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TEORIAGERALDAADMINISTRAO
Este material parte integrante da disciplina Teoria Geral da Administrao oferecido pela UNINOVE. O acesso s atividades, as leituras interativas, os exerccios,chats,frunsdediscussoeacomunicaocomoprofessordevemser feitosdiretamentenoambientedeaprendizagemonline.
Sumrio
AULA01ADMINISTRAO .........................................................................................................6 OrganizaesMecanicistasversusOrgnicas:EficinciaversusFlexibilidade ...........................7 Exerccios....................................................................................................................................8 AULA02HABILIDADESECOMPETNCIASADMINISTRATIVAS............................................10 CompetnciaAdministrativa ......................................................................................................11 Exerccios..................................................................................................................................14 AULA03CONCEITODEORGANIZAO:FORMALEINFORMAL..........................................16 Organizao ..............................................................................................................................16 OrganizaoFormal ..............................................................................................................16 FunodoAdministrador...........................................................................................................17 Empresa....................................................................................................................................18 Organizao ..............................................................................................................................18 Objetivosdaorganizao ..........................................................................................................18 Exerccios..................................................................................................................................19 AULA04CLASSIFICAODOSRECURSOSEMPRESARIAIS ...............................................21 OsRecursosEmpresariaiseasEspecialidadesdaAdministrao ...........................................21 TeoriadeSistemas....................................................................................................................21 CaractersticasdosSistemas.................................................................................................22 ParmetrosdosSistemas......................................................................................................22 SistemaAberto/SistemaFechado............................................................................................23 Comparaoentreambienteabertoefechado. .....................................................................24 Exerccios..................................................................................................................................24 AULA05 ADMINISTRAOCIENTFICA...................................................................................25 FrederickWislowTaylor ............................................................................................................25 Henryford..................................................................................................................................26 AdministraoClssica .............................................................................................................27 AsSeisFunesBsicasdaEmpresaSegundoFayol.......................................................28 FunesBsicasAdministrativasSegundoFayol...............................................................28 Fayoucrioutambmos14princpiosgeraisdaadministrao ..............................................29 BurocracianfasenoControle................................................................................................29 Exerccios..................................................................................................................................30 AULA06TEORIADASRELAESHUMANAS ........................................................................32 nfasenoComportamento........................................................................................................33 Hierarquiadasnecessidades.....................................................................................................33 Motivao,segundoAbraham.H.Maslow.............................................................................33 AHierarquiadasnecessidades,segundoMaslow.....................................................................34 Teoriadosdoisfatores ..............................................................................................................35 Motivao,segundoFrederickHerzberg ...............................................................................35 EstilosdeLideranaDouglasMcGregor..................................................................................36 TeoriaX.....................................................................................................................................36 TeoriaY.....................................................................................................................................36 Exerccios..................................................................................................................................37 AULA07PLANEJAMENTO ........................................................................................................39 ImportnciadoPlanejamento ....................................................................................................39 NaturezaePropsitosdoPlanejamento....................................................................................40 Conceituao ............................................................................................................................40 MtododePlanejamento...........................................................................................................40
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PrincpiosdePlanejamento .......................................................................................................41 AspectosImportantesnoPlanejamento ....................................................................................42 Exerccios..................................................................................................................................42 AULA08ANLISEPFOAEPLANODENEGCIO ...................................................................44 Clientes,Mercados,Consumidores .......................................................................................46 ConcorrentesOVetorresultantedasforaspodedeterminarsituaesqueabalema estruturade:Preo,Qualidade,ConstnciaeDisponibilizaoeMarca................................47 FornecedoresMatriasPrimaseInsumos..........................................................................47 InfluenciadoresGruposdeInflunciaedeRegulamentao ...............................................48 MicroambienteInterno: ..........................................................................................................48 FatoresespecficosdaempresaOportunidades&Ameaas.....................................................49 PontosForteseFracos .............................................................................................................50 AtitudesEmpreendedoras .........................................................................................................51 OPlanodeNegcios.................................................................................................................53 OqueoPlanodeNegcios? ..............................................................................................53 AtravsdoPlanodeNegciospossvel:.............................................................................53 Exerccios..................................................................................................................................55 AULA09PLANEJAMENTODOORAMENTOCONCEITO,FINALIDADEE CARACTERSTICAS.....................................................................................................................56 TiposdePlanejamento: .............................................................................................................57 Planejamentoestratgico: .....................................................................................................57 Planejamentottico ...............................................................................................................57 PlanejamentoOperacional.....................................................................................................58 CaractersticasdeumPlano:.................................................................................................58 Exerccios..................................................................................................................................59 AULA10FASESDOPLANEJAMENTO .....................................................................................61 Exerccios..................................................................................................................................63 AULA11DIREO ....................................................................................................................64 Conceitoenatureza ..................................................................................................................64 Autoridadeeresponsabilidade ..................................................................................................64 PodereAutoridade................................................................................................................64 Responsabilidade ..................................................................................................................65 DelegaodeAutoridade ......................................................................................................65 QualidadedeDireoeProcessodeTomadadeDireo ........................................................66 Introduo .............................................................................................................................66 Oqueumadeciso?...........................................................................................................66 Oqueumaindeciso?........................................................................................................66 Tiposdedecises..................................................................................................................67 Etapasdoprocessodecisrioestruturado .............................................................................68 Exerccios..................................................................................................................................70 AULA12LIDERANA ................................................................................................................71 TeoriadeTraosdaPersonalidade...........................................................................................72 TeoriasobreEstilosdeLiderana .............................................................................................72 TeoriasSituacionaisdeLiderana.............................................................................................73 Exerccios..................................................................................................................................74 AULA13COMUNICAO..........................................................................................................75 ElementosdaComunicao:.....................................................................................................75 Comunicao:........................................................................................................................76 BarreirasaoSucessodaComunicao.....................................................................................77 Exerccios..................................................................................................................................78 AULA14MOTIVAO ...............................................................................................................79 AdministraoParticipativa .......................................................................................................80
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ImplantaodeEstratgiasdeAdministraoParticipativa: ..................................................81 AtitudeEmpreendedora.............................................................................................................81 Empowerment ...........................................................................................................................82 AULA15CONTROLE.................................................................................................................85 Padresdedesempenho...........................................................................................................86 Medidas(aferiodoresultado) ................................................................................................87 Interpretaodosresultados .....................................................................................................88 Aocorretiva ...........................................................................................................................88 Exerccios..................................................................................................................................89 AULA16TCNICASDECONTROLECONTROLEORAMENTRIOECONTBIL .............91 Definio ...................................................................................................................................91 DesenvolvendooOramento ....................................................................................................92 TiposdeOramentos ................................................................................................................93 Auditorias ..................................................................................................................................94 Exerccios..................................................................................................................................95 AULA17CRONOGRAMAS ........................................................................................................97 CronogramaFsico ....................................................................................................................97 Cronogramafinanceiro ..............................................................................................................98 QualidadetotalGestodequalidadetotal .................................................................................98 Principaisgurusdaqualidade....................................................................................................99 AdministraoJaponesa .........................................................................................................101 Benchmarking .........................................................................................................................102 Copiarparafazermelhor .........................................................................................................103 DesenvolvendoHistriasdeSucesso......................................................................................103 Exerccios................................................................................................................................105 AULA18REENGENHARIA ......................................................................................................106 Introduo ...............................................................................................................................106 AReengenhariasegundoHammer&Champy ........................................................................106 AReengenharianocontextodamudanaorganizacional .......................................................108 AsEtapasdoProcessodeReengenharia ...............................................................................108 AsmudanasqueocorremcomaReengenharia ....................................................................110 Exerccios................................................................................................................................111 AULA19DOWNSIZINGOUACHATAMENTODAESTRUTURAORGANIZACIONAL,OU, AINDA,ADIMINUIODOSNVEISHIERRQUICOS .............................................................113 Introduo ...............................................................................................................................113 AmplitudedosObjetivosdoDownsizing ..................................................................................113 OProjetodeDownsizing .........................................................................................................114 ODownsizingseantecipandoReengenharia .......................................................................115 Exerccios................................................................................................................................115 AULA20APRENDIZAGEMORGANIZACIONALOUAORGANIZAODEAPRENDIZADO (LEARNINGORGANIZATION)....................................................................................................117 AsDeficinciasdaAprendizagem ...........................................................................................118 Exerccios................................................................................................................................120 BIBLIOGRAFIA ...........................................................................................................................122
Nossaauladeaberturacompostadaapresentaodateoriageraldaadministraoe tambmdosconceitosdaadministrao.Conceituamosempresaeaorganizao.Falamose estudamosaempresaeapresentamosofocoemempresasorgnicasemecnica.
AULA01ADMINISTRAO
ATeoriaGeraldaAdministraoocampodoconhecimentohumanoqueseocupado estudodaAdministrao.Nosepreocupandosesoorganizaeslucrativasouno.
A TeoriaGeral da Administrao se prope a desenvolver acapacidade de pensar, de definir situaes organizacionais, diagnosticar e propor solues. Estas aplicaes se desenvolvemcomdiferentesdisciplinasdaAdministrao.
A administraovem do latim ad (direo para) e "minister" (obedincia),ou seja, na origematemoscomoumaformadecomandar. Administraoaconduoracionaldasatividadesdeumaorganizao.Aadministrao tratadodesenvolvimentodasatividadesdentrodeumaorganizao. Aadministraotratadoplanejamentodaorganizao,dadireoedocontroledetodas asatividadesdiferenciadaspeladivisodotrabalhoqueocorremdentrodaorganizao. A administrao imprescindvel para o sucesso das organizaes, pois sem ela, no existiriamenocresceriam. A administrao, hoje em dia, revelase como uma das reas do conhecimento humano maisimpregnadosadesafios. A administrao no uma coisa mecnica, que depende de hbitos fsicos. Podemos ensinar o que um administrador pode fazer, mas isto no o capacitar a fazlos em todas as organizaes,poiscadaorganizaotemsuascaractersticasprprias. O profissional que utiliza a administrao como meio de vida, pode trabalhar nos mais variadosnveisdaorganizao.
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Administrar ... O processo de Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar o uso dos recursos organizacionais para alcanar determinados objetivos demaneira eficiente e eficazatravsdaspessoaspormeiodoprocessodedelegao.
Administraooatodetrabalharpormeiodepessoasfazendocomqueosobjetivose metassejamatingidosparaaorganizaoeparaosseusmembros.
Organizao ... Qualquer empreendimento estruturado e constitudo para um determinadofim,noimportandooseuramodeatividade,asuaconstituiolegalou suafinalidade.
Empresa ... Uma organizao social constituda por uma ou mais pessoas, com a finalidadedeprestarservioscomunidade,sejaatravsdeprodutosouservios.Tem comofinalidadeaobtenodelucros.
OrganizaesMecanicistasversusOrgnicas:Eficinciaversus Flexibilidade
Aorganizaomecanicistaumaestruturargidaefirmementecontrolada.Caracterizase por alta especializao, extensa departamentalizao, margens de controle estreitas, alta formalizao,rededeinformaolimitada(comunicaodescendente,principalmente)epequena participaodemembrosdobaixoescalonatomadadedecises. Na estrutura mecanicista, a especializao do trabalho gera cargos simples, rotineiros e padronizados. A especializao adicional pelo uso da departamentalizao aumenta a impessoalidade e a necessidade de que mltiplas camadas gerenciais coordenem os departamentosespecializados.Tambmexisteadesoestritaaoprincpiodaunidadedecoman do. Isso assegura a existncia de uma hierarquia formal de autoridade, em que cada pessoa controladaesupervisionadaporumsuperior.Asestreitasmargensdecontrole,especialmenteem nveisprogressivamentemaiselevadosnaorganizao,criamestruturasdistantes,impessoais.E, medidaqueseampliaadistnciaentreacpulaeabasedaorganizao,aaltaadministrao tende a impor regras e regulamentos. Por qu? Porque os altos gerentes no conseguem
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controlaratividadesdenvelinferiorpormeiodaobservaodiretaegarantirousodeprticas padrodessaforma,valemsedaaltaformalizao. Emsuaformaideal,aorganizaomecanicistasetornaumamquinadeeficincia,bem lubrificadaporregras,regulamentos,rotinasecontrolessimilares.Essaformaorganizacionaltenta minimizar o impacto das personalidades, dos julgamentos humanos e da ambigidade, porque estes fatores so vistos como causa de ineficincias e inconsistncias. Embora na prtica no exista nenhuma forma pura de organizao mecanicista, quase todas as grandes empresas e rgos de governo apresentavam a maioria dessas caractersticas nos ano 30. E um grande nmerodeorganizaesaindahojemanifestamuitosaspectosmecanicistas. A organizao orgnica uma forma oposta mecanicista. Ela to adaptvel, solta e flexvel quanto a organizao mecanicista rgida e estvel. A estrutura orgnica achatada, utiliza equipes para entremear departamentos funcionais e nveis hierrquicos, possui pouca formalizaoeumaredeabrangentedeinformaes(utilizandocomunicaolateral,ascendente edescendente),eenvolveativamentetodososfuncionriosnastomadasdedecises. Em lugar de dispor de cargos e regulamentos padronizados, a flexibilidade da estrutura orgnicapermitequeelamuderapidamentedeacordocomasnecessidades.Apesardetambm ter diviso do trabalho, as funes desempenhadas pelas pessoas no so padronizadas. Os funcionrios so altamente treinados e estimulados a tomar decises. As estruturas orgnicas tendemarecorrerbastanteaotrabalhoemequipe.Assim,osfuncionriosnecessitamdepouca supervisodiretaeumgraumnimoderegrasformaissuasaltasqualificaes,treinamentoeo apoio fornecido por outros membros da equipe tendem a tornar desnecessrios a alta formalizaoeoscontrolesadministrativosrgidos.
Exerccios
1. Administrar oprocessode Planejar, Organizar e Dirigir o uso dos recursos organizacionais para alcanar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz atravs das pessoas por meiodoprocessodedelegao. Podesedizerqueestaidiaest: a)correta b)Incorreta 2. A organizao mecanicista se torna uma mquina de eficincia, bem lubrificada por regras, regulamentos,rotinasecontrolessimilares. Podesedizerqueestaidiaest: a)correta
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b)Incorreta 3. A estrutura orgnica achatada, utiliza equipes para entremear departamentos funcionais e nveishierrquicos,possuimuitaformalizaoeumaredeabrangentedeinformaes. Podesedizerqueestaidiaest: a)Correta b)Incorreta
RespostasdosExerccios
1.AdministraroprocessodePlanejar,OrganizareDirigirousodosrecursosorganizacionaisparaalcanardeterminadosobjetivos demaneiraeficienteeeficazatravsdaspessoaspormeiodoprocessodedelegao. Podesedizerqueestaidiaest: RESPOSTACORRETA:B 2. A organizao mecanicista se torna uma mquina de eficincia, bem lubrificada por regras, regulamentos, rotinas e controles similares. Podesedizerqueestaidiaest: RESPOSTACORRETA:A 3. A estrutura orgnica achatada, utiliza equipes para entremear departamentos funcionais e nveis hierrquicos, possui muita formalizaoeumaredeabrangentedeinformaes. Podesedizerqueestaidiaest: RESPOSTACORRETA:B
Oadministradortemumpapelquedeveserdesempenhadodentrodaempresa.Nesta aula,apresentamosesseconceitoedestacamosashabilidadesecompetnciasqueo administradordeveterparaqueoseudesempenhosejaomelhorpossvel.
AULA 02 ADMINISTRATIVAS
HABILIDADES
COMPETNCIAS
Habilidades Gerenciais: Segundo Maximiano ( 2004. p,65), o estudioso Robert L. Katz quepesquisouopapeldaadministraonosnveisgerencial,intemdirioeoperacionaledividiu ashabilidadesgerenciaisemtrscategorias. 1) Tcnicas: so habilidades adquiridas com a prtica de conhecimentos, atravs de tcnicasespecficas,comotambm,atravsdenormaseprocedimentos,taiscomo:
Operadores de micro (sistemas) programadores tcnicas em vendas tcnico em administraoeletricidadeentreoutros.Soeles:colaboradoresqueestonabaseda pirmide.
2) Humanas: a habilidade que cada um possui ao comunicarse, compreendendo as pessoas,adquirindoatmesmoumcertocarismanodecorrerdesseprocesso.

Administrao de Conflitos Tcnicas de Negociao Motivao Liderana Relacionamento Intergrupal e Interpessoal. So eles: gerncia administrativa polticospastorespadresprofessoresentreoutros.
3)Conceituais:habilidadedeorganizaototal.
Misso Valores Objetivos Empresariais Estratgias Anlise Conjuntural e Anlise do Clima. So eles: Presidente da Repblica, Empresas Nacionais Internacionais ou at mesmoocupantesdecargo(Presidncia/Diretoria)nasorganizaesentreoutros.
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Emcadaorganizaooadministrador: 1)SOLUCIONAproblemas 2)DIMENSIONArecursos 3)DESENVOLVEestratgiase 4)EFETUAdiagnsticosdesituaesexclusivosdaorganizao.
As situaes de mercado so altamente diferentes e como as organizaes so diversificadasediferenciadas,nohaveriaduas organizaesiguais,assimcomonoexistiriam duas pessoas idnticas, portanto o administrador deve adaptarse a cada nvel e cada rea da organizao,fazendoacontecerosplanosempresariaiseatingiroobjetivocomeficincia.
CompetnciaAdministrativa
As competncias so exigncias alm das funes de planejamento, organizao, direoecontroleadministrativos. Uma competncia administrativa um conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes que uma pessoa necessita, para ser eficaz num vasto campo de funesadministrativas,emvriostiposdeorganizaes. Ascompetnciasqueoadministradordevedemonstrarparasereficienteso: 1)Liderana:habilidadeeminfluenciaroutrosarealizartarefas 2)Autoobjetividade:habilidadeemavaliarasimesmorealisticamente. 3)Pensamentoanaltico:habilidadeeminterpretareexplicarpadreseminformaes. 4) Flexibilidade Comportamental: habilidade em modificar o comportamento pessoal paraalcanarumameta.
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5)Comunicaoescrita:habilidadeemexpressarclaramenteporescrito. 6) Comunicao verbal habilidade em expressar claramente idias em apresentaes orais. 7)Impactopessoalhabilidadeemcriarumaboaimpressoeinstigarconfiana. 8)Resistnciaaostresshabilidadeemrealizartarefassobcondiesestressantes. 9)Tolerncianaincertezahabilidadeemproduziremsituaesadversas. Todooobjetodashabilidadesecompetnciasadministrativasseapianaaprendizagem, definidacomoqualquermudanadecomportamentocomoresultadodaexperincia. Assim, quanto maior a mudana e instabilidade, maior a necessidade de habilidades conceituaisparaproporcionarainovaodentrodasorganizaes. SegundoSilva(2001,pag18),citandoaspesquisasdeMintzberg,afirmaque,existemdez tiposdepapisadministrativosqueseencontramdivididosemtrsgruposmenores,oprimeiro ointerpessoal,quecompostodosseguintespapis:chefe,ldereligao.Osegundogrupoo informacional, que composto dos seguintes papis: monitor, disseminador e interlocutor. O terceiro e ltimo grupo o decisorial, que composto dos seguintes papis: empreendedor, solucionador de conflitos, alocador de recursos e negociador. Verifique que so necessrios quatropapisdedecisoparaqueoadministradorpossadesempenharoseupapelplenamente, observasequeopapeldoempreendedordesempenhadoquandooadministradorprocurapor oportunidades para que a organizao possa se valer e tomar ao para isto. Como podemos observarnafiguraaseguir:
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Exerccios
1.Competnciaadministrativaumconjuntodeconhecimentos,habilidades,comportamentose atitudes que uma pessoa necessita, para ser eficaz num vasto campo de funes administrativas,emvriostiposdeorganizaes. Podesedizerqueestaidiaest: a)correta b)Incorreta 2. O estudioso Robert L. Katz que pesquisou o papel da administrao nos nveis gerencial, intermedirioeoperacionaledividiuashabilidadesgerenciaisemtcnicasehumanas. Podesedizerqueestaidiaest: a)Correta b)Incorreta 3. Administrao de Conflitos Tcnicas de Negociao Motivao Liderana Relacionamento IntergrupaleInterpessoalestorelacionadascomahabilidadegerencialtcnica. Podesedizerqueestaidiaest: a)Correta b)Incorreta
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1.Competncia administrativa umconjunto deconhecimentos,habilidades,comportamentos e atitudesqueumapessoanecessita, parasereficaznumvastocampodefunesadministrativas,emvriostiposdeorganizaes. Podesedizerqueestaidiaest: RESPOSTACORRETA:A 2.O estudioso RobertL.Katz que pesquisou o papel da administrao nosnveis gerencial,intermedirio e operacional edividiu as habilidadesgerenciaisemtcnicasehumanas. Podesedizerqueestaidiaest: RESPOSTACORRETA:B 3. Administrao de Conflitos Tcnicas de Negociao Motivao Liderana Relacionamento Intergrupal e Interpessoal esto relacionadascomahabilidadegerencialtcnica. Podesedizerqueestaidiaest: RESPOSTACORRETA:B
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Apresentamososprincipaistpicosqueabordamoconceitodaorganizaoformale informale,paraqueaadministraosejadesempenhadacomeficinciaeeficcia,aqui descrevemosasquatrofunesbsicasdaadministrao,falandoseparadamentedasfunesa seguir:Planejar,organizar,dirigirecontrolar.
AULA 03 CONCEITO DE ORGANIZAO: FORMAL E INFORMAL
Organizao
Organizao o estabelecimento de uma estrutura formal de autoridade que se definemasfasesemtodosdetrabalhoparaseatingirumobjetivo.
Aorganizaoformalconstituiumsistemaestrutural A estrutura formal da empresa est assentada nos princpios da diviso do trabalho, da especializao,dahierarquia,daautoridadeedaresponsabilidade.
OrganizaoFormal
Asprincipaiscaractersticasdaorganizaoformalso: DivisodoTrabalho: Adivisofoiiniciadanonveldosoperrios,comaAdministrao CientficaeaelevadosescalesdaorganizaoatravsdaTeoriaClssicapelosfatores:
1)padronizaoesimplificaodasatividadesdooperrio, 2)melhorespecializao, 3)melhoraproveitamentodotrabalhoespecializadopormeiodadepartamentalizao, 4)melhoreficinciadaorganizao, 5)reduodecustosdaproduoedemodeobra,edemateriais.
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Especializao cada rgo ou cargo passa a ter funes especializadas como conseqnciasdadivisodotrabalho.Aconcentraodeesforospermitemelhoraraqualidade eaquantidadedaproduo,defendidapelaTeoriaClssica. Hierarquia como decorrncia dasfunes especializadas, surge afuno de comando quetemamissodecontrolaredirigirtodasasatividades.Ahierarquiadivideaorganizaoem nveisdeautoridade.Aestruturaformalapresentaumacadeiadenveishierrquicosformandoa pirmide,ondeadireoestnotopoeosdemaisnveisentreintermediriosenveloperacional. adisposiodenveisverticaisderesponsabilidades,emdegrausdeimportnciadecimapara baixo.Onmerodenveisaumentamedidaqueaempresacresce. Autoridadedentrodaorganizaoexistempessoascumprindoordensdeoutrassituadas em nveis mais elevados. Deacordo com afonte deonde emana essepoderou direito,dizse primria ou delegao. A autoridade primria a autoridade suprema da organizao. Em administrao, interessanos a autoridade legal (definida nos procedimentos formais, atos de instituio,regulamentos,etc.) Responsabilidade para os autores clssicos, a responsabilidade advm da relao superiorsubordinado.Aessnciadaresponsabilidadeaobrigaodeutilizaraautoridadepara exigir que tarefas sejam executadas. a aceitao do papel a ser desempenhado na organizao, composto de tarefas, misses, atividades. Todo cargo encerra um grau de responsabilidade.Aresponsabilidadenopodeserdelegada. Racionalismo o princpio bsico que seus membros se comportaro de acordo com normaslgicasdecomportamentoprescritasparacadaum. CoordenaoparaFayol,acoordenaoareunio,aunificaoeaharmonizaode todaaatividadeeesforo.
FunodoAdministrador
Consiste em interpretar os objetivos propostos pela empresa e estabelecer as maneiras adequadasparaalcanlosatravsdaaoadministrativasobreosrecursosempresariais.
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Empresa
1)umaorganizaosocialqueutilizarecursosafimdeatingirdeterminadosobjetivos. 2) uma organizao social por ser uma associao de pessoas que trabalham em conjuntoparaaexploraodealgumnegcio. 3)Seusobjetivossogeralmenteaproduodebensoudeserviosaseremoferecidos aomercado.
Organizao
1)afunoadministrativaqueseincumbedoagrupamentodasatividadesnecessrias paraatingirosobjetivosdasempresas. 2)Oagrupamentoenvolveareuniodepessoaserecursosempresariaissobaautoridade deumchefe.Aorganizaoprecisalidarcompessoas,rgoserelaesdeautoridade eresponsabilidade. 3) Cada organizao uma unidade isolada no existem duas iguais, ainda que com o mesmoramodeatividade.
Objetivosdaorganizao
1) Agrupar e estruturar todos os recursos da empresa: pessoas e equipamentos, para permitiroalcancedosobjetivosalmejados.
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2)Objetivoagruparaspessoasparaqueestastrabalhemmelhoremconjuntoobtendo umresultadocomeficinciaeeficcia.
Algumasdiferenasentreeficinciaeeficcia
EFICINCIA nfasenosmeios. Fazercorretamenteascoisas. Resolverproblemas. Salvaguardarosrecursos. Cumprirtarefaseobrigaes. Treinarossubordinados. Manterasmquinas. PresenanosTemplos. Rezar. Jogarfutebolcomarte.
EFICCIA nfasenosresultados. Fazerascoisascorretas. Atingirobjetivos. Otimizarautilizaodosrecursos. Obterresultados. Proporcionareficciaaossubordinados Mquinasdisponveis. Prticadosvaloresreligiosos. Ganharocu. Ganharapartida.
Exerccios
1.ParaFayol,oatodecoordenarareunio,aunificaoeaharmonizaodetodaaatividade eesforo. Podesedizerqueestaidiaest: a)Correta b)Incorreta 2.Aeficinciadarnfaseaosmeios,fazercorretamenteascoisas,resolverproblemas,treinar ossubordinadosemanterasmquinas. Podesedizerqueestaidiaest: a)Correta b)Incorreta 3. Para osautores clssicos, a responsabilidade advm da relao subordinadosubordinado.A essncia da responsabilidade a obrigao de utilizar a autoridade para exigir que tarefas sejamexecutadas. Podesedizerqueestaidiaest: a)Correta b)Incorreta RespostasdosExerccios
1.ParaFayol,oatodecoordenarareunio,aunificaoeaharmonizaodetodaaatividadeeesforo. Podesedizerqueestaidiaest: RESPOSTACORRETA:A
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2. A eficincia dar nfase aos meios, fazer corretamente as coisas, resolver problemas, treinar os subordinados e manter as mquinas. Podesedizerqueestaidiaest: RESPOSTACORRETA:A 3. Para os autores clssicos, a responsabilidade advm da relao subordinadosubordinado. A essncia da responsabilidade a obrigaodeutilizaraautoridadeparaexigirquetarefassejamexecutadas. Podesedizerqueestaidiaest: RESPOSTACORRETA:B
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Aquitratamosdosrecursosqueestodisposiodosadministradoreseobservamosque estoseparadosemseisgrandesgrupos.Descrevemosaempresacomoumsistemaemquea interaocomoambienteumfatoressencial.Aempresapodeserumsistemafechadoouum sistemaaberto.
AULA 04CLASSIFICAODOSRECURSOSEMPRESARIAIS
Os recursos empresariais devem estar disponveis para o cumprimento dos objetivos e metasdaorganizao.Abaixo,citamoscadaumdeleseindicamosatravsdocontedoprincipal quaissosuasprincipaisaplicaes:
Recursos Materiaisefsicos ContedoPrincipal EdifcioseTerrenos,Mquinas, Equipamentos,Instalaes,Matriaprima,Tecnologiade Produo. Capital,FluxodeDinheiro,Crdito,Receita, Financiamentose Investimentos. Diretores,Gerentes,Chefes,Supervisores,Funcionrios, OperrioseTcnicos. MercadodeClientes,ConsumidoresouUsurios. Planejamento,Organizao,Direoe Controle.
Financeiros Humanos Mercadolgicos Administrativos
OsRecursosEmpresariaiseasEspecialidadesdaAdministrao
RECURSOS Administrativos Materiais Financeiros Humanos Mercadolgicos REAS Administraogeral Administraodaproduo Administraofinanceira Administraoderecursoshumanos Administraomercadolgica
TeoriadeSistemas
Nateoriadesistemas,temosalgunsfundamentosbsicos,queso:
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1)ossistemassoabertos,esomuitasasinterfernciasexternas 2)existemsistemasdentrodesistemas 3)asfunesdependemdaestruturadessesistema. Otermosistemapassouafreqentarasdiversascincias,emespecialaadministrao. Concluso:sistemaumconjuntodeelementosqueinteragemeseinterligam,formando umtodoorganizado.
CaractersticasdosSistemas
Soasseguintescaractersticasprincipais: 1)umconjuntoorganizadoecompleto 2)umconjuntodeunidadesinterrelacionadas 3)todosistematemumobjetivo 4)todosistemaafetadoemumadesuaspartesserafetadonasdemais 5)ossistemastendemparaodesgaste 6)humequilbrioentreaspartesdeumsistema.
ParmetrosdosSistemas
Os sistemas so caracterizadospor seus parmetros, e estesso constantes arbitrrias, caracterizadas por suas propriedades. Essa colocao devese ao fato de o sistema ser um processoemmarcha,emmovimento.VejaaFiguraabaixo:
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Osparmetrosso: Entrada ou insumo (input): so todas as entradas do sistema, ou seja, tudo o que a empresacoletadoambienteexternoeinserenosistemainternoparaseremprocessadas. Sada(output):sotodasassadasouresultadosqueaempresaofereceoudisponibiliza paraoambienteexterno. Processamento (throughput): Acontece quando a empresa suprida de todos os recursosnecessrios.Tornasenecessrioaparticipaodetodosossubsistemas. Retroao(feedback): Serve para comparar a maneira como um sistema funciona em relaoaopadroestabelecidoparaelefuncionar:quandoocorrealgumadiferenaentreambos, a retroao incumbese de regular a entrada para que a sada se aproxime do padro estabelecido. Ambiente:omeioqueenvolveosistema,exteriormente. Sinergia:aredederelacionamentopositiva,obtidanacomunicaoentreospares,ou seja,entreossubsistemasasreasquecompemaorganizao. Entropia: a rede de relacionamento negativa. Acontece quando h falhas no processamentodainformao. Equilbriohomeostticooequilbriomantidoentrenecessidadesinternaseexternas. FuncionacomoSistemaAbertoparamanteraempresacompetitiva.
SistemaAberto/SistemaFechado
Sistema aberto aquele que interage com o ambiente adaptandose s mudanas ambientais. O sistema aberto compete com outros sistemas, o que no ocorre com o sistema fechado. O sistema fechado autnomo, excludo e isolado do mundo, sem receber suas influncias.
Sistemafechado:aquelequenotemambiente.Issoquerdizerqueseuselementos nointeragemcomelementosexternosaosistema.Umsistemafechadoautocontido. Estetipodesistemacontmumaumentodeentropia. Sistema aberto: aquele que possui ambiente. Seu estado influenciado por elementosquenofazempartedosistema.Osprincpiosdeorganizaoaplicamsea sistemasabertos,comoseresvivos,empresas,grupossociais.Propiciaasinergia.
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Comparaoentreambienteabertoefechado.
Sistem afechado Notrocaenergianemmatriacomo ambiente Definidopelocontedo ObjetivosFsicos Conservamatria,energia Entropiasempreaumenta Sistem aaberto Trocaenergiaemateriaiscomo ambiente Definidopelaforma Seresvivos,sociedades,empresas Conservaordem,informao,memria Complexidadeesinergiaaumenta
Exerccios
1. Os sistemas so caracterizados por seus parmetros, e estes so constantes arbitrrias, caracterizadas por suas propriedades. So parmetros dos sistemas: entradas, sadas, processamentoeambiente. Podesedizerqueestaidiaest: a)Correta b)Incorreta 2.Sistemafechadoaquelequenotemambienteissoquerdizerqueseuselementosinteragem comelementosexternosaosistema. Podesedizerqueestaidiaest: a)Correta b)Incorreta 3.SinergiaaredederelacionamentoPOSITIVAobtidanacomunicaoentreospares,ouseja, entre os subsistemas as reas que compem a organizao. Entropia a rede de relacionamentoNEGATIVA.Acontecequandohfalhasnoprocessamentodainformao. Podesedizerqueestaidiaest: a)Correta b)Incorreta RespostasdosExerccios
1.Ossistemassocaracterizadosporseusparmetros,eestessoconstantesarbitrrias,caracterizadasporsuaspropriedades.So parmetrosdossistemas:entradas,sadas,processamentoeambiente. Podesedizerqueestaidiaest: RESPOSTACORRETA:B 2.Sistemafechadoaquelequenotemambienteissoquerdizerqueseuselementosinteragemcomelementosexternosaosistema. Podesedizerqueestaidiaest: RESPOSTACORRETA:B 3.SinergiaaredederelacionamentoPOSITIVAobtidanacomunicaoentreospares,ouseja,entreossubsistemasasreasque compem a organizao. Entropia a rede de relacionamento NEGATIVA. Acontece quando h falhas no processamento da informao. Podesedizerqueestaidiaest: RESPOSTACORRETA:A
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Paraqueaadministraoexistissecomoumacincia,foramnecessriasmuitas pesquisas.Diversosestudiososcontriburamparaosucessoecriaodaadministrao.Aqui vamostraarumalinhadotempoemquepoderemosconhecerosprincipaisestudiosos.Soeles: TAYLORFORDFAYOLEWEBER.
AULA 05ADMINISTRAOCIENTFICA
FrederickWislowTaylor
consideradooPaidaAdministraoCientfica. Nasceuem1856naFiladlfia,sendocriadocommuitadisciplina,trabalhoepoupana. IniciousuavidacomoOperrioem1878,passandoaCapataz,Contramestre,Chefede oficinaefinalmenteem1885comoEngenheiro. Preocupadoemeliminarodesperdcioeperdasnasindstriaseaindaaumentaronvel deprodutividade,aplicandomtodosetcnicasdesenvolvidaspelaEngenhariaIndustrial. Suaabordagemdnfasestarefas. Paraele,cabiaaoGerentepensareaofuncionrioexecutar.
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PrincipaisElementos: EstudodosTemposeMovimentos EstudodeTemposePadresdeProduo PadronizaodeFerramentaseInstrumentos Estabelecimentosdepadreseprincpiosdaexecuo PlanejamentodasTarefaseCargos Aidiadetarefa,associadaaprmiosdeproduopelasuaexecuoeficiente TreinamentodoOperrio SistemadeDelineamentodaRotinadeTrabalho EspecializaodoPessoal,inclusivedireo CriaodoPlanejamento.
Comnfasenastarefas,Taylorcriouummtododetrabalhoquetornoupossvelacriao daadministraocientficaatravsdaaplicaodosconceitosabaixorelacionados:
Racionalizaodotempoedivisodotrabalho Vadiagemsistemtica Abandonodoempirismoeadoodoplanejamentoecincia Homoeconmicus Ortorganizaoracionaldotrabalho Cronometragemetempopadro
Henryford
Ford teve grandes mritos por formular idias e teorias prprias a respeito de administrao.Utilizouosistemadeconcentraoverticalproduzindodesdeamatriaprimaao produtofinalacabado,almdeumadistribuiocomercialpormeiodeagnciasprprias. HenryFordfezumadasmaioresfortunasdomundodevidoaoconstanteaperfeioamento de seus mtodos, processos e produtos. Por meio de racionalizao da produo, idealizou a
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linha de montagem, o que lhe permitiu a produo em srie, o qual permitiu fabricar grandes quantidadesdeumdeterminadoprodutopadronizadoemseumaterial,modeobraeaomnimo custopossvel. FordaproveitoutudooqueTaylorfezdandoseqnciaproduoemsrieimplantadae, devidoaodesenvolvimentotecnolgico,foioprimeiroaintroduziraesteiranasindstrias.Apsa implantaodesteprocesso,ofuncionriopassaaficarparadoenquantoaesteiralevaotrabalho atele. Estabeleceuomaiorsalriomnimodapoca,cincodlares,eajornadadiriade8horas detrabalho,quandonamaioriadospasesdaEuropaajornadadiriavariavaentre10e12horas eosalrioerade$2,50.Porisso,muitosautoresdescrevemFordcomocriadordeumaclasse mdia. Os administradores e donos de empresas da poca no entendiam como Ford poderia pagarestaquantiaaosseusfuncionrioseaindadiminuirotempodetrabalho. Fordadotoutrsprincpiosbsicos: 1) Princpio da Intensificao: consiste em diminuir o tempo de durao com o uso imediatodosequipamentosedasmatriasprimas,earpidacolocaodoprodutono mercado. 2)PrincpiodeEconomicidade:consisteemreduziraomnimoovolumedeestoquede matriaprima em transformao. Recebia do cliente antes mesmo do vencimento da compradamatriaprima. 3) Princpio da Produtividade: consiste em aumentar a capacidade de produo do homempormeiodaespecializao.Ooperrioganhamaiseoempresriotemmaior produo.
AdministraoClssica
Fayol nasceu em Constatinopla, em 1841, e faleceu em Paris, em sua carreira foi um grandeexecutivoeganhoureputaodeadministradoreficiente.
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AsSeisFunesBsicasdaEmpresaSegundoFayol
1) Funes Administrativas: Faz com que as operaes da organizao sejam integradase,assimsendo,sincronizamasatividadedaempresa,tendoumainfluncia sobreessasfunes. 2)FunesTcnicas:RelacionadascomaproduodeBens,ProdutosouServios. 3) Funes Comerciais: Relacionadas com as transaes de compra, venda e permutao. 4)FunesFinanceiras: Relacionadascomaprocura(captao)egernciadecapitais comoobomusodocapital. 5) Funes de Segurana: Relacionadas com a proteo e preservao de Bens e pessoas. 6) Funes Contbeis: Relacionadas com inventrios, balano, custos, registros e estatsticas.
FunesBsicasAdministrativasSegundoFayol
1)Planejar/Prever:visualizarofuturoetraaroprogramadeao.Unidade,continuidade, flexibilidadeeapreciao,quesososaspectosprincipaisdeumbomplanodeao. 2)Organizar: proporcionaosfatoresteisparaofuncionamentodaempresaepodeser divididaemorganizaomaterialesocial. 3)Comando:dirigireorientaropessoal.Oobjetivoalcanaromximoretornodetodos osempregadosnointeressedosaspectosglobais. 4) Coordenao: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos, facilitando o trabalho e o sucesso. Sincronizar as atividades e adaptar os meios aos fins. 5)Controle:verificarsetodasasatividadeseresultadosocorrememconformidadecomo planoadotadonasinstituies,transmitidaseosprincpiosestabelecidos.Oobjetivo localizarfraquezaseerrosnosentidoderetificlasepreveniraocorrncia.
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Fayoucrioutambmos14princpiosgeraisdaadministrao
1)Divisodotrabalho 2)Autoridadeeresponsabilidade 3)Disciplina 4)Unidadedecomando 5)Unidadededireo 6)Subordinaodointeressesindividuaisaosinteressesgerais 7)Remuneraodopessoal. 8)Centralizao 9)Cadeiaescalar 10)Ordem 11)Equidade(reconhecerodireitodecadaum) 12)Estabilidadedopessoal 13)Iniciativa 14)Espritodeequipe
BurocracianfasenoControle
Max Weber imaginou um tipo ideal de organizao, o qual chamou de Burocracia. SegundoWeber,aBurocraciaaorganizaoracionaleeficienteporexcelncia. A crescente complexidade das empresas passou a exigir modelos organizacionais melhoresdefinidos.
CaractersticasdaBurocracia
A burocracia um sistema caracterizado por diviso do trabalho, uma hierarquia claramente definida, com regras e regulamentos detalhados e relaes impessoais. O sistema tambmreconheciaaseparaoentredonosegerenteslegitimandoassimostatusdegerentes decarreirasegerentesprofissionais. As caractersticas detalhadas da estrutura burocrtica de Weber esto esboadas a seguir:
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1) Diviso do trabalho: Uma sistemtica diviso do trabalho para permitir alto grau de especializao profissional e pessoas tecnicamente qualificadas. Os trabalhos so divididosemtarefassimples,rotineirasebemdefinidas. 2) Hierarquia de autoridade: os cargos so arranjados, organizados e remunerados de acordo com uma hierarquia, a autoridade bemdefinida, sendo cada um dos postos inferiorescontroladoesupervisionadoporummaiselevado. 3) Regras e regulamentos: Para garantir uniformidade e regulamentar as aes dos funcionrios, os gerentes devem recorrer constantemente a regras organizacionais formais.Normas,regraseprocedimentosformaiseescritospermitemacoordenaoe asseguramauniformidade,eliminandodecisesarbitrriaseregulandoecontrolandoa aodosempregados. 4) Comunicaes formalizadas: Todas as comunicaes so feitas atravs de meios escritosedocumentados. 5) Impessoalidade: Regras e controles so uniformemente aplicados, evitandose envolvimento com as personalidades e preferncias pessoais dos funcionrios. A nfasecolocadanoscargosenonosempregados,paraassegurarqueasregrase controlessejamaplicadosuniformemente. 6) Competncia profissional: A admisso e o encarreiramento so baseados na competncia tcnica e profissional, mediante concursos ou provas para a aprovao. Com o tempo de servio, o profissional segue carreira dentro da organizao, para promoo,progressoeacessonaescalahierrquica.
Exerccios
1.Taylorcriouummtododetrabalhoquetornoupossvelacriaodaadministraocientfica atravsdaaplicaodediversosconceitoseumdelesdiziaqueosgerentesdevempensare osfuncionriosexecutar. Podesedizerqueestaidiaest: a)Correta b)Incorreta 2.OprincpiodaintensificaodeHenryForddiziaque:consisteemaumentaracapacidadede produodohomempormeiodaespecializao.Ooperrioganhamaiseoempresriotem maiorproduo. Podesedizerqueestaidiaest:
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a)Correta b)Incorreta 3. A burocracia um sistema caracterizado por diviso do trabalho, uma hierarquia claramente definida,comregraseregulamentosdetalhadoserelaesimpessoais. Podesedizerqueestaidiaest: a)Correta b)Incorreta
1. Taylor criou um mtodo de trabalho que tornou possvel a criao da administrao cientfica atravs da aplicao de diversos conceitoseumdelesdiziaqueosgerentesdevempensareosfuncionriosexecutar. Podesedizerqueestaidiaest: RESPOSTACORRETA:A 2. O princpio da intensificao de Henry Ford dizia que: consiste em aumentar a capacidade de produo do homem por meio da especializao.Ooperrioganhamaiseoempresriotemmaiorproduo. Podesedizerqueestaidiaest: RESPOSTACORRETA:B 3. A burocracia um sistema caracterizado por diviso do trabalho, uma hierarquia claramente definida, com regras e regulamentos detalhadoserelaesimpessoais. Podesedizerqueestaidiaest: RESPOSTACORRETA:A
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Aqui,continuamosaapresentarosestudiososecriadoresdaadministrao,e,nestaaula, tratamosdosautoresqueestudaramocomportamentoeasrelaeshumanas.Veremostambm osconceitosdamotivaohumana. Nossosautoresestudadosnestaaulaso:EltonMayoMaslowHerzbergeMcgregor.
AULA06TEORIADASRELAESHUMANAS
A Teoria das Relaes Humanas (tambm denominada Escola Humanstica da Administrao)surgiunosEstadosUnidoscomoconseqnciaimediatadasconclusesobtidas na Experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamenteummovimentodereaoedeoposioTeoriaClssicadaAdministrao. EltonMayosentiuanecessidadedecorrigirafortetendnciadesumanizaodotrabalho surgidacomaaplicaodemtodosrigorosos,cientficosepreciosos,aosquaisostrabalhadores deveriamforosamentesesubmeter. PodemoscitaralgumasdasprincipaisconclusesdeMayo: 1)Organizaoinformal 2)Supervisobranda 3)Objetivoscomuns 4)Resultados 5)Aspectosemocionais 6)Participao 7)Incentivossociais 8)Dinmicaseentrevistas. ComparaoentreTeoriaClssicaeTeoriadasRelaesHumanas
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TeoriaClssica Trataaorganizaocomoumamquina Enfatizaastarefasouatecnologia Inspiradaemsistemasdeengenharia Autoridadecentralizada Linhasclarasdeautoridade Especializaoecompetnciatcnica Acentuadadivisodotrabalho Confiananasregrasenosregulamentos Claraseparaoentrelinhaestaff
TeoriadasRel aesHum anas Trataaorganizaocomogrupodepessoas Enfatizaaspessoas Inspiradaemsistemasdepsicologia Delegaoplenadeautoridade Autonomiadoempregado Confianaeabertura nfasenasrelaeshumanasentreas pessoas Confiananaspessoas Dinmicagrupaleinterpessoal
nfasenoComportamento
TambmconhecidacomoBehaviorista,essateoriasurgiunofinaldadcadade1940,nos Estados Unidos, e pode ser entendida como uma evoluo da Teoria das Relaes Humanas, poismantmoenfoquenaspessoas,nocompartilhando,noentanto,daingenuidaderomntica daquelapoca. O indivduo passa a ser analisado de forma concreta quanto aos seus padres de comportamento,tais como aprendizagem, reaes, respostasa estmulos.O comportamentodo indivduoutilizadoparaesclarecerocomportamentodasorganizaes.
Hierarquiadasnecessidades
Motivao,segundoAbraham.H.Maslow
ParaosBehavioristas, importante queoadministrador conhea edomineos conceitos motivacionaisparapoderpromoverumamelhorqualidadedevidadentrodasorganizaes. AbrahamH.Maslow,reconhecidopsiclogoetidocomoumadasmaioresautoridadesno campoda motivao humana,desenvolveu a Teoria Motivacional, baseada nas hierarquias das necessidades humanas, concebida como uma pirmide, ou escada, na qual cada degrau se sobrepeaoseuanterior,sendoalcanadosomenteapssetergalgadooanterior. OpensamentodeMaslow,emsuaTeoriaMotivacional,procuralanarluzsobrequestes relacionadas s necessidades interiores dos indivduos que os levaro a um determinado
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comportamentoexatamenteparasatisfazlas.NoquetangeAdministrao,esseentendimento levaconscientizaodoagentedaadministraodesuaequipe.
AHierarquiadasnecessidades,segundoMaslow
Necessidades Fisiolgicas representam o nvel mais baixo, porm de vital importnciaparaasobrevivnciaepreservaodaespcie. Necessidades de Segurana tambm chamadas de estabilidade, so as necessidadesdosegundopatamarquesurgemdepoisdasatisfaodasnecessidades fisiolgicas. Referemse manuteno do equilbrio e so representadas por necessidades de preservao do emprego, da sade e pelo afastamento de outras ameaasestabilidade. Necessidades Sociais surgem estando as anteriores atendidas e se referem aceitaodoindivduopelogrupo(relaesdeamizadeeafeto). NecessidadesdeEstimarepresentamamaneiracomooindivduoseveseavalia, envolvem, portanto, aspectos ligados autoconfiana, aprovao social, tais como estima,prestgioestatus. NecessidadesdeAutoRealizaorepresentamotopodapirmidedasnecessidades humanasesecaracterizampelanecessidadedeoindivduorealizarse,depromovero seuprpriopotencialemcontnuaexpanso.
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Teoriadosdoisfatores
Motivao,segundoFrederickHerzberg
Frederick Herzberg, psiclogo, consultor e professor americano, props o modelo motivacionalbaseadoemdoisfatoresque,nasuaconcepo,determinamocomportamentodas pessoas: 1)FatoresHiginicosrelacionadoscomomeioambienteondeaspessoasatuam.So fatoresdeterminadospelasorganizaes,foradocontroledaspessoase,portanto,de responsabilidade das empresas. Por fatores higinicos entendese aspectos como salrio,benefcios sociais, tipodechefia, condiesfsicas do ambiente, apolticada empresa e os relacionamentos interpessoais. Partese do princpio de que esses fatores sero satisfeitos. Caso contrrio, nohaver como promovera motivao dos funcionrios. Constitui, portanto, uma condio inicial nica. Entende Herzberg que esses fatores no motivam as pessoas, so simplesmente necessrios e imprescindveis,poisasuasatisfaotrarconseqnciasnegativas 2) Fatores Motivacionais ou Intrnsecos so os relacionamentos com o contedo do cargo, a natureza das tarefas inerentes a ele. Podem comparativamente ser relacionados com as necessidades de estima e autorealizao de Maslow, esto, portanto, ligadosdiretamenteao reconhecimento profissional, autonomia,autocontrole aautorealizao. AsTeoriasdoEnriquecimentodosCargosforamelaboradasapartirdessasconstataes comportamentaisdeHerzberg,ouseja,tendoosfatoresdehigieneatendidos,aspessoaspodem sermotivadas,recebendocargoscomatuaesmaisabrangentes.
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EstilosdeLideranaDouglasMcGregor
Douglas M.McGregor, conceituado autor Behaviorista da Administrao, elaborou dois estilos aos quais chamou de Teoria X e de Teoria Y, baseadas nas convices da teoria administrativa. Uma Teoria calcada na viso clssica (Teoria X), mecanicista e pragmtica, e outrabaseadanaconcepomaismodernadavisocomportamentalista(TeoriaY).
TeoriaX
Aplicadademaneiraautocrtica,rgidapelaAdministraoClssica,representadapelos modelosdeTaylor,FayoleWeber,nosquaisohomemvistocomomquina,comorecursosda produo. ParaMacGregor,qualquerimposiodecimaparabaixorepresentaousodaTeoriaXe, nesseaspecto,atmesmoaTeoriadasRelaesHumanas,peloseucartermanipulativopara contornarsituaesdeconflito,vistacomoutilizadorasuaveeenganosadaTeoriaX.McGregor critica essa concepo pela sua viso incorreta e reduzida do ser humano como se mostra a seguir: ohomemindolentepornaturezatrabalhaomnimopossvelemtrocaderecompensas pecuniriasoumateriais(homemeconmico) ohomemcaracterizasepelafaltadeambio,nogostadeassumirresponsabilidadese prefereserdirigido o homem essencialmente egocntrico e os seus objetivos pessoais geralmente so opostosaosdaorganizao ohomemresistenteamudanasquepoderiamafetarasuasegurana o homem incapaz de exercitar o autocontrole e a autodisciplina, por isso requer permanentedirecionamentoecontrolepelaadministrao.
TeoriaY
Representa o modelo participativo concebido pela Teoria Comportamental, aberto e dinmico, de cunho eminentemente democrtico, que enxerga a atividade de administrar como
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orientadora, rumo aos objetivos, e fonte geradora de oportunidades, libertadora de potenciais e comopropsitodepromoverocrescimentoindividual. Baseadaemvaloreshumanosesociaisencontrasetotalmenteopostavisoclssicada TeoriaX. Ohomemmdionotemdesprazerinerenteemtrabalhar.Otrabalhofsicooumental umaatividadetonaturalcomooutraqualquer. Aspessoasnosoporsispassivasouresistentessnecessidadesdaorganizao, podemadquiriressacondiodevidoaexperinciasnegativasanteriores. Aspessoastmcondiesdeassumirresponsabilidades.Oquesetornanecessrioo treinoedesenvolvimentodaautodireoeautocontrole. Ohomemmdioaprendesobcertascondiesaoprocurarresponsabilidades.Afaltade ambioeoapegoarotinasconhecidasesegurassofrutosigualmentedeexperincias passadasinsatisfatrias. A capacidade mental das pessoas e suas potencialidades so freqentemente subutilizadas.Asuacriatividadenasoluodeproblemasorganizacionaispodeedeve serestimulada. A aplicao prtica da Teoria Y, segundo McGregor, exige um estilo administrativo inovadorquerequermedidascomo: 1)descentralizaodasdecisesedelegaodeautoridade 2)ampliaodocargoparamaiorsignificaodotrabalho 3)participaonasdecisesmaisaltaseadministraoconsultiva 4)autoavaliaododesempenho.
Exerccios
1. Necessidades de estima representam o topo da pirmide das necessidades humanas e se caracterizampelanecessidadedeoindivduorealizarse,depromoveroseuprpriopotencial emcontnuaexpanso. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta b)Incorreta.
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2. Por fatores higinicos entendese aspectos como salrio, benefcios sociais, tipo de chefia, condiesfsicasdoambiente,apolticadaempresaeosrelacionamentosinterpessoais. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 3. A teoria X de McGregor representa o modelo participativo concebido pela Teoria Comportamental, aberto e dinmico, de cunho eminentemente democrtico, que enxerga a atividade de administrar como orientadora, rumo aos objetivos, e fonte geradora de oportunidades, libertadora de potenciais e com o propsito de promover o crescimento individual. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta.
1. Necessidades de estima representam o topo da pirmide das necessidades humanas e se caracterizam pela necessidade de o indivduorealizarse,depromoveroseuprpriopotencialemcontnuaexpanso. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B 2.Porfatoreshiginicosentendeseaspectoscomosalrio,benefciossociais,tipodechefia,condiesfsicasdoambiente,apoltica daempresaeosrelacionamentosinterpessoais. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A 3. A teoria X de McGregor representa o modelo participativo concebido pela Teoria Comportamental, aberto e dinmico, de cunho eminentemente democrtico, que enxerga a atividade de administrar como orientadora, rumo aos objetivos, e fonte geradora de oportunidades,libertadoradepotenciaisecomopropsitodepromoverocrescimentoindividual. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B
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Nestaaula,iniciamosaapresentaodafunoplanejamento.Trataremosdasdefinies, dospropsitos,objetivosemetasdoplanejamento.Aquitemosummodelodeplanodeao,no qualhdiversasperguntasque,quandorespondidas,nosorientamparaosucessodo planejamento.
AULA07PLANEJAMENTO
Aadministraoconsisteemorientar,dirigirecontrolaresforosdeumgrupodeindivduos paraumobjetivocomum. Obomadministradoraquelequepossibilitaaessegrupoalcanarseusobjetivoscomo mnimodedispndioderecursoseesforos. Oprocessobsicoqueobomadministradorutilizaconsisteemplanejar,organizar,reunir recursos,dirigirecontrolar. E, nesse processo, o Planejamento considerado a funo primordial a ser desempenhada. OPlanejamentodeterminaosobjetivosaatingireostiposdecontrolenecessriosquea administraodaempresadeveradotar.E,comotal,oplanejamentotemcaractersticasprprias edefinidas.
ImportnciadoPlanejamento
Sem planejamento, as decises ficariam ao capricho do acaso e de escolhas de ltima hora. HquatrorazesparaquefaamosoPlanejamento: 1)Contrabalanaraincertezaeasmodificaes 2)Concentraraatenonosobjetivos 3)Assegurarumfuncionamentoeconmico 4)Facilitarocontrole.
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NaturezaePropsitosdoPlanejamento
Assim, podemos compreender sua natureza essencial mediante quatro pontos fundamentais: Contribuio aos objetivos: todo o plano e cada um dos derivados devem trazer uma contribuiopositivarealizaodosobjetivosdogrupo Prioridadedoplanejamento: umrequisitoprimordialsfunescontrole,temaindaa qualidadenicadeestabelecerosobjetivosnecessriosatodooesforogrupaloplanejamentoe ocontrolesoinseparveis Influnciageneralizada:sebemqueocartereaamplitudedoplanejamentovariemde acordocomsuaautoridade,comosrecursosdisponveisecomanaturezadasdiretrizeseplanos impostos,verdadequeeleinfluideformageneralizadaemtodasasfunesadministrativas Eficinciadosplanos:umplanoeficiente,quandoemprtica,atingeosobjetivoscom ummnimodeconseqnciasindesejveisecomganhosreaissuperioresaoscustos.
Conceituao
O planejamento um processo que implica a formulao de um conjunto de decises sobreasaesfuturas.Devese,pois,serentendidocomosendoumprocessoracional,pormeio doqualsepodeintroduzirummaiorgraudeeficinciasatividades.
Planejardecidir,antecipadamente,oquefazer
MtododePlanejamento
Oplanejamentobuscabasicamenteummtodoparasistematizaroprocessodedecises e planificar as aes, de forma que possamos enfrentar situaes futuras, respondendo s seguintesquestes:
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Oquefazer? Comofazer? Quandofazer? Ondefazer? Comquemeiosfazer?
ModelodePlanodeAo:
Perguntas Comentrios Oquedeveserfeito,quaissoospassosouetapasnecessrios,quais dependemdequais,equaispodemserrealizadossimultaneamente? UsodogrficodeGanttpodeajudarmuitopararepresentarvisualmente ointerrelacionamentodastarefas. Estaatividadedependedequal?Qualouquaisetapasdevemestar completadasparaqueessapossaseiniciar? Quemdeveexecutarcadaatividadeequemdevesupervisionarasua execuoeresponderporprazos,qualidadeeoramentodecadaetapa?
Oqu?
Dependedequ? Quem?
Justificativa:Porqueaetapaespecficaconsideradanecessria? Umasimplesjustificativaajudamuitonoentendimentodoprojeto.A Porqu? impossibilidadeouadificuldadeemobterumajustificativarazovel umaboaindicaoparaumquestionamentomaisprofundoseaetapa deveounoserincludanoprojeto. Comoaetapadeverserexecutada?amaneiracomoserfeitacada Como? etapa. Atquando? Atquandoaquelaatividadedeveestarcompletada? Quantocusta? Quantovaicustaraetapa,quantosergastopararealizla? Queoutrosrecursossonecessrios,emcadaetapa,comorecursos Recursosnecessrios? humanos,informaes,relatrios,licenas,patentes,equipamentos, espaofsico,mquinas,tecnologias,etc?
PrincpiosdePlanejamento
Inerncia: no exclusividade de qualquer sistema, sendo parte integrante da administrao,edeveestarpresenteemtodososnveisesetoresdeatividades Universalidade:deveabrangertodososaspectosdoproblemaedeveprever,atonde sejapossvel,todasassuasconseqncias Unidade: oprprio conceito de planejar encerra em si a idia de previso, jque est orientadoparaumaaofutura
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Flexibilidade deve ser feita uma reviso constante do curso de acontecimentos, de formaaquesefaamosnecessriosreajustestendoemvistaasvariaesimprevistas.
AspectosImportantesnoPlanejamento
1) Oportunidade: ter conscinciado momentoe da capacidade de vla claramente em conjuntooconhecimentodenossaspotencialidadesefraquezas 2)Planosderivativos:planoscapazesdeapoiaroplanobsico Respostassseguintesperguntas:Porquesefar?Queserfeito?Quemfar?Como serfeito?Ondeserfeito?Quandoserfeito? Prazos: variam conforme a empresa. Poucas empresas planejam com menos de um ano. 3)ProgramadePlanejamento:ummistodeobjetivos,estratgiasepolticas,dedifcil entendimento, pois engloba um todo. Inclui os objetivos e os principais passos e os recursos. 4)ProjetodePlanejamento:parterelativamenteindependentedoprogramageral,isto ,umsegmentoplanejadoeexecutadoemseparado.Normalmentetemumtempode duraolimitado.
Exerccios
1.Emumaorganizaoquenofazplanejamento,asdecisesquedevemsertomadasficamao caprichodoacasoedeescolhasdeltimahora.Oadministradorficadependendodasorte. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 2.Contribuioaosobjetivosumrequisitoprimordialsfunescontrole,temaindaaqualidade nica de estabelecer os objetivos necessrios a todo o esforo grupal o planejamento e o controlesoinseparveis. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 3) Universalidade um dos princpios de planejamento e deve abranger todos os aspectos do problema,edevepreveratondesejapossveltodasassuasconseqncias.
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Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta.
1.Emumaorganizaoquenofazplanejamento,asdecisesquedevemsertomadasficamaocaprichodoacasoedeescolhasde ltimahora.Oadministradorficadependendodasorte. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A 2.Contribuio aos objetivos umrequisito primordial sfunes controle,tem ainda aqualidadenicade estabelecer os objetivos necessriosatodooesforogrupaloplanejamentoeocontrolesoinseparveis. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B 3)Universalidadeumdosprincpiosdeplanejamentoedeveabrangertodososaspectosdoproblema,edevepreveratondeseja possveltodasassuasconseqncias. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A
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AnlisePFOAeplanodenegciostratamdedesenvolverumavisomaisabertada administrao,poisenvolvemoconhecimentodaempresaedoambienteemqueatuam (macroambienteemicroambiente).Aqui,oadministradorpassaaconhecerasatitudes empreendedoraseestudaosprincipaispontosdeumplanodenegcio.
AULA 08ANLISEPFOAEPLANODENEGCIO
Para que possamos aplicar as abordagens: sistmica, contingencial e holstica, necessrio que desenvolvamos uma capacidade de anlise que abranja todos os aspectos de umaorganizaoesuasdinmicasinterrelacionaiscomoambienteinternoeexterno. AntesdefalarmosdaFerramenta,vamosrepassaralgunsconceitosdetiposdeambiente:
Macroambiente (Ambiente Geral) Fatores comuns a todas as organizaes, com forasemegatendnciasquecriamoportunidadeseameaasparaaempresaepara seus concorrentes. Essas foras so incontrolveis e a empresa deve monitorar e responderaelas.Aanliseconsistena seleo dastendnciasmacroambientaisque possam a vir impactar os mercados e a viso da empresa no horizonte de tempo de planejamento.
Econmicoexemplosdevariveis:
CrescimentodoPIBedaRenda ClassesdeRenda Nveisdeconsumoepoupana Inflao PolticaCambial Padrodegastosdoconsumidor(tiposdebens) Anlise de tendncias, variveis econmicas que afetam fundamentalmente a demanda e oferta de produtos e servios nos mercados em que a empresa atua ou pretendeviraatuar.
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SocialeCulturalexemplosdevariveis:
Mudananascrenas,valoresenormassociais Relao das pessoas consigo mesmas, com os outros, com as instituies, com a sociedade,etc Relaodaspessoascomanatureza,comouniverso Anlise de tendncias relativas s crenas bsicas, valores, normas e costumes sociais nas sociedades com as quais a empresa interage, de forma a perceber situaesquepossamafetarodesenvolvimentofuturodaempresa
Demogrficoexemplosdevariveis:
Crescimentopopulacional Taxadenatalidadeefaixasetrias Nmeroderesidncias Migraeseconcentraes(capitaleinterior) Etnias Escolaridade Anlise de tendncias relativas s caractersticas de populaes que possam ter implicaesnodirecionamentodasatividadesfuturasdaempresa.
Tecnolgicoexemplosdevariveis:
Velocidadedemudanaedainformao Informatizao/Automatizao Biotecnologia Anlise de tendncias relativas ao conhecimento humano que possam influenciar na empresa(outornarobsoletos)ousodedeterminadasmatriasprimaseinsumosouo empregodedeterminadosprocessosoperacionaisegerenciais.
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LegaleJurdicoexemplosdevariveis:
Regulamentogovernamental(projetosdeleiemandamento) Crescimentodegruposdeinteressepblico(correntesideolgicasemergentes) Cdigodedefesadoconsumidor Eleies A anlise de tendncias relativas s leis, cdigos, instituies governamentais e correntesideolgicasquepossamafetaraempresa.
Fatores gerais, comuns a todas as empresas, influenciam difusamente atravs do Microambiente Externo so as foras que interagem com a empresa e que constituem o seu mercado, as quais representam os aspectos ambientais de maior relevnciaparaaempresa.
Clientes,Mercados,Consumidores
ClientesXConsumidoresouFielXLeal MercadosOrganizacionais,GovernamentaiseInstitucionais MercadoInternacional Opoderdebarganhadoscompradores(clientesoudistribuidores)semanifestaquando: 1)Foramospreosparabaixo 2)Lutamporumamaiorqualidadedosprodutoseserviosoupormaisservios 3)Forammaioresprazosparapagamentoemenoresprazosparafornecimento,jogando osconcorrentesdoramodonegciounscontraosoutros.
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ConcorrentesOVetorresultantedasforaspodedeterminarsituaesque abalemaestruturade:Preo,Qualidade,ConstnciaeDisponibilizaoe Marca.

ConcorrnciaAlta/Lucropotencialbaixo ConcorrnciaBaixa/Lucropotencialalto Arivalidadeentreosconcorrentesexistentescaracterizasepelaconcorrnciadepreos, guerras de propaganda, lanamento de novos produtos e crescentes servios e garantias ao cliente
Motivos: presso ou visualizao de oportunidade de melhorar a posio no mercado.
FornecedoresMatriasPrimaseInsumos
Tecnologia EquipamentoseMaquinas OperadoresdeLogstica:transporteearmazenagem Servios AgentesFinanceiros Opoderdebarganhadosfornecedoressemanifestaquando: Ameaamsubirospreos Procuramreduziraqualidadedosbenseservios Forammaioresprazosparaofornecimentoemenoresprazosparapagamento. EntrantesAameaadenovosEntrantes,novasempresas,novacapacidade,desejode conquistarfatiasdemercadoe,freqentemente,recursossubstanciais Preospuxadosparabaixo Custosinflacionados AmeaaemfunodasbarreirasdeEntrada(PolticasGovernamentais) Economiadeescala
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Diferenciaodoproduto Necessidadesdecapital Custosdemudana Acessoaoscanaisdedistribuio SubstitutosAameaadosSubstitutoscomprodutosdeoutrasindstriasquesatisfazem amesmanecessidadeoudesempenhamamesmafunoqueosprodutosdaconcorrncia. Podem reduzir os retornos potenciais do negcio como um todo (relao preo desempenho)esoperigososquando: Estosujeitosatendnciasquemelhorarosuacompetitividadedepreo Soproduzidosporempresasquetenhamaltoslucros Surgeminovaestecnolgicas Ocorremmudanassignificativasemcustosequalidade. IntermediriosRevendedores,RepresentanteseDistribuidores AtacadistaeVarejistas AgnciasdePublicidade,Promoo ConsultoreseAgentesdeServiosFinanceiros
InfluenciadoresGruposdeInflunciaedeRegulamentao
Mdia,FormadoreseLderesdeOpinio GruposdeInteresseeRegulamentadores AssociaesSindicaisedeClasse AgnciasdoGovernoeONGs GruposComunitrios
MicroambienteInterno:
AltaAdministrao/Acionistas/Proprietrios Produo
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Suprimentos(CompradeMatriasPrimaseInsumos) DistribuioeLogstica Finanas Contabilidade ProjetoseEngenhariadeAplicao PesquisaeDesenvolvimento RecursosHumanos MarketingeVendas A anlise P.F.O.A. (Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaas) ou anliseS.W.O.T.(Strengths,Weakness,Oportunities,Tthreats )aferramentaqueseutiliza para considerar todas variveis ambientais e, assim, contribuir para uma amplitude maior de possibilidades de soluo para os problemas organizacionais do cotidiano empresarial e para visionarnovaspossibilidadesdenegcio.DivideseemAnliseInternaeAnliseExterna:
NaAnliseExterna,detectamseoportunidadeseameaas.
FatoresespecficosdaempresaOportunidades&Ameaas
Encontramsepresentesnoambiente(MicroeMacroambiente):
Oportunidades:tudo o que possa trazer umavantagemcompetitiva, que represente umapossibilidadedemelhorararentabilidadeouovolumedenegciosdaempresa Ameaas: toda a fora ambiental que impea a implementao de uma estratgia, reduza o seu alcance, aumente os seus riscos ou os recursos necessrios, reduza a rentabilidadeouosproveitosesperados.
Naanliseinterna,identificamsepontosfortesepontosfracos Oportunidades:tudo o que possa trazer umavantagemcompetitiva, que represente
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PontosForteseFracos
Encontramsepresentesnosrecursosecapacidadesdaempresa: Pontosfortes:tudooqueconstituaumavantagemcompetitivaparaaempresa,quer em termos setoriais (da produo, do marketing, da rea financeira,...) quer da organizaoemgeral. Pontosfracos:todoequalquerfatorinternoquesetraduzanumadificuldadeounuma menorprodutividadeoumotivao.
Umaboaanlisedessetipopodefazeradiferenaquandoseelaboraeexecutaumplano denegcios.Paratanto,operfildoadministradordeveserodeempreendedor.Esseperfilo quedetermina,muitasvezes,atitudesquelevamaosucessodoempreendimento. Uma vez tomada a deciso e vislumbrada a oportunidade, arregaamse as mangas e elaboraseumplanodenegcio.Desenvolverumplanodenegcioumamaneiraestruturadade refletir sobre o negcio, minimizando as chances de erro. Implementar o plano, adequandoo constantementerealidadedonegcio,oprincipaldesafiodoempreendedor. Essas etapas integram o processo empreendedor, que consiste numa combinao adequadadeconhecimento,inovaoecapacidadeempreendedora. Asetapasdoprocessoempreendedorpodemserresumidascomosesegue: Despertardamotivaoparaacriaodoprprionegcio Desenvolvimentodaidiaouprocessovisionrio Validaodaidia Definiodaescaladeoperaoeidentificaodosrecursosnecessrios Elaboraodoplanodenegcio,queapresentaaformataodoempreendimentopara suanegociaointernaeexterna Operacionalizaodoplanodenegcio,dandoseincioempresa.
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AtitudesEmpreendedoras
Humconsensoentreosestudiososdoempreendedorismodequeexisteumconjuntode atitudes presentes no sujeito empreendedor. Os dez mandamentos dos empresrios bem sucedidosresumemasqualidadesimportantesecomunsagrandepartedeles: Osdezmandamentosdosempresriosbemsucedidos: 1)Assumirriscos Estaaprimeiraeumadasmaioresqualidadesdoverdadeiroempreendedor.Arriscar conscientemente ter coragem de enfrentar desafios, de tentar um novo empreendimento,debuscar,porsis,osmelhorescaminhos,terautodeterminao. Osriscosfazempartedequalqueratividadeeprecisosaberlidarcomeles. 2)Identificaroportunidades Ficaratentoeperceber,nomomentocerto,asoportunidadesqueomercadooferecee reunir as condies propcias para realizao de um bom negcio outra marca importante do empresrio bemsucedido. Ele um indivduo curioso e atento a informaes, pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta. 3)Conhecimento Quantomaiorforodomniodeumempresriosobreumramodenegcio,maiorsua chance de xito. Esse conhecimento pode vir da experincia prtica, de informaes obtidasempublicaesespecializadas,emcentrosdeensino,oumesmodedicasde pessoasquemontaramempreendimentossemelhantes. 4)Organizao Ter capacidade de utilizar recursos humanos, materiais financeiros e tecnolgicos de forma racional. Resumindo: ter senso de organizao. bom no se esquecer de que, na maioria das vezes, a desorganizao principalmente no incio do empreendimentocomprometeseufuncionamentoedesempenho. 5)Tomardecises O sucessode umempreendimento, muitas vezes, est relacionado coma capacidade de decidir corretamente. Tomar decises acertadas um processo que exige o levantamento de informaes, anlise fria de situao, avaliao das alternativas e
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escolha da soluo mais adequada. O verdadeiro empreendedor capaz de tomar decisescorretas,nahoracerta. 6)Liderana Liderar saber definir objetivos, orientar tarefas, combinar mtodos, estimular as pessoasnorumodasmetastraadasefavorecerrelaesequilibradasdentrodaequipe de trabalho, em torno do empreendimento. Dentro e fora da empresa, o homem de negciofazcontatos,sejacomclientes,fornecedores,empregados.Assim,aliderana temdeserumaqualidadesemprepresente. 7)Dinamismo Um empreendedor de sucesso nunca se acomoda, para no perder a capacidade de fazer comque simples idias se concretizem em negciosefetivos. Manterse sempre dinmico e cultivar um certo inconformismo diante da rotina um de seus lemas preferidos. 8)Independncia Determinarseusprpriospassos,abrirseusprprioscaminhos,serseuprpriopatro, enfim, buscar a independncia meta importante na busca do sucesso. O empreendedordeveserlivre,evitandoprotecionismosque,maistarde,possamsetornar obstculos aos negcios. S assim surge a fora necessria para fazer valer seus direitosdecidadoempresrio. 9)Otimismo Estaumacaractersticadaspessoasqueenxergamosucesso,emvezdeimaginaro fracasso. Capaz de enfrentar obstculos, o empresrio de sucesso sabe olhar alm e acimadasdificuldades. 10)Tinoempresarial Oquemuitagenteacreditaserumsextosentido,intuio,faroempresarial,tpicode gente bemsucedida nos negcios, , na maioria das vezes, a soma de todas as qualidades descritas aqui. Se o empreendedor rene a maior parte dessas caractersticas, ter grande chance de ter xito.Quem quer se estabelecer por conta prprianomercadobrasileiroe,principalmente,alarvosmaisaltosnaconquistado mercado externo, deve saber que clientes, fornecedores e mesmo concorrentes s respeitamosquesemostramalturadodesafio.
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OPlanodeNegcios
Atravs do plano de negcios esto presentes os vrios passos necessrios para a implementao do projeto ou novo negcio, em um documento que sintetize e explore as suas potencialidades,bemcomoosriscosenvolvidos,isto,quemostreviabilidadeeprobabilidadede sucessoemseumercado. Portanto, o Plano de Negcios uma ferramenta que se aplica tanto no lanamento de novosempreendimentosquantonoplanejamentodeempresasmaduras. O plano de negcios uma ferramenta dinmica e que deve ser atualizado constantemente,poisoatodeplanejardinmicoecorrespondeaumprocessocclico. importantequeoPlanodeNegciospossademonstraraviabilidadedeseatingiruma situaofutura,mostrandocomoaorganizaopretendechegarl.
OqueoPlanodeNegcios?
umdocumentousadoparadescreverumempreendimentoeomodelodenegciosque osustenta. Osaspectoschavequesempredevemserfocados,emqualquerplanodenegcios,so osseguintes:
1)Emquenegciovocest? 2)Oquevoc(realmente)vende? 3)Qualoseumercadoalvo?
AtravsdoPlanodeNegciospossvel:
1)Entendereestabelecerdiretrizesparaoprojetoounovonegcio 2)Gerenciardeformamaiseficazetomardecisesacertadas 3)Monitorarodiaadiadonegcioetomaraescorretivasquandonecessrio 4)Conseguirosrecursosnecessriosinternamenteouexternamente
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5) Identificar e avaliar oportunidades e transformlas em diferencial competitivo para a organizao 6)Estabelecerumacomunicaointernaeficaznaempresaeconvenceropblicoexterno (fornecedores,parceiros,clientes,bancos,investidores,associaes,etc).
PorquemuitosdeixamdeescreverumPlanodeNegcios?Entreasvriasdesculpas: 1)Nonecessitodeum 2)Tenhoumemminhacabea 3)Noseicomocomear 4)Notenhotempo 5)Nosoubomcomosnmeros.
CincoObjetivosdeumPlanodeNegcios: 1)Testaraviabilidadedeumconceitodenegcios 2)Orientarodesenvolvimentodasoperaeseestratgia 3)Atrairrecursosfinanceiros 4)Transmitircredibilidade 5)Desenvolveraequipedegesto.
AquemsedestinaoPlanodeNegcios? VriossoospblicosalvosdeumPlanodeNegcio: 1)Superiores,gerentesdenegciosediretoresdaorganizao 2)Parareasinternasdaorganizao:tentandoatralasparaseremparceirasdoprojeto 3)Setoresinternosqueprovemfinanciamentoparanovosprojetos 4) Parceiros: para definio de estratgias e discusso de formas de interao entre as partes 5) Bancos: para outorgar financiamentos para equipamentos, capital de giro, imveis, expansodaempresa,etc
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6)Fornecedores:paranegociaonacomprademercadorias,matriaprimaeformasde pagamento 7) A empresa internamente: para comunicao da gerncia com o Conselho de Administrao,ecomosempregados(efetivoseemfasedecontratao) 8)Osclientes:paravendadoprodutoe/ouservioepublicidadedaempresa
Exerccios
1.Macroambiente(AmbienteGeral)Fatorescomunsatodasasorganizaes,comforase megatendncias que criam oportunidades e ameaas para a empresa e para seus concorrentes. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 2. Oportunidades so, na realidade, tudo o que possa trazer uma vantagem competitiva, que represente uma possibilidade de melhorar a qualidade e manter volume de negcios da empresa. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 4. Atravs do plano de negcios esto presentes os vrios passos necessrios para a implementaodoprojetoounovonegcio,emumdocumentoquesintetizeeexploreassuas potencialidades,bemcomoosriscosenvolvidos,isto,quemostreviabilidadeeprobabilidade desucessoemseumercado. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta b)Incorreta.
1. Macroambiente (Ambiente Geral) Fatores comuns a todas as organizaes, com foras e megatendncias que criam oportunidadeseameaasparaaempresaeparaseusconcorrentes. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A 2.Oportunidadesso,narealidade,tudooquepossatrazerumavantagemcompetitiva,querepresenteumapossibilidadedemelhorar aqualidadeemantervolumedenegciosdaempresa. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B 4.Atravsdoplanodenegciosestopresentesosvriospassosnecessriosparaaimplementaodoprojetoounovonegcio,em um documento que sintetize e explore as suas potencialidades, bem como os riscos envolvidos, isto , que mostre viabilidade e probabilidadedesucessoemseumercado. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A
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Nestaaula,apresentamosostiposdeplanejamentoqueoadministradordevetrabalhar dentrodaorganizao.Fazemosumacomparaoentreosplanejamentosestratgico,tticoe operacional,bemcomoumaapresentaodascaractersticasdeumplano.Paraabriraaula, definimosoramentoecitamosaavaliaodasreceitaseavaliaodasdespesas.
AULA 09 PLANEJAMENTO DO ORAMENTO CONCEITO, FINALIDADEECARACTERSTICAS

Ooramentoumaespeculaosobreofuturo,assimcomooplanejamentodaempresa, e feito com base nas informaes obtidas nas fontes convenientes, isto , por meio de pesquisasdemercadoedeestudosdecomportamentosanterioresdaempresa,possvelfazer aspreviseseelaborarosoramentos. Porexemplo,umaempresaprecisafazeroramentosparaseprepararparaarealizao de um cenrio econmico considerado como provvel: inclui previses de vendas e receitas correspondentes e, tambm, as provveis despesas, assim como as necessidades de investimentoedefinanciamento. Aqualidadedessasprevisesdependerdevriosfatores,emespecialde:
1) avaliao das receitas: se uma pesquisa de mercado foi feita, se foram considerados os novos entrantes, os lanamentos dos concorrentes, a evoluo tecnolgica,opanoramaeconmicodomercadoemqueseatua,enfim,oconjuntode fatoresqueinfluenciamasvendas,inclusiveaquelesquedependemdasestratgiase planosdecomercializaodaempresa 2) avaliao das despesas: preciso que cada projeto tenha mtodos de planejamento e controle que apurem, de modo acurado, os dados que so necessriosparadefinirseuscustoseofluxodesuasdespesas.
Sobopontodevistainstrumental,domesmomodocomoseapresentaofluxodecaixa, suasquebrasporunidadesdenegciosecentrosdecusto,tambmpodemserapresentadosos oramentos.Adiferenaentreosdoisqueooramentosempreumaprevisosobreofuturo,e ofluxodecaixaconterosdadosjrealizadoseumaprevisoparaofuturodealgunsitens.Essa
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parceladeitensprevistosprovisria,esersubstituda,medidaqueosfatosacontecem,por dadosreais,transformandoofluxodecaixaprevistoemrealizado.
TiposdePlanejamento:
PlanejamentoEstratgicolongoprazo PlanejamentoTticomdioprazo PlanejamentoOperacionalcurtoprazo
Planejamentoestratgico:
Planejamento de um rumo de uma organizao e de todos os seus componentes. Direciona a misso da organizao em termos de sua principal atividade. Como resultados, no planejamentoestratgico,incluemdiretrizesamplasegeraisparaaseleodereasdeatividade oumercado,nosquaisdevemospenetrarounosretirar. o planejamento mais amplo e abrangente da organizao e suas principais caractersticasso: projetadoalongoprazo,tendoseusefeitoseconseqnciasestendidosavriosanos pelafrente. Envolve a empresa como um todo, abrangendo todos os seus recursos e reas de atividadeepreocupaseematingirosobjetivosanvelorganizacional. definidopelacpuladaorganizaoecorrespondeaoplanomaior,aoqualtodosos demaisestosubordinados.
Planejamentottico
oplanejamentofeitoemnveldepartamentalesuascaractersticasprincipaisso: projetadoamdioprazo,geralmenteparaoexerccioanual Envolve cada departamento, abrangendo seus recursos, preocupandose em atingir os objetivosdepartamentais
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definidoporcadadepartamentodaempresa importante ressaltar que todo plano ttico feito dentro da estrutura do plano estratgico.
PlanejamentoOperacional
oplanejamentofeitoparacadatarefaouatividadeesuasprincipaiscaractersticasso: projetadoacurtoprazo,paraotrabalho Envolve cada tarefaou atividade isoladamente e preocupasecomo alcancede metas especficas definidoparacadatarefaouatividade. Diferenasentreosplanos:
Planejamento Contedo ExtensoDe tempo Amplitude Macroorientado, abordaaempresa comouma totalidade. Abordacada unidadeda empresa Abordaapenas cadatarefaou separao
Estratgico
Genrico,Sinttico eAbrangente
Longoprazo
Ttico
Operacional
Menosgenricoe maisdetalhado Detalhado especficoe analtico
Mdioprazo
curtoprazo
CaractersticasdeumPlano:
umprocessopermanenteecontnuo,semprevoltadoparaofuturo Visaracionalidadeetomadadedecises Visaselecionarasalternativasmaisadequadas sistmico,isto,deveconsideraratotalidadedaempresa interativo,suficientementeflexvel,paraaceitarajustamentosecorrees umalocaoderecursos,poisvisaoempregoderecursoshumanosenohumanos daempresa
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umatcnicacclica,poispermiteavaliaoemensuraoparanovosplanejamentos umafunoadministrativaqueinteragedinamicamentecomasdemais,influenciandoe sendoinfluenciadoportodaselas uma tcnica de mudana e inovao, jque introduz, deliberadamente, mudanas e inovaesdentrodaempresa uma tcnica de coordenao, j que as atividades dos diferentes rgos ou nveis operacionaissointegradasesincronizadasparaaconsecuodosobjetivosfinais.
Exerccios
1.Avaliaodasdespesas:seumapesquisademercadofoifeita,seforam consideradososnovosentrantes,oslanamentosdosconcorrentes,aevoluotecnolgica,o panoramaeconmicodomercadoemqueseatua,enfim,oconjuntodefatoresqueinfluenciam asvendas,inclusiveaqueles0, quedependemdasestratgiaseplanosdecomercializaodaempresa. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 2. O planejamento estratgico envolve a empresa como um todo, abrangendo todos os seus recursosereasdeatividadeepreocupaseematingirosobjetivosemnvelorganizacional. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 3.Planejamentotticooplanejamentofeitoparacadatarefaouatividadeeprojetado,a curtoprazo,paraotrabalho Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta.
1. Avaliao das despesas: se uma pesquisa de mercado foi feita, se foram considerados os novos entrantes, os lanamentos dos concorrentes, a evoluo tecnolgica, o panorama econmico do mercado em que se atua, enfim, o conjunto de fatores que influenciamasvendas,inclusiveaqueles0,quedependemdasestratgiaseplanosdecomercializaodaempresa. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B 2.Oplanejamentoestratgicoenvolveaempresacomoumtodo,abrangendotodososseusrecursosereasdeatividadeepreocupa seematingirosobjetivosemnvelorganizacional.
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Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A 3.Planejamentotticooplanejamentofeitoparacadatarefaouatividadeeprojetado,acurtoprazo,paraotrabalho Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B
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Paraaelaboraodoplanejamentonecessriofazerumaseqnciaquepossibilitea implantaoeosucessodoplanejado.Nestaaula,apresentamosasfasesnecessriasparaa realizaodoplanejamentoeacaracterizaodasituaoparaaelaboraodomesmo.
AULA10FASESDOPLANEJAMENTO
Examinaremos as fases mais caractersticas do processo numa seqncia comum de ocorrncia. Exame da situao: envolve a anlise e sntese dos fatos, isto , um exame detalhado das condies atuais, configurando a situao, definindo o problema. A sntese permite criar e formularalternativas,deformaaescolhereselecionar,entreelas,umalinhadeaoaadotar. Previses: esse estudo proporcionar um maior conhecimento das tendncias e servir paraaelaboraodeumplanejamentorealstico. Coleta de dados: rene a maior quantidade de dados possvel com a finalidade de examinaroproblemaemtodososseusaspectos,sejaminternosouexternos,custos,produo, vendas, modeobra, objetivos, expectativas do mercado, legislao, comunidade, aspectos econmicos,etc. As alternativas: a criao de linhas de ao ou alternativas nos permitir formular os caminhos a seguir, em direo aos objetivos estabelecidos, e a anlise de cada uma dessas alternativasdeverserfeitapormeiodealgunsaspectos:
Adequabilidade: alinha de ao que satisfaz integralmente a conquista do objetivo, dentrodoprazoestabelecidoedascondicionantesdefinidas Exeqibilidade: a oportunidade de execuo com xito, levando em conta os recursosdisponveiseosobstculoslevantados Aceitabilidade: uma das fases mais difceis e para qual devemos dar especial ateno. preciso reduzir as alternativas a um nmero manusevel, devido aos recursosdespendidos.
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ADeciso:aescolhadalinhadeaofeitapeladireodaempresa.Aopoentreas linhasdeaodisponveisdependedeinmerosfatores,etrsgrandesconjuntosdecondies soestabelecidospelasmodernastcnicasdeAdministrao:

Certeza:noscasosemqueseconhecemtodasascircunstncias,masqueaindaassim possa configurarse um problema de escolha do grande nmero de maneiras como o administradorpossadisporseusrecursos Riscos: nos casos em que possvel um certo nmero de alternativas, com dados suficientesparaoestabelecimentodaprobabilidadedeocorrnciadecadaumadelas Incerteza:noscasosemquesedispedemeiosparadeterminaraspossibilidadesdo resultadoprovveldecadaalternativa.
Planificao a fase da elaborao do planejamento, quando so confeccionados os esquemascompletosdeaoemtodososseuspormenores.Oplanodeveserentendidocomo umconjuntodedisposiessistematicamenteordenadasparasealcanarumobjetivo: Caracterizaodasituao Enunciadodoselementosdecisriosqueorientamsuaelaborao Indicaodosempreendimentoseoperaescomponentes Indicaodosresponsveispelaexecuodosdiferentesempreendimentoseoperaes componentes Indicaodosrecursosdisponveis Medidasdeacompanhamentodasoperaesedasaescorretivas Prescriesquantosegurana,prazos,medidasdecoordenao,etc. Implantao:aimplantaoparcialoutotaldoplano,emcarterdeexecuo,sedpor meiodaexplicaodeprogramasououtrosdocumentosexecutivos. Superviso:todooplanoemfasedeexecuodevesermonitoradoousupervisionado,a fimdequesejamfeitasalteraesnecessrias,antecipandoassimeventospossveis. Controle:nestafasedeveserutilizadooCronogramaparaacompanhamentodetodasas atividades,emqueespecificamosoperododetempoparaaexecuodecadaumadelas.
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Exerccios
1.Previsesesseestudoqueproporcionarummaiorconhecimentodastendnciaseservir paraaelaboraodeumplanejamentorealstico. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 2.Superviso:todooplanoemfasedeexecuodevesermonitoradoousupervisionado,afim dequeoacompanhamentonopermitaquenadamudeoquefoiplanejado. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 3. Controle: nesta fase deve ser utilizado o Cronograma para acompanhamento de todas as atividades,noqualespecificamosoperododetempoparaaexecuodecadaumadelas. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta.
1.Previsesesseestudoqueproporcionarummaiorconhecimentodastendnciaseservirparaaelaboraodeumplanejamento realstico. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A 2. Superviso: todo o plano em fase de execuo deve ser monitorado ou supervisionado, a fim de que o acompanhamento no permitaquenadamudeoquefoiplanejado. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORREGA:B 3. Controle: nesta fase deve ser utilizado o Cronograma para acompanhamento de todas as atividades, no qual especificamos o perododetempoparaaexecuodecadaumadelas. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A
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Nestaaula,tratamosdafunodireoeseusobjetivos.Sabemosqueoadministrador devetomardecises,durantetodotempo,emseutrabalhonasorganizaese,paraisso,ele deveterautoridadeeresponsabilidade.Aquiapresentamosasetapasdoprocessodecisrioque umadministradordeveseguir.
AULA11DIREO
Conceitoenatureza
A Teoria Neoclssica, com seu carter operacional, aborda o processo administrativo voltado para as prticas administrativas a partir dos elementos da definio de Fayol de Administrao como funo em que se define a funo administrativa como Planejar (Planejamento), Organizar (Organizao), Dirigir (Direo) e Controlar (Controle). Essa nova definio adotada pela Administrao Moderna. Depois de planejar e organizar, necessrio agir para que o que se pretende seja cumprido. Para que isso ocorra, o ato de dirigir fundamental.Sendoassim,adireoestrelacionadacomaaoetemseufoconosrecursos humanosdaorganizao. ADireo,naprtica,afunoquefazcomqueossubordinadosrealizemastarefasque lhesforamconfiadas,deformaracional,coordenadaeorganizada,paraatingiremosobjetivose asmetaspropostasnoplanejamento.Fazascoisastornaremserealidadedentrodaorganizao.
Autoridadeeresponsabilidade
PodereAutoridade
Geralmente,umadecisotomadaporumindivduoougrupocomexpectativadequeo comportamentodeoutrapessoaougruposerafetado.Aeficinciadotomadordedecisoeo tipodedecisoqueelepodetomarsodeterminadospelopoderepelaautoridadequeeletem. Podemosdizerqueopoderacapacidadedepessoasougruposdeimporseusdesejos sobreosoutros,independentementedesuaresistnciaouaceitao.Jaautoridade,opoder
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legitimado. Essa legitimao dada, geralmente, pela estrutura organizacional. Dentro desse conceito,podemosafirmarque:opodercoercitivoeaautoridadeopoderlegitimado.
Responsabilidade
aaceitaodopapelaserdesempenhadonaorganizaoeatribudoaoocupantede umcargo. A responsabilidade pelo resultado de uma deciso ou ato no pode ser transferida a terceiro,quandomuito,serdivididaentreaspessoasdogrupo. Responsabilidade a aceitao da pessoa em desempenhar determinada funo para atingirmetaspreestabelecidas.
DelegaodeAutoridade
A delegao a transferncia aos subordinados de autoridade para a realizao de determinado objetivo ou misso, cabendo aos mesmos a responsabilidade sobre os resultados obtidos,sejamelespositivosounegativos.AdelegaodeAutoridade,conformedescritoabaixo, pode ser ampla, especfica, implcita ou rgida. Algunsautores recomendamqueela dever ser mais ampla no topo da hierarquia e mais pormenorizada nos escales mais baixos . (FARIA,2003:245) Ampla:atransfernciadopoderintegralaosubordinadoparaocumprimentodamisso ouobjetivo. Especfica:oestabelecimentodocampoedoslimitesdeatuaodosubordinadoparao cumprimentodamissoouobjetivo. Implcita: a conscientizao pessoal de ao do subordinado diante do comprometimento com os interessese objetivos da organizao, independente da transferncia explcitadeautoridadepeloSuperior. Rgida: a atribuio detalhada minuciosamente, impedindo o arbtrio pessoal do subordinadonocumprimentodoobjetivooumisso.
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QualidadedeDireoeProcessodeTomadadeDireo
Introduo
Quemsoostomadoresdedeciso?Soaspessoasquetomamdecises.
Ao longo da nossa vida, escolhemos todos os dias, durante o dia inteiro, tomamos decisessemparar.Nofundo,asdecisessotomadasemfunodoseucustoeseubenefcio (emborasejadifcilquantificar).Asdecisessotomadasdeformaintuitiva,introduzindo,muitas vezes, aspectos subjetivos nas decises, levando em considerao nossa experincia, preconceitos e valores. Mas ao escolhermos alguma coisa porque, de forma objetiva ou subjetiva,apreferimoseaoutrafoipreterida. Naorganizao,precisoqueaspessoastomemdecisesparaqueascoisasaconteam nela. Essaspessoastomamdeciseseagememnomedaempresa.
Oqueumadeciso?
Decidirescolherentreduasoumaisalternativas. Portanto,shavertomadadedecisoquandohouverdivergnciasquandohouvermais deumaalternativa. Deixar asaes seguirem seu cursonormal, sem fazernada, pode ser umadeciso, ou seja,nointerferirumadeciso.
Oqueumaindeciso?
deixar de agir por incapacidade de concluir o curso da ao mais favorvel quando indispensvelumaao. Podese pagar um alto preo por uma deciso errada, mas no se pode corrigir uma indeciso.Quasesempre,qualquerdecisotemumcustoeraramenteserperfeita. Toda deciso ou escolha afeta a organizao como um todo, tendo conseqncias negativasparaalgumasdassuaspartes.
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Qualquer processo decisrio, seja para o indivduo ou para a organizao, ocupase da descoberta e seleo de alternativas satisfatrias. As alternativas timas so em casos excepcionais.Todadecisoenvolve,portanto,riscoseincertezas.
Tiposdedecises
Segundo Herbert Simon, h decises que ocorrem com freqncia e as que so novas, isto,DecisesProgramadaseDecisesNoProgramadas.
Decisesprogramas:decisesqueocorremcomcertasfreqncias Decises no programadas: decises novas (sem precedentes), que requerem tratamentoespecial.
Asdecisesprogramadassomaisfceisdeseremtomadas,umavezquetendemaser repetitivas,poroutrolado,sonumerosas. Para facilitar, as empresas utilizam das normas de procedimentos, prticas e rotinas, permitindoquetaisdecisessejamtomadasatravsdesituaessemelhantesjocorridas. Umadministrador,antesdeestudarasdecisesaseremtomadas,deveprocurarDefinir asprioridades .
ParadefinirasPrioridades,devemosnosorientarpara: 1)Qualaurgnciadadeciso? 2)Qualsuaprioridadeemrelaosoutras? 3)Qualsuaimportnciaemtermosdeimpactosobreaorganizao? 4)Quaisastendnciasdedesdobramentosdoassuntosenenhumaaofortomada?
A seleo dos assuntos prioritrios uma das atividades mais importantes de qualquer administrador. Asdecisesnoprogramadasnodevemserpostergadasalmdotempodesejvel.Para isso, osexecutivos devemformar equipesparaa anlisee as recomendaesespecficas para subsidiaressasdecises.
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Etapasdoprocessodecisrioestruturado
A resoluo de problemas e a tomada de decises necessitam de uma abordagem sistemtica. Com ela, evitase perder tempo com causas impossveis, negligenciar informaes fundamentais,voltardiversasvezesaomesmopontoouchegaraconcluseserradasouinteis. Umadasalternativasquepodemosapresentarsoasseguintesetapasdesseprocesso: Identificaodesintomasesinaisindicamaexistnciadeproblemaaserresolvidoou oportunidade a ser aproveitada preciso definir com preciso o que causou o desequilbrio,bemcomoquando,como,ondeeporqueocorreu Anlise do tipo de problema ou da oportunidade existente coleta das informaes pertinentes para a formulao de alternativas. Identificao das verdadeiras causas do problema ou oportunidade e das dificuldades que impedem a obteno de resultados melhores. Identificao de solues alternativas pesquisas das possibilidades para eliminar as causas do problema ou das dificuldades para aproveitar as oportunidades existentes. Verificaodasinformaespertinentessobreasalternativasidentificadas.Assolues devem convergir na direo dos objetivos da organizao (usar a tcnica de
brainstorming).
Anlise das solues alternativas e consideraes sobre as suas conseqncias clculo dos custos e benefcios de cada alternativa , quando possvel quantificlos, incluir previso dos conflitos. Se necessrio, incluir concesses que viabilizem a implantao. Avaliaodasalternativaseescolhadamaisadequadanaescolhadaalternativaaser adotada, h necessidade de se avaliarem no s os custos e benefcios econmico financeirosdecadaum,mastambm:
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1)osriscosprevisveis 2)osbenefciosecustosnofinanceiros(moraldopessoal,nveldeesforosexigidos, aceitao do pessoal da empresa, aceitao do cliente, reao possvel de competidoresedefornecedores,imagemaempresa,etc 3)omomentocerto(timing) 4)aslimitaeserecursos 5)Comunicaodadecisoescolhidacomunicaratodososquedevemparticiparda implantaoepreparaoplanodeimplantao:determinaodasmetas,dosrecursos (humanos,materiais efinanceiros, entre outros). Se a decisono for transformada emaooutrabalho,elaserapenasumaboainteno 6) Acompanhamento das aes necessrias implantao da deciso e, se for preciso o caso, tomada de aes corretivas: implantao de instrumentos de informaesparaproveresseacompanhamentoeparadarfeedbackaosresponsveis peladeciso.Acompanhamentoefetivodosresultadosetomadadeaescorretivasse necessrio.
Hcincotiposdeaesparasolucionarproblemas:
1) ao provisria propicia ao administrador tempo para descobrir a causa de um problema 2)aoadaptativaaceitarosefeitostolerveisquenopodemsererradicados 3)aocorretivaeliminaacausaconhecidadoproblema 4) ao preventiva elimina a possvel causa de um problema ou reduz sua probabilidade 5) ao contingente: proporciona providncia para compensar ou minimizar os efeitos deumproblemapotencialsrio.
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Exerccios
1.Podemosdizerqueaautoridadeacapacidadedepessoasougruposdeimporseusdesejos sobreosoutros,independentementedesuaresistnciaouaceitao.Jaautoridadeopoder legitimado.Essalegitimaodada,geralmente,pelaestruturaorganizacional. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 2.Responsabilidadeaaceitaodapessoaemdesempenhardeterminadafunoparaatingir metaspreestabelecidas. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 3.Decisesnoprogramadassodecisesrotineiras,querequeremtratamentoespecial. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta.
1.Podemosdizerqueaautoridadeacapacidadedepessoasougruposdeimporseusdesejossobreosoutros,independentemente de sua resistncia ou aceitao. J a autoridade o poder legitimado. Essa legitimao dada, geralmente, pela estrutura organizacional. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B Jqueopoderacapacidadedaspessoasougruposdeimporseusdesejossobreosoutros. 2.Responsabilidadeaaceitaodapessoaemdesempenhardeterminadafunoparaatingirmetaspreestabelecidas. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Jquearesponsabilidadedesempenharsuafunoeserviosparaobjetivosemetaspreestabelecidas. 3.Decisesnoprogramadassodecisesrotineiras,querequeremtratamentoespecial. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B Jqueasdecisesnoprogramadassodecisesnovasequeprecisamdetratamentoespecial.
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Nestaaula,apresentamoscomoalideranapodeseraplicadadentrodeumaorganizao, poistodoadministradorestabeleceumarelaodelideranadentrodaempresaemqueatua.A lideranaestabelecidapodeserclassificadaemtrsestilos:estiloautoritrio,estilodemocrticoe estiloliberal.
AULA12LIDERANA
oprocessodeconduzirasaesouinfluenciarocomportamentoeomododepensarde outraspessoasparaaobtenodeumametaouobjetivo. A liderana no depende da obedincia implcita na autoridade formal, e sim do consentimentodaspessoaslideradas.Algunsautorestratamdeformadiferenciadaaautoridadee a liderana,pois a autoridade, como jfoi dito, intrnseca ao cargo existente no organograma formalealideranadependedashabilidadesdesenvolvidaspelapessoadolderemmotivaras pessoas e os interesses, seus traos de personalidade e suas habilidades tcnicas e de comunicao,geralmenteatribudacomocaractersticadaorganizaoinformal. Alideranapodeserconsideradaumahabilidadepoisnemtodasaspessoasqueocupam cargosdechefiaoudireoconseguematuardeformasatisfatrianaobtenoderesultados. McGregor, com suas teorias X e Y, contextualizou a liderana na Administrao Tradicional (Teoria X / Modelo diretivo) na Administrao Participativa (Teoria Y / Modelo Orgnico).Nomodelodiretivo,oestilodelideranageralmenteautocrtico,poisvoltadopara aproduo,paraaeficincianarealizaodastarefas,paraoplanejamentoeorganizao.No modeloorgnico,oestiloorientadoparaaspessoas,paraasrelaeshumanas,paraogrupo. A partir da Teoria das Relaes Humanas, a liderana passou a ocupar a ateno dos estudiosos,emfacedainflunciaqueexercesobreocomportamentodaspessoas. Ela necessria em todos os tipos de organizao e essencial em todas as funes administrativas.Seuestudoamploeasfontesexistentessoinesgotveis. Vamosaquiabordarapenasrapidamenteseusaspectosprincipais. Asteoriasexistentesestodivididasemtrsgrandesgrupos:
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1)teoriadetraosdapersonalidade 2)teoriasobreestilosdeliderana 3)teoriassituacionaisdeliderana.
TeoriadeTraosdaPersonalidade
amaisantigaotraoumaqualidadeoucaractersticadistintadapersonalidadeolder aquelequepossuialgunstraosespecficosqueodistinguemdosdemais. Ostraosprincipaisdolderso: fsicos:energia,aparnciaepeso intelectuais:adaptabilidade,agressividade,entusiasmoeautoconfiana sociais:cooperao,habilidadesinterpessoaisehabilidadesadministrativas relacionadoscomatarefa:impulsoderealizao,persistnciaeiniciativa.
TeoriasobreEstilosdeLiderana
Nessateoria,soestudadososestilosdecomportamentodolder,isto,asformaspelas quaiseleorientasuaconduta.Notextoabaixo,apresentamosumacomparaodostrsestilosde liderana:autoritrio,liberaledemocrtico. OsTrsEstilosdeLiderana
EstiloAutoritrio apenasolderfixaasdiretrizes,semqualquerparticipaodogrupo o lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, cada umaporvez,medidaquesetornamnecessriasedemodoimprevisvelparaogrupo olderdeterminaqualatarefaquecadaumdeveexecutarequalseucompanheirode trabalho o lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro.
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EstiloDemocrtico asdiretrizessodebatidasedecididaspelogrupo,estimuladoeassistidopelolder o prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas ou maisalternativasparaogrupoescolher astarefasganhamnovasperspectivascomosdebates adivisodastarefasficaacritriodoprpriogrupo,ecadamembrotemliberdadede escolherseuscompanheirosdetrabalho olderprocuraserummembronormaldogrupo,emesprito,semseencarregarmuito detarefas.Olderobjetivoelimitaseaosfatosemsuascrticaseelogios.
EstiloLiberal h liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnimadolder aparticipaodoldernodebatelimitada,apresentandoapenasmateriaisvariados aogrupo,esclarecendoquepoderiafornecerinformaesdesdequeaspedissem tantoadivisodastarefascomoaescolhadoscompanheirosficamtotalmenteacargo dogrupo.Aabsolutafaltadeparticipaodolder oldernofaznenhumatentativadeavaliarouderegularocursodosacontecimentos. Olderfazsomentecomentriosirregulares sobreasatividadesdosmembrosquando perguntado.
TeoriasSituacionaisdeLiderana
Essasteoriasprocuramexplicaralideranadentrodeumcontextomaisamplo,epartem doprincpiodequeasituaodeterminaotipodeliderana,sendoesteoverdadeirolderporsua capacidadedeseajustaracondiesvariadas.
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Exerccios
1. Teorias situacionais de liderana: essas teorias procuram explicar a liderana dentro de um contexto mais amplo, e partem do princpio de que a situao determina o tipo de liderana, sendoesteoverdadeirolderporsuacapacidadedeseajustaracondiesvariadas. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 2. Liderana o processo de induzir as aes ou obrigar a mudana do comportamento e do mododepensardeoutraspessoasparaaobtenodeumametaouobjetivo. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 3.Noestiloautoritriodeliderana,apenasolderfixaasdiretrizes,semqualquerparticipaodo grupo,eolderdeterminaasprovidnciaseastcnicasparaaexecuodastarefas,cadauma porvez,medidaquesetornamnecessriasedemodoimprevisvelparaogrupo. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta.
1. Teorias situacionais de liderana: essas teorias procuram explicar a liderana dentro de um contexto mais amplo, e partem do princpio de que a situao determina o tipo de liderana, sendo este o verdadeiro lder por sua capacidade de se ajustar a condiesvariadas. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Jqueasteoriassituacionaisdelideranabuscamajustarolderscondiesvariadasdoambiente. 2.Lideranaoprocessodeinduzirasaesouobrigaramudanadocomportamentoedomododepensardeoutraspessoaspara aobtenodeumametaouobjetivo. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B J que liderana o processo de conduzir e no induzir, o modo de influenciar e no obrigar as pessoas a mudar o comportamento. 3. No estilo autoritrio de liderana, apenas o lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo, e o lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, cada uma por vez, medida que se tornam necessrias e de modo imprevisvelparaogrupo. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Jqueolderautoritrio,almdetudoquefoiafirmado,aindadominador.
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Acomunicaoumaferramentadoadministradoredeveserutilizadacomaaplicao corretadetodososelementosdacomunicao.Nestaaula,apresentamosadefinioda comunicaoetambmcomoasbarreirasaosucessodacomunicaopodemprejudicaro resultadodotrabalho.
AULA13COMUNICAO
Nummundocompetitivocomoonosso,ondeumbommarketingpessoalpodeserasenha para o sucesso, a competncia tcnica deve estar aliada competncia comportamental e emocional. A comunicao eficaz um requisito para quem pretende atingir um alto nvel de profissionalismoeumbomdesempenhoemseusnegcios. A comunicao projeta a personalidade e o carter da pessoa e est presente at no silncio. Aparentamos ser do tamanho da comunicao que conseguimos estabelecer com o mundonoqualatuamos. Comunicaooprocessodecompartilharinformaescomoutraspessoas.Osucesso de um gerente depende muito de sua capacidade de se comunicar. A comunicao pode se realizardediferentesformas,masasmaisfreqentessolinguagemverbaleescrita.
ElementosdaComunicao:
Oselementosqueintervmnoprocessocompletodacomunicaoso:
1)Emissor.....................................Quemsecomunica? 2)Receptor....................................Comquemsecomunica? 3)Mensagem.................................Oquesecomunica? 4)Canaloumeio............................Comosecomunica? 5)Contexto....................................Ondesecomunica? 6)Objetivo.....................................Praquesecomunica?
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Efetivamente, cada um desses elementos cumpre uma funo determinada. De modo inevitvel,todoatocomunicativogeradoapartirdeumapessoa,umgrupo,comintenodedar conhecimento de algo a algum. Este algum o destinatrio, o receptor quem recebe a mensagem. Sabemos que nem todas as pessoas que ouvem esto escutando de modo efetivo a mensagem. Em conseqncia, a comunicao acabar desvirtuandose. Saber escutar implica interpretarosignificadoquesediz,assimcomoaintenodoquesediz. Diversos estudos apontaram os seguintes dados: entre 70% a 80% de nosso tempo acordadodedicamosaalgumamaneiradecomunicao.Dessetempo,escutarrepresentauma porcentagemmaiornosatosdecomunicao:escrever9%,ler16%,escutar45%efalar 30%.
Comunicao:
O modelo do processo bsico de comunicao Interpessoal consiste nos seguintes fenmenos: Codificao: envolve a seleo da mensagem e do veculo eficazes para sua transmisso. Filtragem:filtrospsicofisiolgicosdoemissoredoreceptorquetmopoderdedistorcer amensagem. Emisso:atoinicialdetransmissodamensagemdoemissorparaoreceptoratravsde umdeterminadoveculo.
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Rudo:estsituadoentreaemissoearecepodamensagem,nofazendopartenem doemissoredoreceptor,tendoopoderdedistorcla. Recepo:Atofinaldetransmissodamensagem,seupontodechegada. Decodificao:oentendimentodamensagempeloreceptorapsinterfernciadofiltro doemissor,rudoefiltrodoreceptor.
Feedback :processoquepermiteaoemissoravaliarograudeeficciadamensageme
dadecodificaodamensagempeloreceptor.
BarreirasaoSucessodaComunicao
1) Sobrecarga da mensagem: Uma sobrecarga de mensagens ou de estmulos ocorre quando um excesso de mensagens chega ao mesmo tempo, tornando provvel a distoro na decodificao. 2) Complexidade da mensagem: uma mensagem composta de muitos componentes e, aomesmotempo,suasinterrelaes. 3)Mecanismospessoaisdedistoro: Desateno: provocada pela diferena de velocidade entre emisso e recepo da mensagem.Aatenodoreceptorcessamesmoqueaemissodamensagemaindase processe. Avaliao Precipitada: provocada pela diferena de velocidade entre emisso e recepodamensagem.OReceptorcompletaaconclusodamensagemantesmesmo dereceblatotalmente. Faltadeumvocabulriocomum:umvocabulriocomumconsisteempalavrasquetm significadosformalmentedefinidosaceitosporumgrupoespecfico. 4)Mecanismospsicolgicosdedistoro: Racionalizao:aautojustificaodainterpretaodeumamensagemespecfica. Negao:afaltadereconhecimentodosignificadodeumamensagem.
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Exerccios
1.Acomunicaonoprojetaapersonalidadeenemocarterdapessoaeestpresenteatno silncio. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 2. Codificao o entendimento da mensagem pelo receptor aps interferncia do filtro do emissor,rudoefiltrodoreceptor. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 3. Os mecanismos psicolgicos de distoro so: Racionalizao, que a autojustificao da interpretaodeumamensagemespecfica,eanegao,queafaltadereconhecimentodo significadodeumamensagem. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta.
1.Acomunicaonoprojetaapersonalidadeenemocarterdapessoaeestpresenteatnosilncio. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B Jqueacomunicaomuitoimportanteporapresentarocarterdapessoaeprojetarapersonalidadeparaasoutraspessoas. 2.Codificaooentendimentodamensagempeloreceptorapsinterfernciadofiltrodoemissor,rudoefiltrodoreceptor. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B Jqueacodificaoaseleodamensagemedoveculoeficazparasuatransmisso. 3. Os mecanismos psicolgicos de distoro so: Racionalizao, que a autojustificao da interpretao de uma mensagem especfica,eanegao,queafaltadereconhecimentodosignificadodeumamensagem. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Jqueracionalizaoenegaosodoismecanismospsicolgicosdedistoro.
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Nestaaula,apresentamosamotivaosobreopontodevistadeKurtLewineabordamos omodelodeadministraoparticipativacomsuasestratgiasdeimplantao.Citamosasatitudes empreendedorasetrabalhamososconceitosdeempowerment.Todosostpicosacabamse interligando,poistratamdodesenvolvimentodoprofissionalemadministrao.
AULA14MOTIVAO
Amotivaoprocuraexplicaroporqudocomportamentodaspessoas. Assim,suainfluncianaprodutividadepassouainteressareserestudada.KurtLewinfoi umprofundoinspiradordosautoresdaEscoladasRelaesHumanas,graasasuaspesquisas sobre motivao. Para ele, a motivao o resultado da interao da pessoa com o meio ambiente. O ponto de partida foi a constatao da existncia de necessidades humanas fundamentais,quecorrespondemsnecessidadesfisiolgicas,psicolgicasdeautorealizao. NecessidadesFisiolgicas Soaquelasrelacionadascomasobrevivnciadohomemsoinataseinstintivasexigem satisfaesperidicasecclicas. So necessidades fisiolgicas: alimentao, sono, atividade fsica, satisfao sexual, abrigo,proteo,seguranafsica,etc. NecessidadesPsicolgicas So exclusivas do homem so aprendidas e adquiridas no decorrer da vida so raramentesatisfeitasemsuaplenitude.Soelas:seguranantima,participao,autoconfiana, afeio. NecessidadesdeAutoRealizao So produto da educao e da cultura tambm raramente so satisfeitas em sua plenitudesoasntesedetodasasoutrasnecessidades.
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Motivao: a energia que impulsiona determinado comportamento, seja ele positivo ou negativo. importante conhecermos os motivos que levam a comportamentos de altodesempenhoebaixodesempenhonomundoorganizacional.Existemdoistiposde teorias sobre a motivao: as Teorias de Processo, que tentam explicar a dinmica motivacional,easTeoriasdeContedo,quetentamexplicarquaisfatoresmotivamas pessoas.
AdministraoParticipativa
A participao de pessoas nas organizaes no novidade, h dois mil anos temos a Democracia. Hoje, na sociedade do conhecimento, a participao desafiadora e essencial, enquanto conceito, frente s mudanas impostas pelo avano tecnolgico e a escassez dos recursos naturais no planeta. Por muitas razes como estas, podemos considerar que a participao de pessoas nas organizaes um novo paradigma na Administrao Contempornea. Diversos autores tratam a Administrao participativa no como um modelo de administrao, mas como uma filosofia ou doutrina que valoriza a participao de pessoas nas tomadasdedecisoorganizacionais.Outrosautoresconsideramcomomodelo. AdivergnciasedporqueaessnciadaAdministraoParticipativa,aautogesto,est intimamentedependentedograudematuridadesocialqueasorganizaesapresentameque refletidaemsuadinmicacultural.SeconsiderarmososestudosdeLikerteMcGregor,efizermos uma relao entre eles, podemos dizer queexistem dois modelos bsicos de administrao em extremosopostos:odiretivoeoparticipativo. Em maior ou menor grau, a participao de pessoas nas categorias: aprimoramento da informao, participao no processo decisrio, participao na direo e participao nos resultados esto presentes em quaisquer modelos de Administrao existentes. Alm das estratgiasdeparticipaonoscamposdaInformao,DecisoeResultados,implantadaspelas empresas hoje, temos uma categoria fundamental, a qual a base para que todas as outras sejameficazes:aautogesto,ouseja,aparticipaodiretadocolaboradornaadministraoda empresa.
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ImplantaodeEstratgiasdeAdministraoParticipativa:
A implantao das estratgias de administrao participativa envolve trs dimenses organizacionais: a comportamental, na qual a administrao participativa visa mudar o comportamento dos administradores, decorrente do modelo diretivo, quanto a administrar pessoas, em queo autoritarismo, impositivo, indiferentee paternalista deve ser substitudo pela cooperaomtua,autonomia,responsabilidadeeliderana.Aoinvsdemandar,oadministrador deveaprenderaconsultareperguntar,informar,envolveredelegar. A estrutural, em que a mudana comportamental tambm implica num redesenho estrutural.Aorganizaocomoumtodo(estrutura,cargosegruposdetrabalho)deveestimulara participao para que esta no dependa apenas das atitudes e disposies favorveis das pessoas envolvidas, mas inclusive do sistema de normas e procedimentos da Organizao Formal. No modelo diretivo, o sistema de normas e procedimentos, os cargos, a diviso do trabalho, o organograma so estruturadosde maneira que opoder da tomada de decisofique preservadoelimitadopelotopodapirmidehierrquica. A interrelao ambiental, na qual a organizao procura ser um sistema participativo interno, no mbito estrutural e comportamental, e tambm aberta ao ambiente externo, deve considerar todas as informaes provenientes deste ambiente (Clientes, Fornecedores, Distribuidores, etc) que possam ajudar na eficincia e eficcia organizacionais. Alguns autores tratamessadimensocomoDimensodasInterfaces.(MAXIMIANO,2004)
AtitudeEmpreendedora
Empreendercomsucessosignificasercapazdedesenvolverumpotencialdeaprendizado e criatividade, junto com a capacidade de implementlo em velocidade maior que o ritmo de mudanasdemercado.Novascaractersticasdosempregados:
1)Trabalharemequipe 2)Comunicaoverbaleescrita 3)Apresentaodeidias 4)Dimensionamentodotempo 5)Autonomiaparaaprender 6)Habilidadestcnicas.
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Um dos principais atributos do empreendedor identificar oportunidades, agarrlas e buscarosrecursosparatransformlasemnegciolucrativo.Noindispensvelqueelepossua os meios necessrios criao de sua empresa, mas deve ser capaz de atrair tais recursos, demonstrandoovalordoseuprojetoecomprovandoquetemcondiesdetornlorealidade. Odinheirovistopeloempreendedorcomoumamedidadedesempenho,comomeiopara realizarosseusobjetivos,masraramentecomoobjetivoemsimesmo. O empreendedor algum que define por si mesmo o que vai fazer e em que contexto serfeito. Ao definir o que vai fazer, ele leva em conta seus sonhos, desejos, preferncias eo estilodevidaquequerter.Dessaforma,conseguededicarseintensamente,jqueseutrabalho seconfundecomoprazer.Aspesquisasnosdizemqueoempreendedor:
Umsersocial Umprodutodomeioemquevive(pocaelugar).
Fatores do comportamento e atitudes que contribuem para o sucesso podem variar de lugarparalugar. Umacoisacerta:atesedequeoempreendedorfrutodeheranagenticanomais relevantenosmeioscientficos.
Empowerment
Oambienteempresarial,atualmente,pautadoportecnologiaeporsistemaseprocessos que devem ser cumpridos rpida e eficientemente. A economia global exige das empresas produtos com nveis altssimos de qualidade, comunicao direta com todos os clientes e fornecedores, uma rede de contatos que permita a obteno de informaes essenciais e, principalmente,umaaltaprodutividadequepossibiliteempresacompetirpelomercado. Masemmeioatodaessarapideznasmudanasnopodemosnosesquecerdaspeas bsicasquecompemqualquerorganizao.Aspessoassoocoraodetodasasempresas: porintermdiodelasqueseestabelecemtodasasmetaseobjetivosorganizacionais,e,portanto, elasdevemestarfuncionandoperfeitamenteparaqueosucessosejagarantido. Tendo percebido isso, diversos empresrios passaram a dedicar grande parte de seu tempo e recursos no gerenciamento de recursos humanos. Mas como eles podem provocar a
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maximizao da produtividade de seus funcionrios? Empowerment ou energizao, como o prprionomesugere,umadassadaspararesolveresseproblema. O empowerment uma funo gerencial das mais importantes, pois contribui para o aumento da produtividade, reduo de custos e, principalmente, maior humanizao das organizaes. Energizar uma organizao significa aumentar a participao dos membros na vida da empresa. Encontrando o melhor meio de realizar suas tarefas, e tendo reconhecida sua importnciadentrodaempresa,osfuncionriosrecebemumestimuloparatrabalhar,eissogera, comoconseqnciadireta,umaumentodaprodutividade. No entanto, para que uma organizao possa ser energizada, necessrio que os gerentes, chefes de equipes, superintendentes e quaisquer outros que trabalhem com pessoas conheameutilizemalgumastcnicas. delegar poder e responsabilidade s pessoas quando elas tiverem disposio e capacidadeparaassumilos,manteraautoestimadosfuncionrioselevada ouvirerespondercomempatiasperguntas,dvidasesugestesdetodososmembros daorganizao buscar nosfuncionrios solues e sugestesparaos problemasorganizacionais, pois assimhaverumaumentodaparticipaodosmembros apoiarasiniciativaseideaisdaspessoasquandoestasforemcoerentescomosobjetivos da empresa, dando poder e subsdios para sua implantao, e fazendo com que as prpriaspessoasassumamaresponsabilidadepelaimplantaodessasidias deixarqueaspessoasgerenciemseucomportamentoenveldeprodutividade criarequipesdetrabalhoautnomaseintegradas,compoder,responsabilidade,misso emetasbemdefinidas. Por meio dessas tcnicas, os gerentes podem garantir um melhor aproveitamento e produtividade dosfuncionrios. Eles passam a se sentir mais importantesparaa organizaoe isso acaba por gerar um aumento do comprometimento e do envolvimento deles para com sua empresa. Investimentos em recursos humanos, conversas de motivao, aumento de salrios, melhor comunicao, garantia de estabilidade, treinamentos e vrios outros programas s so realmenteaproveitadosquandoosfuncionriosestodispostosaincrementarsuaprodutividadee aaumentarseudesempenho.
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Exerccios
1. As necessidades fisiolgicas so aquelas relacionadas com a sobrevivncia do homem so inataseinstintivasexigemsatisfaesperidicasecclicas. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 2. Motivao a energia que impulsiona determinado comportamento, seja ele positivo ou negativo. importante conhecermos os motivos que levam a comportamentos de alto desempenhoebaixodesempenhonomundoorganizacional. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 3.Oempowermentumafunogerencialdasmaisimportantes,poiscontribuiparaoaumento da qualidade dos produtos, reduo de custos e, principalmente, maior humanizao das organizaes. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta.
1.Asnecessidadesfisiolgicassoaquelasrelacionadascomasobrevivnciadohomemsoinataseinstintivasexigemsatisfaes peridicasecclicas. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Jqueasnecessidadesfisiolgicasestorelacionadascomalimentao,sono,atividadefsica,etc. 2. Motivao a energia que impulsiona determinado comportamento, seja ele positivo ou negativo. importante conhecermos os motivosquelevamacomportamentosdealtodesempenhoebaixodesempenhonomundoorganizacional. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Jqueamotivaoumfatordecisivoparaodesempenhodaspessoasdentroouforadasorganizaes. 3.Oempowerment umafunogerencialdasmaisimportantes, poiscontribuipara o aumentoda qualidadedosprodutos,reduo decustose,principalmente,maiorhumanizaodasorganizaes. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B Jque oempowerment umafunoquecontribuipara o aumento daprodutividade doscolaboradores enopara o aumento da qualidadedosprodutos.
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Nestaaula,estudamosafunodaadministrao:controle.Apresentamososprincipais tpicosqueosadministradoresnecessitamparaobterodomniodeseusplanosetrazlosao ritmoerumoestabelecidos.Comocontrole,oadministradorpodemedir,compararefazeraes corretivasparaosdevidosajustesdeseusprojetos.
AULA15CONTROLE
Controleumafunoadministrativaqueconsisteemmedirecorrigirodesempenhode subordinadosparaassegurarqueosobjetivosemetasdaempresasejamatingidoseosplanos formuladosparaalcanlossejamrealizados. Assim,controlarabrange: a) acompanhar ou medir alguma coisa, comparar resultados obtidos com os previstos e tomarasmedidascorretivascabveisou,deoutraforma, b) compreende a medida do desempenho em comparao com os objetivos e metas predeterminadosincluiacoletaeaanlisedefatosedadosrelevantes,aanlisedas causas de eventuais desvios, as medidas corretivas e, se necessrio, o ajuste dos planos. Duasconclusespodesetirardessasdefinies: a)ocontroleumadasfunesdoadministradore,emconseqncia,envolveao,isto ,medidascorretivasparafazeraconteceroqueestavaprevisto,ou,seindispensvel, mudanasdasprevises. b)ocontroleabrangeaaferiododesempenhoemrelaoapadresdeterminadosno planejamento. Por esses motivos, planejamento e controle so conhecidos como funes gmeas da administrao. No adianta planejar se no houver controle, e no se pode controlar se no houverplanejamento.Arelaoentreasduasfunestontimaquealgunsautoresincluemo controlecomoumaetapadoplanejamento.
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O controle abrange as seguintes etapas: padres de desempenho medidas (aferio) interpretao e ao corretiva. Os controles devem ser econmicos, significativos, apropriados, congruentes,oportunos(obtidosnotempoadequado),simpleseoperacionais.
Padresdedesempenho
Padresdedesempenhosovaloresvlidos,mensurveis,compreensveis,significativos e realistaspara mediro progressoouo resultado desejado. Os resultados reaisdeveriam,em princpio,equivaleraospadres.Ospadresdevemserbaseadosnosplanosestabelecidospara atingirosobjetivosemetasdaempresa.Elescompreendemduaspartes:aunidadedamedidae ondicenumricodamedida.Porexemplo,aunidadepoderserreaisporpeaeondice1,25 assim, teramos como padro 1,25 reais por pea. A unidade poder ser peas por minuto e o ndice5,45teramos,nessecaso,opadro5,45peasporminuto. As unidades de medidas que devem ser vlidas, focalizadas em resultados, mensurveis, compreensveis e significativas e os ndicesdevem ser realistas. Os padres so, portanto,metasaserematingidas,queprecisamserbemescolhidas. Vlidas,focalizadasemresultadosesignificativasreferemseutilidadeparamediro que deve ser medido e que conduz s metas e objetivos estabelecidos e avaliao da produtividadedorgoeeficciadaempresa. Porexemplo,numrgodeO&M,nofariaomenorsentidoestabelecercomounidadede medida de produtividade o nmero de formulrios elaborados, pois isso, no tem vinculao algumacomaprodutividade,aeficinciaouaeficciadorgo.Pelocontrrio,poderseiamedir o nmero de formulrios eliminados. No interessa medir aquilo que no tem relao com os objetivosemetasaprovados,ounoavalieaprodutividade,aeficinciaeaeficcia.Umpadro vlidoparaumrgodeO&Mpoderiaseradiminuiodoscustosconseguidaemfunoda eliminaodeatividadesquenoagregamvalorparaocliente,ouemfunodaracionalizao deprocessos,comadiminuiodaburocracia.Compreensveissignificaqueasunidadesdevem serdefcilentendimentoequesuaescolhamaisoumenosevidente.Asunidadesdemedidas devem ser mensurveis. Na medida do possvel, devese obter uma mensurao quantitativa precisa. Quando no for vivel, pelo menos uma mensurao quantitativa aproximada, ou, no mnimo,umaavaliaoqualitativa.
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Osndicese,conseqentemente,ospadresdevemserrealistas,isto,devemseraltos, masatingveis.Denadaadiantatermosumndicebaixoouexcessivamentealtoeinatingvel.Os padresdevemrepresentarumdesafioalcanvel. Ao se definirem padres e metas, devese procurar usar expresses que definam resultadosaserematingidos,comoconseguir,obter,alcanar,terminaremanter.Porexemplo: alcanar um volume de vendas de 1.500 unidades no perodo, ou conseguir um faturamento 30%superioraodoperodoanterior,outerminaraconstruodonavioXatodiaY,oumanter atualizado o arquivo de clientes atuais e potenciais. Devese evitar metas abstratas de difcil quantificao,comomelhorar,aperfeioar,intensificarosesforos,poisnohcomoverificarse essespadresforamalcanados. As unidades de medida so: (a) o volume de produo (b) a produtividade fsica em relaoaumdosfatoresdeproduo(c)ocustounitriodealgumservio,bemoucomponente e(d)onveldequalidadeatingido.
Medidas(aferiodoresultado)
As medidas correspondem ao registro do trabalho efetuado, medida que vai sendo realizado,demodoqueodesempenho(resultado)podesercomparadocomovalordopadro estabelecido. Elas podem ser expressas em unidades de volume de produo, produtividade, custo unitrio ou nvel de qualidade. A etapa do controle que representa a medida abrange ainda o enviodainformaoprecisadoresultadodotrabalhoaoresponsvelpelasuaanliseepossvel correo. Duasobservaessoimportantes:
1) o registro deve ser efetuado medida que otrabalhovai sendo realizado e no no finaldoprocessoe 2) os valores dos resultados obtidos devem ser enviados tempestivamente a quem precisadainformaoparatomadadedecises.
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Interpretaodosresultados
Os resultados obtidos devem ser avaliados em funo dos padres estabelecidos. A interpretao envolve no s a comparao dos valores reais com os padres, mas tambm a anlisedascausasdasvariaes. Depoisqueoadministradoraprovaosplanosepadres,poderdelegaraumsubordinado a atividade de medir os resultados e efetuar uma avaliao preliminar, mas ter que exigir a constanteinformaodosresultadoseconcluirpessoalmentearespeitodascausasdosdesvios. Muitas vezes, essas causas esto fora do controle do rgo responsvel pelo trabalho ou pela empresa.Porexemplo,asvendaspodemterdiminudoporqueocontroledequalidadepioroua produo pode ter cado porque as vendas caram e os pedidos so encaminhados de forma muito picada,obrigandoafabricao em lotespequenos, com perda de tempo na preparao dasmquinasparaatrocadeprodutos.Aconjunturaeconmicanacionalpodeafetarademanda pelosprodutosdaempresae,portanto,seusplanosemetas.
Aocorretiva
Quandoocorremdesviosemrelaoaoplanejado,necessriotrazerotrabalhodevolta aorumodesejado.Oadministradordevetomaraaocorretiva,decidindo,pessoalmente,que medidastomarparaatingirosresultadosesperados. A ao corretiva pode envolver medidas simples de correode rumo, ou exigir mudanasnos processosprodutivosousistemasadministrativos:treinamentooutrocadepessoas,mudanasna estruturadeorganizaoe,emcasosextremos,alteraesdevultosnastcnicasdegestooua reformulaodosplanos. Sendoocontroleumadasfunesdoadministrador,aaocorretivaparteintegrantede suasresponsabilidadeseindelegveladecisosobreaaoasertomada. Aaocorretivaaetapadocontrolevoltadaparaofuturoelainerenteaocontrole,pois a palavra controle implica odomnio sobrealgo, isto , capacidadepara impor mudanas.Sem aocorretiva,inexisteessedomnio. Existemdiversasdiferenasentrefiscalizaoecontrole,masamaisimportanteexatamenteo fato de que apenas o controle envolve a ao corretiva. Aquele que fiscaliza termina o seu trabalhoreportandoofatoautoridade,aquemcabedecidirqueaesdevemsertomadas.
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Outroaspectoimportanterelacionadoaocorretivaotimingdasaes.Porumlado, o administrador tem que transmitir seguranaetranqilidade aos subordinados e, por isso, tem que evitar aes afoitas e decises impensadas. Por outro, alguns desvios graves requerem aesinadiveis.Boapartedasaescorretivasenvolvealteraesnotrabalhoenasposies ocupadaspelas pessoas, eo administrador tem que ser objetivoefrio nas suas decises, sem deixardesepreocuparcomoladohumanodosproblemasesuasconseqncias,bemcomocom oreflexoqueumtratamentoinadequadoaumapessoaantiganaorganizaopodeviraterna motivaodosdemaisfuncionrios.
Exerccios
1. Padres de desempenho so valores vlidos, mensurveis, compreensveis, significativos e realistasparamediroprogressoouoresultadodesejado. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 2.Ainterpretaodosresultadosenvolvenosacomparaodosvaloresreaiscomospadres, mastambmoestabelecimentodasmetaseobjetivosdaempresa. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 3.Aaocorretivapodeenvolvermedidassimplesdecorreoderumo,ouexigirmudanasnos processosprodutivosousistemasadministrativos:treinamentooutrocadepessoas,mudanas naestruturadeorganizaoe,emcasosextremos,alteraesdevultosnastcnicasdegesto ouareformulaodosplanos. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta.
1.Padres de desempenhoso valores vlidos, mensurveis,compreensveis,significativos erealistaspara medir oprogresso ou o resultadodesejado. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Jquepadresdedesempenhososempredadosnumricosecompreensveisparamedirumresultadodesejado. 2.Ainterpretaodosresultadosenvolvenosacomparaodosvaloresreaiscomospadres,mastambmoestabelecimentodas metaseobjetivosdaempresa. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B Jque ainterpretaodosresultados, almdecomparar os valorescom ospadres existentes, auxilia na anlisedascausasdas variaes.
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3.A aocorretivapode envolver medidassimples decorreo derumo, ou exigir mudanas nos processos produtivos ousistemas administrativos: treinamento ou troca de pessoas, mudanas na estrutura de organizao e, em casos extremos, alteraes de vultosnastcnicasdegestoouareformulaodosplanos. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Jqueaaocorretivapermitequeoadministradorfaamudanasderumoparaatingirsuasmetaseobjetivos.
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Nestaaula,fazemosumdetalhamentodastcnicasdecontroleeapresentamoscomoa auditoriainternaeexternapodeajudaraempresaaterfoconocontroledosprojetoseobteros resultados.
AULA 16 TCNICAS DE CONTROLE CONTROLE ORAMENTRIOECONTBIL
Definio
Os oramentos so documentos formais onde esto descristas as metas das organizaes. Para os gerentes, o oramento significa a projeo de investimento futuro, possveis receitas, lucros e os gastos esperados para um determinado perodo. Os oramentos podemserusadoscomomedidadedesempenhoparaasorganizaese,assim,osgerentestero uma meta para ser alcanada. Eles tambm so muito teis como ferramentas gerenciais para o planejamentodaempresa.Acriaodeumoramentoobrigaosgerentesaformalizaremas metasfuturasemtermos (financeiros)especficoseacolocar imediatamentecomoalcanaressas metas. Nenhuma organizao tem recursos ilimitados, e os oramentos ajudam a refletir essa limitaoorganizacional.Pelofatodeseremcriadosparaorganizaescomrecursoslimitados,os oramentos fornecem a estrutura financeira e definem os limites nos quais devem ser aplicados esses fundos. Assim como os padres de desempenho, os oramentos ajudam os gerentes a avaliaremodesempenhofinanceirodaempresa. Dessemodo,osoramentosajudamaadministraonodesempenhodasfunesbsicas da administrao (planejamento, organizao e controle). Entretanto, existe uma funo mais generalizada dos oramentos e avaliaes financeiras de uma empresa: os oramentos e as auditorias,feitosdeacordocompadresfinanceirosecontbeisgeralmenteaceitos,proporcionam umaestruturadeavaliaouniversal.Todasasempresas,independentementedeseutamanhoou natureza,podemsercomparadascombaseemseusresultadosfinanceiros.
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DesenvolvendooOramento
Os oramentos podem ser elaborados pela alta administrao e, neste caso, sero impostos sobre os outros nveis da organizao, ou podem ser preparados pelos gerentes de nvel mais baixo e enviados para a administrao superior para serem aprovados. Temos, ento,doismodelosdemtodooramentrio:decimaparabaixoedebaixoparacima. A maior contribuio do oramento que ele cria a responsabilidade, faz com que uma pessoa especfica seja responsvelpelooramento. Esse indivduo, geralmente, parte daalta administrao, tem um panorama geral, a condio financeira da organizao como um todo. Mesmo que os nveis mais baixos da organizao possam opinar sobre os oramentos, sua funoprincipalexecutlos. Uma das principais desvantagens dessa abordagem oramentria que os oramentos no so criadosporaquelesque tm de executlos. Os oramentosquefazem sentido parao nvel mais alto da corporao podem no ser prticos nos nveis organizacionais mais baixos, ondeprecisamserexecutados. O processo oramentrio de baixo para cima, no qual os gerentes do nvel mdio preparam o oramento e o enviam para a alta administrao para aprovao, as etapas que seguemso:primeirocomeacomacriaodasmetasorganizacionaispelaaltaadministrao.A administraodonvelmdioenvia,ento,osoramentospropostos.
Atarefadaaltaadministraoemumsistemaoramentriodebaixoparacima: 1)Criaredivulgarasmetasdaempresa 2)Avaliarooramentodecadadepartamentoindividualmenteparasecertificardeque eleatingeoucontribuiparaarealizaodasmetasorganizacionais 3) Integrar os vrios oramentos enviados pelas unidades em um oramento organizacionaltotal.
Uma das vantagens do processo oramentrio de baixo para cima que ele vai dos gerentes que tmdeexecutar o oramento concreto,obtendo assim um compromisso maiorda gernciamdia.Essesgerentestrazemumaapreciaorealistaparaousodosrecursosdentro da organizao. No entanto, pelo fato de todos os gerentes competirem pelos recursos organizacionais,essaabordagemoramentriapodelevarosgerentesamanipularemosdadosna tentativadeassegurarosrecursosfinanceirosnecessrios.
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O processo oramentrio deve ser revisto e alterado de acordo com necessidades da organizao e tambm deve acompanhar as mudanas de mercado. Com base nas metasque foramatingidasduranteoperodo,osoramentosparaoprximoperododeplanejamentopodem serajustadosparaajudaraadministraoaalcanarasmetasorganizacionais.Seasmetasemsi mudarem,asalocaesdooramentotambmpoderomudar.
TiposdeOramentos
Existemtrstiposdeoramento:operacionais,financeiroseflexveis. OramentosOperacionais Oramentos,comoferramentasgerenciais,derivamdefunesorganizacionaisespecficas. Os oramentos operacionais dizem respeito s operaes de uma organizao e fornecem diretrizesparaosgerentes.O contedo do oramentooperacional tem relaocomosdiferentes formatosoperacionais.Asorganizaesqueprivilegiemareademarketingtmoramentosque refletem essa funo, mas uma empresa cuja preocupao principal a produo pode ter um oramento de compras ignorando por completo o marketing. Entretanto, no geral, os oramentos operacionais refletem trs abordagens bsicas: do centro de custo, do centro de receita e do centrodelucros.
OramentosFinanceiros
Osoramentosfinanceirossoasprojeesdecomoumaempresapretendegastarseu dinheiro durante um certo perodo de tempo. So especficos para uma rea e servem como padresdedesempenho,contraosquaisosgastosreaispodemseravaliados. Existemvriostiposdeoramentosfinanceiros:umoramentodecaixaprojetaofluxode caixa antecipado um oramento de dispndio de capital detalha os investimentos de capital projetadosemnovosrecursos(taiscomoequipamentos)umoramentodemateriaisdetalhaos fatores diretos (materiais e modeobra) um oramento de balano combina todas essas abordagens, mostra os bens da organizao, as obrigaes e o patrimnio em um ponto especficonotempo. Os oramentos operacionais e financeiros so chamados de oramentos fixos. A administrao tem descoberto que ela no pode fazer projees severas em ambientes que mudamrapidamenteequeinfluenciaroosresultadosreais.Vriosoramentosseroconstrudos
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sob tais condies, cada um deles refletindo as diferentes condies ambientais. Esses oramentosseroflexveis.
OramentosFlexveis
Semprequeascondiesemqueosresultadosfinanceirosprojetadospodemvariarmuito enquanto a organizao influenciada pelas condies ambientais que mudam rapidamente, a administraopodeacharqueimpossvelconstruirumoramentofixovlido. Uma soluo vivel seria construir vrios oramentos e, em cada um deles, levar em considerao as mudanasem potenciale seus impactos sobreas realizaes da organizao. Visto que cada um desses oramentos tem a probabilidade de ocorrncia, esse processo oramentriochamadodeoramentoprobabilstico.
Auditorias
Asauditoriassoasavaliaesdevidamenteformalizadasdasituaofinanceiradeuma organizao. Visto que os oramentos mostram os padres de desempenho financeiros, as auditoriasprocuramrespondersseguintesquestes: As declaraes financeiras esto corretas? As declaraes financeiras refletem a condiofinanceiradaempresa? O verdadeiro desempenho financeiro de uma organizao satisfaz os padres de desempenhocontidosnaprojeodeoramentos? As auditoriasfinanceiras soapresentadas comunidade em geral como certificados de sadefinanceira.Assim,elasso,muitasvezes,realizadasporauditoriasexternas,quecertificam sua validade. As auditorias realizadas internamente fornecem administrao as informaes relevanteseoportunasparaquepossatomardecisesmaiseficazes.Essasauditoriassofeitas por auditores internos. O propsito dessas auditorias internas parecido com o dos auditores externos,quecertificarsedequeainformaovlidaequeaadministraopodeconfiarnela no processo de tomada de deciso. Os funcionrios de uma empresa geralmente esto mais familiarizados com suas operaes do que os auditores externos, por isso so capazes de examinarmelhorasoperaesdeumaorganizao.Asauditoriasinternassoferramentasteis para a administrao, e deveriam ser entendidas como tal por todos os funcionrios. Se os funcionrios considerarem a auditoria interna como uma atitude com as pessoas que fazem as
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atividades da administrao, eles no iro colaborar, mas se forem vistos como ferramentas, a cooperaoserfacilitada. Uma forma de auditoria a auditoria gerencial consiste em um exame peridico da eficciagerencial.Elaexaminaocontedoeacondioatualdasmetasdaadministraoedos planosquesocriadospararealizaressasmetas.Essetipodeauditoriaexaminaoestadoatual detodososrecursosorganizacionaiseaspolticasarespeitodaaquisio,inventrioeusodos recursos. As auditorias internas podem ser conduzidas por pessoas internas ou consultores profissionais externos, ou uma combinao de ambos. Existem vantagens para ambos: as pessoasinternasconhecemmelhoraempresa,maspodemterinteressespessoaisnoresultado da avaliao. Um consultor profissional externo pode ser mais objetivo na avaliao, mas no conhece bem a empresa e pode ser muito caro. No entanto, um benefcio oculto em usar um consultor que, se forem criados sentimentos ruins contra recomendaes realistas mas impopulares, eles sero relacionados ao consultor, que deixar a empresa aps completar sua misso.
Exerccios
1.Acriaodeumoramentoobrigaosgerentesaformalizaremascontasdodiaadiaparaque a empresa tenha seus compromissos financeiros pagos diariamente. Podese dizer que essa idiaest: a)Correta. b)Incorreta. 2.Asauditoriasfinanceirassoapresentadascomunidadeemgeralcomocertificadosdesade financeira.Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 3.Aadministraotemdescobertoqueelanopodefazerprojeesseverasemambientesque mudam rapidamente e que influenciaro os resultados reais. Esses oramentos so os operacionais.Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta.
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1.Acriaodeumoramentoobrigaosgerentesaformalizaremascontasdodiaadiaparaqueaempresatenhaseuscompromissos financeirospagosdiariamente.Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRRETA:B Jqueaelaboraodeumoramentoobrigaosgerentesaformalizaremasmetasfuturasemtermos(financeiros)especficosea colocarimediatamentecomoalcanaressasmetas. 2.Asauditoriasfinanceirassoapresentadascomunidadeemgeralcomocertificadosdesadefinanceira.Podesedizerqueessa idiaest: RESPOSTACORRETA:A Jqueaauditoriafinanceiraumamaneiradeaempresasecertificarqueasinformaessovlidasequesepodeacreditarno queestrelatado. 3. A administrao tem descoberto que ela no pode fazer projees severas em ambientes que mudam rapidamente e que influenciaroosresultadosreais.Essesoramentossoosoperacionais.Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B Jqueosoramentosoperacionaissoaquelesquedizemrespeitosoperaesdeumaorganizaoefornecemdiretrizesparaos gerentes.Ocontedodooramentooperacionaltemrelaocomosdiferentesformatosoperacionais.
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Asferramentasdecontrolequeoadministradornecessitacomocronogramacoma aplicaodoGrficodeGanttsoparteintegrantedestaaula.Asquestesdequalidadetotaleos principaisgurusdaadministraoestodentrodestetpicoe,parafinalizar,apresentamosuma ferramentamuitotilparaosadministradores:obenchmarking.
AULA17CRONOGRAMAS
Um bom projeto precisa ser bem planejado e controlado, tanto em termos fsicos como financeiros.Osinstrumentosparaissosooscronogramas.Umcronogramaaidentificaodas datasdeincioefimdecadaatividadedequesecompeoprojeto.Elecorrespondepartedos programas e projetos em que so estabelecidas as seqncias e os prazos das atividades a serem realizadas. Dessa forma, cada atividade fica associada a duas datas: uma de incio de execuo e outra de trmino. Os oramentos so componentes do processo de planejamento, masfazemaponteparaoprocessodecontrole. Ocronogramageralmenteapresentadosobaformadegrfico. Ocronogramageralmenteapresentadosobaformadegrfico,comavariveltempono eixo das abscissas. A palavra crono, do grego chrnos, significa tempo (cronmetro um instrumentodeprecisoparamedirotempo).Colocarumconjuntodedocumentosnaordemda datadaemissocolocaremordemcronolgica.
CronogramaFsico
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O cronograma na forma apresentada conhecido como grfico de Gantt. A unidade de temporepresentadanoeixodasabscissasfoioms,maspodemosusarqualqueroutraunidade detempo,comodia,semana,trimestreeano.Comoseverificacomocronogramaapresentado,o grfico de Gantt no indica a interdependncia entre as atividades. Para isso, existem outros instrumentosdeplanejamentoecontrole. Almdoscronogramasfsicos,devemoselaborarcronogramasfinanceiros,nosquaisso indicadasasdatasdosrecebimentosepagamentosrelativosaoprojeto.
Cronogramafinanceiro
QualidadetotalGestodequalidadetotal
Aidiadequalidade,noinciodosc.XX,estassociadapadronizao,uniformidade. Vriossoosautoresquetrabalharamedesenvolveramaidiaeoconceitodequalidade. Evoluoeamplitudedoconceitodequalidade.
1900
1918
1937 Deptode C.Q.
1950
1960
1980 Modelo Japons (TQC)
Operador Supervisor Industrial Degrupo
C.E.P Modelode (Shewhart) Feigenbaum
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Principaisgurusdaqualidade
QualidadesegundoE.W.Deming ResponsvelpelarevoluoindustrialJaponesa. Qualidade tem o seguinte significado: satisfazer o consumidor excedendo suas expectativas. Enfatiza a necessidade de estar sempre frente do consumidor antecipando as suas necessidadeseexigncias. A alta administrao responsvel pela maioria dos problemas relacionados com a qualidade(cercade85a94%).
QualidadesegundoJuran: Juran define a palavra qualidade como sendo "adequao ao uso". Esta definio vale paraambos:produtoseservios.Qualidadejulgadapelousurioouconsumidor.Oobjetivo satisfazeroconsumidornamedidacerta,aumcustojusto.
FamosoporterapresentadoaTrilogiadeJuran:
1)Planejamento 2)Controle 3)Melhoriadaqualidade
QualidadesegundoCrosby: Crosbydefineapalavraqualidadecomosendooatendimentosespecificaes. Os07passospropostosporCrosbyparaamelhoriadaqualidade: 1)Envolvimentodaadministrao. 2)Estabelecer"times"paraexecutarosprogramasdemelhoriadaqualidade. 3) Estabelecer procedimentos para medir a qualidade para permitir fazer avaliaes objetivasetomaraescorretivas.
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4) Definir os elementos que constituem os custos da qualidade e utilizlos como uma ferramentaadministrativa. 5)Conscinciavoltadaparaamelhoriacontnuadaqualidade. 6)Aescorretivasvisandosoluodosproblemasdaqualidadelevantadosnospassos anteriores. 7)Programade"zerodefeitos".
QualidadesegundoFeigenbaum: Feigenbaum define a palavra qualidade como sendo o valor do bem ou servio. Ele argumentaqueaqualidadedoprodutoouserviodenaturezadinmica,desdeasexpectativas doconsumidorestosujeitasamudanas. CriouoconceitodeControleTotaldaQualidadequalidadecobretodoo"ciclodevida"do produto ou servio, da concepo at a produo ou realizao do servio. Assim, todas atividadesfuncionais, tais como propaganda, projeto, engenharia, compra,fabricao, inspeo, embalagem,contabilidade,instalaoeservio,etc,estoenvolvidaseinfluenciamnaobteno daqualidade. Oconceitodequalidade,segundoFeigenbaum,consistedequatroestgiosprincipais:
1)estabelecerospadresdequalidade 2)avaliaroatendimentoaestespadres 3)agirquandoospadresnosoatingidos 4)planejaramelhoriadospadres.
QualidadesegundoIshikawa: Ishikawadefineapalavraqualidadecomosendoodesenvolvimento,projetoeafabricao deumprodutodamaneiramaiseconmicaesatisfatriadopontodevistadoconsumidor. Propeseteferramentasbsicasdaqualidade,quedevemserusadasportodos:
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1) Fluxograma mostra os passos, na seqncia exata, para executar uma tarefa. Exemplo:comodetectarumdefeitonumaparelhodeTV. 2)Folhadeverificaomostracomquefreqnciacertoseventosocorrem.Exemplo: quantidadedecadatipodedefeitosemumalinhademontagemdetelevisores. 3) Histograma mostra como se distribui a variabilidade de um parmetro. Exemplo: histograma dos tempos que os veculos permanecem no estacionamento, em um determinadodia. 4) Diagrama de Pareto indica quais so os problemas mais significativos. Exemplo: porcentagem e quantidade dos diversos tipos de defeitos que ocorrem quando da montagemdeaparelhosdeTVemfunodonmerodeaparelhosmontados. 5) Diagrama de Causa Efeito Instrumento utilizado para pesquisar as causas dos problemas. A figura seguinte apresenta a estrutura geral de um diagrama de causa efeito. 6) Diagramade Disperso apresenta a relao entre doisfatores. Afigura seguinte apresentaodiagramadedispersoentreosfatoresdurezae%decarbononumao. 7) Carta de Tendncia mostra a tendncia com respeito a algum parmetro que se controla.Afiguraapresentaacartadetendnciadoconsumodecombustvel.
AdministraoJaponesa
A administrao japonesa nasceu no cho de fbrica, nos setores operacionais da manufatura,comafilosofiabsicadeevitarqualquertipodedesperdcio(muda)edepromovero melhoramento contnuo (Kaisen). Com esta filosofia, agregada a permanente busca de conhecimentos e tecnologias avanadas de produo (controle estatstico de processos, planejamento de produo, engenharia de produtos) e aliados ao favorecimento da poltica econmica governamental, os produtos japoneses alcanaram um diferencial competitivo no mercadointernacional.Foiestadiferenciaoqueresgatouofocodacomunidadeempresarial readeproduo,queatentoeravistapelosoutrossetoresnaorganizaocomoummistrio insondvel e desinteressante, barulhento, muitas vezes sujo, onde trabalhavam pessoas inexpressivas.Apartirdisso,agestodaproduopassouasernovamenteincludanadiscusso dasestratgias do negcio. Buscouse,ento, adaptaro sistema de produo japonsa outros ambientes,desprendendoodesuaorigemnamanufatura,buscandoimplementloamplamente emqualquertipodeindstriaeemoutrossetores.
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1)JustInTimesincronizaodofluxodeproduo,dosfornecedoresaosclientes. 2)Kanbansistemadeinformaovisual,queacionaecontrolaaproduo. 3)Mudabuscadaeliminaototaldequalquertipodedesperdcio. 4) Kaizan busca do melhoramento contnuo em todos os aspectos, portanto se refletindonaprodutividadeenaqualidade,sendo os crculosdecontroledaqualidade apenasumdosseusaspectos.
Benchmarking
O Processo de adoo Assim como preconiza o bom planejamento estratgico, os pontosfortesefracosdaempresa,bemcomoasameaaseoportunidadesdoambientedevem ser continuamente considerados. O benchmarking possui um diferencial frente ao planejamento estratgico, por procurar, alm de suas prprias operaes ou indstrias, fatoreschave que influenciemprodutividadeeresultados.Paratanto,deve: Avaliarospontosfortesefracosdecadaumadesuasatividades. Perceberquaissooslderesnasmaisdiferentesatividades. Adotarospontosfortesdoslderes,nosimplesmentecopiandoos,masentendendopor quesopontosfortese,ento,superlos.
Benchmarking internoAcomparao,emborasemprenecessria,podesedardentro
da prpria empresa. Na verdade, uma tendncia normal dos administradores procurarem os motivos pelos quais um departamento da empresa apresenta melhores resultados do que ao outros.Assim: Internocomparafunessemelhantesdentrodaempresa. Competitivocomparaasfunesdaempresacomasdeseusconcorrentes. Funcionalanalisacomoasatividadessemelhantessodesempenhadasemdiferentes indstrias.
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Copiarparafazermelhor
Algumascrticassoapontadaspelosprpriosdefensoresdobenchmarking,comoofato dequeacpiadeprticasconcorrenciaispodeencobrirpontosquenosodignosdeemulao. Alm disso, ressaltam que o benchmarking competitivo pode ajudar a empresa a alcanar o desempenhodos concorrentes, semque reveleprticas para superlas.Porfim, nem todasas empresasdamesmaindstriaseachamdispostasaabrirvoluntariamentesuasportasparaque seusconcorrentespossamexaminlas.
Emulao: Sentimento que nos incita a igualar ou superar outrem competio, rivalidade,concorrncia.
DesenvolvendoHistriasdeSucesso
Vrias empresas, em todo o mundo, vm defendendo, nos ltimos anos, o sucesso da adoo do benchmarking em suas prticas administrativas. A matriz da British Airways uma delas:usamosobenchmarkingparaajudaradesenharprocessosmaiseficienteseaprimorara qualidadedenossosservios.Noesforoparasermelhor,podesertiradoumgrandepotencialdo usodebenchmarkingexterno. Mas qual a melhor metodologia para a implantao de um programa de benchmarking? Existem vrias diferentes metodologias, quase todas derivadas do modelo inicial da Xerox e adaptadas s especialidades de cada organizao. No existe, portanto, um modelo de
benchmarkinguniversalmenteconsideradocomoomelhorparatodososcasos.
Da prtica da atividade podem ser identificadas algumas formas de incentivo ao envolvimentodosfuncionriosnasatividadesdebenchmarkingdaempresa. Trabalho em grupo Criar gruposdequatro a seis pessoas, para que busquem novas idias e processos em desenvolvimento. Ao trmino, os grupos trocam as informaes que obtiverem. Encontros de divises Em seminriosorganizados pela empresa, os lderes de cada diviso da empresa tm a oportunidade de interagir, estabelecendo prioridades e trocando informaes. Concurso das melhores idias Grupos representantes de cada diviso da empresa apresentamaosdemaisosmelhoresprojetosquedesenvolveram.
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Na verdade, planejar, observar concorrentes, comparar pontos fortes e fracos para com isso tentar ganhar em competitividade, participao de mercado e fidelidade da clientela no constituiumprocessoinditonomeioempresarial.Estaratentoaodesenvolvimentodomercado, buscando estar na dianteira de qualquer inovao o que se espera de uma empresa que procurasobreviveremummercadocompetitivo. Assim, o benchmarking parece renomear a prtica administrativa usual de observar os concorrenteseasmudanasambientes,paraperceberebuscarpreverquaissoospontosfortes efracosdecadaempresa,frentesameaaseoportunidadesdoambiente. Entretanto,omritodobenchmarkingpodeestarjustamentenesseponto:despertarparaa realidade concorrencial empresas que estavam acostumadas a ter seu feudo relativamente intacto.
Benchmarkinguminstrumentodequeosexecutivosdispemparaprocurarasmelhores
empresas em uma atividade e aprender como funcionam. Porm, o problema que o
benchmarkingpode restringiro pensamentoaos padresdo queatualmente se realizano ramo

deatividadedaempresa.Nessecaso,obenchmarkingapenasajudariaaalcanarosoutros,no aultrapasslos. Entretanto, de acordo com o exposto anteriormente, o benchmarking no est restrito internamente empresa,ao seu setor ou suaregio. Tratasedeum processo contnuo,que dependemaisdasinformaesqueestiveremdisponveisdoquedaconsideraodequaisquer fronteiras. A prtica insistente do benchmarking, inclusive, se refletir nos valores da empresa, favorecendo a constante busca de melhorias e inovaes. O principal cuidado que uma equipe devetomarnaadaptaodoestadodaarte,poisatrsdetcnicasconsideradasbemsucedidas podemestarcamufladasgravesdeficincias. Assim, o benchmarking pode ser um instrumento til para a redefinio dos processos, exigindo profunda anlise dos processos concorrentes passveis de adaptao, embora nem sempre estejam disponveis. Por isso, outros autores enfatizam que o benchmarking deve ser utilizado no para imitar, mas para criar idias que, uma vez implantadas, excedam o desempenhodoprocessoqueasoriginou,damesmaformacomoosjaponesesofizeram.Aidia central aqui progredir a partir do atual estado de coisas, investindo nas vulnerabilidades ou pontosdeobsolescnciadetectados,inovandocontinuamente.
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Exerccios
1. Osoramentos so componentes do processo de orientaoe direo, masfazem a ponte paraoprocessodecontrole.Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 2. Juran define a palavra qualidade como sendo "adequao ao uso". Esta definio vale para ambos: produtos e servios. Qualidade julgada pelo usurio ou consumidor. O objetivo satisfazeroconsumidornamedidacerta,aumcustojusto.Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 3.O benchmarkingpossuiumdiferencialfrenteaoplanejamento estratgico,porprocurar,alm de suas prprias operaes ou indstrias, fatoreschave que influenciem produtividade e resultados.Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta.
1.Osoramentossocomponentesdoprocessodeorientaoedireo,masfazemaponteparaoprocessodecontrole.Podese dizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B Jqueooramentocomponentedoplanejamento,queumafunoqueestsempreligadaaocontrole. 2.Jurandefineapalavraqualidadecomosendo"adequaoaouso".Estadefiniovaleparaambos:produtoseservios.Qualidade julgada pelousurio ouconsumidor.O objetivo satisfazer oconsumidor namedidacerta, a umcustojusto. Podesedizer que essaidiaest: RESPOSTACORRETA:A JqueJuranfoiumdosgrandesestudiososdaqualidadeedefendeumuitooconceitodeadequaoaouso. 3. O benchmarking possui um diferencial frente ao planejamento estratgico, por procurar, alm de suas prprias operaes ou indstrias,fatoreschavequeinfluenciemprodutividadeeresultados.Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Jqueobenchmarkingumatcnicadaadministraoquemelhoraaprodutividadeeodesempenhodasempresas.
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Nestaaula,apresentamosumatcnicadaadministraoqueajudouasempresasa saremdegrandescriseseestabeleceuumanovaformadeadministrarecriarempresas.A reengenhariaumatcnicaquedeveseraplicadacomperfeioecomtodasasetapasmuito bemelaboradaseestudas,portanto,oadministradordeveconhecermuitobemaempresaeter feitoumdiagnsticoprecisodosprocessos.
AULA18REENGENHARIA
Introduo
O conceitoda reengenharianasceu danecessidade deasempresasse mostrarem mais adaptadas ao seu ambiente. A acelerao do ritmo de desenvolvimento da tecnologia da informao funcionou como mola de impulso do modelo, preconizando organizaes mais flexveis,receptivaseinovadoras. ParaHammereChampy,reengenhariasignificaabandonarprocedimentosconsagradose reexaminar o trabalho necessrio para criar os produtos e servios de uma empresa e proporcionar valor aos clientes. Formalmente, o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais, que visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Areengenhariasurgecomoadefesadeumatransformaoradicaldaorganizao.No se trata mais de proceder a aprimoramentos superficiais nos processos produtivos e administrativos, mas substitulos radicalmente, dentro da proposta de uma nova estrutura de organizao.Areengenhariaaparece,portanto,comoumaferramentadegesto,quetemcomo objetivoltimoatransformaototaldaempresa.
AReengenhariasegundoHammer&Champy
A reengenharia a alternativa para que a organizao se torne suficientemente flexvel para se ajustar rapidamente s condies mutantes do mercado, suficientemente enxuta para
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derrotar o preo de qualquer concorrente, suficientemente inovadora para manterse tecnologicamente atualizada em seus produtos e servios e suficientemente dedicada para fornecer o mximo de qualidade e de atendimento aos clientes. O resultado intangvel de um processo de reengenharia aplicado com xito uma nova cultura na empresa, que privilegie a inovao e a criatividade. O resultado tangvel um salto drstico nos indicadores de desempenho mercadolgico da empresa, atravs do agrupamento de todas as atividades do negcioemprocessos. Areengenhariadonegcio,emseusprocessoscomponentes,significaorompimentocom oprincpiodadivisodotrabalhoprincpiopropostoporAdamSmithem1776emARiquezadas
Naes que, levado ao seu extremo nas estruturas funcionais, resultou na fragmentao do
trabalho, favorecendo a burocracia empresarial e a perda de foco no mercado, devido supremacia das demandas internas organizao. Trs grandes foras que, separadamente e combinadas,esto impelindoasempresasatravsdeum territriodesconhecido,forandoas adoodareengenharia,so:
aassunodocontrolepelosclientes oacirramentodaconcorrnciaemtodososmercadose freqnciaemagnitudedasmudanas.
Areengenhariacomeacomaidentificaodeumaampladefasagementreosresultados dodesempenhodaempresaeosdasuaconcorrncia.Ouatravsdapercepodeumaviso. Estavisopodeserconsideradacomoumavisoestratgica,resultantedeumprocessoformal de planejamento estratgico, envolvendo uma anlise da concorrncia atravs do modelo propostoporPorter.Oupelasimplespercepodainadequadafragmentaodosprocessoseda potencialidadedautilizaodenovastecnologiaspararesgataraunicidadedosprocessos. A maior aplicaodessaferramentade transformao, que a reengenharia,ocorreem situaesnasquaissemostrenecessriodestruiroqueestemprtica,ouseja:
1)Empresasemsituaesfinanceirascalamitosas. 2)Empresasqueaindanoestoemdificuldades,mascujagernciaprevproblemas. 3)Empresasemseupicodedesempenho,pormcujagernciaapresentaumapostura agressiva.
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AReengenharianocontextodamudanaorganizacional
umprocessoqueenvolveumcertotoquedeloucura. orientadaparaprocessos,atravessandoasfronteiraseestruturasorganizacionais. ambiciosa,envolvemudanasrevolucionrias. umacontestaosregras,rompendocomquaisquerpressupostosassumidos. a utilizao criativa da tecnologia da informao como um de seus principais habilitadores. um processo que utiliza toda a potencialidade das pessoas, por isso os fatores humanoseorganizacionaissoconsideradostambmcomohabilitadores,nopodendo serrelegadosaosegundoplano. umprocessotopdown,quenecessitadeforteliderana. umprocessoqueimpactaemtodaaempresa. umprocessoqueenvolveumlongoperodoeinvestimentos,nosendoresolvidono curtoprazo.
AsEtapasdoProcessodeReengenharia
Asetapasdoprocessodereengenharia,quepodemserglobalmenteidentificadas,partem da viso estratgica e da definio da equipe pelo lder que coordenar todos os esforos do processo.Asprincipaisetapasso: Identificao dos processos atravs de nomes que exprimam os seus estados inicial e final, que, em seguida, permitir a elaborao de um mapa do negcio onde estaro articuladostodososprocessosidentificados.Elatambmpossibilitaraelaboraodos mapasdesubprocessosseparados,comonveldedetalhequefornecessrio. Priorizao dos processos em funo de sua disfuno, sua importncia para os resultados e exeqibilidade. Cada um destes critrios envolvendo vrios aspectos que nodevemserdesprezados. Compreensodosprocessosatuais:oqueelesfazem,seudesempenhoequequestes crticas governam seu desempenho. Esta compreenso deve ser iniciada na ponta
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representada pelo cliente, seja ele interno ou externo, com o objetivo de colher idias, desprendidasatdaaplicaodatcnicadebenchmarking. Redefiniodosprocessos.Paraissonohreceitasprontas,apenasalgunsprincpios sugeridospelosautores,oquenoimpedequeaprpriaequipedereengenhariapossa traarosseus. Planejamentodetodooprocessodetransio,daimplementaoedetodasasaes de apoio necessrias, incluindo campanhas massivas de comunicao, que proporcionemmensagensclarasarespeitodoprocesso.
Abreuapresentaummodelodequatrofasesdetransformao: 1) Na fase de estratgia elaborado o planejamento estratgico da empresa, considerandoseaadequaodosprocessoseestruturasvigentes. 2) Na fase seguinte, de ativao, so enfatizados os ganhos de desempenho relacionadosreengenhariadosprocessosdaempresa,tendoemvistaosobjetivosde aprimoramentodaqualidade,daprodutividadeeareduodoscustos. 3)Jnafasedemelhoria,buscaseagregarvaloraosprocessoseserviosoferecidos aosclienteserecebidosdosfornecedores. 4)Porfim,nafasederedefinio,ocorreaformaodenovasunidadesdenegcios, quepodemsercriadascomodecorrnciadoprocessodereengenhariaadotado.
TalmodelomostrasecoerentecomaargumentaodeHammer&Champy,quevemo incio da reengenharia como resultado da viso estratgica proporcionada pelo planejamento estratgico.Estratgiaaquipodeserdefinidacomoopadroderespostadaorganizaoaomeio ambiente,consistindoemumprogramaquealevarconsecuodosseusobjetivose,portanto, aodesempenhodesuamisso.Umavezdelineadaavisoestratgicadonegcioquesedeseja alcanar,oquevaiapontarounoparaareengenharia,principalmente,adefasagemdetectada no desempenho da empresa em relao s suas concorrentes. Quanto mais defasada estiver, mais enftica ser a indicao para que se arrisque no processo de reengenharia, como nica opoparaconseguirsemanternonegcio.
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AsmudanasqueocorremcomaReengenharia
Os tipos de mudanas resultantes da reengenharia de processo na empresa podem ser assimresumidos: As unidades de trabalho mudam de departamentos funcionais para equipes de processos,favorecendootrabalhodeequipe. Os servios mudam de tarefas simples para trabalhos multidimensionais, onde cada membrodaequipeteraomenosfamiliaridadebsicacomtodasasetapasdoprocesso. Os papis das pessoas mudam de controlados para autorizados, adquirindo maior autonomiaparaatomadadedecises. A preparao para os servios muda de enfoque, do treinamento para a educao, aumentandosuavisoecompreensoeensinandooporquparapessoasquedevero decidireempreender. Oenfoquedasmedidasdedesempenhoedaremuneraosealteradaatividadeparaos resultados, levando remunerao flexvel atravs da participao nos resultados alcanados. Os critrios de promoo mudam do desempenho para a habilidade. Sua distino claramentetraada,sendoapromoofunodahabilidade.Tratasedeumamudana enodeumprmiopordesempenho. Os valores mudam de protetores para produtivos. As pessoas trabalham pelos seus clientes,desaparecendoasdiscussesinternas. Os gerentes mudam de supervisores para instrutores, capacitadores, facilitadores do trabalhodeequipe. As estruturas organizacionais mudam de hierrquicas para niveladas. As pessoas se comunicamcomquemforpreciso. Osexecutivosmudamdecontroladoresdoresultadoparalderes. Genericamente,esperasequeumprocessodereengenhariaseinicienaredefiniodos processos,estendaseparaareorganizaodoscargoseestruturas,paraossistemasdegesto e avaliao e, finalmente, provoque a internalizao de novos valores e crenas na cultura organizacional.
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Para Hammer & Champy, os processos que sofreram reengenharia apresentam as seguintescaractersticas: vriosserviossocombinadosemum ostrabalhadorestomamdecises asetapasdoprocessosorealizadasemumaordemnatural osprocessostmmltiplasverses otrabalhorealizadoondefazmaissentido verificaesecontrolessoreduzidos areconciliaominimizada umgerenteproporcionaumnicopontodecontatocomocliente operaescentralizadas/descentralizadashbridasprevalecem.
Exerccios
1. Para Hammer e Champy, reengenharia significa abandonar procedimentos consagrados e reexaminar o trabalho necessrio para criar os produtos e servios de uma empresa e proporcionarvaloraosfornecedoreseconcorrentes.Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta 2.Oresultadointangveldeumprocessodereengenhariaaplicadocomxitoumanovacultura naempresa,queprivilegieainovaoeacriatividade.Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta 3.Asetapasdoprocessodereengenharia,quepodemserglobalmenteidentificadas,partemda viso estratgica e da definio da equipe pelo lder que coordenar todos os esforos do processo.Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta
1.ParaHammer eChampy,reengenhariasignificaabandonarprocedimentosconsagrados ereexaminar o trabalhonecessrio para criar osprodutos eserviosdeuma empresa e proporcionar valor aosfornecedores econcorrentes.Podesedizerque essaidia est: RESPOSTACORRETA:B
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Jqueareengenhariaestfocadanosclientesenoemfornecedoreseconcorrentes,umatcnicadaadministraoquepreva mudanadeprocessos. 2. O resultado intangvel de um processo de reengenharia aplicado com xito uma nova cultura na empresa, que privilegie a inovaoeacriatividade.Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Jqueareengenhariaestfocadanamudanadeprocessoseenvolvemuitacriatividadeeeinovao. 3. As etapas do processo de reengenharia, que podem ser globalmente identificadas, partem da viso estratgica e da definio da equipepelolderquecoordenartodososesforosdoprocesso.Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A Jqueolderqueestcoordenandooprocessodereengenhariadevefazerumplanejamentoestratgicoquecontempletodasas etapasimplantaodareengenharia.
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AtcnicadeDownsizingfezcomqueasempresasficassemcompetitivasemenos burocrticasnadcadade80e,nestaaula,apresentamososconceitoseobjetivosdo downsizing.importantetambmconhecermosospontosemcomumentreodownsizingea reengenharia.
AULA 19 DOWNSIZING OU ACHATAMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, OU, AINDA, A DIMINUIO DOSNVEISHIERRQUICOS
Introduo
Oacirramentodaconcorrnciainternacionalobrigouascorporaesarealizarumgrande esforoparamelhoraraprodutividadedesuasoperaesentretanto,quasetodososganhosde produtividade dos colarinhos azuis obtidos at meados dos anos 80 foram anulados pelo decrscimo de produtividade dos colarinhos brancos, em parte pela exagerada burocracia corporativa. como se a engenharia, a manufatura e as vendas houvessem sido substitudas pelas funes de contabilidade, finanas e assuntos jurdicos, como funes principais da empresa. O downsizing surgiu, nesse contexto, como uma alternativa sustentvel reao mais violenta contra a burocracia exagerada: o enxugamento em massa de pessoal, de forma indiscriminada e ineficiente. Downsizing no constitui um modelo de administrao, mas uma tcnicaquetemcomoobjetivoespecficoaracionalizaodaempresa.Nocurtoprazo,envolve demisses,cujosimpactossefazemsentiremreduodecustos,reestruturaodaempresae novafocalizaodosnegcios.Nolongoprazobuscarevitalizaraempresacomaexpansodos seus mercados, desenvolver melhores produtos e servios, melhorar o moral de seus empregados, modernizar a empresa e, principalmente, mantla enxuta, de forma que a burocracianovenhaaseinstalarnovamente,umavezamenizadasaspresses.
AmplitudedosObjetivosdo Downsizing
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Odownsizingumatcnicavoltadaparaeliminaraburocraciacorporativadesnecessria e sustentadanosquadros administrativos representados pelagerncia, assessorias, pessoal de controleepessoaldeapoio.Tratasedeumprojetoderacionalizaoplanejadoemtodasassuas etapas, que deve estar consistente com a viso estratgica do negcio e cuja meta global construir uma organizao o mais eficiente e eficaz possvel, para, ento, instituir prticas que mantenham a organizao mais enxuta e com melhor desempenho e eficincia. O objetivo do
downsizing no funcionar como um faco indiscriminado para promover o enxugamento. O downsizingdeveserplanejadoapartirdaseleodosobjetivosquesepretendeatingir:

Reduodecustos. Rapideznatomadadedecises. Respostasmaisrpidassaesdoconcorrente. Comunicaomenosdistorcidaemaisrpida. Manutenodaorientaoparaaao,commenosanliseseparalisia. Promoodassinergiasdentrodaempresa. Elevaodomoralnagernciageral. Criaodefoconasnecessidadesdocliente,enonosprocedimentosinternos. Aumentodaprodutividadedosgerentes.
OProjetodeDownsizing
O downsizing um projeto que deve ser planejado em detalhes e antecipadamente, tentandose evitar os altos custos humanos que podem estar envolvidos. Por isso no surpreendentequeasetapasparasuaimplementaopraticamentereflitamasetapasgenricas envolvidasnumaaodeplanejamentousual,qualquerquesejaoalvofocalizado.Oobjetivodo
downsizing o desmantelamento da burocracia corporativa, como forma de aprimorar o

desempenho da organizao. A implementao de um projeto de downsizing passa essencialmentepelasetapasbsicasdoplanejamento:definiodemetaseobjetivos,elaborao de cronogramas bsicos, coleta de fatos, identificao de oportunidades, planejamento de melhorias,execuo. Especificamente,umprojetodedownsizingenvolveanlisedoscustosedaevoluode indicadores, avaliao do valor agregado ao produto, eliminao de posies e nveis
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hierrquicos,simplificaodaestruturaorganizacional,anlisedaviabilidadedeterceirizaode serviosespecializadosereavaliaodoscritriosdeanlisedodesempenhopessoal.
ODownsizing seantecipandoReengenharia
O downsizing enfoca a burocracia organizacional e pode ser considerado uma proposta bemmaisarrasadoraqueareengenharia,quelhesucedeu.Odownsizingpropeexplicitamentea eliminao de posies e nveis hierrquicos, enquanto a reengenharia focaliza os processos e tarefasquedevemserexecutadas. O downsizing e a reengenharia, todavia, apresentam um certo grau de convergncia amboscomeamcomvisoestratgicadonegciofuturo,ambossoumprojetodeimpactoque se espera que acontea uma nica vez ambos so uma alternativa radical. De certa forma, o
downsizingseantecipareengenharia,nosentidodequeumaempresaquesofreuodownsizing
teriamaiorprobabilidadedesucessoemaplicarareengenhariaposteriormente,jque,eliminadas as gorduras nos quadros administrativos, ficaria mais fcil enxergar os processos reais de trabalho. Mas o downsizing, por outro lado, um tratamento de choque limitado, que no necessariamente alcanar resultados ambiciosos. Ele no focaliza os processos, apenas a fragmentaodotrabalho,geradaporestruturasfuncionais.Odownsizingenfocaessencialmente as pessoas e sua produtividade. Para reduzir discrepncias de desempenho frente concorrncia,aempresanodeveapenasimplantarodownsizing,masreavaliarsuaestruturade processos. Portanto, um downsizing no implica numa Reengenharia, todavia, uma Reengenharia podeounoimplicarnumdownsizing.
Exerccios
1.Downsizingummodelodeadministrao,esuaaplicaoprevumresultadocommetase objetivosespecficospararacionalizaodaempresa. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 2. O downsizing uma tcnica voltada para eliminar a burocracia corporativa desnecessria e sustentadanosquadrosadministrativosrepresentadospelagerncia,assessorias,pessoalde controleepessoaldeapoio.
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Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 3. O downsizing e a reengenharia, todavia, apresentam certo grau de convergncia ambos comeamcomvisoestratgicadonegciofuturo,ambossoprojetosdeimpactoquepodem serusadoscomfreqncia. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta b)Incorreta
1. Downsizing um modelo de administrao, e sua aplicao prev um resultado com metas e objetivos especficos para racionalizaodaempresa. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B 2.Odownsizingumatcnicavoltadaparaeliminaraburocraciacorporativadesnecessriaesustentadanosquadrosadministrativos representadospelagerncia,assessorias,pessoaldecontroleepessoaldeapoio. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A 3. O downsizing e a reengenharia, todavia, apresentam certo grau de convergncia ambos comeam com viso estratgica do negciofuturo,ambossoprojetosdeimpactoquepodemserusadoscomfreqncia. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B
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Nestaaula,apresentaremosaorganizaoqueaprende(LearningOrganization)e falaremosdapropostadePeterSengeemterorganizaesqueaprendemcontinuamente.Para esseaprendizado,PeterSengetrabalhoucincodisciplinas,asquaissocitadasnomaterialdesta aula.
AULA 20 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL OU A ORGANIZAO DE APRENDIZADO (LEARNING ORGANIZATION)

Apalavrachaveodesafio,ouseja,apartirdomomentoemquevocbuscadesafios constantes,estbuscandooaprendizado. Soorganizaesaprendizes,capazesdeserenovareinovarcontinuamente. Para Peter Senge, a base dos seus estudos a forma como as empresas se devem adaptaraummundocomumacrescentecomplexidadeemudanas,afirmandoqueaviso,os objetivoseossistemassoelementosfundamentais. Em relao aprendizagem, j no suficiente ter uma nica pessoa de topo, em formao constante, e as restantes a seguir criteriosamente as suas ordens. As empresas de sucesso sero aquelas que sabem aproveitar as capacidades de apreenso e de comprometimento de todos e esses critrios so os que designam organizaes em aprendizagem. Para Senge, os gestores de topo devero encorajar os empregados a estar abertos a novasidias,acomunicarabertamente,apercebercomoqueaempresafunciona,acriaruma visocoletivaeatrabalharconjuntamente,deformaaatingiremosseusobjetivos. Em sua obra A Quinta Disciplina (Ed. Best Seller, SP, 1990) apresenta as cinco disciplinas fundamentais, segundo ele, para transformar as organizaes em ambientes propensos ao aprendizado contnuo, desenvolvendo as aptides das pessoas envolvidas e, ao mesmotempo,aprimorandoseusprocessos.AscincodisciplinasdeSenge: 1) Raciocnio sistmico: resgataa percepo da dinmicado todo edas interaes de suas partes. preciso pensar e agir de forma sistmica, em determinadas situaes, paraaprenderesobreviver.
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2) Domnio pessoal: a autodisciplina individual fundamental para a aprendizagem organizacional porque pressupe uma aprendizagem individual. O autoconhecimento ou a conscientizao de si mesmo fundamental para gerar o autocontrole, que significa a capacidade das pessoas de terem clareza de seus prprios objetivos, estandomaispropensasaelaborareviabilizarosobjetivosorganizacionais. 3)Conscientizaodosmodelosmentaisenraizados:osmodelosmentais,ouseja,as crenas,atitudesepercepesarespeitodeprodutos,clientes,ambiente,funcionrios, e outros aspectos da organizao, transformamse em hbitos que dificilmente so questionados e muito menos abandonados. Esses modelos devem ser questionados conscientemente, pois esto intrnsecos nos membros da organizao e, como componentesinquestionveisdesuacultura,muitasvezes,impedemouatrapalhamas mudanasorganizacionais. 4)Definiodeumobjetivocomum:querenaaspessoasemtornodeumaidentidade comumedeumsentidodemisso.Todosdaorganizaodevemteramesmavisoe entendimentocomumarespeitodofuturodaorganizao.Eladevesergenuinamente aceitaportodososmembrosdaorganizao,segundoSenge,essaumadaschaves paraosucessoorganizacional. 5)Disciplinadoaprendizadoemgrupo:porqueaunidadefundamentaldeaprendizagem das organizaes modernas o grupo e no o indivduo. O Trabalho em equipe superaemmuitootrabalhoindividualnaorganizao,desdequeessegruponoseja composto pelos chamados feudos organizacionais, de tal forma que a sinergia resultantepodecriarumambientecooperativoemqueogruposetornamuitomaisque umsimplesagrupamentodepessoas. Para uma situao de aprendizagem contnua, preciso que estas cinco disciplinas funcionememconjunto.Aidiadesanarasdeficinciasdeaprendizagem,comeandopela sua identificao e pela posterior aplicao de algumas tcnicas que exercem um raciocnio sistmico,permitindoodesenvolvimentodasoutrasdisciplinas.
AsDeficinciasdaAprendizagem
A empresa que se mostra decididaasobreviverem umambiente competitivo deve estar aberta ao aprendizado, enquanto os funcionrios devem evitar algumas armadilhas e iluses como:
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Eusoumeucargo.Significapensarquearesponsabilidadeindividuallimitadarea desuafuno.Issoporquenohumanooclaradoobjetivomaiordaempresaede suacontribuioparaele. O inimigo est l fora. A concepo de que a culpa sempre dos outros um dos grandesentravesaoaprendizadopelaexperincia. A fixao em eventos. A nfase no curto prazo impede de ver as mudanas a longo prazo,queestoportrsdoseventosatuais,ecompreendersuasverdadeirascausas. A noconscientizao de mudanas lentas e graduais pela falta de ateno s sutilezas. Omitodaequipeadministrativa,quefuncionabemparaquestesderotinaesedesfaz quandosujeitopresso.Ovalormaiordaequipemanteracoesofrenteasituaes difceis,lutandoemconjuntopelosobjetivosdaorganizao. A proposta das Learning Organizations defende a criao de um novo modelo de gesto. O conceito baseiase no resgate de uma premissa bsica: a do aprendizado pela experincia.A busca de uma cultura que valorize e promovaa aprendizagem contnua uma realidade. A aprendizagem organizacional ser um fator diferenciador para a manuteno da competitividade do negcio numa economia global. Por isso, no se trata de uma nova teoria direta ou indiretamente aprendizagem, ela ser abordada atravs de vrios enfoques, exemplos: administrao participativa, trabalho em equipe, liderana e cultura organizacional. Anteriormente,osentimentoquesedavaera:
Opessoaldotopopensaeorestodopessoalage.
Esteeraoditado.
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Com isso eles foram perdendo campo no mercado e verificaram que somente o aprendizadoeareciclagememgrupoquelevaaocrescimentodaempresa,ouseja,denada adiantaaaltaadministraoterereceberoaprendizadoseestenoaplicadoepassadopara osdemaisnaorganizao. Semoindivduonohorganizao.Aorganizaonopodeserseparadadoindivduo, masosindivduospodemserseparadosdaorganizao.
Exerccios
1. O raciocnio sistmico resgata a percepo da dinmica do todo e das interaes de suas partes. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta. 2. A proposta das learning organizations defende a criao de um novo modelo de gesto. O conceitobaseiasenoresgatedeumapremissabsica:adoaprendizadopelaexperincia. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta 3.Aorganizaodeaprendizadoumaorganizaoqueinovaerenovaconstantementeetem comopalavrachaveaqualidadeeprodutividade. Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta.
1.Oraciocniosistmico resgataapercepodadinmicadotodoedasinteraesdesuaspartes.
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Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A 2.A proposta das learningorganizations defende acriaode um novo modelode gesto.Oconceitobaseiasenoresgatede uma premissabsica:adoaprendizadopelaexperincia. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A 3. A organizao de aprendizado uma organizao que inova e renova constantemente e tem como palavrachave a qualidade e produtividade. Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B
121
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATTO,Idalberto.AdministraoTeoria,processoseprtica.4ed.SoPaulo: Elsevier,2007 DORNELA,JosCarlosAssis.Empreendedorismocoorporativo.SoPaulo:Campus. FARIA, Jos Carlos. Administrao Teorias &Aplicaes.So Paulo: ThomsonPioneira, 2002. LACOMBE,Francisco:HEILBORN,Gilberto.AdministraoPrincpioseTendncias.So Paulo:Saraiva,2004 ROBBINS,StephenP.ComportamentoOrganizacional.9ed..SoPaulo:PrenticeHall, 2002. FARIA, Jos Carlos. Administrao Teorias &Aplicaes.So Paulo: ThomsonPioneira, 2002. FERREIRA, Ademir Antonio REIS, Ana Carla Fonseca PEREIRA, Maria Isabel. Gesto
Empresarial:deTayloraosnossosdias.SoPaulo:Pioneira,1997.
LACOMBE,FranciscoHEILBORN,Gilberto.AdministraoPrincpioseTendncias.So Paulo:Saraiva,2004. MAXIMIANO,AntonioCesarAmaru.TeoriaGeraldaAdministrao:DaRevoluoUrbana
RevoluoDigital,6ed.SoPaulo:Atlas,2006.
122

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TEORIAGERALDAADMINISTRAO

Nossaauladeaberturacompostadaapresentaodateoriageraldaadministraoe tambmdosconceitosdaadministrao.Conceituamosempresaeaorganizao.Falamose estudamosaempresaeapresentamosofocoemempresasorgnicasemecnica.

Oadministradortemumpapelquedeveserdesempenhadodentrodaempresa.Nesta aula,apresentamosesseconceitoedestacamosashabilidadesecompetnciasqueo administradordeveterparaqueoseudesempenhosejaomelhorpossvel.

2) Humanas: a habilidade que cada um possui ao comunicarse, compreendendo as pessoas,adquirindoatmesmoumcertocarismanodecorrerdesseprocesso.

Emcadaorganizaooadministrador: 1)SOLUCIONAproblemas 2)DIMENSIONArecursos 3)DESENVOLVEestratgiase 4)EFETUAdiagnsticosdesituaesexclusivosdaorganizao.

Apresentamososprincipaistpicosqueabordamoconceitodaorganizaoformale informale,paraqueaadministraosejadesempenhadacomeficinciaeeficcia,aqui descrevemosasquatrofunesbsicasdaadministrao,falandoseparadamentedasfunesa seguir:Planejar,organizar,dirigirecontrolar.

AULA 03 CONCEITO DE ORGANIZAO: FORMAL E INFORMAL

Aquitratamosdosrecursosqueestodisposiodosadministradoreseobservamosque estoseparadosemseisgrandesgrupos.Descrevemosaempresacomoumsistemaemquea interaocomoambienteumfatoressencial.Aempresapodeserumsistemafechadoouum sistemaaberto.

Financeiros Humanos Mercadolgicos Administrativos

1)ossistemassoabertos,esomuitasasinterfernciasexternas 2)existemsistemasdentrodesistemas 3)asfunesdependemdaestruturadessesistema. Otermosistemapassouafreqentarasdiversascincias,emespecialaadministrao. Concluso:sistemaumconjuntodeelementosqueinteragemeseinterligam,formando umtodoorganizado.

Paraqueaadministraoexistissecomoumacincia,foramnecessriasmuitas pesquisas.Diversosestudiososcontriburamparaosucessoecriaodaadministrao.Aqui vamostraarumalinhadotempoemquepoderemosconhecerosprincipaisestudiosos.Soeles: TAYLORFORDFAYOLEWEBER.

Aqui,continuamosaapresentarosestudiososecriadoresdaadministrao,e,nestaaula, tratamosdosautoresqueestudaramocomportamentoeasrelaeshumanas.Veremostambm osconceitosdamotivaohumana. Nossosautoresestudadosnestaaulaso:EltonMayoMaslowHerzbergeMcgregor.

Nestaaula,iniciamosaapresentaodafunoplanejamento.Trataremosdasdefinies, dospropsitos,objetivosemetasdoplanejamento.Aquitemosummodelodeplanodeao,no qualhdiversasperguntasque,quandorespondidas,nosorientamparaosucessodo planejamento.

Oquefazer? Comofazer? Quandofazer? Ondefazer? Comquemeiosfazer?

Podesedizerqueessaidiaest: a)Correta. b)Incorreta.

AnlisePFOAeplanodenegciostratamdedesenvolverumavisomaisabertada administrao,poisenvolvemoconhecimentodaempresaedoambienteemqueatuam (macroambienteemicroambiente).Aqui,oadministradorpassaaconhecerasatitudes empreendedoraseestudaosprincipaispontosdeumplanodenegcio.

ConcorrentesOVetorresultantedasforaspodedeterminarsituaesque abalemaestruturade:Preo,Qualidade,ConstnciaeDisponibilizaoe Marca.

Motivos: presso ou visualizao de oportunidade de melhorar a posio no mercado.

Naanliseinterna,identificamsepontosfortesepontosfracos Oportunidades:tudo o que possa trazer umavantagemcompetitiva, que represente

PorquemuitosdeixamdeescreverumPlanodeNegcios?Entreasvriasdesculpas: 1)Nonecessitodeum 2)Tenhoumemminhacabea 3)Noseicomocomear 4)Notenhotempo 5)Nosoubomcomosnmeros.

CincoObjetivosdeumPlanodeNegcios: 1)Testaraviabilidadedeumconceitodenegcios 2)Orientarodesenvolvimentodasoperaeseestratgia 3)Atrairrecursosfinanceiros 4)Transmitircredibilidade 5)Desenvolveraequipedegesto.

Nestaaula,apresentamosostiposdeplanejamentoqueoadministradordevetrabalhar dentrodaorganizao.Fazemosumacomparaoentreosplanejamentosestratgico,tticoe operacional,bemcomoumaapresentaodascaractersticasdeumplano.Paraabriraaula, definimosoramentoecitamosaavaliaodasreceitaseavaliaodasdespesas.

AULA 09 PLANEJAMENTO DO ORAMENTO CONCEITO, FINALIDADEECARACTERSTICAS

Sobopontodevistainstrumental,domesmomodocomoseapresentaofluxodecaixa, suasquebrasporunidadesdenegciosecentrosdecusto,tambmpodemserapresentadosos oramentos.Adiferenaentreosdoisqueooramentosempreumaprevisosobreofuturo,e ofluxodecaixaconterosdadosjrealizadoseumaprevisoparaofuturodealgunsitens.Essa

Menosgenricoe maisdetalhado Detalhado especficoe analtico

Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:A 3.Planejamentotticooplanejamentofeitoparacadatarefaouatividadeeprojetado,acurtoprazo,paraotrabalho Podesedizerqueessaidiaest: RESPOSTACORRETA:B

Paraaelaboraodoplanejamentonecessriofazerumaseqnciaquepossibilitea implantaoeosucessodoplanejado.Nestaaula,apresentamosasfasesnecessriasparaa realizaodoplanejamentoeacaracterizaodasituaoparaaelaboraodomesmo.

ADeciso:aescolhadalinhadeaofeitapeladireodaempresa.Aopoentreas linhasdeaodisponveisdependedeinmerosfatores,etrsgrandesconjuntosdecondies soestabelecidospelasmodernastcnicasdeAdministrao:

Nestaaula,tratamosdafunodireoeseusobjetivos.Sabemosqueoadministrador devetomardecises,durantetodotempo,emseutrabalhonasorganizaese,paraisso,ele deveterautoridadeeresponsabilidade.Aquiapresentamosasetapasdoprocessodecisrioque umadministradordeveseguir.

Nestaaula,apresentamoscomoalideranapodeseraplicadadentrodeumaorganizao, poistodoadministradorestabeleceumarelaodelideranadentrodaempresaemqueatua.A lideranaestabelecidapodeserclassificadaemtrsestilos:estiloautoritrio,estilodemocrticoe estiloliberal.

1)teoriadetraosdapersonalidade 2)teoriasobreestilosdeliderana 3)teoriassituacionaisdeliderana.

Acomunicaoumaferramentadoadministradoredeveserutilizadacomaaplicao corretadetodososelementosdacomunicao.Nestaaula,apresentamosadefinioda comunicaoetambmcomoasbarreirasaosucessodacomunicaopodemprejudicaro resultadodotrabalho.

Rudo:estsituadoentreaemissoearecepodamensagem,nofazendopartenem doemissoredoreceptor,tendoopoderdedistorcla. Recepo:Atofinaldetransmissodamensagem,seupontodechegada. Decodificao:oentendimentodamensagempeloreceptorapsinterfernciadofiltro doemissor,rudoefiltrodoreceptor.

Nestaaula,apresentamosamotivaosobreopontodevistadeKurtLewineabordamos omodelodeadministraoparticipativacomsuasestratgiasdeimplantao.Citamosasatitudes empreendedorasetrabalhamososconceitosdeempowerment.Todosostpicosacabamse interligando,poistratamdodesenvolvimentodoprofissionalemadministrao.

Nestaaula,estudamosafunodaadministrao:controle.Apresentamososprincipais tpicosqueosadministradoresnecessitamparaobterodomniodeseusplanosetrazlosao ritmoerumoestabelecidos.Comocontrole,oadministradorpodemedir,compararefazeraes corretivasparaosdevidosajustesdeseusprojetos.

Nestaaula,fazemosumdetalhamentodastcnicasdecontroleeapresentamoscomoa auditoriainternaeexternapodeajudaraempresaaterfoconocontroledosprojetoseobteros resultados.

AULA 16 TCNICAS DE CONTROLE CONTROLE ORAMENTRIOECONTBIL

Asferramentasdecontrolequeoadministradornecessitacomocronogramacoma aplicaodoGrficodeGanttsoparteintegrantedestaaula.Asquestesdequalidadetotaleos principaisgurusdaadministraoestodentrodestetpicoe,parafinalizar,apresentamosuma ferramentamuitotilparaosadministradores:obenchmarking.

1937 Deptode C.Q.

1980 Modelo Japons (TQC)

Operador Supervisor Industrial Degrupo

C.E.P Modelode (Shewhart) Feigenbaum

QualidadesegundoIshikawa: Ishikawadefineapalavraqualidadecomosendoodesenvolvimento,projetoeafabricao deumprodutodamaneiramaiseconmicaesatisfatriadopontodevistadoconsumidor. Propeseteferramentasbsicasdaqualidade,quedevemserusadasportodos:

benchmarkingpode restringiro pensamentoaos padresdo queatualmente se realizano ramo

AtcnicadeDownsizingfezcomqueasempresasficassemcompetitivasemenos burocrticasnadcadade80e,nestaaula,apresentamososconceitoseobjetivosdo downsizing.importantetambmconhecermosospontosemcomumentreodownsizingea reengenharia.

AULA 19 DOWNSIZING OU ACHATAMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, OU, AINDA, A DIMINUIO DOSNVEISHIERRQUICOS

downsizing no funcionar como um faco indiscriminado para promover o enxugamento. O downsizingdeveserplanejadoapartirdaseleodosobjetivosquesepretendeatingir:

downsizing o desmantelamento da burocracia corporativa, como forma de aprimorar o

Nestaaula,apresentaremosaorganizaoqueaprende(LearningOrganization)e falaremosdapropostadePeterSengeemterorganizaesqueaprendemcontinuamente.Para esseaprendizado,PeterSengetrabalhoucincodisciplinas,asquaissocitadasnomaterialdesta aula.

AULA 20 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL OU A ORGANIZAO DE APRENDIZADO (LEARNING ORGANIZATION)

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