Feldherrentaktik

Was man von Robert E. Lee, Hannibal und Alexander der Groe ber Innovationsmanagement lernen kann
Erschienen in "Think!", DMR 04/2010 Online: http://www.detecon-dmr.com/de/article/feldherrentaktik_2010_12_15 Clemens Aumann Jan Steglich Markus Buchwald Auch klassisch aufgestellten Telekommunikationsunternehmen ist es mglich, Innovationen innerhalb der bestehenden Organisation schnell umzusetzen.

Klassische Telekommunikationsanbieter sehen sich in ihren Mrkten zunehmendem Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Fr diese Anbieter gewinnen Innovationen immer strker an Bedeutung, da sie als ein zentrales Instrument zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen dienen. Diese Wettbewerbsvorteile generieren die fr den dauerhaften Unternehmenserfolg erforderlichen Potenziale fr Kundenbindung, Mehrabsatz und Premium-Margen als First-Mover. Als Ergebnis befinden sich die klassischen Telekommunikationsanbieter in einem intensiven Innovationswettbewerb untereinander. Die Verschmelzung von Telekommunikations- und Informationstechnologie schreitet schnell voran und erlaubt zudem ganz neuen Wettbewerbern, die Marktregeln nachhaltig zu beeinflussen. Gewinner dieses Wettbewerbs sind Unternehmen, die ber das bessere Innovationsmanagement verfgen. Dies verlangt zum einen die Identifikation der richtigen Ideen und zum anderen deren tatschliche Umsetzung innerhalb einer krzeren Frist, als dies den Wettbewerbern mglich ist. In den letzten Jahrzehnten haben wir das Innovationsmanagement zahlreicher Telekommunikationsunternehmen begleitet und analysiert. Die Erfahrung zeigt, dass dem ersten Aspekt der Ideenfindung und Ideenbewertung in vielen Unternehmen eine hohe Bedeutung zugemessen wird. Entsprechend sind die hier verwendeten Methoden und Prozesse in der Regel ausgereift

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und effizient. In der Praxis ist die Herausforderung nunmehr die tatschliche Umsetzung von Innovationen. Unternehmensgre und Geschwindigkeit der Innovationsumsetzung stehen hier in direktem kausalen Widerspruch zueinander. Analyse des Innovationsmanagements Unter der Magabe, dass angesichts der kurzfristigen nderungsperspektive der bestehende organisatorische Zustand akzeptiert werden muss, gilt es, in einer ersten Analyse eine strategische Typologie im Innovationsmanagement zu identifizieren, die jeweils fr unterschiedliche Handlungsmuster steht. hnlich der militrischen Betrachtung steht dabei der Fhrende als Feldherr stellvertretend fr seine Armee. Dies beinhaltet im Innovationsmanagement die Organisation aus Fhrungspersonen und Personal. Zielsetzung ist, anhand dieser Innovationsmanagement-Typen Chancen und Gefahren zu erkennen und Implikationen fr eine Weiterentwicklung zu finden. Der zweite Analyseschwerpunkt konzentriert sich auf die Gefahrenpotenziale fr die Umsetzung von Innovationen in Richtung Kunde. Diese Gefahrenpotenziale, die wenig beeinflussbar durch die Gesamtorganisation bedingt sind, werden nachfolgend vereinfachend als Schlachtfelder bezeichnet Themen, denen man sich zum Kampf stellen muss. Wir versuchen hier Wege aufzuzeigen, die sich auf die besondere Betrachtung der Innovationskultur, der notwendigen Prozesslandschaft und der Erfolgsverteilung fr eine Innovation im Rahmen der Unternehmensplanung fokussiert. Alle diese Bereiche sind wahre Klassiker in Grounternehmen, mit denen vermutlich viele Leser bereits Bekanntschaft gemacht haben: Jeder muss erfolgreich sein, um weiter zu kommen. Daher gibt es quasi keine Misserfolge. Ein wichtiger Teil einer guten Innovationskultur ist aber auch das Lernen aus Misserfolgen und der souverne Umgang damit. Prozesse brauchen Grounternehmen, um die Informationen zur Steuerung zu verdichten. Problematisch wird es, wenn sie als politische Instrumente genutzt werden, um andere Abteilungen oder Themen zu bremsen. Die Erfolgsverteilung im Rahmen der Unternehmensplanung als Bewertungssystem fhrt dazu, dass jeder bei erfolgversprechenden Innovationen funktional beteiligt sein will, um spter einen Teil des Kuchens fr sich beanspruchen zu knnen. Innovationen werden so immer komplexer und umfangreicher. In der Regel starten erfolgreiche Innovationen aber eher als kleine Lsungen fr den Kunden, die dann entsprechend der Kundenbedrfnisse weiterentwickelt werden. Berhmte Feldherren drei Arten von Innovationsmanagern

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Aus unserer Projekthistorie lassen sich unterschiedliche Typen von Innovationsmanagern herausfiltern, die anhand ihrer strategischen Strken und Schwchen zum einfacheren Verstndnis an historischen Feldherrn angelehnt sind: Robert Edward Lee (*1807 bis 1870 ) war der erfolgreichste General des konfderierten Heeres im amerikanischen Brgerkrieg (1861-1865). Sein Handeln war stets wagemutig und er zgerte nie, Risiken einzugehen. Auf dem Schlachtfeld war er bei Angriffen energisch und in der Verteidigung hartnckig. Bei seinen Soldaten war er beliebt. Eine Besonderheit Lees war das Fhren mit Auftrgen, deren Umsetzung er voll in die Verantwortung seiner Untergebenen legte. In der bersetzung ins Innovationsmangement bedeutet dies eine offene Innovationskultur mit der Chance, schnell auf neue Situationen zu reagieren. Das Risiko besteht in einem Hang zur Eigendynamik, die nicht konform zur eigentlichen Unternehmenszielsetzung verlaufen kann. Schlsselbegriffe fr die Charakterisierung sind Flexibilitt, energisches Handeln und Eigeninitiative, Hartnckigkeit sowie die Fhrung durch Auftrge.

Hannibal (*246 v. Chr. bis 183 v. Chr. ) gilt als einer der grten Feldherren der Antike. Er zeichnete sich durch ein ungewhnliches Bewusstsein fr militrische Manver aus und war bereit, neue Wege zugehen, in dem er die winterlichen Alpen berschritt. In taktisch defensiven, aber selbst gewhlten, berlegenen Ausgangspositionen konnte er die Schwchen des Gegners durch ein diszipliniertes, konzertiertes und perfekt durchgeplantes Vorgehen

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seiner Truppen erfolgreich ausnutzen. Hannibal kannte die Grenzen seiner Mglichkeiten genau und vermied berschtzungen, an denen er nur scheitern konnte, wie die mgliche Belagerung von Rom. In der bersetzung ins Innovationsmangement bedeutet dies eine flexible und straff organisierte Innovationskultur mit der punktuellen Chance, aus dem Organisationsgrad heraus schneller und wendiger zu sein als die Mitstreiter. Gefahr besteht durch das Risiko der Wachstumsfalle, der Gefahr, an Geschwindigkeit zu verlieren durch immer neue Aufgaben und daran letztlich zu ersticken. Schlsselbegriffe fr die Charakterisierung sind Variabilitt, eine defensive Grundhaltung, die strategische Vorgehensweise und Diszipliniertheit.

Alexander der Groe (*356 v. Chr. bis 323 v. Chr ) dehnte die Grenzen des unbedeutenden Kleinstaates Makedonien zu einem Weltreich aus. Militrisch bestach die makedonische Phalanx durch ihren Zusammenhalt der einzelnen Truppenteile, die auch ihm gegenber in bedingungsloser Treue bestand. Gegenber kmpfenden Feinden war er genauso unerbittlich, wie er gegenber sich ihm ergebenden Gegnern gndig war und sie in seine Truppen integrierte. Alexander war der Befehlshaber, ihm zur Seite stand kein Generalstab, sondern ein Kreis von Fachleuten, deren Ratschlag er auch annahm. Alexander war ein guter Psychologe und im Kampf immer an vorderster Front zu finden. In der bersetzung ins Innovationsmangement bedeutet dies eine halb offene Innovationskultur um einen zentralen Personenkreis mit der Chance,

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Konflikte durch Integration zur Strkung der eigenen Position zu nutzen. Das Risiko besteht hier, sich in Konflikten zu verschleien vor allem, wenn die Untersttzung auf oberster Ebene fehlt.

Schlsselbegriffe fr die Charakterisierung sind ein perfektes Zusammenspiel, Konfliktbereitschaft, die Fhigkeit zur Integration von ehemaligen Gegnern sowie Professionalitt. Schlachtfelder drei grundlegende Innovationshemmnisse im Unternehmen Neben der Innovationshaltung und der Strategie, die unter den Feldherren-Typen zusammengefasst wurde, ergeben sich verschiedene Innovationshemmnisse aus der Organisation von Grounternehmen. Diese Problemlagen, die es fr jedes Innovationsmanagement grundstzlich zu berwinden gilt, sind nachfolgend als Schlachtfelder definiert. Das Neue im Unternehmen: Alles Neue birgt Chancen und Risiken. Schon aus der kaufmnnischen Grundhaltung heraus werden Risiken zum Beispiel buchhalterisch wesentlich strker bewertet als Chancen. Innovationen aber fokussieren auf Chancen und bentigen eher eine offensive und positive Grundhaltung. Darber hinaus sind Unternehmen mit ihrer Organisation komplexe Gebilde, mit denen sich die Beteiligten arrangiert haben. Ein wichtiger Bestandteil ist hier die Berechenbarkeit des Systems. Solange die Grundbedingungen

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konstant bleiben, knnen die Beteiligten ihre Position sichern und ausbauen. nderungen rufen Mehrarbeit und machtpolitische Reibungsverluste hervor. So, wie Chancen oder Risiken einer Innovation nicht unbedingt immer eindeutig zurechenbar sind und erst spt absehbar sind, so eindeutiger und schneller treten Mehrarbeit und Machtverlust bei den Beteiligten Personen zu Tage. Die klassische Reaktion ist daher eher eine ablehnende Haltung. Der Umgang mit der Angst vor dem Neuen ist eine Frage der Unternehmenskultur beziehungsweise der Innovationskultur. Diese entsteht nicht von allein, sondern sie muss sich entwickeln und kann von der Unternehmensseite nur gefrdert werden. Prozesse, die Gratwanderung zwischen notwendiger Vernetzung und zeitraubendem Aufblhen von Innovationen zu sogenannten Weltlsungen: Innovationen entstehen im Kleinen, ihre Umsetzung bedarf einer bedchtig wachsenden Organisation. Prozesse als notwendige Abstimmungs-, Kontrollund Informationsglieder sind vor allem in Grounternehmen von zentraler Bedeutung, um profitabel arbeiten zu knnen. Aber auch hier gilt es wie in der Pharmazie, die richtige Dosis herauszufinden. Mit steigender Dosis werden viele Prozesse zum Gift fr eine schnelle Durchsetzung von Innovationen im Unternehmen und im Markt. Dazu kommt, dass Prozesse in der Regel sehr zeitstabil sind. Mit Prozessen verhlt es sich ein wenig wie mit Subventionen: Einmal in Gang gesetzt, entwickelt sich ein irritierendes Eigenleben, das kaum zu bremsen ist. Hier besteht ein Ansatzpunkt fr Optimierungen. Die Trophe des Erfolgs: Der Erfolg hat in der Regel viele Vter. Moderne variable Vergtungssysteme fhren dazu, dass es schon in der Entwicklung einer Innovation Verteilungskmpfe ber geplante zurechenbare Umstze gibt. Diese dominieren die Innovationsprozesse derart, dass Innovationen am Unternehmen ausgerichtet werden. Bei einem vielversprechenden Produkt versucht jede Abteilung so viel eigene Lsungsbestandteile in das Produkt zu drcken wie mglich, damit der zurechenbare Anteil an den erwarteten Erlsen maximal ist. Dass damit der Kunde im Innovationsprozess verloren geht, kann man dann den Beteiligten nicht einmal anlasten sie haben ja zielkonform gehandelt! Die Umsatzkmpfe schon in der Entwicklung fhren dazu, dass vorwiegend auf die ganz groen Innovationen gesetzt wird, die schnell viel Umsatz machen sollen. Die damit verbundene Komplexitt in der Entwicklung der Innovation ist dann wieder schlecht fr die Parameter Risiko, Umsetzbarkeit und Timing. Strategieansatz: Detecon Innovation-Combat-Model

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Aus den oben charakterisierten Einflussbereichen gilt es, einen ganzheitlichen Strategieansatz zu entwickeln, der schnell umsetzbar und Erfolg versprechend ist, ohne grundlegende Vernderungen in der Unternehmensorganisation nach sich zu ziehen. 1. Ist-Analyse Identifizierung des Machbaren Die Aufnahme der Problemlage im Innovationsmanagement zielt auf die besondere Bercksichtigung der drei Bereiche Innovationskultur, Prozesse, Erfolgsverteilung und deren Auswirkungen auf die Umsetzungsfhigkeit und die Umsetzungszeit. Dabei wird die Fragestellung nach Strken und Schwchen aus der internen und aus externer Perspektive betrachtet. Auf Basis der Ist-Analyse wird das mgliche Vernderungsspektrum festgestellt und an den verschiedenen Innovationsmanagement-Typen gespiegelt. Daraus ergibt sich das Potenzial fr eine qualitative, quantitative und zeitliche Verbesserung im Innovationsmanagement. 2. Strategie des Machbaren Was lsst sich unter dem Gesichtspunkt der politischen Machtverhltnisse realistisch umsetzen? Dabei werden auch die fr die jeweiligen Vernderungen notwendigen Key-Player identifiziert. Am Ende werden die Schlachtfelder in eine strategische Zielsetzung bernommen, die sich aus der Unternehmensperspektive und der Magabe der Kurzfristigkeit realistisch umsetzen lsst. In der Strategie des Machbaren findet ein Matching zwischen Feldherren und Schlachtfeldern statt, also zwischen den Innovationstypen im Unternehmen und den drei gewhlten Ansatzpunkten. Dabei lsst sich ein Hebeleffekt je nach Typ mit unterschiedlichen Erfolgsaussichten ansetzen: Der General-Lee-Typ wird insbesondere durch Vernderungen in der Innovationskultur gefrdert werden knnen. Zustzlich muss man hier die Prozesse im Zaum halten, damit die eher kleine und agile Truppe nicht immer mehr Steine in den Weg gelegt bekommt. Die Erfolgstrophe im Sinne der Erfolgsverteilung ist in der Regel eher vernachlssigbar, weil sie entweder bereits verteilt ist oder jemand schneller war als alle anderen. Der Hannibal-Typ muss auf allen Ebenen zumindest so gefrdert werden, dass er seine defensive Grundhaltung verliert. Dies wird meist erreicht, wenn man Bedrohungen auf dem Weg weitrumig entfernt und fr ein ausgeglichenes Verhltnis aller drei Einflussbereiche sorgt. Der Alexander-der-Groe-Typ ist in der Regel in der Position, sich die

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notwendige Innovationskultur selbst zu schaffen. Da hier ein enger Verbund von konspirativ Handelnden herrscht, mssen diese durch eine fhlbare Beteiligung am Erfolg zusammen gehalten werden. Zustzlich ist darauf zu achten, dass die Konflikte in den kreativ schaffenden Bereich getragen werden und nicht in prozessualen Auseinandersetzungen verrauchen. 3. Stategy is nothing without execution Der Manahmenplan Die kurzfristige strategische Anpassung muss schlielich in die Umsetzung gehen. Da mit der bestehenden Fhrung, der Organisation und dem Personal gearbeitet werden muss, gilt es hier Ma zu halten um ber eine berforderung nicht in eine Talfahrt der Motivation zu gelangen.

Beispiele zeigen, wie man Innovationsmanagement optimieren kann Zugegeben auf dem Papier klingt der oben beschriebene Ansatz, als mssten nur Mitarbeiter A und B die Pltze tauschen und grundstzlich Blumen auf den Tisch gestellt werden. Dass dem nicht so ist, zeigen die nachfolgenden Erfolgsgeschichten, die skizzieren, wie aus einzelnen Schlachtfeldern erfolgreiche Neuerungen in den Unternehmen hervorgegangen sind. Die Beispiele orientieren sich an der Kombination von Feldherr im Sinne des Innovationmanagement-Typus und gut gelsten Problemlagen, den Schlachtfeldern. Im ersten Beispiel kmpft ein innovativer Mitarbeiter als General-Lee-Typ um eine Idee, die er aufgrund der hervorragenden Innovationskultur in seinem

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Unternehmen umsetzen kann die gelben Zettel, besser bekannt als Post-it Haftnotizen von 3M. Vor mehr als 20 Jahren entwickelte 3M einen neuen Klebstoff, der fast alle Materialien miteinander verbinden sollte. Das Ergebnis war ein Kleber, der zwar berall haftete, sich aber leider auch leicht ablsen lie. Ohne eine praktische Anwendung war die Entwicklung ein Flop. Dank der 3M Innovationskultur, die alle Entwicklungen ob positiv oder negativ allen Unternehmensbereichen zur Verfgung stellt, wurde der Innovationsflop im Unternehmen bekannt. Arthur Fry, ein 3M Mitarbeiter, brauchte ablsbare Einsatzzeichen fr Gesangstimmen im Chor, die sich leicht wieder von den Liedtexten ablsen liessen. Im 3M Labor besorgte er sich den besagten Kleber und trug ein wenig davon auf kleine Zettel auf. Danach erprobte er die haftenden Zettel in den Liedtexten und legte den Grundstein zum Erfolg. Er versandte Muster seinerErfindung als ablsbares Lesezeichen an die Verantwortlichen bei 3M. Diese nutzten die Zettel allerdings, um Kollegen kleine Nachrichten zu hinterlassen. Daraus entwickelte sich die eigentliche Grundidee der spteren Post-Its. Im Produkttest stellte sich heraus, dass der Nutzer erst durch den tatschlichen Umgang mit dem Produkt von dessen Nutzen berzeugt wurde. Eine Kleinstadt in Idaho/USA, Boise mit Namen, wurde von der massiven Vertriebspower des 3M Konzerns eingenommen alle Banken, Geschfte und Unternehmen bekamen das Produkt vorgefhrt, Samples wurden berall verteilt. Diese Strategie war so erfolgreich, dass in den 80er Jahre die Post-it Haftnotizen in allen Staaten der USA auf den Markt kamen. Heute sind 3M Post-Its unter den Top Ten der erfolgreichsten Broprodukte und demonstrieren, wie aus einem missglckten Experiment doch noch eine bahnbrechende Innovation hervorgehen kann. Dieses Beispiel zeigt gleich drei entscheidende Optimierungspotenziale im Innovationsmanagement auf: Erstens zahlt sich hinsichtlich der Innovationskultur die offene Nutzung von Forschungsergebnissen, auch von nicht erfolgreichen, aus. Dies alleine birgt schon ein ungeahntes Potenzial vor dem Hintergrund, dass kommunizierte Fehler zuknftig wiederholte Fehler vermeiden helfen. Zweitens prgt die Untersttzung von Innovationsaktivitten Einzelner die gesamte Innovationsphilosophie. Wer sollte adressierte Kunden und Mrkte besser kennen als die eigenen Mitarbeiter? Dies schafft nicht jedes Unternehmen. Und drittens gibt es im Bereich der Prozessinnovationen Optimierungspotenzial. Die Prozesse, im Beispiel der Vertrieb, richten sich an der Innovation aus, nicht umgekehrt. Vielfach wird doch die Fragestellung, ob das Produkt so ins Sortiment passt, mehr beachtet als die Frage, ob das Produkt zum Kunden passt.

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Das zweite Beispiel ist eher auf alle Innovationsmanagent-Typen zugeschnitten und beschreibt einen Ansatz, um sich in einer bestehenden Prozesslandschaft Luft zu verschaffen. Bei der Beobachtung von Prozesslandschaften in Unternehmen fallen zwei Dinge besonders auf: Zum einen laufen einmal installierte Prozesse, genauso wie Subventionen, immer weiter. Zum anderen mndet eine Optimierung der Prozesse eigentlich immer in eine hhere Komplexitt. Zur Lsung dieser Problemstellung kann ein Greenfield-Ansatz herangezogen werden, der sich aus dem nachfolgenden architektonischen Beispiel auch gut in die prozessuale Wirklichkeit bertragen lsst. Beim Bau eines neuen Campus auf der grnen Wiese lautet der bliche Plan, die Wege zwischen den einzelnen Gebuden im Vorfeld anzulegen. Dabei wird der Verlauf der Wege, ihre Breite und vieles mehr festgelegt. Eventuell kommen spter noch zustzliche Wege hinzu, es bilden sich spontane Wege. Allerdings bleibt das ursprngliche Wegesystem weiter bestehen, nicht genutzte Wege werden nicht zurck gebaut. Eine andere Herangehensweise ist, die Gebude erst einmal alle auf einer Wiese anzulegen. Nach einer definierten Zeit kann man sehen, wo sich sinnvolle Wege entwickelt haben und anhand der Nutzung auch die notwendige Breite fr das Anlegen von Wegen ermessen. hnlich kann man auch mit Prozessen verfahren, die nichts anderes sind als Wege zwischen verschiedenen Handelnden in einem Unternehmen. Dabei muss nicht zwingend auf alle Prozesse verzichtet werden dies ist schon aus Sicht des Controllings kaum mglich. Es reicht aus, die zentralen Prozesse beizubehalten und aus der spontanen Prozessbildung als Unternehmen zu lernen. Im dritten Beispiel ist ein Innovationsmanager vom Schlage eines Alexander-der-Groe-Typus in der Lage, eine Organisation in der Organisation zu bilden. Dabei ist er stark genug, um diesen Prozess in der Hand zu behalten. Das Beispiel orientiert sich an den Skunk works, einem Synonym fr spezialisierte Entwicklungsteams, die autark mit minimierten Schnittstellen zu anderen Unternehmensbereichen arbeiten. Der Ausdruck Skunk Works entstand beim amerikanischen Flugzeugbauer Lockheed Aircraft whrend des Zweiten Weltkriegs. Der Einsatz deutscher dsengetriebener Kampfflugzeuge veranlasste das amerikanische Militr, den Flugzeugbauer Lockheed um Entwicklungshilfe zu bitten. Lockheed reagierte schnell mit einem geheimen Entwicklungsteam, das vllig abgeschottet und nur auf die Aufgabe konzentriert arbeiten konnte. Die Mitarbeiter im Projekt durften nicht einmal ihre Abteilung anderen preisgeben. Der Name dieser Organisationsform entstammt einem Firmennamen aus

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einem weit verbreiteten Comic, Skonk Works. Daraus entwickelte sich bei Lockheed fr diese Entwicklungsabteilung der Name Skunk Works (deutsch: Stinktierwerk), da der Begriff aus dem Comic rechtlich geschtzt war. Lockheed hatte Erfolg mit dieser Art von Entwicklungsteams. Der erste amerikanische Dsenjger wurde genauso entwickelt wie diverse Spionageflugzeuge in der Folgezeit. Mittlerweile wird das Erfolgsrezept in vielen Branchen genutzt. Vor allem Technologieunternehmen wie beispielsweise Apple, IBM, Compaq und 3M setzten Skunk Works bewusst als Entwicklungsbeschleuniger ein. Skunk Works entstehen dabei nicht zwangslufig unter aller hchster Protektion, sondern oftmals auch ohne Auftrag im Unternehmen. Dabei bilden sich verschworene produktorientierte Teams, die sich aus technologischen und marktorientierten Spezialisten zusammensetzen. In vielen Branchen entstanden in Arbeitsgruppen, die nach dem Skunk Works-Prinzip zusammenarbeiten, bemerkenswerte Erfolgsgeschichten, wie beispielsweise die Bluetooth-Technologie. Nach einer Studie der Stockholm School of Entrepreneurship lohnt sich der Einsatz von Skunk Works vor allem bei Unternehmen, die durch Brokratie und Hierarchie sonst nicht in der Lage sind, dem Tempo des Marktes zu folgen. Alle drei Beispiele zeigen auf, wie man durch ein optimales Zusammenspiel zwischen den handelnden Innovatoren im Unternehmen und abgestimmten Manahmen verhltnismig schnell das Innovationsmanagement radikal beeinflussen kann. Auch wenn nicht jeder Leser gelbe Zettel erfindet, Spionageflugzeuge baut oder das Wegenetz neu plant, werden Sie sich vielleicht die Frage gestellt haben, ob Sie eher der Lee-, Hannibal- oder Alexander-Typ sind. Hierin liegt auch der Sinn dieser Vorgehensweise: das Erkennen der eigenen organisatorischen Spannweite. Auf die Erkenntnis folgt die Ausbung und es gilt, auf der Basis der eigenen Mglichkeiten erfolgsoptimierende Manahmen durchzufhren.

Clemens Aumann Clemens Aumann bert seit 2001 IT- und Telekommunikationsunternehmen weltweit. Schwerpunkt seiner Managementberatung ist die Vermarktung von IT- und Telekommunikationsleistungen. Er untersttzt seine Kunden sowohl bei der Optimierung ihrer Marktbearbeitung als auch bei wegweisenden Strategieentwicklungen. Aktuell liegt sein Augenmerk auf der Entwicklung von VoIP Strategien fr Mobilfunkanbieter und von Vertriebsstrategien fr Next Generation Networks. Jan Steglich

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Jan Steglich ist als Berater bei Detecon Inc. in San Francisco ttig und Mitglied des Center of Excellence ,Mobile Internet'. Zuvor war er nach einem internationalen Wirtschaftsstudium an der Leopold-Franzens Universitt Innsbruck fr ein Cloud Computing / Software-as-a-Service (SaaS) Start-Up im Silicon Valley im Einsatz. Er setzt sich als Berater schwerpunktmig mit den Themen Cloud Computing, Best Practices fr das Produkt/Services Launch Management, wie auch mit innovativen Strategien fr Telkos der Zukunft auseinander. Markus Buchwald Markus Buchwald ist Senior Consultant in der Gruppe Sales & Distribution. Der Schwerpunkt seiner Ttigkeiten liegt auf Innovationsmanagement, Triple Play sowie der Entwicklung von Geschftsmodellen und Business Cases. Whrend der vergangenen neun Jahre hat er diese Themen als Projektmanager in umfangreichen Beratungsprojekten erfolgreich entwickelt und umgesetzt.

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