vhicules