La auditora de proceso

Un nuevo marco, completo y fcil de aplicar, est ayudando a las empresas a planificar y ejecutar transformaciones basadas en procesos. por Michael Hammer

L
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AS EMPRESAS HAN ADOPTADO la gestin de procesos como un modo de vida. El enfoque de transformacin sobre la base de procesos -nuevo y controversia] cuando describ por primera vez el concepto hace 17 aos en las pginas de HBR ("Reengineering Work: Don't Automate, Oblitrate," HBR July-August 1990)- ahora es utilizado rutinariamente por empresas en todo el mundo. Pocos ejecutivos cuestionan la idea de que redisear los procesos de negocios -un trabajo que atraviesa a toda la empresa- puede producir drsticas mejoras de desempeo, permitiendo a las organizaciones brindar ms valor a los clientes, y generando tambin mayores utilidades para los accionistas. En virtualmente todos los sectores, empresas de todos los tamaos han

logrado extraordinarias mejoras en costos, calidad, rapidez, rentabilidad, y otras reas clave, al enfocarse en sus procesos internos y de interaccin con el cliente, medirlos y redisearlos. Lamentablemente,snembargo,muchas vctimas quedaron en el camino. Desde 2000, he observado personalmente a cientos de empresas tratar de rejuvenecerse creando o rediseando procesos de negocios. A pesar de sus intenciones e inversiones, son muchas las que han avanzado en forma lenta o insuficiente. Incluso las empresas que logran transformarse han descubierto que el esfuerzo es arduo y penoso. Todos los proyectos de cambio son difciles de ejecutar, pero el cambio basado en procesos es particularmente difcil. Contrariamente a la suposicin generalizada, disear nuevos procesos de negocios implica ms que reorganizar flujos de trabajo: quin hace determinadas tareas, en qu lugares y en qu secuencia. Para hacer funcionar los nuevos procesos, las empresas deben redefinir los trabajos en forma ms amplia, aumentar la capacitacin para apoyar estos trabajos y permitir que el personal de la primera lnea tome decisiones, as como redirigir los sistemas de recompensas y focalizarlos en los procesos y en los resultados. Como si eso no fuera suficiente, las empresas tambin deben remodelar las culturas organizacionales para enfatizar el trabajo en equipo, la responsabilizacin personal y la importancia de los clientes; redefinir papeles y responsabilidades de modo que los ejecutivos gestionen los procesos ms que las actividades, y desarrollen -en vez de supervisar- al personal; y realinear los sistemas de informacin para que ayuden a que los procesos interfuncionales operen sin problemas y no se limiten solamente a apoyar a los departamentos. En la mayora de las empresas que estudi, los ejecutivos estaban titubeantes. Se percataban de que deban cambiar muchas cosas para aprovechar el poder de los nuevos procesos, pero estaban inseguros respecto a qu exactamente se deba cambiar, en qu

medida y cundo. Su incertidumbre se manifestaba en decisiones vacilantes y planificacin confusa, en interminables debates y discusiones improductivas, en un conformismo injustificado y una desesperacin igualmente injustificada, en errores y reelaboraciones, en atrasos y en iniciativas abandonadas. La gente continuamente se haca preguntas como: Comenzamos haciendo lo que haba que hacer? Cmo sabemos que estamos progresando? Cmo va a quedar la organizacin cuando finalicemos? Adems, los ejecutivos, especialmente cuando trabajan en diferentes funciones, a menudo disienten respecto de los factores que ayudan a las transformaciones basadas en procesos. Cada cual tiene una idea favorita basada en su experticia: uno se concentra en tecnologa, otro en asuntos de recursos humanos, un tercero en estructura organizacional y as por el estilo, creando confusin y conflicto. Asimismo, los ejecutivos a menudo pasan de un optimismo eufrico -pensando en que desarrollar nuevos procesos ser algo indoloro- a un tenaz desaliento porque se trata de una tarea desesperada. Sin saber en qu enfocarse y cundo, los ejecutivos no han llegado a dominar la ciencia de transformar los procesos de negocios. Hace cinco aos inici un proyecto de investigacin en conjunto con Phoenix Consortium -un grupo de importantes empresas con las que yo colaboraba estrechamente- para desarrollar una hoja de ruta para la implementacin de procesos. Mi objetivo era crear un marco que ayudara a los ejecutivos a entender, planificar y evaluar iniciativas de transformacin basada en procesos. Con el tiempo, identifiqu dos conjuntos particulares de caractersticas necesarias para que los procesos de negocios funcionen bien y para sustentar ese desempeo (vea el recuadro "El modelo de madurez de proceso y de empresa"). Uno de los conjuntos de caractersticas se aplica a los procesos individuales; estos/oclitadores de proceso determinan cuan bien puede funcionar un proceso en el

tiempo. Involucran el grado de alcance de un diseo de proceso, las capacidades de las personas que manejan el proceso, el nombramiento de alguien de alto rango como responsable del proceso para supervisar su implementacin y desempeo, el calce entre los sistemas de informacin y gestin de la empresa y las necesidades del proceso, y la calidad de los indicadores que la empresa utiliza para medir el desempeo del proceso. Sin embargo, mi investigacin muestra que no todas las organizaciones estn igualmente preparadas para implementar estos facilitadores. Las compaas que pueden hacerlo poseen importantes capacidades de empresa a lo largo de su organizacin: sus altos ejecutivos respaldan un nfasis en los procesos; sus empleados valoran mucho a los clientes, el trabajo en equipo y la responsabilizacin personal; estas empresas emplean a personas que saben cmo redisear procesos, y estn bien organizadas para abordar proyectos complejos. Los facilitadores y las capacidades, en conjunto, ofrecen una forma eficaz a las empresas para planificar y evaluar transformaciones basadas en procesos. Present la primera versin del modelo a los miembros de Phoenix Consortium en 2004 y ellos la probaron y analizaron exhaustivamente. En 2006 complet el marco, que llam Modelo de Madurez de Proceso y de Empresa ( M M P E ; Process and Enterprise Maturity Model, en ingls). En las pginas siguientes, analizo detalladamente los cinco facilitadores de proceso y las cuatro capacidades de empresa. Tambin muestro cmo las empresas que usan el MMPE pueden sacar la transformacin de procesos del campo de la intuicin y el misterio, y someterla a medicin, evaluacin, mejora y repeticin.

Pueden sus procesos ofrecer alto desempeo? Mis dos dcadas de experiencia con procesos de negocios me han enseado que la forma influye en la funcin,
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HERRAMIENTAS I La auditoria de proceso

cional puede transformar su empresa" HBR Abril 2004). El modelo de madurez de proceso y de empresa Aunque el rediseo de procesos ya no es la trra incgLas empresas necesitan estar seguras de que sus procesos de negocios se vuelvan ms nita que alguna vez fue, hay "maduros" en otras palabras, que entreguen un alto desempeo que se mantenga en el un asunto que se resiste tercatiempo. Para lograrlo, dsben desarrollar dos tipos de elementos: facilitadores de proceso, mente: la mayora de las emque operan en los procesos individuales, y capacidades de empresa, que se aplican a presas tiende a superponer organizaciones completas. nuevos procesos a organizaciones funcionales establecidas. Sin embargo, las caracteExisten cinco facilitadores de proceso... rsticas de una organizacin Diseo: La amplitud de la especificacin de cmo se ejecutar tradicional -como la descripel proceso cin de cargos, los sistemas de medicin del desempeo y Ejecutores: Las personas que eiecutan el proceso, particularmente las jerarquas de gestin- no sus destrezas y conocimiento. siempre apoyan los proceso?, Responsable: Un alto ejecutivo que es responsable del proceso y de de alto desempeo. Por ejemsus resultados. plo, los altos ejecutivos podran estimular a los gerentes Infraestructura: Sistemas de informacin y gestin que apoyan el proceso. a crear un proceso interfunIndicadores: Las mediciones que utiliza la empresa para rastrear el cional, pero luego impedirles desempeo del proceso. modificar razonablemente el sistema de medicin de des...y cuatro capacidades de empresa. empeo de la empresa. Eso es miope. El nuevo proceso Liderazgo: Los altos eiecutivos que apoyan la creacin de procesos. de negocios requiere que los Cultura: Los valores de foco en el cliente, trabajo en equipo, empleados se enfoquen en un responsabilizadn personal y disposicin a cambiar. resultado amplio y comn a todos; si la organizacin mide Experticia: Destrezas y conocimiento de rediseo de procesos. el desempeo como siempre Gobernabilidad: Mecanismos para gestionar proyectos complejos e lo ha hecho, recompensar iniciativas de cambio. a las personas por enfocarse en estrechas metas funcionales. Cmo puede el proceso Las empresas pueden utilizar conjuntamente los facilitadores y las capacidades para aprovechar todo su potencial planificar y evaluar el progreso de las transformaciones basadas en procesos. bajo esas circunstancias? Las empresas invertirn en capacitar otra vez a sus empleados para que trabajen en un nuevo proceso, pero se resises decir, el diseo del proceso deter- ejecuten correctamente los procesos. ten a cubrir tambin el costo de ayumina el desempeo. Por diseo quiero Sin embargo, redisear procesos es a dar a las personas a entender cmo decir la especificacin de quin debe menudo la nica forma de mejorar funciona el proceso como un todo. Si ejecutar determinadas tareas, en qu drsticamente el desempeo, al eli- los empleados no conocen el contexto orden, dnde, bajo qu circunstancias, minar muchas de las actividades que en el que trabajan, se sentirn inclinacon qu informacin y con qu grado no agregan valor y que son fuente de dos a tomar decisiones que no favorede precisin. Ciertamente, las empre- costos, errores y atrasos, ayudando a cen el proceso completo. Igualmente, sas pueden usar tcnicas tales como la empresa a producir innovaciones los lderes tratarn de crear procesos Seis Sigiria y Gestin de Calidad Total de proceso (vea mi artculo "Cambio sin alterar las responsabilidades de para cerciorarse de que los empleados profundo: cmo la innovacin opera- gestin. Eso tambin es problemtico. Un proceso de alto desempeo se exMichael Hammer (michaelJiammer@hammerandcQ.com) es el fundador de Harnmer and tiende ms all de los lmites funcioCompany, una empresa de educacin e investigacin de gestin con sede en Cambridge, nales, por lo que debe ser supervisado Massachusetts. por un alto ejecutivo. Sin esa persona,
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el proceso no ganar fuerza dentro la organizacin. Mientras estudiaba a las organizaciones que estaban implementando nuevos procesos, registr sus errores de omisin. Tambin analic los diversos factores necesarios para sustentar los procesos de negocios. Somet a prueba ambas listas durante varios aos y seleccion aquellas cinco caractersticas que considero esenciales para que cualquier proceso funcione bien. Un proceso de una organizacin tradicional debe tener un diseo bien especificado; de otro modo, la gente que lo ejecuta no sabr qu hacer o cundo. Las personas que realizan el proceso, los ejecutores, deben tener destrezas y conocimientos apropiados; de lo contrario, no podrn implementar el diseo. Debe haber un responsable, un alto ejecutivo con res-

tores capacitados en forma deficiente no pueden impleraentar el diseo, un mal diseo no puede optimizar los Indicadores de procesos (sin importar lo bien planeados que estn) y as por el estilo. Un proceso al que le falta un facilitador puede entregar resultados en el corto plazo mediante un desempeo sobrehumano o con intervencin ejecutiva, pero esos resultados no perdurarn. Ciertamente que contar con todos los facilitadores no garantiza que un proceso tenga un buen desempeo; por ejemplo, la simple existencia de un diseo de proceso no significa que ste sea bueno. He visto repetidamente cmo la falta de facilitadores puede descarrilar los procesos. Por ejemplo, en un bien conocido gigante de productos electrnicos, un equipo dise un nuevo proceso de satisfaccin de pedidos y

mit seales incompatibles a travs de la organizacin, generando conductas inconsistentes de los empleados, y finalmente arruin el proyecto. Lo que hace particularmente difcil la renovacin de procesos es que estos facilitadores estn presentes en las organizaciones con distintos niveles de intensidad, por lo que el grado en que apoyan un proceso resulta ser variable. Por ejemplo, rara vez el asunto es tan claro como cuando las organizaciones deciden nombrar o no responsables de proceso. Si lo hacen, muchas veces no les dan la autoridad de implementar todos los cambios necesarios para que el proceso funcione. He identificado y definido cuatro niveles de fortaleza de facilitador (P-i, P-2, P-3 y P-4), tal como se muestra la tabla "Evaluar la madurez de sus procesos". En el caso de los ejecutores, por

Cmo puede un proceso aprovechar todo su potencial si una organizacin mide el desempeo como siempre lo ha hecho, y recompensa a las personas por enfocarse en estrechas metas funcionales?

ponsabilidad y autoridad para asegurar que el proceso genere resultados; de otra manera, el proceso se perder dentro del sistema. La empresa debe alinear su infraestructura -como las tecnologas de informacin y los sistemas de recursos humanos- para apoyar el proceso; de otra manera, socavarn su desempeo. Finalmente, la empresa debe desarrollar y utilizar los indicadores apropiados para evaluar el desempeo del proceso en el tiempo, de lo contrario, no entregar correctamente sus resultados. Estos facilitadores brindarn al proceso el potencial de entregar un alto desempeo. Estos facilitadores son mutuamente interdependientes: si falta alguno, los dems resultarn ineficaces. Un responsable dbil no puede implementar un diseo de proceso slido, los ejecu-

realiz una exitosa prueba piloto. Sin embargo, el responsable del proceso no tena la autoridad para obligar a los jefes de unidad a implementarlo, de modo que la iniciativa se entramp. En otro caso, un gran fabricante de bienes de consumo cre un nuevo proceso y capacit a sus trabajadores para ejecutar nuevos trabajos. Sin embargo, no los instruy respecto del proceso general. Como resultado, algunos empleados tomaron decisiones que inadvertidamente crearon problemas para los colegas, lo que perjudic el desempeo y la moral, y oblig a la empresa a abandonar la iniciativa. En otro caso ms, un fabricante de productos farmacuticos transform sus procesos de ventas y marlteting pero no hizo el esfuerzo de alinear sus sistemas de medicin y de recompensas. Eso trans-

ejemplo, el nivel P-i denota que los empleados simplemente estn conscientes del proceso y sus indicadores. En la etapa P-2, los empleados deben ser capaces de describir el proceso y dnde encajan ellos. En el nivel P-3, los empleados pueden expresar cmo su trabajo afecta el desempeo de la empresa. Finalmente, en la etapa P-4, los ejecutores deben saber cmo su trabajo afecta a los clientes y proveedores. Mientras ms fuertes sean los facilitadores, mejores sern los resultados que el proceso puede entregar en forma sostenida. Las fortalezas de los facilitadores determinan cuan maduro est un proceso, es decir, cuan capaz es de tener un desempeo superior que se mantenga en el tiempo. Si los cinco facilitadores de un proceso estn en el nivel P-i, el
contina en pgina IZO

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Evaluar la madurez de sus

procesos
Diseo
Propsito

Usted puede evaluar la madurez de un proceso de negocios y determinar cmo mejorar su desempeo utilizando esta tabla. Establezca cmo se aplican al proceso que usted est evaluando las afirmaciones que definen los niveles de fortaleza, de P-1 a P-4, para cada facilitador.

Si una afirmacin es cierta en gran medida (al menos correcta en 80%), coloree la celda de verde; si es verdadera en cierto grado (entre 20% y 80%), pntela de amarillo y si es en gran medida no cierta (menos de 20%), pntela de rojo. Para las empresas que desean avanzar al

P-1 El proceso no se ha diseado de punta a cabo. Los ejecutivos utilizar el diseo que vena rigiendo como contexto para la mejora del desempeo funcional. Se han identificado los insumos, productos, proveedores y clientes del proceso.

P-2 El proceso se ha redisenada completamente para mejorar su desempeo.

Contexto

Las necesidades re los clientes del proceso son conocidas y hay acuerdo sobre el las.

Documentacin

La documentacin del proceso es principalmente funcional, pero identifica las interconexiones entre las organizaciones
involucradas en ejecutar el proceso.

Hay documentacin completa del diseo del proceso.

Ejecutores

Conocimiento

Los ejecutores pueden dar nombre al proceso que ejecutan e identificar los indicadores clave de su desempeo,

Los ejecutores pueden describir el flujo global del proceso; corno su trabajo afecta a los clientes, a oros empleados del proceso y el desempeo del proceso; y los mueles de desempeo reales y requeridos. Los ejecutores son diestros en trabajo en equipo y en gestionarse personalmente Los ejecutores tratan de seguir el diseo del proceso, ejecutarlo correctamente y trabajar en formas qoe permitan a otras personas que ejecutan el proceso hacer eficazmente su trabajo. Los lderes de la empresa han creado un papel oficial de responsable del proceso y han colocado en ese puesto a un alto ejecutivo con influencia y credibilidad. El responsable comunica las metas del proceso y una visin
de su futura, patrocina esfuerzos de rediseo y mejora,

Destrezas

Los ejecutores son diestras en tcnicas de resolucin de problemas y de mejora de procesos. Los ejecutores profesan cierta lealtad al proceso pero deben mxima lealtad a su uncin.

Conducta

Responsable

Identidad

El responsable del proceso es una persona o grupo encargado informalmente de mejorar el desempeo (le proceso.

Actividades

El responsable identifica y documenta el proceso, lo comunica a todos los ejecutores y patrocina pequeos proyectos de cambra.

planifica su implementacion y se asegura de que se cumpla el diseo del proceso.

Autoridad

El responsable hace lobby por el proceso, pero solamente puede alentara los ejecutivos funcionales a hacer cambios

El responsable puede reunir a un equipo de rediseo de proceso e implementar el nuevo disea y tiene cierto control sobre el presupuesto de tecnologa para el proceso.

Infraestructura Sistemas de informacin

El proceso es apoyado por sistemas fragmentados de TI.

El proceso es apoyado por un sistema de TI creado a partir de componentes funcionales.

Sistemas de recursos humanos

Indicadores Definicin

Los ejecutivos funcionales recompensan el logro de

excelencia funcional y la resolucin de problemas

funcionales en un contexto de proceso

El diseo del proceso impulsa los roles, las descripciones de cargo y los perfiles de competencias. La capacitacin se basa en documentacin de proceso. El proceso tiene indicadores de extremo a extremo derivados de los requerimientos de los clientes.
Los ejecutivos usan los indicadores del proceso para comparar

El proceso tiene ciertos Indicadores bsicos de costo y calidad. Los ejecutivos usan los indicadores del procesa para monitorear su desempeo, identificar las causas fundamentales de desempeo defectuoso e impulsar mejoras funcionales.

Usos

su desempeo con los benchmarks, el desempeo mejor en su clase y las necesidades de los clientes, y para fijar objetivos de
desempeo

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siguiente nivel, las celdas verdes indican facilitadores que no estn impidiendo la capacidad del proceso para lograr desempeo, las amarillas muestran reas donde la empresa tiene mucho por hacer y las roas representan obstculos al desempeo del proceso La tabla colo-

reada, a la derecha, muestra los resultados de un ejercicio de este tipo en una gran empresa estadounidense. En este caso, el contexto del diseo de proceso y el conocimiento de los ejecutores son los obstculos para que el proceso logre el nivel P-1.

La a uto evaluacin de un

proceso de una empresa estadounidense

Cierta en gran medida

Cierta en algn grado

En gran medida nocierta

P-3 El proceso se ta disearlo para ajustarse a otros procesos de la empresa y a sus sistemas de TI a fin de optimizar el desempeo dla empresa. El responsable del proceso y los responsables de los otros procesos con los quo nteracta el proceso lian definido sus expectativas mutuas de desempeo. La documentacin del proceso describe las interacciones del proceso con otros procesos, y sus expectativas respecto a estos, y vincula al proceso con el sistema y con la arquitectura de datos de la empresa
Los ejecutores estn familiarizados tanto con los conceptos

P-4 El proceso se ha diseado para ajustarse a los procesos de los dientes y los proveedores a fin de optimizar el desempeo riterem presa. El responsable del proceso y los responsables de los procesos de los clientes y proveedores con los ue interacta el proceso han definido sus expectativas mutuas de desempeo. Una representacin electrnica del diseo del proceso apoya su desempeo y gestin, y permite analizar los cambios ambientales y las recorifiguraciones de proceso.

P-1

P-2

P-4

fundamentales de negocios como con los impulsores del desempeo de la empresa, y pueden describir cmo afecta su trabajo a otros procesos y al desempeo de la empresa. Los ejecutores son diestros en la toma de decisiones de negocios. Los ejecutores se esfuerzan por asegurarse de que el proceso entregue los resultados necesarios para lograr las metas de la empresa.
El responsable da mxima prioridad al proceso en trminos

Los ejecutores estn familiarizados con las tendencias en el socto de la empresa y pueden describir cmo afecta su trabajo al desempeo interempresa

Los ejecutores tienen capacidades de gestin e implemenlacindel cambio, Los ejecutores buscan seales de que el proceso debera cambiar y proponen mejoras al proceso

de asignacin de tiempo, preocupacin y metas personales.

El responsable es miembro de la unidad de ms alto rango en la toma de decisiones do la empresa.

El responsable colabora con otros responsables de proceso para integrar procesos y lograr las metas de la empresa.

El responsable desarrolla un plan estratgico de extensin del proceso, participa en planificacin estratgica a nivel de empresa y colabora con sus contrapartes que trabajan
donde clientes y proveedores para patrocinar iniciativas

interempresa de red se fio de proceso.

El responsable controla los sistemas de TI que apoyan el proceso y cualquier proyecto que cambie el proceso, y tiene
cierta influencia sobre las asignaciones y evaluaciones de personal as como sobre el presupuesto del proyecto.

El responsable controla el presupuesto del proceso y ejerce

fuerte influencia sobre las asignaciones y la evaluacin de

personal.

El proceso es apoyado por un sistema integrado de TI, diseado teniendo en mente el proceso y adhiriendo a los estndares de la empresa. Los sistemas de contratacin, desarrollo, reconocimiento y recompensa enfatizan las necesidades y los resultados del
proceso, y los equilibran con las necesidades (fe la empresa

El proceso es apoyado por uri sisiema de TI con arquitectura modular, que se adbicre a los estndares del sector para la comunicacin nterempresa. Los sistemas de contratacin, desarrollo, recompensa y reconocimiento refuerzan la importancia de la colaboracin intra e interempresarial, el aprendizaje personal y el cambio organracional. Los Indicadores del proceso se han derivado de metas nterempresa rales.
Los ejecutivos revisan y actualizan regularmente los indicadores y objetivos del proceso y los usan al planificar

Los indicadores del proceso, as como los indicadores entre procesos, se lian derivado de las metas estratgicas de la empresa. Los ejecutivos presentan los indicadores a los ejecutores de proceso para motivar y crear conciencia. Usan tableros basados en indicadores para la gestin cotidiana del proceso.

la estrategia de la empresa.

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HERRAMIENTAS | La auditoria de proceso

proceso mismo est en el nivel P-t; si los cinco facilitadores estn en el nivel P-2, el proceso est en el nivel P-2 y as sucesivamente. Sin embargo, si slo cuatro de los cinco facilitadores suben a un determinado nivel, no se puede decir que el proceso haya logrado ese nivel; pertenece en propiedad al nivel inferior. En particular, si cualquier facilitador es tan dbil que ni siquiera llega al nivel P-i, el proceso est, por omisin, en p-o. Y es el estado natural de las cosas cuando las organizaciones no se han enfocado en desarrollar sus procesos de negocios. Cualquier proceso que carezca de un diseo claro, ejecutores capaces, apoyo de infraestructura, un responsable o indicadores bien definidos, funcionar en forma errtica. En el nivel p-i, un proceso es confiable y predecible; es estable. En P-a, un proceso entrega resultados superiores debido a que la empresa lo ha diseado e implementado para toda la organizacin. En el siguiente nivel, P-3, un proceso entrega desempeo ptimo porque los ejecutivos pueden integrarlo, cuando sea necesario, con

eficaz para tratar las declaraciones propuestas sobre los facilitadores (las celdas de la tabla) no como afirmaciones ciertas o falsas, sino como en gran medida ciertas, algo ciertas o en gran medida no ciertas. Cuando es posible realizar evaluaciones cuantitativas, en gran medida cierta significa que la declaracin es correcta al menos en 80%, algo cierta sugiere que la declaracin es entre 20% y 80% correcta y en gran medida no cierta significa que la declaracin es correcta en menos de 20%. Los ejecutivos a menudo colorean las celdas de verde, amarillo o rojo, respectivamente, dependiendo de sus respuestas. Visualmente, las casillas verdes indican las cosas que no estn impidiendo el avance de un proceso y que no necesitan mucho nfasis; los cuadros amarillos muestran reas donde la empresa tiene mucbo por hacer, y las celdas rojas representan obstculos que impiden que el proceso logre un mejor nivel de desempeo. Las empresas normalmente enfrentan celdas rojas cuando ignoran problemas o los manejan incorrecta-

proceso de alto desempeo al que llam Demand to Cash (D2C). Un ao ms tarde ya estaba listo un diseo simplificado de proceso, que ofreca a los grandes clientes puntos nicos de contacto, con personal que los conoca, y con informacin precisa. Durante las pruebas piloto, los ejecutivos descubrieron que, en ciertos casos, el nuevo proceso reduca el tiempo de cumplimiento de pedidos de cuatro horas a 20 minutos. Michelin decidi desplegar el nuevo proceso en 30% de sus operaciones en Norteamrica para 2006, antes de aplicarlo en toda la regin. El equipo de redseo de proceso de la empresa haba aprendido, de mi investigacin, que antes de poder implementar un nuevo proceso que entregara un desempeo superior -es decir, un proceso P-2- todos sus facilitadores deban estar en el nivel P-2. Cuando el equipo, dirigido por el responsable del proceso, inici una evaluacin para confirmar que se era el caso, descubri que los sistemas de recursos humanos que apoyaban el

Capacidades de empresa ms fuertes resultan en facilitadores ms fuertes, lo que permite un mejor desempeo de proceso.

otros procesos internos para maximizar su contribucin al desempeo de la empresa. Finalmente, en P-4, un proceso es ptimo en su clase, trascendiendo los lmites de la empresa, extendindose hacia los proveedores y hacia sus clientes. La tabla presenta los cuatro niveles de madurez de proceso; las filas muestran los facilitadores y las columnas indican los niveles de fortaleza. (Hay 13 filas porque desglos los cinco facilitadores en componentes ms detallados). La empresas que usan esta tabla para evaluar la madurez de sus procesos usualmente la encuentran
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mente y, por tanto, deben abordarlos con urgencia. Permtame mostrarle lo til que puede ser para los ejecutivos conocer el estado de los facilitadores de proceso. En 2OO4> Michelin lanz una iniciativa de rediseo de proceso orientada a contribuir a aumentar el foco en el cliente y reducir los costos. En ese momento, el proceso de cumplimiento de pedidos de la fabricante mundial de neumticos obligaba a los clientes a tratar con mltiples departamentos y a ir y venir repetidamente a la empresa. Para abordar el problema, Michelin cre un nuevo

nuevo proceso estaban por debajo de P-2. Michelin no haba redefinido con suficiente claridad los trabajos de los ejecutivos y el alcance de sus actividades. Antes de lanzar el nuevo proceso, la empresa inaugur una serie de talleres para aclarar los nuevos roles de los ejecutivos y las misiones de los departamentos, y alinearlos mejor con el proceso DzC. El anlisis de facilitadores de Michelin tambin sugiri que el proceso D2C podra verse en problemas porque los proyectos de mejora de desempeo haban prolferado en la empresa. Los altos ejecutivos entonces

Las experiencias pioneras de una unidad pueden energzar a una organizacin completa.

pusieron a cargo del responsable del proceso todos los proyectos que afectaban al D2C, a fin de asegurarse de que no interfirieran con la ejecucin del proceso o con su lanzamiento en toda la empresa. Su empresa est lista para el alto desempeo? Para desarrollar procesos de alto desempeo, las empresas deben ofrecer ambientes que respalden las iniciativas. Deben poseer o desarrollar capacidades organizacionales en cuatro reas: liderazgo, cultura, experticia y gobernabilidad. Primero, los altos ejecutivos de una empresa deben estar comprometidos con el enfoque del proceso de negocios. Redisear procesos requiere un extensivo cambio organizacional que a menudo provoca resistencia en la organizacin. Esto puede sepultar las iniciativas que no gozan del respaldo de los altos ejecutivos. Segundo, slo las organizaciones cuyas culturas valoran a los clientes, el trabajo en equipo, la responsabilizacin personal y la disposicin al cambio considerarn
posible avanzar con proyectos de

cambio impulsados por procesos. Los procesos de negocios, que trascienden funciones, deben ser manejados por personas que tengan esos valores. Tercero, las empresas deben tener algunas personas con destrezas y conocimientos de rediseo de procesos. ste no es un trabajo para aficionados o improvisadores. Y cuarto, las empresas deben disponer de formas de dar gobernabilidad a proyectos e iniciativas de cambio si no quieren verse empantanadas por el caos y el conflicto.

A menos que todas estas capacidades estn presentes a lo largo de la empresa, ser imposible que la organizacin institucionalice los facilitadores y mantenga el desempeo de sus procesos. Quizs los ejecutivos puedan imponer algunos facilitadores aunque no existan las capacidades, pero el desempeo de sus procesos no durar. Las organizaciones necesitan una competencia bsica en todas las capacidades de empresa para iniciar proyectos de rediseo de procesos, pero necesitan competencias ms elevadas para progresar con ellos. As como hay cuatro niveles de fortaleza de facilitador, hay tambin cuatro niveles de capacidad de empresa: E-1, E2, -3 y E-4. Si una empresa tiene capacidades E-i, se halla en el primer nivel de madurez corporativa. Eso significa cosas diferentes para cada capacidad. Por ejemplo, una organizacin que est en el nivel E-i para cultura debe tener cierta experiencia con trabajo en equipo. Sin embargo, para avanzar, la empresa debe tener una cultura de E2, en la que utiliza comnmente equipos interfuncionales de proyecto y su personal se halla familiarizado con el trabajo en equipo. Para lograr el nivel -3, el trabajo en equipo debe ser la norma en la empresa. A fin de lograr el mximo nivel de aptitud, el -4, el trabajo en equipo con los proveedores y clientes debe ser una rutina. Capacidades organizaconales ms fuertes resultan en facilitadores ms fuertes, lo que permite un mejor desempeo del proceso. As, cuando una empresa tiene capacidades E-i en liderazgo, cultura, experticia y gobernabilidad, est lista para llevar todos sus procesos al nivel P-i; cuando las cuatro capacidades alcanzan el nivel E-2, la

empresa puede llevar sus procesos a P2 y as sucesivamente. La tabla"Evaluar la madurez de su empresa" presenta los cuatro niveles de madurez de empresa con las cuatro capacidades desglosadas en 13 elementos, (Por pura coincidencia, es el mismo nmero de elementos de la tabla de facilitadores de proceso). Los ejecutivos pueden evaluar los niveles de madurez corporativa en forma muy semejante a como hicieron con los niveles de facilitadores de proceso: estimando si cada proposicin es en gran medida cierta, algo cierta o en gran medida no cierta respecto a sus organizaciones. Luego pueden usar colores para identificar los aspectos de la empresa que favorecen los procesos (verde), los que todava requieren trabajo (amarillo) o los que son claramente hostiles a ellos (rojo). Muchas empresas dan por sentadas sus capacidades de empresa. Por ejemplo, cuando CSAA (el club de American Automobile Association para el norte de California, Utah y Nevada) realiz un anlisis para averiguar por qu algunos de sus procesos tenan mejor desempeo que otros, descubri que el problema radicaba en sus capacidades de empresa. Un equipo dirigido por Creg Tucker, vicepresidente de transformacin empresarial de CSAA, descubri fallas en la gobernabilidad y la experticia de la organizacin, particularmente en la capacitacin de responsables de proceso, que impedan que sus procesos funcionaran consistentemente en el nivel P-2, El equipo tambin descubri que el trabajo interfuncional en equipo no era fuerte en la cultura de la empresa, de modo que los procesos que estaban en gran medida en una sola divisin, como el procesamiento
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HERRAMIENTAS I La auditoria de proceso

de reclamos, funcionaban mejor que los que trascendan funciones, como la facturacin y los pagos de los clientes. Estos insights llevaron a que la organizacin comenzara con varias iniciativas, incluyendo el otorgar ms responsabilidad a los responsables de procesos, integrar prioridades de procesos a los ejercicios de planificacin estratgica y lanzar un nuevo modelo de liderazgo que enfatizaba las capacidades de proceso. Estas iniciativas ayudaron a CSAA a mejorar sus capacidades de empresa y estabilizar el desempeo de sus procesos. En ciertos casos, una empresa en su conjunto puede no estar preparada para lanzarse a un programa de redseo de proceso, pero algunas de sus divisiones s pueden estarlo. En esas situaciones, los ejecutivos deben evaluar la fortaleza de las capacidades de empresa no a nivel corporativo sino a nivel de la unidad de negocios. De hecho, las experiencias pioneras de una unidad pueden energizar a toda la organizacin, llevando sus capacidades de empresa hasta un nivel donde el trabajo de rediseo de procesos puede iniciarse en toda la corporacin. Por ejemplo, en Tetra Palc, la gigante de materiales y equipamiento

cesos, su desempeo se recuper; por ejemplo, la precisin de las fechas de entrega de nuevos productos aument marcadamente, de 13% a 85%. El xito de la unidad anim a Tetra Pak a desarrollar nuevos procesos en toda la empresa, iniciativas que recibieron impulso cuando Jnsson tom el puesto de CEO de Tetra Pak en 2006.

Usando el marco Los facilitadores de proceso y las capacidades de empresa crean un marco amplio que permite a las empresas evaluar la madurez de sus procesos de negocios y la receptividad de sus organizaciones al cambio basado en procesos. El alcance del modelo desmiente la creencia habitual de que realizar los procesos es un asunto fcil. Al mismo tiempo, la presencia de varios niveles de madurez indica que las empresas no necesitan hacer planes para pasar de golpe de la nada a la perfeccin. La estructura escalonada seala que hay una ruta para convertirse en una empresa de procesos, lo que mitiga las ansiedades de las personas y elimina la confusin. El MMPE es diferente de otros marcos de madurez de proceso, tales como

Hay una ruta para convertirse en una empresa de procesos.

para empaque, la tarea de redisear los procesos empez en 2001 en la unidad de negocios de Ambiente de Cajas, que fabrica equipo y materiales que permiten almacenar a temperatura ambiente productos peredbles tales como leche y jugos. Las capacidades de la unidad eran ms maduras que las de la empresa, en parte debido al apasionado compromiso del entonces jefe de la unidad, Dennis Jnsson, con la transformacin basada en procesos. Cuando la unidad redise sus pro122 Harvard Business Review I Abril 2007

el marco Capability Maturity Model Integration (CMMI) de Carnegie Mellon, que se aplica a procesos especficos, como desarrollo y adquisicin de software. El modelo C M M I identifica las mejores prcticas para procesos especficos y evala la madurez de una organizacin en trminos de cuntas de esas prcticas ya ha implementado. En contraste, el MMPE se aplica a empresas de cualquier sector y no especifica cmo debe ser un proceso particular. Identifica las caracters-

ticas que debe tener todo proceso y toda empresa para disear y desplegar procesos de alto desempeo. Una empresa puede aplicar el M M P E a todos sus procesos, lo que permite el uso de un enfoque estndar en toda la organizacin, un intercambio fluido de experiencias y una rpida comparacin de resultados. Adems, toda organizacin puede desarrollar procesos que satisfagan sus propias necesidades, puesto que el M M P E no insiste en que el diseo contenga caractersticas especficas. Adems, el M M P E es fcil de administrar. Tras una breve introduccin, incluso los empleados para quienes los procesos son nuevos pueden crear e interpretar las dos matrices. La simplicidad del modelo permite a las personas aplicarlo por s mismas, en vez de depender de expertos o de consultores. Es ms probable que los empleados crean en esas evaluaciones y acten basndose en ellas. Al mismo tiempo, el carcter objetivo del modelo -utiliza proposiciones comprobables en lugar de opiniones- ayuda a eliminar la emocionalidad y a evitar discusiones innecesarias. Pedir a los empleados que evalen un proceso o una empresa es una sutil forma de comprometerlos y, ai involucrarse ms con los procesos, su compromiso con el cambio aumenta. Participar en las evaluaciones del M M P E es educativo, sin la formalidad y las sensibilidades normalmente relacionadas con tales actividades. La naturaleza estructurada del modelo, su base en las experiencias de la empresa y su plausiblidad intuitiva hacen que los altos ejecutivos y el personal de primera lnea se sientan ms cmodos con el cambio basado en procesos. Mediante el MMPE, la gente aprende sobre procesos y organizaciones centradas en procesos, haciendo ms que escuchando. Las empresas han usado el modelo M M P E en muchas formas y en distintas etapas de proyectos de transformacin basados en procesos. Cuando las empresas empiezan a redisear procesos de negocios o buscan pasar de un
contina sn pgina 126

Evaluar la madurez de su

Para determinar si su organizacin est lista para apoyar una transformacin basada en procesos, evale las afirmaciones de esta tabla stas muestran

dades que las empresas requieren desarrollar sus procesos de negocios. Si una afirmacin es correcta al menos en un 30%, coloree la celda de verde; si lo es de 20% a 80%, colorela de amarillo y si es

empresa
Lderazgo
Conciencia

los niveles de fortaleza, de E-1 a E-4, de las capaci-

E-1 La alia gerencia de la empresa reconoce la necesidad de mejorar el desempeo operativo pera tiene slo una comprensin limitada del poder de los procesos de negocios.

E-2 Al menos un alto ejecutivo entiende profundamente el concepto de proceso de negocios, cmo puede utilizarlo la empresa para mejorar el desempeoy qu implica implementarlo. Un alto ejecutivo ha tomado el Ilderazgoy la responsabilidad del programa de procesos.

Alineamiento

Los lderes del programa de procesos estn en los mandos

medios.

Conducta

Un alto ejecutivo respalda e invierte en una mejora

operativa.

Un alto ejecutivo ha (jado pblicamente metas de desempeo y est dispuesto a comprometer recursos, hacer cambios profundos y eliminar obstculos para lograr esas metas. El alto ejecutivo que dirige el programa de proceso es apasionado por la necesidad de cambio y por el proceso como

Estilo

La alta gerencia ha empezado a pasar desde un estilo jerrquico, de arriba hacia abajo, hacia un estilo abierto y cooperativo. El trabajo en equipo es enfocado en proyectos, ocasional y al (pico. Existe una creencia generalizada de qje el foco en el cliente es importante, pero una limitada percepcin de lo que eso significa. Tambin hay ncertidumbre y conflicto respecto a cmo satisfacer las necesidades del cliente. Los ejecutivos tienen responsabilidad por los resultados.

herramienta clave para el cambio.

La empresa usa comnmente equipos interfuhcionales ue proyecto para esfuerzos de mejora. Los empleados se percatan de que el proposito de su trabajo es brindar un extraordinario valor al cliente.

Cultura

Trabajo en equipo Foco en el cliente

Responsabilidad

El personal de primera linea empieza a asumir responsabilidad por los resultados. Los empleados estn listos para un cambio significativo en la forma de hacer el trabajo. Un grupo de expertos tiene destrezas de rediseno e implementacin de procesos, gestin de proyectos, comunicaciones y gestin del cambio.

Actitud hacia el cambio Ex part c a Gente

La organizacin acepta cada vez ms la necesidad de hacer cambios modestos. Un reducido grupo de personas tiene un profundo aprecio por el poder de los procesos.

Metodologas

La empresa usa una o ms metodologas para resolver problemas de ejecucin y hacer mejoras incremntales de proceso.

Los equipos de rediseo de proceso tienen acceso a metodologa bsica para redisear procesos.

Gobemabilidad Modelo
de procesos

La empresa ha identificado algunos procesos de negocios

La empresa ha desarrollado un modelo completo de proceso de la empresa y la alta gerencia lo ha aceptado.

Responsabilizado!!

Los ejecutivos funcionales son responsables por el desempeo, y los ejecutivos de proyecto por los proyectos de mejora.

Los responsables de proceso se responsabilizan por ios procesos individuales y un comit ejecutivo es responsable por el progreso general en sus procesos de la empresa.

Integracin

Uno o ms grupos promueven y apoyan diferentes tcnicas de mejora operativa.

Un grupo coordinador informal proporciona la necesaria gestin de programas mientras que un comit ejecutivo
asigna recufsos para proyectos de rediseo de proceso

124 Harvard Business Review I Abril 2007

correcta en menos de 20%, colorela de rojo. Las empresas deben concentrarse en abordar primero las reas rojas y luego las celdas amarillas. Eso fue lo que hizo para transformarse una gran empresa esta-

dounidense, cuya evaluacin de madurez se muestra

aqu. Por ejemplo, se percat de que enfocndose

Una autoevaluacin de una empresa estadounidense

en desarrollar sus metodologas de mejoramiento de procesos, podra avanzar al nivel E-1.

Cierta en gran medida Cierta en algn grado En gran medida no cierra

E-3
La alia gerencia ve la empresa en trminos de proceso y ha

E-4
La alta gerencia ve su propio trabajo en trminos do proceso y percibe la gestin de procesos no como un proyecto sino como una forma re gestionar el negocio. La genle en toda la organizacin muestra entusiasmo por los procesos y desempea papeles de liderazgo en las inicia ti vas de proceso.

desarrollado una visin de la empresa y de sus procesos.

Hay un fuerte alineamiento en o equipo de altos ejecutivos

respecto al programa do procesus. Tambin hay una red de

personas en toda la organizacin que ayuda a promover las iniciativas de proceso. Los altos ejecutivos trabajan como equipo, gestionan la empresa mediante sus procesos y participan activamente en el programa de proceso.

La alta gerencia realiza sus propios trabajos como procesos,

centran la planificacin estratgica en procesos y desarrollan nuevas oportunidades de negocios basndose en procesos de alto desempeo. La alta gerencia ejerce liderazgo mediante visin e
influencia, y no por mandato y control.

La alta gerencia ra delegado control y autoridad a los responsables y ejecutores de procesos.

El trabajo en equipo es la norma entre los ejecutores de

El trabajo en equipo con clientes y proveedores es habitual.

procesos y es corriente antre los ejecutivos. Los empicados entienden que los clientes demandan excelencia uniforme v. una experiencia sin sobresaltos. Los empleados se enfocan en colaborar con los socios comerciales cara satisfacer las necesidades de los clientes finales. Vos empleados expevimenlan un sentido Se mrafm en setw a los clientes y lograr un mejor desempeo. Los empleados reconocen el cambio como Inevitable y lo
adoptan como un fenmeno regular.

Los empleados se sienten responsables por los resultados de la empresa. Los empleados estn listos para el cambio mu Iti dimensional. Un grupo de expertos tiene destrezas de gestin de cambio en gran escala y transformacin corporativa.

Muchas personas con destrezas en rediseo e implementacin de procesos, gestin de proyectos, gostin de programas y gestin del cambio, se encuentran en toda la organizacin. Tambin existe un proceso "formal para desarrollar esa base de destrezas. La gestin de proceso y el redlseo de procesos se han convertido en competencias bsicas, y forman parte de un sistema formal que incluye examen del ambiente, planificacin del cambio, implamentacin e innovacin centrada en procesos.

La empresa ha desarrollado y estandarizado un sistema formal para rediseo de procesos y lo ba integrado a un sistema de mejora de procesos.

El modelo de proceso de la empresa se ha comunicado en toda la organizacin, se usa para impulsar la pnorizacin de proyectos y esta vinculado con tecnologas y arquitecturas
de datos a nivel de empresa.

La empresa ha extendido el modelo de proceso empresarial para conectarlo con los de los clientes y proveedores. Tambin usa el modelo para el desarrollo de su estrategia.

Los responsables de proceso comparten responsabilizacin por el desempeo de la empresa.

Un concejo de proceso funciona como el ms alto ente

ejecutivo, los ejecutores comparten responsabilizacin por el desempeo de la empresa, la que ha establecido comits ejecutivos con clientes y proveedores para impulsar el cambio de proceso interempresa Los responsables de proceso trabajan con sus contrapartes en las empresas clientes y proveedoras para impulsar la integracin nterempresa de procesos.

Una of cia formal de gestin de programa, dirigida por un jefe de proceso, coordina e integra todos los proyectos de proceso y un concejo de proceso gestiona los problemas de integracin entre procesos La empresa gestiona y despliega en forma integrada todas las tcnicas y herramientas de mejora de proceso.

Abril 2007 I Harvard Business Review 125

HERRAMIENTAS I La auditoria de proceso

nivel al prximo, es imperativo que realicen antes un anlisis de madurez. En 2001, Tom Purves, ahora vicepresidente de operaciones de fabricacin de Shell en la Costa del Golfo de Estados Unidos, asumi el puesto de director de la refinera de Motiva, una joint venture entre Shell y Saudi Aramco, en Fort Arthur, Texas. l y su equipo de liderazgo utilizaron tcnicas basadas en procesos para redisear dos procesos bsicos (Garantizar Produccin Segura y Mantenimiento Basado en Confiabilidad) y mejorar las operaciones de la refinera. Los resultados fueron impresionantes: en 2001, la prdida de produccin no presupuestada de Port Arthur, el indicador clave de desempeo de una refinera, fue de 7iO%; en 2005, la prdida se redujo a 2,4%, inferior a la mejor cifra en su clase, de 3,0% en ese momento. Purves estaba decidido a mejorar an ms el desempeo de la refinera aumentando la fortaleza de los facilitadores de proceso de P-2 a P-3- Su equipo us el modelo de MMPE para identificar reas que necesitaran mejorar. Los responsables del proceso y los altos ejecutivos evaluaron los facilitadores de proceso y las capacidades de empresa, mientras los empleados de primera lnea, en forma independiente, hicieron lo mismo. Algo nada sorprendente, las visiones de los ejecutivos fueron mucho ms favorables que las de los empleados. En vez de atenuar las divergencias, Purves hizo que ambos grupos se enfocaran en las reas de desacuerdo. Evitando la tentacin de llegar a un promedio, y aprovechando el poder del dilogo, los dos grupos generaron una evaluacin precisa. Por ejemplo, los altos ejecutivos calificaron ms alto que sus subalternos la experticia de Port Arthur en disear procesos. Eso se debe a que otros empleados no saban cmo haban evaluado los altos ejecutivos las metodologas de diseo de proceso o establecido estndares para ellos. El equipo de altos ejecutivos persuadi a los empleados a aceptar su evaluacin de esta rea pero reconoci la necesidad de mejorar la comunicacin sobre el asunto.
126 Harvard Business Rsview I Abril 2007

Purves y su equipo descubrieron que varios facilitadores estaban en el nivel P-3, pero la evaluacin mostr debilidades en el conocimiento de los ejecutores y en la utilizacin de indicadores para fijar metas. El modelo de MMPE identific tambin algunas brechas en la gobernabilidad. Estos insights llevaron al equipo a lanzar iniciativas para aumentar la comprensin de los ejecutores sobre los procesos, a usar un mtodo ms estructurado para fijar metas de desempeo y crear una oficina de gestin de programa. Como resultado, el desempeo ha seguido mejorando. Por ejemplo, la tasa de alarma de Por Arthur, un indicador clave del proceso de Garantizar Produccin Segura, es ahora la ms baja del sistema de produccin de Shell y el tiempo medio entre fallas del equipo ha aumentado rpidamente. Estos cambios han contribuido significativamente a las utilidades de la refinera. Sobre la base de la experiencia de Port Arthur, Shell est usando el MMPE para evaluar sus refineras y plantas qumicas en todo el mundo. Los lderes de planta usan los resultados, que la empresa ha vinculado con anlisis estratgicos de negocios, para descubrir dnde se encuentran sus plantas con respecto a asuntos crticos y para identificar los pasos necesarios para desarrollar capacidades de empresa y facilitadores de proceso. La facilidad de uso del marco MMPE y su bajo costo fijo ha hecho factible que Shell realice estas evaluaciones cada seis meses. El marco de MMPE tambin ayuda a las empresas a abordar el difcil problema de sustentar los procesos de alto desempeo. Clorox, por ejemplo, ha estado trabajando en su proceso de Pedido a Efectivo (PAE) desde 2002 y, al redisear varios de sus subprocesos, la empresa ha logrado impresionantes resultados para 2006: los despachos tardos cayeron en ms de 70%, las cuentas por cobrar se redujeron en dos tercios y el porcentaje de pedidos perfectos se dispar de 19% a 70%. Sin embargo, los lderes de la iniciativa

no estaban seguros de que el proceso pudiera mantener esos resultados. Rick Magoun, un vicepresidente de logstica en Clorox y responsable del proceso de PAE, pidi a los responsables de los cuatro subprocesos que evaluaran su madurez. Tambin pidi a un equipo de liderazgo de logstica, compuesto por diez personas, que evaluara las capacidades de empresa de aquellas partes de la organizacin involucradas en la ejecucin del proceso de PAE. Cada miembro realiz una evaluacin y luego el grupo analiz los resultados. Lograron consenso, no dividiendo las diferencias en partes iguales ni buscando promedios, sino debatiendo cada evaluacin hasta que algunos -no necesariamente la minora- reconsideraron sus evaluaciones. Esto result ser una potente forma de que el equipo creara una comprensin compartida de lo que implicaba la transformacin, y aprendiera qu ms necesitaba hacer. El anlisis entreg varios hallazgos inesperados. Primero, mostr que el proceso PAE no estaba tan maduro como algunos lo crean. Esto fue sorprendente porque el proceso haba sido sometido a esfuerzos concertados de rediseo, pero reforz la idea de que edad no es lo mismo que madurez. Segundo, las capacidades de empresa de Clorox estaban ms maduras que los facilitadores de proceso de PAE. La evaluacin indic que los ejecutivos deban concentrar ms atencin en las destrezas, el conocimiento y la conducta de los ejecutores. Adems, los diseos de proceso no reflejaban adecuadamente la voz de los clientes, de modo que tambin se deba trabajar en eso. Tercero, los indicadores de PAE estaban en mejores condiciones que los otros facilitadores, de modo que el equipo pudo diferir el trabajo en esa rea. Del mismo modo, el equipo descubri ciertas debilidades en sus capacidades de empresa, incluyendo carencia de experticia de proceso e insuficiente preparacin para el cambio. El equipo de Clorox utiliz todos estos hallazgos para modelar un plan de accin para el ao siguiente. Entre

otras cosas, el equipo document revisiones de proceso y us esos documentos para preparar al personal para el cambio. Tambin involucr a ms personas en las iniciativas de rediseo, ampliando las destrezas de la empresa. Puesto que las capacidades de empresa estaban en un nivel ms alto que los facilitadores de proceso, los ejecutivos saban que la organizacin estaba lista para invertir tiempo y recursos para abordar cualquier asunto pendiente. La aplicacin del MMPE le entreg a Clorox varios beneficios adicionales. Por ejemplo, el anlisis elimin las conjeturas en la etapa de planificacin; el equipo del responsable

abarca todo el trabajo que Schneider realiza desde el momento en que un representante de ventas se entera de una posible oportunidad hasta cerrar el trato. Un indicador clave del desempeo de este proceso es cunto tiempo toma responder a una solicitud de propuesta (SDP) de un cliente. Antes del rediseo, Schneider generalmente necesitaba entre 30 y 45 das para presentar una oferta. En 2003, la empresa cre un nuevo proceso que le permiti responder a un cliente en menos de tres das, una mejora de ms de 90%. Como resultado, la tasa de xito de Schneider, el porcentaje de oportunidades de ventas que converta en contratos, aument en 70%.

tos pendientes, no tenan suficiente poder para impedir que los ejecutivos de lnea desordenaran los procesos. La empresa tampoco haba inculcado el compromiso para resolver problemas en forma estructurada -en vez de caso a caso- con suficiente profundidad. Doug Mueller, entonces vicepresidente de transformacin corporativa y ahora jefe de la unidad de negocios de Fuente nica, haba planteado esos asuntos pero no haba podido lograr mucha atencin. El anlisis de MMPE indic con precisin reas especficas de debilidad, ayud a que el equipo de altos ejecutivos aceptara el diagnstico y sirvi como catalizador para desarrollar programas que mejo-

Cuando los procesos de alto desempeo fallan, las empresas pueden utilizar el MMPE para descubrir qu los est daando.

del proceso no haba abordado ciertos asuntos simplemente porque no haba pensado en ellos. El marco permiti a los miembros del equipo decidir dnde concentrar sus recursos en vez de obligarlos a depender de la intuicin y de destellos de inspiracin. Adems, el anal sis de MMPE dio a los lderes de Clorox respuestas que podan ofrecer a muchos empleados que se haban entusiasmado con el enfoque de la empresa sobre procesos de negocios y estaban preguntando qu podan hacer para ayudar. Finalmente, cuando los procesos de alto desempeo fallan, las empresas pueden utilizar el MMPE para descubrir qu los est daando. Eso es lo que hizo recientemente Schneider National, una de las mayores empresas de transporte terrestre de Estados Unidos. Hace cinco aos, para contrarrestar una desaceleracin del crecimiento, la empresa identific cinco procesos clave. Uno de ellos, el proceso de Conseguir Nuevos Negocios,

Sin embargo, a principios de 2005, la empresa empez a experimentar problemas. El proceso rediseado se concentraba en "responsables de mercado", lderes expertos con la responsabilidad de guiar las decisiones de precios y otras decisiones respecto de las SDP. En un esfuerzo por disminuir la presin sobre los responsables de mercado, algunas unidades de negocios empezaron a involucrar a ms ejecutivos en estas decisiones. Otros arreglos temporales emergieron, y pronto el desempeo del proceso empez a deteriorarse. Cuando un equipo de Schneider us el modelo MMPE, determin que aunque los facilitadores del proceso estaban en los niveles P-2 y P-3, las capacidades de empresa estaban retrasadas. Especficamente, el equipo descubri brechas en gobernabilidad y cultura. Los responsables del proceso y el consejo de proceso de Schneider, que sirve de foro para que los responsables de procesos y los ejecutivos de negocios resuelvan asun-

raran el sistema de gobernabilidad de proceso de Schneider y concentraran su cultura ms directamente en los procesos de negocios.

El marco de MMPE no hace que el camino hacia la transformacin de procesos sea fcil de transitar. Los ejecutivos deben realizar una gran cantidad de trabajo difcil, e incluso doloroso, para disear procesos de alto desempeo y crear un ambiente donde stos florezcan. De hecho, las organizaciones a menudo se ven sorprendidas por los resultados que entregan sus anlisis de MMPE; sienten que han progresado ms de lo que muestra el modelo. Sin embargo, en las transformaciones de procesos, como en la vida, saber

dnde uno est y tener una hoja de

ruta es mejor que tropezar en la oscuridad. 9
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