FACULDADE SANTA MARIA ESPECIALIZAO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Herbert de Menezes e Silva Filho Thiago Bemvindo Cruz

LIDERANA SITUACIONAL E MOTIVAO: uma anlise em Gerenciamento de Projetos

Recife 2010

Herbert de Menezes e Silva Filho Thiago Bemvindo Cruz

LIDERANA SITUACIONAL E MOTIVAO: uma anlise em Gerenciamento de Projetos

Monografia apresentada como pr-requisito para concluso da Especializao em Gerenciamento de Projetos da Faculdade Faculdade Santa Maria.

Orientador: Marcos Alexandre de Melo Barros

Recife 2010

Herbert de Menezes e Silva Filho Thiago Bemvindo Cruz

LIDERANA SITUACIONAL E MOTIVAO: uma anlise em Gerenciamento de Projetos

Monografia apresentada como pr-requisito para concluso da Especializao em Gerenciamento de Projetos da Faculdade Santa Maria.

Aprovada em: Recife, ... de .... de 2010

Banca Examinadora:

_________________________________________________________ Orientador (Marcos Alexandre de Melo Barros, Mestre, Faculdade Santa Maria) ________________________________________________________ 1o Examinador (Nome, Titulao e Instituio)

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo geral analisar a liderana situacional e a motivao em gerenciamento de projetos. Traz como objetivos especficos explicar por que a teoria de liderana adequada para gerenciamento de projetos e a discusso a respeito da importncia da motivao em ambientes organizacionais. Neste trabalho foram analisadas, a partir de tericos, algumas teorias de liderana relevantes, com nfase na liderana situacional, destacando-se os principais conceitos de cada teoria. Seguidamente, foi discutida, tambm sob a luz de tericos, a importncia da motivao em ambientes organizacionais. O trabalho sugere a liderana situacional como uma ferramenta adequada para gerenciar projetos e destaca que a motivao um fator importante para manter equipes alinhadas com os objetivos de uma organizao.

ABSTRACT

This paper aims at analyzing the situational leadership and motivation in project management. Has as objectives to explain why the theory of leadership is appropriate for managing projects and discussion about the importance of motivation in organizational enviroments. This study analyzed from theoretical, some theories of leadership, with emphasis on situational leadership, highlighting the main concepts of each theory. It was then discussed, also in light of theory, the importance of motivation in organizational enviroments. The work suggests the situational leadership as an appropriate tool for managing projects and highlights that motivation is an important factor to keep teams aligned with the goals of an organization.

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 - Pirmide das necessidades de Maslow.................................22

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Exemplo de distribuio de pontos por importncia relativa, para a atividade 1.................................................................................. 36

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Formulrio para Anlise da Maturidade................................36

SUMRIO

1 INTRODUO ................................................................................................... 10 2 REFERENCIAL TERICO ................................................................................. 12 2.1 Gerenciamento de Projetos.......................................................................... 12 2.1.1 Projetos ................................................................................................. 12 2.1.2 Gerenciamento de Projeto ..................................................................... 12 2.2 Liderana ..................................................................................................... 14 2.2.1 Liderana Situacional ............................................................................ 17 2.2.1.1 Nveis de Maturidade ...................................................................... 19 2.2.1.2 Estilos de Liderana ........................................................................ 19 2.2.2 Liderana Situacional em Gerenciamento de Projetos .......................... 20 2.3 Motivao ..................................................................................................... 21 2.3.1 Teorias de Contedo: ............................................................................ 22 2.3.1.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades: ........................................ 22 2.3.1.2 Teoria dos Dois Fatores .................................................................. 23 2.3.2 Teorias de Processo: ............................................................................. 24 2.3.2.1 Teoria das Expectativas .................................................................. 24 2.3.3 Teoria da Equidade ............................................................................... 25 2.4 Motivao em Gerenciamento de Projetos .................................................. 26 3 METODOLOGIA................................................................................................. 28 4 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................... 30 REFERENCIAS ..................................................................................................... 32 APNDICES .......................................................................................................... 34 ANEXOS................................................................................................................ 38

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1 INTRODUO

O modelo administrativo tem evoludo ao longo do tempo baseado em modelos e paradigmas de gesto mais adequados as necessidades da economia e mercado de cada poca. Esses modelos, paradigmas e tcnicas de gesto foram precursoras do conhecimento estabelecido atualmente a cerca de gerenciamento de projeto. As organizaes modernas e competitivas percebem que o Gerenciamento de Projetos de uso imprescindvel para acompanhar a velocidade do mercado e atender as necessidades dos clientes cada vez mais exigentes com maior eficincia. De acordo com o Project Management Institute(2008, p. 6), o Gerenciamento de Projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades do projeto a fim de atender os requisitos do projeto. dividido em diversas reas de conhecimento e uma delas se preocupa em gerenciar as pessoas envolvidas com o projeto. Tericos afirmam que as pessoas so o mais importante ativo das organizaes e que a gesto delas estratgica para que uma organizao se mantenha competitiva. Em Gerenciamento de Projetos, o gerente de projetos tem o papel de conhecer e influenciar a equipe do projeto para mant-la alinhada com os objetivos do projeto, criar as melhores condies para que a equipe possa exercer suas funes bem como promover o comportamento profissional e tico atravs de seu comportamento, caractersticas anlogas s de um lder. Existem diversos estudos e teorias sobre liderana desde o sculo XIX, e diferentes abordagens liderana tem sido desenvolvidas, cada uma com nfase diferente sobre o que constitui uma boa liderana. As diversas teorias a cerca de liderana destacam a importncia da motivao para obter o melhor desempenho da equipe e um bom ambiente de trabalho. Diversos trabalhos foram realizados a respeito de motivao e destes foram desenvolvidas teorias que estudam os fatores que motivadores e desmotivadores em ambientes organizacionais. Dentre as teorias de liderana, a liderana situacional (HERSEY e BLANCHARD, 1986, p. 187) prope um modelo e descreve um mtodo que se

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baseia no relacionamento entre o lder e seus subordinados de forma a ajustar o estilo de liderana de acordo com a maturidade dos liderados. Diante do que foi abordado, dois problemas foram formulados: sob a luz de tericos, porque a teoria da liderana situacional a adequada para gerenciar projetos? Qual a importncia da motivao em ambientes de trabalho? Este trabalho tem como objetivo geral analisar a teoria da liderana situacional no campo de gerenciamento de projetos e discutir a respeito da importncia da motivao em ambientes organizacionais.

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2 REFERENCIAL TERICO

2.1 Gerenciamento de Projetos

2.1.1 Projetos Um projeto um produto, servio ou resultado nico, temporrio e de elaborao progressiva. nico porque a funo de cada projeto fazer entregas exclusivas, direcionada para o projeto que podem ser um produto, servio ou resultado. Temporrio porque tem seu comeo, meio e fim definidos. Elaborao progressiva por ser desenvolvidos por etapas e continua de forma incremental (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008). Projetos so nicos, compostos de atividades interdependentes, criam um produto final de qualidade, que envolvem mltiplos recursos e conduzidos sob a restrio tripla representa o equilbrio de tempo, recursos e qualidade (DISMORE e CABANIS-BREWIN, 2006, p. 2). O conceito do projeto pode ser ento definido como um esforo nico e temporrio e realizado por pessoas. 2.1.2 Gerenciamento de Projeto De acordo com Project Management Institute (2008), o Gerenciamento de Projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades do projeto com o objetivo de atender os requisitos do projeto. Ele pode ser mais bem explicado atravs dos processos que o compem, que podem ser reunidos em cinco grupos de processos - Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento - e em nove reas de Conhecimento - Gerenciamento da Integrao do Projeto, Gerenciamento do Escopo do Projeto, Gerenciamento do Tempo do Projeto, Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento da Qualidade do Projeto, Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto, Gerenciamento da Comunicao do Projeto, Gerenciamento dos Riscos do Projeto e Gerenciamento dos Fornecimentos de Bens e Servios do Projeto.

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Segundo Dismore e Cabanis-Brewin (2006, p. 5), o Gerenciamento de Projetos teve como origem os trabalhos de desenvolvimento de sistemas de armas do Departamento de Defesa dos Estados Unidos, as misses espaciais da NASA e os trabalhados de construo e manuteno de grandes obras executadas na Europa. A magnitude e a complexidade destes esforos motivaram a busca por ferramentas que auxiliem no planejamento de gesto, tomada de deciso e controle das mltiplas atividades envolvidas no projeto e especialmente aqueles acontecendo simultaneamente. Em outras palavras, o Gerenciamento de Projetos surgiu da necessidade de executar grandes projetos de forma planejada e otimizada, abrangendo de forma integrada as diversas reas de conhecimento envolvidas na execuo de um projeto. Dentre as reas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos, o Gerenciamento de Recursos Humanos composto pelo conjunto de processos que organizam e gerenciam a equipe de projetos. A equipe do projeto composta por pessoas com responsabilidades atribudas para a concluso do projeto e devem estar envolvidos na maior parte do planejamento do projeto e tomadas de decises (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008, p.199). O Gerenciamento de Recursos Humanos compreende o desenvolvimento do plano de recursos humanos, a mobilizao, o desenvolvimento e o gerenciamento da equipe do projeto (DISMORE e CABANIS-BREWIN, 2006, p. 136; PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008, p.199). A equipe do projeto fundamental para o sucesso de um projeto, pois trabalho dos membros da equipe que fazem com que os objetivos do projeto sejam atingidos. Segundo Dismore (2006, p. 144), Trabalho em equipe significa que as pessoas que colaboraram para atender aos objetivos comuns, incluindo todos os tipos de pessoas que fazem um trabalho que exige esforo conjunto e troca de informaes, idias e opinies. No trabalho em equipe, a produtividade aumentada atravs da sinergia: a magia que surge quando membros da equipe de gerar novas formas de fazer as coisas e que o esprito especial para faz-las acontecer. De acordo com Thamhain (2006, p. 155), Mais do que qualquer outra forma de organizao, gesto de projetos eficaz exige uma compreenso das foras de motivao e liderana. A capacidade de criar equipes de projeto, motivar as pessoas, e criar estruturas organizacionais conducentes a um trabalho inovador e

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eficaz requer sofisticadas habilidades interpessoais e organizacionais. No existe uma frmula nica e mgica para a gesto de projeto bem sucedido. No entanto, a maioria dos gerentes seniores concorda que a gesto eficaz de atividades multidisciplinares requer uma compreenso da interao de elementos

organizacionais e comportamentais, a fim de construir um ambiente favorvel s necessidades de motivao da equipe e, posteriormente, conduzir eficazmente a integrao complexa de um projeto atravs de suas fases multifuncionais. Por sua vez, Heldman (2007, p. 12) afirma que entre as habilidades que todo bom gerente de projetos necessita esto a de liderar e de construir e motivar a equipe. Em sntese, podemos afirmar que uma gesto de projetos de sucesso utiliza teorias de motivao e liderana para permitir a construo de um ambiente favorvel para que a equipe do projeto trabalhe de forma eficaz.

2.2 Liderana
Liderana um fenmeno social complexo, sem fronteiras reais ou uma definio clara (DANNHAUSER, 2007). Apesar dos debates interminveis e amplas discusses em torno da liderana, pouco se expandiu em termos de corpo de conhecimentos sobre o assunto (DANNHAUSER, 2007, p.59 apud BARKER, 2002). Apesar de ter uma influncia percebida nas organizaes, sendo um componente essencial de poderosas culturas organizacionais (DANNHAUSER, 2007 apud KOTTER e HESKETT, 1992), a liderana tem conceito indefinido sendo s vezes considerada um atributo da personalidade, por vezes, uma caracterstica de determinados cargos, e, outras vezes um atributo de comportamento

(DANNHAUSER, 2007 apud KATZ e KAHN, 1978, p. 574). Segundo Zaccaro e Klimoski (2001), uma das razes para a falta de progressos no desenvolvimento de uma compreenso integrada da liderana organizacional que os tericos tm procurado oferecer teorias e modelos de liderana genricos que usam as mesmas construes para explicar a liderana em diferentes nveis organizacionais. Tal abordagem pressupe que a liderana no topo da organizao reflete a mesma dinmica psicolgica e sociolgica como a liderana em nveis organizacionais mais baixos. Esta falta de considerao no nvel organizacional e outros fatores estruturais tm contribudo para uma escassez de

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pesquisas empricas sobre a boa liderana organizacional, especialmente no nvel executivo. A diversidade de estudos e teorias sobre liderana evidencia a dificuldade de se cunhar um conceito que d conta de todos os aspectos envolvidos nesse fenmeno. Desde o sculo XIX, um nmero de diferentes abordagens liderana tem sido desenvolvido, cada uma com nfase diferente sobre o que constitui uma boa liderana. A Teoria dos Traos uma abordagem que v a liderana como resultado de uma combinao de traos, enfatizando especialmente as qualidades pessoais do lder, onde o mesmo deveria possuir certas caractersticas de personalidade especiais que seriam facilitadoras no desempenho da liderana. Nesta teoria so enfatizadas qualidades intrnsecas da pessoa. Por tratar-se de sua difcil aplicabilidade da teoria dos traos de personalidade, os estudiosos saram dos estudos da teoria dos traos de personalidade para a teoria comportamental. Essa abordagem, diferentemente dos traos, defende que os comportamentos podem ser aprendidos e, portanto, as pessoas treinadas nos comportamentos de liderana apropriados, poderiam liderar eficazmente. Estes comportamentos de liderana poderiam ser apropriados em determinada situao e, em outra, definitivamente no seria o aconselhado, considerando os diversos fatores. A Teoria de Liderana Contingencial ou Situacional parte do princpio de que no existe um nico estilo de liderana vlido para toda e qualquer situao. Esta teoria procura identificar qual dos fatores situacionais mais importante e prever o estilo de liderana que ser mais eficaz em determinada circunstncia. Os tericos da contingncia defendem a noo de que no existem estilos de liderana universalmente adequados. A teoria valoriza a ao do liderado, o aspecto motivacional e o ambiente em si, como elementos cruciais dentro do processo todo da liderana. O princpio fundamental das teorias situacionais de liderana que a eficcia do lder reside na sua capacidade de responder ou ajustar-se a determinada situao. Vale ainda ressaltar os estudos realizados acerca da liderana transacional e transformacional. Na liderana transacional, existe uma troca (seja poltica, econmica, psicolgica) entre o lder e o seguidor, enquanto ambos acreditarem que isso ir benefici-los. uma transao, pura e simples. J na liderana

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transformacional, uma ou mais pessoas engajam-se com outras a fim de que tanto lderes ou seguidores elevem um ao outro a nveis mais altos de motivao e moral. No caso, o lder procura motivos potenciais nos seguidores, no sentido de satisfazer necessidades de alto nvel e assume o seguidor como uma pessoa total. A liderana carismtica, que tambm est ligada ao processo dinmico de atendimento das necessidades dos liderados. O lder carismtico, que aquele que promove revolues, renova paradigmas, evoca sonhos e visto como um agente de mudanas porque conduz seus seguidores a transcender interesses pessoais na realizao de determinada ao em prol do sucesso do grupo. A ligao entre lder e liderados no processo carismtico carregada pelo contedo moral da misso, fruto de determinada crena que conduz os liderados participao tendo,

exclusivamente como recompensa, a realizao da misso ou a tentativa de realizla. As teorias de liderana so ferramentas importantes em projetos por ressaltarem aspectos fundamentais de liderana, essencial em seus ambientes. De uma forma geral, as teorias defendem a motivao nos ambientes organizacionais como um aspecto fundamental para que os colaboradores obtenham maior desempenho e qualidade na execuo de suas atividades. Projetos caracterizam-se por seu aspecto temporrio, com data inicial e final definida, geralmente com equipes funcionalmente heterogneas, inseridos em uma organizao maior, influenciados por aspectos organizacionais e culturais. Um projeto de sucesso aquele que, quando concludo, satisfaz ou excede as expectativas das partes interessadas, sejam, clientes, patrocinadores, fornecedores ou at mesmo a equipe do projeto. Neste contexto de projetos, o gerente tem papel fundamental de manter a equipe alinhada com os objetivos do projeto, trabalhando de forma eficaz e eficiente para que o projeto seja executado conforme planejado. Manter os membros da equipe sempre motivados requer do gerente habilidades de liderana. Equipes de projetos geralmente so bastante heterogneas em relao experincia, conhecimento tcnico, idade, cultura e funo. Este carter heterogneo vai exigir dos lderes habilidades para adaptarem-se as diversas situaes e escolher o estilo de liderana apropriado para cada uma dessas situaes.

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Diante do exposto acima, a teoria situacional destaca-se por defender o uso de diferentes estilos de liderana de acordo com as diferentes situaes identificadas.

2.2.1 Liderana Situacional Ren Descartes, filsofo francs, foi o responsvel pela origem do pensamento cartesiano, que para considerar algo verdadeiro necessrio usar a razo e o raciocnio como filtros. Ele encontra nas cincias matemticas a clareza e a certeza para conduzir sua razo e prope um mtodo que se baseia na matemtica e consiste nos preceitos da evidncia, da anlise e enumerao. Duvidando de tudo que havia aprendido e do prprio pensamento, Descartes colocou prova suas idias em busca da verdade.
E enfim, considerando que todos os mesmos pensamentos que temos quando despertos nos podem tambm ocorrer quando dormimos, sem que haja nenhum, nesse caso, que seja verdadeiro, resolvi fazer de conta que todas as coisas que at ento haviam entrado no meu esprito no eram mais verdadeiras que as iluses de meus sonhos. Mas, logo em seguida, adverti que enquanto eu queria assim pensar que tudo era falso, cumpria necessariamente que eu, que pensava, fosse alguma coisa. E, notando que esta verdade, eu penso, logo existo, era to firme e to certa que todas as mais extravagantes suposies dos cticos no seriam capazes de a abalar, julguei que podia aceit-la, sem escrpulo, como o primeiro princpio da Filosofia que procurava. (DESCARTES, 1973, p. 54)

A influncia do pensamento cartesiano perdura at hoje e pode ser facilmente percebida na especializao da cincia, na valorizao do pensamento e da pesquisa cientfica como nico meio de chegarmos verdade universal e clareza dos pensamentos. A Teoria da Liderana Situacional (HERSEY e BLANCHARD, 1986, p. 187), diretamente ligada ao pensamento cartesiano de Descartes, prope um modelo e descreve um mtodo que se baseia no relacionamento entre o lder e seus subordinados de forma a ajustar o estilo de liderana de acordo com a maturidade dos liderados.
Embora todas as variveis situacionais (lder, liderados, superiores, colegas, organizao, exigncias do cargo e tempo) sejam importantes, na Liderana Situacional a nfase recai sobre o comportamento do lder em relao aos subordinados. (...) Os liderados so de importncia vital em qualquer situao, no s porque individualmente aceitam ou rejeitam o lder, mas

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porque como grupo efetivamente determinam o poder pessoal que o lder possa ter. (HERSEY e BLANCHARD, 1986, p. 187)

Essencialmente, Hersey e Blanchard (1986, p. 187) propem um modelo de liderana baseado no diagnstico do nvel de maturidade do liderado, indicando um estilo apropriado de liderana para cada nvel de maturidade, que acompanha a evoluo gradual da maturidade do liderado.
Nesse caso, a varivel a ser considerada passa pelo nvel de maturidade do subordinado, avaliado a partir no s do conhecimento e da experincia, mas tambm do nvel de empenho, grau de autonomia, capacidade de assumir responsabilidades e tomar decises, interesse por melhorias, relacionamentos, aceitao de desafios, etc. E quanto maior for esta maturidade, menos estruturadas sero suas tarefas pelo lder. Inclusive a partir de determinado momento, at a nfase nos relacionamentos pode ir sendo gradativamente diminuda, dada resposta positiva por parte do subordinado por esta ilimitada confiana nele depositada, o que formar a sua prpria Curva de Maturidade. (JOHANN, 2002, p. 70).

Como descrito por Hersey e Blanchard (1986 p.187), o conceito de maturidade caracterizado em dois tipos: maturidade psicolgica e maturidade de trabalho. A maturidade psicolgica est relacionada com a disposio ou motivao para realizar alguma coisa. Refere-se confiana em si mesmo e ao empenho. Est ligada diretamente ao comportamento e vai ao encontro das idias de Johann (2002, p.70), onde o autor associa maturidade ao nvel de empenho, grau de autonomia, capacidade de assumir responsabilidades e tomar decises, interesse por melhorias, relacionamentos e aceitao de desafios. Essa dimenso indica o grau de confiana e compromisso que o liderado possui. J a maturidade do trabalho refere-se capacidade de desempenhar tarefas. Est relacionada com o conhecimento e a capacidade tcnica. Essa dimenso indica o grau necessrio de conhecimento e habilidade que o liderado possui. O diagnstico do grau de maturidade pode ser realizado atravs de diversos meios, como questionrios e observao do comportamento do liderado. Por esses instrumentos so medidas a capacidade (maturidade de trabalho) e a disposio (maturidade psicolgica). A aplicao do modelo de liderana situacional utiliza-se de ferramentas que auxiliam na identificao das necessidades, pontos fracos e fortes, nvel de maturidade e motivao, tanto dos liderados como dos lderes. Essas ferramentas

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contribuem para a constante evoluo dos lderes e liderados, ajudando a identificar pontos de melhoria e auxiliando na atuao sobre eles. Algumas dessas ferramentas so explicadas nos Apndices deste trabalho. O modelo de Liderana Situacional define quatro nveis de maturidade: M1, M2, M3 e M4, onde M1 representa o nvel mais baixo de maturidade e M4 o mais alto, afirmam Hersey e Blanchard (1986).

2.2.1.1 Nveis de Maturidade

De acordo com os autores, o nvel de maturidade M1 considera que a pessoa no tem capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, no so competentes nem seguras de si, sendo em muitos casos, sua falta de disposio consequncia da insegurana em relao tarefa exigida. Em M2, considera-se que a pessoa no tem capacidade, mas sente disposio para assumir responsabilidade, tem confiana em si, no entanto, ainda no possui as habilidades necessrias para a realizao das tarefas. O nvel M3 aponta que a pessoa tem capacidade, mas no est disposta a fazer o que dela se espera. Sua falta de disposio muitas vezes consequncia da falta de confiana em si mesma ou insegurana. Entretanto, se for competente, mas pouco disposta, sua relutncia em fazer o que dela se espera mais uma questo de motivao do que um problema de insegurana. Por fim, M4 considera que a pessoa neste nvel tem capacidade e disposio para tomar decises e assumir responsabilidades. Aps a anlise e identificao da maturidade dos liderados, o lder deve adaptar o seu estilo de liderana de acordo com o nvel de maturidade de cada subordinado. Para cada nvel de maturidade existe um estilo de liderana associado.

2.2.1.2 Estilos de Liderana

O primeiro (HERSEY; BLANCHARD, 1986) estilo (E1) ocorre quando o lder dirige ou determina. direcionado para pessoas que no tem capacidade nem vontade (M1) de assumir a responsabilidade das tarefas. Um estilo diretivo, que d uma orientao e superviso clara e especfica, o mais apropriado. Para essas pessoas o supervisor deve especificar o que elas devem fazer, como, quando e onde devem executar as tarefas.

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Por sua vez, o estilo E2 mantm o foco em treinamento: o estilo a ser adotado para pessoas que sentem disposio, mas no tem capacidade tcnica para desempenhar suas tarefas (M2). Deve-se adotar um comportamento diretivo (especificar o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde devem executar vrias tarefas) por causa da falta de capacidade tcnica, assim como reforar a disposio e o entusiasmo das pessoas. O lder procura convencer os liderados a adotarem os padres e comportamentos requeridos pela organizao. Sendo assim, em E3, o lder apia o liderado. Ele encarrega-se de estimular o colaborador para adquirir segurana e buscar o aprendizado, aumentando suas habilidades e conhecimento, dando mais respaldo para o colaborador executar suas tarefas. O lder presta apoio, porm supervisiona pouco. O colaborador j possui um bom conhecimento tcnico e precisa de estmulo emocional para encoraj-lo (M3). Finalmente, ainda de acordo com os autores, o estilo E4 o da delegao. Deve ser utilizado quando os colaboradores possuem maior autonomia e liberdade, tendo conhecimento e segurana na execuo das tarefas. O lder mantm um contato com pouca superviso e pouco apoio, j que o colaborador tem conhecimento e disposio necessrios. Muitas vezes o colaborador inclusive tem autoridade para tomar decises (M4). A Teoria da Liderana Situacional permite a escolha apropriada do estilo de liderana de acordo com os nveis de maturidade existentes na equipe. Desta forma obtm-se uma liderana mais eficiente que trar melhores resultados para a organizao.

2.2.2 Liderana Situacional em Gerenciamento de Projetos A Liderana Situacional, segundo Kerzner (2003), o melhor modelo para anlise de liderana em um ambiente de projeto. Kerzner afirma que o tipo de abordagem do ciclo de vida para a liderana, proposto pelo modelo da Liderana Situacional, extremamente importante para os gerentes de projeto, porque implica que a liderana eficaz deve ser dinmica e flexvel e no esttico e rgido. Para o autor, os gerentes de projetos, por terem restries de tempo, podem ter de desenvolver um estilo de liderana para cada membro da equipe. A autora Heldman (2007, p. 12) afirma que lderes e gerentes no so sinnimos. Enquanto os lderes esto mais voltados para objetivos estratgicos,

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estabelecer direes, inspirar e motivar a equipe, os gerentes so focados em resultados, preocupados em fazer com que o trabalho seja feito conforme requisitado. Apesar dessas diferenas, gerentes de projetos devem agir de acordo com a caractersticas tanto de gerente como de lder em diferentes momentos no projeto. Os gerentes de projetos devem saber equilibrar as duas formas de conduzir a equipe. De acordo com os autores, o gerente de projeto deve possuir a habilidade de adaptar-se as diferentes situaes durante o projeto. Este ponto de vista corrobora com a abordagem da Liderana Situacional, onde o lder deve alternar entre os diferentes estilos de liderana conforme a situao requer.

2.3 Motivao
A motivao define-se pelo desejo que movimenta a natureza humana na busca de algo, estando diretamente ligada com o comportamento das pessoas por oferecer a energia necessria para a ao praticada. Podemos dizer que as principais caractersticas bsicas da motivao so que ela um fenmeno individual, ou seja, somos nicos e devemos ser tratados com tal; que a motivao intencional, uma vez que est sob o controle do trabalhador; a motivao multifacetada, depende tanto do estmulo como da escolha do comportamento empregado. Algumas das principais caractersticas da motivao que um fenmeno individual, considerando que as pessoas so nicas, intencional, pois de interesse da pessoa, e multifacetada, pois depende tanto do estmulo como da escolha do comportamento empregado. Outra caracterstica encontrada que no podemos medir a motivao diretamente, medimos o comportamento motivado, ao e foras internas e externas que influenciam na escolha de ao, pois a motivao no passvel de observao. A motivao algo que no se pode medir diretamente, pois no um fenmeno observvel. A motivao pode ento ser mensurada atravs do comportamento motivado, aes e foras internas e externas que influenciam na escolha da ao.

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As teorias motivacionais podem ser subdivididas em teorias de contedo e teorias de processo. A primeira foca nos fatores que motivam o comportamento o humano enquanto que a segunda em como esse comportamento motivado.

2.3.1 Teorias de Contedo:

2.3.1.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades:
Segundo Maslow (1943), a motivao est relacionada com a satisfao das necessidades individuais dos colaboradores. Maslow categorizou tais necessidades em forma de pirmide, de forma que as necessidades mais bsicas estariam na base da pirmide e as mais altas no topo. A pirmide de Maslow simboliza uma categorizao hierrquica das necessidades onde as necessidades mais baixas devem ser satisfeitas antes das necessidades do topo (Figura 1).

Figura 1 Pirmide das necessidades de Maslow.

No primeiro nvel da pirmide aparecem as necessidades fisiolgicas que so indispensveis para qualquer pessoa. No segundo nvel, esto as necessidades de segurana, tais como estabilidade do emprego, plano de sade e seguro de vida. No terceiro nvel, as necessidades sociais, como amizade, famlia e afeto. No quarto nvel surgem as necessidades de estima que esto relacionadas com auto-estima, confiana, conquista e respeito. Finalmente no quinto nvel, as necessidades de

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auto-realizao que simbolizam o mais alto grau de satisfao do indivduo: moralidade, criatividade e espontaneidade. Essa ltima etapa representa a realizao de potencialidades e a expresso do crescimento pessoal. Segundo o autor, medida que as necessidades so atendidas em cada nvel, o indivduo volta sua ateno ao prximo estgio. Entretanto, para ele, as pessoas podem subir e descer na hierarquia. Se, por exemplo, tenho fome, vou tratar de atender essa necessidade, no importa a posio na pirmide onde me encontre. Uma das crticas feitas teoria das necessidades de Maslow que, alm de no ter sofrido praticamente nenhuma comprovao que testasse a sua validade na prtica (BERGAMINI, 2006), ela desconsidera o fato de que as necessidades variam de cultura para cultura e de pessoa para pessoa, conforme Vergara (2006): Algumas culturas, como a japonesa, colocariam as necessidades sociais na base da hierarquia. (...) Por outro lado, plausvel que, por exemplo, algumas pessoas tenham fortes sentimentos de insegurana, a despeito de usufrurem situao financeira que a outros deixaria muito confortveis. Tambm possvel que um artista passe horas a fio sem se alimentar, desafiado a completar sua obra. Nas organizaes, "a motivao pode ser entendida como o desempenho e os esforos dos colaboradores para atingir os resultados desejados" (BERGAMINI, 2006). O lder ou gestor deve cumprir o papel de preparar a equipe para extrair o mximo dela, mantendo todos os colaboradores motivados. Para Maslow (1943), a satisfao plena de um determinado nvel de necessidade jamais ser alcanada. Porm, estando relativamente satisfeita, significa maior comprometimento e motivao do trabalhador para desempenhar determinada tarefa.

2.3.1.2 Teoria dos Dois Fatores

O trabalho de Herzberg (MINNER, 2005, p.61) explora duas hipteses: Os fatores que causam atitudes positivas no trabalho so diferentes daqueles que causam atitudes negativas. Os fatores que produzem efeito em longo prazo so diferentes daqueles que produzem efeito de curto prazo. Segundo Herzberg, o comportamento do homem no trabalho baseado em dois grupos de fatores: os higinicos e os motivacionais.

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Os fatores higinicos so aqueles extrnsecos, associados insatisfao. Esto relacionados com o contexto em que o trabalho realizado. So exemplos destes fatores: normas e diretrizes organizacionais, superviso, relaes

interpessoais, condies de trabalho, segurana, benefcios e salrios. Quando bem atendidos, estes fatores apenas evitam a insatisfao, no elevando a satisfao ou, se a elevam, no a mantm continuadamente, ou seja, produzem efeito em curto prazo. Por outro lado, quando no atendidos provocam a insatisfao. Devido a isso, so conhecidos como Fatores Insatisfacientes. Neste ponto Herzberg discorda de Maslow que acredita que todas as necessidades contribuem para a satisfao Os fatores motivacionais so intrnsecos, associados satisfao. So exemplos: reconhecimento, desafios, responsabilidades e promoo. So fatores sob controle individual, relacionados ao cargo, com o reconhecimento e valorizao profissional, resultando na auto-realizao. Estes fatores, quando bem atendidos, levam satisfao e sentimentos positivos, mas quando contrrio, bloqueiam a satisfao, o que os caracteriza como Fatores Satisfacientes. Os fatores higinicos produzem efeito em longo prazo e so mais estveis. Pode-se concluir ento que os fatores higinicos devem ser satisfeitos, mas seus benefcios vo produzir efeito at certo ponto. O foco deve est nos aspectos intrnsecos do trabalho em si, e no no seu contexto.

2.3.2 Teorias de Processo:

2.3.2.1 Teoria das Expectativas
A teoria das expectativas teve muitos contribuidores para sua formulao, em especial Victor Vroom, Lyman Porter e Edward Lawler (MINNER, 2005, p.94). A teoria de Vroom se baseia na idia de que cada pessoa tem preferncia por determinados objetivos e resultados. Vroom aplicou os seguintes conceitos em seu trabalho: Expectativa: a relao percebida entre esforo e rendimento. Instrumentalidade: grau de relao entre execuo e obteno de resultados. Valncia: sentimentos individuais acerca dos resultados e geralmente se definem em termos de atrao ou de satisfao antecipada.

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Segundo Vroom, o processo de motivao deve ser explicado em funo dos objetivos e das escolhas de cada pessoa e das suas expectativas em atingir esses mesmos objetivos. Porter e Lawler desenvolveram um modelo mais completo baseado na teoria de Vroom que procura explicar a motivao humana. Do modelo pode extrair as seguintes concluses: O esforo que um indivduo est disposto a fazer para realizar uma tarefa est relacionado com o valor que o mesmo atribui recompensa e a probabilidade que ele julga existe na obteno do resultado; O indivduo atribui um valor s recompensas que depende das recompensas extrnsecas (tais como condies de trabalho) e intrnsecas (tais como o sentimento de auto-realizao), as quais resultam da satisfao de uma necessidade quando a tarefa realizada e o objetivo atingido; O nvel de desempenho do indivduo no cumprimento de uma tarefa determinado pela sua percepo do que lhe exigido e da sua capacidade para a execuo da tarefa; A percepo individual da justeza das recompensas influencia a intensidade da satisfao que resulta dessas recompensas.

2.3.3 Teoria da Equidade

A Teoria da Equidade, introduzida por John Stacy Adams, uma das teorias que d nfase na percepo do indivduo. Tambm chamada de Teoria do equilbrio, parte do princpio que a motivao depende da proporo entre o desempenho do indivduo e a recompensa recebida (salrio, bonificao, reconhecimento pblico, promoo, transferncias) por tal, ou seja, a compensao (MINNER, 2005, p.134). Segundo a teoria, a motivao existe quando as pessoas percebem que a compensao pelos seus esforos em favor da organizao justa. A medida da justia resultado de uma comparao entre a recompensa que uma pessoa recebe por seu esforo e a recompensa de outra pessoa que se esforou da mesma maneira. No caso haver injustia negativa, ou seja, o indivduo perceber que tem recebido menos recompensa do que outro indivduo que se esforou da mesma

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forma, ele ficar desmotivado, se esfora menos e conseqentemente haver queda de seu rendimento. Se a compensao justa, seu rendimento permanece idntico. Porm, se h injustia positiva, ou seja, quando o indivduo percebe que sua compensao acima da recebida pelas outras pessoas, verifica-se a tendncia para um maior esforo. importante ressaltar que assim como so variadas as situaes de percepo de inequidade tambm so os pontos de vistas. Sendo o nvel de tolerncia a inequidades diferente para cada indivduo, uma inequidade pode no ter importncia para determinado indivduo, mas grande importncia para outro. Resta ento para os lderes e gestores em ambiente de projetos de Tecnologia da Informao identificarem em qual nvel desta hierarquia encontra-se determinada pessoa, para concentrar aes que satisfaam suas necessidades referentes quele nvel ou ao nvel superior. Uma vez satisfeitas as necessidades dos subordinados, mesmo que parcialmente, consegue-se extrair a motivao necessria para amadurecer a equipe.

2.4 Motivao em Gerenciamento de Projetos Na opinio de Thamhain (DISMORE e CABANIS-BREWIN, 2006, p. 196), os gerentes de projetos devem compreender o comportamento a fim de motivar as pessoas para alcanar os seus objetivos. O autor afirma que entender as necessidades dos profissionais um fator importante para ajud-los a perceberem o seu verdadeiro potencial. Na viso de Heldman (2007, p.12), os gerentes de projetos dependem fortemente do desenvolvimento da equipe e habilidades motivacionais. O gerente do projeto tem o papel de definir o tom para a equipe do projeto e ajudar os membros da equipe de trabalho atravs dos vrios estgios de desenvolvimento da equipe para que ela se torne plenamente funcional. Motivar a equipe, especialmente durante os projetos de longa durao ou que passe por perodos difceis ao longo do caminho, outro papel importante que o gerente do projeto, cumpre durante o curso do projeto. Sendo assim, a habilidade de motivar essencial para que o gerente de projeto consiga extrair da equipe o seu maior potencial. A motivao um

fenmeno que deve estar presente no processo de desenvolvimento da equipe do

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projeto contribuindo para que esta trabalhe utilizando seu verdadeiro potencial e ajudando-a atravessar os perodos mais turbulentos e difceis ao longo do projeto.

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3 METODOLOGIA

Este trabalho tem como objetivo geral analisar as diversas teorias sobre liderana no campo de Gerenciamento de Projetos. Como objetivos especficos, procura identificar se a teoria de Liderana Situacional adequada para Gerenciamento de Projetos nas empresas e discutir a respeito da importncia da motivao em ambientes organizacionais. No que se refere classificao dos dados, de acordo com a sua natureza bibliogrfica, tratou-se de uma pesquisa exploratria com dados qualitativos, dada a no utilizao de um tratamento estatstico.

3.1 Procedimentos Metodolgicos

3.1.1 Instrumento de Coleta de Dados

Atravs de pesquisa de natureza bibliogrfica, procurou-se responder o problema de pesquisa formulado anteriormente, que tem como objetivo principal enfatizar a importncia da liderana situacional no ambiente de Gerenciamento de Projetos nas organizaes. A pesquisa bibliogrfica desenvolvida a partir de material j elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos cientficos. (GIL, 1991, p.48). Com a preocupao em desenvolver um trabalho terico, ser necessrio buscar embasamento em artigos cientficos e livros de autores de grande relevncia nas reas de liderana e motivao do trabalho. A seleo dos autores do contedo bibliogrfico levou em considerao a experincia e competncia dos mesmos nas reas de liderana, motivao e gerenciamento de projetos.

3.1.2 Classificao dos Dados

Inicialmente, houve a preocupao de introduzir o leitor no campo de gerenciamento de projetos, com o intuito de mostrar que as tcnicas da rea citada so usadas freqentemente nos ambientes empresariais.

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Em seguida, faz-se um estudo acerca de diferentes teorias de liderana enfatizando a importncia de manter os liderados sempre motivados e explicando como gerar essa motivao constante. Por fim, identifica-se a teoria da Liderana Situacional como uma teoria adequada para prover a freqente evoluo dos lderes e liderados em organizaes que utilizam o gerenciamento de projetos.

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4 CONSIDERAES FINAIS

Cabe observar que diante da grande concorrncia que existe no mercado, indiscutvel que as prticas de Gerenciamento de Projetos so a cada dia mais requisitadas para a execuo de um Projeto. Dessa forma, as empresas adotam o uso das tcnicas de Gerenciamento de Projetos em busca da excelncia na prestao de seus servios, porm, muitas organizaes restringem-se a praticar tcnicas relacionadas a tempo, custo, qualidade e escopo e esquecem o fator mais poderoso e valioso que tm em mos: o recurso humano. Um ponto que merece destaque que muitas dessas empresas reconhecem tarde demais a importncia de seus colaboradores e o prejuzo com projetos sem sucesso inevitvel, prejuzo este gerado por mau gerenciamento de recursos, funcionrios insatisfeitos e desmotivados. Portanto, cabe s empresas manterem bons Gerentes frente de seus projetos. Gerentes que so verdadeiros lderes, que se preocupam com a satisfao pessoal e profissional de seus liderados, esto antenados para manter um ambiente de trabalho o mais estvel e bem motivado possvel. Funcionrios bem motivados, bem recompensados, trabalhando com a atividade certa e alinhados com os resultados desejados da empresa significa projetos de sucesso e uma evoluo constante. Muitas so as teorias de liderana e motivao, mas uma delas rege os relacionamentos entre bons lderes e liderados, desenvolvendo sempre as habilidades do lder e preocupando-se com o tipo de atividade que cada subordinado est executando; sua satisfao pessoal e profissional dentro da equipe e da empresa; a evoluo da sua maturidade pessoal e profissional. a teoria da Liderana Situacional. A aplicao da Liderana Situacional em Gerenciamento de Projetos pe o foco no fator humano. Ser que delegar uma atividade simples a um funcionrio experiente uma boa idia? Provavelmente ele no estar motivado para desempenhar tal tarefa. Pessoas experientes precisam de atividades sempre mais complexas para continuar superando desafios. A estrada de superao de desafios sem fim, no tem limites e contribui exaustivamente para manter algum motivado.

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Como se sentiria um funcionrio que acabou de ser contratado, inexperiente e recebe uma tarefa com prazo, para trabalhar sob presso e no tem a ajuda de ningum? Essa pessoa certamente ir desempenhar sua atividade com muita dificuldade e com o passar do tempo, ficar insatisfeito com a empresa e muito desmotivado. Com o intuito de acompanhar as atividades dirias dos funcionrios, com foco na satisfao e evoluo desses subordinados, evoluindo a maturidade dos lderes e liderados, preocupando-se com a motivao constante dos mesmos, as tcnicas da Liderana Situacional so ferramentas poderosas de que dispem as organizaes para obterem sucesso na execuo de seus projetos, focando sempre no fator humano.

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REFERENCIAS

BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Motivao nas organizaes. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1995. DANNHAUSER, Zani. The Relationship Between Servant Leadership, Follower Trust, Team Commitment and Unit Effectiveness, 2007. DESCARTES, Ren. Discurso do mtodo. Traduo de J. Guinsberg e Bento Prado Jnior. So Paulo: Abril Cultural, 1973. (Os Pensadores, XV). DISMORE, Paul C., CABANIS-BREWIN, Jeannette. The AMA Handbook of Project Management. 2. ed. Nova Iorque, 2006. HELDMAN, Kim. PMP: Project Management Professional Study Guide. 4. ed. Indianpolis, EUA, 2007. HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para Administradores: As teorias e as tcnicas da Liderana Situacional. So Paulo: EPU, 1986. KERZNER, Harold. Project Management: A System Approach to Planning, Scheduling and Controlling. 8. ed. Ohio, 2003. JOHANN, Maria Elizabeth Pupe. Comunicao e Relacionamentos Interpessoais. Rio de Janeiro: Cursos de Educao Continuada, 2002. MASLOW, A. H. A theory of Human Motivation, 1943. Disponvel em: <http://psychclassics.yorku.ca/Maslow/motivation.htm> Acesso em: 21 mar.2010, 20:54:30. MINNER, John B. Organizational Behaviour 1: Essential Theories Of Motivation And Leadership, 1. ed. Nova Iorque: M.E. Sharpe Inc, 2005. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Pensilvnia, EUA, 2008. THAMHAIN, Hands J. Studies in Project Human Resource Management: Leadership. In: DISMORE, Paul C., CABANIS-BREWIN, Jeannette. The AMA Handbook of Project Management. 2. ed. Nova Iorque, 2006. VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de Pessoas. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2005.

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ZACCARO, Stephen J.; HORN, Zachary N.J. Leadership Theory and Practice: Fostering and effective symbiosis, 2003. PADUA CONSULTORES ASSOCIADOS. Curso de Liderana Situacional. Recife, 2008. ZACCARO, Stephen J.; KLIMOSKI, Richard J. The Natural of Organizational Leadership: Understanding the Performance Imperatives Confronting Todays Leaders. 1. ed. Califrnia: Jossey-Bass Inc, 2001.

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APNDICES
APNDICE A Motivograma Ferramenta proposta por Maslow (PADUA CONSULTORES ASSOCIADOS, 2008), o motivograma tem a finalidade de classificar o nvel de necessidades de cada indivduo e identificar em que posio encontra-se sua satisfao em relao classificao feita. composto basicamente de um questionrio de trinta perguntas (ANEXO A) e, para cada pergunta, possvel escolher entre duas alternativas. No existe resposta certa ou errada. Ambas so corretas e vlidas. O colaborador deve optar por aquela que melhor refletir a sua realidade interna: aquela que mais se identifica com o que o indivduo faz, costuma fazer ou acredita que faria naquelas circunstncias. Em seguida, vem a etapa da pontuao. Deve-se atribuir 2 ou 3 pontos alternativa mais significativa, dependendo do grau de importncia comparada com a alternativa menos cotada. Esta ir receber pontuao 0 ou 1, dependendo dos pontos atribudos primeira, de forma que a pontuao das duas alternativas dever somar sempre 3 pontos. Aps a etapa da pontuao, deve-se transferir os pontos do questionrio (ANEXO A) para a tabela de respostas (ANEXO B) e somar a pontuao de cada coluna. Se no houver erros, o total deve somar 90 pontos. Assim que a tabulao de respostas estiver concluda, poder ser feita uma anlise de qual necessidade mais importante para o indivduo. Cada coluna da tabela representa uma das necessidades da pirmide de Maslow, de acordo com o mapeamento descrito no Anexo B. A coluna que obtiver a maior pontuao, indicar qual a necessidade que o indivduo acha mais imprescindvel. A aplicao do motivograma em Gerenciamento de Projetos uma ferramenta que auxilia os lderes a identificar as necessidades de seus liderados e prov um mecanismo que serve de base para que esses lderes sempre atuem buscando satisfazer ao mximo cada necessidade que o seu liderado considera importante.

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APNDICE B Avaliao 360 A avaliao 360 um instrumento para diagnstico das competncias de liderana e dos elos fracos de uma equipe. A avaliao 360 trata-se de um processo no qual os participantes do programa recebem simultaneamente retornos estruturados de seus superiores, pares, subordinados e outras partes interessadas. O participante executa tambm uma auto-avaliao. Estes retornos so fornecidos por meio de um questionrio especfico que descreve os comportamentos de liderana considerados essenciais pela

organizao, a fim de viabilizar os seus objetivos estratgicos. Trata-se ento de um instrumento individual: o avaliado utiliza os retornos recebidos para guiar o seu desenvolvimento profissional, principalmente no que se refere a competncias e comportamentos de liderana. Atravs dos resultados das frequentes avaliaes, os profissionais podem perceber em quais pontos eles podem e devem melhorar.

APNDICE C Anlise de Maturidade Um dos pontos mais importantes da teoria da Liderana Situacional (HERSEY; BLANCHARD, 1986) diz respeito ao nvel de maturidade do subordinado. A partir dele, o lder tem condies de modificar o seu comportamento, adequando-o s necessidades da situao. Contudo, importante saber em que nvel de maturidade encontra-se determinado subordinado e, na maioria das vezes, este nvel apontado intuitivamente, o que pode levar o lder a cometer erros, prejudicando o desenvolvimento do subordinado e do trabalho. A fim de evitar que o nvel de maturidade do subordinado seja apontado intuitivamente, o mtodo da anlise de maturidade (procurar referncia terica, mtodo encontrado em apostila de curso) pode ser utilizado para identificar o nvel de maturidade de cada subordinado para cada atividade desempenhada por ele. O primeiro passo para identificar a maturidade de um subordinado levantar algumas atividades (no mximo 5) que sejam relevantes a sua funo (Tabela 1).

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PRINCIPAIS ATIVIDADES Atividade 1 Atividade 2 M1 M1

NVEL DE MATURIDADE M2 M2 M3 M3 M4 M4

TENDNCIA

positiva negativa estvel positiva negativa estvel

Quadro 1 Formulrio para Anlise da Maturidade

Em seguida, detecta-se o nvel de maturidade do subordinado para cada uma das atividades levantadas, levando-se em conta alguns dos seguintes componentes: Experincia, Formao / Educao, Disciplina, Iniciativa, Motivao, Equilbrio Emocional, Relaes Humanas, Liderana, Qualidade, Quantidade. No necessrio utilizar todos os componentes descritos acima. Os componentes que so mais importantes para cada atividade devem ser escolhidos, distribuindo pontos segundo sua importncia relativa. A soma desses pontos deve totalizar dez (Tabela 2).

Atividade 1

Tabela 2 - Exemplo de distribuio de pontos por importncia relativa, para a atividade 1. COMPONENTES 01. Experincia 02. Formao/Educao 03. Disciplina 04. Iniciativa 05. Motivao 06. Equilbrio Emocional 07. Relaes Humanas 08. Liderana 09. Qualidade 10. Quantidade TOTAL 1 2 10 1 2 7 3 2 1 1 1 2 1 PESO M1 M2 M3 M4 3 3

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Depois de escolher o peso de cada componente para uma atividade, a prxima etapa avaliar a situao do funcionrio em cada uma das atividades naqueles componentes considerados importantes. Para isto, deve-se utilizar o roteiro (ANEXO C) e ento classificar o avaliado em cada componente M1, M2, M3 ou M4 (Tabela 2). A Tabela 2 mostra que o indivduo foi avaliado em M2 nos componentes Experincia, Relaes Humanas, Qualidade e Quantidade. Em M3, o indivduo foi avaliado quanto a sua Motivao e Equilbrio Emocional. Somando-se os pontos temos 7 para M2 e 3 para M3 o que significa que preponderantemente o avaliado M2 nesta atividade. Um parmetro importante nesta avaliao a tendncia que o subordinado apresenta para cada uma das atividades. Esta tendncia pode ser positiva, negativa ou estvel, o que significa que para uma determinada responsabilidade o desempenho do subordinado tem melhorado, piorado ou est equilibrado, respectivamente (Tabela 1). Diante do grau de maturidade preponderante e da tendncia do subordinado para determinada atividade, faz-se o plano de como o lder deve se comportar em relao ao subordinado em cada situao especfica.

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ANEXOS

ANEXO A Questionrio Motivacional

1. O que mais incentiva e estimula o meu desempenho : V ( ) um salrio compatvel com as minhas necessidades bsicas e as de minha famlia. Z ( ) a oportunidade de testar a minha prpria capacidade e ter acesso aos meus resultados.

2. Se eu tiver que escolher entre duas organizaes para trabalhar, prefiro aquela que: W ( ) me oferecer normas de trabalho claramente definidas, slidas garantias de estabilidade, e assegurar - me privilgios mais amplos de assistncia mdicohospitalar. Z ( ) me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e autoridade para inovar.

3. O tipo de subordinado que mais me irrita aquele que: V ( ) no valoriza as boas condies ambientais de trabalho que lhe so oferecidas (instalaes fsicas confortveis, bem iluminadas, restaurante interno, etc.). Y ( ) no me confere o devido respeito e considerao.

4. Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficincia quando: V ( ) recebo um salrio compatvel com as minhas necessidades bsicas e as de minha famlia. X ( ) mantenho um relacionamento cordial e harmonioso com os meus colegas, superior e meus subordinados, bem como a convico de que sou bem aceito por eles.

5. Se na minha prxima promoo me for dado escolher entre dois cargos, darei preferncia quele que:

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W ( ) me oferecer normas de trabalho claramente definidas, slidas garantias de estabilidade, e assegurar - me privilgios mais amplos de assistncia mdico hospitalar. Y ( ) me conferir maior prestgio e poder.

6. A minha produtividade pode ser prejudicada quando: X ( ) me delegam responsabilidade que exige a minha dedicao pessoal, e fico privado de compartilhar minhas idias com os meus companheiros. Z ( ) as minhas responsabilidades atuais deixarem de apresentar um desafio.

7. O que mais incentiva e estimula o meu desempenho : X ( ) o reconhecimento que me conferem exclusivamente em funo dos meus mritos. W ( ) um supervisor imediato em que eu possa confiar, condies de trabalho bem organizadas, e um ambiente de trabalho onde quase tudo j foi previsto e planejado.

8. Se eu tiver que escolher entre duas organizaes para trabalhar, prefiro aquela que: X ( ) me convidar para fazer parte de uma equipe de trabalho que mantm excelentes relaes entre os seus membros. V ( ) me oferecer boas condies de trabalho, ambiente confortvel amplo e limpo, com boa iluminao e temperatura agradvel, restaurante interno com comida saborosa.

9. O tipo de subordinado que mais me irrita aquele que: Y ( ) no confere o devido respeito e considerao. Z ( ) resiste a colaborar comigo na experimentao de novas idias.

10. Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo, eficincia, quando: Z ( ) me proporcionam a oportunidade de testar a minha prpria capacidade e tenho acesso aos meus resultados.

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W ( ) tenha um superior imediato em que eu possa confiar, condies de trabalho bem organizadas, e um ambiente de trabalho onde quase tudo j foi previsto e planejado.

11. Se a minha prxima promoo me for dado escolher entre dois cargos, darei preferncia quele que: Y ( ) me conferir maior prestgio e poder. V ( ) me oferecer boas condies de trabalho como, ambiente confortvel, amplo e limpo, com boa iluminao e temperatura agradvel, restaurante interno com comida saborosa.

12. A minha produtividade pode ser prejudicada quando: Z ( ) as minhas responsabilidades atuais deixarem de apresentar um desafio. V ( ) sou excessivamente solicitado no exerccio de minhas atribuies a ponto de ter que sacrificar sistematicamente o meu horrio de almoo ou de sada.

13. O que mais incentiva e estimula o meu desempenho : V ( ) um salrio compatvel com as minhas necessidades bsicas e de minha famlia. W ( ) um superior imediato em que eu possa confiar, condies de trabalho bem organizadas, e um ambiente de trabalho onde quase tudo j foi previsto e planejado.

14. Se eu tiver que escolher entre duas organizaes para trabalhar, prefiro aquela que: W ( ) me oferece normas de trabalho claramente definidas, slidas garantias de estabilidade, e assegurar - me privilgios mais amplos de assistncia mdicohospitalar. X ( ) me convidar para fazer parte de uma equipe de trabalho que mantm excelentes relaes entre seus membros.

15. O tipo de subordinado que mais me irrita aquele que: X ( ) anti - social e confunde qualquer iniciativa de sociabilidade com puxa saquismo. W ( ) no pensa no dia de amanh.

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16. Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficincia quando: Y ( ) me conferem reconhecimento em funo dos meus mritos exclusivamente. Z ( ) me proporcionam a oportunidade de testar a minha prpria capacidade e tenho acesso aos meus resultados.

17. Se na minha prxima promoo me for dado escolher entre dois cargos, darei preferncia quele que: W ( ) me oferecer normas de trabalho claramente definidas, slidas garantias de estabilidade e assegurar - me privilgios mais amplos de assistncia mdico hospitalar. V ( ) me oferecer boas condies de trabalho: um ambiente confortvel, amplo e limpo, com boa iluminao e temperatura agradvel, restaurante interno com comida saborosa.

18. A minha produtividade pode ser prejudicada quando: X ( ) me delegam responsabilidade que exige a minha dedicao pessoal, e fico privado de compartilhar os meus problemas e as minhas idias com os meus companheiros. Y ( ) outro executivo, sem as qualificaes que possuo, for promovido por mero favoritismo para o cargo que eu estou planejando assumir no futuro prximo.

19. O que mais incentiva e estimula o meu desempenho : Y ( ) o reconhecimento que me conferem exclusivamente em funo dos meus mritos. X ( ) o relacionamento cordial e harmonioso com os meus colegas, meus subordinados, bem como a convico de que sou bem aceito por eles.

20. Se eu tiver que escolher entre duas organizaes para trabalhar, prefiro aquela que: Z ( ) me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e autoridade para inovar. Y ( ) me oferecer um cargo que confira maior prestgio e poder.

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21. O tipo de subordinado que mais me irrita aquele que: V ( ) no valoriza as boas condies ambientais de trabalho que lhe so oferecidas (instalaes fsicas confortveis, bem iluminadas, restaurante interno, etc.). X ( ) anti - social e confunde qualquer iniciativa de sociabilidade com puxa saquismo.

22. Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficincia quando: Z ( ) me proporcionam a oportunidade de testar a minha prpria capacidade e tenho acesso aos meus resultados. X ( ) mantenho relacionamento cordial e harmonioso com os meus colegas, meus superiores e meus subordinados, bem como a convico de que sou bem aceito por eles.

23. Se na minha prxima promoo me for dado escolher entre dois cargos, darei preferncia quele que: V ( ) me oferecer boas condies de trabalho: ambiente confortvel, amplo e limpo, com boa iluminao e temperatura agradvel, restaurante interno com comida saborosa. Z ( ) me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e autoridade para inovar.

24. A minha produtividade pode ser prejudicada quando: Y ( ) outro executivo, sem as qualificaes que possuo, for promovido por mero favoritismo para o cargo que eu estou planejando assumir no futuro prximo. W ( ) perco a confiana no meu chefe: desconfio da estabilidade do meu cargo, temo pela sobrevivncia da minha organizao.

25. O que mais incentiva e estimula o meu desempenho : V ( ) um salrio compatvel com as minhas necessidades bsicas e as de minha famlia. Y ( ) o reconhecimento que me conferem exclusivamente em funo dos meus critrios.

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26. Se eu tiver que escolher entre duas organizaes para trabalhar, prefiro aquela que: Y ( ) me oferecer um cargo que confira maior prestgio e poder. X ( ) me convidar para fazer parte de uma equipe de trabalho que mantm excelentes relaes entre os seus membros.

27. O tipo de subordinado que mais me irrita aquele que: W ( ) no pensa no dia de amanh. Z ( ) resiste a colaborar comigo na experimentao de novas idias.

28. Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficincia quando: X ( ) mantenho relacionamento cordial e harmonioso com os meus colegas, meus superiores e meus subordinados, bem como a convico de que sou bem aceito por eles. W ( ) tenho um superior imediato em quem eu possa confiar, condies de trabalho bem organizadas, e um ambiente de trabalho onde quase tudo j foi previsto e planejado.

29. Se na minha prxima promoo me for dado escolher entre dois cargos, darei preferncia quele que: Z ( ) me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e autoridade para inovar. X ( ) me proporcionar oportunidade para integrar uma equipe de trabalho que mantm excelentes relaes entre os seus membros.

30. A minha produtividade pode ser prejudicada quando: V ( ) sou excessivamente solicitado no exerccio de minhas atribuies a ponto de ter que sacrificar sistematicamente o meu horrio de almoo ou de sada. W ( ) perco a confiana no meu chefe, desconfio da estabilidade do meu cargo, temo pela sobrevivncia da minha organizao.

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Anexo B. Tabulao de Respostas

Item 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 28 30

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TOTAIS (90) V W X Y Z

Mapeamento com a pirmide das necessidades de Maslow: V Fisiolgicas W Segurana X Sociais Y Auto Estima Z Auto Realizao

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Anexo C Roteiro para identificar a maturidade do subordinado para cada componente.

1. EXPERINCIA O subordinado exerce esta atividade h quanto tempo? M1 H pouco tempo e tem muitas dvidas. M2 Mais ou menos, consegue desenvolv-la regularmente. M3 H bastante tempo no necessitando mais explicaes, exceto em situaes novas e complexas. M4 H muito tempo, consegue visualizar vrias formas de operacionalizar a tarefa.

2. FORMAO / EDUCAO O subordinado tem as qualificaes adequadas para esta atividade? M1 No tem formao especfica. M2 Tem formao similar. M3 Tem formao especfica. M4 Tem formao e conhecimentos adicionais.

3. DISCIPLINA O subordinado segue as instrues do lder? M1 Geralmente o lder tem que controlar as suas aes. M2 Aceita ordens e as cumpre. M3 Respeita as normas, pode inclusive sugerir mudanas. M4 exemplo de disciplina e dispensa acompanhamento.

4. INICIATIVA O subordinado procura ser independente, inovando e sugerindo? M1 Limita-se a cumprir o esperado e o definido. M2 Tem pouca iniciativa, mas se solicitado pode sugerir. M3 Apesar de ter iniciativa, sempre precisa de estimulao. M4 Tem iniciativa para resolver qualquer tipo de problema e sugerir mudanas.

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5. MOTIVAO O subordinado esfora-se em aperfeioar-se e progredir? M1 Limita-se a desenvolver seus trabalhos de acordo com as normas e mtodos pr-estabelecidos. M2 Necessita ser acompanhado e estimulado. M3 Demonstra interesse pelo seu trabalho. No recusa oportunidade para melhorar. M4 Interessa-se muito pelo seu e pelos demais trabalhos.

6. EQUILBRIO EMOCIONAL Como o subordinado tem se comportado no trabalho? M1 uma pessoa de difcil convivncia, age impulsivamente. M2 Ele apresenta dificuldade em controlar-se em situaes difceis. M3 Ele s perde o controle em situaes muito difceis. M4 Possui timo controle de si.

7. RELAES HUMANAS Como o subordinado se relaciona com os demais? M1 Apresenta dificuldade em relacionar-se. M2 Relaciona-se de forma razovel. M3 Tem facilidade para relacionar-se. M4 Relaciona-se bem, hbil em tratar com qualquer pessoa.

8. LIDERANA Anlise e habilidade para coordenar as pessoas M1 Tem dificuldade para liderar atividades ou pessoas. M2 Consegue liderar apesar de, s vezes, ser ineficaz. M3 Lidera com certa facilidade. M4 Lidera e motiva com facilidade.

9. QUALIDADE Anlise do grau de perfeio e exatido das atividades do subordinado M1 Normalmente precisa de acompanhamento e controle. M2 Necessita de controle nas tarefas novas e complexas.

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M3 Suas tarefas so boas, dispensa acompanhamento, sentindo dificuldades solicita instrues. M4 Tarefas perfeitas, tem total auto-controle de suas atividades, chegando a dispensar acompanhamento.

10. QUANTIDADE O subordinado vem cumprindo o montante de trabalho exigido? M1 Tem dificuldade para atingir a quantidade exigida. M2 Tem cumprido o solicitado. M3 Geralmente faz mais do que dele se espera. M4 No costuma prender-se apenas ao que determinado, faz mais do que exigido.