Curso virtual: Mtodos de trabajo Dirigido a: Empresarios, supervisores de produccin y calidad, operarias, personal de mtodos y tiempos.

TEMA Productividad y tiempo de fabricacin. Estudio del trabajo. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 4. 5. RESEA DEL TEMA Concepto de Productividad Recursos productivos Descomposicin del tiempo de fabricacin de un producto o de una operacin. Concepto Resea histrica Las tcnicas del estudio del trabajo y su relacin mutua. Procedimiento bsico Seleccin de trabajos 6. Registro de la informacin: Diagrama Sinptico Diagrama analtico Diagrama de recorrido. 7. Examinar la informacin registrada: La tcnica del interrogatorio (Preguntas preliminares) 8. Idear el nuevo mtodo: La tcnica del interrogatorio (Preguntas de fondo). 9. Definir el nuevo mtodo: Normas de procedimiento escritas. 10. Implantar y mantener en uso: Establecer inspecciones regulares. Concepto de disposicin (distribucin) de plantas. Tipos de distribucin. Circulacin de la produccin. Examinar la distribucin existente Idear la mejor distribucin posible Visualizar la disposicin (distribucin) Manipulacin de materiales. 11. Seleccin de Operaciones para su estudio. 12. Registro de la informacin: Estudio de micromovimientos - Diagrama bimanual . 13. Examinar la informacin registrada: La tcnica del interrogatorio (Preguntas preliminares) 14. Idear el nuevo mtodo: La tcnica del interrogatorio (Preguntas de fondo).Principios de economa de movimientos. DURACIN EN SESIONES

Estudio de Mtodos (Anlisis del Proceso).

Recorrido y Manipulacin de los materiales.

Estudio de Mtodos (Anlisis de la Operacin).

15. Definir el nuevo mtodo: Normas de procedimiento escritas. 16. Implantar y mantener en uso: Curvas de aprendizaje -Establecer inspecciones
regulares. Total sesiones

PRODUCTIVIDAD Y TIEMPO DE FABRICACIN

1. Concepto de Productividad Las empresas industriales utilizan para su funcionamiento una serie de recursos tales como: Materias primas e insumos, cuya transformacin y ensamble le permiten obtener sus productos finales. Maquinaria, equipo, herramientas e instalaciones, que son los medios para lograr las transformaciones mencionadas, Terreno y edificio, correspondientes al lugar en el cual se llevan a cabo las actividades de la empresa, y Mano de obra, recurso indispensable para accionar la maquinaria, herramientas y equipo y manipular los materiales (Operarios), adicionalmente de quienes coordinan, planean y tienen la responsabilidad directa sobre la administracin de la fbrica (Direccin). Sobre este ltimo eslabn recae toda la responsabilidad de obtener la mxima eficiencia en el uso de los dems recursos; podemos entonces definir la productividad como el aprovechamiento de los recursos a disposicin de la empresa y responsabilizar a la Direccin de la empresa, como la artfice de la alta o baja productividad. 2. Productividad de los recursos Siendo la Direccin de la empresa la responsable por la buena o mala utilizacin de los recursos disponibles, todos los que de una u otra manera participan de la gestin en ellas, deben comprender la forma como sus actuaciones influyen en los niveles de productividad. Saber identificar los sntomas de baja eficiencia respecto al uso de cada uno de los recursos, llevar a su mejor control. 3. Descomposicin del tiempo de fabricacin de un producto o de una operacin. Las empresas ms productivas son aquellas que logran mantener los tiempos de fabricacin de sus productos, en los niveles ms bajos; en iguales condiciones, la mayor productividad se mide por la utilizacin del tiempo de fabricacin, de ah la importancia de su conocimiento y control. El tiempo de fabricacin de un producto o de una operacin, est constituido por tres elementos o componentes, a saber: Contenido bsico de trabajo: Es el tiempo mnimo requerido para obtener una unidad de produccin. Es un tiempo terico, que no se puede reducir. Contenido suplementario de trabajo (Trabajo improductivo): Trabajos adicionales (entre ellos el reproceso, o los malos mtodos), que se le suman al bsico, incrementando el tiempo de fabricacin. Tiempo improductivo: Son aquellos tiempos "muertos", que ocasionan la inactividad de la operaria, como falta de materiales, por ejemplo.

Ntese que el Contenido suplementario de trabajo, puede ser originado por deficiencias en el diseo o especificaciones del producto (A), o por mtodos ineficaces de produccin o de funcionamiento (proceso) (B), igualmente el tiempo improductivo ser imputable a la Direccin de la fbrica (C), o al operario (D).

Esta clasificacin es muy importante por dos razones: 1. Permite visualizar cuando el operario est activo (A B), o inactivo (C D). 2. Simplifica la bsqueda de soluciones a los problemas de baja productividad, pues separa la causa que los origina.

ESTUDIO DEL TRABAJO

1. Concepto Se entiende por estudio del trabajo, genricamente, ciertas tcnicas, y en particular el estudio de mtodos y la medicin del trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economa de la situacin estudiada, con el fin de efectuar mejoras1 Resea histrica Son muchos los antecedentes histricos a la Organizacin Cientfica del trabajo, aunque no se halla ninguna indicacin concluyente hasta la segunda mitad del siglo pasado. Sin embargo, todos los especialistas en la materia han considerado que hubo ya a mediados del siglo XVII un precursor. Este es el filsofo Descartes, que en su famoso Discurso del Mtodo enunci las cuatro reglas bsicas de estudio del trabajo: De evidencia De anlisis De sntesis De control Estas cuatro reglas han rendido servicio a la resolucin de muchos problemas humanos y se pueden seguir considerando como la base de todo estudio del trabajo. Segn la regla de evidencia: "No debe admitirse como cierto nada que no haya sido demostrado y debe evitarse la precipitacin, liberando la razn de las pasiones para emplearla bien." Segn la regla de anlisis: "Cada trabajo o problema debe descomponerse en una serie de trabajos o problemas menores, cuya resolucin sea ms sencilla." La regla de sntesis sigue la va contraria: "Se deben agrupar las diferentes soluciones encontradas a cada uno de los pequeos problemas para llegar de esta forma a la solucin total." Por ltimo, la regla de control reza: "El control tiene por objeto verificar la certeza de nuestras deducciones y comprobar los resultados obtenidos."

Traduccin del B. S. Glossary

Nadie, en la poca de Descartes, ni siquiera l, llev a la prctica estos principios para la valoracin del trabajo, ya que en el siglo XVII la industria an no se haba desarrollado en la suficiente medida como para evidenciar las necesidades de una organizacin cientfica de la misma. Hasta fines del siglo pasado no se realizaron los primeros estudios de tiempos y organizacin basados en los principios enunciados por Descartes. F.W. Taylor (1856-1915), nacido en Germantown, Pennsylvania. Comenz sus estudios en Francia y Alemania. Cuando se estaba preparando para su ingreso en la Universidad de Harvard tuvo que abandonar los estudios por un grave padecimiento de la vista. Al abandonar los estudios ingres como aprendiz de modelista en una fundacin de Filadelfia. Al cabo de unos aos, en 1879, ingres en la Midvale Steel Co., en donde pas, en un perodo de 9 aos, de pen a jefe de talleres, consiguiendo en 1883 el ttulo de Ingeniero Mecnico en los cursos nocturnos del Instituto Stevens de tecnologa. Es precisamente en esta poca en que va pasando por diferentes escalones y puestos, pen, empleado administrativo, tornero, jefe de seccin contramaestre e ingeniero jefe de talleres, cuando percibe el problema que separaba a la empresa de sus empleados. En la Midvale Steel Co., los operarios trabajaban a destajo, pero como cada intento de ellos de ganar ms (cuando estas ganancias pasaban a un determinado lmite), era seguido por una modificacin de la tarea por parte de la empresa, para reducir las ganancias, los operarios haban llegado a limitar su produccin a unas determinadas cifras, que nadie poda rebasar, para evitar reducciones. Precisamente esta situacin es la que pretendi evitar Taylor a travs de una forma ms racional de establecer las tareas y que beneficiase tanto a la direccin, a travs de un aumento de produccin, como a los empleados por un aumento de sus posibilidades de ganancias. Fue en esta empresa en la que empez a realizar los estudios de tiempos con cronmetro; pero tal vez lo ms importante de su labor es que se preocupaba de indicar al personal no slo qu es lo que tenan que hacer y en cunto tiempo tenan que hacerlo, sino que tambin se preocup de indicar cmo haba que hacerlo, para lo cual enseaba al operario la forma de ejecucin de la tarea. Posteriormente a Midvale, trabaj sucesivamente en las empresas Manufacturing Investment Co., y en la Bethlehem Co., dedicndose a partir de 1906 a la divulgacin de los principios de Organizacin Cientfica. Los principios de Taylor, son los siguientes: - Para todo tipo de trabajo, estudiar una tcnica racional cambiando los mtodos rutinarios. - Transmitir sistemticamente esta tcnica al ejecutante, para que pueda aplicarla ntegramente. - Separar las funciones de preparacin del trabajo, de las de su ejecucin. - Especializar cada una de las funciones. - Repartir equitativamente entre la direccin y el personal, los beneficios. Hasta su muerte, como hemos dicho anteriormente, Taylor se consagr a la difusin de sus ideas. Su celebridad se convirti rpidamente en universal y Lenin no dud en escribir en un artculo publicado el 28 de abril de 1918 en Pravda:

"Debemos introducir inmediatamente el trabajo en cadena y estudiar su aplicacin. Debemos poner en prctica todas las sugestiones cientficas y progresivas del sistema Taylor". Frank Burker Gilbreth (1841-1925), encamin su trabajo preferentemente hacia el estudio de movimientos. Taylor haba tenido serias dificultades para describir el mtodo de trabajo, por desconocer los elementos bsicos que le permitieran describir cualquier trabajo. Indudablemente este es un vaco importante que vinieron a llenar Gilbreth y su esposa Lilliam M. Gilbreth, cuyos conocimientos de psicologa complementaron las tcnicas que l posea. Los estudios de los esposos Gilbreth, culminan con el descubrimiento de los "gestos elementales", que son los realizados en el desarrollo de cualquier trabajo. Los "gestos elementales", reciben la denominacin de "Therbligs" (es el mismo apellido escrito al revs). Gilbreth comenz sus observaciones a los 17 aos, cuando entr a trabajar en la construccin de edificios. Pudo entonces apreciar que los albailes, al colocar ladrillos, empleaban series diferentes de movimientos, segn trabajasen a ritmo rpido y que adems, cuando enseaban a alguien, empleaban otra serie de movimientos con los que resultaba ms lento el trabajo. Tambin observ el empleo en estos trabajos de una serie de movimientos intiles, cuyo nico resultado era producir fatiga al trabajador. Por ello se dedic a ordenar el trabajo en otra forma; la importancia de su obra reside en esos micromovimientos o gestos elementales, por medio de los cuales es posible definir y analizar el trabajo humano, y adems, son precursores de unos sistemas de medidas que permiten estudiar los mtodos y el tiempo preciso de ejecucin con slo la fijacin de los movimientos necesarios para realizar la operacin (Normas de tiempo predeterminadas). En el ao 1910, podemos considerar la existencia de dos escuelas claramente definidas: Escuela de Taylor: que tiene por base el estudio de los tiempos.

Escuela de Gilbreth: que tiene por base el estudio de los movimientos. Queremos sealar que, la escuela Taylor, en el fondo se aparta y tergiversa la doctrina preconizada por el propio Taylor, el cual daba tanta importancia al mtodo como al tiempo. La escuela Gilbreth da la mxima importancia al mtodo y prescinde del estudio de tiempos, no dando importancia alguna al cronometraje. La fusin de ambas escuelas, da lugar al nacimiento de la Ingeniera de Mtodos. Otros seguidores de estos movimientos fueron concretando sistemas de estudio para determinados problemas. Henry Fayol, ingeniero de minas francs (1841-1925) se especializ, paralelamente a los trabajos de Taylor, en los problemas de gestin. Defini las seis funciones principales en la Empresa: Administrativa. Financiera. Contable. Tcnica. Comercial.

Seguridad.

Fayol precis lo que l entenda por "Funcin Administrativa", diciendo que administrar es: - Prever - Organizar - Ordenar - Coordinar - Controlar Es lo que se denomina los "cinco imperativos de Fayol". Rimailho, coronel francs (1864-1954) encargado de la fabricacin del fusil de guerra Lebel, estableci su doctrina sobre las bases siguientes: - Organizacin funcional: Separacin de la preparacin, de la ejecucin, del control. - Importancia del hombre: Colaboracin del ejecutante en la reparacin de los trabajos. Informacin de los resultados. - Interesar al personal: Salarios por rendimiento.

Public en 1936 "La organizacin a la francesa". Podemos citar tambin a Adamiecki (1866-1933), eminente ingeniero polaco, que en 1903 dio a conocer sus armonogramas a la Sociedad de Ingenieros rusos de Jekaterinoslaw. En general, en Europa, los mtodos cientficos adquirieron gran impulso en el curso de la guerra 1914-1918 y posteriormente a la misma, con motivo de las reconstrucciones llevadas a cabo. Otro tanto podemos decir de la segunda conflagracin mundial. En Espaa, se empezaron a estudiar estos mtodos cientficos en los primeros aos de la posguerra. En 1920, Leprevost comenz a desarrollar su ctedra de Organizacin de Talleres, en la Escuela Industrial de Barcelona y proceden del mismo ao, los primeros artculos sobre la materia publicados por Gual Villalv en la revista "XITO", base de su obra "Principios y aplicaciones de la organizacin cientfica del trabajo", publicada en 1929. Mencionaremos tambin "La organizacin cientfica de la Industria de Tallada" (1922). El ltimo paso no se da hasta 1940 en que se halla el M.T.M. que descompone cualquier trabajo en una serie de movimientos en nmero inferior que los "Therbligs", (8 micromovimientos o gestos) y la asignacin a cada uno de ellos de unos tiempos fundamentales. 1.2.3.4.5.6.7.8.Alcanzar Coger Mover Poner en posicin Dar vuelta y aplicar presin Soltar Movimientos del cuerpo Movimientos ojos y acomodacin vista

Realizando un estudio de mtodos de trabajo y descomponiendo stos en micromovimientos podemos calcular, por medio de unas tablas de tiempos predeterminados, el tiempo total que llevar al operario la realizacin de la operacin de acuerdo con el mtodo preestablecido.

Las tcnicas del estudio del trabajo y su relacin mutua.

Podemos concluir entonces que el estudio del trabajo lo constituyen dos tcnicas completamente relacionadas entre s; veamos: El Estudio de mtodos es el registro y examen crtico sistemticos de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar mtodos ms sencillos y eficaces y de reducir los costos.2 La Medicin del trabajo es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectundola segn una norma de ejecucin preestablecida.3 Estas dos tcnicas estn estrechamente relacionadas entre s. La primera se usa para atacar los contenidos suplementarios de trabajo; la segunda, sirve para analizar y eliminar los tiempos improductivos. 1. Procedimiento bsico para el Estudio del trabajo Es necesario recorrer ocho etapas para realizar el estudio del trabajo completo, a saber:

1. Seleccionar el trabajo o proceso a estudiar. 2. Registrar por observacin directa cuanto sucede utilizando las tcnicas ms
apropiadas.

3. Examinar los hechos registrados con espritu crtico. 4. Idear el mtodo ms econmico tomando en cuenta todas las circunstancias 5. Medir la cantidad de trabajo que exige el mtodo elegido y calcular el tiempo
tipo que lleva hacerlo.

6. Definir el nuevo mtodo y el tiempo correspondiente para que pueda ser 7. 8.

identificado en todo momento. Implantar el nuevo mtodo como prctica general aceptada con el tiempo fijado. Mantener en uso la nueva prctica mediante procedimientos de control adecuados.

Las etapas 1, 2 y 3, son comunes tanto para el estudio de mtodos, como para la medicin del trabajo; la 4 es exclusiva para el estudio de mtodos, y la 5 para la medicin.

2 3

Op. Cit. Ibdem.

ESTUDIO DE MTODOS
Retomemos la definicin del estudio de mtodos: El estudio de mtodos es el registro y examen crtico sistemticos de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar mtodos ms sencillos y eficaces y de reducir los costos4. Como vemos en su definicin, esta tcnica es sistemtica, lo cual quiere decir que va paso a paso y avanza de lo general a lo particular; por esta razn su estudio tambin debe tener las mismas caractersticas. De acuerdo con lo registrado en el prrafo anterior el estudio de mtodos debe empezar por lo ms general, (el anlisis del proceso) para llegar a lo ms particular, el (anlisis de la operacin). El siguiente cuadro relaciona todas las etapas del procedimiento bsico para el estudio de mtodos y su aplicacin segn se trate del anlisis del proceso, o de la operacin. El estudio de mtodos Etapas Seleccionar el trabajo al cual se le har el estudio Registrar toda la informacin referente al mtodo actual Examinar crticamente lo registrado Idear el mtodo propuesto Anlisis del Proceso 3 tipos de consideraciones: Econmicas De tipo tcnico Reacciones humanas Diagramas: Sinptico Analtico De recorrido De actividades mltiples La tcnica del interrogatorio: Preguntas preliminares La tcnica del interrogatorio: Preguntas de fondo Anlisis de la Operacin 3 tipos de consideraciones: Econmicas De tipo tcnico Reacciones humanas Diagrama de Operacin (bimanual) Mtodo actual

La tcnica del interrogatorio: Preguntas preliminares (a la operacin completa) La tcnica del interrogatorio: Preguntas de fondo (a la operacin completa) Los Principios de economa de movimientos Diagrama de Operacin (bimanual) Mtodo propuesto

Definir el nuevo mtodo (Propuesto)

Diagramas: Sinptico Analtico De recorrido De actividades mltiples Implantar Participacin de la mano de el nuevo obra mtodo Relaciones humanas Mantener Inspeccionar regularmente en uso el nuevo mtodo

Participacin de la mano de obra Relaciones humanas Inspeccionar regularmente

Ibdem.

Desglose de las etapas del estudio de mtodos aplicado al Proceso: 1) Seleccin de trabajos Cuando se trate de la seleccin de procesos para realizarle el anlisis de mtodos, se deben tener en cuenta tres tipos de consideraciones:

A. De tipo econmico: O sea trabajos que representen rentabilidad para la

empresa, que sean durables en el tiempo, o que ocupen buena cantidad de mano de obra, que se hagan en mquinas especializadas, etc.

B. De tipo tcnico: Si los procesos a analizar tienen involucrados principios

tecnolgicos, y el analista los desconoce, debera asesorarse de especialistas que conozcan el tema, para evitar prdidas de dinero y de tiempo y posibles daos de la maquinaria y equipos.

C. Reacciones humanas: Son lo ms comn. Nada despierta mayor desconfianza

y reaccin entre los trabajadores, que el estudio del trabajo, por esto es tan importante la capacitacin y la motivacin y todo lo que se haga buscando mitigar estos efectos tanto sobre los trabajadores; como sobre los directivos de la produccin. Entre stos cobra vital importancia el supervisor de produccin, quien es quizs uno de los principales opositores a los estudios, por varias razones, entre otras:

Es el ms afectado por los estudios, pues se le est objetando el trabajo que viene haciendo de tiempo atrs. Siente que el especialista en estudio del trabajo lo est poniendo en evidencia frente a sus superiores y subalternos. Siente comprometida su autoridad y liderazgo frente a sus trabajadores. Se siente amenazado pensando que puede perder su posicin dentro de la empresa. Por todas estas razones, la capacitacin que deber darse a los supervisores sobre el estudio del trabajo, tendra que ser muy completa para ganarse un verdadero aliado, y no un contrincante y contradictor de todas las mejoras. 2) Registro de la informacin La segunda etapa del estudio de mtodos consiste en realizar un estricto registro de toda la informacin relacionada con el mtodo actual, para el efecto se han desarrollado una serie de instrumentos denominados diagramas, o cursogramas, que utilizan una simbologa convencional aceptada internacionalmente, que permite la presentacin de los datos en forma abreviada; veamos: Simbologa utilizada en los diagramas: : OPERACIN - Indica una de las principales fases o actividades del proceso estudiado; generalmente representa la transformacin o el ensamble de materias primas para la obtencin del producto terminado, lo mismo que cuando se da o se recibe informacin. Es lo nico que le agrega valor al producto. : INSPECCIN - Se usa cuando se verifica la calidad, la cantidad, o ambas; indica los puntos crticos de control del proceso estudiado.

10

: ALMACENAMIENTO - Representa el acto de depositar bajo vigilancia materiales o mercancas, en un lugar especificado. Generalmente debe existir alguna forma de autorizacin, tanto para el ingreso como para el retiro. : TRANSPORTE - Indica el desplazamiento de materiales, personal o equipo de un lugar a otro. : DEMORA O ESPERA- Representa la inactividad o interrupcin (no programada) del proceso estudiado. Nota: Todos los "cuellos de botella" son demoras. Diagramas utilizados en el registro de la informacin del proceso.

Diagrama Sinptico: Es un cursograma que registra tan solo las Operaciones e Inspecciones del proceso estudiado, a fin de tener una visin general (e inicial) del proceso estudiado.(Ver modelo, Figura). Diagrama analtico: Consiste en la descripcin detallada de todas y cada una de las actividades desarrolladas durante el proceso estudiado; lo que se busca es organizarlas para poder analizarlas a fondo (Ver modelo, Figura). Diagrama de recorrido: .Complementa la informacin del diagrama analtico; consiste en un plano (que puede ser o no a escala), de la planta o seccin donde se est desarrollando el proceso objeto del estudio; aqu se registran todos los diferentes movimientos del material, indicando con su respectivo smbolo cada una de las diferentes actividades, y el lugar donde se realizan; permite visualizar los transportes, los avances y el retroceso de los materiales, los "cuellos de botella", los sitios de mayor concentracin, etc., a fin de analizar el trabajo para ver qu se puede eliminar, combinar, reordenar, o simplificar .(Ver modelo, Figura).

3) Examinar la informacin registrada: La tcnica del interrogatorio

(Preguntas preliminares).

4) Idear el nuevo mtodo: La tcnica del interrogatorio (Preguntas de

fondo). Una vez registrada toda la informacin acerca del mtodo actual, utilizando las tcnicas, formatos y los diagramas vistos, el siguiente paso, y quizs el ms importante, consiste en analizar dicha informacin, buscando encontrar una mejor manera de realizar el trabajo; para sto se utiliza La tcnica del Interrogatorio, que consiste en una serie sucesiva y progresiva de preguntas a las que se somete cada una de las actividades del proceso estudiado, a fin de determinar si se justifica su existencia (el propsito de la actividad), o si cambiando la persona que la realiza, o su orden dentro de la secuencia, o el lugar donde se ejecuta, permite algn tipo de economa. La tcnica del interrogatorio consta de dos tipos de preguntas: Las preguntas preliminares, que se utilizan para examinar toda la informacin registrada; stas se deben responder de la manera ms objetiva posible, sin emitir ningn tipo de juicio de valor; y

11

Las preguntas de fondo, que permiten idear mtodos ms sencillos, econmicos y eficaces. Las respuestas a estas preguntas se registran por escrito y en el estricto orden recomendado en la numeracin de cada pregunta en la tabla. (La tabla de la figura **Pgina 16 ilustra dicha tcnica). (Figura **) La Tcnica del interrogatorio Preguntas preliminares EXAMINAR El propsito 1) Qu se hace? de la 2) Por qu se hace? actividad. La persona que la realiza. El lugar donde se ejecuta. La sucesin o el orden que ocupa Segn: Preguntas de fondo IDEAR Objeto:

3) Qu podra hacerse? Eliminar 4) Qu debera hacerse? partes innecesarias del trabajo. 5) Quin lo hace? 7) Quin podra hacerlo? 6) Por qu lo hace esa 8) Quin debera persona? hacerlo? o 9) Dnde lo hace? 11) Dnde podra Combinar reordenar la 10) Por qu lo hace en hacerse? ese lugar? 12) Dnde debera secuencia o el orden hacerse? 13) Cundo se hace? 15) Cundo podra operacional. 14) Por qu lo hace en hacerse? ese momento? 16) Cundo debera hacerse? 19) Cmo hacerse? 20) Cmo hacerse? podra Simplificar trabajo. debera el

Los medios 17) Cmo lo hace? utilizados 18) Por qu lo hace as?

5) Definir el nuevo mtodo: Normas de procedimiento escritas.

Tan importante como registrar toda la informacin referente al mtodo actual, lo es la definicin del nuevo mtodo; si no se hace correctamente, puede perderse todo el esfuerzo realizado hasta el momento para encontrar la solucin. Aqu vuelve a imponerse la necesidad de utilizar todos los diagramas estudiados. Deber procederse entonces a su elaboracin, presentando el proceso estudiado en su versin mejorada (mtodo propuesto), teniendo en cuenta que puede ser posible que en la mejora, se haya encontrado ms de una forma de resolver la situacin, para lo cual se presentan varias propuestas.

6) Implantar y mantener en uso: Establecer inspecciones regulares.

stas son quizs las etapas ms difciles del estudio de mtodos; y se necesita entonces la cooperacin activa de la direccin y de los trabajadores. Adquieren ac especial importancia las dotes personales del especialista en estudio del trabajo, tales como su don de gentes, su capacidad para explicar clara y sencillamente lo que propone, su flexibilidad y aptitud para crear confianza. La implantacin del nuevo mtodo puede subdividirse en cinco fases: 1. Conseguir que acepte el cambio el jefe del departamento o taller. 2. Obtener la aprobacin y el respaldo de la direccin.

12

Ya hemos examinado estas dos etapas y sera intil en empearse en seguir adelante si han sido un fracaso. 3. Conseguir que acepten el cambio los operarios interesados y sus representantes. 4. Ensear el nuevo mtodo a los trabajadores. 5. Seguir de cerca la marcha del trabajo hasta tener la seguridad de que se ejecuta como estaba previsto. Es importante conceder un tiempo suficiente a los operarios para que se habiten a los nuevos procedimientos; para lograr sto cobra gran importancia el uso de la curva de aprendizaje, que consiste en una tabla en la que se establece un periodo de tiempo (generalmente semanal), y unas eficiencias esperadas (registradas en forma porcentual), para cada semana. Habitualmente se inicia con un porcentaje bajo (50%), para ir aumentando de manera gradual, hasta llegar al 100%; incluso puede aplicarse para personal en periodo de prueba o para reentrenamiento del antiguo. (Ver modelo Figura *** ms adelante).

13

RECORRIDO Y MANIPULACIN DE LOS MATERIALES

Disposicin de la fbrica. Llega un momento durante el estudio del trabajo en que invariablemente el especialista tiene que abordar el estudio del desplazamiento de los materiales y de las personas dentro de la fbrica, taller o lugar de trabajo, y de la distribucin de sta. Son muchas las fbricas, en efecto, donde se observa la mala concepcin de la distribucin inicial, o donde a medida que la fbrica se ampliaba o cambiaba algunos de sus productos o procesos de fabricacin, se fueron aadiendo mquinas, equipos u oficinas en los espacios libres, as como tambin otras en las que quizs se hayan hecho cambios pasajeros en la distribucin tratando de responder a una situacin de emergencia que al solucionarse, continuaron imponindose. Estas situaciones llevaron a crear condiciones muy complicadas de verdadera obstaculizacin de los materiales que obligan a que el producto tenga que realizar grandes desplazamientos durante su proceso de fabricacin, disminuyendo de manera considerable la productividad y aumentando la manipulacin. Por lo tanto mejorar la disposicin de una fbrica es una de las funciones del especialista en estudio del trabajo "Determinar la disposicin de una fbrica (existente o en proyecto), es colocar las mquinas y dems equipo, de la manera que permita a los materiales avanzar con mayor facilidad, al costo ms bajo y con el mnimo de manipulacin, desde que se reciben las materias, primas hasta que se despachan los productos acabados"5 Breve comentario sobre la disposicin de la fbrica Existen cuatro sistemas principales de distribucin, aunque pueden presentarse combinaciones entre ellos en algunas empresas. stos son:

a. Disposicin con componente principal fijo

En este sistema las mquinas, herramientas y recurso humano son los que se desplazan hasta el lugar en donde se encuentra el producto objeto de la transformacin, en un sitio fijo. Se usa generalmente cuando el producto es muy voluminoso, dificultndose su traslado de un lugar a otro. Ejemplos: fabricacin de motores de gran tamao; obras civiles, tales como puentes o edificaciones, o construccin de barcos o aviones. (Ver figura).

b. Disposicin por proceso o funcin:

En este tipo de distribucin, se agrupan las mquinas del mismo tipo en un lugar determinado, segn la naturaleza (o funcin) de las operaciones realizadas. Se usa cuando se fabrica un gran nmero de referencias con operaciones comunes, en pequeas cantidades. Suele ser muy utilizada en el proceso de la confeccin. (Ver figura).

c. Disposicin por producto o en lnea:

Consiste en organizar la maquinaria en orden secuencial para la fabricacin de un producto exclusivamente. Si se fabrican grandes volmenes del artculo, adquiere el nombre de produccin en serie. (Ver figura).

d. Disposicin por grupos:

Adaptado de una definicin dada por R. W. Mallick y A. T. Gaudreau en Plant layout and practice (Nueva York, John Wiley, 1966)

14

Buscando la motivacin de los trabajadores, se ha desarrollado un nuevo tipo de distribucin llamada por grupos; en sta se organizan pequeos grupos de trabajo para realizar parte del presupuesto de trabajo de un da; a estos grupos se les denomina mdulos. Cada mdulo es responsable por una determinada cantidad de artculos, y se crea una competencia entre ellos (Ver figura).. Tambin suelen asignarse mdulos, distribuyendo las diferentes partes de una prenda compleja en cada mdulo, teniendo as que un mdulo puede realizar los cuellos de una camisa clsica, mientras otros se distribuyen el frente de la camisa y otros la espalda y las mangas (Ver figura).. Circulacin de la produccin Otro aspecto de mucha importancia a tenerse en cuenta cuando se va a realizar un estudio de la distribucin de una planta o seccin de trabajo, es la forma como circular o avanzar la produccin, lo cual tiene necesariamente que ver con el tamao y la estructura de la fbrica o seccin. A continuacin se muestran ejemplos de diversos tipos de recorrido entre estaciones de trabajo, incluyendo edificios de varios pisos (Ver figura pg.111). Recorrido en lnea recta: Recorrido en forma de "U": Recorrido en forma de "S" Recorrido en forma mixta "S" y "U" combinadas: Recorrido en edificios de varios pisos:

Examinar la distribucin existente Analizando la definicin sobre la disposicin de la fbrica, se determinan dos momentos: Cuando la fbrica o seccin ya existe, y cuando est en proyecto; en ambos casos, las condiciones varan demasiado; en el primero se trata de la modificacin de la distribucin existente, mientras que en el segundo se refiere a su creacin. Respecto a lo primero, se debe emprender un estudio de mtodos a la actual distribucin; ac cobran especial importancia los diagramas vistos en la seccin anterior, a saber: sinpticos, analticos y de recorrido y la aplicacin de la tcnica del interrogatorio a los recorridos de los materiales. (Ver ejemplo). Idear la mejor disposicin posible En este caso el procedimiento vara y la responsabilidad ya no recae sobre el encargado en estudio del trabajo, sino sobre firmas especializadas, mediante contratos jurdicamente elaborados con la inclusin de clusulas por incumplimiento, debido a las altas inversiones de capital involucradas. Deben adoptarse las siguientes medidas: 1. Determinar el equipo y maquinaria necesarios para la fabricacin en funcin del tipo de producto o productos. 2. Fijar el nmero de unidades de cada mquina y tipo de equipo necesarios para fabricar cada producto en funcin del volumen de ventas (basado en previsiones). 3. Determinar el espacio necesario para la maquinaria calculando las dimensiones de cada una y multiplicndolas por el nmero requerido de ellas.

15

4. Prever espacio para almacenes (tanto para materias primas como para productos acabados), productos en curso de fabricacin y equipo para la manipulacin de materiales. 5. Prever tambin espacio adicional para servicios auxiliares (cuartos de aseo, vestuarios, oficinas, restaurante, etc.). 6. Calcular el espacio total requerido para la fbrica sumando el espacio necesario para maquinaria y equipo y el espacio necesario para almacenamiento y servicios auxiliares. 7. Distribuir los diferentes departamentos con sus respectivas zonas de trabajo de modo que el recorrido del trabajo sea el ms econmico posible. 8. Establecer el plano del edificio teniendo en cuenta sobretodo la ubicacin de las zonas de trabajo, reas de almacenamiento y servicios auxiliares. 9. Determinar el tamao y disposicin del terreno exterior a la fbrica, atribuyendo espacio suplementario para parqueaderos, recepcin, expedicin y zonas verdes. Visualizar la disposicin Una vez determinadas las dimensiones y la posicin relativa de la maquinaria, reas de almacenamiento y servicios auxiliares, es preferible empezar por una representacin visual de la disposicin proyectada, en vez de pasar inmediatamente a la reorganizacin efectiva del lugar de trabajo, que puede ser muy costosa. Una de las maneras de hacerlo es utilizar <<plantillas>> o trozos de cartn cortados a escala. Pueden utilizarse cartones de diferentes colores para los diversos tipos de equipos: mquinas, estanteras de almacenamiento, bancos, aparatos de transporte, entre otros. Al colocar las plantillas es necesario comprobar si se dejan pasillos suficientemente anchos para que puedan transitar sin dificultad los artefactos de manipulacin de materiales y los productos en curso de fabricacin. Manipulacin de materiales Durante el proceso de elaboracin de un producto, a menudo se invierte muchsimo tiempo y energa en trasladar el material de un lugar a otro. La manipulacin eleva el costo de fabricacin, pero no aumenta el valor del producto. Por lo tanto lo ideal es que no haya manipulacin en absoluto, pero por desgracia no es posible. Un objetivo ms realista es transportar el material con los mtodos y equipos ms apropiados y menos costosos, teniendo debidamente en cuenta el factor seguridad. Este objetivo puede lograrse:

Eliminando o reduciendo la manipulacin Mejorando la eficiencia de la manipulacin Seleccionando el equipo de manipulacin ms adecuado.

Eliminar o reducir la manipulacin Los sntomas ms comunes de excesos en la manipulacin, se pueden apreciar por ejemplo, cuando se observan demasiadas operaciones de carga y descarga, frecuente transporte manual de cargas pesadas En este caso, se procede de manera similar a la del estudio de mtodos tradicional, es decir utilizando cursogramas sinpticos, analticos y diagramas de recorrido, y aplicando la tcnica del interrogatorio al problema de la manipulacin. Mejorar la eficiencia de la manipulacin La eficiencia de la manipulacin puede mejorarse respetando ciertas normas a saber:

16

1. Incrementar el tamao o el nmero de las unidades manipuladas cada vez. De

2. 3. 4. 5. 6.

ser necesario, modificar el diseo y el embalaje del producto para ver si puede lograrse ms fcilmente el resultado. Aumentar la velocidad de manipulacin siempre que sea econmico y posible. Aprovechar la fuerza de gravedad siempre que sea posible Disponer de suficientes contenedores, paletas plataformas, cajas, etc., a fin de facilitar el transporte. Dar preferencia, en lo posible, al equipo de manipulacin que sirve para una amplia variedad de usos y aplicaciones. Tratar de que los materiales se desplacen lo ms posible en lnea recta y de que los pasillos se mantengan despejados.

Elegir con acierto el equipo de manipulacin Existe una amplia variedad de equipos y sistemas de manipulacin, que el analista debe de conocer. Se pueden dividir en cuatro grandes categoras:

TRANSPORTADORES

Los transportadores resultan de utilidad para desplazar material en forma continua o intermitente, entre dos estaciones de trabajo fijas. Se utilizan principalmente para las operaciones de produccin en serie o contina; sirven para la mayora de las operaciones en que la circulacin es ms o menos constante. Pueden ser de varios tipos: de rodillos, de roldanas o de cinta, y ser accionados mecnicamente, o girar libremente. Su instalacin suele ser muy costosa; adems, son poco flexibles.

CARRETILLAS INDUSTRIALES

Las carretillas industriales permiten una mayor flexibilidad de empleo que los transportadores, ya que pueden desplazarse entre varios puntos y no tienen una posicin fija permanente. Se prestan pues, para la produccin discontinua y para la manipulacin de material de diferentes tamaos y formas. Existen muchos tipos, entre ellas: automotoras con motor de gasolina o elctrico, manuales, etc. Su mayor ventaja reside en la amplia variedad de accesorios disponibles, lo que permite mejorar su capacidad para manipular materiales de diferentes tipos y formas.

GRUAS Y POLIPASTOS

La principal ventaja de este tipo de equipos es que permiten transportar materiales pesados por elevacin, aunque las dimensiones de las zonas en que operan, son su mayor limitacin Pueden utilizarse para la produccin tanto continua como discontinua.

CONTENEDORES.

Los contenedores pueden ser de dos tipos: los <inertes> (cajones, barriles, paletas, plataformas, etc.), que llevan dentro el material, pero que no se mueven por s solos, y los <mviles> (vagonetas, carretillas de mano, plataformas rodantes, etc.), que pueden al mismo tiempo contener y transportar el material, y que por lo general se accionan manualmente. La eleccin del equipo de manipulacin no es fcil. El mismo material puede ser manipulado por dispositivos diferentes, y existe una amplia variedad de equipos, que tampoco facilitan la decisin. Mencionaremos los factores ms importantes a considerar al escoger el equipo de manipulacin:

17

1. Caractersticas del material. El tamao, forma y peso del material, as como

su estado (slido, lquido o gaseoso) en que se transportar, constituyen criterios importantes e imponen ya una eliminacin preliminar de la gama del equipo en estudio. Del mismo modo si el material es frgil, corrosivo o txico, determinados mtodos y contenedores de manipulacin resultarn ms apropiados que otros.

2. Disposicin y caractersticas del edificio. El espacio de que se disponga para

la manipulacin representa otro factor restrictivo. Los techos bajos pueden excluir el empleo de gras y polipastos, y la presencia de columnas portantes en lugares incmodos puede limitar el tamao del equipo. Si el edificio tiene varios pisos pueden utilizarse vertederos, planos de descarga y rampas para carretillas industriales. Por ltimo, la disposicin de las instalaciones es un indicio del mtodo de produccin aplicado (continuo, discontinuo, con componente principal fijo, por grupos), lo cual indica ya el tipo de equipo de manipulacin ms apropiado.

3. Circulacin de la produccin. Si la circulacin es entre dos estaciones fijas, y

sin probabilidades de cambiar, podr utilizarse con xito, equipos fijos como transportadores o vertederos. Si por el contrario, la circulacin no es constante y la direccin cambia de vez en cuando de un punto a otro porque se fabrican varios productos simultneamente ser preferible utilizar equipo mvil, como carretillas industriales.

4. Costo. Este es uno de los factores ms importantes. Los dems hasta ahora
enunciados pueden contribuir a limitar la gama de posibilidades de eleccin, pero el clculo de los costos ayudar a tomar la decisin final. Al establecer comparaciones entre diversos tipos de equipos capaces de manipular la misma carga, deben tenerse en cuenta varios elementos. Est, en primer lugar, el costo inicial del equipo, elemento fundamental para calcular el costo de financiacin, representado por los intereses que se pagarn (suponiendo que la empresa deba solicitar un prstamo para adquirir el equipo) o el costo de oportunidad o de substitucin (suponiendo que la empresa disponga de los fondos necesarios y no tenga que recurrir a un prstamo, lo que no le impedir, sin embargo, tener que sacrificar la inversin de esos fondos, en otra actividad con determinada rentabilidad). A partir del costo del equipo puede calcularse tambin la amortizacin anual, a la que debern sumarse otras tales como seguros, impuestos y gastos generales mayores. Adems de estas cargas fijas, hay otros gastos de explotacin, tales como mano de obra, energa, mantenimiento y supervisin. Solamente calculando y comparando el costo total de cada tipo de equipo podr adoptarse una decisin ms racional sobre el tipo de equipo que resulta ms apropiado. Desglose de las etapas del estudio de mtodos aplicado a la Operacin "El Estudio de mtodos es el registro y examen crtico sistemtico de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo como medio de idear mtodos ms sencillos y eficaces y de reducir costos"5 Desde que abordamos el estudio de mtodos se manifestaba que el anlisis se deba de realizar en forma sistemtica (de lo general a lo particular); por esta razn abordamos el estudio desde el Proceso, como lo ms general para llegar al anlisis de las operaciones, es decir, a las actividades que se adelantan en una estacin fija de trabajo, sin desplazamientos por parte del operario. El procedimiento en sus etapas, no presenta ninguna variacin, aunque su aplicacin s presenta grandes diferencias, como es obvio; emprenderemos
5

18

entonces el anlisis del estudio de mtodos de las operaciones, sealando las similitudes con el anlisis del proceso y resaltando las diferencias; Veamos:

2. Seleccionar la Operacin a la cual se le har el estudio.

Rara vez se selecciona una operacin para realizarle el estudio de mtodos, sin unas razones bien fundamentadas. Con absoluta seguridad si a cada Supervisor o Jefe de planta se le presentara la oportunidad de escoger una operacin para su estudio, no habra que esperar mucho tiempo para su respuesta; casi siempre la tendra en su mente al momento de preguntarle. Todo taller, fbrica o seccin de trabajo, tiene unas "operaciones problema" que requieren ser controladas o vigiladas continuamente; son operaciones denominadas "cuellos de botella", que retrasan las anteriores y en consecuencia, las siguientes dentro del proceso. Son stas las que ameritan escogerse para su estudio. Pueden presentarse diferentes razones para que aparezcan. Generalmente las causas suelen ser: Fallas humanas, cuando a la operaria le falta entrenamiento, instrucciones o motivacin, o presenta algn tipo de problema fsico o mental. Problemas tcnicos de la maquinaria, equipo o herramienta utilizada, para lo cual es de gran valor el aporte de especialistas que asesoren a los encargados en el Estudio del trabajo. Problemas de las materias primas, materiales o insumos, ya sea en su cantidad, calidad, o en su normalizacin. Un Estudio de mtodos aplicado a la operacin, es una herramienta inigualable para aplicar y resolver situaciones del tipo anteriormente descrito.

3. Registrar toda la informacin referente al mtodo actual.

Una vez seleccionada la operacin a la cual se le har el Estudio de mtodos, se debe registrar toda la informacin relacionada con la forma como se est realizando el trabajo en los actuales momentos (mtodo actual); para esto, se utilizan ciertas tcnicas y formatos los cuales se elaboran siguiendo normas internacionales. La simbologa utilizada en los formatos es la siguiente: : Indica los actos de asir, sujetar, utilizar o soltar la pieza, herramienta o material. : Indica el movimiento de la mano (o extremidad) de un lugar a otro, generalmente con el objetivo de recoger o dejar la pieza, herramienta o material. : Se usa para indicar el "sostenimiento" de la pieza, herramienta o material. : Indica la inactividad de la mano o extremidad. Nota: Aunque existe un smbolo para registrar la Inspeccin, ste utilizarse, debido a que se puede reemplazar por alguno de los anteriores, supone que mientras se revisa, se est cogiendo (asir) la pieza, o sosteniendo, o sea que se utilizar cualquiera de los dos smbolos representacin. Descripcin del mtodo actual (prosa): no suele pues se se est para su

19

Se debe hacer una descripcin completa del mtodo actual (en forma de prosa), para lo cual se redacta el procedimiento en tercera persona, siempre refirindose a lo que hace la operaria, teniendo cuidado de registrar la mano o extremidad con que se realiza, las distancias, y las condiciones de la operacin, tales como si las partes estn aisladas o en arrume (en libro), si se deja en cadena, o se corta la hebra, los trayectos de costura, etc. Veamos un ejemplo: "La operaria toma una pieza de arrume al lado izquierdo con mano dem, a una distancia de 50 centmetros, la trae al frente a la otra mano, organiza alineando por piquete, lleva deslizando por la mesa de la mquina bajo el pie (25 cm.) con ambas manos; sostiene (mientras levanta prensatelas con pedal derecho), posiciona pieza, suelta pedal y retoma pieza con mano izquierda para guiarla, mientras cose 16 centmetros, para y toma hebra, la lleva a borde de cuchilla en el frente posterior de la mquina (12 cm.), corta hebra y trae pieza al frente a la otra mano(35 cm.),...etc." Estudio de micromovimientos: Una buena descripcin del mtodo en prosa, garantiza el paso siguiente que consiste en dividir el mtodo de la operacin en micromovimientos, utilizando la simbologa ya estudiada; para este efecto, resulta de gran utilidad el formato adjunto (Ver formato 1), en el cual se recoge una descripcin de cada uno de los movimientos de las manos (o extremidades), y se le asigna su respectivo smbolo. Es de anotar que esta informacin ser luego vaciada en el Diagrama de Operacin, tambin conocido como diagrama bimanual (Ver formato 2) Diagrama de operacin (bimanual).

4. Examinar la informacin registrada: La tcnica del interrogatorio (Preguntas 5.

preliminares) Idear el nuevo mtodo (propuesto): La tcnica del interrogatorio (Preguntas de fondo).

Cuando abordamos el anlisis del proceso, estudiamos un cuadro resumen sobre la Tcnica del interrogatorio (Ver tabla** siguiente); sta se aplica tambin cuando vamos a analizar una operacin, pero a diferencia del procedimiento anterior donde haba la necesidad de descomponer cada una de las actividades del proceso estudiado, ac se aplicar a la operacin completa, para verificar si se justifica: (Tabla **) La Tcnica del interrogatorio Preguntas preliminares EXAMINAR El propsito 1) Qu se hace? de la 2) Por qu se hace? actividad. La persona que la realiza. El lugar donde se ejecuta. Segn: Preguntas de fondo IDEAR Objeto:

3) Qu podra hacerse? Eliminar 4) Qu debera hacerse? partes innecesarias del trabajo. 5) Quin lo hace? 7) Quin podra hacerlo? 6) Por qu lo hace esa 8) Quin debera persona? hacerlo? o 9) Dnde lo hace? 11) Dnde podra Combinar reordenar la 10) Por qu lo hace en hacerse? ese lugar? 12) Dnde debera secuencia o el hacerse?

20

La sucesin 13) Cundo se hace? 15) Cundo o el orden 14) Por qu lo hace en hacerse? que ocupa ese momento? 16) Cundo hacerse? Los medios 17) Cmo lo hace? utilizados 18) Por qu lo hace as? 19) Cmo hacerse? 20) Cmo hacerse?

podra orden operacional. debera podra Simplificar trabajo. debera el

EL PROPSITO de la actividad, pensando en la posibilidad de ELIMINAR partes innecesarias de la operacin, EL LUGAR donde se realiza, LA PERSONA que la ejecuta y el orden o LA SECUENCIA de dichas actividades, a fin de pensar en COMBINARLA O REORDENARLA. Notas: 1. Las respuestas se registran por escrito y en el estricto orden recomendado en la numeracin de cada pregunta en la tabla. 2. Las preguntas referentes a los medios utilizados (Cmo se hace?), no es necesario contestarlas, pues ya han sido suficientemente respondidas en el numeral anterior del anlisis ( etapa Registrar), y respecto al Cmo podra hacerse? lo sern en la etapa siguiente (Definir). Principios de economa de movimientos. Son reglas o recomendaciones que permiten idear y mejorar mtodos de trabajo en una operacin realizada en una mquina por un operario que no se desplaza de su lugar de trabajo. Se deben a los esposos Frank y Lilliam Gilbreth, y al Profesor Ralph Barnes, entre otros. Se clasifican en tres categoras, a saber: A. Utilizacin del cuerpo humano Siempre que sea posible: 1. Las dos manos deben comenzar y completar sus movimientos a la vez. 2. Nunca deben estar inactivas las dos manos a la vez, excepto durante los periodos de descanso. 3. Los movimientos de los brazos deben realizarse simultneamente y en direcciones opuestas y simtricas. 4. Los movimientos de las manos y del cuerpo deben caer dentro de la clase ms baja con que sea posible ejecutar satisfactoriamente el trabajo (vase tabla **). 5. Debe aprovecharse el impulso cuando favorece al obrero, pero debe reducirse a un mnimo si hay que contrarrestarlo con un esfuerzo muscular. 6. Son preferibles los movimientos continuos y curvos a los movimientos rectos en los que hay cambios de direccin repentinos y bruscos. 7. Los movimientos de oscilacin libre son ms rpidos, ms fciles y ms exactos que los restringidos o controlados. 8. El ritmo es esencial para la ejecucin suave y automtica de las operaciones repetitivas, y el trabajo debe disponerse de modo que se pueda hacer con un ritmo fcil y natural, siempre que sea posible. 9. El trabajo debe disponerse de modo que los ojos se muevan dentro de lmites cmodos y no sea necesario cambiar de foco a menudo. B. Distribucin del lugar de trabajo 1. Debe haber un sitio definido y fijo para todas las herramientas y materiales, con objeto de que se adquieran hbitos. 2. Las herramientas y materiales deben colocarse de antemano donde se necesitarn, para no tener que buscarlos.

21

3. Deben utilizarse depsitos y medios de <<abastecimiento por gravedad>>, para que el material llegue tan cerca como sea posible del punto de utilizacin. 4. Las herramientas materiales y mandos deben situarse dentro del rea mxima de trabajo, y tan cerca del trabajador como sea posible. 5. Los materiales y las herramientas deben situarse en la forma que d a los gestos el mejor orden posible. 6. Deben utilizarse siempre que sea posible, eyectores y dispositivos que permitan al operario <<dejar caer>> el trabajo terminado, sin necesidad de utilizar las manos para despacharlo. 7. Deben preverse medios para que la luz sea buena, y facilitarse al obrero una silla del tipo y altura adecuados para que se siente en buena postura. La altura de la superficie de trabajo y la del asiento debern combinarse de forma que permitan al operario trabajar alternativamente de pie o sentado. 8. El color de la superficie de trabajo deber contrastar con el de la tarea que realiza, para reducir as la fatiga de la vista. C. Modelo de las mquinas y herramientas. 1. Debe evitarse que las manos estn <<ocupadas>> sosteniendo la pieza, cuando esta pueda sujetarse con una plantilla, brazo, o dispositivo accionado por el pie. 2. Siempre que sea posible deben combinarse dos o ms herramientas. 3. Siempre que cada dedo realice un movimiento especfico, como para escribir a mquina, debe distribuirse la carga de acuerdo con la capacidad inherente a cada dedo. 4. Los mangos, como los utilizados en las manivelas y destornilladores grandes, deben disearse para que la mayor cantidad posible de superficie est en contacto con la mano. Es algo de especial importancia cuando hay que ejercer mucha fuerza sobre el mango. 5. Las palancas, barras cruzadas y volantes de mano deben situarse en posiciones que permitan al operario manipularlos con un mnimo de cambio de posicin del cuerpo y un mximo de <<ventajas mecnicas>>. Estos principios constituyen una base excelente para que personas comunes de inteligencia corriente, logren grandes resultados en la mejora de los mtodos. Clasificacin de los movimientos El cuarto principio de la economa de esfuerzos del cuerpo humano dice que los movimientos deben corresponder a la clase ms baja. La clasificacin se basa en las partes del cuerpo que sirven de apoyo a las que se mueven. Vase el cuadro siguiente: Clasificacin de los movimientos Clase 1 2 3 4 5 Punto de apoyo Nudillos Mueca Codo Hombro Tronco Partes del cuerpo empleadas Dedo Mano y dedos Antebrazo, mano y dedos Brazo, antebrazo, mano y dedos Torso, Brazo, antebrazo, mano y dedos

6. Definir el mtodo propuesto:

Normas de procedimiento escritas: Tan importante como Registrar la informacin referente al mtodo actual para su anlisis, es Definir el nuevo mtodo; para sto se sigue el mismo procedimiento ya estudiado, empezando por registrar una descripcin completa del mtodo propuesto (en forma de prosa), seguida por una descomposicin en micromovimientos, la cual se registrar en el diagrama de Operacin (o bimanual) propuesto. Esta descripcin detallada de la operacin, se convierte en una

22

excelente herramienta para el Supervisor, ya que le permite mejorar el entrenamiento del personal que laborar en dicha operacin, facilitando el aprendizaje, al contar con la descripcin detallada de sus movimientos .

Implantar y mantener en uso el nuevo mtodo:

Estas dos son quizs en la prctica, las etapas ms difciles del Estudio de mtodos. Grandes esfuerzos y horas de trabajo pueden perderse, si el personal de produccin rechaza o bloquea la labor del especialista en Estudio del trabajo; la resistencia ser menor, en proporcin al entrenamiento del personal operativo y de los Supervisores, que les permita un buen conocimiento acerca de las tcnicas aplicadas en las mejoras, e inclusive se debe beneficiar y estimular su participacin durante los estudios; unas excelentes relaciones humanas, deberan garantizar tambin el xito de la implementacin. Durante la etapa de la Implementacin adquiere especial importancia la aplicacin de las llamadas Curvas de aprendizaje; stas consisten en una dosificacin de las eficiencias esperadas en periodos por ejemplo semanales y con aumento progresivo de la exigencia; pueden servir para controlar el rendimiento no slo del personal nuevo (en periodo de prueba), sino tambin para el reentrenamiento de operarios calificados, o para cambios de oficio. A continuacin se presenta un ejemplo de una Curva de aprendizaje tpica (Ver figura): Ejemplo de Curva de aprendizaje Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Explicacin: Obsrvese cmo durante la primera semana se empieza con una exigencia del 50% del rendimiento, para ir aumentando progresivamente en las semanas siguientes. Si se trata de un reentrenamiento por cambio de oficio por ejemplo, la Curva podra reducirse a 4 semanas, empezando con un requerimiento del 80% (semana 6), y as sucesivamente, hasta llegar al 100%. En cuanto al mantenimiento de los nuevos mtodos, es de vital importancia el establecimiento de inspecciones regulares. No se debe abandonar al operario a su suerte pensando que con las primeras explicaciones, estar garantizado el xito de la implantacin; es muy probable que tienda a mezclar partes de los dos mtodos, o que al sentirse sin vigilancia, retorne a las antiguas prcticas. Inspecciones al azar permitirn observar desviaciones y tomar las medidas pertinentes. % eficiencia esperada 50 56 62 67 75 80 85 90 100

23