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Connected Energy

Innovationstreiber ICT - eine Branche vor dem Umbruch


Erschienen in "ICT 2032", DMR 01/2011 Online: http://www.detecon-dmr.com/de/article/connected-energy_2011_03_2 1 Dr. Britta Cornelius Falk Whler-Moorhoff Die Neuausrichtung auf regenerative Energien und die steigende Abhngigkeit der Energiewirtschaft von informations- und kommunikationstechnologischen Lsungen stellen Energieversorger und ICT Unternehmen gleichermaen vor akuten Handlungsbedarf.

So wie Larry Hagman alias J.R. Ewing vom prominenten Fiesling der Fernsehserie Dallas und Gesicht der amerikanischen lindustrie zum Besitzer der angeblich grten privaten Solaranlage der USA geworden ist, werden immer mehr Menschen auf der ganzen Welt zu Erzeugern von regenerativer Energie. Statt also ldollar auf die Bank zu bringen, knnte Hagman vielleicht in Zukunft den ber den eigenen Bedarf hinaus erzeugten Strom auf sein Energiekonto legen. Seine Energiebank wrde hnlich dem Prinzip einer herkmmlichen Bank kleine Energiemengen von privaten Erzeugern einsammeln und zum Beispiel den Verkauf an einer Strombrse bernehmen oder Transaktionsgeschfte mit Finanzderivaten betreiben. Hagman knnte dann an den Gewinnen der Bank beteiligt werden, was in etwa der Zinszahlung bei klassischen Geschftsbanken entspricht. Das Konto fungiert gleichzeitig als Verwahrungsort fr den bedarfsweisen Abruf, hnlich einem klassischen Girokonto. Hagman knnte beispielsweise sein Elektroauto betanken, wenn die Sonne bei ihm nicht scheint. Das Auto wiederum bezieht er von einem Energieunternehmen auf Basis eines zeitlich befristeten Vertrages und einer monatlichen Mobilittsrate, die pauschal alle Leistungen wie Stromverbrauch, Instandhaltung und Versicherung beinhaltet. Die Parallele zu Tarifmodellen aus der Telco-Branche drngt sich hier auf. Und das ist nicht das einzige Szenario aus dieser Welt, das in die

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Energiewirtschaft Einzug halten knnte. Denn Informations- und Telekommunikationstechnologien (ICT) sind ein Schlssel zur Beantwortung einer der dringlichsten und am meisten diskutierten Fragen unserer Zeit: Wie versorgen wir uns in der Zukunft mit Energie? Branchentransformation in der Energiewirtschaft ist unumkehrbar Der aktuelle World Energy Outlook der International Energy Agency macht die gewaltige Herausforderung der zuknftigen Energieversorgung deutlich: Geht man von plausiblen Annahmen ber die wirtschaftliche Entwicklung aus, so wird der Primrenergieverbrauch weltweit bis zum Jahr 2030 um 45 Prozent zunehmen. In Asien und dem Mittleren Osten wird sogar eine Verdopplung des Primrenergieverbrauchs erwartet (IEA 2008). Mit stetiger Verknappung der fossilen Brennstoffe, die heute noch ber 80 Prozent des Energiebedarfs decken, steigen die Kosten fr deren Erschlieung, Transport und Umwandlung der Reserven und damit auch die Endenergiepreise. Zustzlich wird es immer wahrscheinlicher, dass der grte Teil des beobachteten Temperaturanstiegs auf der Erde durch die erhhte Konzentration von Treibhausgasen in der Atmosphre zurckzufhren ist. Mageblich dafr verantwortlich ist die Verwendung von fossilen Brennstoffen. Behalten sie ihre dominante Stellung in unserem Energiemix, gelten eine Temperaturerhhung von 2-4C und eine Erhhung des Meeresspiegels um 20-60 cm bis zum Jahr 2100 als wahrscheinlich (IPCC 2007). Damit drohen dramatische Folgen, die von der Verschlechterung der Luft- und Wasserqualitt, zerstrten Ernten, Insektenplagen und Zunahme von Infektionskrankheiten ber das Aussterben unzhliger Tierarten bis hin zu sozialen Unruhen im Kampf um knappe Ressourcen reichen. Als eine Alternative zu fossilen Brennstoffen wird oft die Nutzung von Nuklearenergie gesehen. Doch wren die in den nchsten Jahrzehnten entstehenden Kosten der nuklearen Energieerzeugung, zum Beispiel fr die Aufbereitung, Lagerung oder eventuell Wiederverwertung von Atommll oder den Rckbau von Atomkraftwerken, im heutigen Energiepreis enthalten, wre diese Energiequelle wahrscheinlich nicht konkurrenzfhig. Insgesamt sind damit ber 85 Prozent der im Moment genutzten Energiequellen als problematisch einzuschtzen. Knftig werden deshalb erneuerbare Energien, beispielsweise aus Wind-, Solar- oder Wasserkraft, den Hauptanteil im Energiemix bernehmen mssen. Struktur und Mechanismen unserer Energieversorgung werden sich dadurch drastisch verndern: Sie wird volatiler und dezentraler. Zum einen ist nicht sicher prognostizierbar, wann der Wind weht oder die Sonne scheint. Zum anderen

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sind Anlagen zur Stromerzeugung aus erneuerbaren Energien im Vergleich zu den heute zentral betriebenen Grokraftwerken entweder kleiner und rtlich verteilt oder weit von den Verbrauchszentren entfernt, wie etwa Offshore-Windenergieanlagen oder auch solarthermische Kraftwerke in sonnenreichen Gegenden. Auerdem steht die Energie weniger gleichmig zur Verfgung. Dies fhrt zu einer wesentlich hheren Komplexitt im Bereich der Lastregelung und Aufrechterhaltung der Netzstabilitt. Ntig wird ein Stromnetz, das flchendeckend mit Informations- und Kommunikationstechnik ausgestattet ist, um damit Angebot und Nachfrage von Energie wirtschaftlich, zuverlssig und nach kologischen Gesichtspunkten steuern zu knnen. Die Digitalisierung von Informationen und damit das Internet als bertragungsprotokoll zur Verbreitung und Verarbeitung dieser Informationen werden mittelfristig zu einem wesentlichen Teil der Wertschpfung von Energieunternehmen. In zehn Jahren wird dieser Prozess der digitalen Vernetzung der Energieversorgung in den meisten Industrienationen weit fortgeschritten sein Connected Energy ist dann Realitt. Innovationsdilemma der Energiewirtschaft und Wachstumsoption fr die ICT Branche Damit steht die Energiewirtschaft vor einem Innovationsschub. Innovation bedeutet Vernderung: Sie bietet Raum fr Neugeschft, kann aber auch eine Bedrohung darstellen. Insbesondere disruptive Innovationen, und dazu zhlen Digitalisierung und Internet, knnen weitreichende Folgen haben. Denn sie fhren nicht zu einer inkrementellen Verbesserung und damit berechenbarem Status Quo, sondern substituieren es typischer Weise durch Neues. Die Digitalisierung der Energiebranche ist deshalb als disruptiv anzusehen, weil sie zu einer Erodierung beziehungsweise Verlagerung bestehender Wertschpfungsstrukturen fhrt: Weg von der linearen und zentral orientierten Transportleistung hin zur flexiblen, dezentralen organisierten Steuerung von Energieangebot und -nachfrage. Das Tckische dabei: Solche Innovationen kndigen sich lange an, entfalten ihre Wirkung aber oft schlagartig und unvorhergesehen. Aus Sicht etablierter Energieunternehmen kann das einem Schwelbrand hneln: ber lange Zeit ist nur leichter Rauch erkennbar, aber wenn das Feuer sichtbar hervortritt, ist es zu spt und der Brand ist nicht mehr zu lschen. Mit anderen Worten: Kommt die Branchentransformation etwa durch einen externen Impuls pltzlich in Fahrt (zum Beispiel nderung der Gesetzeslage), bleibt nicht mehr ausreichend Zeit, um sich an die neuen Marktbedingungen anzupassen. Die Liste der Firmen, die Opfer einer falschen Einschtzung von Innovationen geworden sind, ist lang. Darunter befinden sich prominente

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Beispiele wie die tradierte Enzyklopdie Britannica, die nach ber 200 Jahren erfolgreicher Firmengeschichte die Auswirkungen der Digitalisierung unterschtzt hat und nur im letzten Moment durch einen privaten Investor gerettet wurde. Heute hat Britannica viele Prinzipien der Internet-Enzyklopdie Wikipedia bernommen, womit aus dem Marktfhrer ein Marktfolger geworden ist. Natrlich mchten Energieunternehmen einem solchen Schicksal entgehen. Hinweise darauf, welche Herausforderungen auf die Energiebranche zukommen, liefert die ICT Industrie selbst. Denn sie durchluft bereits seit mehreren Jahren einen Transformationsprozess wie er vom Grundprinzip auch in der Energiebranche erwartet werden kann. Ausgangspunkt hierbei sind die vielen Gemeinsamkeiten der ICT- und der Energiebranche, die einen Branchenvergleich rechtfertigen: Traditionell herrschen in beiden Branchen investitionsintensive Infrastrukturunternehmen mit regionaler beziehungsweise nationaler Prgung vor. Die Liberalisierung des Marktes fhrt zu steigender Wettbewerbsintensitt; aus Anbieter-dominierten Mrkten werden Kufermrkte. Das Prinzip der Virtualisierung setzt sich durch, das heit die Abstraktion von Netz und Dienst als Folge von Digitalisierung, Deregulierung und Standardisierung (Internet als offener Industriestandard). Dezentralisierung beziehungsweise Demokratisierung kennzeichnen die Mrkte; der Prosumer entsteht, das heit Konsumenten werden gleichzeitig zu Produzenten von Energie (zum Beispiel eigene Solarzellen) oder von Medieninhalten (zum Beispiel Videos auf Youtube). Es waren im Wesentlichen diese Faktoren, die das Gesicht der ICT Branche grundlegend verndert haben und noch weiter verndern werden. Telko-Unternehmen werden aus ihrem ureigenstem Kerngeschft, der Kommunikation, mehr und mehr von Internetfirmen verdrngt. Die Kommunikation verlagert sich immer mehr auf Internet-basierte soziale Netzwerke. An diesem Geschft sind die Telekommunikationsunternehmen nur noch indirekt beteiligt, indem sie die Internetanschlsse verkaufen. Auf der anderen Seite hat das Internet der ICT Branche zu neuen Marktchancen verholfen, wie das Beispiel Unterhaltungsmedien zeigt: Alle fhrenden Telko-Unternehmen nutzen heute die internetbasierte Netz- und bertragungstechnologie, um als TV-Plattformanbieter zu agieren. Damit konkurrieren sie mit Kabelnetz- und Satellitenbetreibern, also den bisherigen Gren der Medienindustrie.

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Diese Beispiele machen drei wesentliche Punkte deutlich: (1) Die klassischen Branchengrenzen verschwimmen. Dadurch werden Wettbewerbspositionen undeutlicher. Sogenannte Co-opetition-Modelle bilden sich heraus, bei denen zwei Marktteilnehmer in bestimmten Bereichen konkurrieren, whrend sie in anderen partnerschaftlich zusammenarbeiten. Im Fall der ICT- und Energiebranche haben Vertreter beider Gruppen die Mglichkeit, in Geschftsbereiche des jeweils anderen einzudringen. Bereits heute bieten Energieunternehmen Smart Home-Lsungen an, die im originren Marktumfeld der Telekommunikationsunternehmen liegen. Umgekehrt lancieren Telekommunikationsunternehmen eigene Smart Metering-Angebote, die je nach Leistungsumfang in die Wertschpfung der Energiebranche hineinreichen knnen. (2) Die Markteintrittsbarrieren sinken. Branchenfremde Wettbewerber erhalten pltzlich einen Marktzugang und greifen mit Alternativangeboten, die relativ zur Leistung kostengnstiger sind, das Geschft der etablierten Firmen an. Internetfirmen knnten beispielsweise versuchen, ihre erfolgreichen Geschftsmodelle auf die Energiebranche zu bertragen. Google ist mit dem Power Meter, einer Art Portallsung fr Energieverbrauchsdaten, bereits am Markt aktiv. Das ist zurzeit noch harmlos. Doch sollte Google eines Tages auf die Idee kommen, durch Werbung quersubventionierte Energieprodukte ber den Vertriebsweg Internet selbst zu vermarkten, entsteht eine direkte Konkurrenz zu den etablierten Energieversorgern. Ein solches Szenario scheint heute vielleicht unwahrscheinlich. Aber Google wrde nicht zum ersten Mal die Strategien fhrender Unternehmen auf spektakulre Weise demontieren. So musste beispielsweise Nokia eine milliardenschwere Investition in digitales Kartenmaterial abschreiben, als Google einen eigenen Geodatendienst kostenlos, weil werbefinanziert, zur Verfgung stellte. Nokias klassisches Bezahlgeschftsmodell wurde damit nur Monate nach der Investition schlagartig ausgehebelt. (3) In der knftigen Connected Energy-Wertschpfungskette wird sich die Aggregationsfunktion als feste Gre etablieren. Was das bedeutet, zeigt wiederum ein Vergleich mit der ICT Branche. Der phnomenale Erfolg selbstproduzierter Videos wre nicht ohne internetbasierte Aggregationsplattformen wie Youtube mglich gewesen. Auch Facebook bernimmt dem Prinzip nach eine Aggregationsfunktion nur dass sie nicht Medieninhalte, sondern Einzelbeitrge der sozialen Interaktion an zentraler Stelle bndelt. bertragen auf die Energiewirtschaft sind Gegenstand der Aggregation kleinteilige Energiemengen, die nur dann einem weiteren Verwendungszweck sinnvoll zugefhrt werden knnen, wenn sie ein bestimmtes Volumen erreichen. Im Zuge der Dezentralisierung der Energiewirtschaft wird es an verschiedenen Stellen zu diesen verteilten Energiemengen kommen: Bei der Eigenenergieerzeugung privater Haushalte

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oder im Rahmen der aufkommenden Elektromobilitt, wenn zuknftig mittels ICT die Energie in Autobatterien zu einem groen Stromspeicher virtuell verknpft werden; die eingangs erwhnte Energiebank verfolgt natrlich ebenfalls das Prinzip der Aggregation, indem sie die Energieguthaben privater Anleger akkumuliert. Angesichts der beschriebenen Szenarien stehen Unternehmen beider Branchen vor wichtigen strategischen Fragestellungen. Fr die Energiebranche ist die Vorstellung ber Ausma und Reichweite der Wirkung von Digitalisierung und Internet oft noch schwer greifbar. Dabei verleitet der bislang eher mige Erfolg von Konzepten wie Smart Metering zu der Annahme, dass man die Marktentwicklung zwar im Auge behalten muss, unmittelbarer Handlungsbedarf jedoch nicht besteht. Zustzlich sind insbesondere bei den kleineren Energieversorgern die Ressourcen fr eine intensivere Beschftigung mit der innovativen Thematik oft nicht ausreichend vorhanden. Es besteht also die Gefahr, dass strategische Weichenstellungen nicht frh genug erfolgen. Insofern ist es zunchst wichtig, die Vernderungsdynamik und die damit einhergehende Marktreife besser zu verstehen. Fr ICT Unternehmen geht es weniger um existentielle Herausforderungen. Im Vordergrund steht die Frage, inwieweit die Konvergenz von ICT- und Energiebranche neue Wachstumschancen bietet. Beispielsweise ist heute noch gnzlich unklar, wer sich in den neu entstehenden Mrkten der oben beschriebenen Aggregationsfunktion durchsetzen wird. Fr Telko-Unternehmen wre diese Rolle naheliegend, da sie beispielsweise als IPTV-Anbieter schon als Aggregator fungieren. Auch Internetfirmen werden sich berufen fhlen. Amazon hat zum Beispiel neben seinem Online Shopping Portal ein lukratives Zweitgeschft im Bereich des Cloud Computing aufgebaut, indem sie die Nachfrage nach Rechenleistung bndeln und die eigene unausgelastete Rechenzentrumsleistung ber das Internet zur Verfgung stellen. Das dabei erworbene Know-how hnelt den Kompetenzen, die fr das Geschftsmodell einer Energiebank erforderlich wren. Einschtzung der Marktdynamik wird zum Erfolgsfaktor Die Notwendigkeit zur Neuausrichtung auf regenerative Energien und die steigende Abhngigkeit der Energiewirtschaft von ICT Lsungen sind ein Faktum. Fr Energieversorgungs- und ICT Unternehmen gleichermaen stellt sich daher nicht die Frage, ob Handlungsbedarf besteht, sondern wann der richtige Zeitpunkt zum Handeln ist. Aufgrund der regional zum Teil sehr unterschiedlichen Rahmenbedingungen lsst sich eine solche Einschtzung allerdings nicht pauschalisieren. Eine Betrachtung der relevanten Einflussgren hilft aber bei der Beurteilung.

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Zu den regional abhngigen Parametern zhlen vor allem der regulatorische Rahmen, die Gesetzeslage und damit zusammenhngend die vorherrschende Marktstruktur. In nicht liberalisierten Mrkten kann die Marktentwicklung unter Umstnden beschleunigt werden, da Manahmen von oben angeordnet werden knnen. Die flchendeckende Einfhrung von Smart Metering in Italien ist ein solches Beispiel. Andererseits beflgeln die Marktkrfte Innovationen berall dort, wo Wettbewerb herrscht. Nur die auf Dauer kommerziell tragfhigen Lsungen setzen sich durch. Smart Metering beispielsweise hat sich bislang schwer getan, diesen Nachweis zu liefern. Hauptgrund sind die vergleichsweise geringen Kosteneinsparungen, die ungengend Anreiz fr die Mehrinvestition in digitale Zhler bieten. Der Business Case wird sich jedoch dann positiv verndern, wenn die Energiekosten steigen, und dadurch das Einsparpotenzial strker ins Gewicht fllt. Dieser Trend ist in vielen Lndern deutlich erkennbar, denn auch indirekte Energiekosten, die zum Beispiel durch die Umlage von Kosten einer energieeffiziente Gebudesanierung oder der Erhhung des Anteils erneuerbarer Energien entstehen, rcken immer strker ins Blickfeld. Weiterhin erkennen immer mehr Lnder, dass Energiesparen nicht nur aus Grnden des Umweltschutzes notwendig ist, sondern auch wirtschaftliches Potenzial birgt. Zum Beispiel hat Russland gesetzlich festgeschrieben, den Energieverbrauch bis 2020 um 40 Prozent gegenber dem Jahr 2007 zu senken. Denn trotz der reichlich verfgbaren Rohstoffe im eigenen Land steht eingesparte Energie als kommerziell vermarktbares Exportgut zur Verfgung.

So ist davon auszugehen, dass der politische Wille zur Erhhung der Energieeffizienz zu gesetzlichen Anordnungen und zu mehr Marktanreizen zwecks Schaffung kommerziell tragfhiger Lsungen fhrt. Bei Letzterem kommt es vor allem auf die Wirksamkeit dieser Regelungen an, die zum Beispiel in Deutschland noch verbesserungswrdig sind, um Voraussetzungen fr eine beschleunigte Marktentwicklung im Sinne der ambitionierten Klimaschutzziele zu schaffen. Neben den aufgezeigten inkrementellen Entwicklungen kann es auch zu kaum vorhersehbaren Einzelereignissen kommen, die zur Beschleunigung der Marktentwicklung fhren. Als Beispiel aus der ICT Branche sei das iPhone genannt, welches den Markt fr Mobiltelefone und insbesondere fr das mobile Internet revolutioniert hat. Ein weiteres Beispiel aus dem Bereich der Medien sind dreidimensionale Bewegtbildformate. Obwohl als Technologie seit Jahren bekannt, hatte 3D erst durch den Kinohit Avatar seinen Durchbruch. Auch Voice-over-IP (Internettelefonie) war als Technologie Jahre zuvor bekannt, bevor es eine nennenswerte Verbreitung im Markt erfuhr.

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Diese Beispiele zeigen, dass die Adaption einer Innovation nicht nur vom jeweiligen Kundennutzen abhngt, sondern auch von den Kontextfaktoren. Internettelefonie setzt beispielsweise voraus, dass eine ausreichende Anzahl von Anwendern ber einen Internetanschluss verfgt, was wiederum von den Kosten fr Internetanschlsse abhngt. Wenn dann eine kritische Masse erreicht ist, kann ein sich selbst verstrkender Prozess in Gang kommen, der die Geschwindigkeit der Marktentwicklung exponentiell erhht. Derartige Verlufe sind auch in der Energiebranche in der Zukunft wahrscheinlich, bercksichtigt man die Parallelen der beiden Industrien. Magebliche Einflussfaktoren sind auerdem das Kundenverhalten und die Technologieentwicklung. Sie wirken prinzipiell additiv zu den brigen Faktoren. Entscheidend ist an dieser Stelle: Die eigentliche Innovation, Digitalisierung gepaart mit dem Internetprotokoll, ist bereits da. Wie schnell sie sich durchsetzt, hngt von vielen Faktoren ab. Bei gnstigen Bedingungen kann es sehr schnell gehen. Nichtstun ist keine Option Vorbereitung ist also das Gebot der Stunde. Nichts zu tun, wre fahrlssig, besonders aus Sicht der Energieunternehmen, bei denen es langfristig um nicht weniger als die Sicherung des Kerngeschfts geht. Andererseits sollte blinder Aktionismus vermieden werden, der zu kostspieligen Fehlinvestitionen fhren kann. Ratsam ist stattdessen eine ausreichend tiefe Analyse des Marktes, die eine Prognose wahrscheinlicher Marktszenarien und deren Auswirkungen auf das Unternehmen zulsst. Zur laufenden Beobachtung der Marktentwicklung knnen erprobte Verfahren wie Innovationsradare eingesetzt werden, die neue Markt-, Produkt- oder Technologieentwicklungen systematisch zeitlich erfassen und nach definierten Kriterien strukturieren. Auf die antizipierte Marktentwicklung kann sich das Unternehmen dann durch geeignete Manahmen vorbereiten. Zum Beispiel knnen eigenstndige Geschftseinheiten gegrndet werden, die weitgehend losgelst von den bestehenden Unternehmensprozessen flexibel agieren knnen, um innovative Geschftsanstze ohne Beeintrchtigung des Stammgeschfts weiterzuentwickeln. Da das Neugeschft typisches ICT Know-how wie Software-Entwicklung oder Datenverarbeitung erfordert, was auerhalb der Kernkompetenzen der Energieunternehmen liegt, wird das Partnering knftig einen greren Stellenwert einnehmen. Dabei sollte es in der Zusammenarbeit auch mit branchenfremden Unternehmen keine Berhrungsngste geben. Insbesondere Energieunternehmen sollten Vorbereitungen fr den Umgang mit Nutzer- und Nutzungsinformationen treffen. Das betrifft die technischen und organisatorischen Anforderungen, die aus der Verarbeitung der stetig wachsenden Datenmengen resultieren. Das betrifft aber vor allem auch die

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kommerzielle Verwertung des neuen Rohstoffs Information. Die Aufmerksamkeit sollte sich zum einen auf die Evaluierung neuer Geschftsmodelle richten. Dabei sollten vor allem werbefinanzierte Anstze geprft werden. Denn neben der Werbung hatte bislang kaum eine andere Form der Monetarisierung im Internet nachhaltig Erfolg. Zum anderen lassen Nutzungsdaten interessante Rckschlsse auf das Kundenverhalten zu. Energieunternehmen wissen heute in der Regel kaum etwas ber ihre Kunden. Doch dieses Wissen ist Gold wert. Wenn es systematisch generiert und genutzt wird, knnen differenzierte Kundensegmente bedarfsorientiert angesprochen werden. In diesem Zusammenhang sind aktives Customer Relationship Management (CRM), Innovations- und Produktmanagement sowie Marktsegmentierung Themen, mit denen sich Energieunternehmen in der Zukunft intensiv auseinandersetzen mssen. ICT Unternehmen haben den Vorteil, dass sie bereits auf Erfahrungen mit der Digitalisierung und der damit verbundenen Branchentransformation zurckgreifen knnen. Diesen Vorteil gilt es zu erkennen und konsequent zu nutzen. Ihr Geschftserfolg wird mageblich davon abhngen, inwieweit es ihnen gelingt, den ICT Energiekonvergenzmarkt als Partner der Energiewirtschaft zu bedienen, beispielsweise in der Rolle des Enablers mit Angeboten in den Bereichen Datenmanagement und -kommunikation, mglicherweise auch Abrechnung und Inkasso. Kooperationsmodelle sind im Bereich Smart Home denkbar: Telekommunikationsunternehmen knnten beispielsweise neben den eigenen Endkundenangeboten auch Energieunternehmen gegen Entgelt eine Plattform fr deren Angebote zur Verfgung stellen. Inwieweit es fr Telekommunikationsunternehmen sinnvoll ist, tiefer in die originre Wertschpfung des Energiesektors zu integrieren, muss vor dem Hintergrund der eigenen Unternehmensstrategie und einer dynamischen Prognose ber die Anzahl der Larry Hagmans dieser Welt beurteilt werden.

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Dr. Britta Cornelius Dr. Britta Cornelius ist Consultant im Bereich Strategy & Marketing. Ihre Beratungsschwerpunkte umfassen die Bereiche Business Innovation, Marketingstrategie und quantitative Marktforschung. Vor ihrer Ttigkeit bei der Detecon studierte sie Betriebswirtschaftslehre und promovierte an der Johann-Wolfgang-Goethe Universitt in Frankfurt im Bereich Marketing zu den Themen Wettbewerbspositionierung und kundenorientierte Neuproduktentwicklung. Falk Whler-Moorhoff Falk Whler-Moorhoff ist als Managing Consultant im Bereich Strategy & Marketing mit den Schwerpunkten Geschftsinnovation und Industriekonvergenz ttig. Bevor er 2001 zu Detecon kam, arbeitete er drei Jahre fr ein deutsches Unternehmen in Singapur und zwei Jahre fr ein Internet Start-Up. Herr Whler-Moorhoff hlt einen MBA.

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