LA MOTIVACION Existen muchas teoras, cada una de estas pretende describir que son los humanos y que pueden

llegar a ser, se puede afirmar que cada teora existe por la concepcin particular que tiene del ser humano. Teora jerrquica de las necesidades de Maslow Identific cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades bsicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiolgicas, seguridad, sociales, estima, autorrealizacin). Para Maslow, estas categoras de relaciones se sitan de forma jerrquica, de tal modo que una de las necesidades slo se activa despus que el nivel inferior esta satisfecho. nicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivacin para poder satisfacerlas.

Teora del factor dual de Herzberg Se centran en el mbito laboral. A travs de encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo, tendan a atribuir esta situacin a ellos mismos, mencionando caractersticas o factores intrnsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendan a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la poltica de la organizacin, las relaciones personales, etc. as comprob que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores en: - Factores Higinicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfaccin elimina la insatisfaccin, pero no garantiza una motivacin que se traduzca en esfuerzo y energa hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfaccin. - Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en s. Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados.

Factores Higinicos - Factores econmicos: Sueldos, salarios, prestaciones. - Condiciones fsicas del trabajo: Iluminacin y temperatura adecuadas, entorno fsico seguro. - Seguridad: Privilegios de antigedad, procedimientos sobre quejas, reglas de

Factores motivadores - Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente. - Sentimiento de autorrealizacin: Certeza de contribuir en la realizacin de algo de valor. - Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmacin de que se ha realizado un trabajo

trabajo justas, polticas y procedimientos de la organizacin. - Factores Sociales: Oportunidades para relacionarse con los de ms compaeros. - Status: Ttulos de los puestos, oficinas propias, privilegios. - Control tcnico.

importante. - Logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar cosas interesantes. - Mayor responsabilidad: El logro de nuevas tareas y labores que amplen el puesto y brinden un mayor control del mismo.

De la teora de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment (enriquecimiento del trabajo) que supone disear el trabajo de un modo ms ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de mas alto valor. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios: - Suprimir controles. - Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar. - Delegar reas de trabajo completas. - Conceder mayor autoridad y mayor libertad. - Informar sobre los avances y retrocesos. - Asignar tareas nuevas y ms difciles. - Facilitar tareas que permitan mejorar. Teora de McClelland McClelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin: Logro, poder y afiliacin:

Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuacin Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad poltica. Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los dems, no se sienten cmodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.

Teora X y Teora Y de McGregor

Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora X supone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del castigo y que evitan las responsabilidades. La teora Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades. Mas adelante, se propuso la teora Z que hace incidencia en la participacin en la organizacin.

Hiptesis X - La gente no quiere trabajar. - La gente no quiere responsabilidad, prefiere ser dirigida. - La gente tiene poca creatividad. - La motivacin funciona solo a los niveles fisiolgicos y de seguridad. - La gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar. La Teora Z de William Ouchi

Hiptesis Y - Bajo condiciones correctas el trabajo surge naturalmente. - La gente prefiere autonoma. - Todos somos creativos en potencia - La motivacin ocurre en todos los niveles - Gente Motivada puede auto dirigirse

La teora Z sugiere que los individuos no desligan su condicin de seres humanos a la de empleados y que la humanizacin de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados. Sugiere que los individuos no desligan su condicin de seres humanos a la de empleados y que la humanizacin de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados. La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofa empresarial humanista en la cual la compaa se encuentre comprometida con su gente. Principios de la Teora Z Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi: Confianza Atencin a las relaciones humanas Relaciones sociales estrechas La confianza es la piedra angular de la cultura Z

Teora de las Expectativas. El autor mas destacado de esta teora es Vroom, esta teora sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones estn basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el dolor .Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivacin, se requiere conocer que buscan en la organizacin y como creen poder obtenerlo. - Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito. - El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para l. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad. - Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia. - La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (rendir?, Qu consiguiere si rindo? Merece la pena? - La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepcin del puesto. - Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea. - Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas. - La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro. Fuerza de la motivacin = Valor de la recompensa X Probabilidad de logro. Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeo muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos. Teora ERC de Alderfer. Esta muy relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones bsicas: - Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiolgicas y de seguridad. - Motivacin de Relacin: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo. - Motivacin de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal. Teora de Fijacin de metas de Locke Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guan nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones: - Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea. - Movilizan la energa y el esfuerzo. - Aumentan la persistencia. - Ayuda a la elaboracin de estrategias.

Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especficas, difciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Adems existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al mximo los logros. Teora de la Equidad de Stancey-Adams Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Si estamos recibiendo lo mismo que los dems nos sentimos satisfechos y motivados, de lo contrario nos desmotivamos o se aumenta el esfuerzo para conseguir una igualdad con el resto. Las personas necesitan percibir un equilibrio entre la propia relacin insumos resultados en comparacin con los dems, esta teora sugiere que se mantenga en confidencialidad las remuneraciones para as evitar suspicacias y malos entendidos. LIDERAZGO Equipo de Trabajo Es una unidad de dos o mas personas con habilidades complementarias, que estn comprendidas en un propsito comn y con un conjunto de metas de rendimiento y de expectativas, para lo cual establecen normas colectivas de rendicin de cuentas. - Pueden ser grandes pero la mayora tiende a ser de menos de 15 personas. - Las personas del equipo trabajan conjuntamente sobre una base continua por toda la duracin del equipo. -Las personas del equipo comparten una meta. Diferencias entre Grupos y Equipos - Todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son equipos. - El concepto de equipo implica una sensacin de misin compartida, y de responsabilidad colectiva, el compromiso de un grupo no es tan fuerte. - Los miembros de un equipo tienen metas comunes, los miembros de un grupo trabajan ms independientemente. - El grupo tiene un lder fuerte, el quipo tiene roles de liderazgo compartidos, los equipos son caracterizados por la igualdad. Importancia de las Equipos de Trabajo El producto final de un equipo excede a la suma de varias contribuciones individuales, la sinergia entre los individuos produce mejores resultados que el individualismo. Evaluaciones colectivas de el trabajo de cada miembro del equipo lo que modifica corrige errores mejorando el producto final. Aceleramiento en la toma de decisiones, innovacin y mejoramiento son las ventajas de trabajar en equipo. Para que el equipo pueda desarrollar sus actividades eficientemente cada miembro del mismo debe aceptar las reglas de comportamiento grupal y comprender claramente sus responsabilidades dentro del trabajo global del equipo para cumplir con las metas propuestas.

Importancia del Liderazgo Liderazgo es la capacidad de un jefe para guiar y dirigir, acto de suma importancia, una organizacin no puede cumplir con sus objetivos sin liderazgo. Evolucin del Liderazgo Histricamente se pueden identificar 5 etapas del liderazgo Etapa del liderazgo de conquista

La principal amenaza era la conquista, el lder desptico ofreca seguridad a cambio de lealtad y pago de impuestos. Etapa del liderazgo comercial

La gente buscaba alguien que pudiera levantar su nivel de vida. Etapa del liderazgo de organizacin

La gente ya tena un alto nivel de vida y buscaba un grupo al cual pertenecer. Etapa del liderazgo de innovacin

Se buscaba una persona innovadora que maneje los problemas de la celeridad y la obsolescencia. Etapa del liderazgo de la informacin

Los lderes son aquellos que manejan la informacin, la interpretan, la procesan y la usan de la mejor manera. Lideres en la Nueva Era

Se concluye que los lderes del futuro sern las personas que puedan manejar la tecnologa. Estilos del Liderazgo Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades, esto se debe a que cada lder debe enfrentar distintas metas, tienen a cargo distintos tipos de personas y su educacin y filosofa de vida influyen mucho en como cumplen con su rol, podemos definir a tres tipos de liderazgo: Lder Autcrata

- Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones - Centraliza todas las cosas en si mismo - Solo el puede tomar las decisiones importantes - Exige obediencia y adhesin de sus subalternos - Controla mucho a sus subalternos.

Lder Participativo

- Utiliza mucho la consulta a su subalterno escucha y asimila sus ideas. - No delega la toma de decisiones finales - Impulsa a sus subalternos para que su capacidad de autocontrol aumente. - Estimula a sus subalternos para crear un mayor compromiso en sus tareas. Lder Liberal

- Delega a sus subalternos la toma de las decisiones - Le importa los resultados no importa como se haga el trabajo pero que se haga bien - Adopta este tipo de liderazgo cuando conoce que tiene subalternos con muy buenas capacidades Diferencias entre Director de Grupo y Lder de Equipo Director de Grupo

Su inters primordial es el cumplimiento de los objetivos, no tiene proyeccin al futuro ni le interesa reorganizar a sus subalternos. Pone limites a todos los miembros de su grupo no les permite que conozcan mucho de la problemtica de la organizacin. Desconfa de sus subalternos Controla totalmente la informacin y la administra a su conveniencia. Ignora los conflictos existentes dentro de la organizacin. Lder de Equipo

Es un visionario, que comparte con los miembros de su equipo. Es proactivo inspira el trabajo en equipo y el respaldo mutuo. Promueve el trabajo en equipo resalta sus ventajas. Considera que la solucin de problemas es deber de los miembros del equipo. Se esfuerza por reconocer el trabajo de los miembros del equipo y recompensarlo de manera oportuna. Mantiene los compromisos esperando que los dems lo sigan y hagan lo mismo. Diferencias entre Jefe y Lider JEFE Existe por la autoridad Considera a la autoridad un privilegio de mando Inspira miedo Sabe como se hacen las cosas

No es proactivo Maneja a las personas como objetos Llega a tiempo Asigna tareas LIDER Existe por la voluntad de la gente Considera la autoridad un privilegio de servicio Inspira confianza Ensea como se hacen las cosas Participa en las tareas que no le competen No trata a las personas como objetos Llega antes que el jefe Da el ejemplo Caractersticas del Lder Pertenece al grupo que encabeza, comparte con el resto de miembros del grupo Sobresale del resto de miembros del grupo en algo que les interesa a los miembros. Motiva al grupo, tiene un carisma. Da la oportunidad para que otro miembro del grupo pueda con el tiempo ocupar su lugar Debe tratar de inducir al grupo que dirige en tomar la decisin que se necesita. Ventajas y Desventajas del Liderazgo VENTAJAS Excelentes relaciones humanas Se mantiene actualizado Se da humanismo a la administracin El lder se cultiva mucho como persona DESVENTAJAS Se tiene demasiadas responsabilidades Se tiene poco tiempo personal Se hace responsable por errores de otros miembros Aprendizaje continuo Se esta a la zozobra del ambiente externo. Programacin Neurolingustica (PNL) Sistema que pretende programar la mente de manera sistemtica, y lograr que comunique eficazmente lo que una persona piensa con lo que hace. Estudia la comunicacin que se tiene con uno mismo, sostiene que toda conducta humana se desarrolla en base de una estructura o plantilla aprendida que puede ser tomada y moldeada para moldear el comportamiento de otra persona y obtener una conducta similar, afirma que se puede cambiar la mencionada plantilla de un sujeto. Se puede utilizar para desarrollar de manera rpida y eficaz un proceso de aprendizaje y as superar una situacin de estrs de conflicto negocias con mayor ventaja frente a nuestros adversarios, etc. Resultados de usar la PNL Aumenta la auto confianza Mejoramiento de las relaciones interpersonales

Desarrollo del crecimiento personal y profesional Mejora la resolucin de conflictos. Se aplica por medio de las estructuras neurolgicas, y su forma de operar a travs de los sentidos, el aspecto lingstico de nuestra comunicacin. CONTROL Es el proceso de monitorear las actividades con el fin de asegurarse de que se realicen de acuerdo a lo planeado y para corregir las desviaciones significativas. Tipos de control Control de Mercado Hace nfasis en factores externos al mercado como precio, participacin, para establecer los estndares que se utilizan en el sistema de control para este tipo de organizaciones. Control burocrtico Pone nfasis en la autoridad organizacional y se basa en reglas, procedimientos y polticas, estos estndares son evaluados por el gerente. Control el Clan Con nfasis en los rituales, compromisos, normas adquiridos en el trabajo en equipo, es decir depende de los equipos y grupos que se formen en la organizacin, este control se basa tambin en la cultura organizacional de la empresa. Tipos de control dentro de la organizacin Control preventivo Intenta prevenir los problemas previstos, la clave es emprender una accin administrativa antes de que se presente el problema. Control concurrente Se realiza durante la accin, se trata de corregir los problemas antes de que los costos de los mismos sean demasiado altos. Control correctivo Se debe basar en una retroalimentacin, realizando cuando la actividad a terminado, pero no evito el dao que ya esta hecho. El control es un complemento indispensable para que la organizacin logre cumplir con xito sus objetivo ya que no basta con una excelente planificacin, una buena estructura organizacional, y se tenga empleados motivados, el control nos da la seguridad de que todo se cumpla segn lo estipulado, el Gerente es el encargado de realizar un seguimiento para que las cosas se cumplan como se lo planific. Proceso del Control Son 3 diferentes pasos bien diferenciados los que se debe cumplir en el proceso de control:

 Medicin Se necesita tener informacin sobre el proyecto para determinar el rendimiento real. Esta informacin se puede obtener de la observacin personal, informes estadsticos, informes verbales, informes escritos. Comparacin Se trata de comparar el grado de variacin entre el rendimiento real y estndar. Accin Administrativa La ultima etapa del proceso de control que se trata de poner en marcha una accin administrativa, el gerente puede no hacer nada, corregir el rendimiento real o revisar los estndares. El control debe tener precisin, debe ser oportuno, debe ajustarse al presupuesto de la organizacin, debe ser flexible, comprensible, y bien focalizado. Herramientas y Tcnicas del Control La informacin es una de las mas poderosas herramientas del control, se debe disear un buen proceso de la informacin, el mismo debe estar controlado por el Gerente de la organizacin. Otra herramienta del control son los controles del personal ya que ellos son los encargados de realizar el trabajo para cumplir los objetivos organizacionales, se deben realizar tres tipos de controles: Supervisin Directa Revisar da tras da el trabajo de los empleados, corregir sus errores y premiar sus aciertos. Evaluacin del Rendimiento Es una evaluacin ms formal del trabajo de los empleados por parte del gerente, se llevan a cabo evaluaciones ms sistemticas del rendimiento. Disciplina Tomar medidas disciplinarias cuando un empleado se pase por alto las normas y estndares establecidos, y realizar advertencias antes de ejecutar las medidas disciplinarias. El control debe tener en cuenta la capacitacin del personal y el trato del personal con los clientes de la organizacin. Control de las Operaciones Se debe monitorear todos los procesos de la empresa se debe realizar el control de: Control de Costos Control de Compras Control de Mantenimiento Control de Calidad Bsicamente se debe controlar estos aspectos, pero en conclusin se debe controlar todos los procesos con los que la empresa cuente, y se debe controlar al personal para que logre alcanzar los objetivos de la organizacin.

BENCHMARKING El benchmarking no es ms que un proceso que evala todas las reas de su empresa y de su entorno para mejorar su produccin, tomando como ejemplo una empresa xito y reconocida. Tomando sus aciertos o errores como punto de partida de perfeccionamiento, meta, y superacin. Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prcticas dentro de los negocios para llegar a ser ms competitivos dentro de un mercado cada vez ms difcil, sin embargo hay aspectos y categoras de benchmarking que es importante revisar. Aspectos que mira el Benchmarking Calidad Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. El benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia. Productividad: El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital. Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. Tipos de Benchmarking Benchmarking Interno

En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Las investigaciones de benchmarking ayudan a centrar la atencin en los temas crticos a que se enfrentar o que sean de inters para comprender las prcticas provenientes de investigaciones externas. Tambin pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo. Benchmarking Competitivo

Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. El aspecto ms importante dentro de este tipo de investigacin a considerar es el hecho que puede ser realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones de los competidores.

 Benchmarking Funcional No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en inters por la investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas dismiles sino que tambin existe un inters natural para comprender las prcticas en otro lugar.