TEMA 1

NATURALEZA Y PROPSITOS DE ESTRATEGIAS Y POLTICAS

PLANEACION Y ADMINISTRACION ESTRATEGICA La planeacin es la funcin bsica administrativa que implica: el establecimiento de objetivos y el planteamiento de las acciones necesarias para cumplirlos, apoyando en la eficacia de la toma de decisiones y el manejo adecuado de los recursos organizacionales. La administracin sin planeacin no tiene razn de ser: sin objetivos especficos que lograr y estrategias para alcanzarlos, la organizacin, la direccin y el control se vuelven innecesarios o carentes de un sentido prctico. PLANEACION: (Que vamos a hacer y como lo vamos a hacer) Es un proceso intelectualmente exigente, se requiere determinar en forma consiente cursos de accin y basar las decisiones en el propsito, el conocimiento y estimaciones consideradas. En otras palabras es un proceso de decidir de antemano que se har y de qu manera. La planeacin incluye determinar: Las misiones globales Identificar los resultados claves Fijar los objetivos especficos Determinar polticas para el desarrollo, programas y procedimientos para alcanzarlos

La planeacin es un proceso que comienza por los objetivos, define estrategias , polticas y planes detallados para al calzarlos , establece una organizacin para la instrumentacin de las decisiones que incluye una revisin del desempleo y mecanismos de retroalimentacin para el inicio de un nuevo ciclo de planeacin . EN CONCLUSION: La planeacin es: El proceso de establecer lo que la organizacin quiere lograr en el futuro , por medio de la misin y los objetivos organizacionales , definiendo resultados claves y las estrategias, polticas , programas y procedimientos para alcanzarlos.
FINES PLANEACION MEDIOS Cmo debe Qu debe

IMPORTANCIA DE LA PLANEACION: La planeacin es importante para la administracin con base a que da sentido de direccin, facilita control, reduce la incertidumbre y visualiza los cambios. Por otro lado la planeacin y el control son inseparables, los planes establecen los estndares de control , cualquier control sin planes carece de sentido.

PROCESO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA:

ESTATEGIA

STRATEGOS

GENERAL

El termino estrategia tiene muchos usos, los expertos difieren en al menos un aspecto primordial de las estrategias. Algunos actores consideran como parte de ella tanto los

puntos terminales (propsito, misin, metas, como objetivos)como los medios para alcanzarlos (polticas y planes).otros subrayan en el proceso estratgico la importancia de los medios para poder obtener los fines , en si mismo. Estrategia es la determinacin del propsito o misin y de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, as como la adopcin de los cursos de accin y de la asignacin de recursos necesarios para cumplirlos. Por lo tanto los objetivos son parte de la formulacin de la estrategia. las polticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan el pensamiento en la toma de decisiones, su propsito es asegurar que las decisiones no rebasen ciertos lmites. La esencia de las polticas es la discrecionalidad, por su parte las estrategias se refieren a la direccin en que se encausaran recursos humanos y materiales a fin de acrecentar la posibilidad e cumplir los objetivos elegidos. La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de las metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr esas metas y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Decide de ante mano que tipo de planeacin debe hacerse, cuando y como debe realizarse, quien lo llevara a cabo , y que se har con los resultados. Se considera como un proceso continuo porque la planeacin se debe efectuar en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. Relacin a la formulacin de estrategias, incluye cinco problemas interrelacionados que con frecuencia se da en organizaciones de muchos tipos y tamaos: 1) La empresa no parece tener una misin o visin clara, carece de misin o la comunicacin de la empresa con relacin a un objetivo comn es poco definida o ambigua.
2) Existe un compromiso muy dbil con la visin o se carece de esto. Existe evidencia

de descontento entre los trabajadores ms diestros y los mejores gerentes.

3) El rendimiento de toda una organizacin compleja se mide a travs de una norma

simplista, como resultados netos, el puntaje que no aprueba el nmero de clientes o el volumen de los negocios.

4) Se da tensin excesiva a problemas y temas internos a corto plazo y a los detalles,

pasando por alto el conjunto, generalmente se encuentra en esa organizacin un ambiente en el que es difcil convencer a las personas de que hagan algo en forma diferente a lo tradicional.
5)

Se presta demasiado nfasis a los detalles de producto, de investigacin, de

propuestas a los casos o a los estudiantes, pasando por alto la necesidad de participacin y crecimiento a un plazo ms largo. La empresa no aprende de su experiencia Las empresas que se resisten a los cambios y que se obsesiona a los cortos plazos se limitan a sobrevivir. Uno de los propsitos de las tcnicas de planificacin estratgica es contribuir el aprendizaje innovador. LA MATRIZ TOWS: T heats = amenazas O oportunities = oportunidades W eaknesses = debilidades

S strengths = fortalezas

PLANEACION ESTRATEGICA: La planeacin o planificacin estratgica es el proceso a travs del cual se declara la visin y la misin de la empresa, se analiza la situacin interna y externa de sta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratgicos necesarios para alcanzar dichos objetivos. La planeacin estratgica se realiza a nivel de la organizacin, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, as como en planes estratgicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genricos.

Debido a que la planeacin estratgica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, sta debe ser realizada por la cpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, tericamente para un periodo de 5 a 10 aos, aunque en la prctica, hoy en da se suele realizar para un periodo de 3 a un mximo de 5 aos, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado. Sobre la base de la planeacin estratgica es que se elaboran los dems planes de la empresa, tantos los planes tcticos como los operativos, por lo que un plan estratgico no se puede considerar como la suma de stos.

Como todo planeamiento, la planeacin estratgica es mvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos. Veamos a continuacin cul es el proceso o los pasos necesarios para realizar una planeacin estratgica: 1. Declaracin de la visin La visin es una declaracin que indica hacia dnde se dirige la empresa en el largo plazo, o qu es aquello en lo que pretende convertirse. La visin responde a la pregunta: qu queremos ser?. 2. Declaracin de la misin y establecimiento de valores La misin es una declaracin duradera del objeto, propsito o razn de ser de la empresa. La misin responde a la pregunta: cul es nuestra razn de ser?. Por otro lado, los valores son cualidades positivas que poseen una empresa, tales como la bsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc. Tanto la misin como los valores le dan identidad a la organizacin.

3. Anlisis externo de la empresa El anlisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situacin del entorno, y detectar oportunidades y amenazas. Para el anlisis externo se evalan las fuerzas econmicas, sociales, gubernamentales, tecnolgicas; as como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa. Se evalan aspectos que ya existen, as como aspectos que podran existir (tendencias). 4. Anlisis interno de la empresa El anlisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que sta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades. Para el anlisis interno se evalan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnolgicos, etc. 5. Establecimiento de los objetivos generales Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo. Una vez realizado los anlisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los objetivos que permitan lograr la misin, y que permitan capitalizar las oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas. Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, as como la situacin del entorno. 6. Diseo, evaluacin y seleccin de estrategias Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a disear, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos.

El proceso para disear, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente: Se evala informacin sobre el anlisis externo (la situacin del entorno), se evala informacin sobre el anlisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evala el enunciado de la misin y los valores, se evalan los objetivos, y se evalan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados. Se disea una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la informacin analizada en el punto anterior. Se evalan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada una. Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo. 7. Diseo de planes estratgicos Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se procede a disear los planes estratgicos, que consisten en documentos en donde se especifica cmo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cmo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas. En el plan estratgico se debe sealar: - Cules sern los objetivos especficos que permitan alcanzar los objetivos generales. - Cules sern las estrategias especficas o cursos de accin que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos especficos. - Qu recursos se van a utilizar, y cmo es que se van a distribuir. - Quines sern los encargados o responsables de la implementacin o ejecucin de las estrategias. - Cundo se implementarn o ejecutarn las estrategias, y en qu tiempo se obtendrn los resultados. - Cunto ser la inversin requerida para la implementacin o ejecucin de las estrategias.

Objetivos Estratgicos (ms a fondo) La estrategia que adoptemos se concreta con el planteamiento de Objetivos Estratgicos y con ellos concluimos una gran etapa, fundamental dentro del proceso estratgico. Si tuviramos que escoger una palabra para tipificar este momento podramos elegir coherencia, pues los Objetivos Estratgicos han de ser ante todo una traduccin fiel de la Estrategia Genrica adoptada, ellos se condicionan a la Misin-Visin-Valores y al Balance de Fuerzas de la empresa. Un Objetivo Estratgico es aquella formulacin de propsito que marca la posicin en que deseamos estar a largo plazo. Es, an ms importante, la apuesta por algo que valoramos decisivo para el presente y futuro de la organizacin. Implica un riesgo y un resultado. Son en su conjunto las victorias que necesitamos alcanzar para conquistar la posicin deseada. Es usual que con ellos propongamos algunos cambios radicales de enfoque pues, en base a los Objetivos Estratgicos, se tomarn decisiones relevantes (incomprensibles para quien no conoce nuestra estrategia) Comprometeremos normalmente recursos significativos y no ser fcil retornar a la situacin de partida (Grant, 1996) Los Objetivos Estratgicos constituyen los ejes de accin de la empresa una vez delimitados, responden especialmente a la definicin que hicimos de FCE y Fuerza Impulsora de la empresa. Si la Intimidad con el Cliente, por citar un ejemplo, se convierte para nosotros en un factor estratgico por el que pasa cualquier decisin que podamos tomar, es muy sensato suponer que nos propondremos varias metas de largo alcance asociadas a este factor-valor estratgico. Lo Que No Es La Planeacin Estratgica La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento. La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus determinar

qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc. La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao. La planeacin estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente. La planeacin estratgica no representa esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los directores. La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.

MATRIZ FODA:
INTRODUCCION: El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin permitiendo de esta manera obtener un diagnostico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. El termino FODA es un sigla conformada por las primeras letras de las palabras AMENAZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES FORTALEZAS De entre estas cuatro variables tanto como fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las

oportunidades y las amenazas son externas , por lo que en general resultan muy difcil poder modificarlas. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa , y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia . recursos que se controlan , capacidades y habilidades que se poseen , actividades que se desarrollan positivamente ,etc. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos , favorables , explotables , que se deben descubrir en el entorno en que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que puden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacinANALISIS: El anlisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrs de su simpleza residen conceptos fundamentales de la administracin. Sostenemos que casi cualquier persona puede hacer un anlisis FODA. Decimos casi porque esa persona tiene que tener las capacidades de distinguir en un sistema:
1) Lo relevante de lo irrelevante

2) Lo externo de lo interno 3) Lo bueno de lo malo

Pongmoslo en otras palabras: el FODA nos va ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas: lo que estoy analizando, es relevante? esta fuera o dentro de la empresa? es bueno o malo para mi empresa?.

Estas tres preguntas no son para otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso central. La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del anlisis estratgico. es sentido comn ya que en todos los rdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En foda este filtro reduce nuestro universo de anlisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca cosa)

La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de la nueva economa pero a un ejrcito de batalla eso puede costarle la vida es por eso que en quien hace un anlisis FODA debe conocer el negocio (ni mas ni menos que saber de lo que est hablando). Filtrados los datos solo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido comn, podemos construir una matriz con dos dimensiones(fuera dentro, bueno-malo ):

POSITIVAS

NEGATIVAS

EXTERIOR

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

INTERIOR

FORTALEZAS

DEBILIDADES

EJEMPLO: MATRIZ FODA FARMACORP

FORTALEZAS 1) VARIEDAD SERVICIOS 2) KNOW HOW 3) ATENCION 24 H. 4) VENTAS DOMICILIO A DE

DEBILIDADES 1) PRECIOS ELEVADOS 2) IMPERSONALI DAD

OPORTUNIDADES 1) TENDENCIA A LOS SERVICIOS RAPIDOS 2) GENERACION ES LIGHT ESTRAGIAS FO OFENSIVAS ESTRATEGIAS DO ADAPTATIVAS

AMENAZAS 1) CRISIS ECONO MICA 2) TRADIC ION DE CONFIA NZA ESTRATEGIAS FA DEFENSIVAS ESTRATEGIAS DA SUPERVIVENCIA

Quien haya inventado el Anlisis FODA elegio para cada interseccin una palabra: as la interseccin de bueno y exterior es una oportunidad, mientras que las cuestiones-positivas del interior de nuestra empresa son una fortaleza y as sucesivamente. Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fcil como parece

CUADRO ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS: Estrategia DA: Supervivencia, estrategia mini mini, significa el reducir al mnimo las debilidades y amenazasEjemplo: buscar asociaciones o sociedad, atrincheramiento, liquidacin, etc. Estrategia DO: adaptativas, estrategias mini maxi, esta estrategia significa reducir al mnimo las debilidades y optimizar las oportunidades, es muy importante aprovechar las oportunidades externas.

Ejemplo:

la adquisicin de la tecnologa (PIL)

contratar el personal especializado Estrategia FA: defensivas, estrategias maxi mini , significa optimizar las fortalezas y reducir al mnimo las amenazas. Estrategias FO: ofensivas, estrategias maxi maxi, significa usar fortalezas para aprovechar las oportunidades, las empresas deberan adoptar siempre estas estrategias.

PRINCIPALES POLITICAS:
ESTRATEGIA:

TIPOS

DE

ESTRATEGIAS

Es la determinacin del propsito o misin y de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, y en la adopcin de los recursos de accin y de la asignacin de recursos necesarios para el cumplimiento de sus metas. POLITICA: Las polticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan las ideas de los administradores en la toma de decisiones. PRINCIPALES TIPOS DE ESTRATEGIAS Y POLITICAS: Las principales estrategias polticas para la orientacin general de las operaciones corresponden probablemente a las reas de crecimiento , finanzas organizacin, personal, relaciones pblicas , productos o servicios y marketing.(analizaremos solo dos). PRODUCTOS O SERVICIOS: La razn de existir de una empresa es proporcionar productos y servicios. Por encima de cualquier otro factor, los nuevos productos o servicios determinan que eso ser una empresa. Estas son las preguntas bsicas en esta rea:

Qu es nuestra empres? Quines son nuestros clientes? Qu nos compran los clientes y a que precios? Nos interesa ser lderes de productos? Cul es nuestra ventaja competitiva? Nos interesa desarrollar nuevos productos propios? Cmo debemos responder a la competencia existente o potencial? Hasta dnde podemos ir al atender las necesidades del cliente? Qu utilidades podemos esperar? Cul debe ser la forma bsica de nuestra estrategia? MARKETING: Las estrategias de mercadotecnia son diseadas para orientar a los administradores en el suministro de productos o servicios a los clientes y en la persuasin de los clientes para que compren. Peter Drucker asegura que las dos funciones empresariales bsicas son la innovacin de marketing. Una empresa apenas podr sobrevivir sin al menos una de estas funciones y, de preferencia las dos. Estas son las preguntas bsicas para el establecimiento de una estrategia de marketing: Dnde se encuentran nuestros clientes y porque compran lo que les ofrecemos? Cul es el patrn de compras de nuestros clientes? Qu es lo que ms nos conviene vender? Tenemos algo que ofrecer que no ofrezcan nuestros competidores? Nos interesa tomar medidas legales para desalentar a nuestra competencia

Necesitamos y podemos ofrecer servicios de soporte? Cules son la mejor poltica y estrategia y asignacin de precios para nuestra operacin? Cmo podemos atender mejor a nuestros clientes?

JERARQUIA DE ESTRATEGIAS:
JERARQUIA DE LAS ESTRATEGIAS DE LA COMPAA: Estrategia corporativa, donde los ejecutivos tratan la estrategia general de una compaa diversificada. Se toman decisiones respecto de las industrias en las que la compaa desea competir, por lo general se selecciona un portafolio de negocios con el propsito de obtener sinergias entre las diversas unidades de negocios. Estrategia de negocios, usualmente a cargo del administrador general de una unidad e negocios. El propsito de la estrategia de negocios es la obtencin de una ventaja competitiva en un rea de la lnea de produccin en particular. Estrategias funcionales (o polticas) se desarrollan en tercer nivel jerrquico. En este caso se generan estrategias por departamentos u otras unidades organizacionales. el objetivo es apoyar las estrategias de negocios y corporativas . Ejemplo: Comteco es una empresa corporativa, que est formada por los ejecutivos que serian la cabeza. En su estrategia de negocios estn los gerentes generales. En su estrategias funcionales se encuentran los gerentes de cada rea como ser: recursos humanos, finanzas, comerciales, marketing.

Alta gerencia o ejecutivos corporativos.

Director general de una unidad de negocios

Distintos departamentos de la empresa

ANLISIS DE LA INDUSTRIA Y ESTRATEGIAS COMPETITIVAS SEGN PORTER:

Introduccin
Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holstico desarrollado por Michael Porter, para analizar cualquier industria en trminos de rentabilidad. Segn Porter indic en 1979, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores. 1. 2. 3. 4. 5. (F1) Poder de negociacin de los clientes. (F2) Poder de negociacin de los proveedores. (F3) Amenaza de nuevos entrantes. (F4) Amenaza de productos sustitutivos. (F5) Rivalidad entre los competidores.

Cada industria tiene unos anlisis fundamentales diferentes pero las 5 fuerzas ayudan a determinar qu produce la rentabilidad en cada industria, cuales son las tendencias y las reglas del juego en la industria, cuales son las restricciones. Las aerolneas, por ejemplo han estado en la zona de menor rentabilidad durante dcadas. Dichas empresas luchan en un entorno extremadamente competido (F5), indiferenciado y muy disputado en cuanto a precios (F1). Pese a ser un sector tan competido, cualquiera que alquile un avin puede entrar al mercado, y hay nuevas aerolneas constantemente (F3). Mientras que otros negocios paralelos como la fabricacin de aviones (Boeing, Airbus, Rolls Royce, General Electric) o incluso la explotacin aeroportuaria son muy rentables, las aerolneas no lo son por los factores anteriormente mencionados.

Adems es fcil encontrar sustitutivos a las aerolneas (F4): viajar en tren, bus o automvil, o enviar las mercancas por mar. Otro factor es el gran poder de negociacin de los proveedores (F2), pilotos y personal de vuelo muy sindicalizado, capaz de paralizar toda la actividad durante semanas con una huelga. Otras industrias como el software pueden ser muy rentables. Por ello el modelo de las 5 fuerzas ayuda a identificar qu sectores son atractivos y cules no lo son. Sin embargo, el marco de rentabilidad de un negocio cambia, y cada vez ms deprisa. Algunos factores tecnolgicos como Internet por ejemplo han reconfigurado las cinco fuerzas en muchas industrias (turismo, medios de comunicacin, etc.) extinguiendo a muchas empresas y dando lugar a otras nuevas. El modelo de las 5 fuerzas de Porter no aporta una mera fotografa esttica de un sector, sino que trata de desentraar la dinmica de dicho sector, identificando los factores clave para la rentabilidad de la misma.

LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

Podemos disgregar cada fuerza en varios factores: 1. Rivalidad entre los competidores. Por lo comn es la fuerza ms poderosa de las Cinco. -La intensidad de la rivalidad -Poder de los compradores. -Poder de los proveedores. -Amenaza de nuevos competidores. -Amenaza de productos sustitutivos. -Crecimiento industrial. -Sobrecapacidad industrial.

-Barreras de salida. -Diversidad de competidores. -Complejidad informacional y asimetra. -Valor de la marca. -Cuota de coste fijo por valor aadido. -Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial. -Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio. -Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener RSP (rendimientos superiores al promedio). -Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en prctica la estrategia. 2. Amenaza de nuevos entrantes. -Los nuevos competidores potenciales que ingresan en el mercado traen consigo una nueva capacidad de produccin. -El deseo de tener un lugar en el mercado. -Que tan seria es la amenaza competitiva de ingreso potencial depende de las barreras al ingreso de la industria. -Existir barreras siempre y cuando resulte difcil abrirse paso en el mercado. -Existen varios tipos de barrera, entr las que se pueden destacar: -economa de escala

-Incapacidad de tener acceso a conocimiento prcticos de nueva tecnologa y especializacin. -La existencia de efectos en la curva de aprendizaje y experiencia. -preferencia de la marca y lealtad del cliente. -Acceso a los canales de distribucin. -Existencia de barreras de entrada. -Diferencias de producto en propiedad. -Valor de la marca. -Costes de cambio. -Requerimientos de capital. -Acceso a la distribucin. -Ventajas absolutas en coste. -Ventajas en la curva de aprendizaje. -Acceso a canales de distribucin. -Mejoras en la tecnologa 3. Amenaza de productos sustitutivos. -Con mucha frecuencia las empresas de una industria estn en estrecha competencia con las de otra. -La magnitud de presiones competitivas de los productos sustitutos depende de tres factores: Si hay disponibilidad de sustitutos a un precio atractivo

 Que tan satisfactorio son en trminos de calidad, desempeo Facilidad con que se puede preferir los sustitutos -Precios relativos de los productos sustitutos. -Coste o facilidad de cambio del comprador. -Nivel percibido de diferenciacin de producto. -Disponibilidad de sustitutos cercanos. 4. Poder de negociacin de los proveedores. -El que sea una fuerza competitiva fuerte o dbil depende de las condiciones de la industria del proveedor y de la importancia del que proporcionan. -La magnitud de presiones competitivas se asocian: -Cantidad de proveedores. - Disponibilidad de sustitutos. -Amenaza de integracin hacia atrs por parte de la industria. _Importancia del producto para la industria. -Facilidades o costes para el cambio de proveedor. -Grado de diferenciacin de los productos del proveedor. -Presencia de productos sustitutivos. -Concentracin de los proveedores. -Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos). -Amenaza de integracin vertical hacia adelante de los proveedores. -Amenaza de integracin vertical hacia atrs de los competidores.

-Coste de los productos del proveedor en relacin con el coste del producto final.

5. Poder de negociacin de los clientes:

El que sea una fuerza competitiva fuerte o dbil depende de la fuerza que tengan en las negociaciones en lo concerniente a precio, calidad, servicio u otros trminos de venta. La magnitud de presiones competitivas se asocian a: -Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas. -Grado de dependencia de los canales de distribucin. -Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costes fijos. -Volumen comprador. -Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa. -Disponibilidad de informacin para el comprador. -Capacidad de integrarse hacia atrs. -Existencia de sustitutivos. -Sensibilidad del comprador al precio. -Ventaja diferencial (exclusividad) del producto. -Anlisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).

COMPETENCIA POSITIVA Y COMPETENCIA DESTRUCTIVA:

Porter habla de que la competicin entre rivales puede ser negativa, si es una lucha destructiva por precio, o positiva, si cada competidor busca diferenciarse del resto en lugar de tratar de acaparar toda la cuota de mercado. Es ms positivo para los competidores tratar el tamao de la tarta (competitividad positiva) que tratar de quedarse toda la tarta

(competitividad negativa). En realidad viene a ser la misma teora que desarrollan W. Chan Kim y Renee Mauborgne en La Estrategia del Ocano Azul. El conocer dichas fuerzas puede ayudar a una empresa a encontrar su posicionamiento o e incluso en algunos caso permitir a una empresa cambiar por completo las reglas de una industria. ADMINISTRACION ESTRATEGICA: La administracin estratgica es un proceso de evaluacin sistematica eficaz de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.

INSTRUMENTACION EFICAZ DE ESTRATEGIAS:

Para ser eficaz. La planeacin estratgica debe transcender la sola asignatura de recursos y perseguir objetivos organizacionales. Este propsito debe complementarse con el pensamiento estratgico, el cual comprende el diseo de una estructura organizacional apropiada un sistema eficaz de informacin administrativa, un sistema de presupuestacion que facilite el cumplimiento de objetivos estratgicos y un sistema de premios en apoyo a la estrategia.

INSTRUMENTACIN EXITOSA DE ESTRATEGIAS Una cosa es desarrollar ideas claras y significativas y otra muy distinta, y de gran importancia practica, instrumentarlas eficazmente. Presentamos 8 recomendaciones a los administradores interesados en la puesta en prctica de sus estrategias. 1) Comunicar las estrategias a todos los administradores clave responsables de tomar decisiones: Formular estrategias significativas posee escaso valor si estas no son dadas a conocer a todos los administradores en condiciones de tomar decisiones sobre programas y sobre los

planes diseados para aplicarlos. Si la comunicacin no es clara para el receptor es tanto como si no hubiera ocurrido. 2) Desarrollar y comunicar premisas de planeacin Los administradores deben desarrollar las premisas cruciales para planes y decisiones explicarlas a todos los integrantes de cadena de toma de decisiones y girar instrucciones sobre el desarrollo de programas y la toma de decisiones de acuerdo con aquellas. 3) Comprobar que los planes de accin contribuyan a los objetivos y estrategias principales y sean reflejo de ellos: Los planes de accin son programas y decisiones tcticos u operativos presentes en las diversas partes de una organizacin. Si no se derivan de los objetivos y estrategias deseados. Darn como resultado esperanzas vagas e intiles intensiones. Si no se pone cuidado en este aspecto, es importante que la planeacin estratega tenga impacto en lo bsico, esto es un efecto importante en las utilidades de la compaa. 4) Revisar regularmente las estrategias La revisin de estrategias puede implicar el examen de las condiciones externas en busca de nuevas oportunidades y amenazas y la re-evaluacin de las fortalezas y debilidades internas. 5) Desarrollar estrategias y programas de contingencia Si es factible que ocurran cambios importantes en los factores competitivos o en otros elementos del entorno, se debe formular estrategias para tales contingencias. Los planes de contingencia requieren un buen grado de preparacin. 6) Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de planeacin.

De ser posible, el cumplimiento de cada meta y la instrumentacin de las estrategias para alcanzarla deben ser responsabilidad de una persona. En otras palabras, es preciso identificar las reas de resultados finales y las taras claves y asignarlas a puestos especficos a todo lo largo de la estructura organizacional incluyendo el nivel mas bajo posible. 7) Insistir permanentemente en la planeacin y la instrumentacin de estrategias Aun si una organizacin dispone de una sistema funcional de objetivos y estrategias y de su instrumentacin, este fallara a la primera oportunidad si los administradores responsables no persisten en las necesidades reiteraciones acerca de la naturaleza e importancia de estos elementos. Este proceso puede parecer tedioso e intilmente repetitivo, pero constituye el medio ideal para garantizar el aprendizaje de este sistema por parte de los miembros de la organizacin. 8) Crear un clima empresarial que induzca a la planeacin La gente tiende a permitir que sus problemas y crisis de momento interfieran en la planeacin de maana. La nica manera de asegurar el ejecutivo de la planeacin es desarrollar cuidadosamente las estrategias y emprender todos los esfuerzos necesarios para instrumentarlos.

PLANTEAMIENTO PRONOSTICOS:

DE

PREMISAS

Las premisas de planeacin se definen como el ambiente previsto en el cual se espera aplicar los planes. Incluyendo supuestos pronsticos del futuro y las condiciones conocidas que afectaran las operaciones de los planes. Se debe distinguir entre los pronsticos del futuro y las condiciones conocidas que afectaran las operaciones de los planes se debe distinguir entre los pronsticos como premisas de planeacin y los pronsticos que se convierten en expectativas futuras por lo general en trminos financieros, con base en el desarrollo de los planes y los pronsticos de sus efectos futuros a menudo se convierten en premisas para otros planes

PROPSITO AMBIENTAL Si el futuro se pudiera pronosticar con exactitud, la planeacin seria relativamente sencillo. El adn solo necesita tomar en cuenta su recurso humano y materiales, sus oportunidades y amenazas. En la prctica la elaboracin de pronstico es algo mucho menos ms complicada. PRONOSTICO DE VENTA Aunque su uso ha sido notable en los negocios, la idea de basar la planeacin en un pronstico del mercado tiene mucho en comn con las empresas no lucrativas. PLANTEAMIENTO EFICAZ DE PREMISAS Puesto que son tanto los fracasos que ocurren en la planeacin y coordinacin de las mismas debido a un planteamiento defectuoso de premisas, se debe prestar una atencin especial a este paso de planeacin. VALORES Y REAS DE PRONSTICO: Ms all de su uso estricto, los planes tienen valor. -La realizacin de pronsticos y su revisin por parte de los administradores imponen la necesidad de previsin, anlisis del futuro y la preparacin ante este. -La elaboracin de pronsticos puede revelar reas que necesitan control. -La generacin de pronsticos contribuya a la uniformacin y coordinacin de planes, sobre todo cuando en ella participan miembros de toda la organizacin. Las reas de condiciones que con ms frecuencia se eligen para la realizacin de pronsticos son:

1.-econmica. 2.-social. 3.-politica/legal. 4.-condiciones tecnolgicas.

UNIVERSIDAD CENTRAL UNICEN

NOMBRE: DIMELSA TORRICO BALDERRAMA MATERIA: ADMINISTRACION II CARRERA: INGENIERIA COMERCIAL DOCENTE: LIC. DENNIS FERNANDO SAAVEDRA SEMESTRE: TERCERO

CBBA 19 04 2011