La Teora X y la Teora Y de Douglas McGregor

Douglas Mc Gregor naci en 1906 y falleci en 1964 siendo profesor del prestigioso instituto Massachussets Institute of Technology durante sus ltimos 10 aos de vida. Su trabajo est muy cerca de las ponencias y postulados de Rensis Likert y de Arnold Tannenbaum, en su calidad de contemporneos sin dejar de mencionar la influencia inicial que tuvieron en su formacin las investigaciones de Elton Mayo. Fue Presidente de un Colegio Antioch College y menciona que mucho de su trabajo y conclusiones sobre la marcha de las organizaciones tiene que ver con sus experiencias como lder de dicha institucin. Se sugiere al lector que hagan referencia sobre estos temas a dos otros libros: 1. el trabajo de Vctor Thompson, y 2. el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional.

Cul es la pregunta que se formula Douglas Mc Gregor?

Para Mc Gregor las organizaciones funcionan sobre la base de los supuestos que tienen los gerentes respecto del comportamiento humano de su personal. Teniendo en cuenta esos supuestos sobre comportamiento humano cada gerente elige una forma de relacionarse con sus subordinados, de dirigirlos, de esperar resultados, y a su vez ese estilo tiene tambin que ver como el propio gerente es. Algunas de las caractersticas de los gerentes se orientan a establecer direccin a travs del criterio de unidad de mando (ver Henry Fayol) con una supervisin mas bien estricta (Taylor y tambin Fayol). Al existir alguien que piensa (el gerente) respecto de lo que deben hacer otros (el subordinado), los supuestos implcitos en cuanto a la motivacin humana muestran las siguientes caractersticas que se agrupan bajo lo que Mc Gregor denomina Teora X.

Esos supuestos bsicos sugieren que:

1. La mayor parte de las personas no tienen inters en trabajar y preferiran no hacerlo. 2. Las personas que se encuentran dentro del punto 1. arriba mencionado no son propensas a tomar iniciativa. 3. Estos miembros organizacionales necesitan de una fuerte presencia superior que le d direccin a sus actividades y que tambin establezca mtodos de control sobre las mismas. 4. Los superiores deben determinar los niveles de output que esperan de sus subordinados 5. Los superiores deben continuamente enfatizar las necesidades de orientar las tareas de los subordinados hacia la performance esperando mejoras en la productividad. 6. Para alcanzar estos niveles de productividad de acuerdo con el esquema establecido por la gerencia, deben darse incentivos econmicos a cambio (muy cerca de la administracin cientfica de Frederick Taylor) 7. El trabajo del gerente no incluye la funcin de coach. 8. Teniendo en cuenta que la mayor parte de las personas no estn contentos con trabajar se debe adoptar desde el punto de vista del superior un sistema de coercin, donde se parametrizan los comportamientos del subordinado y se los amenaza y castiga por desviaciones fuera de dichos parmetros. 9. La mayor parte de las personas se sienten cmodas recibiendo directivas de sus superiores 10. La mayor parte de las personas no quieren ser responsables de su trabajo y menos an ser respondables 11. La mayor parte de las personas prefieren vivir muchos aos durante su trabajo bajo la prctica de la mamadera. No tienen ambicin en su mayora y aquellos que eventualmente tienen ambicin no quieren hacer los esfuerzos necesarios para alcanzar lo que ambicionan. Segn Douglas Mc Gregor la organizacin bajo el modelo de Teora X ha prevalecido por mucho tiempo y ha sido bajo muchas situaciones muy efectivo en tiempos pasados, pudiendo explicar el comportamiento humano de solamente algunas personas que son miembros de organizaciones. De todas maneras no es fcil la transicin de un modelo X a un modelo Y donde el personal se caracteriza por mayor grado de autonoma al tener los gerentes supuestos bsicos muy distintos de los que se han mencionado ms arriba.

Un punto muy importante para Mc Gregor radica en la existencia y forma de operar de los grupos staff. En la medida que los grupos staff se orienten a prestar servicios a todos los niveles gerenciales (en oposicin a estar al servicio de la direccin superior de la empresa). Desdichadamente la mayor parte de las veces las funciones staff y sus respectivos miembros prefieren responder y relacionarse directamente con la cspide organizacional y no proporcionan servicios a otros; cuando excepcionalmente se relacionan con otras unidades de lnea lo hacen bajo las prcticas de la Teora X como auditores, controladores o inspectores. Mc Gregor sugiere que adems existen otros mecanismos a los cuales la organizacin puede llegar a acudir con el propsito de transforman a la empresa de X a Y, como por ejemplo lo son las evaluaciones de personal, los sistemas de promocin, el entrenamiento y capacitacin, entre otros. De todas maneras, si la organizacin en su conjunto no se transforma estos mecanismos han de producir cambios en el corto plazo que no han de sostenerse en el tiempo.

Los postulados de la Teora Y se caracterizan por tener estos supuestos bsicos:

1. La mayor parte de las personas no tienen desinters en trabajar; dependiendo de las condiciones pueden ver el trabajo como una fuente de satisfaccin o de castigo 2. Las personas que se encuentran dentro del punto 1. arriba mencionado son propensas a tomar iniciativa siempre que estn comprometidos con los objetivos a alcanzar 3. Estos miembros organizacionales no necesitan de una fuerte presencia superior que le d direccin a sus actividades y que tambin establezca mtodos de control sobre las mismas 4. Los superiores no necesitan determinar los niveles de output que esperan de sus subordinados; pueden trabajar conjuntamente para establecer objetivos superiores que estn dentro del rango de aceptables 5. Los superiores no tienen necesidad de enfatizar permanentemente en sus subordinados la importancia de la productividad y otros aspectos cuantitativos por encima de indicadores cualitativos 6. Para alcanzar niveles altos de productividad de los participantes organizacionales, los gerentes deben fortalecer su relacionamiento con los subordinados teniendo en cuenta las distintas necesidades de stos, dando incentivos de distinta ndole adems de los incentivos econmicos 7. El trabajo del gerente debe tener en cuenta la funcin de coach. 8. La mayor parte de las personas se sienten cmodas trabajando en forma autnoma cuando recibe apoyo de sus superiores bajo situaciones no-repetitivas en su trabajo 9. La mayor parte de las personas tienen inters en hacerse responsables de sus actos 10. La mayor parte de las personas prefieren no apoyarse sobre las espaldas de otros; tienen ambiciones personales y estn dispuestas a hacer los esfuerzos necesarios para alcanzar lo que ambicionan 11. Las personas tienen necesidades de auto-realizacin y las mismas son de un valor inmenso muchas veces por encima de las recompensas de tipo econmico 12. Los miembros organizacionales de toda la empresa estn en condiciones de realizar aportes y contribuciones, por encima de las que pueda realizar el equipo directivo y gerencial 13. Son muy pocas las personas que dentro de una organizacin alcanzan niveles de productividad cercanos a los de su real potencial En resumen podemos decir que Mc Gregor tiene bien claro que el rol gerencial debe incluir necesariamente la de prestar apoyo y soporte al personal, por encima de la orientacin tradicional de darle direccin desde el punto de vista prescriptivo y luego controlar los resultados que el miembro organizacional alcanza. El rol de Coaching hace su ingreso al mundo de las empresas, y lo hace para quedarse.

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TEORA X

Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno , lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin. Las premisas de la teora X son: Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda; En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa; El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan. Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y gestin McGregor TEORA Y

Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:

El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s; No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organizacin. En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas. La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin.

La teora X representa el estilo de administracin definido por la Administracin Cientfica de Taylor, por la Teora Clsica de Farol y por la Teora de la Burocracia

de Weber. En diferentes etapas de la teora administrativa: la manipulacin de la iniciativa individual, la limitacin drstica de la creatividad del individuo, la reduccin de la actividad profesional a travs del mtodo preestablecido y la rutina de trabajo. En otros trminos, la teora X lleva a que las personas hagan exactamente aquello que la organizacin pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales. Siempre que el administradorimponga arbitrariamente, de arriba hacia abajo, un esquema de trabajo y controle externamente el comportamiento de sus subordinados en el trabajo, est aplicando la teora X. El hecho de emplear una u otra forma, de manera enrgica y agresiva o suavemente, no establece diferencias, segn Mc Gregor: Ambas son formas diferentes de aplicar la teora X. en este mismo orden de ideas la teora de las relaciones Humanas, con su carcter demaggico y manipulador es una aplicacin suave, blanda y encubierta de la teora X. La teora Y propone un estilo de administracin altamente participativo y democrtico, basado en valores humanos y sociales; la teora X propone una administracin a travs de controles externos impuestos al individuo; la teora Y es una administracin por objetivos que realza la iniciativa individual. Las dos teoras se oponen entre s.
((http://adnara36.blogspot.com/2010/04/teoria-x-y-y.html))

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En empresas de clase mundial, el enfoque hacia la Calidad Total es una prioridad gerencial para el mejoramiento continuo de los resultados en cada. Gerencia por Objetivo y Motivacin al Logro

Este mtodo sistemtico le permite a la gerencia organizar y orientar sus acciones para cumplir con las metas, obteniendo los mejores resultados. El enfoque de la gerencia por objetivos son los resultados y no las actividades ni los esfuerzos lo mas importante. El ciclo de acciones a seguir para tener una gerencia por objetivos y conseguir los mejores resultados es el siguiente: y Definicin de los objetivos a alcanzar,

y y y

Asignacin de responsabilidades y delegacin de autoridad, Desarrollo de normas y procedimientos para el cumplimiento de tareas, Evaluacin de resultados y retroalimentacin.

Los objetivos que se establecen son consistentes, especficos, cuantitativos, medibles y alcanzables de ejecucin. Las tareas se ejecutan en forma eficiente, trabajando en equipo y se evalan por mtodos y parmetros que se han acordado previamente, en forma mutua, entre la gerencia y la persona encargada. La manera de controlar es primordialmente bajo el sistema de auto control y, los objetivos que se establecen no son solamente cuantitativos, sino que se concentran en el aspecto de las mejoras continuas. Los ndices a alcanzar en los procesos de las mejoras continuas se determinan a travs del benchmarking. Posteriormente la gerencia ejecuta un control superior.

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