G. de Pequenas e Mdias Empresas Prof. Ricardo B.

GESTO DE PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS Introduo A disciplina Novos Negcios, ou iniciao empresarial, foi desenvolvida com base em pesquisas com empreendedores, realizadas pelo autor e ministradas por ele no perodo de 1981 a 1987 no Curso de Especializao em Administrao para Graduados (CEAG) da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getlio Vargas. O grande xito alcanado pela matria cujos indicadores mais patentes foram as classes sempre lotadas e a gama de negcios iniciados pelos alunos a partir dos ensinamentos do curso, como ilustra a Figura 1 levou o autor a escrever este livro. Pretende com isso auxiliar os colegas professores na adoo da disciplina em outras instituies de ensino superior, com a repetio do sucesso em favor da livre iniciativa. O autor pretende, tambm, incentivar leitores alheios ao contexto universitrio a considerarem a possibilidade de se tornarem empreendedores e abrir seu negcio como uma alternativa profisso como empregado em empresas. As experincias contadas por empreendedores foram escritas, sob a coordenao do professor lvaro Augusto Arajo Mello, por Mnica Nogueira e Helton Haddad da Silva, da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getlio Vargas, contratados pela revista EXAME, da Editora Abril e colocados disposio dos autores.

A ATIVIDADE EMPREENDEDORA O empreendedor o agente do processo de destruio criativa que, de acordo com Joseph A. Schumpeter o impulso fundamental que aciona e mantm em marcha o motor capitalista, constantemente criando novos produtos, novos mtodos de produo, novos mercados e, implacavelmente, sobrepondo-se aos antigos mtodos menos eficientes e mais caros. Atividade empreendedora como opo de carreira O desenvolvimento de novos empreendimentos fundamental, no s para aqueles que decidem viver diretamente de seu trabalho como empreendedores, mas tambm para os executivos que atuam em

2 empresas. Isto porque as empresas precisam manter sua vitalidade empreendedora desenvolvendo novos negcios a fim de continuarem a crescer e no se tornarem obsoletas, como podemos ver nos seus estgios de crescimento apresentados em seguida. ESTGIOS DE CRESCIMENTO DA EMPRESA As empresas, de acordo com pesquisas do autor, passam por uma sucesso de estgios no desenvolvimento dos seus negcios, conforme mostra a Figura 2. Nem todas evoluem igualmente, algumas saltam estgios, outras desenvolvem estgios paralelamente, outras, ainda, param de crescer e pouqussimas chegam a percorrer todos os estgios. Como o objetivo no analisar os estgios de crescimento das empresas, mas falar sobre novos negcios vamo-nos limitar a dar, em seguida, uma breve descrio de cada um deles. Acumulando Recursos A maioria das empresas iniciada por um ou mais empreendedores que acumulam recursos financeiros e tcnicos para iniciar um empreendimento e vencer as barreiras entrada no negcio escolhido. Explorando Oportunidade Todo negcio iniciado explorando-se uma oportunidade identificada pelo empreendedor no mercado. A habilidade em evitar o rpido esgotamento da oportunidade, promovendo sua ampliao at se obter um negcio estabilizado, representa o sucesso neste estgio. Explorando Nicho de Mercado A maioria dos negcios comea explorando um nicho de mercado. Assim, para crescer, devem vencer as barreiras do esgotamento do nicho, isto , expandir-se para alm dos limites dessas barreiras. Explorando Mercado Conforme o empreendimento se desenvolve, explorando todo o mercado, encontra a barreira imposta pelo esgotamento do mercado. A empresa, ento, para continuar a crescer, precisa diversificar. Explorando Negcios com Sinergia A maioria das empresas procura iniciar a diversificao explorando negcios com sinergia, podendo continuar a crescer at o esgotamento dos negcios com sinergia. Explorando Negcios sem Sinergia A empresa que quiser crescer, depois do esgotamento dos negcios com sinergia, deve orientar sua diversificao explorando negcios sem sinergia. A barreira a este tipo de crescimento o esgotamento da capacidade gerencial da empresa, assim como a perda de criatividade para identificar novas oportunidades. Cada estgio de crescimento tem duas fases consecutivas: a primeira a fase administrativa e a segunda, a fase empreendedora.

Fase Administrativa de Baixo Risco A fase administrativa comea com cada novo estgio, e nela que a empresa cresce, explorando o negcio definido no estgio anterior. O enfoque otimizar a orientao estratgica bsica, procurando aumentar a eficincia da empresa. Esta fase considerada de baixo risco porque nela so feitos somente ajustes internos na organizao e operaes da empresa, procura da maior eficincia possvel. Como os ajustes so internos, eles esto inteiramente sob controle da empresa. Eventuais erros so difceis de acontecer e podem ser corrigidos

4 sem grandes conseqncias. O mximo que, normalmente, pode ocorrer a perda do lan de crescimento. A fase administrativa termina com o esgotamento do potencial de crescimento do estgio e, se a empresa pretende continuar a crescer, deve entrar na fase seguinte, que a fase empreendedora. Fase Empreendedora de Alto Risco A fase empreendedora comear quando o potencial de crescimento do estgio estiver esgotado e a empresa quiser continuar a crescer. Para isto, ela precisa redefinir seu negcio. O enfoque mudar a orientao estratgica bsica, procurando aumentar a eficcia da empresa. Esta fase considerada de alto risco, uma vez que nela so feitos ajustes fundamentais na relao da empresa com o seu ambiente, procura de maior eficcia. Como os ajustes so externos, eles no esto inteiramente sob controle da empresa, dependem da aceitao dos consumidores, reao dos concorrentes etc. Com isto, muito mais fcil a ocorrncia de eventuais erros e suas conseqncias so bem mais graves. Um erro na redefinio do negcio geralmente acarreta grandes prejuzos e, no raro, risco para a prpria sobrevivncia da empresa. A fase empreendedora termina com a definio de nova orientao estratgica bsica para a empresa e, conseqentemente, com a entrada num novo estgio de crescimento. Cada estgio de conjunto de estgios tem a sua estratgia de crescimento. ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO DOMINANTES Na parte inferior da Figura 2, esto representadas as estratgias de crescimento dominantes para o desenvolvimento lgico da empresa nos diversos estgios: Identificar Oportunidades Os empreendedores, no primeiro estgio de crescimento, acumulam recursos e procuram identificar oportunidades de negcios para iniciar um empreendimento. Atender a uma Necessidade Aps identificar uma oportunidade e vencer as barreiras entrada no negcio, a empresa se desenvolve, realizando e atendendo a uma necessidade do mercado. Desenvolver Negcio Dominante A empresa se desenvolve enfocando todo potencial do negcio desde sua consolidao num nicho de mercado, no terceiro estgio de crescimento, sua expanso para todo mercado, no quarto estgio, at a diversificao para negcios com sinergia, no quinto estgio. Todo o crescimento da empresa nesses estgios se desenvolve com um nico negcio. Por isso, chamamos essa estratgia de crescimento de desenvolver negcio dominante. Mesmo a diversificao para atividades com sinergia uma complementao do negcio dominante. Diversificar A ltima estratgia de crescimento a diversificao. a mais perigosa, porque tende a fazer com que a empresa perca sua orientao estratgica bsica, isto , a cultura que orienta informalmente a organizao. Por isso, sua adoo s ser recomendada quando a empresa esgotar o seu mercado, no quarto estgio de crescimento, e tiver razes muito fortes para querer continuar a crescer. Mesmo assim, recomenda-se que a empresa comece a diversificar para negcios com sinergia com o seu original, a fim de preservar, durante o maior tempo possvel, sua orientao estratgica bsica e s quando as razes superarem a prudncia que deve diversificar para negcios sem sinergia. Descritos os estgios de desenvolvimento dos negcios de uma empresa e suas estratgias de crescimento dominantes, alertamos os executivos para a importncia de manterem a vitalidade empreendedora, atualizando-se com os conceitos aqui expostos, a fim de conseguirem superar, sem mais riscos do que os necessrios, as fases empreendedoras de sua empresa.

5 A IMPORTNCIA DO EMPREENDEDOR NA FORMAO DA RIQUEZA DO PAS A riqueza de uma nao medida por sua capacidade de produzir, em quantidade suficiente, os bens e servios necessrios ao bem-estar da populao. Por este motivo, acreditamos que o melhor recurso de que dispomos para solucionar os graves problemas scio-econmicos pelos quais o Brasil passa a liberao da criatividade dos empreendedores, atravs da livre iniciativa, para produzir esses bens e servios. Processo de Destruio Criativa O economista Joseph A. Schumpeter descreveu a contribuio dos empreendedores, na formao da riqueza do pas, como o processo de destruio criativa. Este processo que, de acordo com Schumpeter, o impulso fundamental que aciona e mantm em marcha o motor capitalista, gera constantemente novos produtos, novos mtodos de produo e novos mercados; revoluciona sempre a estrutura econmica, destri sem cessar a antiga e, continuamente, cria uma nova. Foi o processo de destruio criativa que tornou obsoleta a caneta-tinteiro em favor da esferogrfica, a vlvula eletrnica em favor do transistor, a rgua de clculo em favor da calculadora eletrnica, a locomotiva a vapor em favor da eltrica ou a diesel etc. Em todos estes casos e em muitos outros, foi a criatividade dos empreendedores que substituiu um produto ou servio mais caro e menos eficiente por outro mais barato, que executa melhor sua funo. As vantagens para todos so evidentes. Constantemente somos beneficiados por bens e servios melhores e mais acessveis. Com o processo de destruio criativa estamos desenvolvendo a capacidade do pas em produzir, em quantidade suficiente e a preos cada vez mais acessveis, os bens e servios necessrios ao bem-estar da nossa populao. Estatizao e Capitalismo Selvagem Infelizmente, existem no Brasil duas correntes que inibem o processo de destruio criativa, que forma a riqueza do pas. Uma a estatizao ou o excessivo controle sobre a atividade empreendedora, criando privilgios em beneficio de minorias, como no caso da informtica. A outra o capitalismo selvagem, ou oligopolista, que se manifesta na sua forma mais negra, atravs da comercializao e abastecimento das nossas grandes cidades com produtos agrcolas. Tanto a estatizao como o capitalismo selvagem, foram a populao a pagar mais caro por produtos menos eficientes. A ambio dos empreendedores em vencer todas as barreiras e dificuldades, inclusive todos os empecilhos estatizantes, no desenvolvimento de seu empreendimento decorrente da sua necessidade de realizao. NECESSIDADE DE REALIZAR Ser empreendedor significa ter, acima de tudo, a necessidade de realizar coisas novas, pr em prtica idias prprias, caracterstica de personalidade e comportamento que nem sempre fcil de se encontrar. Psicologicamente, as pessoas podem ser divididas em dois grandes grupos, de acordo com David McClelland: uma minoria que, quando desafiada por uma oportunidade, est disposta a trabalhar arduamente para conseguir algo, e uma maioria que, na realidade, no se importa tanto assim. As pessoas que tm necessidade de realizar se destacam porque, independente de suas atividades, fazem com que as coisas aconteam. Bernard Shaw foi muito feliz ao descrever o inconformismo com o status quo daqueles que tm grande necessidade de realizar. De acordo com ele: O homem racional adapta-se ao mundo, irracional tenta adaptar o mundo a si. Portanto, todo progresso depende do homem irracional. FATORES INIBIDORES DO POTENCIAL EMPREENDEDOR H muitos fatores que inibem o surgimento de novos empreendedores. Os trs mais importantes so: imagem social, disposio de assumir riscos e capital social dos potenciais empreendedores.

Imagem Social A maioria das pessoas que tm sucesso em suas carreiras profissionais nunca pensou seriamente na possibilidade de iniciar um negcio prprio. No que elas no gostariam de se tornar empreendedores bem-sucedidos, mas por no estarem dispostas a dar um passo, na sua opinio, para trs, imprescindvel ao sucesso, que significa abandonar o conforto de sua carreira bem-sucedida, para sujar as mos com atividades necessrias para iniciar um empreendimento prprio. A realidade que todo empreendedor que deseja ter sucesso precisa estar disposto a, no incio, desenvolver ele mesmo todas as atividades na sua empresa. preciso fazer as compras, atender pessoalmente a clientes e fornecedores, vender, entregar, fazer contabilidade e, eventualmente, at limpeza. No h nenhuma vergonha no trabalho honesto. Porm, muitos pensam que, aps terem atingido uma boa posio como empregados, as tarefas necessrias para iniciar um novo negcio vo prejudicar a sua imagem social. Por este motivo, acabam preferindo permanecer no conforto do emprego. Aqueles incautos que tentam trazer para seu pequeno negcio as mesmas facilidades e mordomias das grandes empresas poucas chances tm de sucesso. Fariam melhor se continuassem na segurana dos seus bons empregos. A carreira de empreendedor no para eles. Disposio Para Assumir Riscos Nem todas as pessoas tm a mesma disposio para assumir riscos. Muitos precisam de uma vida regrada, horrios certos, salrio garantido no fim do ms e assim por diante. Esse tipo de pessoa no foi feita para ser empreendedor. O empreendedor, por definio, tem de assumir riscos, e o seu sucesso est na sua capacidade de conviver com eles e sobreviver a eles. Os riscos fazem parte de qualquer atividade, e preciso aprender a administr-los. O empreendedor no malsucedido nos seus negcios porque sofre revezes, mas porque no sabe super-los. De outro lado, o risco financeiro e profissional, para aqueles que decidem iniciar o seu prprio negcio, ser muito menor do que se imagina, se esse incio for bem-planejado. O risco financeiro pode ser limitado a uma quantia predeterminada, suportvel pelo empreendedor, no s pelo planejamento, mas tambm pela diviso desse risco com scios e, eventualmente, at com fornecedores e clientes, como veremos no decorrer deste livro. J o risco profissional quase inexistente, porque uma experincia empreendedora, mesmo que malsucedida, normalmente enriquece o curriculum vitae e ajuda a encontrar um novo emprego. Qual o empreendedor que no quer ter um gerente que j teve a sua prpria empresa e, por isso mesmo, conhece a fundo todos os percalos desse tipo de negcio? Capital Social Todos herdamos da nossa formao familiar, religiosa e escolar algo que, por facilidade, vamos chamar de capital social. So os valores e idias que subliminarmente nos foram incutidos por nossos pais, professores, amigos e outros que influenciaram na nossa formao intelectual e que, inconsciente- mente, orientam nossas vidas. Um pai, engenheiro de uma grande empresa, pode, por exemplo, despertar nos filhos o ideal de seguir a mesma carreira, devido natural admirao que tm por ele. Dificilmente vo considerar a opo de serem empreendedores, pois o sucesso, para eles, est ligado ao desenvolvimento de suas carreiras como engenheiros em grandes organizaes. Outro exemplo do capital social como fator inibidor de potenciais empreendedores uma forte formao religiosa que leva muitos a considerarem o lucro como imoral. Essas pessoas tm vergonha de desenvolver um negcio pelo lucro e, na eventualidade de se aventurarem a faz-lo, procuram outras razes para justificar o seu negcio, desprezando o lucro. Como conseqncia acabam perseguindo objetivos que nada tm que ver com a realidade dos negcios e, por isso, fracassam. Por outro lado, o filho de um empreendedor aprende desde cedo o valor e os riscos de um negcio prprio. Para ele, ser empreendedor to natural como ser mdico para o filho de um mdico. Alm de participar de muitos problemas e alegrias do pai empreendedor, ouviu numerosas discusses sobre negcios entre os amigos da famlia, a ponto de, desde criana, sonhar em ser empreendedor.

7 H ainda um sem nmero de pessoas cujo capital social os leva a ser artistas, militares, esportistas, marinheiros, pilotos etc. e, por isto mesmo, raramente vo vislumbrar ou ter interesse pela carreira de empreendedor, apesar de que, na maioria dos casos, artistas ou esportistas de sucesso so, na realidade, empreendedores do seu prprio talento. PERODO DE LIVRE ESCOLHA PARA O POTENCIAL EMPREENDEDOR Para as pessoas com necessidade de realizar, cuja imagem social no est em conflito com as atividades necessrias para iniciar um negcio prprio, com disposio de assumir riscos e cujo capital social favorvel a ser empreendedor, h dois tipos de condies que, de acordo com Patrick R. Liles se tornam crticas: a primeira como elas se vem preparadas para o empreendimento, e a segunda o nmero de outros interesses e obrigaes que elas vem inibindo sua deciso. Liles d nfase ao fato de que o importante como as pessoas se vem, j que no h nenhuma forma de medir a sua preparao ou o nvel de outros interesses e obrigaes. Preparo Para Empreender um Negcio Prprio A avaliao mais objetiva do nosso preparo para empreender um negcio prprio a percepo que temos de ns prprios, que se reflete em nossa autoconfiana. Por analogia, raro algum ousar fazer uma travessia a nado, se no se considerar razoavelmente preparado para realiz-la, tendo, por isto mesmo, a autoconfiana necessria. O mesmo acontece com o potencial empreendedor. Ele se sente preparado para iniciar um negcio prprio, em funo do domnio que possui sobre as tarefas que dever desenvolver nesse negcio. O que aprendemos na escola, no trabalho e atravs da observao do mundo nossa volta acumulado ao longo de nossa vida. A maioria aprende mais rapidamente na juventude, quando tudo novidade, diminuindo esse ritmo medida que os anos avanam. Portanto, o preparo de um indivduo para iniciar um negcio prprio cresce com seu domnio sobre as tarefas necessrias para o seu desenvolvimento, com o aumento de sua capacidade gerencial e com o crescimento de sua viso empreendedora refletida no seu domnio sobre a complexidade do negcio, como ilustra a Figura 3.

8 Outros Interesses e Obrigaes O sucesso e a satisfao no emprego e na vida particular so os fatores que mais inibem as pessoas a tomar a deciso de se tornar empreendedores. Elas no tm nenhuma motivao de assumir a incerteza e o risco de um negcio prprio, se tudo vai bem. Alm disso, com sucesso no emprego surgem as obrigaes normais da classe mdia, como aquisio da casa prpria, gastos com automveis, empregados, filhos na escola, clubes, rodas sociais, que acabam envolvendo as pessoas a ponto de, sem a garantia do salrio, se sentirem inseguras. Para elas aterrorizante a idia de ter de abrir mo de algumas dessas conquistas, devido a um possvel revs num negcio prprio. Do exposto, conclumos que todo potencial empreendedor est sujeito a duas condies: a primeira sua percepo sobre seu preparo, que aumenta sua autoconfiana em iniciar um negcio prprio e a segunda sua viso de outros interesses e obrigaes que minam esta autoconfiana. Como, geralmente, estas duas condies esto deslocadas no tempo, a maioria dos potenciais empreendedores tem um perodo de livre escolha. E o perodo em que se sentem preparados antes de estarem demais comprometidos com outros interesses e obrigaes, como ilustra a Figura 4.

MOTIVOS PARA INICIAR UM NEGCIO PRPRIO Existe uma grande variedade de motivos que levam as pessoas a ter seu prprio negcio. Alguns dos mais comuns so: vontade de ganhar muito dinheiro, mais do que seria possvel na condio de empregado; desejo de sair da rotina e levar suas prprias idias adiante; vontade de ser seu prprio patro e no ter de dar satisfaes a ningum sobre seus atos; a necessidade de provar a si e aos outros de que capaz de realizar um empreendimento e o desejo de desenvolver algo que traga benefcios, no s para si, mas para a sociedade. Para cada um, os motivos so uma ponderao dos expostos, acrescidos de algumas particularidades prprias. Mas importante observar que, aparentemente, a maioria das empresas de sucesso foi iniciada por homens ou mulheres motivados pela vontade de ganhar muito dinheiro e, em alguns casos, pelo desejo de sair da rotina a que estavam submetidos. Desenvolver um Negcio Prprio no Difcil

9 H boas razes por que pessoas talentosas e ambiciosas deveriam considerar a opo de iniciar um negcio prprio. A principal, que desenvolver um negcio prprio no to difcil como pensa a maioria. Alm disso, o atual momento econmico brasileiro extremamente favorvel ao desenvolvimento de novos negcios, porque a recesso do incio dos anos 80 alterou os hbitos de consumo da populao, tornando obsoletas, rapidamente, as indstrias implantadas para a realidade ilusria do milagre econmico dos anos 70 e criando oportunidades para o surgimento de outras, orientadas para satisfazer os novos padres de consumo que surgem. Como se isto no bastasse, a recesso provocou ociosidade na capacidade produtiva, que pode ser utilizada com grande facilidade para o desenvolvimento de novos produtos. Quem tiver uma boa idia pode ter certeza de que encontrar centenas de empresas prontas para desenhar, fabricar e distribuir seus produtos. Do mesmo modo, h grande disponibilidade de talentos que no esto sendo aproveitados plenamente e podem ser facilmente engajados num novo empreendimento. Portanto, o que na realidade est faltando so empreendedores que criem novos negcios, a fim de satisfazer a demanda e utilizar a capacidade ociosa produtiva e de pessoal disponvel. nossa inteno, desafiar nossos leitores a considerar a atividade empreendedora como opo de carreira e, assim, preencher a lacuna gerada pela falta de empreendedores para desenvolver o futuro do Brasil. Procuramos demonstrar, tambm, atravs das experincias de empreendedores, que desenvolver um negcio prprio pode ser divertido, alm de lucrativo, e que muito mais fcil ser bem-sucedido do que se imagina. Ser Empreendedor Tambm tem seu Custo Ser empreendedor no s ganhar muito dinheiro, ser independente ou realizar algo. Ser empreendedor tambm tem um custo que muitos no esto dispostos a pagar. E preciso esquecer, por exemplo, uma semana de trabalho de 40 horas, de segunda a sexta, das 8 s 18 horas e com duas horas para o almoo. Normalmente, o empreendedor, mesmo aquele muito bem-sucedido, trabalha de 12 a 16 horas por dia, no raro 7 dias por semana. Ele sabe o valor do seu tempo e procura utiliz-lo trabalhando arduamente na consecuo dos seus objetivos. Normalmente, quem investe tantas horas em trabalho sacrifica muitos aspectos de sua vida, principalmente o lazer e a famlia, O preo da independncia econmica pode ser muito alto. Para muitos, alto demais. Mas para poucos, vale a pena arriscar. Sucesso Depende de Trs Etapas O sucesso na criao de um negcio prprio depende basicamente do desenvolvimento, pelo empreendedor, de trs etapas: a primeira consiste em identificar a oportunidade de negcio e coletar informaes sobre ele; a segunda, em desenvolver o conceito do negcio, com base nas informaes coletadas na primeira, identificar os riscos, procurar experincias similares para avaliar esses riscos, adotar medidas para reduzi-los, avaliar o potencial de lucro e crescimento e definir a estratgia competitiva a ser adotada; e a terceira consiste em implementar o empreendimento, iniciando pela elaborao do plano de negcio, definio das necessidades de recursos e suas fontes, at sua completa operacionalizao.

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As etapas de criao de um negcio prprio e as suas fases, representadas esquematicamente no ciclo de criao de um negcio prprio, apresentado na Figura 5. A apresentao seqencial das etapas e suas fases no ciclo de criao de um negcio prprio, apresentado na Figura 5, tem por objetivo ordenar as idias dos potenciais empreendedores, apesar de que, na prtica, esta ordem nunca seguida rigorosamente. Os empreendedores desenvolvem fases paralelas ou at pulam algumas, atravs do que chamamos curto-circuito criativo. E o fenmeno pelo qual, de repente, o negcio fica claro e sua implementao muito fcil. tambm a razo por que poucos negcios tm sucesso real, e a maioria no consegue sair da mediocridade. Nesse caso, faltam anlise e viso para o empreendedor empolgado pelo curto-circuito criativo.

11 QUESTES 1- Segundo Joseph A. Schumpeter o que empreendedor? 2- Porque o desenvolvimento de novos empreendimentos fundamental? 3- Quais so os estgios de crescimento da empresa? 4- Cada estgio de crescimento possui duas fases, quais so estas fases e o que reza cada uma? 5- Quais so as estratgias de crescimento dominantes? 6- Quais so as duas correntes que inibem de destruio criativa? Por qu? 7- Quais so os principais fatores inibidores do potencial empreendedor? E por que inibem o potencial empreendedor? 8- Quais so os motivos mais comuns para iniciar o negcio prprio? 9- Quais so as trs etapas, a que depende o sucesso na criao de um negcio prprio?