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Supply Chain Management:

Ms que un nuevo nombre para la Logstica* Qu es el Supply Chain Management (Gestin de la Cadena de Abastecimientos)? Es una extensin de la Logstica, es lo mismo que la Logstica, o es una aproximacin omnicomprensiva de la integracin de los negocios?

Logstica es el proceso de planificar, implementar y controlar en forma efectiva y eficiente el flujo y almacenamiento de materias primas, productos en proceso y productos terminados con la informacin relacionada- desde el punto de origen al punto de consumo a fin de adecuarse a los requerimientos del cliente.
Esta definicin ha sufrido una evolucin con el fin de aclarar los conceptos, aadiendo el concepto de servicios. Es as que la definicin se actualiz en el ao 2000:

a siguiente es una entrevista a los autores, preparada en base a un trabajo publicado por el International Journal of Logistics Management1. En la misma se propone un modelo conceptual que sirve de gua para la toma de decisiones y la investigacin sobre la Gestin de la Cadena de Abastecimientos, adems de explicar los elementos fundamentales para su comprensin.
Qu es exactamente Supply Chain Management (SCM) y en qu es diferente de la Gestin Logstica?

Logstica es aquella parte del proceso de la Supply Chain (Cadena de Abastecimientos) que se encarga de planificar, implementar y controlar en forma eficiente y eficaz el flujo y almacenamiento de bienes, servicios y la informacin relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo a fin de adecuarse a los requerimientos del cliente.
Por otra parte, el Global Supply Chain Forum, define Supply Chain Management como:

En el ao 1986, el Council of Logistics Management2 entidad lder con ms de 13,000 miembros defina la Logstica del siguiente modo:

Entrevista elaborada por Pablo Ortega, Ingeniero Industrial, CPIM, (APICS), Coordinador del Programa de Logstica y Operaciones, Asistente Acadmico de la Facultad de Ingeniera de la Universidad de Montevideo, en cooperacin con el Instituto de Estudios para la Excelencia Competitiva (IEEC), Argentina.

la integracin de los procesos de negocios desde el usuario final hasta los proveedores originales, que proveen productos, servicios e informacin que aumenta valor a los clientes. "

Es frecuente que se utilice la expresin SCM como sinnimo de Logstica. Esto es en parte porque la reflexin acadmica va detrs de la prctica de la Administracin de Empresas con relacin a SCM en lugar de anticiparse a ella. El trmino es relativamente nuevo en la literatura, apareciendo por primera vez en 1982, cuando algunos consultores propusieron el trmino y la teora para la ejecucin de SCM. Alrededor de 1990, algunos acadmicos describieron por primera vez SCM desde un punto de vista terico para clarificar la diferencia con respecto a enfoques ms tradicionales referentes a la gestin del flujo de materiales y la informacin relacionada. El uso original del trmino puso el nfasis en una reduccin del inventario dentro y entre empresas, pero esa perspectiva inicial se fue ampliando. El trmino Logstica tambin ha tenido varias interpretaciones. A partir de ciertas afirmaciones acerca de SCM, parecera que se trata de la Logstica llevada a travs de las fronteras interorganizacionales. De cualquier modo, la definicin del Council of Logistics Management pretenda dejar en claro que la Logstica trata del flujo desde el punto de origen al punto de consumo y as lo han visto los libros de texto aparecidos en los aos ochenta y noventa. SCM incluye ms funciones que la mera integracin de la logstica a travs de las fronteras de las empresas. En este sentido, es significativa la evolucin de la definicin de Logstica dada por el CLM. Definitivamente, se percibe la necesidad de una integracin de las operaciones de las empresas en la Cadena

de Abastecimientos (Supply Chain) que va ms all de la Logstica. Posiblemente, el ejemplo ms claro sea la situacin del desarrollo de un nuevo producto ya que idealmente, al menos todos los aspectos del negocio deberan verse involucrados: Marketing para la definicin del producto, Investigacin y Desarrollo para la formulacin real, Produccin y Logstica para determinar sus capacidades respectivas y Finanzas por la provisin del necesario flujo de fondos. Adems de estas funciones internas, es necesario incluir organizaciones externas en el desarrollo del producto a fin de reducir el tiempo de llegada al mercado (time-to-market) en la introduccin de nuevos productos. El involucramiento temprano de los proveedores principales y, en algunos casos, incluso de los proveedores secundarios es muy importante, como lo es tambin el de clientes y consumidores. Debera ser evidente que la Logstica nunca ser propietaria del desarrollo del producto ni del cliente. Esta integracin de los procesos de negocios a travs de la cadena de abastecimientos es lo que llamamos Supply Chain Management. Llevar la Logstica a la cadena de abastecimientos no es lo mismo que Supply Chain Management. Algunos investigadores en el rea de Produccin y Operaciones tambin han adoptado el trmino SCM. Varios seminarios de Supply Chain parecen ser bsicamente seminarios de manufactura o logstica reestructurados. No hay necesidad de reemplazar la palabra Logstica por SCM. De hecho, crea mayor confusin en un campo an emergente y distrae de la

necesidad de alcanzar un nivel mucho ms amplio de integracin entre empresas.


Cundo nace el concepto de Supply Chain Management?

El concepto de SCM apareci en la literatura por primera vez a mediados de los aos 80. No obstante, las hiptesis fundamentales sobre las que descansa SCM son significativamente anteriores. Estas hiptesis incluyen: la gestin de las operaciones inter-organizacionales, que puede ser rastreada hasta las investigaciones de los aos 60 acerca de los canales; la investigacin sobre integracin de sistemas, tambin de la misma poca, y las ideas ms recientes acerca de la informacin compartida y el intercambio de inventarios por informacin.
Cul es el panorama de lo que se ha publicado hasta ahora con referencia a Supply Chain Management?

organizaciones independientes. De este modo, es de importancia capital la administracin de las relaciones internas y externas. Adems, se incluyen el flujo bidireccional de productos (bienes y servicios) con la informacin relacionada y las actividades asociadas operacionales y de gestin. Por ltimo, SCM busca satisfacer las metas de provisin de alto valor agregado al cliente con un apropiado uso de los recursos, creando ventajas competitivas de la cadena.
Entonces, existe quien distinga SCM de Logstica?

Una revisin de la literatura sobre SCM revela que existe gran confusin al respecto. No obstante, parecen existir ciertas coincidencias en torno a algunos conceptos bsicos: En primer lugar, existe una especie de consenso en que SCM evoluciona a travs de diversas etapas de integracin intra e inter organizacional crecientes y, en su ms amplio sentido e implementacin, abarca la totalidad de la cadena, desde el origen primario hasta el ltimo consumidor. Dicho brevemente, abarca desde el proveedor del proveedor, hasta el cliente del cliente. Ms an, potencialmente involucra muchas

La citada definicin de Logstica dada por el Council of Logistics Management en 1986, fue modificada para incluir servicios junto con los bienes y el flujo de informacin. Adems de la conformidad con los requerimientos del cliente, algunos autores ven el resultado del proceso logstico como creacin de valor para el consumidor final as como una contribucin a la rentabilidad presente y futura de la firma. Yendo un poco ms lejos, el ao pasado, esta definicin sufri una nueva modificacin que resalta la diferencia con SCM, al afirmar que la Logstica es una parte del proceso total que es SCM. De una comparacin del concepto de la gestin logstica integrada y las caractersticas de SCM tal como es descripta por la mayora de los autores no queda claro cules son las caractersticas que distinguen estas disciplinas entre s. Aade confusin a la disciplina de la logstica el hecho de entender SCM como la implementacin de la logstica a travs
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de organizaciones independientes de la cadena de abastecimientos. En conclusin, para muchos, la comprensin contempornea de SCM no es apreciablemente distinta del concepto de Gestin Logstica Integrada, por ms amplia que sea la definicin de Logstica. La cuestin verdaderamente relevante sobre la que debemos llegar a un consenso es si Supply Chain Management es simplemente una nueva expresin para referirse a la logstica adecuadamente implementada a travs de las organizaciones o si necesitamos concretar y extender el concepto ms all del dominio de la Logstica. De hecho, los ejecutivos de las empresas lderes en la implementacin de SCM entienden que sta abarca ms que la mera Logstica.
Se percibe entonces, la necesidad de una nueva comprensin acerca de lo que sea Supply Chain Management?

los procesos de negocios sean ms efectivos y eficientes. En el ncleo de esta nueva concepcin emergente hay dos cambios muy significativos: Primero, la ampliamente reconocida e implementada orientacin a los procesos de las actividades de negocios atena la estructura funcional dentro y entre organizaciones. En segundo lugar, est el importante cambio en la percepcin de SCM como ms que simplemente logstica. Se entiende que puede ser la gestin de todos los procesos de negocios. Las empresas se dan cuenta de que no es slo el proceso logstico que sigue las cadenas de abastecimientos sino, en principio, todos los procesos de negocios. De esta manera, los procesos de negocios se convierten en procesos de negocios de cadenas de abastecimientos, penetrando las fronteras intra e inter organizacionales y as deben ser administradas. El concepto emergente de SCM sigue un progreso lgico. En orden a minimizar los inventarios en la supply chain, los sistemas de informacin deben ser capaces de rastrear y comunicar los requerimientos de produccin y de los clientes en los distintos niveles de la cadena. Comercializacin y Servicio al clientes deben conocer la disponibilidad de producto. Entonces, todas las funciones, o procesos de negocios, necesitan cierto nivel de coordinacin y visibilidad hacia arriba y hacia abajo. Por lo dicho, parece claro que es necesario expandir y conceptuar la

Una nueva y amplia comprensin de SCM parece estar emergiendo. 3 Christopher , define la Supply Chain como la red de organizaciones que estn involucradas por medio de vnculos hacia arriba y hacia abajo en los diferentes procesos y actividades que producen valor en forma de productos y servicios en las manos del consumidor final. Giunipero y Brand 4 afirman que en su ms amplio contexto, SCM es una herramienta estratgica de gestin utilizada para reforzar la satisfaccin global del cliente que procura mejorar la competitividad de una firma y su rentabilidad. Adicionalmente, los directores de las compaas que lideran la implementacin de SCM visualizan la necesidad de ir ms all de las funciones logsticas y concentrarse en hacer que

definicin y comprensin de Supply Chain Management. La nueva visin de SCM idealmente, al menos abarca todos los procesos de negocios cortando a travs de todas las empresas en la cadena de abastecimientos, desde el punto de suministro original hasta el ltimo punto de consumo.

espacio, con un principio, un fin y unos resultados, insumos y esquema de accin claramente identificados. Los procesos de la cadena de abastecimientos pueden cruzar las fronteras existentes dentro y entre empresas independientemente de la estructura formal. En el Global Supply Chain Forum hemos identificado inicialmente siete procesos: Gestin de las Relaciones con el Cliente, Gestin del Servicio al Cliente, Administracin de la Demanda, Cumplimiento de rdenes, Gestin del Flujo de Manufactura, Obtencin de insumos y Desarrollo del Producto y Comercializacin. La Gestin de las Relaciones con el Cliente implica la identificacin de mercados objetivo claves y el desarrollo e implementacin de programas con clientes clave. El Servicio al Cliente proporciona una cara al cliente utilizando sistemas de informacin en lnea con informacin actualizada acerca de la orden, as como del estado de la produccin y la distribucin. Este proceso proporciona tambin informacin del producto al cliente. La Administracin de la Demanda reconoce que el flujo de materiales y productos se entrelaza con la demanda del clientes. Pronsticos precisos y reduccin de la variabilidad son incumbencias fundamentales de este proceso. El Cumplimiento de rdenes se encarga de la entrega en tiempo y forma de las rdenes de los clientes con el objetivo de excederse en las fechas de necesidad del cliente.

Se trata de un nuevo marco conceptual para Supply Chain Management?

Efectivamente, se presenta un nuevo marco de trabajo consistente en tres elementos principales: procesos de negocios, componentes de gestin y la estructura de la supply chain. Los procesos de negocios son aquellas actividades que producen un resultado especfico de valor para el cliente. Componentes de gestin son aquellos mediante los cuales los procesos de negocios se estructuran y son administrados. Estructura de la supply chain es la configuracin de compaas en la cadena. Esta conceptualizacin pretende cerrar la brecha existente entre la prctica de los lderes en la implementacin de SCM y la reflexin acadmica.
Podra profundizar la descripcin de cada uno de los tres elementos??

Procesos en la Cadena de Abastecimientos Davenport5 define los procesos como un conjunto estructurado y medido de actividades diseadas para producir un resultado destinado a un cliente o mercado particular. Un proceso es un ordenamiento especfico de actividades a travs del tiempo y el

La Gestin del Flujo de Manufactura se ocupa de la produccin de aquello que el cliente desea. Esto desemboca en unos procesos de manufactura ms flexibles y en un esfuerzo por lograr la mezcla adecuada de productos. La Obtencin de Insumos se enfoca a la gestin de las relaciones con los proveedores estratgicos ms que al clsico sistema de licitacin y compra. El objetivo de este proceso es apoyar el proceso de Gestin del Flujo de Manufactura y del desarrollo de nuevos productos. El Desarrollo del Producto y Comercializacin es importante en la medida en que la introduccin de nuevos productos son una parte crtica en el xito de la empresa. Los clientes y proveedores principales son integrados al desarrollo a fin de reducir el time to market. Las principales diferencias entre las funciones tradicionales, que tienen nombres similares en muchos casos y el enfoque del proceso son que cada proceso se concentra en satisfacer los requerimientos del cliente y que la firma se organiza en torno a estos procesos. El enfoque al cliente no siempre ha encontrado lugar en compaas en que prevaleci la mentalidad de silo.
Componentes de Gestin de la Cadena de Abastecimientos

supply chain. Lo importante es la gestin de estos componentes comunes ya que determina cmo son estructurados y administrados los procesos de negocios y, por lo tanto, la propia supply chain. La literatura referente a procesos de negocios as como la referente a supply chain sugieren posibles componentes que deben recibir atencin por parte de la Administracin. Estos componentes sugeridos abarcan un amplio rango: desde lo estratgico a lo operacional, desde el flujo fsico al flujo de informacin, desde estructuras tangibles a estructuras y culturas organizacionales. Componentes similares se mencionan tambin en la literatura referente a reingeniera de procesos de negocios. Estudiando la literatura mencionada, es posible observar la importancia que se le da a diez de estos componentes de gestin y la coincidencia o no que existe en estos temas. De estos diez componentes, los primeros seis son ms tangibles y mensurables, mientras que los ltimos cuatros an teniendo gran impacto en el xito de una organizacin o supply chain son ms difciles de evaluar y modificar en el corto plazo. Veamos con ms detalle estos componentes, cada uno de los cuales puede tener diversos subcomponentes cuya importancia vara dependiendo del proceso en cuestin. Planificacin y Control de Operaciones es clave para mover una organizacin o supply chain en la direccin deseada. La extensin de la planificacin conjunta pesa fuertemente en el xito de la supply chain. Es posible destacar distintos

Una premisa esencial subyacente en el marco conceptual de SCM es que hay ciertos procesos de administracin que son comunes a todos los procesos de gestin y a todos los miembros de la
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componentes a lo largo de la vida de la supply chain, pero la planificacin trasciende las fases. Estructura del Trabajo indica el modo en que la firma realiza sus tareas y actividades. El nivel de integracin de los procesos a travs de la supply chain podra ser una medida de la estructura organizacional. Toda la literatura estudiada, excepto una de las fuentes, citan este punto como un componente importante. La Estructura de la Organizacin puede referirse tanto a la firma como a la supply chain. La utilizacin de equipos interfuncionales puede sugerir un enfoque ms prximo a los procesos. Cuando estos equipos cruzan las fronteras organizacionales, como en el caso del personal proveedor de una planta, la supply chain estar ms integrada. Estructura del flujo del producto se refiere a la red estructural para la provisin, manufactura y distribucin a lo largo de la supply chain. Reduciendo los inventarios, sern necesarios menos depsitos. Puesto que el inventario es necesario en el sistema, algunos miembros de la cadena de abastecimientos podran mantener unos inventarios una cantidad desproporcionada de inventarios. Ya que es ms barato mantener en inventario materias primas o productos en proceso que productos terminados, los miembros de la cadena que estn ms arriba, podran estar soportando un mayor peso de esta carga. La racionalizacin a lo largo de la supply

chain tiene consecuencias para todos sus miembros. Prcticamente todos los autores afirman que la Estructura del Flujo de Informacin es clave como componente de gestin. La calidad de la informacin que fluye entre los miembros de los canales, as como la frecuencia de la actualizacin tiene una fuerte influencia en la eficiencia de la supply chain. ste puede muy bien ser el primer componente a integrar a lo largo de la supply chain. Los temas relativos a Estructura del Producto incluyen el grado de coordinacin en el desarrollo de un nuevo producto, as como en los ya existentes. La falta de coordinacin puede llevar a ineficiencias de produccin e incluso a dejar caer la competencia corporativa. La complejidad del producto afectar a los proveedores de los diferentes componentes y al desafo de la integracin de la cadena. Los Mtodos de Administracin incluyen la filosofa corporativa y las tcnicas de gestin. Es muy difcil integrar estructuras organizacionales muy diversas. El nivel de involucramiento de la direccin en las operaciones cotidianas puede ser distinto entre los miembros de la supply chain. La Estructura del Poder y Liderazgo a lo largo de la cadena afectar la forma que adopte. Un lder fuerte en el canal dirigir la direccin de la cadena. En la mayora de las

cadenas estudiadas hasta la fecha, hay uno dos lderes fuertes entre las firmas. El ejercicio del poder o la falta de ste puede afectar el nivel de compromiso de los dems miembros. Una participacin forzosa puede provocar una conducta de salida de algn miembro en cuanto se tenga la oportunidad. La anticipacin en la participacin en Riesgos y Premios a lo largo de la cadena afecta el compromiso a largo plazo de los miembros. Un incendio en un proveedor de Toyota demostr el compromiso de esta empresa con sus proveedores y la asistencia de los dems miembros de la cadena. No puede ser subestimada la importancia de la Cultura Corporativa y su compatibilidad a lo largo de la cadena. La mezcla de culturas y actitudes individuales consume tiempo pero es necesaria a cierto nivel de la cadena para poder comportarse como tal. Entre los aspectos de la cultura corporativa a tener en cuenta se incluye la forma en que los empleados son valorados e incorporados a la administracin de la empresa.
Estructura de la Supply Chain

materias primas. Dimensiones a considerar incluyen la longitud de la cadena y la cantidad de proveedores y clientes en cada nivel. Puede ser de ayuda la analoga del rbol de valor. Sera raro que una firma participara de una nica supply chain. Para la mayora de las empresas de manufactura, la cadena se parece ms a un rbol desarraigado que a una tubera. La pregunta es cuntas de estas ramas y races deben ser gestionadas. La proximidad de la relacin en distintos puntos de la cadena ser distinta. Es probable que se tengan relaciones de sociedad con proveedores o clientes clave. Los componentes crticos requerirn un seguimiento ms cercano hacia arriba en el canal para evitar paradas de produccin. Un proveedor secundario puede ser recomendado para mantener una fuente de suministros para la produccin. Se convierte en un tema importante compartir informacin con competidores. Si hay muchos componentes de un producto, llevar mucho tiempo de la administracin lograr que cada una de estas relaciones sea de sociedad. Es ms probable que las firmas elijan el nivel de sociedad ms adecuado para eslabones particulares en la cadena. No todos los eslabones en la cadena tienen por qu estar estrechamente coordinados e integrados. La relacin ms apropiada es la que mejor se ajusta a un conjunto determinado de circunstancias. La determinacin de qu partes de la supply chain merecen atencin por parte de la direccin depende de una serie de

Todas las firmas de una cadena participan de la misma, desde el proveedor de materias primas hasta el consumidor final. Cunto de esta supply chain debe ser administrado depende de diversos factores como la complejidad del producto, la cantidad de proveedores disponibles y la disponibilidad de
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factores a ser ponderados contra las capacidades de la firma y la importancia de estos factores para la firma.
Hacia dnde sugiere que debieran orientarse las futuras investigaciones?

sociedades sugiere que esto no es deseable ni asequible. La determinacin del nivel de integracin diferir segn las condiciones, tales como la complejidad del producto o las culturas corporativas? Cules son los componentes de gestin relevantes? Han sido identificados todos los subcomponentes relevantes? Debera haber ms o menos componentes? Es necesario identificar un conjunto particular de componentes para cada negocio clave o hay un conjunto universal a tener en cuenta? Cul es la forma ms apropiada de la supply chain? Es la cadena, el rbol o alguna otra metfora una mejor representacin del sistema de compaas que proporcionan valor al cliente? Bajo qu condiciones debera lograrse la integracin del canal? Ser el nivel de integracin el mismo para todos los procesos o diferirn dependiendo de la importancia del proceso en la consecucin de las metas? Qu medidas deberan ser utilizadas para evaluar el desempeo de una supply chain completa? Cules son los obstculos potenciales y cmo pueden ser superador? Es Supply Chain Management el trmino ms apropiado para esta forma de gestin integrada? El trmino SCM fue introducido en 1982. Ms recientemente fue sugerido el trmino de Cadena de Demanda para proporcionar un mayor enfoque en el

Hay diversas cuestiones a plantearse para avanzar en la comprensin de la SCM y de mejorar su puesta en prctica. Cules son los procesos relevantes dentro de la supply chain? Son los mismos para todas las compaas? Este marco de trabajo propuesto sugiere que todos los procesos de negocios forman parte de SCM. Es necesario investigar si stos son procesos de negocios relevantes y si los procesos son consistentes a lo largo de las empresas. Tambin debemos preguntarnos si los procesos sern consistentes a travs del tiempo o si cambiarn como resultado de un cambio en la estrategia. Cul es el alcance intra e inter organizacional de estos procesos? Todos los procesos deben abarcar toda la cadena o ms bien algunos procesos siguen diferentes enlaces, con distintos alcances, eventualmente saltndose algn eslabn? Qu caractersticas determinantes de la supply chain influirn en esta decisin? A qu nivel deben ser integrados los procesos y componentes de gestin entre las firmas y a travs de la supply chain? Una aproximacin podra ser esforzarse por lograr el mximo nivel de integracin en todos los eslabones de la cadena. La literatura escrita sobre

cliente. Puesto que el consumidor final es el foco de toda la supply chain, todos los miembros de la cadena son proveedores del consumidor final. Por lo tanto, supply chain puede ser todava un trmino adecuado. El rbol de valor puede ser otro trmino posible. En un intento para captar una perspectiva ms amplia, tambin fue introducido el concepto de Integrated Chain Management (ICM), descripta como una coordinacin de todas las actividades, ms all de las actividades logsticas tradicionales, entre los miembros del canal que resultan en un alto nivel de satisfaccin del cliente y consumidores finales.

REFERENCIAS
1

International Journal of Logistics Management, Volume 8, Number 1, 1997 Supply Chain Management: More than a new name for Logistics Martha C. Cooper, Douglas M. Lambert and Janus D. Pagh The Ohio State University
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Council of Logistics Management : www.clm1.org Christopher, Martin, Logistics and Supply Chain Management, London, Pitman Publishing, 1992 Giunipero, Lawrence and Richard Brand, Purchasings Role in Supply Chain Management, The International Journal of Logistics Management, Vol 7, Number 1, 1996 5 Davenport, Thomas H., Process Innovation, Reengineering work through Information Technology, Boston, Massachusets, Harvard Business School Press, 1st edition, 1993
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Douglas M. Lambert, PhD.


Douglas Lambert es profesor titular de Transporte y Logstica, en el Fisher College of Business, en la Ohio State University, donde adems dirige el Global Supply Chain Forum. Es profesor titular de Transporte, Logstica y Marketing en la University of North Florida, adems de dirigir el International Center for Competitive Excellence. Es reconocido internacionalmente por su contribucin al conocimiento en las reas de Logstica y Supply Chain Management Es autor de The Development of an Inventory

Costing Methodology, The Distribution Channels Decision, The Product Abandonment Decision y co-autor de Management in Marketing Channels, Strategic Logistics Management, y Fundamentals of Logistics Management. Es co-editor de The International Journal of Logistics Management.
Obtuvo diplomas de honor en un BA y MBA en Western Ontario University, y tiene un PhD por The Ohio State University.

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