FUNDAO GETULIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA CURSO MESTRADO EXECUTIVO

JOS AMRICO SILVARES COSTA

POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS DO BANCO DO BRASIL. O DISCURSO E A PRTICA. CAMINHOS DE COMPATIBILIZAO.

VITRIA 2001 JOS AMRICO SILVARES COSTA

POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS DO BANCO DO BRASIL. O DISCURSO E A PRTICA. CAMINHOS DE COMPATIBILIZAO

Dissertao apresentada ao Programa de PsGraduao, Mestrado Executivo da Fundao Getlio Vargas, como requisito parcial obteno do grau de Mestre em Administrao. Orientadora: Profa. Carmen Pires Migueles

VITRIA 2001 JOS AMRICO SILVARES COSTA

POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS DO BANCO DO BRASIL. O DISCURSO E A PRTICA. CAMINHOS DE COMPATIBILIZAO

PROFESSORA ORIENTADORA ACADMICA PROFa. CARMEN PIRES MIGUELES

VERSO ACEITA EM _____/_____/2002

PROFESSORA ORIENTADORA ACADMICA

CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA

VITRIA 2001

RESUMO

Este estudo tem como objetivo apresentar uma proposta para analisar as polticas de Recursos Humanos do Banco do Brasil utilizando a Teoria dos Signos (Semitica) como ferramenta terica, relacionando as prticas organizacionais que se mantinham historicamente estveis e o novo discurso da diretoria que busca excelncia e modernidade. Procuramos identificar as estratgias adequadas para gerir recursos humanos nas empresas consideradas excelentes e que o Banco procura utilizar (benchmarking), fazendo um recorte semitico, ou seja, isolando o aspecto comunicativo, para descobrirmos como ela produz o entendimento do que realmente para ser feito na empresa. Se o objetivo do Banco do Brasil reunir uma equipe coesa nos seus objetivos, orientada para resultados progressivamente melhores, que o torne cada vez mais competitivo, e que consiga cumprir sua misso Ser a soluo em servios e intermediao financeira, atender as expectativas de clientes e acionistas, fortalecer o compromisso entre funcionrios e a Empresa e ser til sociedade, dever implementar um modelo tecido no cotidiano da organizao a partir da criao de canais institucionais adequados e sistemas coerentes de acesso a recompensas (promoes, salrios diretos e indiretos, treinamentos) que privilegie o mrito e o aprendizado constante. Atravs da pesquisa bibliogrfica, procurar-se- selecionar textos expoentes da literatura especializada que situe o Banco do Brasil em seu estgio administrativo e gerencial facilitando sua busca rumo a uma boa gesto de Recursos Humanos, e sugerindo adequar suas prticas atravs da aquisio de competncias. Para tanto buscar-se- em documentos internos, dados sobre a gesto da empresa, interpretando-os luz da pesquisa bibliogrfica. Finalmente, incluir-se- a observao participante como elo entre a teoria e a prtica, entre o discurso e a ao.

ABSTRACT

This study has as objective to present a proposal to analyze the politics of the Human Resource of the Bank of Brazil utilizing the "Theory of sign" (semiotic) as a theory tool, connecting to the organizational usages that had been historically stable and a new speech from the directory body that search for excellence and modernity. Its necessary to identify the adequate strategies to manage human resources in a businesses considered excellent and that the Bank search to utilize (benchmarking), doing a semiotic cut, in other words, isolating the communicative aspect, to find how she produces the

understanding of what really need to be done at the company. If the purpose of the Bank of Brazil is to reunite an associated team, guided to results progressively better, that makes it even more competitive, and achieve its mission " to be the solution to services and the finance intermediation, to attend the expectation of clients and shareholders, to fortify the liability between the public functionary and the company and to be useful to society", should implement a model weaved in the daily one of organization to start from the creation of adequate institutional channels rewards (promotions, direct or indirect salaries, training) that privilege the aptitude an constant learning. Through the bibliographical research, will be looked to select illustrious representative texts of the specialized literature that corroborates the idea that the Bank of Brazil possess the necessary management tools to a good management of Human Resources, lacking adjust them, through the acquisition of abilities. For in such a way one will search in internal documents, data on the management of the company, interpreting them to the light of the bibliographical research. Finally it will be included participant comment as link between the theory and the practical one, the speech and the action.

AGRADECIMENTOS

Expresso meus agradecimentos a minha orientadora, Professora Carmen Pires Miguelles, por suas valiosas sugestes e crticas e pela liberdade que me propiciou no desenvolvimento deste trabalho.

A doutora Deborah Moraes Zouain que gentilmente, aceitou o convite para participar da banca examinadora

Ao doutor Luis Csar Gonalves de Arajo

Ao Banco do Brasil, pelo acesso documentao.

Fundao Getlio Vargas, veculo da realizao de uma meta pessoal.

Ao colega e amigo Izaias Cavessana, pela reviso do texto.

minha famlia pela pacincia e compartilhamento.

A Deus, sobre todas as coisas.

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1: Histrico .......................................................................................... 21 QUADRO 2: Novos paradigmas da gesto de pessoas ...................................... 21 QUADRO 3: Rgua de disperso ....................................................................... 36

LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS

AABBs CIBC FAZAP GDP IBASE PNQ PREVI RH

Associao Atltica Banco do Brasil Canadian Imperial Bank of Commerce Fazendo e aprendendo Gesto de Desempenho Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas Prmio Nacional da Qualidade Caixa de Previdncia dos Bancrios do Banco do Brasil Recursos Humanos

SUMRIO

RESUMO ABSTRACT INTRODUO ..................................................................................................... 11

CAPTULO I- AS POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS NO BANCO DO BRASIL ............................................................................................................... 15 1.1 A DIFICULDADE DE TRANSFORMAR O PLANEJAMENTO

ESTRATGICO EM PRTICA DE AO ................................................ 15 1.1.1 Uma contribuio ao entendimento da mudana organizacional ....... 15 1.2 O MODELO DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS DO BANCO DO BRASIL ..................................................................................................... 24 1.2.1 A Empresa Banco do Brasil ................................................................. 24 1.3 RECURSOS HUMANOS AGORA GESTO DE PESSOAS ................ 28

1.3.1 Remunerao e reconhecimento .......................................................... 29 1.3.2 A prtica.................................................................................................... 30 1.4 1.5 1.6 AVALIAO DE DESEMPENHO ............................................................. 32 O NOVO DISCURSO DA DIRETORIA ...................................................... 43 A CONTRIBUIO DA SEMITICA ......................................................... 44

1.6.1 A Contribuio ........................................................................................ 44 1.6.2 O Discurso ............................................................................................... 48

CAPTULO II- AS TEORIAS QUE EMBASAM A ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS ...................................................................................... 53 2.1 2.2 2.3 PRINCIPAIS TEORIAS ............................................................................. 53 EVOLUO DA TEORIA ........................................................................... 55 ESTRATGIAS DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS NAS EMPRESAS EXCELENTES....................................................................... 63

2.4

A NECESSIDADE DAS TEORIAS FRENTE AOS NOVOS DESAFIOS .... 67

2.4.1 Competncias essenciais........................................................................ 71 2.4.2 A necessidade das mudanas .............................................................. 75 2.4.3 As dificuldades da mudana ................................................................. 77 2.4.4 O benchmarking aponta caminhos ...................................................... 80 2.4.5 Gesto das competncias .................................................................... 85

CAPTULO III-

GESTO DE RECURSOS HUMANOS NO BANCO DO

BRASIL: REFLEXES ........................................................................................ 88 3.1 3.2 3.3 QUESTIONAMENTOS............................................................................... 88 LIES DA FILOSOFIA DA QUALIDADE................................................. 98 CONSIDERAES FINAIS ....................................................................... 100

CONCLUSO....................................................................................................... 102

REFERNCIAS .................................................................................................... 104

ANEXO................................................................................................................. 110

Todo indivduo ativo tem uma prtica, mas no tem uma clara conscincia terica desta prtica que, no entanto, um conhecimento do mundo, na medida em que transforma o mundo. (Gramsci apud Pdua, 1996)

Aqueles que se enamoram da prtica, sem a cincia, so como o navegador que entra no navio sem timo ou bssola, que jamais tem a certeza de onde vai. Sempre a prtica deve ser edificada sobre a teoria. (Da Vinci apud Pdua, 1996)

INTRODUO

Este estudo pretende compreender as razes pela qual o discurso da alta administrao do Banco do Brasil no se transforma em prtica organizacional na rede de agncias. O principal veculo de comunicao do Banco com suas agncias hoje a Intranet, sua Internet corporativa onde so veiculados discursos, normas, polticas e ferramental que serve de base a um modelo de gesto. Estudar os efeitos destas mensagens, sua coerncia, suas inconsistncias e sobretudo a interpretao pelos funcionrios, principalmente gerentes, do que deve e pode realmente ser feito; como compatibilizar este discurso e desenvolver gestores competentes e capazes de gerir os instrumentos de gesto disponibilizados que otimizem os investimentos das agncias tornando exeqveis as polticas traadas?

Alm disso, uma das dificuldades da administrao do Banco em adequar-se s demandas do mercado por maior flexibilidade e agilidade na conduo dos seus negcios, bem como a implementao de uma estratgia de aumento de lucratividade, deve-se ao fato de, enquanto empresa estatal, estar sujeita a controles diferentes daqueles da empresa privada, e que de muitas formas reduzem a autonomia de ao do seu corpo dirigente.

Esses limites referem-se delimitao do mercado onde se inclui restries de investimentos, precificao de taxas onde se busca resguardar o papel "social" da empresa e a limitao de gastos de pessoal onde procura-se evitar a isonomia. O Banco no pode atuar no mercado imobilirio, no pode elevar taxas de servios e juros, pois seu papel de balizador do mercado, e no pode aumentar salrios sob pena de as outras estatais fazerem o mesmo, criando uma "perspectiva inflacionria".

Apesar da boa qualificao dos executivos que compem a direo da empresa, e da busca constante que tm feito por modernizao e resultados, o

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corpo funcional est desmotivado, de modo geral, com a falta de perspectivas e com a insegurana em relao ao futuro do emprego na instituio. Um dos nossos objetivos compreender a causa desta situao, apontar seus efeitos nos resultados da empresa e propor solues.

O mesmo problema atinge a Caixa Econmica Federal e a Petrobrs.

Petrobrs, por exemplo, muitas vezes no pode repassar um aumento do barril do petrleo em nome do equilbrio econmico.

O modelo de gesto bem concebido, as ferramentas gerenciais so acessadas pelos administradores, mas com algumas questes, ainda, a serem resolvidas:

Como implementar um modelo de gesto ordenado, produtivo, sem cometer excessos de controle, sem podar criatividade, autonomia?

Apesar do Banco ter um sistema centralizado, que planeja a gesto de pessoal, cada agncia conduz, por meio de seus gestores, uma poltica particular afetada pelo subjetivismo, com interpretaes diversas da poltica central. Assim, nas avaliaes de desempenho sente-se a falta de conhecimento dos gerentes. Falta apontada na pesquisa de clima, em torno de uma ferramenta que exige, a priori, mais que adestramento. Exige uma competncia que reuna prtica, conhecimento, sensibilidade e sabedoria. Ento, o discurso pode ser

decomposto em dois: um que entende a necessidade de se implantar modernas tcnicas de gesto, embora no se possa retribuir altura pelos vrios motivos elencados e a se dissecar mais adiante. Outro que procura respaldo nas gerncias que operam as ferramentas de gesto de Recursos Humanos (RH) e que no respondem, por desconhecimento das teorias que embasam o ferramental, vide os resultados apresentados, e s contradies deste discurso, que embora apresente um direcionamento positivo, passam uma ambigidade que se reflete nas aes e nas conseqncias do ato de administrar. Como ter bancos privados como comparao se o Banco do Brasil

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(BB), ao contrrio deles, no pode especular com dlar , no pode subir taxas e juros sem ouvir o governo etc ? Estas questes implicam na necessidade de qualificao do emprego da prpria estratgia de benchmarking, no sentido de que esta metodologia no pressupe a comparao entre empresas diferentes, e sob condies diferentes de atuao. Como comentaremos a seguir, utilizaremos, sim, alguns recursos de benchmarking, mas tendo o devido cuidado de isolar a metodologia para o emprego onde se torna pertinente. Afinal benchmarking, um processo de aprendizagem, um leque de

oportunidades e uma ferramenta de gesto baseada na comparao, na busca da excelncia que se mal conduzida pode frustrar expectativas na medida em que no se viabilizar suas concluses.

Objetiva, tambm, discutir como o benchmarking pode ajudar a compreender os elementos de gesto que so responsveis pelo sucesso de empresas excelentes.

Compreender como mudana est relacionada criao de canais institucionais que promovam as atitudes e habilidades que se quer desenvolver.

Identificar competncias necessrias para uma gesto de recursos humanos que privilegie o novo, que premie o foco no cliente e o mrito.

O relatrio vai demonstrar que o Banco do Brasil desenvolveu, atravs de consultorias especializadas, ferramentas de administrao de recursos humanos atuais, amparadas por um arcabouo terico novo, sintonizadas com o que h de melhor na literatura especializada, informatizadas e

disponibilizadas em todos os seus milhares de pontos de atendimento espalhados por todo o pas e alguns no exterior. Apesar disso falta promover, em termos concretos o modelo apregoado. Falta a compreenso da organizao como um sistema dentro do qual as mensagens formais do discurso precisam estar em sintonia com as mensagens no verbais,

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particularmente nas polticas de recursos humanos, onde foi observado que a percepo do funcionalismo aponta desvios no modelo de gesto. preciso criar um sistema de formao e informao gerencial que priorize a assimilao das teorias de administrao de RH que efetivamente contribua para os resultados esperados pela alta direo. Supomos a possibilidade de compatibilizar semioticamente a prtica de gesto e o discurso, de modo a promover estruturas que se reforcem mutuamente.

A relevncia do estudo que ele ocupa um espao no aberto institucionalmente, de fato, para, democraticamente contribuir com a discusso em relao s dificuldades da empresa em alcanar seus objetivos empresariais. Se a direo aponta problemas com a administrao de recursos humanos, que historicamente eram considerados o maior patrimnio do Banco, hoje substitudo pelos clientes e causa de alto custo que impacta no ndice de eficincia da empresa em relao concorrncia, consideramos relevante apontar as teorias que faltam aos administradores na conduo de solues.

relevante mostrar que, realmente, o custo com pessoal, constitui o maior item de despesa dos bancos, e em particular do Banco do Brasil em uma proporo muito acima do mercado.

Qualquer empresa enfrenta inmeras dificuldades, variados problemas. Essa dissertao se limitar a analisar as polticas de RH no Banco do Brasil num recorte semitico, isolando os aspectos discursivos, comparando-os com a prtica, e fornecendo subsdios para uma reflexo acerca do que pode mudar para benefcio da empresa e de seus empregados.

Por meio desta pesquisa bibliogrfica, comparando com a prtica bancria via observao, detectou-se caminhos para pensar, no uma nica opo, mas vrias opes, objetivando a excelncia desejada. Essas opes passam obrigatoriamente pelo aprendizado tcnico e generalizado, capaz de subsidiar decises de mudanas constantes relacionadas s exigncias do mercado.

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O projeto foi desenvolvido conforme proposto por Martins (1994) sendo do tipo semitico na medida em que se utilizar da semitica como instrumento de explicao da realidade e quanto aos meios, sugeridos por Vergara (2000) do tipo documental e bibliogrfica.

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CAPTULO I

AS POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS NO BANCO DO BRASIL

1.1

DIFICULDADE

DE

TRANSFORMAR

PLANEJAMENTO

ESTRATGICO EM AO

1.1.1 Uma contribuio ao entendimento da mudana organizacional

Administrar 70.000 empregados espalhados por aproximadamente 5.000 pontos de atendimento no uma tarefa simples. Este gigantismo usado como argumento para promover (se compararmos com a concorrncia, vide benchmarking, este argumento cai por terra, afinal o Bradesco tambm grande) a centralizao excessiva e defensiva do processo decisrio atravs de uma rotinizao engessadora. Como dar flexibilidade e autonomia para que as agncias, que so a base da organizao, possam atuar como devem? Buscar-se- no benchmarking alternativas que permitam refletir sobre as causas deste engessamento, e como pensar sobre a promoo da mudana. O benchmarking, ao permitir a comparao com as empresas excelentes de um mesmo setor, nos oferece elementos empricos concretos sobre os quais pode-se refletir sobre as causas das dificuldades da empresa escolhida como objeto do estudo de caso. Busca-se compreender, fundamentalmente, que elementos de gesto teriam mais probabilidade de trazer uma mobilidade capaz de tornar o Banco do Brasil competitivo e proativo em um mercado em constante mutao e que pune

implacavelmente as empresas que no acompanham as suas exigncias.

Neste captulo buscaremos explorar a abrangncia do esforo que o Banco tem feito para promover a modernizao. O Banco tem investido em mudana organizacional, buscando um desenho timo da empresa,

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utilizando ferramentas novas que atualizam a prtica de gesto com foco no mercado, e demonstram a preocupao em acompanhar tendncias, diversificao dos meios de treinamento e participao social por meio da fundao Banco do Brasil. O problema principal, segundo nosso

entendimento, que devido s limitaes governamentais, pois trata-se de um banco estatal, a instituio posta na obrigao de aplicar recursos em reas de baixo retorno financeiro. Isto tem duas conseqncias: a comparao com os outros bancos dificultada, pois os parmetros de desempenho no so iguais (o que deve ser levado em considerao como um fator limitante da metodologia de benchmarking, que aqui deve ser utilizada com cuidado especial); e quando o lucro no o objetivo principal, os parmetros de avaliao de desempenho dos recursos humanos precisam ser revistos. Uma coisa avaliar desempenho e

empreendedorismo em uma empresa cujo objetivo principal a obteno de lucro. Neste caso, os indicadores de resultado financeiro so vlidos como parmetro. Outra coisa diferente avaliar desempenho em um ambiente onde o lucro o objetivo central. preciso refletir sobre o que se espera deste funcionrio para que se possa montar ferramentas de avaliao eficazes neste contexto. Por outro lado as polticas de recursos humanos tambm so dificultadas na medida em que o governo lineariza a

remunerao de suas empresas impossibilitando-as de recompensar a produtividade e o mrito. Aqui encontramos uma dupla dificuldade, que ser analisada adiante. A primeira de que h, na bibliografia especializada, um certo consenso sobre a relao entre flexibilizao do modelo de gesto, formas de avaliao por resultados, e adoo de sistemas de remunerao estratgica que dem suporte e incentivo s pessoas que tm sucesso dentro do modelo proposto.

A remunerao estratgica discrimina com base no desempenho, e antittica isonomia. A segunda questo complexa aqui que s faz sentido remunerar e avaliar por resultado se o desenho das funes oferecem autonomia ao funcionrio para efetivamente apresentar diferenas

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de resultado. Portanto, no se pode falar, de forma consistente, em gesto estratgica de recursos humanos em organizaes que retm um modelo burocrtico colando funes fragmentadas. Assim, analisando as tendncias das empresas que so benchmarking no setor (Cap. 2, 3, 4), e confrontando estes resultados com as recomendaes da bibliografia especializada, percebemos que sem maior autonomia e responsabilidade na base da pirmide organizacional, os objetivos traados no planejamento estratgico no podem ser alcanados. Em primeiro lugar, porque h um grande desperdcio de capital humano, uma vez que em uma estrutura rgida o funcionrio no conta com canais institucionais eficazes para fazer com que sua contribuio some valor aos negcios da empresa. Em segundo lugar, porque a excessiva rigidez burocrtica impede o aperfeioamento de produtos e servios na medida da expectativa dinmica do mercado, pois no fornece estruturas de cooperao para as equipes dificultando a circulao de informaes e bloqueando o feedback necessrio ao processo gerencial.

Soma-se ao gigantismo e ao tradicionalismo, o tempo de fundao (quase 200 anos) que criou dentro da instituio barreiras para as inovaes gerenciais cristalizando uma burocracia, que segundo Weber orientada para a sobrevivncia dos funcionrios e no dirigida aos clientes (apud Motta, 1975).

Tushman & Nadler (1997, p. 174) alertam que a histria organizacional, que pode ser uma fonte de tradio, exemplo e orgulho, pode constituir tambm um obstculo pronta resoluo de problemas e ao aprendizado organizacional. Por isto, torna-se necessrio, neste estudo, alguns dados histricos, que ajudem-nos a compreender como este processo ocorre, ou seja, nos ajuda a detectar a causa da pouca mobilidade do Banco e suas dificuldades.

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Trata-se de uma instituio centenria, cujos problemas de administrao de recursos humanos podem ser atribudos a um passado em que excessos foram cometidos, na medida em que concedeu, entre os anos de 1808 a 2001, todas as vantagens pecunirias e sociais a seus funcionrios, tornando, hoje, mais difcil a criao de estratgias motivacionais baseadas em incentivos materiais. Assim, previdncia privada, assistncia mdica, gratificaes, folgas, licenas prmio etc. so benefcios pioneiros no Banco do Brasil.

O discurso oficial possui um carter referencial relacionado s polticas de Recursos Humanos, sendo passvel ou no de cumprimento, conforme o desdobramento dos fatos administrativos e mercadolgicos, polticos e sociais. Incorpora conotaes simblicas que buscam reforar a cultura como meio de controle social, e falamos do discurso em administrao enquanto processo semitico, lugar onde acontece a ao sgnica que resulta na produo de sentido. Este trabalho mostrar alguns textos oficiais e seus desdobramentos e interpretaes, ilustrando contradies, revelando intenes e trazendo via benchmarking propostas mais bem sucedidas. Por exemplo: Na posse da nova diretoria abriu-se um leque de intenes que podero ser postas em prtica se o resultado financeiro for bom, o clima poltico permitir, afinal a opinio pblica adotou rapidamente o apelido de "maraj" ao funcionrio do Banco. Neste mesmo discurso, tradicionalmente relatada a importncia do funcionrio e como ele deve se portar frente suas responsabilidades sociais.

Assim, procurou-se fazer uma leitura semitica do modelo de administrao no Banco do Brasil de modo a comparar as mensagens do discurso verbal da alta administrao, que pretende dar direo e sentido ao esforo coletivo, com as mensagens "lidas" nas prticas organizacionais. Segundo Umberto Eco, possvel olhar para todos os elementos de uma cultura (inclusive cultura material, como estilos arquitetnicos ou ferramentas

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utilizadas) como fatos de comunicao tentando perceber como sua funo e o sentido so construdos pelo grupo. Revela-se neste prisma uma dissonia entre o discurso e a prtica, uma vez que o discurso gera um "contrato psicolgico" gerador de expectativas e que se transforma em frustrao na medida em que a prtica organizacional no lhes d condies de concretizao. "Minore-se as frustraes e os conflitos e se busque uma comunicao interna lcida, exeqvel e finalmente at motivante"

(Chiavenato, 1981).

Tambm, verificou-se no decorrer da pesquisa, que as prticas desejadas, expressas no discurso estratgico de mudana, devero passar pela reeducao dos executivos em seu sentido lato aps a superao da fragmentao do discurso empresarial onde a tese do desejado e do possvel ser incorporada numa perspectiva terica defendida por Hamel & Prahalad (1995) e seguido por vrios autores includos no trabalho. Colar esse discurso tornando-o coerente e parte de uma s pea ou modelo de gesto ser um primeiro passo para corrigir distores e comunicar realmente aquilo que pode e para ser executado. A centralizao excessiva, a concentrao de poder incorporada nas instrues codificadas reduziu durante o tempo, a capacidade empreendedora do gerente de agncia. Estas "instrues codificadas", antes constantes em diversos livros, hoje informatizadas, contm toda a rotina do Banco. Vai da maneira certa de se escrever uma correspondncia ao formato de uma partida contbil. Determina o procedimento de como conceder um emprstimo at o comportamento funcional. Vesturio, tratamento, linguajar etc. Na prtica limita a ao gerencial fortemente, pois chega a prever as punies disciplinares quanto falta de observao do instrumento. Estas punies chegam ao detalhamento por gravidade da falta: censura, severa censura, suspenso etc. que no decorrer deste trabalho esto sendo substitudas pelo "cdigo de tica" recentemente aprovado.

O poder decisrio, ainda nas mos da diretoria at o nvel de tarefas operacionais rotineiras, como deferimento de crdito por exemplo, aponta na

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necessidade de uma reeducao no sentido de se aprender a delegar e na outra ponta a assumir responsabilidades e riscos. Motta (1999, p.88) define como fundamental para uma estratgia de inovao o ato de "conceder autoridade sobre os meios administrativos aos responsveis sobre as atividades-fim". Na verdade a delegao constitui um caminho para a flexibilizao, uma vez que este ato pressupe confiana em uma autonomia articulada entre partes. Essa espinha dorsal terica refere-se s

"competncias essenciais" que ser necessrio desenvolver para dar suporte s polticas do Banco.

O TAMANHO DO PROBLEMA PROPORCIONAL AO TAMANHO DA EMPRESA

Para se entender a origem do problema de administrao de recursos humanos no Banco do Brasil, necessrio levantar alguns dados que se pode obter facilmente pela intranet. Uma anlise dos dados a seguir mostram uma empresa com bom nvel de escolaridade dentro de uma poltica, tambm descrita, quanto a viso de futuro, valores e misso, que constituem terreno frtil onde uma poltica de recursos humanos pode vir a ter sucesso.

O quadro a seguir resume a histria recente do Banco em aspectos que foram muito impactantes, como o fim da conta movimento, que permitia instituio, na prtica, fazer emisses, para cobrir oramentos agrcolas e sobretudo cobrir eventuais prejuzos operacionais. A sua supresso deu-se em um clima de perplexidade. Entendia-se ali o incio da privatizao, ento temida. Estes fatos, incluindo-se as novas concepes da diretoria, que "sintonizada" com a literatura, pregava o conceito de empregabilidade, que pressupunha o fim da estabilidade, abalou fortemente a moral dos funcionrios.

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QUADRO1: Histrico
AT 1986 Conta movimento 1 Atuao como autarquia Baixo foco no resultado DE 1986 A 1994 Criao de subsidirias Criao de novos produtos e servios Ganhos inflacionrios Despreparo para a estabilidade econmica PS 1995 Definio de novas reas estratgicas reorgani- Encontro de contas com o tesouro Adequao da estrutura de custos Discusso do papel institucional ambiente econmico Modernizao das agncias Novas prticas de gesto : acordo de trabalho, Gesto de desempenho, novos controles gerenciais, e aporte de recursos do controlador (governo)

DE 1994 A 1995 Queda brusca da inflao Necessidade urgente de zao Reviso de planejamento

Fonte: Intranet, 2001.

Os objetivos da instituio expressos, na ntegra, encontrados na literatura atual, e que vai nos permitir fazer a anlise semitica na medida em que estas intenes se efetivem ou no.

QUADRO 2: Novos paradigmas da gesto de pessoas

SAINDO DE... Estabilidade Salrio com base no tempo de servio Salrios e vantagens dissociados mercado Ascenso profissional por antigidade Desenvolvimento tcnico estimulado Folha individual de presena PARA... Empregabilidade Base na responsabilidade do Compatibilidade com o mercado Mrito como a principal varivel Valorizao do auto-desenvolvimento Ponto eletrnico

Fonte: Intranet, 2001.

1

Conta movimento: instrumento que o Banco do Brasil utilizava para financiar, principalmente a agricultura, e se ressarcir do Tesouro. O governo acaba com ela em 1986, iniciando assim um

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. Perfil do Funcionrio do Banco do Brasil Grau de Instruo a) Primrio: 6%; (funes em extino) b) Secundrio: 25% (idem) c) Universitrio incompleto: 25%; d) Universitrio completo: 44%; e e) Mestrado/doutorado: 0% (336 funcionrios, em 2.000) (Intranet, 2001).

Podemos perceber, pelo grau de escolaridade dos funcionrios do banco, que polticas de RH mais voltadas para a delegao e para a aquisio das competncias necessrias para isto no esbarraria em problemas de qualificao. A mo-de-obra do Banco excepcionalmente bem qualificada, o que uma vantagem na hora de planejar a mudana organizacional.

Figura 1: Distribuio por tempo de servio Fonte: Intranet, 2001.

A concentrao de funcionrios com tempo de servio elevado se explica pelo baixo turnover, que positivo, mas produz efeitos indesejveis a partir do
perodo realista de encontro contbil do Banco. O Banco passa a ser banco mltiplo

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momento em que se cristalizou a importncia do tempo de casa em detrimento da competncia. Temos como exemplo, o caso do funcionrio J.J. J.J. tem apenas trs anos de casa e demonstra facilidade de aprender, transformar o aprendizado em prtica e criar solues prticas nos problemas decorrentes de suas tarefas dirias. Quando surgiu uma vaga para a gerncia mdia, J.J., apesar de ter o direito de concorrer, no consegue ganhar mesmo tendo perfil e competncia para o cargo.

A semitica vai explicar que apesar do discurso da direo do Banco, contida nas normas, que prega a meritocracia, a interpretao dos gerentes, responsveis pelas nomeaes, sofre interferncias culturais, subjetivas, comunicacionais. Nveis Hierrquicos (populao 70.000 funcionrios) Operacional: 40 % (gerncia mdia) = Executivo/Diretivo: 8% (alta gerncia)= Postos efetivos e caixas: 52% = 28,000 6,300 35,700

Observa-se que para cada 1,04 funcionrios temos um gerente. A hierarquia no banco lembra a superviso taylorista, onde a amplitude de comando muito pulverizada (Taylor, 1982). Motta (1975) pergunta a respeito da

administrao cientfica Se acreditam tanto no sistema de incentivos, por que esse controle to cerrado para o trabalho atingir um bom termo? ". Localizao a) direo geral: 6%; b) rgos regionais: 17%; e (comparando com as empresas privadas, trata-se de um superdimensionamento. Lzaro Brando, ex-presidente do Bradesco, trabalhava com sua diretoria em uma nica sala em uma mesa sem gavetas); e c) agncias: 77%.
concorrendo em p de igualdade com os outros bancos.

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A Direo Geral emana as instrues e polticas, as agncias executam e os rgos regionais intermediam as decises, mormente aquelas que os gerentes de agncia preferem no se arriscar. Assim a autonomia, reivindicada por alguns aboliria o poder e os gastos das superintendncias e redirecionando recursos humanos para as agncias melhorando o clima organizacional e o atendimento ao pblico. Quanto custa? Observar o custo da folha de pagamento de um ms, considerando que o lucro do semestre foi de R$200.000.000,00. Folha de pagamento de julho de 2000: a) Salrios: 192.000.000,00; b) Encargos: 100.000.000,00; c) Assistncia Social: 3.000.000,00 (licena sade, aviso prvio e

indenizaes); e d) Provises: 89.000.000,00 ( frias, licena prmio, abonos)

A principal fonte de custos do Banco, principalmente se comparada com a concorrncia. Se observarmos a "localizao", alnea b, encontraremos um contingente de pessoal suficiente para abrir 250 grandes agncias, nmero superior a vrios bancos mdios brasileiros.

1.2

O MODELO DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS DO BANCO DO BRASIL

1.2.1 A Empresa Banco do Brasil

As

dificuldades

de

implementao

coordenada,

nos

vrios

nveis

organizacionais de um modelo de gesto mais competitivo, no se deve ao desconhecimento das demandas por ao estratgia e flexvel para fazer frente concorrncia. Na verdade, como veremos a seguir, o banco tem feito

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investimentos macios no aprimoramento do seu modelo e ferramentas de gesto. O Banco do Brasil uma empresa de seu tempo. Tem buscado, em consonncia com as tendncias mundiais, elaborar polticas e estratgias sofisticadas de gesto que permitam o aumento da competitividade e a sobrevivncia. O processo de formulao estratgica corporativa 2000/2002 comeou no final de 1999, com a fase chamada cenarizao. Realizou-se foros de discusso dos temas considerados relevantes para o Banco, onde estiveram presentes os principais executivos da Empresa, alguns

superintendentes estaduais e administradores de agncias do exterior. Nestes eventos foi consolidado o Plano Diretor para o perodo e determinou-se as premissas que norteariam o acordo de trabalho, instrumento de gesto utilizado diariamente nas agncias, norteador de atitudes e estratgias.

Neste incio, importante, onde se buscam meios de se alcanar objetivos, objetivos esses que tero de ser alcanados nas agncias, observe-se a ausncia de administradores de agncias que certamente teriam muito a contribuir em virtude de sua vivncia junto clientela.

Estrategicamente, do ponto de vista terico, com diz Motta (1999, p. 75) este "um processo de pensar estrategicamente". A dificuldade estar na concretizao em termos de praxis organizacional. Atravs da observao participante foi possvel perceber a necessidade de sincronizar o discurso com as ferramentas e modelos de gesto adequados para torn-lo realidade. Viso de futuro A Viso de Futuro a declarao da situao desejada para a Empresa no futuro, possvel atravs de simulaes disponveis em softwares e jogos de empresa. redigida de forma prospectiva: para entend-la, preciso colocarse no futuro e ler a situao de xito da Empresa naquele momento. A Viso de Futuro faz a projeo do sucesso empresarial sobre a qual se movimentaro a empresa e seus recursos. A melhor forma de se pensar o

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futuro como um tempo bom trabalhar bem no presente Motta (1999, p. 75). afirma: "Interfere-se no futuro pela mudana de prticas e hbitos do presente". Valores e Crenas o conjunto de elementos subjetivos requeridos pela organizao para orientar as atitudes de todos na Empresa. A observao dos Valores e Crenas cria um lastro de extrema utilidade para aumentar o equilbrio e a navegabilidade do Conglomerado em perodos de grandes turbulncias e de transformaes internas. Define um conjunto de regras de ouro que dever encontrar guardies em todos os nveis de administrao, e alm disso, tornar mais previsveis e afins as decises de mesma natureza em toda extenso da Empresa.

Misso Componente de destaque na estratgia corporativa. a razo da existncia da organizao: o que deseja ser. Exerce funo orientadora e delimitadora da ao empresarial no horizonte temporal escolhido. A misso do Banco do brasil : Ser a soluo em servios e intermediao financeira, atender s expectativas de clientes e acionistas, fortalecer o compromisso entre os funcionrios e a Empresa e ser til sociedade

Responsabilidade social O Banco do Brasil foi a primeira instituio financeira a receber o selo de responsabilidade social do Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas (IBASE), mais conhecido como o Instituto do Betinho.

O Banco atua atravs da Fundao Banco do Brasil, que publica anualmente seu balano social. Atua tambm juntamente com os clubes de funcionrios espalhados por todo o pas, as Associao Atltica Banco do Brasil (AABBs). O programa BBEDUCAR, que busca, em parceria com outras entidades e empresas ministrar cursos de alfabetizao de adultos, tem formado pelo

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Brasil, milhares de alfabetizados. A Fundao tambm atua nas reas de sade e saneamento bsico em comunidades carentes. Lanou neste ano de 2001 o prmio Tecnologia Social por meio do qual pretende premiar trs organizaes sem fins lucrativos com cinqenta mil reais cada. Esse prmio visa contemplar a empresa que se classifique entre as que apresentam s comunidades carentes solues prticas e simples para os problemas dos mais necessitados. O programa inclui a formao de um banco virtual de solues alternativas que ficar disponibilizado no site da Fundao na Internet.

O Banco do Brasil pretende ser uma empresa responsvel socialmente. Alm de constituir hoje o chamado "marketing social" o objetivo do Banco envolver o funcionrio em sua dimenso social, promovendo um clima organizacional interno ameno e um relacionamento externo participativo, isto em relao comunidade. Enquanto que no incio do sculo o incentivo econmico era o maior atrativo, hoje, mormente neste ano do voluntariado, verifica-se a necessidade de participao dos empregados. McGregor (1999, p. 44) j identificava dcadas, passadas, outras necessidades: O exame das compensaes tpicas oferecidas ao operrio para a satisfao de suas necessidades atravs do emprego leva interessante concluso de que a maioria dessas compensaes pode ser usada para a satisfao de suas necessidades somente fora do local de trabalho.

Assim, o futebol e as festinhas de aniversrio desenvolvidas no Banco em suas associaes atlticas espalhadas pelo Brasil no estavam atendendo esta dimenso latente no empregado de hoje. Com o esgotamento desta frmula surge a Fundao Banco do Brasil.

Entendemos como positiva e facilitadora no entendimento de uma empresa direcionada era do conhecimento mesmo que planejada. Isto mostra a inteno do Banco de se situar dentre as empresas que so benchmarking do setor, como o Bradesco, com sua "cidade de Deus" etc.

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1.3

RECURSOS HUMANOS AGORA E GESTO DE PESSOAS

A boa vontade da direo continua no delinear da poltica de RH do Banco. A questo central deste trabalho colocar frente a frente o discurso e a prtica, revelando limitaes, franqueando a discusso e sugerindo caminhos, que obrigatoriamente sero formatados atravs do dilogo amplo que atinja todas as camadas da empresa.

No fim do ano 2000, a diretoria aprovou a reestruturao da Unidade Recursos Humanos alterando sua nomenclatura e remanejando suas atividades. Abaixo o discurso de posse do novo superintendente, Sr. Ayton Jurema: Uma das expectativas do Banco que os funcionrios sintam orgulho de trabalhar na Empresa e os nveis de satisfao sejam crescentes. Em 2002, o Banco quer que o reconhecimento seja percebido como um valor cultural e que ele esteja consolidado em todos os nveis da Organizao, que a competncia, a motivao, o profissionalismo e a contribuio dada as causas comunitrias sejam legitimadas pelo povo brasileiro e destacadas com regularidade na imprensa. Ento, tendo como pano de fundo a expectativa do prprio conglomerado, tratamos de redesenhar a estrutura para tornla menos operacional e mais estratgica (Informao verbal).

Com a publicao do cdigo de tica do Banco do Brasil, que substitui toda uma srie de normas e cdigos de conduta anteriormente descritos nos normativos, os centros de formao e treinamento passaram a ser um brao da gesto de pessoas em todas as suas dimenses, como o agenciamento de carreiras, a capacitao corporativa e a difuso de valores ticos

A TV corporativa, as inovaes na Intranet com cursos distncia, o Banco de Talentos que rene todas realizaes e formao dos funcionrios para aproveitamento em cargos superiores, o programa novos gestores que

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instituiu concurso para aspirantes gerncia procurando usar um critrio meritocrtico nas promoes, formam um pacote de benefcios que so monitorados pela pesquisa anual de clima organizacional onde se busca medir o grau de satisfao do quadro funcional do Banco e implementar medidas corretivas no intuito de criar um clima amistoso e satisfatrio. A TV corporativa compe com outras ferramentas de gesto, um conjunto de intenes que se pretende implementar.

A capacidade realizadora deste discurso objeto de nossa anlise quanto s suas dificuldades, acertos e promessas.

1.3.1 Remunerao e reconhecimento

Ao pensarmos a mudana coordenada de um modelo de gesto, precisamos considerar o papel estratgico fundamental do sistema de remunerao e reconhecimento no como simples modernizao do modelo, mas,

principalmente, no intuito de no perder quadros para a concorrncia.

A realidade capitalista, sobretudo, em uma empresa do setor bancrio envolve uma ideologia que contamina a todos. Se o lucro de vital importncia para o Banco, a retribuio em forma de salrios torna-se o motor que realimenta o sistema. O sistema de certa forma complexo e parece atender expectativas. Na realidade a limitao oramentria exige que se um benefcio distribudo outro deve ser reduzido ou suprimido. Isto impede a remunerao por mrito, por produtividade gerando frustraes na parte do funcionalismo que mais se empenha. Esta uma questo central deste trabalho, uma vez que o discurso, enquanto teoria est correto, mas na prtica a nica forma de crescimento salarial vertical, ou seja somente pela promoo possvel ter aumento salarial.

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A remunerao dos empregados do Banco do Brasil est dividida em duas partes. Uma parte, chamada VP ou vencimento padro quase linear e sofre variaes relativas ao tempo de servio. A outra parte so as comisses que variam de acordo com a responsabilidade funcional do empregado. Assim, o presidente e os diretores tm a comisso de Nvel 1, os superintendentes estaduais, Nvel 2, os gerentes de agncia,

dependendo do porte, o nvel vai de 3 a 5. Historicamente so considerados bons salrios, que se completam com os benefcios como previdncia privada e plano de sade. Soma-se remunerao fixa, a remunerao varivel, chamada de Participao nos Lucros e Resultados (PLR), que foi instituda pelo BB em 1997. O programa tem regulamento prprio, fundamentado nas disposies da constituio Federal e do Conselho de Coordenao e Controle das Empresas Estatais.

1.3.2

A Prtica

Procurou-se mostrar a existncia de mtodos e sistemas de remunerao disponveis no Banco do Brasil. A questo a ser colocada a necessidade de adequao do modelo e as suas dificuldades.

A limitao estatutria no que concerne remunerao dos empregados, impede a remunerao sobre vendas de produtos no bancrios, como seguros e capitalizao, a exemplo dos bancos privados. A Participao nos Lucros e Resultados (PLR) no cumpre seu papel de recompensar o empreendorismo uma vez que sua distribuio linear. Por sua vez a cultura da isonomia cultivada durante dcadas, caracterstica do servio pblico, impede a remunerao diferenciada. Barbosa (1998, p. 70) aponta uma " sndrome de isonomia, [...] as progresses automticas para todos e o engessamento do servio pblico". Esta filosofia est de tal forma impregnada que influencia as decises da diretoria na promoo dos funcionrios cujas caractersticas descritas em seu cargo e na sua ao funcional so voltadas

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para o cliente final. Esses indivduos pela natureza e importncia de seu trabalho, tem oportunidade de serem melhor remunerados, o que no ocorre. Assim conforme pesquisa recente feita atravs da Intranet, as promoes tm privilegiado os perfis conservadores, que no assustam uma empresa cujo negcio est baseado na discrio, na credibilidade e no controle. No levantamento feito neste trabalho, no ttulo benchmarking esta posio fica demonstrada quando a concorrncia assume papis inversos, indo de encontro ao mercado de forma empreendedora e conquistando resultados espetaculares atravs da autonomia gerencial e recompensas proporcionais aos resultados.

A questo que se coloca imperativa a necessidade de uma poltica de pessoal baseada no mrito, no s na vertical, mas principalmente na horizontal onde se encontram a maioria absoluta dos empregados de qualquer empresa. Uma empresa, normalmente, tem um percentual limitado de cargos de chefia. A maioria so empregados de execuo. Como motiva-los se no existem cargos suficientes para promove-los? preciso, atravs de uma avaliao coerente, criar incentivos abrangentes. Carreiras horizontais, onde a chefia no to importante, afinal estamos na era do conhecimento.

Barbosa (1998, p. 75), comparando o alcance da meritocracia no Brasil escreve: Embora possamos dizer que a rede de significados da meritocracia, nesses dois domnios (igualdade substantiva e desempenho), compe-se de valores mais semelhantes aos da norte-americana, do ponto de vista prtico, o desempenho como fator de diferenciao entre pessoas que exercem o mesmo cargo tambm uma novidade na empresa privada brasileira.

O Banco do Brasil possui um sistema definido que privilegia a meritocracia, questo conforme aborda a autora retrocitada que falta uma "ideologia da meritocracia", no s no banco como na sociedade brasileira (p. 75).

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Um exemplo no Banco foi o programa "Novos Gestores". A gerncia mdia participava de uma seleo, os escolhidos faziam um curso extenso e s assim se habilitavam para exercer a alta gerncia. O programa est sofrendo alteraes porque estava sendo desvirtuado. Apesar de ter sido criado como a principal alternativa de ascenso na carreira, os apadrinhamentos

continuavam. Outro aspecto que a literatura aponta como grave a insistncia das empresas em verticalizar a meritocracia. Muitas vezes se perde um bom vendedor para se ter um mal gerente.

Outro fator que limita a ao de reconhecimento, via remunerao, ao corpo funcional, o tempo mdio de servio elevado de seus funcionrios e automaticamente sua idade, uma vez que no Banco tempo de servio influi fortemente na remunerao.

A soluo parecia estar na proposta da Caixa de Previdncia dos Bancrios do Banco do Brasil (PREVI), que props a antecipao da aposentadoria aos 45 anos, no projeto que se chama pai 45. No entanto, a proposta, muito polmica, foi rejeitada pela diretoria que enfrenta um paradoxo: os funcionrios tm sua idade mdia elevada, face ao tempo em que no se abriu concurso e ao quase ndice zero de turnover. Assim trata-se de uma mo de obra cara que se renovada impactaria positivamente a coluna de despesas do banco. O paradoxo se reala quando a literatura e o bom senso apontam competncias essenciais no amadurecimento do bancrio, em relao ao equilbrio, necessrio para a profisso que lida com valores de terceiros, e ao acmulo de know how e deteno de informaes, principalmente pela gerncia, que segundo palavras de um diretor engrossaria imediatamente as fileiras da concorrncia.

1.4

AVALIAO DE DESEMPENHO

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Da mesma forma a avaliao de desempenho, conforme descrito abaixo, bem elaborada e moderna. Por que no funciona? Ao analisarmos a proposta, sua base terica, veremos que realmente, seria o ideal para os dias de hoje.

A finalidade maior da avaliao de desempenho, segundo diversos autores, mensurar o grau de contribuio de cada empregado para a consecuo dos objetivos da empresa, procurando, a partir da, melhorar seus resultados.

Uma empresa proativa, na era do conhecimento, precisa buscar formas de remunerar as habilidades e competncias de seu pessoal de forma personalizada e para tal precisa de instrumentos que mensurem este desempenho, instrumentos que, por exigncia da evoluo das relaes empresariais, devem ser cada vez mais sofisticados. Este trabalho descreve algumas destas ferramentas, o esforo do Banco do Brasil para implementa-las e as dificuldades decorrentes das limitaes de natureza estatutria.

Em sintonia com as prticas de mercado, o Banco est implementando um sistema de gesto de desempenho cujo referencial terico o do Balanced scorecard, relatado por Kaplan & Norton (2001), que visa identificar o nvel de contribuio de cada profissional na formao do resultado de sua rea. O desempenho avaliado sob cinco perspectivas: estratgias e operaes, resultado econmico, satisfao do cliente, comportamento organizacional e processos internos, fornecendo uma viso abrangente do desempenho profissional ou da organizao. O resultado apurado impacta positivamente a remunerao dos funcionrios, representando mais um estmulo participao e ao envolvimento. O sucesso da gesto de RH resultado do cumprimento do papel que foi atribudo rea de recursos humanos: Atrair, desenvolver e manter profissionais que garantam a produtividade do conhecimento e da informao e a competitividade do conglomerado (RETRATO..., 2000).

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A ltima distribuio da PLR no ano 2000 (participao nos lucros e resultados no Banco do Brasil) premiou os 70.000 empregados com R$ 200,00, independente da funo, avaliao de desempenho ou outra varivel.

As propostas, uma vez que um estatuto no se muda de uma hora para outra, segue este sistema. Por meio da aquisio de habilidades pelo corpo gerencial, procura-se otimizar os instrumentos de recompensa disponveis, como treinamento, promoes, bolsas de estudo etc., de modo a minorar as frustraes acumuladas pelo pessoal, fruto de uma poltica limitada.

Assim, segundo a direo do Banco: a gesto do desempenho um processo que deve considerar, na prtica: a) ajuste s mudanas de mercado (desde que dentro de suas limitaes); b) os objetivos da unidade e da empresa ( como compatibilizar?); c) foco no resultado (mas limitado ao papel social); d) a satisfao dos clientes ( desde que aceitem nossos produtos); e) estmulo ao autodesenvolvimento (limitado complexidade do cargo, cada curso tem uma pontuao, quanto maior o grau, menor essa pontuao); f) valorizao do desempenho excelente (subjetividade, despreparo com a ferramenta); e g) acompanhamento da evoluo do desempenho individual e coletivo.

Podemos citar como exemplo o Gerente empreendedor:

C.T. o gerente de vendas do banco. Visita seus clientes diariamente. A administrao da agncia orienta C.T. a colocar o maior nmero possvel de produtos e servios financeiros. Porm recomenda-lhe que a cada cliente seja respeitado um valor mximo de emprstimos e um nmero mnimo de garantias. C.T. identifica bons negcios, mas estes no se enquadram nas normas do Banco. A prpria administrao reconhece que seriam timos negcios. Mas as instrues esto acima da percepo mercadolgica. C.T.

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no consegue cumprir suas metas e ganha uma nota baixa na avaliao de desempenho.

Como funciona? Na teoria A Gesto do Desempenho Profissional um ciclo contnuo composto de trs etapas: planejamento, acompanhamento e balanceamento, que se integram, se completam e se sucedem (Kaplan & Norton, 2001). A periodicidade

semestral para acompanhar ciclo do negcio do Banco do Brasil. O desempenho acompanhado e avaliado por meio da observao de cinco perspectivas: a) Estratgia de operaes: alinhamento das aes estratgia da empresa, s polticas e diretrizes corporativas e aos planos da unidade. b) Resultado econmico: capacidade de gerar resultados a partir de recursos disponveis c) Satisfao do cliente: atendimento s necessidades da clientela, voltandose para o incremento dos negcios, nas fases de organizao do atendimento, venda e ps-venda. d) Comportamento organizacional: contribuio para o aprimoramento da cultura organizacional e de um clima interno produtivo. e) Processos internos: contribuio para a melhoria dos processos internos, em busca da excelncia do trabalho.

As perspectivas so mensuradas com base em duas dimenses: a) Metas: so caracterizadas por informaes sistematizadas que comparam o desempenho alcanado com o planejado ou por dados provenientes de pesquisas. b) Os fatores de desempenho: so padres de atuao observveis no diaa-dia de trabalho, com base em acordo previamente elaborado entre avaliador e avaliado.

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Por fim, aps planejar, acompanhar ao longo do perodo avaliativo, feito o balanceamento. Neste momento sero verificados o atingimento das metas e em que medida foram atendidos os padres pr-estabelecidos. Os conceitos so medidos com a rgua abaixo:

QUADRO 3: RGUA DE DISPERSO A meta realizada corresponde a 40%, ou menos, da meta orada Conceito: 1 A meta realizada situa-se entre 40% e 75% da meta orada A meta realizada situa-se entre 75% e 95% da meta orada A meta realizada situa-se entre 95% e 105% da meta orada A meta realizada situa-se entre 105% a 140% da meta orada Conceito: 2 Conceito: 3 Conceito: 4 Conceito: 5

A meta realizada corresponde a 140%, ou mais, da meta orada Conceito: 6 Fonte: Intranet, 2001.

Finalmente o problema se configura quando um funcionrio alcana os melhores conceitos e que no lhe garantido o acesso s promoes ou algum tipo de remunerao especial. A cultura da isonomia que, ainda,

permeia as relaes de trabalho nas estatais e a proibio do governo no sentido de as empresas estatais no expandirem suas despesas com pessoal, frustra todo este trabalho o que nos leva a concluir que a inteno boa e compe o discurso, mas no se torna prtica prejudicando o desempenho global da organizao.

Como funciona na prtica Quando Kaplan & Norton (2001) lanaram o sistema de avaliao balanced scorecard, em 1992, pela revista Harvard Business Review seu nico objetivo era mostrar as desvantagens de usar medidas financeiras para julgar o desempenho, incentivando as empresas a medir tambm fatores como qualidade e satisfao do cliente. Norton declarou:

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Um bom balanced scorecard aquele capaz de descrever sua estratgia. Quem no fizer isso estar, em essncia, vendo o scorecard como um sistema de medida e no um sistema para gerenciar mudanas (Kaplan & Norton, 2001, p. 120). Assim a leitura que se faz nas agncias em relao aos itens so: a) estratgia de operaes: O alinhamento das aes estratgicas da empresa aos planos da unidade (agncias) deveria considerar peculiaridades regionais. Uma agncia urbana no deveria ter metas grandes de aplicao agrcola e as agncias do meio rural deveria ter metas de colocao de carto de crdito menores. b) Resultado econmico: Os resultados econmicos podem ser gerados a partir de recursos captados no mercado e reinvestido neste mercado. c) Satisfao dos clientes: Os produtos deveriam ser formatados na medida da necessidade do cliente d) Comportamento organizacional: preciso ter claro para todos o que a empresa espera de cada um atravs do dilogo e) Processos internos: os processos internos se sobrepe ao atendimento ao cliente.

UM SISTEMA COMPLEMENTAR INCOMPATVEL. HORRIO DE TRABALHO

Depois de longo conflito sindical em torno da carga horria dos bancrios do Banco do Brasil, que por lei so seis horas, depois de muita briga judicial e conseqente insatisfao de seu corpo funcional, o Banco implantou o ponto eletrnico tambm para atender a nova filosofia, retro-descrita, de tornar a empresa menos operacional e mais estratgica.

O ponto eletrnico, sistema informatizado onde o funcionrio d entrada e sada, com a obrigao de cumprir rigorosamente seu horrio de trabalho, podendo ser extrapolado mediante acordo escrito. O Banco, inicialmente no prev extenso para a gerncia, sendo porm, objeto de estudo. Dois grandes objetivos incorporam o ponto eletrnico: terminar com os conflitos que

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arrastavam o Banco constantemente para a justia do trabalho, que chegou a sugerir a medida e o controle cientfico da execuo das tarefas pelos empregados. O sistema se sofistica a ponto de sugerir o intervalo de lanche e repouso, sendo considerado uma falta a execuo de servios durante este perodo. Proporciona ao Banco saber, uma vez que toda tarefa registrada pelo computador central, o tempo que o funcionrio gasta para cumprir determinado servio, e provveis tarefas executadas fora de seu horrio determinado de trabalho. Registra tambm provveis desvios de conduta em relao ao sistema, uma vez que todo procedimento registrado.

Aps pesquisa do sistema e observao de seus efeitos junto ao desempenho dos funcionrios passveis do ponto eletrnico, definiu-se alguns efeitos indesejveis da ferramenta. A primeira preocupao decorre da dificuldade de se produzir um trabalho de qualidade, realizador e produtivo em um espao de tempo to curto: seis horas. Carga horria dos bancrios no gerentes. Em seguida identificamos claramente o carter automatizante do ponto eletrnico. A dificuldade de transformar o modelo de gesto pode ser percebida na diviso de tarefas entre gerente e funcionrio, o primeiro retendo as funes estratgicas e de deciso e o segundo atuando como executor. Isto demonstra que, na prtica temos ainda em funcionamento o modelo burocrtico, fragmentador, no qual no faz sentido as tcnicas de gesto de conhecimento, pois este no encontra canais institucionais para se concretizar em produtos e processos novos e melhores.

Esta situao tem gerado conflitos, pois se por um lado o discurso da direo incentiva todos a estudar, por outro lado as funes repetitivas desestimulam muitos que esto preparados acima do necessrio para exercer a profisso, hoje automatizada.

Para terminar de caracterizar a escola em que se baseia o sistema, o cargo descrito minuciosamente com responsabilidades e tarefas, e, de quebra, o

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sistema "manda-lhe" lanchar e descansar quinze minutos entre a segunda e a quarta hora de trabalho.

O que percebe-se, comparando estas prticas com as das empresas excelentes (que servem de benchmarking) que a aceitao da

responsabilidade na base da pirmide precisa ser construda atravs de programas adequados de educao no trabalho, e no s treinamento instrumental como o Banco tem feito, mas educao ampla como preceituam os analistas citados nesta dissertao nas pginas seguintes.

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

O Banco do Brasil possui um sistema completo de formao e desenvolvimento de pessoal. Fisicamente a estrutura de Braslia (DF) conta com um prdio imenso e moderno, projetado por Oscar Niemeyer, onde acontecem vrios cursos durante todo o ano. Em todas capitais so realizados cursos, palestras e treinamentos continuamente. O Banco conta, tambm, com um sistema de cursos distncia, atravs de computador e via TV corporativa. As instrues esto todas codificadas via Intranet e acessveis a todos funcionrios online. Assim em qualquer ponto do pas, a maneira de executar uma tarefa padronizada, com modelos de carta, de partidas, de roteiros de execuo.

Apesar de estar em consonncia com as filosofias de qualidade, onde as melhores prticas se tornam padro, falta um canal interativo onde os procedimentos padronizados possam ser aperfeioados constantemente com base na prtica do dia-a-dia e a colaborao efetiva de quem executa as tarefas. Sem este dispositivo os investimentos em educao da fora de trabalho se perdem.

A Intranet tambm possibilita, atravs de um sistema chamado TAO talentos a incluso pelo funcionrio e comprovado pelo seu chefe, de todas suas

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habilidades de onde se procura o funcionrio habilitado para ocupar um determinado posto de gerncia ou tcnico operacional.

A diretoria de recursos humanos, que administrada conjuntamente com a diretoria de crdito, via superintendncia de Gesto de Pessoas, edita periodicamente um fascculo chamado de Profi do programa de

profissionalizao do Banco onde procura mostrar as novidades no mundo de RH. Todos os funcionrios recebem a publicao em casa.

Enfim o banco tem um programa de treinamento e desenvolvimento que procura cobrir as carncias de formao desde as necessidades relativas carreira, possuindo uma grade curricular mnima, que obedece as necessidades contidas nas descries de cargos, at desenvolvimento de trilhas de crescimento profissional. Trata-se de orientao ao empregado, sistematizada, em relao s habilidades necessrias galgar cargos superiores, incluindo a avaliao de desempenho mensurada conforme descrito anteriormente.

Na formao de nvel superior, o Banco incentiva atravs de bolsas parciais cursos de suas reas de interesse, contratando uma reciprocidade proporcional. O funcionrio se compromete a permanecer na empresa pelo menos dois anos aps a concluso do curso. A produo cientfica do programa de aperfeioamento fica disposio de todos com acesso via Intranet, sendo possvel baixar o arquivo de qualquer trabalho produzido.

Estas iniciativas esto em linha com o que h de mais moderno em termos de gesto, e a comparao com as prticas das empresas que so benchmarking no setor atestam isto. Justifica-se, ento, o nosso questionamento a respeito das causas de um resultado to desproporcional aos investimentos e as iniciativas feitas pela alta administrao para modernizar a gesto. Se por um lado feito todo este esforo, por que o discurso no confessa as limitaes impostas pelo poder executivo abrindo uma discusso ampla e democrtica

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at com a finalidade de se trabalhar dentro de parmetros reais cujo significado leve seus empregados a optarem por ficar, aceitando as regras, ou sair, exercendo sua empregabilidade?

Na prtica O pessoal responsvel pela rea de treinamento sempre foi composto de intelectuais recrutados dentro do Banco entre raros ps-graduados. Por sua vez este pessoal sempre aproveitou da condio de executores das polticas de treinamento do Banco para trazer de fora as melhores escolas e quadros nacionais e internacionais da rea de RH, e outras reas de interesse bancrio. Sempre houve uma dissonncia entre a diretoria, preocupada em instrumentalizar o mais rpido possvel o treinamento como adestramento, e esses profissionais, que passaram por vrios momentos difceis para equilibrar o carter formativo com o carter educativo. Para a diretoria, sempre, o treinamento considerado um investimento, que precisa retornar em forma de produtividade, o que compreensvel num sistema capitalista. Cumpre observar a existncia de um direcionamento na formao generalista do executivo. Na era Taylor a figura humana em que se centrava a administrao era o homo economicus, que se satisfazia com o incentivo monetrio. Logo o treinamento era exclusivamente orientado para a produtividade, e os resultados alcanados naquela poca ainda encantam a administrao.

As experincias, de carter formativo se multiplicam. o caso do ensino distncia, que depende de grau de motivao em nvel elevado, o treinamento pelo computador que utiliza disketes e CDs (que podem ser feitos em casa) e o fazendo e aprendendo (Learning by doing de John Dewey) uma experincia antiga, mas ainda de forte apelo instrumental, pelo baixo custo e pela rapidez dos resultados. Na verdade supunha-se que Ford tivesse superado Taylor quando suas estatsticas apontavam que 43% dos trabalhos no requerem mais do que um dia de aprendizagem, 36% de um a oito dias, 6% de uma a duas

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semanas, 14% de um ms a um ano e 1% de um a seis anos. Esta estatstica demonstrou que se contavam na fbrica 7.882 espcies distintas de operaes, entre as quais 949 classificadas como trabalho que exigia homens sos e fortes, de perfeita sade; 3.338 espcies exigiam o desenvolvimento fsico comum e fora normal. Entre as 3.595 restantes nenhuma exigia esforo fsico, de modo que podia efetu-las o homem mais fraco e dbil, mulheres ou meninos, 670 trabalhos podiam ser confiados a homens sem ambas as pernas; 237 requeriam o uso de uma s perna; em dois casos podia-se prescindir dos dois braos; em 715 casos s um brao, e em 10 casos o trabalho podia ser feito por cegos (Braverman, 1977, p. 145).

No Banco do Brasil esta luta entre o treinamento instrumental e o substantivo comea a perder fora. Enquanto que no passado recente o departamento responsvel era ocupado por profissionais afetos rea, atualmente, so nomeados administradores com formao financeira, encarregados especialmente de rentabilizar, enxugar, pragmatizar e excluir da filosofia do treinamento no BB, seu carter histrico, filosfico ou meramente educativo de seus cursos, reduzindo carga horria,

aumentando os cursos distncia, que podem ser feitos via Internet, Intranet, TV corporativa e FAZAP (Fazendo e aprendendo).

Por outro lado o Banco comea a acenar sobre a era do conhecimento, do capital intelectual. Tofler (1993) descreve a ascenso de um novo sistema para a criao de riqueza, de valor, baseado no conhecimento. Para esse autor estaria se procedendo um deslocamento da fonte do poder: da fora e da riqueza, caractersticas da sociedade industrial, para o conhecimento, prprio da sociedade informatizada.

Enquanto que o adestramento til a curto prazo, por exemplo, um curso de informtica dura o tempo de obsolescncia da mquina, que hoje est em menos de um ano, a educao prepara as bases para um aprendizado duradouro e contnuo. Pessoas precisam de habilidade intelectual pensamento abstrato, raciocnio indutivo e compreenso terica para que

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usem as informaes de modo a contribuir para o negcio (Schuck, 1997, p. 239).

A observao mostra profissionais cada vez mais especializados no negcio fim do Banco, matemtica financeira, risco de crdito, exportao e produtos bancrios em detrimento de uma formao geral, necessria criatividade geradora de solues frente ao inusitado.

1.5

O NOVO DISCURSO DA DIRETORIA

Nessa realidade, o Banco do Brasil, se defronta com as crescentes demandas por aes de qualificao profissional. Na busca de efetivar seu papel de liderar a construo de solues inovadoras em gesto de pessoas, desenvolvendo profissionais comprometidos com a fidelizao dos clientes, a cidadania e a melhoria permanente dos resultados da organizao, a Unidade Gesto de Pessoas se v s voltas com a necessidade de promover elevados nveis de performance empresarial, enquanto os funcionrios aspiram desenvolver-se e avanar em suas carreiras. As possibilidades de aprender oferecidas pela sociedade multiplicam-se vertiginosamente. H recursos educativos, cada vez mais diversos, disponveis na empresa e na sociedade, mas nem sempre so visualizados com clareza pelos interessados. Freqentemente, faltam-lhes instrumentos para discernir sobre os caminhos a percorrer (Ayton Jurema, informao verbal)

No Banco acredita-se que na era do conhecimento, necessrio planejar o desenvolvimento profissional. Com tantas informaes disponveis muito importante saber selecionar o que deve ser estudado e assimilado: conhecimento reside no uso, no na coleo de informaes.

A poltica de profissionalizao do Banco do Brasil tem contribudo para melhorar a percepo sobre a importncia do autodesenvolvimento e,

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conseqentemente, para o incremento da demanda e da busca de alternativas para o aprimoramento profissional (Intranet, 2001).

A frase conhecimento reside no uso, no na coleo de informaes reflete o conservadorismo da educao empresarial brasileira. Na verdade uma coleo de informaes pode ser uma outra rea de interesse, conhecimentos gerais, dispensveis ao negcio que compe o

desenvolvimento total. A frase Freqentemente, faltam -lhes instrumentos para discernir sobre os caminhos a percorrer coloca a empresa em um patamar a salvo e transferindo responsabilidade pela formao e

desenvolvimento para o prprio empregado.

As

teorias

baseadas

nas

competncias

acenam

para

uma

ao

comunicativa entre a utilidade do conhecimento, necessria a consecuo da tarefa executiva, e a substancia deste aprendizado, importante para a educao holstica. Estes conhecimentos so fonte de criatividade e berrio de relacionamentos sociais baseados na cooperao e interao com a sociedade.

1.6

A CONTRIBUIO DA SEMITICA

1.6.1 A contribuio

Contra o positivismo, que para diante dos fenmenos e diz: H apenas fatos, eu digo: ao contrrio, fatos o que no h; h apenas interpretaes. (Nietzsche apud Pdua, 1996)

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O interesse dessa dissertao procurar enxergar atravs do discurso institucional, os significados verbais e no verbais (omisses,

incompatibilidade entre ferramentas disponibilizadas e sua inadequao, modelos de gesto incoerentes, etc) que orientam a administrao, particularmente no Banco do Brasil, Recursos signos ,
2

quanto

ao cincia

aspecto geral

dos dos

Humanos, em nosso

e,

semitica,

entendimento, o mais adequado conjunto de

conhecimentos sistematizados com vistas a entender os significados do discurso empresarial no Banco do Brasil e seus efeitos como veculo de uma estratgia e porta voz de um modelo de gesto.

Assim torna-se necessrio entender a comunicao empresarial como o conjunto dinmico de sua estrutura informacional, que agem de forma expressiva, emanando mensagens ao seu corpo funcional reveladora de intenes, desejos e objetivos.

A Semitica considerada por alguns autores como oriunda da hermenutica. Hermes, o mensageiro dos deuses e o inventor da fala e da escrita, inspirou esta cincia, assim como tutelou, segundo a mitologia grega, todas as atividades comunicativas entre os homens, entre os deuses e entre os homens e os deuses.

Segundo Nth (1995), a tradio hermenutica destaca dois problemas centrais de interpretao do texto: o crculo hermenutico e o ideal da compreenso correta. Pelo primeiro, o entendimento dos textos e a aquisio do conhecimento de modo geral no se d nem pela induo nem pela

Foi a antroploga Margaret Mead que, na Conferncia da Universidade de Indiana de 1962, sobre Paralingstica e Cinsica, introduziu semitica como um um novo termo para o estudo de comunicaes padronizadas em todas as modalidades NTH, W. Panorama da semitica: de Plato a Peirce. So Paulo: Annablume, 1995. p. 169). Sausurre definiu o signo como a unio entre o significante e o significado, onde o significante (imagem acstica) e o significado (conceito). SAUSURRE, F. Curso de lingstica geral. So Paulo: Cultrix, 1969. Peirce usou para denotar um objeto perceptvel ou apenas imaginvel, ou mesmo inimaginvel. PEIRCE, C. S. Semitica. So Paulo: Perspectiva, 1977.

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deduo, dois mecanismos centrais do raciocnio; ele apenas possvel pelo levantamento de hipteses e especulaes circulares. J o ideal da interpretao correta no considera o princpio da polifonia e valoriza a identificao das intenes do autor. No primeiro caso (da circularidade hermenutica), o leitor tem funo ativa na medida em que reconstri o texto segundo suas predisposies histricas; no segundo, o esforo de

reconstruo est dirigido descoberta das intenes originais, nica verdade a ser admitida.

Os recursos de comunicao de que uma empresa pode dispor vo desde aqueles institucionalmente convencionados como: discursos do presidente e diretores, enunciados de suas polticas, organogramas e textos, at os mais sutis como os que articulam cdigos no verbais expressados em atitudes chamadas "fora do padro", o padro tecnolgico, ferramentas e modelos de gesto, os patrocnios etc. So finalmente fenmenos da cultura e fatos da comunicao como quer Umberto Eco (1997, p. 29), "para os quais as mensagens isoladas se organizam e se tornam compreensveis em referncia a cdigos", onde o cdigo um sistema de combinaes limitado a smbolos.

"Fazem parte do rol de recursos os sistemas informativos, ou seja, os diversos modos como a informao flui interna e externamente: como se d a troca de informaes entre suas diversas reas, entre chefia e subordinados, o grau de autonomia e o poder de deciso nas suas diversas instncias e o nvel de integrao".(Iasbec,1997:36) Esses fluxos informacionais fazem trafegar determinaes, que vestidas de jarges da modernidade subentendem o carter taylorista da produo (Motta, 1975). Nas publicaes internas do Banco do Brasil "vende-se" por exemplo, o ponto eletrnico, como alguma coisa super moderna, e o em termos de informtica, mas se assemelha ao estudo de "tempos e movimentos" da Escola Clssica, onde a liberdade de movimento do empregado limitada.

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O modelo de gesto do Banco se esfora para construir uma empresa flexvel, da era do conhecimento. No entanto, dado natureza das funes

desempenhadas pelos empregados, na maioria automatizadas, grande contingente (a maioria absoluta) destes funcionrios podem dispensar seu "capital intelectual". As tarefas so repetitivas e contemplam a empresa com os problemas decorrentes. O sistema se fecha com o ponto eletrnico que um controle do tempo e movimentos, a exemplo da Administrao Cientfica. O funcionrio chega s nove horas, d entrada no ponto atravs do computador, d sada para o intervalo do almoo e finalmente para a sada, tudo controlado pelo supervisor que, aliado ao sistema informatizado de todo o trabalho, diz o que deve ser feito e suas prioridades. Lembramos novamente Taylor (1982, p. 56) ...Quando ele disser para levantar a barra e andar, voc se levanta e anda, e quando ele mandar sentar, voc senta e descansa. Voc proceder assim o dia todo. E mais ainda, sem reclamaes. Na verdade no Banco, se houver reclamao por parte do funcionrio, o fato deve ser anotado em sua ficha de avaliao, que mais uma ferramenta utilizada sem conhecimento da teoria. Enquanto a alta direo determina que o instrumento deve ser utilizado para o crescimento do empregado e da empresa nos moldes do balanced scorecard, na prtica a mensagem decodificada para atender a necessidade de controle e punio de gerentes mal preparados ou preparados prioritariamente nas reas afins que o Banco considera, como finanas, controladoria e risco de crdito. O preo deste modelo, que no o preconizado, mas o efetivo, vai ser cobrado na performance da empresa que fica, na prtica, com um modelo antigo quanto ao funcionamento. Moderno quanto s concepes, ferramentas e discurso. Estes erros histricos na administrao remontam McGregor (1999) quando enunciou sua teoria Y na dcada de 50. Naquele momento ele se perguntava se o excesso de democracia no geraria "permissividade" mostrando a insegurana das novas teorias. Hoje as empresas relutam em flexibilizar horrios e facultar o trabalho em casa onde o trabalhador pode auferir ganhos de transporte de tempo e de conforto, talvez com os mesmos receios.

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As

empresas

do

setor,

que

obtiveram

maior

retorno

financeiro

(benchmarking) colocam na iniciativa e na capacidade de assumir riscos seus maiores trunfos. Estas experincias vitoriosas mostram a necessidade de se buscar um discurso coerente com a prtica. Uma autonomia limitada pela responsabilidade e capacidade gerencial, por normas flexveis de acordo com as exigncias do mercado. A dificuldade do Banco do Brasil, voltamos ao problema inicial, consistir nas barreiras institucionais, que dependem da capacidade negocial de seus dirigentes e das polticas pblicas.

1.6.2 O Discurso

Segundo Nth (1995), os estudos sobre o texto iniciaram-se centrados na comunicao verbal, com a hermenutica, passando pela retrica (inclusive a estilstica) e pela crtica literria, que hoje podem ser considerados ramos da semitica do texto, sem que com isso percam a estreita ligao que mantm com a filosofia e a esttica.

No que tange ao pblico interno, nossa rea de interesse, identifica-se no discurso empresarial um cdigo, que lido por no iniciados tem um sentido e lido por membros da organizao adquirem um sentido prprio. Estabelece-se, assim, uma espcie de ossatura de cada cdigo, representvel por meio de dois eixos, um vertical e outro horizontal, que so os eixos do paradigma e do sintagma.3 O eixo do paradigma o eixo de repertrio de smbolos e regras (o eixo da seleo), o eixo do sintagma o eixo da combinao dos smbolos em cadeias sintagmticas sempre mais complexas que constituem o discurso propriamente dito (Eco, 1997, p. 39).

Sintagma: fuso, reunio ou combinao de dois ou mais elementos, em que o determinante estabelece um elo de subordinao com o determinado, formando uma unidade lxica, ou locuo. Um discurso comporta, pois, como suas caractersticas, o conjunto dos valores que assume e rejeita, que adota e que exclui. Consideramos tambm que sua apreenso parcial, nunca em seu todo.

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A Semitica se refere a tudo que pode ser considerado como um signo. Um signo tudo que pode ser tomado como substituto significante de algo mais. Este algo mais no tem que necessariamente existir ou verdadeiramente estar em algum lugar no momento em que um signo o substitui. Assim a semitica em princpio a disciplina que estuda tudo que pode ser utilizado com o objetivo de mentir. Se algo no pode ser usado para mentir, inversamente, no pode ser utilizado para dizer a verdade: no pode ser utilizado, de fato, para dizer nada. Penso que a definio de uma teoria da mentira deva ser vista como um atraente programa abrangente para a semitica geral (Eco, 1980, p. 7).

Em relato verbal um ex-negociador do Banco afirmou que, em poca de reajuste salarial, (setembro) maquiava-se o balano de forma a mostrar uma realidade incompatvel com o aumento pretendido pelos funcionrios.

Este entendimento, remonta Scrates, que afirmava ser a palavra um frmaco (pharmacon) que servia como remdio, veneno e cosmtico.

Outro exemplo de dissonia entre o discurso e o ferramental disponibilizado a pesquisa de clima, que tem como um dos princpios ouvir o funcionrio e suas pretenses. O resultado da pesquisa de clima de 1998, 1999 e 2000 (ANEXO), aponta claramente a insatisfao no item recompensa. No seria estranho se no plano diretor 2000 e 2001 fosse contemplado estudos para melhorar este aspecto do clima. Nestes instrumentos de administrao, o item contemplado o estilo de gesto, onde Banco se compromete a estudar formas de melhorar a satisfao de seus empregados quanto ao estilo de gesto de seus administradores, item considerado satisfatrio nas pesquisas anteriores. Em anexo a este trabalho disponibilizamos estes resultados em que destacamos que na ltima pesquisa de clima foram retirados os itens referentes recompensa. Na semitica consideraremos ento, a pesquisa de clima, um signo, que significa a vontade da direo em se comunicar. O problema, levantado neste trabalho que este instrumento de gesto gera um feedback e

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este feedback no interpretado de acordo com o enunciado do discurso gerando desorientao do corpo funcional.

Ainda, na questo da remunerao, pela Intranet o Banco chama o funcionalismo reflexo subentendendo que altos salrios seriam

condenados pela sociedade como no passado recente em que os bancrios do BB eram chamados de marajs:

Qual a viso da sociedade a nosso respeito? pior ou melhor do que no passado? Em quanto podemos ampliar nossas despesas de pessoal? De que forma? O que representa esse valor para cada um de ns?

Estas perguntas denotam a impossibilidade da empresa aumentar os salrios de seus empregados. Mas o questionamento, luz da tese de Umberto Eco, que a verdade seria menos dolorosa que a tentativa de convencimento de que a inflao foi pequena e que o reajuste no representaria muito.

Por outro lado, os conflitos internos entre os que produzem e os que vendem evidente. Em oposio ao discurso oficial privilegia-se o trabalho interno no empreendedor, o controle e o conservadorismo alegado como inerente ao ramo. Ao contrrio das concluses do trabalho de Kanter (1997, p. 64) onde a autora afirma que: A gesto burocrtica orientada para regras, definindo procedimentos e recompensando a adeso a eles. A gesto psempreendedora orientada para resultados, recompensando os desfechos. Por exemplo: o comit de crdito.

Todos os dias os gerentes se renem para deliberar sobre as propostas de emprstimos a clientes: o gerente geral abre os trabalhos com o primeiro caso. Um cliente solicita um emprstimo. Nesta reunio, alm do gerente geral, votam o gerente de atendimento e o gerente de operaes e controle. O

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gerente de atendimento vota favorvel, afinal, trata-se de cliente idneo, com uma proposta interessante para o banco. O gerente de operaes pergunta por restries cadastrais e garantias. O gerente de atendimento expe que o cliente atende s exigncias. O gerente de operaes alega que o cliente no tem tradio de crdito junto ao Banco para a soma pretendida e vota contra. O gerente geral concorda e passa ao caso 2. Trata-se da reproduo, comum tambm em outros tipos de empresas, onde o gerente de vendas tem dificuldade de aprovar oramentos junto ao gerente financeiro. Enquanto o primeiro tem metas de vendas (no caso do Banco, emprestar dinheiro) o gerente financeiro cobrado pelo equilbrio oramentrio. O agravante para o Banco do Brasil que, se o gerente de atendimento no tem participao nos resultados, ou seja se ele emprestar mais vai ganhar o mesmo se no emprestar, os resultados diminuem, os clientes so mal atendidos em suas demandas gerando um crculo vicioso.

Observa-se tambm que cada texto empresarial, aqui focado os comunicados internos da empresa, podem ser decompostos em textos menores ou desmembrados em significaes diversas. O texto do diretor Jurema, d um exemplo claro: " As possibilidades de aprender oferecidas pela sociedade

multiplicam-se vertiginosamente" Em um momento em que o funcionalismo espera do diretor um posicionamento sobre os novos rumos do treinamento e de financiamento a cursos externos, este discurso (p. 29) significa praticamente o fim dos recursos destinados bolsas de estudo, como mostrou a prtica.

Assim, os textos produzem sentido tanto pelo que expressam quanto pelo que omitem, tanto pelo que permitido quanto pelo que proibido.

O entendimento se constri na medida em que se avalia a velocidade das mudanas no mbito do estado e do mundo. preciso correr no sentido da modernidade. Assim o diretor que apontava o envelhecimento do corpo funcional do Banco do Brasil, que reproduzia o discurso da globalizao, dos

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valores do novo, acaba demitido sob suspeita de obsolescncia. Neste clima de turbulncia os executivos procuram cunhar imagens da organizao que vendam sua prpria imagem, dinmica, jovem, afinada com os novos tempos. Os controles persuasivos do alerta de Wood Jnior (1999) esto em toda parte se considerarmos a performance geral da empresa. Se o balanced scorecard desvirtuado para esconder reais finalidades e distribuir punies, se a participao nos lucros e resultados figurativo e no permite aos funcionrios ganharem mais do que o pr-determinado, e se o sistema de promoes obedecem critrios relacionais, temos pistas importantes sobre os maus resultados do Banco em relao concorrncia.

Podemos exemplificar com o caso do gerente insatisfeito

P.S. gerente h dez anos, tem uma casa financiada pelo caixa de previdncia e um carro modelo 96. Trabalha no Banco desde o tempo bom, quando o Banco tinha fama de pagar bem. Deve seu cheque especial, sempre se aborreceu ao ouvir dos colegas de outros bancos que recebem remunerao varivel de valor expressivo e escondia o valor da sua. Diariamente encontra com colegas de outros bancos empenhados em conseguir novos clientes. P.S. se pergunta: Se eu me esforar em conseguir novos clientes e manter os atuais, o que ganharei com isso? A resposta de seus auxiliares, em tom de brincadeira, no disfaram a realidade: "j vem mais servio".

Conforme observamos, embora o discurso da alta administrao seja de modernidade, a falta de autonomia de ao do Banco para atuar como fazem as instituies privadas (com a conseqente dificuldade de gerir atravs de indicadores de resultado no mercado) os limites legais contra as prticas de modernizao ( como a liberdade para implementar sistemas de remunerao estratgica e as aes orientadas para negcios lucrativos), a cultura e a histria da organizao acabam por fortalecer a inrcia organizacional.

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CAPTULO II

AS TEORIAS QUE EMBASAM A ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

2.1

PRINCIPAIS TEORIAS

A grande novidade do sculo XX apontada pelos autores, em termos de administrao, a inveno, por Henry Ford, da "linha de montagem", sistema de produo que permitiu a fabricao em srie, a preos acessveis grande massa, de produtos sofisticados como o automvel. A sensao que revolucionou os meios de produo e o relacionamento empresa/empregado. Era preciso produzir mais, mais rpido, maior quantidade a bons preos. Ampliava-se o mercado consumidor.

Mas neste incio do sculo XX a gesto de recursos humanos comea a ser sistematizada pelos pioneiros da racionalizao do trabalho, o norte americano F. Winslow Taylor e o francs Henri Fayol, ambos engenheiros de formao, mas dedicados s experincias de organizao da produo em fbricas. O pensamento geral da escola que fundaram, conhecida depois pelo nome de Administrao Cientfica, partia do princpio de que o bom administrador aquele que sabe planejar seus passos, organizar e coordenar cuidadosamente o trabalho de seus empregados, comandar e controlar todas as iniciativas da empresa.

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Eles acreditavam que o homem capaz de dominar racionalmente processo produtivo, prever, organizar e decidir os melhores caminhos para obter aquilo que deseja, no caso, o lucro, o retorno financeiro. Essa melhor maneira, para Taylor, estava associada racionalizao dos movimentos, que atravs da observao de um de seus auxiliares, Gilbreth, em um filme, onde um pedreiro levanta uma parede sem economizar esforos, cria um estudo onde objetiva reduzir o trabalho desnecessrio e cansativo. Taylor, como Ford inovaram em termos de remunerao, caracterizando o estado de bem estar social e o homo economicus, atravs de que conseguiram grande melhoria de produtividade (Motta, 1975).

Neste contexto o Banco do Brasil j existia e construa sua "linha de montagem" atravs de instrues padronizadas e obrigatrias em todo territrio nacional. Assim um emprstimo feito no Par tinha o mesmo formato, a mesma taxa de juros, o mesmo documento, a mesma redao de um emprstimo concedido no Rio grande do Sul. Os setores do banco seguiam a tendncia militar que inspirou a escola clssica quanto hierarquia e estratgia: a) a recepo aos clientes: o setor se chama plataforma; b) os guichs de caixa: bateria; e c) o setor que processa os papis do caixa: retaguarda.

A linguagem: o carimbo do caixa se chama tanke, colocar dinheiro nos terminais de auto atendimento: "municiar". determinada agncia: "servir", etc. O fato de trabalhar em uma

Esta influncia continua e se fortalece durante a segunda guerra mundial quando o Banco criou agncias mveis para pagar o soldo dos soldados na Itlia (Pacheco, 1979, p. 98). De volta, esses funcionrios foram galgados a postos chave na organizao, realimentando estendendo at os dias de hoje estes costumes. a idia de hierarquia e

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Alguns autores, como Drucker (1998) e De Masi (2000) fazem uma reviso tradicional crtica ao taylorismo/fordismo apontando forte tendncia da nova sociedade em buscar o incentivo monetrio no trabalho como forma de gerar mais recursos para o lazer e para cio, antes de Taylor, impossvel porque no tnhamos os ganhos de escala da produo em massa. 2.2 EVOLUO DA TEORIA

Em seguida escola da administrao cientfica, surge a escola das relaes humanas. Os trabalhos de Mary Parker Follet sobre os conflitos sociais na indstria: O que as pessoas muitas vezes querem dizer com livrar-se do conflito livrar-se da diversidade, e de extrema importncia que esses no sejam considerados os mesmos. Podemos desejar abolir o conflito, mas no podemos ficar livres da diversidade. Devemos encarar a vida como ela e entender que a diversidade sua caracterstica mais essencial...Ter medo da diferena temer a prpria vida. possvel conceber o conflito, no necessariamente como uma intil exploso de incompatibilidades, mas como um processo normal pelo qual se registram diferenas socialmente valiosas para o enriquecimento de todos os envolvidos (Follet, 1997, p. 92).

E do psiclogo George Elton Mayo, sobre os prejuzos que a depresso psquica trazia ao processo produtivo perturbaram os administradores. A partir da, uma srie de estudos levantaram questes at ento obscurecidas pelo mecanicismo funcionalista que permeava a administrao cientfica. Mayo contava com o apoio dos famosos experimentos na Western Eletric Company, em Hawtorne, a partir de 1927. Falava-se que o homem no podia ser reduzido a esquemas administrativos simples, que ele condicionado pelas suas demandas biolgicas e sociais, e que, mais ainda, o homem possui necessidades simblicas inadministrveis devido ao alto grau de ambigidade e incoerncia de muitas delas, tais como segurana, afeto, aprovao social, prestgio, auto-realizao, etc. Dessa forma, a motivao para o trabalho no

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poderia ficar mais confinada remunerao. O trabalhador tambm deseja participar das decises (Motta, 1975).

O clima humano desta escola vai influenciar a administrao do Banco do Brasil. Nesta fase so autorizadas a criao dos clubes de funcionrios em todo pas, as Associaes Atlticas Banco do Brasil (AABBs). O Behaviorismo, introduzido na psicologia pelos trabalhos de Watson, foi transposto para as teorias da administrao de empresas como uma soluo por F.H. Allport. Afastava-se o tayorismo no que ele tinha de ruim e propunha maior democratizao nas relaes de trabalho. A frmula estmulo-resposta evoluiu e sofisticou-se para dar conta da produtividade. Ramos (1989, p. 50), analisando esta escola e esticando seu alcance temporal, alerta sobre uma sndrome comportamentalista. O comportamento uma forma de conduta que se baseia na racionalidade funcional ou na estimativa utilitria das conseqncias, uma capacidade como assinalou corretamente Hobbes que o ser humano tem em comum com os outros animais. Sua categoria mais importante a convenincia. Em conseqncia, o comportamento desprovido de contedo tico de validade geral. um tipo de conduta mecanomrfica, ditada por imperativos exteriores (Ramos, 1989, p. 51).

Importante nesta escola foi a colaborao de Douglas Mcgregor que formulou a Teoria Y que, segundo ele, a ao administrativa esteve por muito tempo fundamentada nos pressupostos do que ele chamou de Teoria X que corresponde Escola de Administrao Cientfica. A ideologia da Teoria X pode ser resumida na afirmao de que o ser humano avesso ao trabalho e o evitar sempre que puder e, por conseguinte, a administrao precisa incrementar a produtividade, os esquemas de incentivos e denunciar a restrio voluntria (Motta, 1975). A essa teoria McGregor, citado por Motta (1975), contrape com a Teoria Y: a Administrao responsvel pela organizao dos elementos produtivos da empresa: dinheiro, materiais,

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equipamentos e pessoas, para que esta atinja seus fins econmicos, as pessoas no so passivas ou resistentes s necessidades da organizao, por natureza. Elas se tornam assim por sua experincia em outras organizaes, a motivao, o potencial de desenvolvimento e a capacidade de assumir responsabilidades e dirigir o comportamento para os objetivos da organizao esto todos presentes nas pessoas. Esses fatores so criados nas pessoas pela administrao. responsabilidade dela proporcionar condies para que as pessoas reconheam e desenvolvam, por si, prprias essas caractersticas.

A tarefa essencial da administrao criar condies orgnicas e mtodos de operao em que as pessoas possam atingir melhor seus objetivos, orientando seus esforos em direo aos objetivos da organizao.

Na viso do Behavorismo, a administrao um processo de criao de oportunidades, realizao de potenciais, remoo de obstculos e

encorajamento ao crescimento.

Embora datada da dcada de cinqenta, esta escola, influenciou fortemente a administrao do Banco at recentemente. As idias de Maslow e Herzberg acentuando o comportamento como fonte de observao, estudo e parmetro para ascenso funcional. Est funcionando a avaliao de desempenho, que a priori busca o crescimento da empresa e do empregado e a semitica vai separar o entendimento, nem sempre fiel, e a prtica do dia a dia. Esta "escola" vai de encontro ao objetivo deste trabalho no que se relaciona com a aquisio de competncias necessrias para gerir um sistema que congregue interesses a partir da vontade de ambas as partes. O Estruturalismo veio reforar as concepes tayloristas na medida em que concebia a organizao como um todo constitudo de partes interdependentes. O movimento surge primeiro na psicologia com a formulao da Teoria Gestalt, que valorizava cientificamente a aplicao dos conceitos de estrutura, forma e totalidade aos fenmenos psicolgicos.

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A escola tem como representante principal o socilogo Amitai Etzioni que dizia que a quantidade de trabalho executada por um trabalhador no determinada por sua capacidade fsica, mas por sua capacidade social. As recompensas no econmicas desempenham um papel central na determinao da motivao e felicidade do trabalhador e a maior especializao no a forma mais eficiente de diviso do trabalho. A Burocracia surge com a necessidade de um trabalho coordenado para atender situaes extremas. Sua teorizao inicia-se no fim do sculo XVIII. Sua principal figura foi Max Weber (1864-1920) socilogo alemo, que pintou-a como mquina completamente impessoal, que funciona de acordo com regras, enquanto as pessoas ficam em plano secundrio. Focalizou sua ateno no processo autoridade-obedincia, ou dominao, considerando organizao burocrtica e formal como sinnimos. A burocracia ou organizao burocrtica possibilita o exerccio da autoridade a obteno da obedincia com preciso, continuidade, disciplina, rigor e confiana. A burocracia, segundo Weber, mais racional porque mais capaz de atender ao objetivo da organizao social do que o carisma ou a tradio. So disfunes da burocracia o excesso de regulamentos, formalidade, resistncia mudanas, despersonalizao das relaes humanas e finalmente dificuldades no atendimento aos clientes que em ltima anlise no o objetivo dela (Motta, 1975).

Segundo Weber, citado por Motta (1975), so caractersticas que compem o tipo ideal burocrtico: a) Formalidade. As burocracias so essencialmente sistemas de normas. A figura da autoridade definida pela lei, que tem como objetivo a racionalidade da coerncia entre meios e fins. b) Impessoalidade. Nas burocracias, os seguidores obedecem a lei. As figuras da autoridade so obedecidas porque representam a lei. c) Profissionalismo. As burocracias so formadas por funcionrios. Como fruto de sua participao, os funcionrios obtm os meios para sua

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subsistncia. As burocracias operam como sistemas de subsistncia para os funcionrios.

A semelhana com o sistema de administrao do Banco do Brasil se reala em funo de sua ligao estatal e do seu tamanho, conforme escreve Weber (1973, p. 22). ...O Estado democrtico, assim como o Estado absoluto, elimina administrao feudal, patrimonial, patrcia, ou de outros dignatrios que exercem o poder de forma honria ou hereditria, e a substitui por funcionrios civis. So estes que tomam as decises sobre todos os nossos problemas e necessidades dirias [...] A mesma tendncia burocrtica predomina nas grandes empresas privadas de nossa poca, na razo direta de seu tamanho, isto , quanto maior for a empresa, maior ser a burocracia que a envolve [...] simplesmente ridculo que nossos literatos creiam que o trabalho no manual no escritrio privado diferente, um mnimo que seja, do trabalho numa repartio pblica. Ambos so basicamente idnticos.

A estrutura burocrtica, defendida como necessria, face idade e tamanho da empresa, encontra eco nas idias de Mintzberg (1979). Em suas hipteses prope que, quanto mais velha a organizao mais formalizado o seu comportamento, tornando-as mais previsveis e conservando as caractersticas bsicas de sua fundao e cita os bancos como exemplo.

Cumpre alertar para as interpretaes do fenmeno burocrtico sob o aspecto ideolgico, que ao sabor de interesses podem distorcer sua abordagem.

Segundo Tenrio (1981), no a burocracia o elemento exclusivamente distorcido de nossa sociedade. a sociedade ou aqueles que a compem ou dirigem que a deformam.

A organizao qualificante

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Um movimento recente, que se em difundido sob a denominao de organizao qualificante, procura novas alternativas trabalhando sobre aspectos positivos e negativos dos modelos citados anteriormente. Est sendo desenvolvido por Philippe Zarifian e Pierre Veltz da cole Nationale des Ponts et Chausss, de Paris. O ponto de partida destes estudiosos, segundo Fleury & Fleury (1997), o questionamento do possvel surgimento de um nico novo modelo de organizao: a tese da mudana estrutural e profunda no comporta a idia de que da crise do modelo antigo emergir um novo modelo, homogneo e unificado. Aquilo que nos parece melhor caracterizar a situao atual a diversidade de experimentaes nas quais as empresas esto engajadas, a variedade de trajetrias nos diferentes segmentos e pases.

Observa-se a tendncia, a ser melhor abordada a seguir, da tese de Hamel & Prahalad (1995) em relao s competncias essenciais: Zarifian cunhou a expresso organizao qualificante para designar a abordagem que transcende os limites do treinamento objetivado e que procura incentivar o aprendizado, o desenvolvimento das capacitaes (Fleury & Fleury, 1997, p. 48). Para

Zarifian apud Fleury & Fleury (1997, p. 48), uma empresa que se pauta por ser uma organizao qualificada atende aos seguintes aspectos: - trabalho em equipe ou clulas - a autonomia delegada s clulas e sua responsabilizao pelos objetivos de desempenho: qualidade, custos, produtividade etc.; - a diminuio dos nveis hierrquicos e o desenvolvimento das chefias para atividades de animao e gesto de recursos humanos; - a reaproximao das relaes entre as funes da empresa (produo/vendas); - ser centrada sobre a inteligncia e domnio das situaes de imprevisto, que podem representar oportunidades de aprendizado; - estar aberta para a explicitao da estratgia empresarial em nvel dos prprios empregados; - favorecer o desenvolvimento da co-responsabilidade em torno de objetivos comuns, como por exemplo, entre reas de produo e de servios; essas co-responsabilidades

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criam vnculos de interao e de comunicao entre reas e competncias; - dar um contedo dinmico competncia profissional, ou seja, permitir que os trabalhadores invistam em projetos de melhoria permanente, de tal modo que eles pensem seu know-how no como um estoque de conhecimentos a ser preservado, mas como uma competncia-ao, ao mesmo tempo pessoal e engajada num projeto coletivo.

A flexibilizao organizacional. A pergunta hoje, no meio administrativo em torno dessa nova maneira de administrar preconizada entre outros por Bill Gates, proprietrio da empresa norte americana Microsoft. Este tipo de organizao caracteriza-se por: a) Diminuio dos nveis hierrquicos na estrutura organizacional b) Autonomia crescente dos empregados em relao ao sistema formal c) Diferenciao funcional sem perder de vista o todo organizacional d) Gesto participativa e maior circulao das informaes (Fleury & Fleury, 1997).

Origens Revoluo cientfica desenvolvimento da cincia e da tecnologia de base microeletrnica Globalizao da economia articulao nacional e internacional de mercados Valorizao da cidadania conscincia dos indivduos baseada na norma da lei e no princpio de igualdade.

Assim trata-se de uma tendncia, que como todas, acompanha o estgio da sociedade influenciando-se por ela, por seus novos paradigmas saindo de um modelo baseado no uso intensivo da mo de obra barata e despreparada para uma mo de obra qualificada, polivalente, cooperativa e flexvel que responde

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eficazmente s rpidas mudanas que ocorrem no ambiente cada vez mais exigente.

A flexibilizao nos bancos As estratgias de reestruturao organizacional implantadas pelos bancos j evidenciam mudanas no que diz respeito aos requisitos funcionais exigidos dos bancrios, principalmente, dentre aqueles alocados nos setores de atendimento ao pblico nas agncias. Esta tendncia to mais forte quanto mais intenso o processo de automao dos servios convencionais de retaguarda e quanto maior o investimento em equipamentos de autoatendimento e teleinformtica, como home banking, centrais de telemarketing, etc. Este processo aponta para impactos sobre o emprego e a reorganizao de funes nas agncias.

A personalizao no atendimento propicia a flexibilizao funcional, relacionada possibilidade de um mesmo trabalhador realizar, com competncia, diversas funes com contedos diferenciados todas as vezes que a demanda por produtos e servios assim o requerer (Segnini, 1994, p. 42). O conhecimento de diversos servios bancrios e a competncia para atuarem como assessores financeiros desses clientes seriam, para a autora, aspectos atestadores de uma maior qualificao desses bancrios.

Embora a flexibilizao funcional seja uma tendncia real nos bancos, a perspectiva que o grau de qualificao do bancrio e o nvel organizacional dos bancos precisam fazer um encontro de necessidades e de relacionamento. O Banco do Brasil comea a se preparar neste sentido e conta com um grande facilitador, que a internet, onde atravs do site BB j se pode fazer vrias operaes cliente-banco, bastando adequao em termos de senhas e poderes e vontade poltica para iniciar os primeiros experimentos funcionrio-banco. Seria a "linha de montagem virtual" preconizada por Drucker onde cada empregado pode, a partir de sua residncia, desempenhar parte da tarefa por

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exemplo de montar um financiamento mais complexo, onde um confecciona o cadastro, outro faz a anlise de viabilidade tcnica e outro confecciona o documento final. Assim, sistematicamente, o BB est preparado para a flexibilizao funcional, o problema aparece quando constatamos que se trata de uma conseqncia da flexibilidade organizacional, essa ainda distante.

Cumpre citar o trabalho dos gerentes de contas que fazem um trabalho prximo de flexvel. Atendimento personalizado a uma carteira de poucos clientes, horrio independente do expediente normal da agncia faltando apenas a remunerao flexvel. O trabalho deste profissional mensurado nos moldes do balanced scorecard e a carteira funciona como uma agncia dentro da agncia e se baseia no princpio de Pareto: Poucas causas so responsveis pela maioria dos efeitos. Desta forma os poucos clientes que compem a carteira so os maiores contribuintes em termos de rentabilidade da unidade. Desses profissionais exige-se formao especfica e

comportamento relacional acessvel e poltico.

2.3 ESTRATGIAS

DE

GESTO

DE

RECURSOS

HUMANOS

NAS

EMPRESAS EXCELENTES

O cenrio tem mudado em grande velocidade . O mundo se multifacetou na complexidade das novas conquistas. Sente-se os avanos da cincia, queda de mitos e tabus, distanciamento cada vez maior da escravido e acesso crescente informao. As pessoas querem mais e elas formam a sociedade, que em ltima anlise a transformadora da realidade.

A organizaes que pretendem a excelncia devem estabelecer estratgias de gesto de pessoas que reunam condies ambientais propcias ao crescimento de seus colaboradores, a envolvendo clima organizacional, aprendizado e realizao pessoal. Esta dissertao investiga o como e os obstculos,

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levantando referencial terico que sirva de bssola e observando solues criadas no cotidiano pela observao participante.

Um modelo de gesto de pessoas, segundo Tachizawa et al. (2001) se desenha estrategicamente: a) Planejamento de pessoal: compe o design da empresa a partir de concepes objetivas e racionalistas, mas atualmente inclui uma ressonncia substantiva como metodologia meteorolgica da migrao dos talentos que so chamados de voluntrios, o seja, pessoal qualificado migra de empresa para empresa conforme o tempo, conforme o clima da organizao. Alm da quantificao, da anlise qualitativa, dos espaos propostos, fsicos, horizontais, prev-se o espao vertical a ser ocupado no espao do tempo e das circunstncias. b) Recrutamento, seleo e contratao de pessoal: alm do contexto elaborado no planejamento, esse conjunto de atividades configura o nvel operacional do processo sistmico de gesto de pessoas. Existem no mercado empresas especializadas em contratao, terceirizao,

caadores de talentos e outras que buscam atender s necessidades de pessoal das empresas elaborando concursos, treinando estagirios etc. Existe tambm o recrutamento misto onde a organizao recorre a fontes internas e externas para suprir sua demanda de mo de obra. O recrutamento interno apresenta algumas vantagens como rapidez, economia, fonte de motivao etc. c) Administrao de cargos e salrios: foco preponderante na pessoa, a base do sistema o valor que cada um agrega organizao. Ascenso salarial com base na contribuio individual. Recompensa desempenhos, resultados. Segundo Motta (1999) "a retribuio procura incluir incentivos para as pessoas se dedicarem a tarefas estratgicas de redirecionamento da organizao". Desta forma, a priori, colocado um modelo de remunerao estratgica, v-se o contraste com a prtica no Banco do Brasil, hoje com um sistema de recompensas linear baseado

principalmente no tempo de servio.

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d) Planejamento de carreira: trata-se de um processo contnuo de interao entre empresa e empregado que busca atender objetivos de ambas as partes. Do empregado que precisa crescer para garantir sua

empregabilidade e realizao pessoal e da empresa que precisa de colaboradores sintonizados com a modernidade. O plano de carreira serve de base para decises do responsvel pela gesto de pessoas, suas aes de motivao, integrao e melhoria de produtividade. Para o empregado que pode planejar seu futuro atravs do seu auto desenvolvimento objetivando ocupar postos mais elevados na empresa e fora dela. e) Avaliao de desempenho: importante instrumento da administrao de recursos humanos, permite a empresa avaliar seus resultados luz de sua fora de trabalho. Destacamos a avaliao 360 graus que objetiva adequao do indivduo ao cargo, identificao das necessidades de treinamento, promoes e incentivos salariais. Avalia-se o desempenho do empregado, no sentido vertical, fatores que influenciam o desempenho como produtividade, iniciativa, cooperao, absentesmo, autodesenvolvimento. No sentido horizontal, uma escala de 1 a 6 com uma significao para o desempenho. O empregado concorda ou no e recebe feedback do superior hierrquico. Seu superior tambm ser avaliado. Avalia-se o desempenho do supervisor, na horizontal, na vertical, o desempenho do grupo, do setor, do departamento e da organizao. Church (1995) descreve a tcnica que nos EUA recebeu nome de 360degree feedback (retorno de 360 graus) ou sistema feedback multiavaliador rotativo. Ao envolver no apenas o supervisor imediato do empregado, mas tambm outros com quem est constantemente em contato, a principal finalidade da avaliao 360 graus auxiliar aos programas de aperfeioamento de gerentes e programas de

desenvolvimento de lderes. f) Treinamento e desenvolvimento: o departamento de recursos humanos da empresa hoje no discute mais o treinamento como adestramento ou como frmula mgica de mudar atitudes e comportamentos. O contexto

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mais amplo e atinge a organizao como um todo havendo mesmo uma nova disciplina organizao aprendiz que amplia esta discusso, que inova com a universidade corporativa e conceito de que a organizao aprende no ritmo do seu elo mais fraco, democratizando a informao e o conhecimento. A organizao capaz de se transformar face ao aprendizado que a mediao com o ambiente externo e suas exigncias determinam mudana de modelos mentais que segundo Geus (1997, p. 116) so pressupostos profundamente enraizados, generalizaes ou imagens que temos que influenciam o modo como percebemos o mundo e agimos. Assim uma empresa que pretende atingir alto grau de excelncia, alta performance de resultado financeiro no pode encarar o mercado como agente passivo. Ex. Ford impunha a cor preta de seus carros, Dart impunha a altura de seus carros como valor: "fabricamos carros para quem usa chapu". Foram parmetros vlidos em uma poca em que a novidade era o produto e sua acessibilidade, hoje as empresas tem que criar diferenciais cada vez mais personalizados. preciso ousar alm do concorrente e para isso preciso autonomia para seus colaboradores J vimos que uma comunidade cientfica, ao adquirir um paradigma, adquire igualmente um critrio para a escolha de problemas que, enquanto o paradigma for aceito, poderemos considerar como dotados de uma soluo possvel. Numa larga medida, esses so os nicos problemas que a comunidade admitir como cientficos ou encorajar seus membros a resolver (Kuhn, 1990, p. 60).

Feito o diagnstico as solues apontam no sentido de a empresa enxergar sob a tica dos resultados, da experimentao, da inovao e do risco, as atitudes de seus colaboradores/empreendedores. A reduo da pena pelos erros encoraja novas tentativas de acerto. O respeito pelas diferenas individuais que em determinado momento pode ser imperativo na soluo de problemas inesperados e sem soluo prevista. Esta uma idia

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darwiniana de seleo natural que enfatiza a capacidade adaptativa da organizao que sensoreando o ambiente flexibiliza sua estrutura para sobreviver. As variaes de uma espcie aparecem como o resultado da reproduo cruzada e variaes aleatrias das caractersticas. Algumas dessas variaes podem conferir uma vantagem competitiva no processo de sobrevivncia (Morgan, 1996, p. 69).

Por fim, necessrio constante avaliao dos investimentos na rea de treinamento e desenvolvimento. At que ponto o retorno atinge toda organizao? necessrio saber o que a empresa pretende e o que o empregado pretende, pois a tendncia de educao compartilhada d o direito a escolha, mesmo que diferente em parte dos objetivos da empresa, afinal, so as regras da empregabilidade.

2.4

A NECESSIDADE DAS TEORIAS FRENTE AOS NOVOS DESAFIOS

Hamel & Prahalad (1995) definem competncias essenciais como as habilidades e as capacidades, codificadas e decodificadas que distinguem a empresa, dificultando sua imitao pela concorrncia. Esses conjuntos de conhecimentos constituem sua expertise, que tambm o que confere s empresas sua vantagem competitiva. Hamel & Prahalad (1995) advertem para as mudanas no mercado que devem ser acompanhadas pelos gerentes, sob pena de as competncias transformarem-se em rigidez essencial. A reside um grande problema, ou seja, a busca de equilbrio interno, de segurana, o sentimento de que a mudana acarreta transtorno, exige reposicionamento, atualizao, estudo, pesquisa e enfim, desacomodao.

Ulrich (2000, p. 286), citando Prahalad, relata que a razo pela qual RH no se tornou to fundamental quanto deveria para os negcios que geralmente lhe falta a teoria. A teoria explica por que acontecem as eventualidades,

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fornecendo

hipteses.

As

hipteses

cientficas

geralmente

procuram

estabelecer relaes entre fenmenos (Mazzotti & Gewandsznajder, 1999, p. 70). Por sua vez, Ulrich (2000, p. 287) afirma que para transformar as prticas de RH algo mais que atos isolados, os gerentes de linha e os profissionais de RH precisam ser capazes de explicar conceitualmente como e porque as prticas de RH produzem seus resultados. Recursos Humanos est baseado em corpos de conhecimento identificveis. A familiaridade com a teoria do aprendizado deve ser um pr-requisito para aqueles que trabalham com treinamento, desenvolvimento e formao. As teorias da motivao devem ser a base para o trabalho dos que esto na rea. A teoria da mudana organizacional deve ser o fundamento para os profissionais de RH que se empenham pela eficcia organizacional. O recurso s teorias gera profissionais reflexivos com slido embasamento nos elementos fundamentais das prticas de RH. Segundo Ulrich (2000) esto comeando a surgir explicaes da teoria de RH derivadas de vrias vertentes de pesquisa acadmica: a) Dependncia de Recursos (da cincia poltica). As prticas de RH ajudam a empresa a adquirir um suprimento estvel de recursos escassos (capital intelectual e humano) que auxilia a empresa a competir. b) Custo de transao (da economia institucional). As prticas de RH reduzem os custos associados realizao e ao controle do mtodo de trabalho. c) Teoria da contingncia ( da estratgia empresarial). As prticas de RH se filiam estratgia empresarial para fornecer um ajuste que leva a resultados. d) Teoria institucional (da sociologia). As prticas de RH transferem conhecimento e idias de empresa para empresa convertendo em rotina as melhores prticas de um ramo produtivo. e) Psicologia cognitiva (da psicologia). As prticas de RH ajudam a criar uma mentalidade comum ou cultura na empresa que reduz os custos do sistema de comando e aumenta o envolvimento. Qualquer que seja a teoria adotada, gerentes e profissionais de RH devem abstrair dela um grau mais elevado de raciocnio

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para seu trabalho cotidiano e, dessa forma, explicar melhor por que seu trabalho cumpre seus objetivos (Ulrich, 2000, p. 288).

Organizao aprendiz (Learning Organization). Alguns autores apontam a necessidade de, no caso das empresas que enrigeceram sua prtica administrativa, de um desaprendizado, para em seguida aprender as competncias necessrias competitividade (Ulrich, 2000; Hamel & Prahalad, 1995). O aprendizado organizacional baseia-se na integrao da soma do aprendizado dos indivduos para criar um todo maior que a soma de suas partes. Isto ocorre atravs de um processo de analogia onde a organizao converte o conhecimento disponvel em atitude operacional. Argyris & Schon (1978) estudaram a influncia da situao do trabalho e o desenvolvimento das pessoas. As pessoas tem potenciais, que se desenvolvidos, beneficiam as prprias pessoas e as organizaes a que esto ligadas. As situaes de trabalho so limitadas, com

responsabilidades previstas, com horizonte estreito, o que leva as pessoas a criar rotinas defensivas, que dificultam as mudanas. Os autores analisaram as contradies, comuns nas empresas: a) pense no futuro, mas a recompensa pelo presente; b) seja criativo, mas siga as regras; e c) coopere, mas seja competitivo.

Nesta mesma linha, Senge (1997) aponta que as organizaes tm certas caractersticas que as incapacitam para a aprendizagem: a) comprometimento excessivo das pessoas com sua prpria posio dentro da empresa; b) no reconhecer deficincias internas; c) imediatismo; d) incapacidade de perceber as mudanas graduais; e e) iluso de que aprendizagem resulta apenas da experincia.

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O profissional de RH, conhecendo teoria, detecta a crise do paradigma em vigor, tm estrutura cognitiva para criticar esses conceitos e substitu-los por outros mais aptos a resolver a problemtica atual. Assim sendo as empresas de sucesso

sero aquelas que ficaro cutucando continuamente os seus gerentes para que eles estejam sempre revendo suas vises do mundo (Geus, 1997, p. 125).

H uma grande dificuldade na empresa centrada unicamente no lucro, no curto prazo, na racionalidade instrumental, de acreditar na formao intelectual de seus gerentes. Mesmo a perda de mercado e outras lies contemporneas no despertam essa necessidade. Entretanto, a observao atenta das organizaes consideradas excelentes mostra claramente o diferencial competitivo que o capital intelectual proporciona a elas. Vygotsky, citado por Schuck (1997, p. 40), explica que as pessoas aprendem habilidades cognitivas elevadas ao passar dos objetos e aes para o campo do significado, que se refere a pensamento abstrato, que envolve a aplicao de conceitos relevantes para extrair sentido da experincia. Assim h uma idia de que nos anos atuais desenvolvimento organizacional e desenvolvimento gerencial estaro

conectados, concentrando-se nas habilidades e ferramentas para a liderana nas organizaes que aprendem. Tambm, ao contrrio da administrao cientfica de Taylor, particularmente a histria do operrio classificado que no precisava pensar, que podia ter a estrutura da mente de um boi, o treinamento e o desenvolvimento deve envolver toda a organizao. As organizaes podem aprender somente na velocidade em que o elo mais lento da cadeia aprende (Stata, 1997, p. 379). Nesta linha de raciocnio, o vdeo "The goal" (A meta,) da Siamar (1998) mostra um grupo de garotos em uma caminhada pela floresta. Um dos garotos, com uma mochila mais pesada, sempre se atrasava. A idia do lder foi coloc-lo frente do grupo, assim nos avanos da equipe, no era preciso parar para esperar nem voltar para resgatar o atrasado. Tambm resolveram diminuir e dividir a carga que ele levava e o atrasava, dando velocidade na caminhada.

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No Banco como em vrias empresas, o alto escalo faz timos cursos e conseguem distinguir-se dos demais nas tarefas, na carreira e na vida.

A partir desses conceitos, torna-se necessrio que empresas como o Banco do Brasil, reavaliem seus programas de treinamento, que hoje privilegiam a alta gerncia. E quanto ao contedo, observar a primeira competncia apontada por Hamel e Prahalad nas empresas financeiras: relacionamento. Que no se aprende nos manuais de matemtica financeira.

2.4.1 Competncias essenciais

Segundo Hamel & Prahalad (1995, p. 233), uma competncia um conjunto de habilidades e tecnologias. As competncias essenciais so as habilidades que permitem empresa oferecer um benefcio fundamental ao cliente. competitivamente nica. So as portas de entrada para os mercados do futuro. Em sntese, uma variabilidade de habilidades, tecnologias e correntes de conhecimento. Estas competncias tornam-se cruciais para a sobrevivncia das empresas. Primeiro que as mudanas se aceleram, acompanham a tecnologia, so irremediveis como descreveu o pr-socrtico Herclito de feso. Que as oportunidades aparecem diariamente e quem detm as competncias, via aquisio direta no mercado, ou pelo auto desenvolvimento estar mais apto, mais capaz de se expandir e aumentar seu market share. Segundo Hamel & Prahalad (1995) preciso porm identificar as competncias essenciais. Essa identificao tarefa de toda administrao, porque as competncias essenciais so a alma da empresa e somente a busca da diversidade de vises garante o surgimento da melhor definio. So exemplos de competncias essenciais a mecnica de alta preciso da Canon, a capacidade de miniaturizao da Sony e o design de motores leves e eficientes da Honda. Finalmente necessrio classificar competncias como humanas (aquelas relacionadas ao indivduo ou equipe de trabalho) e organizacionais, ressaltando-se que o conjunto de competncias profissionais aliado a

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processos e outros recursos, o que d origem e sustentao competncia organizacional.

Dentro de cada competncia, far diferena a competncia humana que vai dar a vantagem competitiva.

Gerenciamento de Relacionamento

Processamento de Transaes

Gerenciamento de Risco

Cmbio

Engenharia Financeira

Habilidades Comerciais

Gerenciamento

Teleservio Informtica

Captao de Investimentos sobre os Clientes

Figura 2: Competncias essenciais em servios financeiros. Fonte: Hamel & Prahalad, 1995.

f) As competncias humanas De maneira geral as competncias humanas so: competncias cognitivas: a capacidade de aprender a aprender, proatividade, criatividade. Best (1992) prope que os processos cognitivos so eventos mentais que transformam continuamente os estmulos externos em cdigos abstratos. Uma vez criados (transformados), os cdigos podem ser reduzidos e elaborados. A reduo um processo importante que permite ao indivduo armazenar o significado da informao e no todos os seus detalhes. A elaborao de um cdigo a capacidade cognitiva de fazer ligaes com outros cdigos que tenham atributos em comum. O armazenamento e a recuperao de cdigos so processos cognitivos relativos memria. Atravs da reduo esses processos so capazes de proporcionar a

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reconstruo de cdigos que fazem parte do conhecimento do indivduo. Finalmente, os processos cognitivos criam cdigos que so utilizados pelas pessoas para o trabalho, para tomar decises, estudar, jogar futebol etc. Cognio ento um processo e um estado mental de compreenso da informao que utilizada pelo trabalhador e esta situao ocorre atravs de um processo de comunicao. g) Competncias sociais Comunicao, dilogo, negociao, argumentao e questionamento. Dentro dessas competncias, insere-se a competncia poltica do indivduo. Encontra-se pessoas, desta maneira, com facilidade inata e adquirida, de, atravs de relacionamento, crescer e fazer crescer as organizaes. Destacamos dentre as competncias sociais, as seguintes: discutir, em bases positivas, problemas grupais; apresentar idias que facilitem o entendimento e a soluo de problemas de forma simplificada; comunicar-se de forma grupal ou intergrupal, buscando estabelecer parcerias com pessoas que tenham objetivos comuns; e dialogar, negociar, argumentar e questionar buscando sempre solues pautadas na solidariedade e respeito mtuo. Considerando que nas sociedades complexas, e nas organizaes que as constituem, uma problemtica extremamente significativa a questo da qualidade da comunicao entre as pessoas, entende-se pois que tais competncias so condio bsica para que as pessoas compartilhem espaos e possam conviver com civilidade e humanidade. h) Competncias relacionais Relacionamento cidado, transferncia de conhecimentos, criticidade. A sociedade precisa de um cidado afinado com sua comunidade,

colaborador, voluntrio, responsvel socialmente. Partindo da premissa de que a qualidade de tudo o que o homem produz funo direta da qualidade das relaes estabelecidas entre ele e o meio onde opera tal produo, facilmente perceptvel que uma das condies importantes

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para que o seu trabalho seja de excelncia, sua competncia social. Sua capacidade de iniciativa, sua abertura ao relacionamento, invertendo a tendncia isolacionista e individualista imposta pela tecnologia, pela informtica. Todas essas competncias no so inatas. Este conjunto de

conhecimentos, habilidades que credenciam um profissional a exercer determinada funo, assumir responsabilidades frente a situaes de trabalho complexas e ao exerccio sistemtico de um trabalho reflexivo, pode ser desenvolvido e para desenvolver essas e outras habilidades, Senge (1997) prope cinco disciplinas: Domnio Pessoal autocontrole, conhecimento de si, autodisciplina. Esta aprendizagem pessoal a base da aprendizagem organizacional. Modelos mentais crenas, atitudes e percepes transformadas em hbitos dificilmente questionados. O sucesso da organizao depende da capacidade de mudar procedimentos. Viso compartilhada entendimento comum a respeito do futuro da organizao. Aprendizagem em equipe sinergia, cooperao, materializao da inteligncia grupal. Pensamento sistmico em vez de enxergar apenas o que est mais perto do observador, preciso enxergar o todo. i) Pestalozzi e Piaget: a chave do aprendizado Pestalozzi (1970), pedagogo suo (1746-1827), idealizou a educao como o desenvolvimento natural, espontneo e harmnico das

capacidades humanas que se revelam na trplice atividade da cabea, das mos e do corao traduzido nas dimenses do conhecimento habilidade e atitude. Tais dimenses so interdependentes, pois, no raras vezes, a exposio ou adoo de determinado comportamento exige do indivduo a deteno de conhecimentos e tcnicas especficas. Da mesma forma, para utilizar uma habilidade presume-se que a pessoa tenha conhecimento a respeito de determinado processo.

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E, Piaget (1954) interpreta aprendizagem como um processo de adaptao, que ocorre quando um organismo muda, como resultado da interao com seu ambiente. A adaptao formada por dois componentes: assimilao e acomodao. Assimilao o processo pelo qual elementos do ambiente so incorporados ao organismo na acomodao o organismo precisa ajustar-se de acordo com os elementos do ambiente.

2.4.2 A necessidade das mudanas

Durante seus quase 200 anos de histria o Banco do Brasil acumulou experincias importantes na gesto do oramento pblico, foi benchmarking do setor bancrio durante muitos anos, mas neste perodo, tambm, desenvolveu uma cultura gerada no protecionismo estatal que no precisava do mercado nem de clientes, emitia dinheiro, estava tudo bem.

De repente, em 1986, o governo tira esta possibilidade e o Banco comea a pensar como fazer para sobreviver. Como mudar essa cultura centenria?

Em primeiro lugar iniciar um desaprendizado. Desaprendizado das virtudes do prejuzo operacional em favor da sociedade, que em ltima anlise no se beneficia de todos gastos orados como de interesse social. Um exemplo so financiamentos a juros reduzidos para uma atividade determinada. O subsdio debitado igualmente por todos contribuintes e o benefcio nem sempre socializado, concentrando-se por vezes nas mos de poucos. Desaprendizado de prticas voltadas para dentro, para os processos internos e rumo a um aprendizado saudvel onde os negcios so bons quando so bons para todos.

No que se refere administrao de recursos humanos, o instituto da estabilidade, extinto pela Constituio de 1988, tem sido em parte mantido,

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obedecendo uma cultura que sobrevive. Assim em Vergara (2000, p. 21) colhemos o depoimento do ento diretor de crdito e recursos humanos Joo Batista Camargo. Quebramos o paradigma da estabilidade. A cultura sempre foi entrar no banco e casar com ele. Na verdade pouco mudou se considerarmos que no ano de 2000 o banco demitiu 47 empregados. De um universo de setenta mil, um fato estatisticamente desprezvel.

Hamel & Prahalad (1995, p. 71) questionaram: Que parte de nosso passado podemos usar como piv para chegar ao futuro e que parte de nosso passado representa um excesso de bagagem?. E ele aponta a dificuldade que os

executivos tem de esquecer seletivamente o passado: Uma emocional e outra econmica Os gerentes tem um grande patrimnio emocional investido no passado. O tempo da inflao, o tempo da proteo estatal, o tempo da juventude.

Desta maneira, consideramos abaixo algumas mudanas na administrao de recursos humanos no Banco do Brasil, que consideramos essenciais: a) planejar as habilidades necessrias sobrevivncia, crescimento, e desenvolvimento voltadas para as realidades que surgem e surgiro; b) criar canais de comunicao competentes onde se valorizam desempenhos esperados e atitudes pr ativas; c) foco no cliente atravs da identificao e valorizao de comportamentos voltados para o mercado ; d) fechar as lacunas de habilidades disponibilizando formao terica compatvel com a sofisticao das ferramentas; e) vincular o esforo de RH com a Viso e Misso, entendendo a empresa como um todo; f) constituir uma inteligncia multidisciplinar que critique modelos prontos e promova adaptaes que reforcem e unam as pessoas em torno de objetivos comuns; g) orientar o sistema de avaliao de desempenho como ferramenta de crescimento individual e grupal, retirando o carter unicamente punitivo;

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h) desenvolver, estimular, encorajar a liderana, criando esprito de time, de motivao, de compartilhamento. Legitimar divergncias de opinies atravs de um gerenciamento de conflitos de forma aberta; i) focar resultados como fruto de processos competentes; e j) buscar na meritocracia a fonte de crescimento dos empregados, estimulando a experimentao e reduzindo o peso dos erros.

A poltica de RH do Banco do Brasil j prev a meritocracia como meio de se promover seus empregados, mas a dvida de Barbosa (1998, p. 63) procede e cabe perfeitamente ...Seria interessante indagar por que, na sociedade brasileira, mrito e desempenho funcionam, na prtica, como fatores secundrios senioridade e s relaes pessoais. Por isto na prtica do dia a dia os funcionrios no legitimam o sistema de avaliao e desempenho. Ao contrrio, identificam claramente sua tendenciosidade, sua subjetividade instrumentalizada para o relacionamento. Somente uma forte determinao da alta administrao aliada ao corpo gerencial poder implementar efetivamente uma poltica meritocrtica. Isto possvel atravs da criao de canais comunicativos que possam ouvir democraticamente a todos.

2.4.3 As dificuldades da mudana

Os processos de mudana organizacional sempre estiveram ligados tentativa de otimizao dos mecanismos de controle.

Muito comum o uso de histrias de sucesso usadas para transmitir a ideologia gerencial, elas mostram o que os dirigentes consideram relevante e determinam os limites em que as aes e solues so aceitveis. Tambm a simplificao da realidade, objetividade ante a complexidade e ambigidade, utilizao de slogans e outras frmulas fceis ante aos problemas e a carncia de contedo terico consistente.

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Esse distanciamento entre a substncia e a prtica no dia a dia atende a necessidade de uma imagem montada para provar que se consegue resultados semelhantes aos da iniciativa privada em empresas pblicas. A cobrana neoliberal em que somente o privado competente apontando a necessidade da ausncia do estado na economia um fantasma que ronda o setor pblico.

Mudana saudvel seria uma atitude oposta em direo a um enfrentamento srio do papel do estado no mercado, uma discusso democrtica com os empregados no sentido de compartilhamento de objetivos, de esforos e ganhos. Isto passa por uma negociao competente junto ao governo federal.

Por outro lado, na tentativa de estar, desesperadamente no front da gesto pblica, com competncia de particular, no se percebe a vulnerabilidade desses modernos paradigmas da administrao nem sua fragilidade. Motta (1999, p. 55) alerta sobre a obsesso contempornea pela novidade paradigmtica. Exemplo: Recentemente, em meio a uma srie de aes desencadeadas do programa de qualidade, o Banco do Brasil interrompeu essas e outras atividades do programa para lanar o programa de responsabilidade Social. A noo da vulnerabilidade, da efemeridade desses paradigmas e conseqentemente sua adoo continuada por alguns administradores gera comportamentos no sintonizados com exigncias de mercado, provocando uma arritmia detectada pelos balanos, pelo ndice de eficincia e constituindo problema na performance final do Banco.

A grande dificuldade, como foi descrito anteriormente, no Banco do Brasil, uma empresa centenria, implantar mudanas baseadas em benchmarking. As mudanas so ameaadoras de grandes investimentos em sistemas e carreiras. Podem abalar todo um sistema montado do sentido de

autopreservao. Como dinossauros ameaados por mudanas climticas cataclsmicas, as empresas freqentemente acham impossvel enfrentar um ambiente radicalmente modificado (Hamel & Prahalad, 1995, p. 57).

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De fato as estruturas gerenciais, no intuito de se preservar, criam sistemas de reproduo do passado, (em time que est ganhando no se mexe) atravs da obedincia burocrtica e at mesmo no treinamento. O fato se agrava tanto quanto mais antiga for a organizao e tanto menor for a renovao de seu quadro funcional. Observa -se ainda, no Banco do Brasil dificuldades na luta pela cristalizao de dogmas administrativos, da crena de um tamanho sem limites, da constante, certa e segura interveno estatal nos momentos difceis, que acontece desde o imprio.

Segundo Bridges (1997, p. 214), enquanto a mudana tem duas etapas uma maneira antiga e uma maneira nova a transio tem trs fases que se sobrepem: a) Um trmino, durante o qual uma pessoa se desvincula da identidade antiga e rompe essa antiga identidade com a maneira como as coisas eram. b) Uma zona neutra, quando uma pessoa se encontra entre duas maneiras de fazer e ser, tendo perdido a antiga, mas ainda no tendo encontrado um modo de conviver com a nova. c) Um reincio, aps o qual a pessoa sente-se novamente vontade e produtiva da maneira como as coisas so, com a nova identidade baseada nas novas condies.

Bridges ainda defende que as pessoas resistem mudana bem menos do que costumamos imaginar. Elas resistem a transio. Ou seja, resistem a trs experincias muito perturbadoras: resistem a deixar para trs o mundo que lhes deu sua identidade e seus sentimentos de competncia; resistem situao de ausncia ou desconhecimento de regras, e resistem arriscar-se a experimentar alguma coisa completamente estranha e apostar to alto num modo no experimentado de ser e fazer.

O Banco do Brasil tem hoje, basicamente dois tipos de funcionrios: aqueles que j se adaptaram e esto adaptando-se constantemente s novas demandas da diretoria e aqueles, principalmente os que ocupam funes

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consideradas em extino como caixas por exemplo. Os primeiros, mormente os novatos vindos do ltimo concurso, so festejados e bem vindos, pois representam o perfil ideal da direo: jovens, baixos salrios, sem vcios adquiridos em empresas estatais e similares. E os demais, em constante observao e controle via avaliao de desempenho encontram-se na encruzilhada da desiluso e do elo perdido.

A literatura, endossada pelo banco atravs dos fascculos do programa de profissionalizao aponta os caminhos: a) Os funcionrios precisam desenvolver uma mentalidade, uma abordagem ao seu trabalho e um modo de administrar suas prprias carreiras que mais se assemelhe de um vendedor. Devem agir como pessoas que esto num negcio prprio e manter um plano de autodesenvolvimento de carreira; b) Devem ser capazes de desviar seu enfoque rapidamente de uma tarefa para outra, de trabalhar com pessoas diferentes em situaes onde o grupo a parte responsvel e o gerente apenas o coordenador; e c) Devem entender que o emprego a longo prazo coisa do passado e que a transio as regras antigas para as novas sero constantes.

Por fim esses funcionrios que ainda no se enquadraram devem entender que mais do que a extino de sua funo, o que entendemos que ainda demora, face observao, que eles esto extintos, salvo se mudarem de atitude.

2.4.4 O benchmarking aponta caminhos

Segundo o modelo da American Baldridge Awards, Benchamarking

um

processo sistemtico para avaliar produtos, servios e mtodos de trabalho de organizaes reconhecidas como representantes das melhores prticas administrativas. Tem o propsito de aprimoramento organizacional. uma ferramenta vivel a qualquer organizao. Aplicvel a qualquer necessidade.

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ainda um processo contnuo. Uma investigao que fornece informaes valiosas. Um processo de aprendizagem implementado em conjunto. Um

trabalho que nos permite vislumbrar oportunidades, antecipar ameaas competitivas, uma metodologia eficaz que possibilita-nos tirar proveito de todo trabalho intelectual acumulado pela concorrncia. Ser vlido se pudermos manter uma analogia com os processos de nossa organizao. Podemos definir que o objeto do benchmarking so organizaes semelhantes, dentro do mesmo setor ou no, nas quais ocorrem as melhores prticas

reconhecidamente aceitas pelo mercado. Um dos grandes entraves da administrao do Banco do Brasil lastreia-se no dilema de ser pblico e privado. A diretoria cobrada pelo governo que quer um banco social e ao mesmo tempo Ter rentabilidade igual a um banco

privado. Keinert (2000) aponta esta dificuldade onde o pblico deve ser estatal e o estatal monopoliza a agenda social. Assim o conceito de que o Banco, por ser pblico (com algum capital privado, hoje menos de 20%), no precisa ser rentvel. O termo pblico pode ser entendido como relativo quilo que de todos e para todos, coisa pblica e ao interesse pblico (Keinert, 2000, p. 61). A convivncia com essa dicotomia se distanciava medida em que o governo se afastava de seu mpeto intervencionista e realava sua tendncia neoliberal at que, por resoluo do Ministrio da Fazenda, foi feito novo aporte de capital, no intuito de retirar os esqueletos do armrio que na prtica significavam os investimentos pblicos no reembolsados ao Banco.

Paralelamente e agora mais enfaticamente, era preciso provar eficincia de Banco privado, renovando o dilema, aprofundando dvidas.

Diante do desafio de ser pblico e apresentar performance de privado, o Banco vai buscar em seus concorrentes maiores, pistas, fatos administrativos que o distancia do mercado. Em correspondncia aos funcionrios, a

superintendncia encaminha cpias do artigo publicado por Bernardes, na Revista Isto Dinheiro:

Ernesto

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LEITURA OBRIGATRIA, PRA QUEM QUISER ENTENDER COMO O BRADESCO E O ITA LUCRARAM JUNTOS 2,87 BILHES DE REAIS NO 1 SEMESTRE. A MATRIA TAMBM CONTM AS RECEITAS DOS CONCORRENTES PARA UM EXCELENTE RESULTADO NESSE 2 SEMESTRE.

Bradesco convocou os analistas de mercado para anunciar seu desempenho no primeiro semestre. Surpreendeu-os com um lucro de R$ 1,042 bilho, equivalente ao resultado anual do National Bank of Canada, que tem quase o dobro do seu tamanho conseguimos criar um mix de rentabilidade de vrias fontes diferentes, e estamos abrindo mais de uma agncia por semana resumiu a DINHEIRO o presidente do banco, Marcio Cypriano. No dia seguinte, foi a vez do Ita assombrar os especialistas. Revelou que havia ganho R$ 1,45 bilho, o correspondente ao que embolsa no mesmo perodo o

HypoVereinsbank, segundo maior banco da Alemanha. Parte de nosso lucro foi excepcional, mas cerca de R$ 1 bilho recorrente, pode ser tomado como desempenho normal do banco, afirmou DINHEIRO o presidente Roberto Setbal. o terceiro ano consecutivo em que o ritual dos nmeros se repete com o mesmo roteiro e com cifras cada vez maiores. Nas primeiras edies o mercado se perguntava se novidades como essas iriam se repetir, ou se no passavam de uma feliz coincidncia. Agora no h mais dvida. Os bancos brasileiros subiram um degrau na escala do capitalismo global. So muito maiores do que eram no incio da dcada. E, diferente do que costuma acontecer, a engorda os tornou mais eficientes. A rentabilidade mediana passou de 16,9% para 21,8% em um ano. Acho difcil que haja outro sistema no mundo com essa rentabilidade diz Erivelto Rodrigues, da Austin Asis Consultoria.

Quando se chega casa dos bilhes, os nmeros parecem to distantes da realidade que fica difcil entender o que eles significam. Por isso, vale fazer algumas comparaes para entender a posio dos bancos brasileiros no

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mapa do dinheiro. O resultado semestral do Ita maior que os lucros anuais da Nike ou da holding LVMH (Louis Vuitton, o maior grupo de produtos de luxo do planeta). Vale tambm por trs anos de lucratividade do Perez Companc, o maior grupo industrial argentino..

Enquanto isso o lucro do mesmo semestre do Banco do Brasil no chega aos 300 milhes, bem distante do assombro acima. Mas vamos ao benchmarking:

De onde veio tanto dinheiro? No geral, a alta do dlar foi um empurro ladeira acima. Bradesco, Ita, Mercantil, os primeiros a divulgar seus nmeros, haviam ganho R$ 372 milhes com ttulos cambiais no primeiro semestre do ano passado. Desta vez, embolsaram R$ 1,13 bilho. uma diferena de 205%. Quando se analisa o total dos onze bancos que j divulgaram seus relatrios, o chamado lucro de tesouraria obtido com aplicao em ttulos pblicos tambm foi gordo. Mas, no caso dos grandes, fica claro que tambm houve um enorme aumento de eficincia. Eles emprestaram mais, principalmente a pessoas fsicas, e o fizeram vacinados contra a inadimplncia. desde 1999 eles investiram milhes em sistemas de controle de crdito e risco explica Rafael Guedes, diretor da Fitch Rating do Brasil. Agora esto mais preparados para emprestar dinheiro. A aposta faz sentido. O crdito pessoal o tipo de emprstimo mais rentvel para as instituies.

No caso do Ita, R$ 233 milhes do lucro se devem a uma operao excepcional, a venda de sua rede de comunicaes interna para a Telefnica. A alta do dlar tambm fez com que o banco, com US$ 2 bilhes em ativos no exterior, tivesse um ganho contbil muito grande. Segundo a instituio, so cerca de R$ 184 milhes acima do normal. O bilho que resta, porm, pode ser atribudo a uma administrao bem feita. A casa aumentou a receita de servios, as operaes de carto de crdito e trouxe para sua carteira de fundos R$ 10 bilhes a mais do que possua no incio do ano passado. O presidente, Roberto Setbal, acha que possvel manter o ritmo. queremos crescer dentro da base de clientes, aumentando o volume de servios

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oferecidos a cada um, explica. Ele calcula que pode gerar mais negcios com os dois bancos que adquiriu recentemente. O BANESTADO e o BEMGE. E que, em algumas reas, o Ita ainda precisa investir para atingir o tamanho que merece - especialmente em seguros e previdncia At o final do ano queremos ter 80 mil clientes nas agncias Personalit. Eles eram 40 mil no incio do ano, e hoje so 60 mil contabiliza, referindo-se ao setor criado para atender clientes de classe mdia alta.

No Bradesco, o lucro surpreendeu os analistas principalmente porque o banco no foi to beneficiado pela alta do dlar quanto a concorrncia. Seus nmeros indicam simplesmente uma melhoria em todos os indicadores da atividade bancria. A seguradora, que sempre foi forte, participou com R$ 324 milhes, mas 60% do resultado final vieram da chamada intermediao financeira, que inclui operaes de crdito e aplicaes em ttulos pblicos. A receita com tarifas subiu pouco mais de 10%, empurrada pela incorporao de 400 mil novos correntistas. estamos abrindo mais de uma agncia por semana e fizemos um forte investimento em tecnologia, para ter ganhos de eficincia mesmo com o aumento na base de clientes, explica o presidente Marcio Cypriano (Bernardes, 2001).

As estratgias apresentadas no so de difcil implementao. A principal refere-se autonomia gerencial. Os gerentes desses bancos assinam com a direo um "contrato de risco" onde podem ser premiados pelo sucesso de sua unidade. Outras importantes passam pelas reduzidas normas de deferimento do crdito, simplicidade de procedimentos e agilidade na concesso, com alada ampla limitada segurana do negcio e liberdade de aplicao de recursos em reas lucrativas. As dificuldades no Banco do Brasil, que limita a ao gerencial s normas e prioridades federais se somam s de carter cultural se considerarmos fatores como: H entre o funcionalismo do Banco do Brasil um forte carter corporativista herdado de polticas equivocadas do passado, que levam cultura da isonomia, atravs da qual se pensa que os ganhos de produtividade deve ser repartido socialisticamente e no premiar o

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mrito e o esforo individual. As expectativas de um corpo funcional envelhecido, face ao baixo turnover, face ao paternalismo estatal e pelos avanos tecnolgicos que faz cada vez mais os bancos independerem de mo de obra abundante. Assim ao invs de contratar, o BB demitiu mais de 50 mil empregados nos ltimos seis anos.

Tambm acrescentamos as dificuldades de operao das novas tecnologias. comum as declaraes, no s de bancrios com mais de 40 anos, mas de todos os trabalhadores, das dificuldades com a informtica, essa cincia nova. Chega-se a dizer no sei mexer nem no meu vdeo cassete.

Quanto ao resultado geral, do Banco, insistentemente abaixo do desejado, aponta-se as seguintes alternativas: a) Reviso de aladas decisrias: maior autonomia gerencial, hoje encurralada entre poucas opes, previamente determinadas. b) Reconhecimento verdadeiro atravs de uma remunerao compatvel com o nvel de responsabilidade e representatividade: os gerentes do Banco do Brasil esto, como a classe mdia brasileira, de pires na mo. Grandes negcios so fechados por profissionais bem vestidos, equipados com equipamento de ponta, com autonomia. c) Treinamento consistente que leve em conta o homem como um todo. impossvel passar somente os conhecimentos que interessam, ou afins. Educao um conjunto de "saberes". Os resultados vo aparecer na medida em que a autonomia de gesto facultar aos gerentes aplicar

recursos sem as amarras oficiais: assim se o governo quiser investir em gerao de empregos, que acione verbas do oramento e no imponha ao banco, de quem ele cobra resultados, que faa esse papel gratuitamente. Livre dessas limitaes e preparado para a funo que tcnica mas tambm poltica, poder buscar sucesso para si e para o Banco.

2.4.5 Gesto das competncias

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Torna-se necessrio, a partir das colocaes acima, a elaborao de um sistema de gesto das competncias, que contribua para gerar vantagem competitiva sustentvel promovendo habilidades pessoais, organizacionais e sociais que constituam um leque de competncias que contribuam e sejam determinantes nos processos organizacionais ligados sobrevivncia do emprego e do empregado. Um modelo sugerido por Ienaga (1998) tem como passo inicial a identificao do gap (lacuna) de competncia da empresa. Esse processo consiste em estabelecer os objetivos e metas a serem alcanados segundo a inteno estratgica da organizao e, depois, identificar a lacuna entre as competncias necessrias consecuo desses objetivos e as competncias internas disponveis na organizao. Os passos seguintes compreendem o planejamento, captao, desenvolvimento e avaliao de competncias, visando minimizar a referida lacuna, o que pressupe a utilizao de diversos subsistemas de recursos humanos, entre os quais, recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento e gesto de carreira.

A gesto de competncias faz parte de um sistema maior de gesto organizacional. Trata-se de um processo contnuo que toma como referncia a estratgia da empresa e direciona suas aes em busca de competncias que o diferenciem positivamente no mercado incluindo alianas estratgicas em busca de know how, captao de competncias complementares, tornando consistente a estratgia organizacional.

A gesto de competncias no aquela onde as competncias essenciais da organizao so determinantes das competncias individuais, ou ao contrrio, onde estas determinam aquelas. A gesto de competncias deve ser vista, portanto, como um processo circular, envolvendo os diversos nveis da organizao, desde o corporativo at o individual, passando pelo divisional e grupal. O importante que a gesto de competncias esteja em perfeita sintonia com a estratgia organizacional (misso, viso de futuro e objetivos). A viso determina o estado futuro desejado pela organizao, sua inteno

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estratgica, e orienta a formulao das polticas, diretrizes e todos os esforos em torno da captao e desenvolvimento de competncias.

Finalmente necessrio integrar os conceitos de gesto de competncias e gesto de desempenho, pois percebe-se claramente a relao de

interdependncia existente entre ambas. Parece importante a aplicao concomitante dos pressupostos e processos subjacentes a ambos os instrumentos para integrar e direcionar esforos, sobretudo relacionados gesto de recursos humanos, visando a consecuo dos objetivos e metas organizacionais. Mais do que tecnologias independentes ou distintas, a gesto de competncias e a gesto de desempenho parecem complementar-se em um contexto mais amplo de gesto organizacional.

Como instrumentos de um mesmo constructo, melhor seria cunhar o termo Gesto de Desempenho Baseada nas Competncias, medida que este considera o carter de complementariedade e interdependncia entre competncia e desempenho. Parece necessrio integrar em um nico modelo de gesto as atividades de planejamento, acompanhamento e avaliao de desempenho, a partir de um diagnstico das competncias essenciais organizao, desde o nvel corporativo at o individual.

No Banco do Brasil a gesto de desempenho, chamada internamente de GDP, embora concebida dentro da modernidade, ao nvel de gerncia mdia, os maiores condutores do processo, ocorrem distores severas no processo: Busca-se objetivar e individuar o trabalho, aprofundando o controle psicossocial do Banco sobre seus empregados, o que pode ser legtimo sob a tica do BB, mas retira a roupagem moderna concebida conforme descrito anteriormente.

As empresas, segundo a consultoria Kaplan & Norton (2001), que utilizam corretamente a ferramenta, tem tirado grande proveito em favor de sua performance global. Suas estratgias passam, necessariamente, por um treinamento geral sobre o instrumento e suas possibilidades. Tambm as

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experincias do tipo laboratrio onde o Banco do brasil tem colhido frutos, podem, se aperfeioadas e extendidas, melhorar a organizao em todos seus aspectos. Clima, performance, competncia: uma agncia piloto onde se aplicam novas tcnicas, algumas do sistema de gesto pela qualidade, flexibilizao (de normas processuais e recursos humanos). O referencial origina-se em parte da experincia de Hawtorne do psiclogo G.E. Mayo j descrito neste trabalho.

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CAPTULO III

GESTO DE RECURSOS HUMANOS NO BANCO DO BRASIL: REFLEXES

3.1

QUESTIONAMENTOS

Desde sua fundao, em 1808, o Banco do Brasil predestinava-se grandeza e a ambigidade. grandeza porque partiu da realeza, em funo dela e a seu servio. ambigidade por ser pblico e privado ao mesmo tempo. grandeza por ter sido pioneiro na gesto de recursos humanos, ambigidade por traar uma trajetria de avanos e recuos sem precedentes na histria do Brasil.

O Banco sempre foi considerado referncia de seriedade administrativa apesar de contratempos de percurso. No tinha o lucro como principal preocupao, afinal era um banco eminentemente pblico e contava sempre com a proteo do Estado.

A realidade mudou, conforme descrito neste trabalho, a partir de determinado momento de sua histria. O liberalismo propunha o mercado como remdio e a concorrncia como frmula milagrosa.

Assim, hoje o Banco do Brasil submete-se concorrncia, embora assuma o papel de regulador do mercado em funo das caractersticas societrias.

A concorrncia alerta o Banco do Brasil com um lucro que surpreende os analistas, e, se a literatura demonstra em comparao com a prtica, que a gesto de competncias, alm dos limites impostos pelo acionista maior, tem sido responsvel por este feito, cumpre a este trabalho, baseado na literatura oriunda de consultores especializados e com larga experincia de mercado,

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expor alguns pontos vitais que as empresas excelentes introduziram em sua rotina administrativa.

Se o gigantismo um problema reconhecido, h que se partir para a descentralizao de decises, a regionalizao do poder, para que em menores pedaos a administrao se torne mais flexvel, mais produtiva. medida que as organizaes crescem e se tornam mais bem sucedidas, elas desenvolvem presses internas em busca da estabilidade. As estrutura e os sistemas tornam-se to interligados que permitem apenas mudanas compatveis (Tushman & Nadler, 1997, p. 58).

necessrio, desta forma partir para um consultoria externa que possibilite questionamentos sinceros a respeito do que ocorre dentro da empresa que no est gerando diferencial competitivo.

Hamel & Prahalad (1995, p. 247) deixam em seu livro Competindo Pelo Futuro, perguntas que possibilitam um diagnstico da realidade : A gerncia snior tem um ponto de vista ntido e coletivo sobre como o futuro ser? Os gerentes seniores vem-se como revolucionrios do setor ou esto contentes com o status quo? A empresa possui uma agenda ntida e coletiva para o desenvolvimento de competncias essenciais, o emprego de novas funcionalidades e a interface com o cliente? A alta gerncia est alocando tanto tempo e energia intelectual competio pr-mercado quanto competio no mercado? A empresa est exercendo uma influncia sobre a evoluo do setor desproporcionalmente grande, tendo em vista seus recursos? Todos funcionrios compartilham de uma aspirao para com a empresa e possuem uma noo clara do legado que esto trabalhando para construir? As condies sob as quais o atual motor econmico da empresa poderia falhar esto claras para todos os gerentes?

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O horizonte de oportunidades da empresa estende-se suficientemente alm das fronteiras dos mercados atuais de produtos? Existe um processo explcito para identificar e explorar as oportunidades? A gesto e alocao das competncias essenciais recebem ateno to explcita quanto a gesto e alocao de recursos mais tangveis?

Existe um nmero suficiente de experimentos em curso no mercado que garantam que a empresa conhecer mais rpido do que suas rivais a localizao as oportunidades do amanh?

O Banco do Brasil investiu muito em seu programa de qualidade total, para ter os resultados esperados, dever fazer como as empresas que ganharam o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) e adotar alguns princpios de Deming: a) instituir a liderana; b) eliminar as barreiras entre as reas de apoio; c) eliminar slogans, exortaes e metas para os empregados; d) agir no sentido de concretizar a transformao; e e) afastar o medo.

Buscamos nos consultores Tushman & Nadler (2000) idias de um novo desenho administrativo. O ambiente impulsiona a arquitetura estratgica da empresa. Seja porque a empresa se antecipa, seja porque reage s mudanas no mercado. A capacidade da organizao de compreender o ambiente e fazer as alteraes estratgicas necessrias no momento certo do ciclo de mudanas determina sua fora competitiva. A estratgia impulsiona a arquitetura organizacional pessoas em busca de objetivos estratgicos. A empresa impulsionada por uma estratgia articulada. Quanto mais cada componente organizacional estiver alinhado com os outros e com a estratgia, mais eficaz ser o desempenho geral.

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Este alinhamento s ser alcanado atravs de canais de comunicao adequados, j referidos. O relacionamento entre estratgia e desenho organizacional reciproco. A maneira como a empresa organizada influencia seu foco e seus horizontes de tempo, incentivando ou restringindo a capacidade das pessoas de desenvolver estratgias criativas.

O BB uma empresa assumidamente conservadora, por vocao e por imposio estatal, e esta posio afeta exemplarmente seu corpo gerencial.

Uma grande tendncia tem sido a fragmentao dos mercados de consumo e negcios. H uma percepo crescente de que grupos de clientes superficialmente semelhantes podem ter preferncias muito diferentes no que querem comprar e em como querem comprar. H um apetite por ofertas mais especficas, mais personalizadas.

A administrao do Banco tem orientado a produo de seus produtos de forma massificada conforme descrito neste trabalho, assim o cliente deve se enquadrar no formato de seus produtos, sendo destinado a poucos, a escolha de um tipo de carto ou de um tipo de crdito que atenda necessidades especficas. Encontrar formas criativas de projetar e implementar novas arquiteturas organizacionais na metade do tempo exigido pelos processos atuais, sem sacrifcio dos benefcios tradicionalmente associados ao planejamento e participao. Aumentar a velocidade das resposta ao ambiente externo.

Por questes estatutrias o Banco fica limitado a mercados, no pode financiar imveis por exemplo. Talvez fosse a hora da fuso ou aliana com a tambm estatal Caixa Econmica Federal, que por sua vez no pode financiar a agricultura.

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Na prtica as empresas esto quebrando e remontando a cadeia de valores tradicional aplicando suas competncias bsicas para gerar vantagem competitiva. A multiplicidade de empresas como de previdncia privada, capitalizao e seguros que o Banco se associou nos ltimos anos tem tirado o foco de seu principal negcio que a intermediao financeira. Assim tanto clientes quanto funcionrios questionam o modelo.

Desenvolver a inovao em toda a gama de capacidades da organizao envolvendo produto, processo e distribuio. Ser preciso caminhar no sentido e proporcionar clientela, liberdade de montagem de um produto, que atenda, dentro de limites, suas necessidades quanto prazo, quantidade e forma de pagamento. Estruturar canais de distribuio hbridos.

Os trabalhos no sentido BB Franquia e parcerias com supermercado para venda de produtos e atendimento ao cliente, nos moldes da Caixa Econmica Federal e as lotricas tem apresentado resultados importantes, restam ainda as Factorings, discriminadas pelo Banco, que constituem na verdade, importante canal de distribuio dos bancos, antes considerados pequenos, hoje com fantsticos lucros. Essas empresas (factoring) alcanam um pblico

desprezado pelo BB que so pequenos comerciantes ou autnomos, hoje parcela importante, na informalidade, mas geradora de riqueza. Esses pequenos clientes, no possuem um cadastro muito bom no sentido referente garantias, restries cadastrais etc. ento so atendidos pelas financeiras, que cobrando juros bem mais altos assumem o risco. Por outro lado esses bancos tm financiado essas empresas e atingido esse grande e lucrativo pblico.

Um gerente do Banco do Brasil se por sua conta e risco, emprestar dinheiro a uma empresa de factoring, severamente punido.

Premiar o esprito empreendedor atravs da eliminao das penalidades sobre os erros.

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Um Gerente do Banco do Brasil no pode se arriscar. Primeiro as normas e punies so duras, depois os ganhos arriscando-se ou no sero os mesmos. Torna-se necessrio, se no aumentar simplesmente o salrio, criar condies, atravs de uma participao nos lucros e resultados que premie o empreendedor. Afinal incentivos e recompensas exercem importante impacto sobre o comportamento individual e do grupo. As organizaes recebem pelo que recompensam. Quando a organizao s avalia e recompensa o desempenho de curto prazo, ou quando todos so recompensados igualmente, a inovao padece (Tushman & Nadler, 1997, p. 58) A remunerao baseada em produtividade no onera a empresa, antes trazlhe maiores lucros conforme j sabia Taylor com a administrao cientfica quando ofereceu a Schimidt 60% a mais no salrio se carregasse mais lingotes por dia.

Por outro lado o discurso maslowiano de que o salrio no motivador, interpretado pela metade, ou na medida do interesse, no convence mais. No h a menor indicao do alegado abandono das recompensas materiais [...] h necessidade de ampliar mais a elevao das recompensas materiais que capaz de motivar os seres humanos ao trabalho [...] os incentivos e recompensas materiais constituem um remdio bastante forte e esto tornado-se ainda mais poderosos (Drucker, 1998, p. 277). Valorizar a gerncia mdia considerando que ela est na encruzilhada da gesto: entre as determinaes da cpula, carregadas de demandas e certezas, eixo vertical, e a realidade horizontal da base, vida por crescer, por participar, por ganhar mais e nem sempre disposta a colaborar.

Concluindo o tratamento, nesta altura do campeonato, resta tratar a sanidade da empresa e de seus empregados. A IBM do alto de sua fora no pode impedir o avano da concorrncia, menor e mais gil. Concentrar-se em suas

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competncias, em sua vocao do crdito rural, um negcio de futuro se bem estruturado. Espelhar-se na concorrncia cujo maior mrito a flexibilidade, e por fim tratar a sanidade de seus empregados, delegando s mquinas o trabalho repetitivo, que conduzem s doenas mentais e s doenas ortopdicas.

Do programa de qualidade do Banco do Brasil, que se desenvolveu de 1992 a 2000, quando o Banco pensava em concorrer ao Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), sobrou a certeza de que os maiores responsveis pela qualidade so os dirigentes da empresa. Da direo emana o discurso que se traduz ou no em prtica.

Tomas A. Stewart, em Capital Humano (1999) descreve a experincia do Canadian Imperial Bank of Commerce:

O CIBC criou uma abordagem inteiramente nova ao desenvolvimento dos funcionrios. um modelo de como desenvolver capital humano til, em vez de simplesmente reunir funcionrios em sala de aula. Trabalhando no novo centro de Liderana do CIBC, um campus residencial com 125 quartos localizado perto de Toronto, Hubert Saint-Onge e seus colegas desenvolveram o que chamam de modelos e competncia. Esses modelos descrevem as capacidades que os clientes esperam das pessoas com as quais lidam no banco: familiaridade com sua linha de produtos, conhecimento de

contabilidade, habilidades de venda, conhecimentos de anlise de crdito. Cerca de quarenta ao todo. Obviamente, a faixa e profundidade do conhecimento que se espera de um caixa de banco difere do que um gerente de filial ou funcionrio do setor de emprstimos deveria saber, por isso os modelos de competncia foram transformados em mapas de competncia que, na verdade, exibem as habilidades de que as pessoas precisam para seguir em frente em suas carreiras. De posse de seus mapas de competncias, os funcionrios so responsveis por aprender o que ainda no sabem e por aperfeioar o que j sabem, a fim de realizar seu trabalho atual. A idia que os funcionrios eliminem lacunas entre o que podem fazer hoje e o que os

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clientes esperam que eles faam. Eles tm acesso a livros e software, os gerentes so instrudos a deixar que os colegas aprendam com eles, se necessrio, podem fazer cursos. O programa do CIBC define simultaneamente as competncias essenciais da empresa e mostra aos indivduos como eles podem crescer com base no conhecimento necessrio ao banco.

A relao entre o aprendizado individual e o capital humano da empresa no apenas seu estoque de conhecimento, mas sua capacidade de inovar envolve ainda mais grupos do que indivduos. Faz sentido que um ativo empresarial tenha origem social.

A cesso do capital intelectual e sempre ser voluntria. O mecanismo de transferncia cessa a partir da desconfiana. O que se registrou e patenteou mudar primeiro na cabea de quem detm o conhecimento. O computador s trabalha a partir de ordens emanadas por pessoas. Assim o software no se aperfeioa sozinho. A inteligncia cresce e se transforma com o mundo. preciso apostar na capacidade humana de interferir na realidade por que o homem que faz as organizaes embora esta lhe confira identidade.

Quando as divises verticais e horizontais dentro da organizao so particularmente poderosas, a informao e os conhecimentos raramente fluem de maneira livre, e assim esses diferentes setores da organizao no geral funcionam a partir de imagens diferentes da situao global (Morgan, 1996, p. 93).

Uma empresa voltada para a educao deve se profissionalizar neste sentido e mais ainda dar poder esta diviso ou departamento, para poder evitar os desvios meramente utilitaristas da aprendizagem. O Banco do Brasil possui a equipe, mas em desigualdade de foras com outros departamentos que impem sua viso altamente fragmentada da educao e do mundo.

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Uma poltica de Recursos Humanos que privilegie a educao til, substantiva e a fuidez de informaes, reverter em benefcios para o Banco e para o empregado, tornando melhor a prpria vida. Criao de novos conhecimentos no simplesmente uma questo de processar informaes objetivas. Ao contrrio, ela depende do aproveitamento dos insights silenciosos e em geral altamente subjetivos, das intuies e dos palpites dos funcionrios individualmente, e de tornar tais insights disponveis para teste e uso pela empresa como um todo (Nonaka, 1997, p. 28)

Ressalte-se que as empresas de sucesso, fartamente relatadas pelas revistas especializadas, como Fortune, HSM, Harvard Business, Exame etc. apontam caractersticas comuns que incluem disposio de experimentao, de risco, criatividade e inovao. As manchetes j delineiam explicaes que fogem rotina diria. a racionalidade empresarial convencional simplesmente no explica a maior parte daquilo que faz com que as companhias excelentes funcionem (Peters & Waterman, 1997, p. 50). So em sua totalidade empresas que apostaram em idias criativas e a criatividade produto do meio democrtico.

Prahalad & Bettis (1997) sugerem: a) estruturar a equipe da alta administrao de modo a incluir indivduos com bases de experincia significativamente diferentes; b) estimular os altos executivos a enriquecer suas bases de experincia atravs da participao em eventos e experincias educacionais; c) ensaiar com uma equipe de gerentes, a resposta a uma ampla gama de futuros cenrios do setor em que atuam; d) separar a avaliao econmica da avaliao dos gerentes para que possam ser recompensados pelo ato de experimentar, ainda que os projetos fracassem; e) legitimar a divergncia de opinies. .

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O ato administrativo no entanto exige cautela, aquela que mantm as pessoas em seus cargos. Essa cautela gera tambm angstia de quem sabe o que se poderia fazer e no faz pelos diversos limitadores. Ento, na prtica h hoje, uma experimentao muito grande no que se refere a Jogos de Empresas simuladores que de maneira ldica levam administradores a ensaiar situaes, cenrios, e buscar solues que possam ser implementadas com o menor risco possvel. Por exemplo a Folha de So Paulo distribui a seus assinantes uma quantia virtual em seu site para que apliquem durante um certo tempo na bolsa. As melhores performances so premiadas.

Kilmann (1997) sugere, nesta linha, a criao do que ele chama de organizao colateral, um desenho paralelo, que se concentra em problemas definidos, de mais longo prazo e mais sistmico. Uma das razes mais importantes para se usar uma estrutura paralela com camadas sobrepostas de participantes aumentar a probabilidade de gerao de idias criativas e inovadoras soluo de problemas e sua implementao no desenho organizacional.

O Banco do Brasil tem usado este esquema em agncias laboratrio, falta expandir a experincia tornando-a acessvel ao corpo funcional como um todo atravs de treinamento.

Simular realidades abstratas com toda a complexidade, chegar a solues aplicveis ao desenho operacional da empresa, requer habilidades intelectuais, investimento em educao e liberdade de pensamento. Uma vez que a alta administrao acredita nos ganhos da empreitada, define os grupos de trabalho, cria-se o entendimento do jogo: Jogar/brincar so atividades necessrias para a passagem dos objetos e aes para o campo do significado. O desafio diante de operrios e gerentes desenhar experincias de aprendizado que minimizem os riscos, estimulem a imaginao e permitam jogar (Schuck, 1997).

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Exemplar o fato de que a maior empresa de capital aberto do mundo seja uma empresa de conhecimento, geradora de paradigmas e detentora da capacidade transformadora do mundo. A Microsoft, que primordialmente privilegia o conhecimento. Seres humanos foram feitos para aprender. Infelizmente as principais instituies de nossa sociedade so predominantemente orientadas para o controle, e no para a aprendizagem, recompensando indivduos por fazerem coisas ditadas por outros e no por cultivar sua curiosidade e impulso naturais por aprender (Senge, 1997, p. 342).

As empresas precisam urgentemente, de maneira inteligente, sentar com seu pessoal (sem excluses) em seminrios, reunies etc. e chegar a denominadores comuns, em que pese a fora reinvindicatria dos eventos. Ser preciso correr o risco de ouvir seus empregados e definir que tipo de empresa querem. Para hoje e para amanh. O que pode ser feito para isso. Traar uma estratgia ousada e realista ao mesmo tempo, mas com alto grau de possibilidade de sucesso porque ouvir seus melhores especialistas: aqueles que convivem diariamente com a clientela e o mercado. A partir da elaborar um projeto de treinamento que inclua as competncias essenciais ao seu trabalho, mas que tambm preencha os gaps pessoais.

3.2

LIES DA FILOSOFIA DA QUALIDADE

O setor financeiro passou por profundas mutaes a partir do comeo da dcada de 90, e passar ainda por muitas nos prximos anos. Tais mudanas referem-se estrutura, a instrumentos e procedimentos administrativos, mas elas no podero concretizar-se a no ser que haja participao humana.

Os grandes traos dessa mudana, na viso de Cossalter & Andr, da Andersen Consulting, citados por Walton (1989), so:

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a) retorno ao cliente devido concorrncia cada vez maior e paralela evoluo do grau de exigncia do cliente, este fenmeno manifesta-se tanto no tipo de produto oferecido como na estrutura organizacional, onde o pessoal em contato com a clientela mais valorizado. b) Tecnologia de informao desempenha papel fundamental como facilitador de mudana. No comeo, foi concebida para acelerar o tempo de tratamento das informaes e para realizar ganhos de produtividade. No mundo bancrio as inovaes decorrentes de tecnologia de informao no se referem apenas s operaes internas, mas esto ligadas natureza dos servios oferecidos (consultas por terminais, caixas automticos, ligao cliente-banco, via Internet, etc.) c) Desconcentrao e descentralizao de estruturas que correspondem necessidade de flexibilidade, e a exigncia cada vez maior de autonomia dos colaboradores que apresentam um nvel de formao mais elevado que no passado.

Essas tendncias apontam que indispensvel acompanhar a evoluo dos recursos humanos. A realizao de ganhos de produtividade, no futuro, no acontecer sem uma boa dose de audcia responsvel. Do ponto de vista qualitativo, claro que essas grandes mudanas revolucionam tanto a diviso e natureza das competncias dentro da organizao bancria quanto os relacionamentos sociais, a cultura e a motivao dos indivduos e das equipes.

evidente que a melhora de qualificao tambm ser etapa desse processo evolutivo.

O Banco do Brasil tem implementado uma poltica de crescimento baseada na tecnologia de ponta e no aperfeioamento de processos. Os resultados no so os esperados. Segundo Ledan (1997), diretor de Recursos Humanos do Banco de Paris, a competncia de uma empresa prestadora de servios repousa na qualidade dos colaboradores envolvendo:

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a) Competncia das pessoas encarregadas de responder s necessidades do cliente; b) Qualidade do tratamento tcnico (rapidez, exatido); e c) Qualidade do servio oferecido.

Num universo em constante transformao, a capacidade de adaptao, este processo de influenciar e ser influenciado pelo meio, construdo no dia a dia, atravs de erros e acertos, parece ser o ponto essencial de uma preparao permanente do pessoal bancrio, ela permite ao estabelecimento suportar em melhores condies a concorrncia dos outros bancos, conjugando

originalidade do servio produtividade do trabalho, e constitui ponto de apoio ao plano de desabrochamento e de autonomia de cada colaborador dentro do banco.

A capacitao tcnica e social que cada vez mais ser exigida do profissional bancrio vai girar em torno do manuseio com novas e mais sofisticadas tecnologias e a habilidade pessoal de lidar com o pblico em uma relao de parceria. A responsabilidade pela absoro dessas competncias ser dividida entre patro e empregado. Por sua vez o empregador evitar a subutilizao dessas competncias.

Enfim, numa situao estvel, a competncia tcnica do pessoal suficiente, num ambiente de constantes mudanas, o esprito de anlise e a facilidade de adaptao, so, em todos os nveis hierrquicos, os nicos capazes de assegurar o desenvolvimento dos indivduos e da empresa.

3.3

CONSIDERAES FINAIS

Em situaes de contingncia o discurso da empresa deve se tornar claro e objetivo. No possvel gerar expectativas, maquiar realidades, prometer o incerto. Se o Banco precisa competir nesse mercado e ainda tem um quadro de

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pessoal superdimensionado mormente em atividades que no so a finalidade do negcio (nveis hierrquicos e distribuio), deve buscar adapt-lo. Assim foi a estria de Lee Iacoca na Chrysler. A empresa, em grandes dificuldades, ancorava em sua capacidade administrativa e experincia na Ford, uma sada para a crise. Reunindo os empregados, foi duro e realista: "tenho empregos a oito dlares a hora, quem quiser ficar ser assim" (Iacocca, 1985, p. 79).

Em situao de normalidade as empresas jogam com as expectativas, do empregado e do mercado. Esta separao dos significados, esta ambigidade do discurso e a produo de seus efeitos tornam a semitica a via explicadora e identificadora dos signos que substituem o significado original, desvelando intenes e situando seus interpretantes.

No Banco do Brasil, um interpretante, chamado a significar os signos que compem seu discurso, ter obrigatoriamente que decompor em partes diversas os aspectos culturais, a includo o sistema de controle social, e at mesmo suas omisses que por vezes so mais explicativas que o texto. Esta competncia analtica pode direcionar o tom desse discurso que determinar a consolidao de sua imagem interna e externa. Do endomarketing ao marketing. a sua impressividade absorvida em informao que moldar os contornos de sua configurao, proporcionando conhecimento, simpatia e adeso ou estranhamento e desinteresse. Sero, neste entendimento, necessrias mudanas estruturais nas ferramentas e polticas de administrao de recursos humanos de modo a criar os canais institucionais adequados para que a ao estratgia possa ocorrer, alm de criar um sistema de incentivo que d sustentao e premie efetivamente o tipo de ao que a administrao quer promover. Desta forma o gerente

empreendedor ligar o discurso de modernidade ao seu dia a dia e confiar que com seu aperfeioamento e esforo empresarial haver crescimento

multilateral. De um lado a empresa crescendo, os empregados crescendo e a sociedade auferindo estes esforos conjuntos, contemplado na Misso do Banco que objetiva em ltima anlise contribuir para o crescimento do Brasil.

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Finalmente so inmeros os casos de empresas que obtiveram grande xito ao ouvir seus clientes e empregados. Ouvir e falar conhecendo as expectativas do contrato psicolgico que se forma em torno do discurso oficial.

CAPTULO IV

CONCLUSO

Ao utilizar a semitica como meio, como lente e mtodo de explicao do modelo de gesto de recursos humanos no Banco do Brasil e suas influncias no resultado financeiro da organizao, este trabalho prope uma sintonia entre o discurso da Direo e as ferramentas de gesto que determinam a execuo de uma estratgia. Afinal a leitura do discurso deve ser compatvel com o entendimento do que realmente para ser feito no dia a dia das dependncias. Alerta-se pela necessidade de capacitao mais ampla dos

gestores de agncia que operam os instrumentos gerenciais e sugere a criao de canais de comunicao efetivas entre a alta administrao e a base que lhe d suporte. Questiona o mtodo de comparao de resultados imposto pelo governo federal, que quer uma performance equivalente aos Bancos privados, mas limita a ao empreendedora do Banco do Brasil na medida em que mistura seu papel social com sua atuao no mercado. No intuito de colaborar com a empresa, este trabalho elencou alternativas, para que mesmo dentro do sistema atual, melhorar o relacionamento empresa/empregado, construindo solues dentro de um modelo de administrao que seja ordenado sem excessos de controle, desafiador e competitivo mas que disponha de meios. Um modelo voltado para o cliente mas que satisfaa tambm empregados,

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acionistas e a sociedade como um todo. "Ao comunicativa pressupe a linguagem como um meio dentro do qual tem lugar um tipo de processo de entendimento, em cujo transcurso os participantes, ao relacionar-se com um mundo, se apresentam uns frente aos outros com pretenses de validade que podem ser reconhecidas ou postas em questo" (Habermas, 1987, p.143). Finalmente buscou-se, via benchmarking, por analogia, apontar que foi atravs da autonomia de gesto e flexibilidade organizacional que os bancos privados tiveram o sucesso narrado. Que o banco pode vir a ter resultados prximos de seus concorrentes privados com seus nmeros apurados segundo uma metodologia diferenciada que considere seu papel de agente do governo e separe investimento social de investimento mercadolgico. Concluiu-se que o problema principal pode ser resolvido via comunicao franca, onde o Banco do Brasil, atravs de sua diretoria, desa at sua base de sustentao que so os funcionrios da empresa e conjuntamente implemente um modelo de gesto afinado com as limitaes impostas pelo acionista majoritrio, o governo, torne via dilogo, coerente a poltica de recursos humanos com os resultados apurados pelos instrumentos de gerenciamento, capacitando seus

administradores e reconstruindo a harmonia necessria busca dos resultados esperados. Conclumos ainda que a gesto de competncias preconizada

por Hamel e Prahalad e outros autores vai colaborar para a criao de um modelo vitorioso economicamente e confortvel para seus colaboradores. Que o treinamento sistematizado, onde o significado parta da ao e esta ao seja enriquecida com metodologias adequadas ao mercado e respeite s limitaes impostas pelo governo federal, que quer um banco pblico mas lhe exige performance de privado . E tambm o discurso empresarial do Banco do Brasil seja submetido competncia do setor especfico no prprio Banco, que retm a memria de outras diretorias, suas promessas, suas assertivas, seus horizontes temporais para determinadas estratgias, e componha um discurso coerente que traduza o que deve e pode ser feito. Neste sentido, importante perceber que as ferramentas e estratgias de gesto de recursos humanos no podem estar desprendidas do planejamento

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estratgico da organizao, e que precisam ser concebidas, implementadas, monitoradas e corrigidas quanto ao emprego que lhes dado no dia-a-dia da organizao de modo a dar-lhe sustentao. Ao isolar o aspecto comunicativo destas mesmas ferramentas, atravs da semitica, pudemos perceber que estas ferramentas e polticas efetivamente "comunicam" intenes e diretrizes e prioridades de ao. Portanto, se o discurso organizacional busca estimular o empreendedorismo e a pratividade, mas as ferramentas e polticas de gesto de recursos humanos premiam a conformidade, o tempo de casa e o conservadorismo, temos uma fragmentao do processo comunicativo que impede a formao do consenso sobre o que efetivamente para ser feito dentro da organizao. Isto gera disputas polticas dentre os grupos que compe a empresa, e abre espao para o surgimento de feudos de poder. Os grupos contrrios s diretrizes

estratgicas da organizao encontram abrigo sob as polticas de gesto de recursos humanos que lhes permitem perpetuar situaes e formas de trabalhar que so contrrias s intenes expressas no discurso do topo da organizao. Alm das conseqncias bvias desta questo para a organizao das linhas de poder dentro da empresa, esta inconsistncia gera a sensao de falta de clareza e transparncia para aqueles que esto na base da pirmide organizacional, roubando legitimidade do poder do topo. Esta

desconfiana em relao ao que dito, fruto da percepo da discrepncia entre o que se diz e o que se faz, alimenta um conjunto de aes reativas da base, que no v razo para empenhar esforo numa direo que no parece estar sendo realmente seguida na organizao. A resistncia ao poder, desta forma constituda, pode ser uma ameaa considervel capacidade da organizao de adaptar-se, de toma gil e flexvel, s demandas do mercado. A fragmentao do processo comunicativo que ocorre desta forma abre espao para mltiplos discursos e re-interpretaes do discurso oficial, e lhe rouba capacidade de definir os rumos da ao coletiva. Portanto, se a alta administrao quer ao gil e flexvel, voltada para o cliente, fundamental que, atravs das ferramentas de gesto de recursos humanos se criem as condies para que isto efetivamente ocorra. No h

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compatibilidade comunicacional entre um discurso que demanda por ao consciente e voltada para resultados, e uma diviso de tarefas paralisante, excessivamente fragmentada, e descolada da lgica de produo de resultados, onde os funcionrios no tem autonomia nem condies mnimas de acesso aos recursos materiais e polticos (delegao de poder) para produzir o que o discurso afirma que esperado deles. Se compreendermos que uma organizao, no final das contas, uma coletividade de pessoas reunidas para produzir algum tipo de valor para um cliente ou consumidor, fica mais fcil compreender o peso da questo comunicacional. No existem ferramentas que por si s produzam resultados. A ao humana fundamental, especificamente o consenso sobre o que para ser feito. Se no houver consenso entre os membros da organizao quanto aos objetivos da ao coletiva, a sinergia de todo modelo fica comprometida.

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