1 Natureza

_______________________________EVOLUO_________________________ADMINISTRA O
NATUREZA E EVOLUO DO CONHECIMENTO ADMINISTRATIVO imprescindvel para a existncia, sobrevivncia e 0 sucesso das as organizaes. organizaes Sem a Administrao, jamais
teriam condies de existir e de crescer. A Teoria das Organizaes O mundo de hoje uma sociedade composta de organizaes. Todas as atividades voltadas para a produo de bens (produtos) ou para a prestao de servios (atividades especializadas) so planejadas, coordenadas, dirigidas e controladas dentro de organizaes. Todas as organizaes so constitudas de pessoas e de recursos no-humanos (como recursos fsicos e materiais, A prpria recursos vida As das financeiros, pessoas recursos das tecnolgicos, recursos mercadolgicos etc.). depende organizaes, e estas dependem do trabalho daquelas. pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, divertem-se, so tratadas e morrem dentro de organizaes. As organizaes diferentes, de so caractersticas extremamente diferentes, de heterogneas e diversificadas, de tamanhos estruturas diferentes, de objetivos diferentes. Como compreend-las, ento? Talvez o principal ponto seja entender sua Teoria Geral da Administrao (TGA) o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administrao em geral, no se preocupando onde ela seja aplicada, se nas organizaes lucrativas (empresas) ou se nas organizaes no-lucrativas.
A Administrao revela-se, nos dias de hoje, como uma das reas do conhecimento humano mais impregnadas de complexidades e de desafios. O profissional que utiliza a Administrao como meio de vida pode trabalhar nos mais variados papis em uma organizao: desde o nvel hierrquico de superviso elementar, at o nvel de dirigente mximo da organizao. Pode trabalhar, tambm, nas diversas especializaes da Administrao: seja a Administrao da Produo (dos bens ou dos servios prestados pela organizao), ou a Administrao Financeira, ou a Administrao de Recursos Humanos, ou a Administrao Mercadolgica, ou ainda a Administrao Geral.
tipologia, visando estud-las de forma estruturada. Existem (chamadas servios organizaes empresas) de e lucrativas organizaes gratuita, as
Em cada nvel e em cada especializao da Administrao, as situaes so altamente diversificadas. No h duas organizaes iguais, assim como no existem duas pessoas idnticas. Cada organizao tem seus objetivos, o seu ramo de atividade, os seus dirigentes e o seu pessoal, os seus problemas internos e externos, o seu mercado, a sua situao financeira, a sua tecnologia, os seus recursos bsicos, a sua ideologia e poltica de negcios etc.
n o - l u c r a t i v a s ( c o m o o Exrcito, a Igreja, os pblicos natureza entidades filantrpicas etc.). a Teoria das Organizaes (TO) o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo das organizaes em geral, e de seus princpios que extrairemos a melhor forma de analis-las. Pelo seu tamanho e pela complexidade de suas operaes, as organizaes quando atingem um certo porte precisam ser administradas, e a sua administrao requer todo um aparato de pessoas estratificadas em diversos nveis hierrquicos que se ocupam de incumbncias diferentes. Assim, a administrao organizao, lucrativa. A Administrao trata do planejamento, da organizao (estruturao), da direo e do controle de todas as atividades diferenciadas pela diviso de trabalho que ocorrem dentro de uma organizao. Assim, a Administrao algo nada seja mais do que ou a conduo racional das atividades de uma ela lucrativa no-
Em
cada
organizao, soluciona
portanto,
administrador
problemas,
dimensiona recursos, planeja sua aplicao, desenvolve estratgias, efetua diagnsticos de situaes etc., exclusivos daquela organizao. Um que "aplicador" uma bem sucedido pretende em admitir uma um organizao pode no s-lo em outra. Toda vez organizao executivo em seus quadros administrativos, os candidatos so submetidos a uma infinidade de testes e entrevistas que procuram investigar em profundidade seus conhecimentos, as suas caractersticas de personalidade, o seu passado profissional, a sua formao escolar,
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os seus antecedentes morais, o seu sucesso ou seu fracasso em determinadas atividades e em outras coisas mais (talvez at a sua situao conjugal ou sua estabilidade emocional...). Isso porque o executivo dificilmente pode ser transferido de uma organizao para outra sem que algum problema de adaptao deixe de ocorrer. Mesmo que o executivo tenha profundos conhecimentos de Administrao e apresente um invejvel currculo pr o f i s s i onal , el e n o j u l gado pel o qu e s abe a r es pei to das fu n es qu e exer ce em s ua especialidade, mas sim pela maneira com que executa o seu trabalho e os resultados que consegue obter dos recursos disponveis. H pelo menos para trs que tipos o de habilidades possa organizao organizacional organizao, e transform-los atravs direo do e controle em ao os planejamento, de todos
esforos realizados em todas as reas em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos da maneira mais adequada situao. Hoje em dia, a TGA (Teoria Geral da Administrao) estuda a atuao das empresas e demais tipos de organizao do ponto de vista da interao e interdependncia, contm cinco variveis principais, cada qual objeto especfico de estudo por parte de uma ou mais correntes da teoria administrativa. Estas cinco variveis bsicas so: tarefa; estrutura; pessoas; tecnologia e ambiente. Estas cinco variveis constituem os principais componentes no estudo da Administrao das empresas. O comportamento desses componentes sistmico e complexo: cada qual influencia e influenciado maior ou pelos menor outros grau nos componentes. demais. O Modificaes em um provocam modificaes em comportamento do conjunto desses componentes diferente da soma dos comportamentos de cada componente considerado da isoladamente. e A do adequao entre essas cinco variveis constitui o principal desafio administrao administrador. medida que a Administrao se defronta com novos desafios e novas situaes que se desenvolvem adaptar aplicveis. O objeto de foi estudo a da Administrao organizacional sempre ao com o decorrer do -ou tempo, as doutrinas e teorias administrativas precisam suas abordagens para modific-las teis e completamente continuarem
necessrias
administrador
executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade tcnica, a humana e a conceituai.
a habilidade tcnica consiste em utilizar

conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos neces sri os tar ef as par a a r eali zao atravs de de suas sua es pec fi cas,
i ns tr uo , experincia e educao;
a habilidade humana consiste na capacidade

e discernimento, para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz;
a habilidade conceitual consiste na

habilidade complexidades para da compreender organizao global e as o
ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organizao. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao total e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato. A adequada combinao dessas habilidades varia medida que um indivduo sobe na escala hierrquica, de posies de superviso a posies de alta direo. A palavra administrao vem do latim ad (direo para, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia), e significa aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outrem, isto , aquele que presta um servio a outro. No entanto, a palavra administrao sofreu uma radical de transformao os no seu significado pela original. A tarefa atual da Administrao a interpretar objetivos propostos
inicialmente entendida co m o um co nj unto de ca rgo s e ta refa s , e al m , com o um conj unto de rgos e f unes , desdobrandose posteriormente em uma complexa gama de variveis at chegar concepo de sistema. As mais recentes teorias administrativas tm por objeto o estudo da organizao como um s i s t em a c om po s t o d e s u bs i s te m a s qu e i n te ra ge m e nt re s i e co m o a m b i e nt e e xt er no . A Administrao no um fim em si mesma, mas um meio de fazer com que as coisas
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sejam realizadas da melhor forma possvel, com o menor custo e com a maior eficincia e eficcia. Em toda a sua longa histria at o incio do sculo XX, a Administrao se desenvolveu com uma lentido impressionante. Somente a partir deste sculo passou por fases de desenvolvimento de notvel pujana e inovao. Enquanto nos dias de hoje a sociedade da maioria dos pases das desenvolvidos uma sociedade pluralista de organizaes, onde a maior parte obrigaes sociais (como a produo, a prestao de um servio especializado de educao ou de atendimento hospitalar ou a preservao do meio ambiente) confiada a organizaes (como indstrias, universidades e escolas, hospitais, exrcito, organizaes de servios pblicos) que so administradas por grupos diretivos prprios para poderem se tornar mais eficazes, no final do sculo passado a sociedade era completamente diferente. H 100 anos, as organizaes eram poucas e pequenas: predominavam as pequenas oficinas, os artesos independentes, as pequenas escolas, os profissionais autnomos (como os mdicos, os advogados que trabalhavam por conta prpria), o lavrador, o armazm de esquina etc. Claro que j existiam grandes corporaes, indstrias, etc., mas mesmo este conceito de "grande" deve ser relativizado, se comparssemos estas empresas do passado s multinacionais dos dias de hoje. Apesar de sempre ter existido o trabalho na histria da humanidade, a histria das organizaes e da sua administrao um captulo que teve o seu incio h muito pouco tempo. Vale a pena uma breve viso desta histria. A influncia dos filsofos, como Scrates, Plato e Aristteles, nas tarefas de administrao na antigidade remarcvel. Scrates (470 a.C. 399 a.C.), em sua discusso com Nicomaquides, expe o seu ponto de vista sobre a Administrao como uma habilidade pessoal separada do conhecimento tcnico e da experincia: "Sobre qualquer coisa que um homem possa presidir, ele ser, se souber do que precisa e se for capaz de prov-lo, um bom presidente, quer tenha a direo de um coro, uma famlia, uma cidade ou um exrcito. No tambm uma tarefa punir os maus e honrar os bons? Portanto, Nicomaquides, no desprezeis homens hbeis em administrar seus haveres; pois os afazeres privados diferem dos pblicos somente em magnitude; em No despontar do sculo XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros a respeito da Administrao. Um era americano, Frederick Winslow Taylor, e veio a desenvolver a chamada Escola da Administrao Durante os sculos que vo da Antigidade at o incio da Idade Moderna, a Filosofia voltou-se para uma variedade de preocupaes que nada tinham a ver com problemas administrativos. com Francis Bacon (1561-1626), filsofo e estadista ingls, e Ren Descartes (1596-1650), filsofo, matemtico e fsico francs considerado o fundador da Filosofia Moderna, que vamos encontrar alguma preocupao prtica na retomada da evoluo do pensamento administrativo. Alm desses dois pensadores modernos, a organizao eclesistica da Igreja Catlica influenciou e serviu de modelo para muitas normas organizaes, uma administrativas que de passaram princpios na a e incorporar infinidade outros aspectos so similares; mas o que mais se deve observar que nenhum deles pode ser gerido sem homens, nem os afazeres privados so geridos por uma espcie de homem e os pblicos conduzem homens por de outra: natureza pois aqueles que os negcios pblicos no utilizam diferente daqueles
empregados pelos que gerem negcios privados; e os que sabem empreg-los, conduzem tanto os negcios pblicos, quanto privados, judiciosamente, enquanto que aqueles que no sabem, erraro na administrao de ambos". Plato (429 a.C.-347 a.C.), discpulo de Scrates, em sua obra A Repblica, expe o seu ponto de vista sobre a forma democrtica de governo e de administrao dos negcios pblicos. Aristteles (384 a.C. - 322 a.C.), discpulo de Plato, no seu livro Poltica, estuda a organizao do Estado e distingue trs formas de Administrao pblica, a saber:
Monarquia ou governo de um s (que pode Aristocracia ou governo de uma elite (que pode Democracia ou governo do povo (que pode
redundar em tirania);
descambar em oligarquia);
degenerar em anarquia).
utilizadas
Igreja.
Igualmente, a organizao militar trouxe grande influncia para a Administrao.
Cientfica, preocupada em aumentar a "Organizao Racional do Trabalho" (ORT). Foi, acima de tudo, uma corrente de idias desenvolvida por engenheiros, que procuravam elaborar uma verdadeira engenharia industrial dentro de uma concepo eminentemente pragmtica. A nfase nas tarefas a principal caracterstica da Administrao Cientfica. eficincia da indstria atravs, inicialmente, da racionalizao do trabalho do operrio. O outro era europeu, Henri Fayol, e veio a desenvolver a chamada Teoria Clssica, preocupada em aumentar a eficincia da empresa atravs da sua organizao e da aplicao de princpios gerais da Administrao em bases cientficas, Muito embora ambos no tenham se comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista diferentes e mesmo opostos, o certo que suas idias da constituem as bases da ou cujo chamada Tradicional postulados Abordagem dominaram Clssica
De outro lado, a corrente dos Anatomistas

e Fisiologistas de Fayol. da Essa organizao, escola era desenvolvida na Frana, com os trabalhos pioneiros formada principalmente por executivos de empresas da poca. Dentre eles: Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n. 1891), Luther Gulick e outros. A esta corrente chamaremos Teoria Clssica. A preocupao da bsica era atravs suas aumentar da forma a e eficincia empresa e a das
Administrao,
aproximadamente
as quatro primeiras dcadas deste sculo no panorama administrativo das corporaes. Assim, de um da em modo duas geral, a Abordagem pode ser bastante Clssica desdobrada Administrao
orientaes
disposio dos rgos componentes da organizao (departamentos) estruturais . Da inter-relaes na anatom ia nfase
diferentes e, at certo ponto, opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerncia: - De um lado a Escola de Administrao Cientfica, desenvolvida nos Estados Unidos, a partir dos trabalhos de Taylor. Essa escola era formada principalmente por engenheiros, como Frederick Winslow Taylor (1856-1931), Henry Lawrence Gilbreth Gantt (1861-1919), Frank Bunker Emerson (1868-1924), Harrington
(es trutura) e na f isi ol ogia (funcionamento) da organizao. Neste sentido, a abordagem da Corrente Anatmica e Fisiologista uma abordagem inversa da Administrao Cientfica: de cima para baixo (da direo para a execuo) e do todo (organizao) para as suas partes componentes (departamentos). Predominava organizacional, Administrao, a ateno com com os os para a estrutura da da gerais elementos
(1853-1931) e outros. Henry Ford (1863-1947) costuma ser includo entre eles, pela aplicao de seus princpios nos seus negcios. preocupao bsica era aumentar a produtividade da empresa atravs do aumento da eficincia no nvel operacional, isto , no nvel dos operrios. Da a nfase na anlise e na diviso do trabalho do operrio, uma vez que as tarefas do cargo e o ocupante constituem a unidade fundamental da organizao. Neste sentido, a abordagem da Administrao Cientfica uma abordagem de baixo para cima (do operrio para o supervisor e gerente) e das partes (operrios e seus cargos) para o todo (organizao empresarial). Predominava a ateno para o mtodo de trabalho, para os movimentos necessrios execuo de uma tarefa, para o tempo-padro determinado para sua execuo: esse cuidado analtico e detalhista permitia a especializao de do operrio e o reagrupamento movimentos, operaes,
princpios
Administrao, com a departamentalizao. Esse cuidado com a sntese e com a viso global permitia a melhor maneira de subdividir a empresa sob a c e n t r a l i z a o d e u m c h e f e principal. eminentemente "administrativamente Foi uma terica orientada" .
4
corrente e nfase na A
estrutura a sua principal caracterstica. Administrao Cientfica (1903) A Administrao Cientfica, fundada por Taylor e seus seguidores, constitui a primeira tentativa da Teoria da Administrao. A preocupao em criar uma Cincia da Administrao comeou com a experincia correta e imediata do trabalho de operrios e com a nfase nas tarefas. No primeiro perodo de sua obra, para p er o do Taylor a
voltou-se
exclusivamente no s e gu nd o
tarefas, cargos, etc., que constituem a chamada
racionalizao do tr ab al ho d os op er r i o s , e s t en de nd o - s e
d ef i n i o de princpios racional tempos e de do Administrao trabalho movimentos, se na Princpios Bsicos 1) Cada trabalhador faria, de acordo com suas aptides, a tarefa mais elevada possvel 2) Cada trabalhador deveria produzir igualmente, ou mais, do que um padro estabelecido (produo de trabalho) 3) Remunerao por unidades produzidas de um trabalhador hbil, no excepcional, da sua classe e no horrio normal aplicveis a todas as situaes da empresa. A organizao estudo dos fundamenta na anlise do trabalho operrio, no fragmentao ds tarefas e na especializao do trabalhador. Buscava-se a eliminao do desperdcio, da ociosidade operria e a reduo dos custos de produo. A nica forma de obter a colaborao dos operrios foi o apelo aos planos de incentivos salariais e de prmios de produo, com base no tempo-padro (eficincia = 100%), e na convico de que o salrio constitui a nica fonte de motivao para o trabalhador (homem econmico). O desenho de cargos e tarefas enfatiza o trabalho simples e repetitivo das linhas que de produo e montagem, a padronizao e as condies de trabalho assegurassem eficincia. Verificou-se que no adiantava racionalizar o trabalho do operrio se o supervisor, o chefe, o gerente, o diretor continuavam a trabalhar dentro do mesmo empirismo anterior. Para envolver a se esses escales com mais os de elevados, os princpios balizar de o engenheiros da Administrao Cientfica passaram preocupar Administrao capazes Princpio Implcitos 1) Estudar cuidadosamente o trabalho, antes de determinar como dever ser executado 2) Decompor o trabalho em seus movimentos feitas elementares e cronometr-los, para eliminar os inteis e aperfeioar os teis 3) Selecionar cientificamente os trabalhadores 4) Dar aos trabalhadores instrues tcnicas de como trabalhar 5) Separar 6) Treinar precisamente os trabalhadores remuneraes as funes nessas timas de preparao das de execuo funes para a especficas 7) Estabelecer produo padro e alm do padro 8) Padronizar os utenslios 9) Dividir entre a empresa, os diretores, os executantes e os consumidores as vantagens do aumento da produo 10) Controlar a execuo do trabalho, para corrigila, aperfeio-la ou premi-la 11) Classificar as mquinas, equipamentos, processos e materiais a serem utilizados ou produzidos, para tornar mais fcil seu trato Princpios Explcitos
1) Planejamento: Substituir a improvisao pela

cincia
2) Preparo: Selecionar os trabalhadores (alm das

mquinas, equipamentos e ambiente), treinando-os para produzirem mais e melhor
3) Controle: Controlar cientificamente a produo,

de acordo com as normais estabelecidas
4) Execuo:
Dividir
atribuies
responsabilidades (preparo/planejamento/controle x execuo)
comportamento dos gerentes e chefes. Inmeras crticas podem ser
Administrao Cientfica: o mecanicismo de sua abordagem que lhe garante o nome de teoria da mquina, a superespecializao que robotiza o operrio, a viso microscpica a a do homem de suas tomado isoladamente e como um apndice da maquinaria qualquer afirmaes industrial, e ausncia de comprovao cientfica
princpios,
abordagem",
incompleta envolvendo apenas a organizao formal, a limitao do campo de aplicao fbrica, omitindo o restante da vida de uma empresa, a abordagem eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado, entre outras. Contudo, estas limitaes e restries no apagam o fato de que a Administrao Cientfica foi o primeiro passo na busca de uma teoria administrativa. E um passo pioneiro e irreversvel.
Resumidamente:
Organizao Racional Do Trabalho - ORT
1) Anlise dos "tempos e movimentos" 2) Estudo da fadiga humana 3) Diviso do trabalho e especializao (reduzir o trabalho a uma nica tarefa, ou a tarefas simples) 4) Desenho de cargos e tarefas 5) Incentivos salariais e prmios por produo 6) "Homo Econmicus" (o operrio movido por recompensas financeiras) 7) Condies ambientais de trabalho 8) Padronizao equipamentos de mtodos, mquinas e Teoria Clssica da Administrao (1916) O pioneiro da Teoria Clssica, Henri Fayol, considerado, juntamente com Taylor, um dos fundadores da moderna Administrao. Ele se preocupou em definir as funes bsicas da Ford - "Linha de Montagem" Princpios 1) Fazer as coisas da melhor maneira possvel 2) Distribuir com clareza as responsabilidades 3) Escolher os trabalhadores mais capazes, no importa a que preo 4) Reduzir os juros na apreciao dos lucros 5) Progredir sempre, para no retrogradar empresa, o conceito de Administrao (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar) bem como os chamados princpios gerais de Administrao, como procedimentos universais a serem aplicados a qualquer da tipo de organizao ou empresa. Para Fayol, existe uma proporcionalidade funo administrativa que se reparte proporcionalmente por todos os nveis da empresa. A Teoria Clssica formulou uma Teoria da Organizao, tendo por base a Administrao Racionalizao 1) Produzir mais, com a mesma ou melhor como -uma cincia. A nfase na estrutura faz com que a organizao seja entendida como uma disposio das partes (rgos) que a constituem, sua forma e o inter-relacionamento entre essas partes. Essa teoria da organizao restringe-se exclusivamente organizao formal. Para tratar racionalmente a organizao, esta deve se caracterizar por uma diviso do trabalho e correspondente que a especializao constituem. e A das partes do (rgos) diviso
6) Limitao do campo de aplicao : Restringindose produo
7) Abordagem
prescritiva
normativa:
organizao como ela deveria funcionar (um "receiturio"), sem explicaes sobre o seu funcionamento
8) Visualizao da empresa como um sistema

fechado: Sem a influncia do meio ambiente
9) Superviso funcional (administrao funcional):

A diviso do trabalho aplicada s chefias
qualidade e com o mesmo ou menor custo 2) Remunerar melhor os trabalhadores, com o mesmo ou menor custo 3) Manter o ambiente de trabalho agradvel e higinico, diminuindo o nmero e a gravidade dos acidentes, com o mesmo ou menor custo 4) Harmonizar ao mximo as chefias com os subordinados 5) Conciliar os interesses de todos
trabalho pode dar-se verticalmente (nveis de autoridade) horizontalmente (departamentalizao). Porm, medida que ocorre diviso do trabalho e especializao, deve
Crticas
ocorrer A organizao como uma
coordenao
para
garantir
perfeita
1) Mecanicismo:
"mquina"
harmonia do conjunto e conseqentemente, a eficincia da organizao. Alm do mais, existem rgos de linha (autoridade linear) e rgos de staff (autoridade de staff para prestao de servios e consultoria). Entretanto, vrias crticas podem ser atribudas Teoria lado a Clssica: a abordagem informal, afirmaes a e extremamente ausncia princpios, de o simplificada da organizao formal, deixando de organizao s suas trabalhos experimentais capazes de dar base cientfica mecanicismo de sua abordagem (que tambm
2) Supeespecializao do operrio
3) Viso microscpica do homem: Tomando-o

individualmente humano e social e ignorando-o como ser
4) Ausncia de experimentos: Que a dessem base

cientfica
5) Abordagem
incompleta
da
organizao:
Omitindo a organizao informal
lhe valeu o nome de "teoria da mquina"), a abordagem incompleta da organizao e a Dentro seguir da critrios mesma diferentes, empresa, originando a a departamentalizao de diversos rgos pode departamentalizao combinada. visualizao da organizao como se esta fosse um sistema fechado. Contudo, todas as crticas feitas Teoria Clssica no diminuem o fato de que a ela devemos as bases da moderna teoria administrativa. Resumidamente Departamentalizao A especializao decorrente da diviso do trabalho pode ocorrer em duas direes: Conceitos 1) Aumentar a eficincia da empresa atravs da forma, disposio e inter-relaes dos seus rgos 2) nfase na estrutura e no funcionamento da organizao 3) Abordagem de cima para baixo e do todo para sua partes (departamentos) 4) Preocupao com a estrutura Pessoal
Vertical - quando h um aumento no nmero

de nveis hierrquicos. uma diviso de trabalho em termos de autoridade e responsabilidade.
Horizontal - quando h um aumento no nmero

de rgos especializados, no mesmo nvel hierrquico, cada um em sua tarefa. tambm chamada de departamentalizao, sendo uma diviso do trabalho em termos de diferenciao de tarefas. tpica das grandes organizaes e busca a homogeneidade das tarefas, em cada rgo. Pode ser feita segundo diversos fatores:
Fayol - "No importa quem o faa, mas o sistema que utiliza" Princpios
por produtos ou servios de acordo com o

tipo de trabalho; Diretoria Depto. Sabonetes Depto. Cosmticos Depto. Xampus
1) Diviso do trabalho: Especializao das tarefas

e pessoas, a fim de aumentar a produo
por clientela de acordo com o tipo de cliente

para quem o trabalho desenvolvido, conforme critrios estabelecidos: idade, classe social, nvel profissional; Diretoria Depto. Moda Jovem Depto. Moda Masculina Depto. Moda Feminina
2) Autoridade e responsabilidade: Dar ordens e

esperar obedincia (poder do cargo = oficial), com responsabilidade, equilibradamente (inteligncia = pessoal)
3) Disciplina: Obedincia e respeito s normais 4) Unidade de comando: Cada subordinado deve

receber ordens de apenas um superior
5) Unidade de direo: Apenas um superior e um

plano para atividades com o mesmo fim
por projetos utilizada por empresas nas

quais as fases de um projeto so longas e especializadas. Diretoria Depto. Arquitetura Depto. Engenharia Depto. Decorao
6) Subordinao dos interesses individuais aos

gerais: Os interesses gerais devem estar acima dos particulares
7) Remunerao
retribuio empresa
de
pessoal: para
Deve
haver e
satisfatria
empregados
por rea geogrfica de acordo com a local

onde o trabalho realizado; Diretoria Zona. Norte Zona. Leste Zona. Oeste Zona. Sul
8) Centralizao: Concentrao da autoridade no

topo da hierarquia da empresa
9) Hierarquia 10) 11) 12)
ou
cadeia
escalar:
Linha
de
autoridade de cima para baixo Ordem: Um lugar para cada coisa Eqidade: Amabilidade e justia, para
por funes - agrupa as atividades e tarefas com as funes desenvolvidas dentro da empresa. Diretoria Depto. Financeiro Depto. Marketing Depto. Depto. Produo
alcanar lealdade do pessoal Estabilidade e durao do pessoal: Pouca para no prejudicar a rotatividade, produtividade
13) 14)
Iniciativa: Assegurar o sucesso de um plano, Esprito de equipe: Harmonia e unio entre
acrescentadas Administrao: comportamento
ao j enriquecido a integrao dos social
dicionrio social e
da o as
de acordo com sua visualizao as pessoas
empregados,
necessidades psicolgicas e sociais e a ateno para novas formas de recompensa e sanes no-materiais, o estudo dos grupos informais e da chamada organizao formal, o despertar para as relaes a humanas nfase dentro das organizaes, nos aspectos
Seis Funes Bsicas De Qualquer Empresa
1) Tcnica: Objetivo da organizao 2) Financeira: Obteno, manuteno, controle e

restituio de recursos monetrios
emocionais e no-racionais do comportamento das pessoas e a importncia do contedo dos cargos e tarefas para as pessoas que o realizam e executam. Dentro dessa abordagem humanstica, um quadro maior se depara aos olhos dos pesquisadores: a prpria civilizao industrializada que leva as empresas a uma preocupao confinada apenas sua sobrevivncia financeira e necessidade de maior Assim, eficincia todos os para o alcance de lucros para a garantidos. mtodos convergem eficincia e no para a cooperao humana e, muito menos, para objetivos humanos. Da o conflito industrial (objetivos das organizaes versus objetivos individuais dos seus participantes) merecer um tratamento profiltico e preventivo. Assim, torna-se as indispensvel duas funes a funo para para conciliar bsicas garantir garantir e da o o harmonizar organizao (produzir satisfao
3) Comercial: Compra, venda, troca e locao de

mercadorias, servios e utilidades
4) Assecuratria: Reduzir os riscos (incndios,

acidentes, aes judiciais, insalubridade, etc)
5) Contbil: Inventrio, Balano, Apurao de

Lucros e Perdas, Estatsticas, etc (registros administrativos, documentao, etc)
6) Administrativa:
Crticas
Planejar,
Organizar,
Dirigir,
Coordenar e Controlar
1) Abordagem simplificada da organizao formal:

Sem considerar os aspectos psicolgicos e sociais da empresa
2) Ausncia de experimentos: Que a dessem base

cientfica
3) Extremo
racionalismo:
Na
concepo
da
administrao
4) "Teoria da mquina" (Tempos Modernos" Charles Chaplin): A organizao como uma "mquina"
industrial:
econmica
bens aos
ou servios participantes
5) Abordagem
incompleta
da
organizao:
equilbrio externo) e a funo social (distribuir equilbrio interno). Com os primeiros estudos sobre a motivao humana (Teoria de Campo e o levantamento das necessidades humanas bsicas), chegou-se noo do ciclo motivacional e suas resolues em termos de satisfao, frustrao ou compensao, isto , noo de objetivos individuais e sua influncia sobre o moral e a atitude das pessoas e grupos. Alm do mais, experincias pioneiras sobre liderana e seus resultados quanto ao desempenho dos subordinados mostraram a excelncia da liderana democrtica. Outros estudos posteriores passaram a envolver outras variveis alm das caractersticas pessoais do lder e concluram que o padro de liderana deve ser escolhido em funo de outras variveis (foras no administrador, nos subordinados e na situao). Tambm os estudos a sobre as da comunicaes indicaram importncia
Omitindo a organizao informal
6) Visualizao da empresa como um sistema

fechado: Sem a influncia do meio ambiente Teoria das Relaes Humanas (1932) As origens da Teoria das Relaes Humanas remontam algumas dcadas antes de seu aparecimento democracia, individual. nos do Estados Unidos, e da bero da pragmatismo iniciativa teoria
Efetivamente,
porm,
esta
surgiu com a Experincia de Hawthorne. Sem o pretender, a Experincia de Hawthorne marca, ao longo de sua durao de cinco anos, o incio de uma nova da teoria calcada em valores humansticos Administrao, deslocando
totalmente a preocupao anteriormente voltada para a tarefa e para a estrutura para a preocupao com as pessoas. Com as concluses iniciais tomadas a partir da Experincia de Hawthorne, novas variveis so
comunicao sobre os relacionamentos entre as pessoas e o seu desempenho. A organizao informal pesquisada, como os nas autores na passou tanto suas a nas ser suas Teoria Neoclssica da Administrao (1954) A Teoria Neoclssica (ou Escola Operacional, ou do Processo Administrativo) surgiu da necessidade vlidos e de se utilizarem da os conceitos Clssica, relevantes Teoria
profundamente caractersticas Praticamente, concentrarem informal.
origens.
humanistas organizao
expurgando-os dos exageros e distores tpicos de qualquer teoria pioneira e condensando-os com outros conceitos igualmente vlidos e relevantes oferecidos por outras teorias administrativas. A Teoria Neoclssica pode ser identificada atravs de algumas caractersticas marcantes: a nfase na prtica (e da Administrao, absoluta) a nfase O a dos nos pelo ponto reafirmao clssicos resultados ecletismo da e relativa no
deixaram organizao formal de lado para se unicamente
Como toda corrente de oposio ferrenha, esta teoria apresentou profundas distores e limitaes: no campo uma viso e inadequada parcialidade dos nas problemas de relaes industriais, limitao experimental concluses levou gradativamente essa teoria a um certo descrdito. A concepo ingnua e romntica exagerada do operrio nos e a nfase informais grupos
postulados clssicos, a nfase nos princpios Administrao, objetivos e e, sobretudo,
aberto
receptivo.
fundamental da Teoria Neoclssica o de ser a Administrao uma tcnica social bsica. Isto leva necessidade de o administrador conhecer, especficos aspectos alm de dos seu aspectos trabalho, com a tcnicos tambm direo e os de
colaboraram rapidamente para que esta teoria fosse repensada. O seu enfoque manipulativo e certamente demaggico no deixou de ser descoberto e identificado pelos operrios e seus sindicatos. Recebendo tantas crticas, a Teoria das Relaes Humanas precisou passar por uma completa reelaborao a partir da Teoria Comportamental.
relacionados
pessoas dentro das organizaes. A Teoria das Neoclssica exagerado dilema surgiu com o
crescimento Uma respeito do
das organizaes. versus
respostas que procurou dar foi a centralizao
Resumidamente Mayo Conceitos 1) A empresa como um grupo de pessoas 2) Preocupao com as pessoas 3) O homem um ser social 4) Estudo da organizao informal 5) Importncia do contedo do cargo para o empregado (psicologia) 6) Necessidade de conciliao entre a funo econmica e a funo social da empresa 7) Recompensas no-materiais
descentralizao. Boa parte do trabalho dos neoclssicos est voltada para os fatores que levam deciso de descentralizao, bem como s vantagens e desvantagens proporciona. que a A centralizao
descentralizao permite que as decises sejam tomadas pelas unidades situadas nos nveis eficincia. seguintes: mais As baixos um principais pode da organizao, aumento que so de a as proporcionando descentralizao considervel
vantagens
proporcionar
a) o s c h e f e s
ficam
mais
prximos
do
ponto onde se devem tomar as decises. A descentralizao corta os atrasos nas decises Princpios 1) Delegao plena de autoridade 2) Autonomia do empregado 3) Confiana e abertura 4) nfase nas relaes humanas 5) Confiana na pessoas 6) Dinmica grupal e interpessoal causadas pelas consultas matriz ou aos superiores distantes. As pessoas que vivem os problemas so as mais indicadas para resolvlos no local, economizando tempo e dinheiro;
a) permite aumentar a eficincia aproveitando

melhor o tempo e aptido dos funcionrios, evitando que fujam responsabilidade, por ser mais fcil recorrer matriz ou ao chefe;
b ) permite melhorar a qualidade das decises 9
medida que seu volume e complexidade reduzem, aliviando os chefes principais do excesso de trabalho decisrio; Administrao por Objetivos (APO) A Administrao por por Objetivos bastante com (APO) difundido o ou um e Administrao modelo plenamente resultados constitui
c) a quantia e os gastos com "papelada" do

pessoal dos escritrios centrais podem ser consideravelmente reduzidos;
administrativo
identificado
esprito
e) os gastos de coordenao podem ser

reduzidos devido maior autonomia para tomar decises;
pragmtico e democrtico da Teoria Neoclssica. Seu aparecimento recente: em 1954, Peter F. Drucker publicou um livro, no qual caracteriza, pela primeira vez, a Administrao por Objetivos, sendo considerado o criador da APO. A APO uma tcnica de direo de esforos atravs do planejamento e controle administrativo fundamentado no princpio de que, para atingir resultados, a organizao precisa antes de definir - em que negcio est atuando e aonde pretende chegar. Inicialmente se estabelecem os objetivos ais da empresa, formulados na base de um plano de objetivos a longo prazo, e os objetivos de cada ge ente ou departamento so feitos na base dos objetivos anuais da empresa. A APO um processo pelo qual os gerentes, superior e subordinado de uma organizao identificam objetivos comuns, definem as reas de responsabilidade de cada um em termos de resultados Em esperados suma, a e usam esses as objetivos como guias para a operao dos negcios. APO apresenta seguintes caractersticas principais:
f) permite a formao & executivos locais ou

regionais mais motivados e mais conscientes dos seus resultados operacionais. A descentralizao, contudo, tem suas limitaes e pode trazer certas desvantagens, a saber:
a) falta de uniformidade nas decises; a) insuficiente aproveitamento dos especialistas.

Geralmente, os maiores especialistas esto concentrados nos escritrios centrais. Com a descentralizao, a tendncia pensar que j no se necessita da assessoria da matriz;
b) falta
de
equipe
apropriada
ou
de
funcionrios no campo de atividades. A Teoria Neoclssica enfatiza, tambm, as funes do administrador: o planejamento, a organizao, a direo e o controle. No seu conjunto, essas funes administrativas formam o processo administrativo. Dentro do processo administrativo, a organizao formal apresenta cinco caractersticas bsicas:
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o

executivo e o seu superior;
2. Estabelecimento a)
a diviso do trabalho (maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas),
de
objetivos
para
cada
departamento ou posio;
3. Interligao dos objetivos departamentais; 4. Elaborao de planos tticos e de planos

operacionais, com nfase na mensurao e no controle;
b) a especializao, c) a hierarquia (dividida em nvel decisorial,

intermedirio e operacional),
5. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos

planos;
6. Participao atuante da chefia; 7. Apoio intenso do staff durante os primeiros

e da da Os critrios para escolha dos objetivos devem ser estabelecidos de acordo com a prioridade e a sua contribuio para o alcance dos resultados-chave da empresa. Eis alguns critrios: perodos. racionalismo
d) a
distribuio e
da o
autoridade
responsabilidade organizao formal.
Como decorrncia da abordagem neoclssica, e a fim de responder s exigncias internas e externas, a organizao pode desenvolver uma especializao vertical (proporcionando maior nmero de nveis hierrquicos) e uma especializao horizontal (proporcionando maior nmero de rgos especializados, ou seja, a departamentalizao).
a) procurar as atividades que tm maior impacto

sobre os resultados;
b) o objetivo deve ser especfico quanto aos

dados concretos: o que, quanto, quando. Os resultados esperados devem ser enunciados em termos mensurveis e bastante claros;
10
c) focalizar objetivos no trabalho e no no homem; d) detalhar cada objetivo em metas subsidirias; e) usar linguagem compreensvel para os
gerentes;
Clssica como da Teoria das Relaes Humanas, ambas oponentes e contraditrias entre si, mas sem possibilitarem e uma abordagem dos global, integrada envolvente problemas
f) manter-se
negcio e
dentro no se
dos dispersar
princpios em
de
organizacionais;
Administrao. Concentrar-se nos alvos vitais do atividades secundrias;
b) Tornou-se
organizao todas as
necessrio
um
modelo
de
racional capaz de caracterizar
g) o objetivo deve indicar os resultados a serem

atingidos, mas no deve limitar a liberdade de escolha dos mtodos. Indicar o quanto, mas no o como;
variveis envolvidas, bem como o
comportamento dos membros dela participantes, e aplicvel no somente a fbrica, mas a todas as formas de organizao humana e principalmente s empresas; O crescente tamanho e complexidade das empresas passaram mais a bem exigir modelos Alguns organizacionais definidos.
h) o objetivo deve ser difcil de ser atingido,

requerendo um esforo especial, mas no a ponto de ser impossvel;
i) o objetivo deve representar uma tarefa suficiente

para todo o exerccio fiscal da empresa;
j) o objetivo deve ter alguma ligao remota

com o plano de lucros da empresa, que geralmente o objetivo ltimo. bastante sensata a inteno da APO em esclarecer as funes de um cargo e medir o desempenho em relao s prprias metas do funcionrio, fazer com que ambos, superior e subordinado, examinem as mesmas questes ao avaliar o desempenho do ltimo e tentar para que haja acordo mtuo quanto s obrigaes do subordinado. etapas: Segundo Levinson, o processo "ideal" da APO deve desenvolver-se em cinco
historiadores verificaram que a "indstria em grande escala depende de sua organizao, da Administrao e do grande nmero de pessoas com diferentes habilidades. Milhares de homens e mulheres devem ser colocados em diferentes setores de produo e em diferentes nveis hierrquicos: os engenheiros e administradores no alto da pirmide e os operrios na base. Devem executar tarefas especficas, devem ser dirigidos e controlados"11. Tanto a Teoria Clssica como a Teoria das Relaes Humanas se mostraram insuficientes para responder nova situao que se tornava mais complexa; O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador. Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada e, em exatamente, hiptese muito minuciosamente desempenho. A burocracia uma forma de organizao humana e que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos. As origens da burocracia - como forma de organizao humana remontam poca da Antigidade. Contudo, a burocracia tal como ela existe hoje, como a base do moderno sistema de produo - teve sua alguma,
1. "discusso do funcionrio com seu superior

a respeito da descrio de funes feita pelo prprio subordinado";
2. fixao de alvos de desempenho a curto prazo; 3. entrevistas com o superior para discusso do
progresso alcanado at certo momento;
4. estabelecimento de pontos de verificao para

aferir o progresso;
permitindo que suas emoes interfiram no seu
1. discusso
para avaliar
entre
superior dos
subordinado, ao fim de determinado prazo, resultados esforos desenvolvidos pelo subordinado. O ideal que esse processo seja acompanhado de contatos mais freqentes, at mesmo dirios, e esteja separado da anlise salarial.
Teoria da Burocracia (1940) A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administrao ao redor dos anos 40, em funo principalmente dos seguintes aspectos:
origem nas mudanas religiosas verificadas aps o Renascimento. Alis, Weber salienta que o sistema moderno de produo, eminentemente racional e capitalista, no se originou das mudanas tecnolgicas, nem das relaes de propriedade,
a) A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria

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11
como afirmava Karl Marx, mas de um novo conjunto de normas morais, s quais denominou "tica protestante" o trabalho duro e rduo como ddiva de Deus, a poupana e o ascetismo que proporcionaram a reaplicao das rendas excedentes, ao invs do seu dispndio e consumo em smbolos materiais e improdutivos de vaidade e prestgio. Verificou que o capitalismo, a burocracia (como forma de organizao) e a cincia moderna constituem trs formas de racionalidade que surgiram a partir dessas mudanas religiosas ocorridas inicialmente nos pases protestantes - como a Inglaterra e a Holanda - e no em pases catlicos. Weber no considerou a burocracia como um sistema social, mas principalmente como um tipo de poder. Segundo o conceito popular, a burocracia visualizada geralmente como uma empresa ou organizao onde a "papelada" se multiplica e se avoluma, impedindo as solues rpidas ou eficientes. O termo tambm empregado com o sentido de apego dos funcionrios aos regulamentos e rotinas, causando ineficincia organizao. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema (disfunes) e no ao sistema em si mesmo. O conceito de burocracia para Max Weber exatamente o contrrio. A burocracia a organizao eficiente por excelncia. E para conseguir essa eficincia, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas. Segundo Weber, a burocracia tem as seguintes caractersticas principais: Carter formal das comunicaes A burocracia aes uma organizao so ligada por e comunicaes escritas. As regras, decises e administrativas formuladas registradas por escrito. Da o carter formal da burocracia: todas as aes e procedimentos so Alm feitos disso, por e a escrito para proporcionar adequadas. das unvoca comprovao documentao interpretao legislao prpria como que a define organizao Tambm todas so as antecipadamente regulamentos reas dentro dentro da so
burocrtica dever funcionar. Essas normas e escritos. exaustivos porque procuram cobrir todas as organizao, possveis um prever e ocorrnci as de da enquadr- las previamente normas porque e so
esquema As
definido capaz de regular tudo o que ocorra organizao. so regulamentos racionais
coerentes com os objetivos visados. Neste sentido, a burocracia uma estrutura social racionalmente organizada. As normas e regulamentos so legais porque conferem s pessoas investidas da autoridade um poder de coao sobre os subordinados e tambm os meios coercitivos capazes de impor a disciplina. As normas e regulamentos so escritos para assegurar uma interpretao sistemtica e unvoca. Desta maneira, economizam esforos e possibilitam a padronizao dentro da organizao.
1) 2) 1) 2) 3) 4) 5) 6)
Carter legal das normas e regulamentos; Carter formal das comunicaes; Carter racional e diviso do trabalho; Impessoalidade nas relaes; Hierarquia de autoridade; Rotinas e procedimentos estandartizados; Competncia tcnica e meritocracia; Especializao da administrao que
comunicaes tambm assegurada.
Carter racional e diviso do trabalho A burocracia uma organizao que se caracteriza por uma sistemtica diviso do trabalho. Essa diviso do trabalho atende a uma racionalidade, isto , ela adequada aos objetivos a serem atingidos: a eficincia da organizao. Da o aspecto racional da burocracia. H uma diviso sistemtica do trabalho, do direito e do poder, estabelecendo as atribuies de cada participante, os meios de obrigatoriedade e as condies necessrias. Cada participante passa a ter o seu cargo especfico, as suas funes especficas e a sua especfica esfera de competncia e d e responsabilidade. Impessoalidade nas relaes
separada da propriedade;
7) Profissionalizao dos participantes; 8) Completa previsibilidade do funcionamento.

Vejamos, separadamente, cada uma dessas
caractersticas da burocracia. Carter legal das normas e regulamentos A burocracia uma organizao ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito. Em outros termos, uma organizao baseada em uma espcie de
12
s Essa distribuio de atividades feita impessoalmente, ou seja, feita em termos de cargos e funes e no de pessoas envolvidas. Da o carter considerar as impessoal da burocracia. pessoas como A administrao da burocracia realizada sem pessoas, mas como ocupantes de cargos e funes. O poder de cada pessoa impessoal e deriva do cargo que ocupa. Tambm a obedincia prestada pelo subordinado ao superior impessoal. Ele obedece ao superior, no em considerao sua pessoa, mas ao cargo que o superior ocupa. A burocracia precisa garantir a sua continuidade ao longo do tempo: as pessoas vm e se vo, os cargos e funes permanecem. Cada cargo abrange uma rea ou setor de competncia e de responsabilidade. Hierarquia da autoridade A burocracia uma organizao que estabelece os cargos segundo o princpio d a h i e r a r q u i a . Cada cargo inferior deve estar sob controle e superviso de um posto superior. Nenhum cargo fica sem controle ou superviso. Da a necessidade da hierarquia da autoridade para fixar as chefias nos diversos escales de A a s autoridade. hierarquia graduao diversas esto funcionrios, hierrquicas privilgios definidos por Esses a de escales ordem e de etc. em Profissionalizao dos participantes A b ur oc ra ci a um a or ga ni za o qu e s e c ar ac t er i z a s eu s razes: p el a pr of i s s i on al i z a o Cada funcionrio d os da participantes. proporcionaro a estrutura hierrquica da organizao. subordinao, correspondente participantes, Todos os graduaes determinados estreitamente autoridade Competncia tcnica e meritocracia A burocracia uma organizao na qual a escolha das pessoas baseada no mrito e na competncia tcnica e no em preferncias pessoais. A admisso, a transferncia e a promoo dos funcionrios so baseadas em critrios, vlidos para toda a organizao, de avaliao e de classificao e no em critrios particulares e arbitrrios. Esses critrios universais so racionais e levam em conta a competncia, o mrito e a capacidade do funcionrio em relao ao cargo ou funo considerados. Da a necessidade de exames, concursos, testes e ttulos para a admisso e promoo dos funcionrios. exigncias do cargo e s exigncias da organizao: a mxima produtividade.
Especializao da Administrao A burocraci a um a organi zao que s e bas ei a na s eparao entre a propri edade e a administrao. da Os membros dos seus do corpo de ou um administrativo devem estar completamente separados da propriedade no O da so os meios donos no mas produo. Em outros termos, os administradores burocracia proprietrios. grande acionista dirigente organizao,
necessariamente o dono do negcio ou um profissional especializado na sua administrao.
categorias classes dispostos que e meio
cargos
encerram obrigaes, de regras
limitadas e especficas. Rotinas e procedimentos estandartizados A burocracia uma organizao que fixa as regras e normas tcnicas para o desempenho de cada cargo. O ocupante de um cargo - o funcionrio - no pode fazer o que quiser, mas o que a de burocracia impe que ele faa. As regras e cargo, de cujas acordo atividades com as devem rotinas ser e normas tcnicas regulam a conduta do ocupante cada executadas tcnicas. Toda a estrutura no trabalho e o desempenho no cargo so assegurados por um conjunto de regras e normas que ajustam completamente o funcionrio
burocracia um profissional, pelas seguintes
a)
um
especialista:
cada
funcionrio
especializado nas atividades do seu cargo. Sua especializao varia conforme o nvel em que est situado. Enquanto os que ocupam posies no topo da organizao (vrtice da pirmide organizacional) so generalistas, medida que se desce nos escales hierrquicos, os que ocupam posies mais baixas vo se tornando gradativamente mais especialistas;
procedimentos fixados pelas regras e normas
b) assalariado: os funcionrios da burocracia

participam da organizao e, para tanto, recebem salrios correspondentes ao cargo que ocupam. Quanto mais elevado o cargo na escala hierrquica, maior o salrio, e obviamente
13
o poder; que a mxima eficincia do modelo seja
c) ocupante de cargo: o funcionrio da

burocracia um ocupante de cargo e seu cargo a sua principal atividade dentro da organizao, tomando todo o seu tempo de permanncia nela;
plenamente alcanada.
d) nomeado por superior hierrquico: o

funcionrio um profissional selecionado e escolhido por sua competncia e capacidade, nomeado (admitido), assalariado, promovido ou demitido da organizao pelo seu superior hierrquico;
Teoria Estruturalista da Administrao (1947) A Teoria Estruturalista surgiu por volta da dcada de 50, como um desdobramento das anlises dos autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria Clssica e pela de Relaes Humanas. Os autores estruturalistas procuram inter-relacionar as organizaes com seu ambiente externo, que a sociedade maior, ou seja, a sociedade de organizaes, caracterizada organizaes. homem diferentes. A anlise das organizaes sob o ponto de vista estruturalista feita dentro de uma abordagem mltipla formal sanes e globalizante: a tanto a organizao devem devem ser ser como informal e sociais pela Da interdependncia um novo que entre as de conceito
e) Seu mandato por tempo indeterminado:

quando um funcionrio ocupa um cargo dentro da burocracia, o seu tempo de permanncia nesse cargo indefinido e indeterminado;
f) Segue carreira dentro da organizao: na

medida em que um funcionrio demonstre mrito, capacidade e competncia, ele pode vir a ser promovido para outros cargos superiores. Em outros termos, o funcionrio na burocracia tambm recompensado por uma sistemtica promoo, atravs de uma carreira dentro da organizao;
organizao e um novo conceito do homem: o organizacional, desempenha papis concomitantes em diversas organizaes
g) No possui a propriedade dos meios de

produo administra proprietrios, trabalhar, e a administrao: organizao enquanto das o o em administrador nome e dos para dos
compreendidas, bem como as recompensas e materiais consideradas no comportamento das pessoas; todos os diferentes tipos de organizaes devem ser levados em conta (empresas industriais, comerciais, de servios, organizaes de servios, exrcito, igrejas, partidos polticos, universidades, hospitais etc.), os diferentes nveis hierrquicos devem ser abrangidos pela anlise organizacional, bem como as relaes externas da organizao com outras organizaes (anlise interorganizacional). A anlise organizacional, dentro dessa abordagem mltipla e globalizante, extremamente facilitada com a utilizao de tipologias organizacionais, assunto em que os estruturalistas so mestres: Etzioni, Blau e Scott sugerem iguais. si e tipologias No As simples e so unidimensionais. organizaes diferentes entre existem organizaes apresentam duas enorme
funcionrio, mquinas
precisa
equipamentos fornecidos pela organizao. O administrador administra a organizao, mas no o proprietrio dos meios de produo. O funcionrio utiliza as mquinas e equipamentos mas, no -o dono delas; h) fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa: o funcionrio passa a defender os interesses organizao, do em seu cargo e dos da sua detrimento demais
interesses envolvidos. Completa previsibilidade do funcionamento A conseqncia desejada da burocracia a previsibilidade do comportamento dos seus membros. O modelo burocrtico de Weber parte do pressuposto de que o comportamento dos membros da organizao perfeitamente previsvel: todos os funcionrios devero comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organizao, a fim de que esta atinja a mxima eficincia possvel. Tudo na burocracia prever estabelecido no sentido todas de as antecipadamente
variabilidade. Contudo, elas apresentam certas caractersticas que permitem classific-las em certos grupos ou tipos. Essas classificaes permitem uma do anlise ponto Com comparativa de a vista de das uma a organizaes varivel
determinada caracterstica comum ou de uma relevante. tipologia individualidade sacrificada para alcanar um
ocorrncias e rotinizar sua execuo, para
14
razovel nmero de agrupamentos genricos que facilitam a comparao. Segundo Etzioni, as organizaes caractersticas: possuem as seguintes o beneficirio principal. hospitais, escolas, religiosas de e Exemplos: universidades, organizaes agncias sociais;
1. Divis o de trabalh o e atr ibui o de

poder e respon sabi li dades: de aco rdo com um planejamento intencional, a fim de intensificar a realizao de objetivos especficos;
4. organizaes
em geral.
Estado: a
onde o beneficirio o pblico Exemplo: militar, organizao correios,
2. Centros de poder: controlam os esforos

combinados da organizao e os dirigem para seus objetivos; esses centros de poder precisam tambm realizao reexaminar da continuamente e, a organizao quando
instituies jurdicas e penais, segurana pblica, saneamento bsico etc. Para melhor avaliar a realizao das organizaes, os objetivos organizacionais representam as intenes das organizaes e o seu alcance mostra
necessrio, reordenar sua estrutura, a fim de aumentar sua eficincia; 3. Substituio de pessoal: as pessoas podem com ser
at que ponto as organizaes so eficazes. Um objetivo organizacional uma situao desejada que a organizao tenta atingir. uma imagem que a organizao pretende para o seu futuro. Porm, se o objetivo atingido, ele deixa de ser a imagem orientadora da organizao e assimilado organizao como algo real e atual. Quando um objetivo se torna realidade, deixa de ser o objetivo desejado. Nesse sentido, um objetivo nunca existe; um estado que se procura e no um estado que se possui. A Teoria Estruturalista inaugura os estudos acerca dos ambientes dentro do conceito de que as organizaes so sistemas abertos em constante interao com seu meio ambiente. At ento, a teoria administrativa havia se confinado aos estudos dos aspectos internos da organizao sistema dentro de Os uma concepo estratos de do das fechado. diversos
desempenho
pouco
satisfatrio
demitidas e substitudas por outras pessoas para as suas tarefas. A organizao tambm pode recombinar seu pessoal, atravs de transferncias e promoes.
necessrio considerar que as organizaes existem Blau e para Scott proporcionar apresentam benefcios. uma Assim, das tipologia
organizaes baseada no benefcio principal, ou seja, de quem se beneficia com a organizao. Para Blau e Scott, h quatro categorias de participantes que podem se beneficiar com uma organizao formal: os prprios membros da organizao, os proprietrios ou dirigentes da organizao, os clientes da organizao e o pblico em geral. Em funo dessas quatro categorias, existem quatro tipos bsicos de organizaes:
1. associaes
principal so
de os
benefcios prprios
ambiente so traados; o ambiente geral e o ambiente operacional, constitudos partes relevantes do ambiente geral, so devidamente definidos. Todavia, as organizaes no funcionam dentro de um mar de rosas. Existem conflitos e dilemas organizacionais que provocam tenses e antagonismos envolvendo aspectos positivos e negativos, mas cuja resoluo conduz a organizao inovao e mudana.
mtuos: onde o beneficirio membros da organizao, como as associaes profissionais, as cooperativas, os sindicatos, os consrcios etc.,
2. organizaes de interesses
comerciais: onde os proprietrios ou acionistas so, os principais beneficirios da organizao, como a maior parte das empresas privadas, sejam sociedades annimas ou sociedades de responsabilidade limitada;
Resumidamente Max Weber (1909) Conceitos
3. organizaes de servios:
onde um grupo de clientes
15
1) Enfatiza a estrutura formal 2) A empresa um sistema fechado
1) Internacionalizao das regras e exagerado

apego aos regulamentos: Os regulamentos passam a ser objetivos, e no meios
Princpios 1) Normas e regulamentos escritos 2) Comunicaes escrito 3) Racionalizao da diviso do trabalho, de acordo com o objetivo da empresa formais, documentadas por
2) Excesso de formalismo e de papelrio 3) Resistncia a mudanas: Tudo o que foge s

normas no so bem vindo
4) Despersonalizao do relacionamento 5) Categorizao como base do processo

decisrio: Sempre quem toma a deciso o superior hierrquico, independentemente se conhece ou no o problema
4) Impessoalidade das relaes: "As pessoas

mudam, mas os cargos permanecem" 5) Hierarquia de autoridade 6) Rotinas padronizadas, conforme regras e normas tcnicas
6) Superconformidade s normas e procedimentos 7) Exibio de sinais de autoridade: Devido

valorizao sala, etc da hierarquia formal, usa-se uniformes, crachs, tipos de mesa, tipos de
7) Competncia tcnica e meritria: Testes para

admisso e promoo
8) Dificuldade no atendimento a clientes e

conflitos com o pblico: O funcionrio atende s normas e ao seu superior, padronizando o atendimento aos clientes, que desejam tratamento diferenciado
8) Especializao da administrao: Os donos no

so diretores (surgimento dos administradores profissionais)
9) Profissionalizao do participante: Especialista,

ocupante de cargo, segue carreira
Vantagens 1) Preciso na operao
Teoria (1947)
Comportamental
da
Administrao
A Teoria Comportamental marca a mais profunda influncia das cincias do comportamento na Administrao. Para muitos, representa a aplicao Unidos, organizao: da dentro Psicologia de Organizacional
2) Rapidez nas decises: Devido clareza das

atribuies
3) Univocidade
de
interpretao:
Devido
normatizao por escrito 4) Uniformidade das rotinas
Administrao. Surgiu em 1947 nos Estados uma fundamentao amplamente democrtica. Esta teoria se assenta em novas proposies acerca da motivao humana, notadamente as contribuies de McGregor, Maslow e Herzberg. conforme a
5) Continuidade
da
Independentemente das pessoas
6) Reduo de atritos entre as pessoas : Devido

clareza das comunicaes
7) Constncia: As mesmas decises so tomadas

nas mesmas situaes, normatizao escrita 8) Subordinao dos mais novos aos mais antigos O administrador precisa conhecer para os mecanismos um a psiclogo qual as e motivacionais e consultor poder
9) Confiabilidade: Uma vez que a empresa

dirigida graas segundo normas padronizadas pode-se a do (se fazer confia que as decises devidas sejam tomadas, normatizao, pessoais: da de Com previses)
d i r i g i r adequadamente as pessoas. Maslow 22 , americano, esto numa ser apresentou uma teoria da motivao 23, segundo necessidades dispostas de humanas em nveis, organizadas Essa
10)
Benefcios
hierarquia, trabalho, progresso
hierarquia de importncia e de influncia. hierarquia necessidades pode visualizada como uma pirmide. Na base da pirmide esto as necessidades mais baixas (necessidades de fisiolgicas) As e no topo as necessidades mais elevadas (as necessidades auto-realizao) 24 . necessidades
racionalizao treinamentos
diviso
especializao,
individual conforme mritos pessoais dentro do plano de carreira
Disfunes
fisiolgicas constituem o nvel mais baixo de
16
todas vital as necessidades humanas, nvel mas esto de as necessidades humanas mais elevadas e que esto no topo da hierarquia. So as necessidades de cada pessoa realizar o seu prprio potencial e de continuamente autodesenvolver-se. Essa tendncia geralmente se expressa atravs do impulso de a pessoa tornar-se sempre mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser. Essas necessidades tomam formas e expresses que variam enormemente de pessoa para pessoa. Sua intensidade ou manifestao tambm so extremamente variadas, obedecendo s diferenas individuais. Frederick Herzberg 2 5 formulou a chamada teoria dos dois fatores para melhor explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho. que Para Herzberg existem dois fatores o orientam o comportamento das importncia. Neste
necessidades de alimentao (fome e sede), de sono e repouso (cansao), de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual etc. As necessidades fisiolgicas esto relacionadas com a sobrevivncia do indivduo e com a preservao da espcie. So necessidades instintivas e que j nascem com o indivduo, e so as mais prementes de todas as necessidades humanas: quando alguma dessas necessidades no est satisfeita, ela domina (por ex: o a direo homem com do o comportamento
estmago vazio no tem outra preocupao maior do que se alimentar; porm quando come regularmente e de maneira adequada, a fome deixa de ser uma motivao importante). As necessidades de segurana constituem segundo nvel das necessidades humanas. So as necessidades de segurana ou de estabilidade, a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga ao perigo. as Surgem no comportamento necessidades de quando necessidades tm grande
pessoas26:
1. Fatores higinicos ou fatores extrnsecos,

pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condies dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condies so administradas e decididas pela empresa, os fatores higinicos esto fora do controle das pessoas. Os principais fatores higinicos so: o salrio, os benefcios sociais, o tipo de chefia ou superviso que as pessoas recebem de seus superiores, as condies fsicas e ambientais de trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, o clima de relaes entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos etc. Quando os fatores higinicos so timos, eles apenas evitam a insatisfao dos empregados, pois no conseguem satisfao conseguem pssimos influncia fatores ou elevar e, consistentemente a elevam, por elevada eles a no muito a a de so quando
fisiolgicas esto relativamente satisfeitas. As segurana importncia no comportamento humano, uma vez que todo empregado est sempre em relao de dependncia empresa, onde as aes administrativas arbitrrias ou decises incoerentes insegurana As podem no provocar incerteza quanto ou sua no empregado sociais as
permanncia no emprego. necessidades surgem comportamento, quando necessidades
mais baixas (fisiolgicas e de segurana) se encontram relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais esto a necessidade de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. Quando as necessidades sociais no esto suficientemente satisfeitas, o indivduo se torna resistente, antagnico e hostil com relao s pessoas que o cercam. As pela necessidades qual o de estima so as necessidades relacionadas com a maneira indivduo se v e se avalia. Envolvem a auto-apreciao, autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, de status e de prestgio, e de considerao. Envolvem adequao, ainda de o desejo de fora o e de confiana perante mundo,
sustent-la precrios, mais
tempo. Porm, quando os fatores higinicos so provocam para pois e insatisfao dos empregados. Por causa dessa voltada insatisfao, essencialmente Herzberg profilticos chama-os
higinicos,
preventivos:
eles apenas evitam a insatisfao, mas no provocam a satisfao;
2. Fatores
motivacionais
ou
fatores
intrnsecos, pois esto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivduo executa. Assim
independncia e autonomia. As necessidades de auto-realizao so as
17
sendo, os fatores motivacionais esto sob o controle do indivduo, pois esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais de envolvem os sentimentos crescimento individual, de anlise prescritiva (que mostra o que deve ser) so tambm aspectos importantes no estudo do comportamento da Teoria e das como organizacional. Relaes lidar com Enquanto a era em abordagem da Teoria Clssica e Neoclssica e Humanas os prescritiva prescrever normativa (preocupao
reconhecimento profissional e as necessidades de auto-realizao.
problemas
administrativos, ditando princpios ou n o r m a s Outro aspecto importante da Teoria de alterao, o que deve e o que no deve ser feito), a abordagem da Teoria Comportamental descritiva e predominantemente (preocupao em explicativa
Comportamental o Processo Decisorial (ou `processo decisrio"). Todo indivduo um tomador de que deciso, recebe de baseando-se do seu com nas suas informaes ambiente,
explicar apenas, sem ditar princpios ou normas de atuao). Os "behavioristas" preocupam-se muito mais em explicar do e descrever as caractersticas comportamento
processando-as
acordo
convices e assumindo atitudes, opinies e pontos de vista em todas as circunstncias. A organizao, neste sentido, vista como um sistema de decises onde todos apenas se em comportam racionalmente
organizacional do que em construir modelos e pri ncpios de apli cao prtica. A Teoria C omportamental pri vi legi a as organizaes m ai s democrticas, e menos menos estruturadas autocrticas, hierarquicamente
relao a um conjunto de informaes que conseguem obter a respeito de seus ambientes. Para que os participantes tomem decises consentneas com as da organizao, esta lana mo de uma srie de artifcios para orientar as decises. A idia de um tomador de decises, dentro de uma racionalidade limitada pela escassez de informaes que pode obter e processar, conduz que ao se conceito do homem buscando administrativo, comporta
baseadas na equalizao do poder.
Princpios gerais
1) Processo decisrio diante de uma

srie de alternativas, os decisores ou as no) a selecionam hierarquia Os (conscientemente organizacional,
que representa a melhor opo. Seguindo a decises particulares so reflexos de decises globais. processos administrativos so, por isso, basicamente processos decisrios.
solues satisfatrias e no solues timas. Para abastecer o processo decisorial, a organizao precisa coletar de e processar uma enorme a variedade informaes para permitir
escolha de alternativas, em situaes que nunca revelam todas as opes disponveis, nem os possveis resultados dessas alternativas. A capacidade da organizao de coletar e processar tais informaes para proporcionar s pessoas que decidem, no tempo hbil, as bases para que possam ser bem sucedidas na escolha, bastante limitada. Assim, o tomador de deciso no tem condio de analisar integralmente todas as situaes nem de procurar todas as alternativas possveis. Muito menos de buscar a melhor alternativa ou a alternativa mais adequada entre todas. Desta maneira, o comportamento administrativo no otimizaste nem procura a melhor maneira, mas satisfaciente, pois procura a maneira satisfatria entre aquelas que conseguiu comparar. A anlise descritiva (que mostra o que ) e a
1) Liderana a capacidade de fazer a

melhor escolha caracterstica dos lderes, que imprimem essa caracterstica empresa como um todo. O tipo de lder ideal existe e aquele cuja autoridade flexibiliza a diviso da tarefa de tomada de decises.
2) Autoridade e aceitao de normas a

autoridade como fenmeno psicolgico determina que as pessoas aceitem ordens de outras, sob determinadas circunstncias, entre elas: por confiana no lder; por identificao com o lder; por medo de
receber sanes; por legitimao, buscando "seguir a regra do jogo".
3) Homem administrativo os homens so

racionais diante de uma situao com vrios dados.. eventos de ao futuros e distribuio de probabilidades desses eventos, alternativas disponveis e suas conseqncias,
18
princpios prprios de ordem de preferncia. Baseando-se em tomada de decises, o homem administrativo tem um comportamento apenas satisfatrio e no otimizante. 5) Conflito de objetivos as pessoas que integram igualmente uma organizao (atingindo sua com devem os ser e eficazes objetivos Princpios 1) Apenas quando um nvel de necessidades satisfeito que o nvel seguinte surge no comportamento 2) Nem todos chegam ao topo da pirmide das necessidades 3) As necessidade inferiores, mais importantes, podem voltar a ficarem insatisfeitas, motivando novamente o comportamento do indivduo, Resumidamente Conceitos 1) O administrador precisa conhecer humanos, os os para Teoria do Desenvolvimento Organizacional sobre as demais 4) Sempre possumos mais de uma motivao e seu efeito sempre em conjunto mecanismos 2) Sempre motivacionais conflito
organizacionais
participao)
eficientes (atingindo suas necessidades individuais).
dirigir melhor as pessoas existe entre objetivos individuais e organizacionais, o que deve ser minimizado
(MO.) (1960)
m D.O. nasceu na dcada de 60 em funo da

intensa mudana que ocorre no mundo e em funo D.O. da tem inadequao sua das estruturas O na Teoria convencionais s novas circunstncias. origem
3) Processo decisorial: Cada indivduo um

tomador de decises, conforme as informaes que coleta do seu ambiente
4) Comportamento
relacionamento organizao entre
organizacional: os indivduos e
O a
Comportamental e nos pesquisadores que, ao final da Teoria das Relaes Humanas, haviam-se dedicado a estudos de dinmica de grupos rea de e modificao atuao como at um de que, comportamento ao abordar assumiu a a grupai. Aos poucos, o D.O. foi ampliando sua
Princpios 1) As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer 2) O trabalho uma atividade natural 3) As 4) As pessoas pessoas procuram ser e aceitam e responsabilidades podem automotivadas autodirigidas 5) As pessoas so criativas e competentes
organizao
todo,
abordagem sistmica. Neste ponto, passou a ganhar ares de teoria administrativa. O D.O. apresenta conceito dinmico de organizao, de cultura organizacional dentro e de de mudana organizacional pressupostos
bastante avanados para a nossa prtica administrativa. O conceito de organizao para os autores especialistas em D.O. tipicamente behaviorista: "uma organizao a coordenao de diferentes atividades de
Pirmide Das Necessidade De Maslow
contribuintes individuais com a finalidade de bsicas efetuar transaes planejadas com o ambiente"28. Esse conceito utiliza a noo tradicional de diviso do trabalho ao se referir s diferentes atividades e coordenao existente na organizao e se refere s pessoas como contribuindo para as organizaes, em vez de estarem elas prprias, as pessoas, totalmente nas organizaes. As contribuies de cada participante diferenas organizao mas variam do enormemente em funo no somente das individuais, tambm sistema de recompensas e contribuies
1) Fisiolgicas:
com a
Instintivas, sobrevivncia
inatas e
(sobrepem-se sobre as demais), relacionam-se preservao. Alimentao, sono e repouso, abrigo, sexual, etc (primrias)
2) De segurana: Segurana e estabilidade e

proteo. (primrias)
3) Sociais: Associao, participao, aceitao,

amizade, afeto e amor
4) De estima: Auto-apreciao, autoconfiana,

reconhecimento, prestgio e status
5) De auto-realizao: Auto-satisfao
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pela organizao. Toda organizao atua em determinado e meio ambiente e sua da existncia sobrevivncia dependem Cada organizao um sistema complexo e humano, com caractersticas prprias, coma sua prpria cultura e com um sistema de valores e que determinam os sistemas de informaes e os procedimentos de trabalho. Todo esse conjunto de variveis deve ser continuamente observado, analisado e aperfeioado para que resultem produtividade e motivao timas. Para mudar o clima organizacional, a organizao precisa ter capacidade inovadora, ou seja, deve ter as seguintes caractersticas:
maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em funo das condies e circunstncias que caracterizam o meio em que ela opera.
m conceito
de
"cultura
organizacional"
procura explicar que a nica maneira vivel de mudar as organizaes mudar sua "cultura", ou seja, mudar os sistemas dentro dos quais os homens trabalham e vivem 29 . Cultura Organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenas e valores, uma forma aceita as de interao e de relacionamento e se tpicos de determinada organizao. Para que organizaes possam sobreviver desenvolver, para que exista a revitalizao e a renovao, deve-se mudar a respectiva cultura organizacional.
a) adaptabilidade, como a capacidade de resolver

problemas e de reagir de maneira flexvel s exigncias mutveis e inconstantes do meio ambiente. Para ser adaptvel, a organizao deve ser flexvel, para poder adaptar e integrar novas atividades, e ser receptiva e transparente a novas idias, venham elas tanto de dentro como de fora da organizao;
a) senso de identidade, ou seja, o

conhecimento e a compreenso do passado e do presente da organizao, bom como a compreenso e compartilhamento dos objetivos da organizao por todos os seus participantes. Aqui no h lugar para a alienao do empregado, mas para o comprometimento do participante;
m clima organizacional constitui o meio interno de

uma organizao, A que o a atmosfera e xi s t e psicolgica em ca da na de c ar ac t er s ti c a o r g an i z a o . no fato de que
di f i cu l d ad e clima percebido
c o n ce i tu a o do c l i m a organizacional reside maneiras diferentes por diferentes indivduos. Alguns indivduos so mais ou menos sensveis do que outros em relao a aspectos desse clima. Alm do mais, uma caracterstica que parece ser positiva para um membro e uma organizao o de clima outras pode ser percebida por e como negativa ou insatisfatria por outros 30 . Assim, constitudo "aquelas o caractersticas que distinguem a organizao organizaes influenciam comportamento das pessoas na organizao" 31 . O conceito de clima organizacional envolve diferentes sobrepem como o aspectos tipo de da situao, em graus a que se mutuamente diversos, tecnologia
b) perspectiva exata do meio ambiente, ou

seja, uma percepo realista aliada a uma capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente;
c) integrao entre os participantes, de tal

forma que a organizao possa se comportar como um todo orgnico. O m un do d e ho j e ca ra ct er i za - s e po r um c on s t an te am b i e nt e de m u da n a. O c l i m a g er al elevada qu e envolve as de organizaes adaptao extremamente dinmico, exigindo delas uma capacidade como condio bsica de sobrevivncia. O processo de mudana organizacional comea com o aparecimento de foras que vm de fora ou de algumas partes da organizao. Essas foras podem ser exgenas ou endgenas organizao. As foras exgenas provm do ambiente, como as novas do tecnologias, mudana em valores legal criam da e a sociedade e novas oportunidades ou limitaes ambiente Essas de (econmico, foras poltico, social). externas
organizao,
envolvida, as polticas da companhia, as metas operacionais formais, os regulamentos internos, alm de atitudes, sistemas de valores, formas de comportamento social que so encorajadas, ou sancionadas. Assim, o clima organizacional resulta de um complexo envolvimento. de componentes relacionados com aspectos formais e , informais da estrutura, dos sistemas de controle, regras e normas e relaes interpessoais existentes na organizao.
necessidade
mudana
organizacional
interna. As tentativas de mudana interna podem ser conscientemente planejadas para
20
que o ajustamento se s novas co m co ndi es a m ni m a Princpios 1) nfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos 2) Confiana e crena recprocas 3) Interdependncia compartilhada 4) Participao e responsabilidade multigrupal 5) Tomada de decises descentralizada 6) Amplo compartilhamento de responsabilidades e controle 7) Solues de conflitos negociadas ou resolvendose problemas Etapas 1) Colheita de dados 2) Diagnstico organizacional 3) Ao de interveno e responsabilidade 12) nfase na colaborao entre as pessoas exter n as pr o ces s e
per tu r ba o do equ i l br i o es tr u tu r al e de comportamento existente dentro da organizao32. As foras endgenas que criam necessidade de mudana estrutural e comportamental provm da tenso organizacional: interaes, tenso nas ou atividades, sentimentos
resultados de desempenho no trabalho. Estas foras de mudana representam condies de equilbrio j perturbado dentro de uma ou mais partes da organizao. O desenvolvimento organizacional necessrio sempre que a organizao concorra e lute pela sobrevivncia em condies de mudana. Toda mudana um problema que deve ser solucionado de forma racional e eficiente. Cada poca desenvolve uma forma organizacional mais adequada e caracterstica sua natureza. As mudanas que esto ocorrendo no mundo moderno tornam necessrio revitalizar e reconstruir as nossas organizaes. Estas tm de se adaptar s mudanas do ambiente. As mudanas organizacionais no devem ser feitas ao acaso, ao sabor da inrcia e da improvisao, mas tm de ser planejadas. envolve geral, a Enquanto a no mudana ambiente estruturais uma genrica em e alteraes
mudana dentro dois de e
organizacion al um conjunto de alteraes comportamentais Esses de alteraes organizao. tipos
fundamentais interpenetram.
-estruturais
comportamentais - so interdependentes e se
Conceitos 1) O homem essencialmente bom 2) Os indivduos so sobretudo seres humanos 3) O homem um ser em processo de crescimento 4) Aceitao plena e utilizao das diferenas individuais 5) Indivduo com uma personalidade integral 6) Possibilidade ampla de expresso, adequada ao uso eficaz dos sentimentos 7) Adoo de comportamento autntico 8) Uso do status para o alcance dos objetivos relevantes da organizao 9) Confiana nas pessoas 10) Desejo e aceitao de riscos 11) O plano de trabalho essencial ao cumprimento de uma tarefa
QUADRO COMPARATIVO
21
NFASE
ESCOLA
_______________________________EVOLUO_________________________ADMINISTRA
Racionalizao Trabalho Operacional a do Nvel
PRINCIPAIS ENFOQUES
O Tarefas
Cientfica
Estrutur a
Clssica Neoclssica
e Organizao Formal Princpio Gerais do
Administrador Funes do Administrador Burocracia Organizao Burocrtica Racionalidade Organizacional Estruturalista Mltipla Organizao Informal Anlise Interorganizacional Pessoas Humanstica Organizao Informal Motivao, de Grupo Comportamenta Estilos de Administrao l Teoria das Decises Integrao dos Objetivos Organizacionais Individuais Desenvolviment Mudana o Organizacional (DO) Planejada Abordagem Aberto Intrade Sistema Organizacional e Liderana, IntraAbordagem: Formal e Formal
Organizacional e Anlise
Comunicaes e Dinmica
Ambient e
Estruturalista e Anlise NeoEstruturalista Ambiental Abordagem Aberto Sistmica Anlise de
Organizacional e Anlise
Sistema
Comportamental
(Imperativo Ambiental) Abordagem Aberto

Tecnologi a
de
Sistema
Contingencial
Administrao Tecnolgico)
da
22
Tecnologia (Imperativo _________________________________________________________________________________________________________________________

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executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade tcnica, a humana e a conceituai.

a habilidade tcnica consiste em utilizar

a habilidade humana consiste na capacidade

a habilidade conceitual consiste na

Igualmente, a organizao militar trouxe grande influncia para a Administrao.

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De outro lado, a corrente dos Anatomistas

tarefas, cargos, etc., que constituem a chamada

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1) Planejamento: Substituir a improvisao pela

2) Preparo: Selecionar os trabalhadores (alm das

3) Controle: Controlar cientificamente a produo,

responsabilidades (preparo/planejamento/controle x execuo)

comportamento dos gerentes e chefes. Inmeras crticas podem ser

Organizao Racional Do Trabalho - ORT

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6) Limitao do campo de aplicao : Restringindose produo

8) Visualizao da empresa como um sistema

9) Superviso funcional (administrao funcional):

ocorrer A organizao como uma

3) Viso microscpica do homem: Tomando-o

4) Ausncia de experimentos: Que a dessem base

Omitindo a organizao informal

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Vertical - quando h um aumento no nmero

Horizontal - quando h um aumento no nmero

por produtos ou servios de acordo com o

1) Diviso do trabalho: Especializao das tarefas

por clientela de acordo com o tipo de cliente

2) Autoridade e responsabilidade: Dar ordens e

3) Disciplina: Obedincia e respeito s normais 4) Unidade de comando: Cada subordinado deve

5) Unidade de direo: Apenas um superior e um

por projetos utilizada por empresas nas

6) Subordinao dos interesses individuais aos

por rea geogrfica de acordo com a local

8) Centralizao: Concentrao da autoridade no

9) Hierarquia 10) 11) 12)

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Iniciativa: Assegurar o sucesso de um plano, Esprito de equipe: Harmonia e unio entre

acrescentadas Administrao: comportamento

ao j enriquecido a integrao dos social

de acordo com sua visualizao as pessoas

Seis Funes Bsicas De Qualquer Empresa

1) Tcnica: Objetivo da organizao 2) Financeira: Obteno, manuteno, controle e

3) Comercial: Compra, venda, troca e locao de

4) Assecuratria: Reduzir os riscos (incndios,

5) Contbil: Inventrio, Balano, Apurao de

1) Abordagem simplificada da organizao formal:

2) Ausncia de experimentos: Que a dessem base

Omitindo a organizao informal

6) Visualizao da empresa como um sistema

_________________________________________________________________________________________________________________________ www.evolucaoconcursos.com (48) 3025-1165 3025-1166

profundamente caractersticas Praticamente, concentrarem informal.

deixaram organizao formal de lado para se unicamente

postulados clssicos, a nfase nos princpios Administrao, objetivos e e, sobretudo,

crescimento Uma respeito do

das organizaes. versus

respostas que procurou dar foi a centralizao

a) permite aumentar a eficincia aproveitando

_________________________________________________________________________________________________________________________ www.evolucaoconcursos.com (48) 3025-1165 3025-1166

b ) permite melhorar a qualidade das decises 9

_______EVOLUO_ADMINISTRA O