Trabajo Liderazgo

Asignatura Direccin Empresaria

Profesor: Ing. Guillermo Beltrn

Nombres: Jenny Lizeth Forero Torres Jos Alejandro Bayona Quintero Julin Camilo Gmez Guarn Adrian Beltrn Meza Cd.: 2063071 Cd.: 2070313 Cd.: 2073745

Universidad Industrial de Santander Facultad de Ingenieras Fsico-Mecnicas Escuela de Estudios Industriales y Empresariales Bucaramanga, Agosto 2010

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en t , d lbe t (1993),

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"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos .

Se define c m influenci , e deci el arte o el proce o de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo. En teora se debe estimular a las personas para que desarrollen no solo la disposici n para trabajar sino tambin el deseo de hacerlo con celo y confian a.

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Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigaci n del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Esta definici n tiene cuatro implicaciones importantes.
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En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo. En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los

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i uiente:

seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. En que e fun en el li eraz o?

Dado que las personas tienden a seguir a quienes contemplan como un medio para satisfacer sus propias metas personales, en la medida que los administradores comprendan que es lo que motiva a sus subordinados y cmo operan esas motivaciones y en la medida en que reflejen sta comprensin al llevar a cabo sus actividades administrativas, m s probable es que los lderes sean eficaces. Factores el li eraz o Existen tres enfoques que tratan de explicar cu les son los factores que contribuyen a hacer que una persona se convierta en dirigente de un grupo. El liderazgo en funcin de rasgos El liderazgo en funcin de la posicin El liderazgo en funcin de la situacin

ENFOQUES DE LOS RASGOS DE LIDERAZGO

Antes de 19 9 los estudios sobre liderazgo se basaban en gran parte en intentos por detectar los rasgos que poseen los lderes. Basados en la teora del gran hombre segn la cual los lderes nacen, no se hacen idea que data de la poca de los antiguos griegos y romanos, los investigadores han tratado de identificar las caractersticas fsicas, mentales y de personalidad de diversos lderes. La teora del gran hombre perdi mucha de su aceptacin con la aparicin de la escuela conductista de la psicologa.

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De acuerdo con Napier, est implcita en la mayora de las investigaciones la creencia de que los elementos cualitativos que configuran el liderazgo eficaz son consistentes. En otras palabras, un lder podra haber nacido con estas caractersticas o bien haberlas adquirido a travs de su interaccin con el medio.

Se han realizado numerosos estudios sobre los rasgos Ralph M. Stogdill descubri que varios investigadores identificaron rasgos especficos relacionados con la capacidad del liderazgo. Cinco son fsicos (entre ellos energa, apariencia y altura); cuatro de inteligencia y capacidad; diecisis de personalidad (como la adaptabilidad, agresividad, entusiasmo y seguridad en s mismos), seis se relacionan con la tarea (impulso para el logro, perseverancia e iniciativa) y nueve son sociales (la cooperacin, las habilidades interpersonales y la capacidad administrativa). Recientemente se identificaron las siguientes caractersticas fundamentales del liderazgo: impulso (que incluye logros, motivacin, energa, ambicin, iniciativa y tenacidad), motivacin de liderazgo (la aspiracin a dirigir, pero no a buscar el poder por s mismo), honradez e integridad, confianza en s mismo (la cual presupone estabilidad emocional) capacidad cognoscitiva y conocimiento del negocio.

El estudio de los rasgos de los lderes no ha sido un enfoque muy til para explicar el liderazgo. No todos los lderes poseen todas las caractersticas y muchos que no son lderes pueden poseer la mayor parte de ellas.

Es decir la mayor parte de los denominados rasgos son en realidad patrones de conducta.

De acuerdo con Ralph M. Stogdill el liderazgo no es una posesin de alguna combinacin de rasgos, sino el xito para llevar a cabo ciertas tareas.

LIDERAZGO EN FUNCION DE UNA OSICION

El liderazgo se adquiere con base en la posicin que el individuo tiene en su grupo. Una de las teoras de liderazgo opina que este se adquiere por la por la posicin y no por la persona misma. La posicin que tiene una persona dentro del grupo produce expectativas en relacin con la forma en que el ocupante se comportar ante el grupo, antes de poder corroborar la conducta misma del individuo que ocupa el puesto. La conducta del individuo resulta influida por su posicin y tambin por la forma en que los dems lo perciben. La teora del liderazgo en funcin de la posicin explica el surgimiento del lder basada en la autoridad formal que puede adquirir una persona al pertenecer una organizacin formal.

LIDERAZGO EN FUNCION DE LA SI UACION

Afirma que el liderazgo est en funcin de las circunstancias en que se encuentra el grupo, creando un ambiente propicio para el surgimiento del lder. La teora de la situacin explica el surgimiento del lder basado en la autoridad profesional debido a sus conocimientos. Puede afirmarse que un lder podr ejercer influencia en un grupo si el mismo requiere de sus capacidades para alcanzar los objetivos, si posee ciertas caractersticas o atributos personales que lo colocaran por encima de los dems y si tiene una posicin de dirigente de grupo que le permita tomar decisiones para el logro efectivo del mismo. Un lder eficaz deber ser aquel que rena todos estos factores: conocimientos, atributos personales y estatus en el grupo.

CARACTERISTICAS DE UN LIDER

Un hombre que no puede dominarse a si mismo jams podr dominar a otros. El autodominio es justamente un ejemplo para las personas; que aparte se identificarn (para eso sirve un lder en gran medida) y tratarn de emularlo. Un lder sin autodominio es justamente un mal ejemplo a seguir. Un ejemplo de esto sera ir a alcohlicos annimos y que el encargado del grupo sea un borracho. Parece un ejemplo tonto; pero muchas veces en nuestros trabajos o en la vida nos encontraremos con personas que quieren ser lderes pero que no tienen un dominio propio y terminan haciendo lo contrario a lo que dicen.

rofun o senti o e justicia:

Napolen Hill dice: Sin sentido de nobleza y de justicia ningn lder puede influir en sus seguidores ni ser respetado por ellos En la entrada anterior mencion que hace tiempo tena un jefe que no solo no reconoca mis trabajos; sino que tambin se acreditaba pblicamente como el autor de los mismos. Esa persona poda tener todos los rasgos de un lder, pero ese pequeo detalle; esa falta de nobleza haca que muchos de sus empleados estn incmodos con el ambiente de trabajo. Decisin: Un hombre que dude de sus decisiones est demostrando que no est seguro de s mismo; de esta forma no puede dirigir con xito. Qu ejemplo ms simple que un coronel en medio de una guerra. Imaginen que vienen el pelotn y le preguntan si atacan o no; el

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coronel contesta dudosamente con una pregunta: Ustedes qu creen que deberamos hacer?. Es bien simple un lder que duda; no es un lder y ya vern ms adelante el por qu; cometa o no un error. El l er exitoso ebe planear su trabajo y trabajar su plan: Un lder que acta solamente por intuicin a la larga es como un barco que no tiene timn. Va a parar en cualquier puerto. Un buen lder debe armar planes y seguirlos. Nuevamente tomemos como ejemplo un coronel planeando una estrategia de ataque. En medio de una guerra no se puede actuar por intuicin; se debe planear una estrategia; elaborar un plan y luego seguirlo para asegurar el xito. Trabajar s que los

Un aspecto clave de un buen lder es justamente el tener una buena voluntad y hacer ms de lo que exige a sus seguidores. Caso contrario no est demostrando un buen sentido de liderazgo; sino ms bien una suerte de manipulacin. Volvamos a hablar de la guerra; pero varios aos atrs cuando se andaba a caballo todava. Seguramente vieron en las pelculas de poca que el lder iba con su caballo blanco delante de todo; primero y dispuesto a recibir el primer golpe del enemigo. Ser primero en una guerra es muy diferente a estar al final. CARISMA ersonali ad agradable: Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en practicar los

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hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el lder. No queda mucho que decir; las personas carismticas; genuinas; que tienen una personalidad agradable tienden a mejorar el sentido de liderazgo. En este aspecto conozco muchas personas que tienen una personalidad magntica y son tratados como lderes por su forma de ser aunque les falte una o varias cualidades. Inteligencia Emocional Un buen lder debe ser simptico con sus seguidores; capaz de comprenderlos, tanto a ellos como a sus problemas. Esto es tan simple como comprender que estamos a cargo de un grupo humano. Cuando lideramos no manejamos recursos humanos; sinceramente el concepto Recursos Humanos no me gusta; un recurso puede ser financiero; tecnolgico o lo qu e uno quiera; pero cuando est rodeado de personas son personas y punto. Un buen lder debe comprenderlas y tambin a sus problemas. El mejor recuerdo que tengo es de la poca de colegio; siempre se armaban torneos de ftbol y existan muchos equipos; pero siempre quedaban afuera de ellos un grupo de chicos que por no ser populares o por otras razones no eran integrados. Un da simplemente para probar arm un equipo con estos chicos; se llama Los desacomplejados mentales era el equipo del cual medio colegio se rea. Se rieron tanto que llegamos a la final pero perdimos; aunque lo importante fue que en ese equipo se comprendan a las personas y sus problemas y para m fue todo un honor jugar junto a ellos! Maestra en el detalle: Simplemente ser un maestro en el arte de ser detallista. Un buen lder debe ver desde el aspecto mnimo hasta el ms avanzado tratando de que nada quede afuera.

Con esto me viene a la cabeza hace poco un documental que vi con mi hermano sobre el mantenimiento de un portaviones; la persona con el mayor puesto dentro del mismo (eran unas 1500) no solo se encargaba de hablar da a da con casi todos los que all estaban; sino que tambin se preocupaba de examinar todos los detalles del portaaviones (que le tomaba una semana).Este hombre era un ejemplo a seguir por su tripulacin y as actuaban ellos. Voluntad y deseo de asumir plena responsabilidad: Un lder de xito debe desear asumir la responsabilidad por lo que respecta a las equivocaciones o negligencias de sus seguidores. Si trata de evitar esta responsabilidad es casi seguro que su puesto durar muy poco. Cuando un seguidor comete un error, es el buen lder el que siente que cometi ese error. No conozco muchos casos sobre este tema o mejor dicho no me viene a la cabeza ninguno. Es complicado encontrar un lder que se haga cargo de los errores de sus seguidores; sucede que en los tiempos de hoy en da esto es complicado. Pero seguramente cada uno de ustedes tendrn presente alguna situacin donde el lder se hace cargo de los errores de sus seguidores; a la larga significa que el lder no ha realizado un buen trabajo. Cooperacin: El lder exitoso comprende y aplica el principio del esfuerzo de cooperacin y es capaz de inducir a sus seguidores a que hagan lo mismo. Simplemente consiste en saber cooperar con los dems y lograr que los dems comprendan esto para aplicarlo en sus acciones. No queda mucho por decir aqu; el lder es parte de un todo que debe saber hacer funcionar; y a su vez transmitir ese mensaje a los dems para que exista una sinergia de trabajo entre todos.

Bueno hasta aqu tenemos los 11 secretos para ser un buen lder; obviamente existen muchas cosas ms que complementan a serlo, sin embargo los lderes tienen usualmente estos puntos en comn

CONDUCTA Y ESTILOS DE LIDERAZGO La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas. La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador, persona que apoye y ayude, que transmita seguridad. Hay varias teoras sobre la conducta y los estilos del liderazgo.

   

El liderazgo basado en el uso de la autoridad. Los cuatro sistemas de administracin de Likert. La rejilla o grid administrativo. El liderazgo que incluye diversos estilos, que oscilan desde el uso mximo hasta el mnimo del poder y la influencia.

Estilos de liderazgo Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cmo cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsa bilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos.

Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta.

 El lder autcrata: Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

 El lder participativo: Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.  Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

 El lder que adopta el sistema de rienda suelta o lder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus

subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso.

Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos."Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin Los cuatro sistemas de administracin Likert El profesor Rensis Likert y sus colaboradores de la Universidad de Michigan han estudiado los patrones y estilos de lderes y administradores durante tres dcadas.

A lo largo de estas investigaciones, han desarrollado algunas ideas y enfoques importantes para comprender la conducta del liderazgo. As, Likert considera que el administrador eficaz es aquel intensamente orientado hacia los subordinados y que se apoyan en la comunicacin para mantener en funcionamiento, como una unidad, a todas las divisiones de la organizacin. Todos los miembros del grupo, incluyendo al administrador o lder, asumen una actitud de mutuo respaldo en la que comparten entre si las necesidades, valores, aspiraciones, metas y expectativas comunes. Puesto que este sistema resulta atractivo para las motivaciones humanas, Likert lo contempla como la forma ms eficaz de dirigir a un grupo. Likert ha sugerido cuatro sistemas de administracin: El sistema se describe como explotador-autoritario; sus administradores son en extremo autocrticos, tienen poca confianza en sus subordinados, motivan a las personas mediante el temor y el castigo y slo ocasionalmente con recompensas, mantienen comunicacin descenderte y limitan la toma de decisiones a la alta direccin. La administracin del sistema se denomina benevolenteautoritario; sus administradores tienen cierto grado de seguridad y confianza en sus subordinados, motivan con recompensas y en algunas ocasiones con temor y castigos, permiten alguna comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados y permiten alguna delegacin de la toma de decisiones pero con un estricto control de polticas. La administracin del sistema 3 se conoce como consultivo. Los administradores en este sistema tienen mucha seguridad y confianza, pero no total, en los subordinados, por lo general tratan de utilizar las ideas y opiniones de stos, motivan mediante recompensas y ocasionalmente aplican algn castigo ; adems, permiten cierta participacin, utilizan el flujo de comunicacin tanto descendente como ascendente, asumen polticas amplias y toman decisiones generales en la cima mientras permiten que las decisiones operativas se tomen en niveles inferiores y actan como consultores en otros asuntos.

Likert consider al sistema 4 de administracin como el ms participativo de todos lo denomin grupo participativo. Los administradores de este sistema tienen una confianza y seguridad absoluta en los subordinados en todos los asuntos: siempre obtienen ideas y opiniones y la utilizan en forma constructiva. Tambin conceden recompensas econmicas con base en la participacin del grupo y el involucramiento de ste en tareas tales como fijar metas y evaluar el avance hacia las mismas. Practican mucho la comunicacin descendente, ascendente y horizontal, alientan la toma de decisiones en toda la organizacin y operan entre ellos y con los subordinados como un grupo. Likert encontr que quienes aplican el enfoque del sistema 4 tienen mayor xito como lderes. Ms an, observ que los departamentos y las compaas administrativas mediante este enfoque eran ms eficaces, en la fijacin de metas y en su logro y que, por lo general, ostentaban mayor productividad. Atribuy este xito, principalmente, al grado de participacin y al significativo apoyo que reciban los subordinados. Qu es la rejilla o grid gerencial? Un enfoque muy conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla o grid gerencial desarrollada hace algunos aos por Robert Blake y Jane Mouton. A partir de investigaciones anteriores que mostraban la importancia de que el administrador se preocupara tanto por la produccin como por las personas, Blake y Mouton desarrollaron un ingenioso procedimiento para dramatizar esta preocupacin. Dimensiones de la Rejilla o Grid Gerencial La rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresin "preocupacin por" significa "como" se interesan los administradores en la produccin o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" produccin les interesa obtener de un grupo. La " preocupacin por la produccin " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre polticas, prostaff, la eficiencia labora y el volumen de produccin.

La "preocupacin por las personas" tambin se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservacin de la autoestima de los empleados, la asignacin de responsabilidades con base en la con ianza y no en la obediencia, el o recimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satis actorias. Ejem o de Grid Gerencia

os cuatro esti os extremos

Bla e y Mouton reconocen cuatro estilos e t remos. En el estilo 1.1 (conocido como administracin empobrecida), los administradores se preocupan muy poco por las personas o la produccin, ya que tienen una participacin mnima en sus trabajos; para todos los e ectos, han abandonado sus trabajos y slo marcan el paso o actan como mensajeros que comunican in ormacin de los superiores a los subordinados. En el otro e tremo se encuentran los administradores 9.9, quienes muestran en sus acciones la mayor dedicacin posible tanto hacia el personal como hacia la produccin. Son los verdaderos administradores de equipo que pueden

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armonizar las necesidades de la produccin de la empresa con las necesidades de los individuos. Otro estilo es la administracin 1.9 (que algunos denominan administracin de club campestre), en la que los administradores tienen poca o ninguna preocupacin por la produccin y slo se preocupan por las personas. Fomentan un ambiente en el que todos se encuentran relajados, amistosos y felices y nadie se preocupa por aplicar un esfuerzo coordinado para alcanzar las metas de la empresa. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.1 (conocidos en ocasiones como administradores autocrticos de tarea), a quienes slo les preocupa desarrollar una operacin eficiente, que tienen poca o ninguna preocupacin por el personal y que son sumamente autocrticos en su estilo de liderazgo. Si se utilizan estos cuatro extremos como puntos de referencia, cualquier tcnica, enfoque o estilo administrativo, se puede ubicar en algn lugar en la rejilla. Es evidente que los administradores 5.5 tienen una preocupacin media por la produccin y por el personal. Logran una moral y produccin adecuadas, pero no sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen tener una actitud benvolamente autocrtica hacia las personas. La rejilla o grid gerencial es un dispositivo til para identificar y clasificar los estilos administrativos, pero no explica por qu un administrador se ubica en una u otra parte de la rejilla. Para determinar la razn se deben observar las causas subyacentes, como son las caractersticas de personalidad del lder o de los seguidores, sus aptitudes y capacitacin, el ambiente de la empresa y otros factores situacionales que influyen sobre la forma de actuar de los lderes y sus seguidores.

El liderazgo como un continuo Robert Tannembaum y Warren H. Schmidt, creadores del concepto del continuo del liderazgo, han caracterizado de manera adecuada la adaptacin de los estilos de liderazgo a diferentes contingencias. Consideran que el liderazgo incluye diversos estilos, que van desde uno altamente centrado en el jefe hasta otro altamente centrado en

el subordinado. Los estilos varan de acuerdo con el grado de libertad que el lder concede a los subordinados Por lo tanto, en lugar de sugerir una opcin entre los dos estilos de liderazgo (autoritario o democrtico) este enfoque ofrece una variada gama de estilos, sin sugerir que uno sea siempre correcto y el otro todo lo contrario. La teora del continuo reconoce que el estilo apropiado depende del lder, de los seguidores y de la situacin. Para Tannenbaum y Schmidt los elementos ms importantes que pueden influir sobre el estilo de un gerente se pueden observar a lo largo de un continuo como: 1) las fuerzas que operan en su personalidad, lo cual incluye su sistema de valores, confianza en los subordinados, inclinacin hacia algn estilo de liderazgo y la sensacin de seguridad en situaciones inciertas. 2) las fuerzas de los subordinados (como pueden ser su disposicin a asumir responsabilidades, sus conocimientos y experiencia y la tolerancia que tengan haca la ambigedad) que afectarn la conducta del administrador. 3) las fuerzas de la situacin, tales como los valores y tradiciones de la organizacin, con cunta eficacia trabajan grupalmente los subordinados, la naturaleza de un problema y la factibilidad de delegar en forma segura la autoridad para resolverlo y la presin del tiempo. Al revisar en 19 3 su modelo del continuo (lo formularon por primera vez en 1958), Tannenbaum y Schmidt trazaron crculos alrededor del modelo, para representar las influencias sobre el estilo impuestas por el ambiente organizacional y el social. Esta modificacin se hizo para resaltar la naturaleza de sistema abierto de los estilos de liderazgo y las diversas repercusiones del ambiente organizacional y del medio social en el cual se desarrolla la empresa. En su comentario de 19 3 insistieron mucho ms en la interdependencia del estilo del liderazgo y de las fuerzas ambientales (como son los sindicatos, las mayores presiones para responsabilidad social, el movimiento de derechos civiles y los

movimientos ecolgico y de los consumidores) que desa an el derecho de los gerentes de tomar decisiones o de manejar a sus subordinados sin considerar los intereses e ternos a la organizacin.

Enfo ue de contingencia de

idera go

Aunque su en oque de la teora del liderazgo consiste principalmente en analizar el estilo del mismo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores de la universidad de Illinois han sugerido una teora de contingencia del liderazgo. La teora sostiene que las personas se convierten en lderes no solo debido a sus atributos de sus personalidades, sino tambin por diversos actores situacionales y las interacciones entre los lderes y los miembros del grupo.

Con base en estudios, se de inen tres dimensiones crticas de la situacin del liderazgo que ayudan a determinar cual estilo de liderazgo es el ms e icaz.

XX

1. Poder del puesto Es la medida en el que el poder de un puesto, le permite a un lder lograr que los miembros del grupo cumplan con las instrucciones. Para administradores se trata del poder que proviene de la autoridad organizacional. . Estructura de la tarea con esta dimensin, Fiedler tena en mente la medida en que se pueden explicar con claridad las tareas y responsabilizar a las personas por ellas.

3. Relaciones lder seguidor Esta es la ms importante desde el punto de vista del lder, debido a que el poder del puesto y la estructura de tareas pueden estar en gran parte bajo el control de la empresa Para abordar este estudio se establecieron dos estilos principales de liderazgo. Uno de ellos est orientado principalmente hacia la tarea (el lder obtiene satisfaccin al comprobar que se cumplan las labores). El otro est orientado principalmente a establecer buenas relaciones personales y alcanzar un puesto destacado en la empresa. Aqu se define lo favorable de la situacin como el grado hasta el que una situacin determinada le permite a un dirigente ejercer influencia sobre un grupo. Para medir los estilos de liderazgo y determinar si el dirigente est orientado hacia la tarea. Se uso una fuente poco comn. Basando sus hallazgos en dos fuentes: 1. los resultados sobre la escala del compaero de trabajo menos apreciado (CTMA). Clasificaciones realizadas por los integrantes de un grupo de la persona con la que menos le gustara trabajar. 2. Los resultados en la escala de supuesta similitud entre opuestos (SSO). Clasificaciones basadas en el grado hasta el que los lideres consideran a los miembros de los grupos como parecidos entre s, con base en la suposicin de que las personas trabajaran ms y mejor con aquellos que se le parecen.

Con base en este mtodo se descubri que las personas que clasificaban alto a sus compaeros de trabajo, eran aquellas que obtenan una mayor satisfaccin de las relaciones personales exitosas. Las personas que calificaban bajo a su compaero menos apreciado obtenan mayor satisfaccin del desempeo de sus labores. A partir de esta investigacin. Fiedler llego a varias conclusiones interesantes. A pesar de reconocer que las percepciones personales podran ser poco claras e incluso bastantes inexactas, Fiedler comprob que: El desempeo del liderazgo depende tanto de la organizacin como de los atributos del lder. Excepto quizs en los casos poco usuales, simplemente no tiene sentido hablar de un lder eficaz o de uno no eficaz. Solo se puede hablar de un lder que tiende a ser eficaz en una situacin e ineficaz en otra. Si se desea aumentar la eficacia organizacional y de grupo es necesario no tan solo capacitar mejor a los lderes, si no tambin crear un ambiente organizacional en el que el lder pueda desempearse bien. Cuando el poder del puesto del lder es dbil, la estructura de la tarea es confusa y las relaciones lder-seguidor son modernamente deficientes, la situacin es desfavorable para el lder, por lo cual el ms eficaz ser aquel que este orientado hacia la tarea.

Teora del Camino-Meta La teora del camino-meta sugiere que la principal funcin del lder es clarificar y fijar metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta para encontrarlas y eliminar obstculos. Adems de las variables de la teora de las expectativas, se deben considerar otros factores que contribuyen a ejercer un liderazgo eficaz.

1. Caractersticas de los subordinados, como necesidades, seguridad en s mismos y necesidades

2. El ambiente de trabajo que incluye componentes como tarea, el sistema de recompensas y la relacin con los compaeros de trabajo. La conducta del lder se clasifica en cuatro grupos.

1. La conducta del liderazgo de apoyo Considera las necesidades de los seguidores, muestra preocupacin por su bienestar y crea un clima organizacional. Tiene la mayor repercusin sobre el desempeo de los seguidores cuando estos estn frustrados y descontentos. 2. El liderazgo participativo Le permite a los seguidores influir en las decisiones de sus posteriores. Lo cual puede originar una mayor motivacin. 3. El liderazgo instrumental Le da a los seguidores un asesoramiento especfico y aclara lo que se espera de ellos, lo que incluye planeacin, organizacin, coordinacin y control por parte del lder. 4. El liderazgo orientado hacia los logros Este incluye establecer metas que representen desafos, incrementar el nivel de desempeo y tener la seguridad de que los subordinados alcanzarn metas elevadas. En lugar de afirmar que existe una manera ideal de dirigir, esta teora sugiere que el estilo apropiado depende de la situacin. Las situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los empleados y quiz requiera un estilo ms apropiado para la tarea. En otras palabras, cuando los seguidores se sienten confundidos, el lder debe decirles que tienen que hacer y mostrarles una ruta clara hacia las metas. Por otro lado para trabajos rutinarios, como los que se presentan en una lnea de montaje, una estructura adicional puede considerarse superflua; los empleados pueden considerar estos esfuerzos como un exceso de control, lo cual puede ser motivo de descontento por parte de los empleados. La clave de la teora es que el lder influye en la ruta entre la conducta y las metas. El lder puede hacerlo mediante la definicin

de los puestos y funciones para realizar las tareas, eliminacin de los obstculos de desempeo, obtencin de ayuda de los miembros del grupo para fijar las metas, estimulo para la integracin del grupo, impulso de las oportunidades de satisfaccin personal, reduccin de las tensiones y los controles externos, clarificacin de las perspectivas y la realizacin de otras actividades que satisfagan las expectativas del personal. Para poner en prctica esta teora es necesario hacer ms pruebas del modelo antes de que se pueda usar este enfoque como una gua definitiva para la accin administrativa.