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Ir para: navegao, pesquisa A experincia de Hawthorne foi realizada em 1927, pelo Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos (National Research Council), em uma fbrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne e sua finalidade era determinar a relao entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios medida atravs da produo. A experincia foi coordenada por Elton Mayo, e estendeu-se fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condies de trabalho sobre a produtividade do pessoal.[1]
ndice
[esconder]
1 Objetivo 2 1 Fase - Os Estudos da Iluminao 3 2 Fase - Sala de montagem de rels 4 Concluso dessa fase 5 3 Fase - O programa de entrevistas 6 4 Fase - Sala de montagem de terminais 7 Concluses da Experincia de Hawthorne 8 Crticas ao Experimento 9 Referncias
Objetivo
A direo da fbrica de Western Electric, situada no bairro Hawthorne da cidade de Cicero, Condado de Cook, estado de Illinois, contratou uma equipe de Harvard (Elton Mayomdico especializado em psicopatologia e Fritz Roethlisberger) para conduzir experimentos relacionando produtividade e condies fisicas de trabalho. Nessa fbrica havia um grande departamento onde moas montavam rels de telefone. A tese era que aumentando a luminosidade, a produtividade tambm aumentaria. A Western Eletric fabrica equipamentos e componentes telefnicos. Na poca, valorizava o bem-estar dos operrios, mantendo salrios satisfatrios e boas condies de trabalho. A empresa no estava interessada em aumentar a produo, mas em conhecer melhor seus empregados.
observao trabalhava sobre intensidade de luz varivel, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante. Os operrios se julgavam na obrigao de produzir mais quando a intensidade de iluminao aumentava e, o contrrio, quando diminua. Comprovou-se a preponderncia do fator psicolgico sobre o fator fisiolgico: a eficincia dos operrios afetada por condies psicolgicas. Reconhecendo o fator psicolgico apenas quanto a sua influncia negativa, os pesquisadores pretenderam elimina-lo da experincia, por consideralo inoportuno. A concluso (que ficou conhecida como experincia de Hawthorne) que a produtividade sobe quando h a percepo dos trabalhadores que a direo da empresa d ateno a eles.
1 perodo: Durou duas semanas. Foi estabelecida a capacidade produtiva em condies normais de trabalho (2.400 unidades semanais por moa) que passou a ser comparada com os demais perodos. 2 perodo: Durou cinco semanas. O grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo-se as condies e o horrio de trabalho normais e medindo-se o ritmo de produo. Serviu para verificar o efeito da mudana de local de trabalho. 3 perodo: Modificou-se o sistema de pagamento. No grupo de controle havia o pagamento por tarefas em grupo. Os grupos eram numerosos (mais de cem moas), as variaes de produo de cada moa eram diludas na produo e no refletiam no salrio individual. Separou-se o pagamento do grupo experimental e, como ele era pequeno, os esforos individuais repercutiam diretamente no salrio. Esse perodo durou oito semanas. Verificou-se aumento de produo. 4 perodo: Incio da introduo de mudanas no trabalho: um intervalo de cinco minutos de descanso no perodo da manh e outro igual no perodo da tarde. Verificou-se novo aumento na produo. 5 perodo: Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada, verificando-se novo aumento de produo. 6 perodo: Introduziu-se trs intervalos de cinco minutos na manh e trs tarde. A produo no aumentou e houve quebra no ritmo de trabalho.
7 perodo: Voltou-se a dois intervalos de dez minutos, em cada perodo, servindose um lanche leve. A produo aumentou novamente. 8 perodo: O grupo experimental passou a trabalhar at s 16h30min e no at s 17 horas, como o grupo de controle. Houve acentuado aumento na produo. 9 perodo: O grupo passou a trabalhar at s 16 horas. A produo permaneceu estacionria. 10 perodo: O grupo experimental voltou a trabalhar at s 17 horas. A produo aumentou bastante. 11 perodo: Estabeleceu-se a semana de cinco dias, com sbado livre. A produo diria do grupo experimental continuou a subir. 12 perodo: Voltou-se s mesmas condies do 3 perodo, tirando-se todos os benefcios dados, com a aceitao das moas. Esse perodo durou 12 semanas. Inesperadamente a produo atingiu um ndice jamais alcanado anteriormente (3.000 unidades semanais por moa).
As moas gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a superviso branda (ao contrrio da superviso de controle rgido na sala de montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade; Havia um ambiente amistoso e sem presses, na qual a conversa era permitida, o que aumentava a satisfao no trabalho; No havia temor ao supervisor, pois este funcionava como orientador; Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moas faziam amizades entre si e tornaram-se uma equipe; O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produo, embora fosse solicitado trabalhar normalmente.
Para analisar a relao entre a Organizao Informal dos Operrios e a Organizao Formal da Fbrica, foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial com condies de trabalho idnticas s do departamento. Um observador ficava dentro da sala e um entrevistador fora entrevistando o grupo. O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo. O salrio s poderia ser maior se a produo total aumentasse. O observador pde notar que os operrios dentro da sala usavam uma poro de artimanhas logo que os operrios montavam o que julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Os operrios passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu mtodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rpidos para estabilizarem sua produo por meio de punies simblicas.
empregados, crenas, atitude e expectativa, motivao etc. A empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de grupos sociais informais. Esses definem suas regras de comportamento, formas de recompensas ou sanes sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenas e expectativas que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento. Relaes Humanas As relaes humanas so as aes e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade prpria e diferenciada que influi no comportamento e atitudes das outras com quem mantm contato. A compreenso das relaes humanas permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados e a criao de uma atmosfera na qual cada pessoa encorajada a exprimir-se de forma livre e sadia. Importncia do Contedo do Cargo A especializao no a maneira mais eficiente de diviso de trabalho.Trabalhos simples e repetitivos tornam-se montonos e maantes afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfao e eficincia. nfase nos Aspectos Emocionais Os elementos emocionais no planejados e irracionais do comportamento humano merecem ateno especial da Teoria das Relaes Humanas. Da a denominao de socilogos da organizao aos autores humanistas.
Crticas ao Experimento
Recentemente a Experincia de Hawthorne tem sido revista e criticada no seu aspecto metodolgico. Em 1998 um artigo[6]do New York Times apontou que somente cinco funcionrias participaram da experincia e duas foram substitudas. Alm disto, dois economistas da Universidade de Chicago, Steven Levitt e John List, refizeram uma anlise usando econometria [7] e no encontraram ligao entre a produtividade e a luminosidade.
Referncias
1. *Mayo, Elton. The human problems of an industrial civilization. New York: The
Macmillan Company, 1933.
6. * Artigo do New York Times sobre os estudos de Hawthorne 7. *Anlise feita com econometria por Steven Levit e John List
Kolata, Gina.Scientific Myths That Are Too Good to Die. New York Times, 6 de dezembro de 1998. Faculdade de Cincias Sociais e Humanas - Teoria das Relaes Humanas Obtida de "http://pt.wikipedia.org/wiki/Experi%C3%AAncia_de_Hawthorne"