O ciclo da inteligncia organizacional em uma empresa de tecnologia da informao

organizacional em uma empresa de tecnologia da informao Mrio de Oliveira Braga Filho1, Sandro Tavares Silva1, Gilvnia Melo Rocha1 1Universidade Catlica de Braslia (UCB) Campus II SGAN 916 Norte Avenida W5 CEP 70.790-160 Braslia - DF braga@ucb.br, sandrots@gmail.com, gilvaniademelo@ig.com.br RESUMO Em funo da necessidade de criarem e manterem vantagem competitiva, as empresas buscam aperfeioar sua capacidade para gerir a base informacional e para aproveitar as oportunidades de diferenciao que as tecnologias da informao oferecem. Usadas estrategicamente, tais tecnologias representam um papel fundamental como agentes de integrao e coeso organizacional. Muitas empresas fazem uso das tecnologias de informao sem se dar conta da importncia delas serem adequadamente administradas. O objetivo deste trabalho , atravs do estudo de caso em uma empresa de tecnologia da informao, reconhecer, na reestruturao da rea de TI, o ciclo da inteligncia organizacional aplicado em aes que vo desde a organizao da memria at a mudana de comportamento dos seus integrantes, como meio de alcanar um maior alinhamento entre as reas de TI, imprescindvel para que a TI se torne capaz agregar valor ao negcio da organizao e revertendo-se num importante diferencial no mercado em que atua. Palavras-chave: inteligncia organizacional, governana de TI, alinhamento estratgico, inteligncia competitiva. ABSTRACT Based on the necessity to create and to keep competitive advantage, the companies look for to improve their capacity to handle the base of the informational one and to use to the advantage the occasions of the differentiation that the technologies of the information offer. Used strategic, such technologies represent a basic paper like agents of the cohesion and of the integration to the company. Many companies make use of the information technologies and they do not give account of the importance of them to be adequately managed. The objective of this work is, through the study of case in a company of technology of the information, to recognize, in the reorganization of the department of IT, the cycle of the intelligence of the organizational applied in the actions that go from the organization of the memory to the change of the behavior his integrant, as half to reach a better alignment between the IT department and business department, essential so that IT if it becomes capable to add value to the business process of the organization and reverting itself in an important differential in the market where it acts.

Keywords: Organizational Intelligence, IT Governance, Strategical Alingment, competitive Intelligence. Braslia (DF) junho - 2007 1 - INTRODUO O uso adequado da tecnologia da informao TI gerando informaes estratgicas, usadas, sobretudo no apoio tomada de deciso por parte da alta administrao, pode mudar significativamente os requisitos e o cenrio da competitividade da organizao. Entretanto, muitas empresas fazem uso dos seus recursos de TI de forma no alinhada com seus processos de negcios, algumas inclusive limitam a utilizar esses recursos a resoluo de problemas internos de processamento de informaes. fundamental, para a prpria sua sustentabilidade, que as organizaes ampliem a compreenso do papel da informao como elemento transformador dos elementos de competitividade em todos os segmentos da economia. O cenrio cada vez mais competitivo e o crescente avano tecnolgico exigem das empresas o alinhamento estratgico entre seus diversos setores, como forma de mostrar transparncia aos seus acionistas, clientes e colaboradores, como forma de tornar mais efetivos os investimentos em TI e, principalmente, firmar sua credibilidade e excelncia no mercado onde atua. Quando bem administrada a TI tm se mostrado como um dos componentes organizacionais mais importantes, permeando praticamente todas as aes internas e externas na busca dos objetivos organizacionais. importante identificar a contribuio que a TI pode oferecer as empresas considerando todas as suas facetas: poltica de utilizao, benefcios oferecidos, contribuio para o desempenho empresarial, desafios de sua governana e administrao para que a alta direo possa decidir sobre novos investimentos, com segurana. Entretanto, antes de iniciar um processo de alinhamento estratgico necessrio organizar a prpria rea de TI, de modo criar um ambiente favorvel para gerir e direcionar seus esforos em linha com as prioridades e estratgias da empresa. Neste sentido, este artigo tem por finalidade reconhecer o ciclo de inteligncia organizacional IO, nas aes desenvolvidas na rea de TI de uma empresa que atua no ramo de solues para gesto pblica, a qual passa por processo de implantao de um programa de gesto da qualidade baseada na NBR-ISO-9001:2000. Faz-se necessria inicialmente, uma abordagem terica estabelecendo uma correlao entre governana de TI, inteligncia organizacional e aprendizagem organizacional, para em seguida apresentarmos a metodologia utilizada e o cenrio da empresa estudada. No objeto deste artigo a abordagem conceitual dos frameworks nacionais ou internacionais de gesto de TI As etapas desenvolvidas pela empresa para o realinhamento da rea de TI, com aes que vo desde a criao da memria at a mudana comportamental de seus integrantes so perfeitamente aderentes ao ciclo de inteligncia organizacional. 2 - GOVERNANA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO Para entender o conceito de governana de TI, preciso antes entender o conceito de governana. Escndalos corporativo-financeiros ocorridos na economia dos Estados Unidos, como os emblemticos casos Enron (indstria de energia) e Wordcom (indstria de telecomunicaes), chamaram a ateno do mundo corporativo para a importncia da transparncia e da integridade como iniciativas que geram valor para o

mercado e fizeram aparecer naquele pas, regulamentaes especficas (Sarbanes-Oxley, por exemplo) que regulamentam e prevem duras punies s organizaes que no se enquadrarem aos respectivos requisitos legais ou normativos de cada regulamentao. Como era de se esperar, a Lei norte americana denominada Sarbanes-Oxley que entrou em vigor em julho de 2002 teve reflexo tambm na economia brasileira, onde investidores institucionais perceberam que algo deveria ser feito no sentido de estabelecer princpios de administrao adequados diversidade cultural e institucional do Brasil. neste contexto que a governana corporativa ganha fora. Segundo o IBGC (Instituto Brasileiro de Governana Corporativa): Governana corporativa o sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de administrao, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas prticas de governana corporativa tem a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para sua perenidade. Partindo do pressuposto que naturalmente exista conflito de interesses entre as diversas perspectivas do negcio e seus envolvidos, na prtica a governana corporativa alcana uma importncia maior, na medida em que busca atender a todos da melhor forma possvel. Embora a lei no regulamente a tecnologia, mas a transparncia na rea fiscal e nos processos de negcios, as reas de TI acabam sendo envolvidas, uma vez que elas suportam fortemente as operaes e demais reas das empresas. As novas necessidades organizacionais buscam assegurar que a tecnologia seja utilizada da melhor maneira possvel para sustentar e potencializar os negcios, logo impossvel pensar em governana corporativa sem governana de TI e vice-versa. De acordo com o ITGI( IT governance Institute): A governana de TI parte integral da governana corporativa e consiste em gestes, estruturas organizacionais e processos que permitam s organizaes de TI sustentar e prolongar as estratgias e objetivos da organizao. Torna-se evidente, que necessrio implantar a governana de TI importando os objetivos e controles do plano estratgico do negcio. Com isto, muitos executivos de TI tm buscado conhecer melhor os processos de negcio, ter representatividade no comit diretivo da organizao e participar das decises colegiadas que tratam da estratgia, do planejamento, das prioridades e da elaborao do oramento com o fito de demonstrar que a tecnologia pode agregar valor ao negcio da organizao. Uma alternativa bastante utilizada a adoo do modelo Cobit (Control Objectives for Information and Related Technology), lanado pela Isaca (Information Systems Audit and Control Association) como um padro para gerenciamento da te cnologia da informao a fim de comprovar o correto uso da TI na produo de relatrios financeiros. O modelo passou a ser utilizado como referncia para muitos auditores e ganhou fora com o advento da lei Sarbanes-Oxley em 2002. As mtricas estabelecidas so alcanveis por meio da adoo de modelos como ITIL (Information Technology Infraestructure Library), conjunto de melhores prticas, desenvolvido em 1980 pela CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) agncia central de computao e telecomunicaes do Reino Unido, com a pretenso inicial de melhorar o gerenciamento de servios de TI do governo ingls e que tornou-se um padro adotado de fato em diversos outros pases. Um aspecto importante que contribuiu para a disseminao das boas prticas do ITIL, a possibilidade de implementao gradual, em consonncia com os requisitos da governana corporativa, no importando o porte e perfil da empresa.

Entretanto, percebe-se ainda que alguns gestores de TI no possuem a clareza necessria sobre este conceito e que, a despeito deste lapso de compreenso, tentam implantar o que chamam de plano de governana de TI contemplando somente alguns interesses do negcio ou determinada necessidade, sem abranger toda a estratgia de negcios da organizao. No incomum verificarmos que essas tentativas terminam mal sucedidas. 3 - APRENDIZADO ORGANIZACIONAL Aprender a lidar com a mudana contnua, algo bsico para a evoluo organizacional e s estaro aptas a viver em uma era do conhecimento, aquelas organizaes que forem capazes de interpretar rapidamente informaes complexas que passam a ser fonte de criao de valor , dar sentido a elas e agir. Para enfrentar este desafio, as organizaes passam a ser vistas como um sistema de aprendizagem contnuo que engloba etapas de aquisio, disseminao e interpretao compartilhada de informaes e conhecimentos, que so capazes de promover mudana de comportamento e/ou de ao, influenciando diretamente os resultados da organizao. Assim sendo, o processo de aprendizado organizacional tem sido definido por alguns autores como sendo um dos processos essenciais para a sobrevivncia em ambientes competitivos e dinmicos (Finger e Brand, 2001). Estudos realizados sobre a relao entre a aprendizagem e o desempenho organizacional verificaram que a aprendizagem pode afetar o desempenho indiretamente, pelo aumento de comportamentos orientados para o mercado e, diretamente, facilitando a aprendizagem que leva inovao de produtos, ao aperfeioamento de procedimentos e dinamizao de sistemas (Dickson, 1996; Slater e Narver, 2000). Esta constatao encontra respaldo nos trabalhos desenvolvidos por Huber (1996, p. 822) que afirma que uma organizao aprende quando por meio do seu processamento de informaes aumenta a probabilidade de que suas aes futuras promovam um acrscimo de performance. Postulando um modelo de prtica, Peter Senge (1990) afirma em A Quinta Disciplina, que as organizaes que aprendem so mais flexveis, adaptveis e competitivas, na medida em que aprendem mais rpido que os seus concorrentes. Esta mesma posio defendida por TUSHMAN e NADLER (1997, p. 175), quando concluem que as organizaes mais inovadoras so eficientes sistemas de aprendizado que maximizam tanto sua capacidade de obter informaes sobre clientes, concorrentes e tecnologias, quanto sua capacidade de processar tais informaes. Para se obter estes resultados, Senge prope a prtica de cinco disciplinas por ele consideradas essenciais: 1. Domnio pessoal: permite expandir a capacidade de produzir os resultados que realmente se deseja da vida (concentrar energias; desenvolver a pacincia e buscar ver a realidade de maneira objetiva); 2. Modelos mentais: representam as idias, crenas, convices e histrias pessoais que influenciam o modo como cada pessoa encara, responde e se relaciona com o mundo; 3. Viso compartilhada: fornece foco e energia para a aprendizagem, pois abarca objetivos, vises e valores que so compartilhados em conjunto por membros da organizao; 4. Aprendizagem em equipe: o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade da equipe de criar resultados onde as habilidades coletivas so maiores que as habilidades individuais; 5. Raciocnio sistmico: a capacidade de se compreender um sistema como um todo e no apenas por suas partes. considerada a quinta disciplina, pois integra as demais, mostrando que o todo maior que a soma das partes isoladas.

Nos estudos sobre aprendizado organizacional, desenvolvidos por Argyris & Schon, os autores apontam a existncia de duas formas de aprendizado: o aprendizado de primeira ordem e o de segunda ordem, conforme descreve a figura abaixo: Figura 1: modelo de aprendizagem de Argyris. O aprendizado de primeira ordem (single-loop learning) visa o aumento da eficincia organizacional pela modificao de suas aes, permitindo assim a correo e/ou reduo de erros futuros. Por sua vez, o aprendizado de segunda ordem (double-loop learning), visa o crescimento e/ou a sobrevivncia da organizao, por meio da alterao de normas, valores e estratgias organizacionais. Seguindo o mesmo pensamento metodolgico, Davenport (1994, p.161) reconhece que o entendimento dos processos existentes na organizao facilita a comunicao entre seus membros e, desta forma, o esclarecimento da seqncia de atividades, preferencialmente de forma normativa, divulgada por toda a organizao, ajudar a garantir a produo adequada daquilo que foi planejado. Para o autor, na maior parte das organizaes complexas, no existe outra maneira de se passar para o processo seguinte se no por meio da compreenso dos processos existentes e sua seqncia, o que traz como benefcio a no repetio dos erros em um novo processo. Nonaka e Takeuchi (1997) sustentam em seus trabalhos que a criao de conhecimento ser a grande chave para assegurar a dianteira na luta pela conquista dos mercados. Por criao do conhecimento organizacional, os autores entendem como sendo a capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento, dissemin-lo na organizao e incorporlo a produtos, servios e sistemas. Para tanto, observam que existem dois tipos de conhecimento: o explcito, que aquele que pode ser articulado na linguagem formal e contido nos manuais e nas normas de praxe, e o tcito, que s se obtm pela experincia, e que s se comunica indiretamente por metforas e analogias. As duas formas de interao entre o conhecimento tcito e o explcito e entre o indivduo e a organizao realizaro quatro processos principais da converso do conhecimento que, juntos, constituem a criao do conhecimento: 1. De tcito para tcito (socializao): o conhecimento compartilhado sem linguagem por meio da observao, imitao e prtica. 2. De tcito para explcito (externalizao): o conhecimento tcito se torna explcito, expresso na forma de metforas, analogias, conceitos, hipteses e modelos. 3. De explcito para explcito (combinao): a troca de conhecimento se d pela troca e combinao de diferentes conhecimentos explcitos como documentos, reunies, conversas ao telefone ou redes de comunicao computadorizada. 4. De explcito para tcito (internalizao): o processo de incorporao do conhecimento explcito no conhecimento tcito e est intimamente relacionada ao aprender fazendo. Complementando aquilo que j havia sido postulado por outros estudiosos, Choo (1998) chama a ateno em seus estudos para a existncia, na organizao, de um conhecimento cultural cognitivo e afetivo geralmente utilizado pelos membros da organizao para perceber, explicar, avaliar e construir sua realidade. Para ele, estas crenas, normas e valores determinam a estrutura sobre a qual os integrantes da organizao constroem sua realidade, reconhecendo a relevncia das novas informaes e avaliando aes e interpretaes alternativas. Ao incluir o conhecimento cultural em suas consideraes, Choo aponta para o fato de que o aprendizado da organizao se faz considerando a experincia passada que est refletida nas normas, polticas e metas da organizao. Assim, ao se considerar a cultura de uma organizao, consegue-se entender melhor o que se passa nas prticas dos grupos, desvinculando-se um pouco do conceito de aprendizagem organizacional como uma aprendizagem individual dentro do

contexto de uma organizao. Se a organizao passa a ser compreendida em termos de cultura, torna-se mais fcil falar sobre aprendizagem organizacional, pois a cultura um armazm da aprendizagem passada e um instrumento para comunicar esta aprendizagem por toda a organizao. Quando a cultura da organizao bem conhecida e visvel pelos seus funcionrios, esta organizao se torna passvel de testes e mais aberta para as modificaes necessrias. 4 - INTELIGNCIA COMPETITIVA x INTELIGNCIA ORGANIZACIONAL Segundo Gomes (2004), Inteligncia competitiva(IC) um processo de identificao, coleta, tratamento, anlise e disseminao da informao estratgica para a organizao. Estas aes baseadas em um processo tico visam auxiliar os tomadores de deciso da organizao. A utilizao de sistemas de inteligncia competitiva, em qualquer organizao, independentemente de seu porte e produto, visa, dentre outros propsitos, o monitoramento do ambiente afim de antecipar mudanas no ambiente de negcios. Muitas organizaes se utilizam da IC para descobrirem novas formas de atuao para aumentar a qualidade de seus servios e produtos. Desta forma todas as mudanas ocorridas no ambiente externo da empresa tm influncia direta no ambiente interno e provocam modificaes constantes no comportamento de seus integrantes. Ainda dee acordo com Gomes (2004), respondendo s questes relevantes do tipo: - o que necessitamos saber? - o que j sabemos? - o que faremos com a inteligncia gerada, uma vez que a tenhamos? - o que custar obt-la e no obt-la?, a empresa comea a definir melhor sua estratgia de atuao e organizar sua aes de busca e conteno e utilizao da informao. notrio que as empresas buscam constantemente estabelecer cultura, estrutura e liderana para transformar sua inteligncia coletiva em vantagem competitiva relevante. Para Angeloni (2003) o ambiente organizacional exerce considervel influncia nas atitudes e nas aes dos indivduos nele inseridos. Sendo assim as organizaes, por serem movidas por pessoas e por fazerem parte, de alguma maneira, da vida destas, precisam permitir o aprendizado crtico, consciente e criativo. Inteligncia organizacional refere-se capacidade de uma corporao, como um todo, em reunir informao, inovar, criar conhecimento e atuar efetivamente baseada no conhecimento que ela gerou (Mc Master, 1996 apud Moresi 2001). A partir da viso da inteligncia organizacional como um processo, identifica-se uma interao necessria entre pessoas e mquinas, orientada por fluxo de trabalho, percorrendo transversalmente todos os nveis da organizao, como possvel observarmos a seguir: Figura 2: Ciclo de Inteligncia Organizacional (adaptado de Choo, 1998a) 5 METODOLOGIA Segundo MORESI(2003), o presente estudo esquadra-se como pesquisa aplicada, pois objetiva gerar conhecimentos para aplicao prtica, do ponto de vista da forma de abordagem uma pesquisa qualitativa, utilizando-se do ambiente empresarial para coleta dos dados. Quanto aos fins descritiva, pois no tem o compromisso de explicar os fenmenos observados. Quanto aos meios de investigao uma pesquisa de campo, pois foi utilizada a observao dos fatos na prpria empresa, assim como uma a

investigao documental e bibliografica 6 - ESTUDO DE CASO: A Empresa Estudada sediada em Braslia e foi fundada em 1988 com objetivo de desenvolver e disponibilizar ao mercado, solues especficas para a gesto governamental. Possuindo forte presena no governo central, especialmente na esfera do judicirio e executivo, a empresa introduziu no pas ferramentas auxiliares informatizadas com tecnologia de ponta, sendo tambm pioneira no uso do cdigo de barras para identificao de itens patrimoniais para identificao e organizao de itens de almoxarifado, tornando-se lder nacional do segmento. Sua carteira de produtos composta por softwares especialistas totalmente integrados que foram desenvolvidos com objetivo de gerar expressiva economia para a gesto pblica, controlando de forma rgida e integrada os processos de compras, almoxarifado, patrimnio mobilirio e patrimnio imobilirio. A soluo que engloba o fornecimento de software aplicativo, leitora de cdigo de barras, plaquetas metlicas, etiquetas para identificao; bem como o levantamento da consistncia da base de dados, implantao, treinamento, suporte tcnico e manuteno continuada da soluo permite o acompanhamento via internet, no caso da verso web, de todos os fatos que envolvam a contratao de bens e servios, consumo de materiais pela mquina pblica, movimentao e variao do patrimnio. Possibilita ainda que os gestores acompanhem de forma simples e imediata a execuo dos gastos, evitando-se equvocos e ampliando significativamente o poder de gerenciamento dos governantes. Embora exera uma liderana absoluta e quase hegemnica no segmento em que atua a Empresa Estudada percebeu que era necessrio buscar meios para, continuamente, adicionar valor, no apenas aos produtos e solues que oferece, mas, tambm, na forma como gerencia seu negcio. Desta forma, a empresa decidiu investir na implantao de um programa de gesto da qualidade baseado na norma NBR-ISO9001:2000 e na padronizao de seus documentos e registros, promovendo assim a reestruturao da empresa e de seus processos. Utilizando como base o referencial terico supracitado, foi desenvolvida uma pesquisa documental de modo a identificar a sobreposio do que ocorreu no processo de reestruturao da Empresa Estudada, em especial do processo de reestruturao da re a de TI, como o ciclo de inteligncia organizacional proposto por Choo. Memria Com o objetivo de se tornar uma empresa preparada para continuar crescendo e, ao mesmo tempo, defender sua liderana, a Empresa empenhou-se em identificar suas competncias mais preciosas. Descobriu, ento, que praticamente toda ela estava na cabea dos colaboradores. Era conhecimento tcito que poderia migrar ou mesmo desaparecer repentinamente junto com os profissionais que os detinham. Esse problema foi atacado com a implantao do Sistema de Gesto da Qualidade SGQ. Com o programa da qualidade, foi possvel no apenas documentar uma parte significativa de todo o conhecimento existente na empresa, mas, tambm, do Know How adquirido durante tantos anos de mercado. Tornar explcito o conhecimento que antes era tcito por meio da criao de normas, de procedimentos, de instrues de trabalho, de manuais e de formulrios padronizados viabilizou o compartilhamento do mesmo em bases perfeitamente adequadas s necessidades do negcio. A implantao do SGQ foi precedida por um extenso e detalhado levantamento dos processos de toda a empresa. A anlise crtica desses processos levou ao redesenho de muitos deles em busca de adequ-los a padres mais elevados de eficincia, perseguidos pela organizao.

O processo da qualidade e o esforo em tomar posse do conhecimento tcito relativo ao seu core business, revelou a necessidade de nova ordenao de todos os recursos, bem como forma como eles so gerenciados. O diagrama descrito a seguir demonstra quais so os principais processos da empresa e como eles interagem entre si: Figura 3: modelo de interao de processos da Empresa Estudada(Fonte: Empresa de TI) Neste contexto, o processo de produo de software se constitui em um importante aspecto dessa operao (e do prprio motivo de existir da Empresa Estudada), uma vez que representa a maior parte do core business da mesma. Os processos diretamente relacionados produo de software foram modelados com base no Rational Unified Process (Modelo de Processo Unificado) RUP, que foi devidamente adaptado aos interesses e necessidades da empresa, compondo, assim o seu modelo de produo de software. O grfico a seguir demonstra como o modelo desenvolvido est estruturado, bem como o impacto de cada uma das nove disciplinas em cada fase do processo: Figura 4: grfico da baleia do modelo de produo de software da Empresa Estudada.(Fonte: Empresa de TI) O conceito por trs deste modelo a busca por produtividade num ambiente de construo de software gerencivel e compatvel com os requisitos do negcio e, cada uma das suas disciplinas foi projetada para atender a esse conceito. Sensoriamento e Percepo A partir deste ponto a empresa iniciou um esforo significativo para identificar e definir um conjunto de indicadores capazes de medir a grau de eficincia dos principais processos organizacionais e que possibilitassem o adequado monitoramento dos resultados obtidos pela empresa. Apesar do esforo, apenas alguns poucos indicadores foram de fato estabelecidos e apurados. A maior parte deles, contudo, esbarrou na ausncia ou deficincia de ferramentas adequadas para a coleta dos dados necessrios a apurao. Mais do que ferramentas, ficou claro desde o incio, que a empresa deveria estabelecer uma nova cultura gerencial onde os resultados obtidos pudessem ser adequadamente mensurados e onde fosse possvel tomar decises com base em fatos. A definio do novo organograma foi o primeiro passo nessa direo, uma vez que tornou mais evidente as responsabilidades de cada gerente, o que lhes incentivou a serem mais autnomos e ciosos de suas atribuies. Essa nova cultura est em processo de maturao e espera-se que j para o exerccio contbil de 2007, esteja consolidada. O objetivo desenvolver um sistema de indicadores capazes de funcionar como um painel de controles onde estariam listados os principais indicadores, que sero rigorosamente monitorados pelos respectivos Gerentes e pela Diretoria. Interpretao Mesmo que os indicadores ainda no estejam todos operacionais, a empresa criou a Comisso Gerencial, composta por todos os seus Diretores e Gerentes. A principal funo dessa comisso levantar e discutir os principais temas surgidos nas diversas instncias da organizao relativos ao negcio ou gesto. Essa comisso se rene regularmente uma vez por semana onde essas questes so analisadas criticamente e as decises correspondentes so tomadas com base nas anlises realizadas. Essa sistemtica est devidamente detalhada no procedimento especfico, cuja parte pertinente est transcrita na seqncia:

...4.3. Reunies da Comisso Gerencial 4.3.1. As reunies ordinrias da Comisso Gerencial so realizadas semanalmente todas s teras-feiras s 11hs. Conforme convenincia da comisso, essa reunio poder ocorrer em data e horrio diverso. 4.3.2. Participam dessa reunio todos os membros da Comisso Gerencial, alm de outros colaboradores que podero ser convocados a critrio dos membros da comisso. 4.3.3. As reunies da Comisso Gerencial possuem a seguinte agenda bsica: a) Avaliao do desempenho do processo e conformidade do produto ou servio baseado nas Aes Preventivas e Corretivas definidas; b) Avaliao das sugestes de melhorias feitas pelas reas e pelos Clientes; c) Avaliao da situao de aes preventivas e corretivas geradas nas reas; d) Avaliao dos resultados de auditorias internas e externas; e) Avaliao dos dados dos objetivos, indicadores e metas levantadas pelas reas no perodo e na reunio com o representante da Direo; f) Avaliao da adequao da Poltica da Qualidade; g) Avaliao das pesquisas de satisfao e reclamaes de Clientes (internos e externos); h) Acompanhamento das aes oriundas de anlises crticas anteriores pela direo e emisso de novas orientaes e/ou instrues com base em todas as avaliaes realizadas, para busca da melhoria contnua do Sistema de Gesto da Qualidade. i) Apresentao e debate sobre eventuais dificuldades, gargalos e problemas enfrentados pelas reas; j) Outros temas propostos pelos membros da Comisso Gerencial. 4.3.4. Cada reunio da Comisso Gerencial dar origem a uma ata na qual sero registrados o nome dos participantes, o local, a data e a hora da reunio, os pontos tratados, as anlises, as concluses, aes a serem tomadas incluindo responsveis e prazos, deliberaes da comisso alm de outras informaes que os membros considerarem relevante e pertinente; 4.3.5. A ata da reunio dever ser enviada, por e-mail, a todos os participantes. As decises de carter geral podero ser divulgadas na Intranet pela Assessoria da Qualidade. Informaes confidenciais e de carter restrito sero divulgadas apenas s partes que a Comisso Gerencial julgar adequado. 4.4 As decises tomadas nas reunies devem ser avaliadas para a definio da ordem de prioridade de implementao, do responsvel e a estimativa de prazos e custos, quando possvel. 4.5 Os responsveis designados devero elaborar um planejamento detalhado da implementao das mudanas, registrando-o no software correspondente e, posteriormente, submet-lo aprovao da Diretoria, se necessrio. 4.6 Com base no Plano de Ao de Melhoria, devero ser implementadas aes durante um perodo, definido no prprio plano para permitir a avaliao de sua eficcia pelo gestor da rea.... Comportamento Adaptativo A partir da nova conformao de processos, atribuies, autoridades e responsabilidades, ficou claro a necessidade de definio de um novo organograma capaz de representar o novo ordenamento dos processos, das atribuies e das responsabilidade que compunham a operao do negcio. Figura 5: novo organograma (Fonte: documentos da Empresa de TI). Todo o aparato proporcionado pelo processo de reestruturao, em especial a modelagem dos processos e a apurao dos indicadores, trouxe tona alguns problemas

que precisam ser devidamente tratados de modo a possibilitar empresa dar seqncia a sua trajetria de crescimento. Dentre os problemas identificados, dois se sobre-saem: Primeiro a seleo e gesto de pessoal: o processo de seleo era descentralizado e cada gerente o realizava da melhor forma como podia e era comum ocorrerem erros e inadequaes do perfil profissional dos contratados. Tambm a gesto das pessoas, especialmente no que se refere inexistncia de um processo formal de avaliao da adequao de cada profissional funo que exerce na empresa, representa mais um desafio a ser superado. O processo de seleo foi reformulado e centralizado na Assessoria da Qualidade. Agora, realizado de modo totalmente documentado e as decises sobre qual candidato ser contratado passou a ser compartilhada pela Assessoria da Qualidade e pela rea que solicita o colaborador. Assessoria da Qualidade compete avaliar a pessoa. rea solicitante cabe avaliar o profissional. Deste modo a deciso final tende a ser mais coerente com a nova poltica da empresa. Segundo, est evidente para alguns membros da Comisso Gerencial, que a forma como a Gerncia de TI est estruturada, expe o respectivo gestor em uma situao de constante tradeoff. Os tradeoffs abrir mo de alguma coisa para obter outra so base dos custos de oportunidade. So a parte principal do trabalho do executivo, e so um pouco paradoxais. (MAITAL, p. 37, 1996). No caso do executivo da Gerncia de TI, a ele compete a gesto do processo de produo de software e, ainda que de modo incidental devido ao excepcional conhecimento que o mesmo detm sobre os produtos da empresa, a gesto dos produtos. Assim, enquanto ele est diante de uma situao na qual vislumbre a possibilidade de aperfeioar o produto, criar novas funcionalidades ou mesmo criar novos produtos, ele tender sempre a avaliar o esforo que tal medida poderia requerer dos recursos empregados no processo de software, tambm gerenciado por ele. Essa situao tem levado o gestor da Gerncia de TI a uma desnecessria sobrecarga de trabalho, impedindo-o de executar bem ambas as tarefas. Se ele levar a cabo a oportunidade vislumbrada para aperfeioar o produto ou criar um novo produto, isso o conduzir a imaginar o esforo adicional que ter de realizar para implementar a oportunidade por meio da construo do software correspondente e ela acaba tendendo a deixar tudo como est. um clssico tradeoff. A segmentao da Gerncia de TI em duas reas distintas a nossa proposta para solucionar o problema do tradeoff. A Gerncia de TI ficaria exclusivamente com o processo de software, uma espcie de fbrica de software. Isso levaria o seu gerente a se manter focado no seu objetivo de aperfeioar o processo de produo de software de modo permanente. A segunda rea seria chamada de Gerncia de Produtos e ficaria responsvel pelo produto. Assim como no caso da nova Gerncia de TI, o Gerente de Produtos poderia se dedicar aos produtos e teria condies para desempenhar adequadamente o seu papel de garantir a evoluo contnua dos produtos e a criao de novos produtos que pudessem agregar valor ao portfolio de produtos e de solues ofertados pela Empresa Estudada. Essa idia j compartilhada pela maior parte dos membros da Comisso Gerencial, mas continua em anlise pela Direo da empresa. 7 - Concluso Como o objetivo inicial deste trabalho foi reconhecer o ciclo da Inteligncia Organizacional nas aes de reestruturao da rea de TI da empresa, foram vistos conceitos bsicos relacionados governana em TI, ao aprendizado organizacional e a inteligncia organizacional. Todos estes elementos se correlacionam e puderam ser

identificados nas diversas fases pelas quais a empresa estudada passou durante o processo de reestruturao e realinhamento da rea de TI. Por ser um dos objetivos da empresa o aperfeioamento contnuo de seus processos, produtos e servios, identifica-se a importncia da implementao de um processo de governana em TI como ferramenta auxiliar para a obteno de tais objetivos. Entretanto, cabe destacar que a estruturao do raciocnio da empresa como foi realizado, baseado no ciclo da inteligncia organizacional, constitui-se em um fator bastante importante neste processo evolutivo pois, em uma investigao futura, poderia verificar a possibilidade de facilitar a implantao de um processo de governana em TI. Com relao ao problema de tradeoff vivido pelo gerente da rea de TI da Empresa Estudada, infere-se que a segmentao da Gerncia de TI em duas reas distintas gerncia de TI e gerncia de produtos poderia vir a ser uma soluo exitosa. Essa medida poderia fazer surgir a possibilidade da Gerncia de TI dedicar-se exclusivamente ao processo de software como uma fbrica de software, por exemplo de modo que seu gerente teria condies de se manter focado no objetivo de aperfeioar continuamente o processo de produo de software. Em contrapartida, na Gerncia de Produtos, o gerente poderia se dedicar exclusivamente aos produtos tendo as condies necessrias para garantir sua evoluo contnua, alm da criao de novos produtos que pudessem agregar valor ao portflio de produtos e solues ofertados pela empresa. No entanto, preciso reconhecer que tal sugesto carece de maiores estudos de forma a se ter mais elementos para avaliar o impacto nos negcios bem como para atestar sua viabilidade. 8 - REFERNCIAS CHOO, Chun W. Information management for the intelligent organization: the art of scanning the environment. 2. Ed. Medford: Information Today, 1998 (ASIS Monograph Series). DAVENPORT, Thomas. Reengenharia de processos: como inovar na empresa atravs da tecnologia da informao. Rio de Janeiro: Campus, 1994. DICKSON, P. R. The static and dynamic mechanics of competition: a comment on Hunt and Morgan's Comparative Advantage Theory. Journal of Marketing, v. 60, n. 3, p. 102-06, 1996. FINGER, M.; BRAND, S. B. Conceito de organizao de aprendizagem aplicado transformao do setor pblico: contribuies conceituais ao desenvolvimento da teoria. In: EASTERBY-SMITH, M.; BURGOYNE, J.; ARAUJO, L. (Eds.). Aprendizagem Organizacional e Organizao de Aprendizagem: Desenvolvimento na Teoria e na Prtica. So Paulo: Atlas, 2001. HUBER, G. P. Organizational learning: a guide for executives in technology-critical organizations. International Journal Technology Management, Special Issue on Unlearning and Learning for Technological Innovation, v. 11, n. 7-8, p. 821-822, 1996. NONAKA, I.; H. TAKEUCHI. Criao de conhecimento na empresa. 8. Edio. Rio de Janeiro: Campus, 1997. SENGE, P. A Quinta disciplina: arte e prtica da organizao de aprendizagem. So Paulo: Editora Best Seller, 1990. SLATER, S. F.; NARVER, J. C. Intelligence Generation and Superior Customer Value. Journal of the Academy of Marketing Science, v. 28, n. 1, p. 120-127, 2000. TURSHMAN, Michael, NADLER, David. Organizando-se para a inovao. In: STARKEY, Ken. Como as organizaes aprendem: relatos de sucesso das grandes empresas. So Paulo: Futura, 1997. p. 166-189. DAVENPORT, Thomas. Reengenharia de processos: como inovar na empresa atravs

da tecnologia da informao. Rio de Janeiro: Campus, 1994. MAITAL,Shlomo. Economia para executivos: dez ferramentas essenciais para empresrios e gerentes. Rio de Janeiro: Campus, 1996 DICKSON, P. R. The static and dynamic mechanics of competition: a comment on Hunt and Morgan's Comparative Advantage Theory. Journal of Marketing, v. 60, n. 3, p. 102-06, 1996. FINGER, M.; BRAND, S. B. Conceito de organizao de aprendizagem aplicado transformao do setor pblico: contribuies conceituais ao desenvolvimento da teoria. In: EASTERBY-SMITH, M.; BURGOYNE, J.; ARAUJO, L. (Eds.). Aprendizagem Organizacional e Organizao de Aprendizagem: Desenvolvimento na Teoria e na Prtica. So Paulo: Atlas, 2001. GOMES, ELIZABETH. Inteligncia Competitiva: como transformar informao em um negcio lucrativo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. HUBER, G. P. Organizational learning: a guide for executives in technology-critical organizations. International Journal Technology Management, Special Issue on Unlearning and Learning for Technological Innovation, v. 11, n. 7-8, p. 821-32, 1996. IBGC (Instituto Brasileiro de Governana Corporativa Disponvel em http://www.ibgc.org.br, acessado em 10 Jun 2007. ITGI ( IT governance Institute) Disponvel em http://www.itgi.org, acessado em 10 jun 2007. MORESI, E. A. D. Inteligncia organizacional: um referencial integrado. Ci. Inf., Braslia, v. 30, n. 2, p. 35-46, maio/ago. 2001. MORESI, E. A. D. Organizador. Metodologia da Pesquisa. Jun 2003 SCHEIN, E. Three cultures of management: the key to organizational learning. Sloan Management Review, v. 38, n. 1, p. 9-20, fall 1996. SLATER, S. F.; NARVER, J. C. Intelligence Generation and Superior Customer Value. Journal of the Academy of Marketing Science, v. 28, n. 1, p. 120-127, 2000. TURSHMAN, Michael, NADLER, David. Organizando-se para a inovao. In: STARKEY, Ken. Como as organizaes aprendem: relatos de sucesso das grandes empresas. So Paulo: Futura, 1997. p. 166-189. Siga os posts do Administradores no Twitter: @admnews. Assuntos No h assuntos relacionados. Gostou?
y y

Autor

Prof. MSc. Sandro Tavares Silva

Sou Mestre em Gesto do Conhecimento e da Tecnologia da Informao (UCB), bacharel em Administrao de Empresas, com curso de Extenso em Didtica para o Ensino Superior, com especializao em Gesto e Avaliao do Desempenho Estratgico.

Sou um profissional verstil que acumulou relevante experincia em importantes setores do ambiente organizacional, tais como Informtica/TI, Qualidade (ISO-9000) e de Auditoria Interna. Tenho me especializado em gerenciar processos de reestruturao organizacional tendo conduzido esses processos em empresas de grande e pequeno porte. Atuei, como servidor concursado, coordenei a reestruturao da CoordenaoGeral de Cadastro e Licitaes do Departamento Nacional de Infra-Estrutura de Transportes DNIT. Atualmente sou servidor da Embrapa e trabalho com Desenvolvimento Institucional, especialmente com gesto de programas de boas prticas de gesto. Sou professor universitrio ajudando a formar os futuros administradores. Essa bagagem me permitiu obter uma viso privilegiada dos conflitos internos, dos processos de gesto, da administrao de pessoal, das questes relativas operao de servios, do impacto da cultura organizacional nos fenmenos corporativos e de tantas outras questes que afetam o desempenho das organizaes