LICENCIATURA EN ADMINISTRACION

SISTEMA INTRASEMANAL NOVENO CUATRIMESTRE

SEMINARIO DE TITULACION EN RECURSOS HUMANOS

ASESOR:
Arq. Diana Torres Garca

Alumno: Dionisio Prez Carranza

TEPIC NAYARIT, JULIO DEL 2011

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La capacitacin es una herramienta que las grandes empresas utilizan de manera correcta adems de ser obligatoria por lo menos una vez al ao como lo marca la LFT en Mxico. Y es en Mxico precisamente donde recae el inters por adoptar esta herramienta y as mejorar el desempeo de los trabajadores en la industria mexicana, en especial en el municipio de Tepic, estado de Nayarit. Por todo lo anterior, las empresas en el estado de Nayarit deberan de ver la capacitacin como un beneficio a largo plazo que le va a garantizar la permanencia en el mercado y no como un gasto a corto plazo que solo se refleja contablemente. Uno de los problemas ms urgentes que encaran las empresas modernas es encontrar la manera de capacitar y as motivar al personal para que ponga ms empeo en sus labores e intensificar la satisfaccin e inters en el trabajo. Basta volver la vista para advertir casos de falla en la elaboracin de productos. Se han hecho progresos increbles en las tcnicas de capacitacin, reclutamiento y seleccin de personal pero ninguna de las actuales lograra mejorar la calidad del trabajo a menos que el personal este debidamente capacitado y aprovechar el potencial para rendir su mximo esfuerzo posible.

JUSTIFICACION

En la actualidad la mayora de las empresas no ven como beneficio el tener que invertir para el crecimiento y desarrollo del personal ya que este se ve como un gasto mal invertido e irrecuperable o simplemente como una prdida de tiempo.

Es importante sealar que uno de los recursos mas importantes dentro de una empresa, es su recurso humano; es por ello que con este trabajo buscamos establecer el mejor camino que la empresa puede seguir, mediante variadas tecnicas y sistemas para lograr el mayor rendimiento de sus colaboradores y que estos a su vez tengan una mayor calidad de vida.

La globalizacin exige a las empresas tener un buen nivel de calidad en capacitacin, reclutamiento y seleccin de personal para ser competitivas y no ser arrolladas por los grandes corporativos, es por ello, que una empresa que desea encontrar un lugar en un mercado tan globalizado, debe duscar y cumplir cierto nivel de calidad en sus procesos, productos y servicios.

OBJETIVO GENERAL

Identificar y desarrollar habilidades para la aplicacin de la Administracin de Recursos Humanos, tanto en su aspecto legal y contable como en el manejo e impulso del potencial humano a nivel empresa.

Objetivos Especificos:

Aplicar tecnicas y recursos obtenidos para el logro de las metas empresariales, mediante el aprovechamiento maximo de los recursos con que se cuentan ( humano, material,etc). Capacitar y especializar, mediante tecnicas especiales al equipo de trabajo para que juntos logren sus metas especificas de produccion y crecimiento de sus areas.

ANTECEDENTES Los orgenes de la ARH, especialidad sugerida del crecimiento y la complejidad de las tareas organizacionales, se remontan a los inicios de los siglos XX bajo la denominacin de Recursos Industriales, despus del gran impacto de la revolucin social. La ARH. Nace como una actividad mediadora entre personas y organizaciones para moderar o disminuir el conflicto empresarial entre los objetivos organizacionales y objetivos individuales de las personas consideradas hasta entonces incompatibles y totalmente irreconciliables. (1) Con el trascursos del tiempo el concepto de relaciones industriales cambio de manera radical y sufri una gran aplicacin pasando alrededor de los aos de 1950, a ser denominado administracin de personal. Poco despus, alrededor de la dcada de 1960, el concepto volvi a ampliarse. Las personas pasaron a ser consideradas recursos indispensables para el xito organizacional, y eran los nicos recursos vivos e inteligentes con que contaban las organizaciones para enfrentar los desafos que se presentaran. As surgi el concepto de administracin de recursos humanos (ARH), que aun sufra el vivi de ver a las personas como recursos productivos o meros agentes pasivos, cuyas actividades deban planearse y controlarse de acuerdo a las necesidades de la organizacin (2) En la actualidad con la llegada del tercer milenio, las personas constituyen un factor de competitividad, de la misma forma que el mercado y la tecnologa. Es mejor hablar de administracin de personal para resaltar la administracin con las personas como socios- y no sobre las personas, como meros recursos. En este nuevo concepto se destacan tres aspectos fundamentales. A. Las personas como seres humanos. B. Las personas como meros recursos (humanos) organizacionales. C. Las personas como socios de la organizacin. D. Para facilitar el estudio de las relaciones entre personas y organizaciones y el estudio de la administracin de recursos humanos, se abordaran a las organizaciones, grupos y personas como clases de sistema abierto en interaccin continua con el medio ambiente que los rodea. Se recurre al concepto sistema porque permite abordar, con ms amplitud y con un enfoque de contingencia o situacional, la complejidad de las organizaciones y la administracin y la administracin de sus recursos.

El complejo sistemtico en la ARH, puede descomponerse en tres niveles de anlisis: A. Nivel de comportamiento social (la sociedad como un macro sistema). B. Nivel de comportamiento organizacional (la organizacin como sistema). C. Nivel de comportamiento individual (el individuo como microsintesis). Estos tres niveles pueden superponerse en algunos aspectos, ya que abarcan varios elementos que son comunes a todos. El contexto de la ARH es un complejo y cambiante al mismo tiempo. La primera caracterstica de este contexto es la complejidad, pues la manera como se relaciona entre si las personas y las organizaciones para realizar la tarea organizacional varia de un organizacin a otra. La segunda caracterstica es el cambio. El mundo pasa por grandes cambios y trasformaciones econmicas, sociales, tecnolgicas, culturales, legales y demogrficas, las cuales son cada vez ms rpida e imprevisibles. El problema radica en que muchas organizaciones no se dan cuenta de que el problema radica en que muchas organizaciones no se dan cuenta de que el mundo cambia y, en consecuencia se olvidan de cambiar. Las convivencia entre personas y organizaciones podr ser ms eficaz, til, satisfactoria y sinrgica, dependiendo de la manera como la organizaciones pretenden relacionarse e interactuar con las personas que hacen parte de ellas. La ARH se aplica en un contexto de organizaciones y personas. Administrar personas significa tratar con personas que participan en organizaciones: ms que esto, significa administrar los dems recursos con las personas. Por tanto organizaciones y personas son la base fundamental de la administracin de recursos humanos. Una organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formando por dos o ms personas, cuya cooperacin reciproca es esencial para la existencia de aquella. Una organizacin solo existe cuando: A. Cuando hay personas capaces de comunicarse. B. Estas dispuestos a actuar conjuntamente, C. Desean obtener un objetivo comn. LA FUNCION CAMBIANTE DE LA ADMINISTRACION DE RH No es sorprendente que para adaptarse a dichos cambios, el papel del departamento RH se est trasformando.

Cmo ha evolucionado el departamento de RH

El departamento de RH ha pasando por varias fases. A principios del siglo XX, la funcin del rea personal. En 1930 llevo a una segunda fase la administracin del personal y tomo relevancia la proteccin de la empresa en su interaccin con los sindicatos. En estados unidos de las dcadas de 1960 y 1970, la fuerza del sindicalismo y el apoyo que el estado les brindo complicaron muchos las relaciones obrero-patronales y la administracin de los contratos colectivos; Adems de la observancia de la legislacin dificultaba la funcin del manejo de las relaciones laborales. La metamorfosis de departamento de personal a administracin de recursos humanos refleja el hecho de que en las organizaciones actuales, uniformes, pequeas y eficientes, con frecuencia son los empleados altamente motivados y capacitados, y no las maquinas, quienes constituyen la mejor carta competitiva de una empresa. RH Y LA TECNOLOGIA La tecnologa est ayudando a las compaas a realizar otras funciones de RH. Un caso son los sistemas electrnicos de apoyo al desempeo (SEAD). Dichos sistemas ayudan a los trabajadores a realizar sus actividades. Los sistemas electrnicos se apoyo al rendimiento son conjuntos de herramientas que automatizan con eficiencia la capacitacin, la documentacin, y el apoyo telefnico, integran dicha automatizacin en aplicaciones y ofrecen ayuda ms rpida, ms barata y ms eficaz que la que se obtiene con los mtodos tradicionales. RH y la capacidad de responder Muchos de los cambios que estn en curso en la administracin se enfocan a buscar que la empresa sea capaz de responder a las innovaciones en los productos y a los cambios tecnolgicos. as la reduccin en los niveles jerrquicos, el aplazamiento de la pirmide, la motivacin de los empleados y el trabajo en equipo se enfocan, en parte, a que las decisiones sean ms fciles de tomar, y a que las compaa responda con rapidez a las necesidades de sus clientes y antes los retos de su competencia.

CAPITULO I. MARCO TEORICO

1. PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS 1.1 Conceptos Bsicos 1.2 Anlisis de Puestos 1.3 Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Personal 1.4 Orientacin e Induccin del Personal 2. CAPACITACIN Y DESARROLLO 2.1 Marco Legal 2.2 Inventario de Recursos Humanos 2.3 Evaluacin del Desempeo del Trabajador 2.4 Determinacin de las Necesidades de Capacitacin y su Diseo 2.5 Proceso de Capacitacin 2.6 Competencias Laborales 3. ADMINISTRACIN DE LA COMPENSACIN 3.1 Programas de Compensacin 3.2 Anlisis y Descripcin de Puestos 3.3 Modelos de Valuacin de Puestos 3.4 Tabuladores Salariales 3.5 Tcnicas de Evaluacin al Desempeo 4. RELACIONES LABORALES 4.1 Relaciones laborales colectivas e individuales 4.2 Relacin de Trabajo 4.2.1 Fuente de la relacin de trabajo 4.2.2 Derechos previos a la relacin de trabajo 4.2.3 Derechos y obligaciones de los trabajadores y los patrones 4.2.4 Suspensin de la relacin de trabajo 4.2.5 Terminacin de la relacin de trabajo 4.3 Contrato de trabajo 4.4 Conflicto individual y colectivo 4.5 Relaciones con el sindicato 4.6 Huelga 4.7 Elementos del procesal en materia laboral 4.8 Administracin de los contratos de trabajo 4.9 Planes de retiro por jubilacin de personal

5. ASPECTOS FISCALES DE LAS REMUNERACIONES 5.1 Impuesto sobre la Renta 5.2 Prestaciones 5.2.1 Ley 5.2.2 Vinculadas con la salud y seguridad social 5.2.3 Vinculadas con el retiro, jubilacin y vida. 5.2.4 Prestaciones y pasivos contingentes 5.2.5 Previsin social 5.3 Clculo de impuestos 5.4 Salario y su integracin 5.5 Cuotas obrero patronales al IMSS

6. SISTEMAS DE INFORMACIN DE PERSONAL 6.1 Conceptos de Sistemas de informacin 6.2 Bases de Datos del Personal 6.3 Paquetes de Nminas

CAPITULO II. METODOLOGIA CAPITULO III. CASO PRACTICO RESULTADOS DISCUSION CONCLUSION FUENTES DE INFORMACION

METODOLOGIA

El presente trabajo de investigacin es basado en la siguiente metodologa Identificacin o enlistar actividades a desarrollar, como hacerlo, cuando, donde y quien participara en su ejecucin para llegar al logro de los objetivos planteados.

1.- seleccin de libros de consulta 2.- seleccin de fuentes de informacin 3.- pginas web 4.- asistencia a biblioteca 5.- redactar 6.-aplicar encuestas 7.-analizar encuestas 8.- organizar bitcora 9.-asistir a conferencias de Rh 10.-asistir a asesoras tcnicas 11.-asistir a seminarios de Rh 12.-elaborar un cronograma 13.-elborar presupuesto 14.-revisar otras tesis 15.- envos a sinedi 16.- obtener titulacin

FUENTES DE INFORMACIN Una ventaja competitiva 4 edicion 2001. Thomas S. Bateman otros. Editorial Mc Granw Hill.
Introduccion a la administracion, cunningham, Wiliam H 1991. Grupo editorial iberamericana S .A. DE C.V. Comportamiento organizacional 10 edicion. Robbins Stephen P 2004. Editorial pearson. La administracion para la toma de decisiones, Hurtado M Rodolfo Comportamiento organizacional 8 edicion. Robbins P Stephen 1999, editorial Prentice Hall. Elementos de administracion 5 edicion. Koontz Harold y otros 1991. Comportamiento humano en el trabajo, 3 edicion en espaor. Davis Keith y otros 1991 Mc Granw Hill. Administracion una perspectiva global y empresarial 13 edicion 2008. Koonts Harold y otros, editorial Mc Graw Hill. Elementos de administracion 5 edicion 1991. Koontz Harold y otros 1991. Editorial Mc Graw Hill. Administracion de personal 1 parte. Reyes Ponce Agustin 1970.

1. PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS 1.1 Conceptos Bsicos La Administracion, "Es un conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social" La Planeacion de Recursos Humanos, es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que tendr una organizacin. Al determinar el nmero y el tipo de empleados que serian necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento,seleccin, capacitacin y otras ms. Esta permite al departamento de personal suministrar a la organizacin el personal adecuado en el momento adecuado. Por ello se convierte en una actividad altamente prioritaria. Adiestramiento. Conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que desempeen mejor su trabajo. Es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeo y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades y las de su organizacin. Capacitacin. Est diseada para permitir que los aprendices adquieran conocimientos y habilidades necesarias para sus puestos actuales. Es la evaluacin que puede indicar que hay necesidad de orientar al empleado en forma ms eficaz o darle instruccin para acrecentar sus conocimientos y las habilidades requeridas para lograr un rendimiento efectivo. Cargo. Constituye el vnculo entre los individuos y la organizacin. En este escenario ingresa el departamento de Recursos Humanos, quienes ayudan a la organizacin a obtener y mantener una fuerza de trabajo idnea. Quienes trabajan en el departamento de Recursos Humanos deben poseer una comprensin profunda de los diseos de puestos para alcanzar los objetivos propuestos.

Control. Su finalidad es asegurar que las reglas se siguen y las rdenes se cumplen. Es un mecanismo preventivo y correctivo adoptado por la administracin de una dependencia o entidad que permite la oportuna deteccin y correccin de desviaciones, ineficiencias o incongruencias en el curso de la formulacin, instrumentacin, ejecucin y valuacin de las acciones, con el propsito de procurar el cumplimiento de la normatividad que los rige, y las estrategias, polticas, objetivos, metas y asignacin de recursos. Organizacin. Es la unidad social (o agrupacin humana) deliberadamente construida o reconstruida para alcanzar fines especficos. Las organizaciones se caracterizan por: La divisin del trabajo, del poder y de las responsabilidades de la comunicacin La presencia de uno o ms centros de poder que controlan los esfuerzos concertados de la organizacin y los dirigen hacia sus fines. Propsitos: Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, al fin de alcanzar las metas de la organizacin. Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra. Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minoras y a los discapacitados. Organizar los programas de capacitacin de empleados. Ventajas: Mejorar la utilizacin de recursos humanos Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organizacin Economizar en las contrataciones Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos. Coadyuvar a la coordinacin de varios programas, como la obtencin de mejores niveles de productividad mediante la aportacin de personal mas capacitado. Una organizacin de tamao reducido tambin puede lograr estas ventajas, pero su mejora en efectividad puede resultar considerablemente menor debido a la escala mas reducida de sus operaciones.

1.2Anlisis de Puestos El anlisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas. Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recoleccin, evaluacin y organizacin de informacin sobre un puesto de trabajo determinado. Hay varias situaciones que suelen llevar a la administracin a pensar en la necesidad de realizar un anlisis de puesto como los siguientes: Cuando se funda la organizacin Cuando se crea nuevos puestos Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas tecnologas o procedimientos Cuando se va a actualizar el sistema de compensacin y de salarios de una empresa Igualmente, si se presenta los siguientes sntomas es necesario que la administracin considere evaluar la implementacin de un proceso de anlisis de puesto: Los empleados se quejan de que no saben qu tareas especficas se les requiere cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos. La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen,lo que provoca duplicacin de esfuerzos y conflictos ocasionales. La contratacin y seleccin son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales no tienen las condiciones necesarias. La mano de obra no est adecuadamente capacitada. La productividad general de la organizacin no resulta aceptable para la administracin. La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta. Si se realizar un adecuado anlisis de puesto se obtendr descripciones de puestos bien preparadoos y realizados lo que ayuda a la administracin a satisfacer sus necesidades en aspectos crticos de poltica de personal, corno remuneraciones, contratacin y seleccin,diseo organizacional, evaluacin del desempeo y la planificacin de la mano de obra. Datos que se renen en el anlisis de puesto

La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el proceso de anlisis de puesto como los siguientes: Actividades del trabajo Actividades y procesos del trabajo. Registros de las actividades Procedimientos utilizados. Responsabilidad personal. Actividades orientadas al trabajador Comportamiento humano, como acciones fsicas y la comunicaci6n en el trabajo. Movimientos elementales para el anlisis de mtodos. Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo Tangibles e intangibles relacionados con el puesto Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar. Habilidades requeridas Desempeo del trabajo Anlisis de error. Normas de trabajo. Medicin del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea. Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos) Condiciones fsicas de trabajo. Requerimientos personales para el puesto Identidad del puesto dentro de la estructura de la organizacin Beneficios para los gerentes de departamentos Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad Permite realizar una mejor seleccin del personal Facilita efectuar una evaluacin objetiva de sus subalternos. Beneficios para los empleados Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto. Puede ser utilizado como una gua para su autodesarrollo

1.3 Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Personal PERFIL DEL PUESTO Son los requerimientos que deben satisfacer las personas, para ocupar los puestos eficientemente, puede decirse que la vacante es una pieza faltante en una maquina. El remplazo y el puesto de nueva creacin se notificaran a travs de una requisicin al departamento de seleccin de personal o a la seccin encargada de estas funciones, sealando los motivos que las estn ocasionando, la fecha en que deber estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar, departamento, horario y sueldo. Para definir el perfil se pueden elaborar profesiogramas que consisten en una representacin grfica de los requisitos o caractersticas de un puesto de trabajo, sealndolos cualitativa y cuantitativamente RECLUTAMIENTO Reclutamiento: Conjunto de esfuerzos que hace la organizacin para atraer, convocar al personal mejor calificado con mayores posibilidades deintegracin. ste debe de ser rpido y de respuesta rpidas. Las herramientas que utiliza son las siguientes: Manpower Cedepeca Corn Farry Medios de comunicacin masivas Bolsas de trabajo Ferias del empleo Agencias de colocacin Chambatel Internet (websites, e-mail) Instituciones educativas familiares o recomendados Puerta a puerta en la calle SELECCIN Seleccin Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos si no conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto mas a fin a sus caractersticas. Tomando como base que todo individuo puede trabajar.

Frecuentemente la seleccin es informal por motivos de rapidez y economa, aunque esta forma es peligrosa porque se pone en manos del azar la obtencin de empleados capaces, responsables e idneos Para dinero y tiempo, esto PROCESO DE SELECCIN DE PERSONALde penal o una consultora Entrevista inicial Exmenes psicomtricos Psicotcnicos y de conocimientos, Examen del rea Referencias Examen mdico ENTREVISTA Tipo de comunicacin interpersonal(entrevistador-entrevistado) Cuyo fin es intercambiar informacin valiosa. ELEMENTO DE LA ENTREVISTA SOLICITUD.- Es una herramienta que servir de base para todos los dems procesos ya que sus datos es fuente de informacin comparable entre los diferentes candidatos. CURRCULUM.- Al igual que la solicitud su papel es de fuente de informacin en la cual el candidato puede utilizarlo expresando cada uno de sus logros o experiencias laborales. REVISIN DEL CURRCULUM / SOLICITUD Junte unos pocos cada vez Elabore una lista de requerimientos y necesidades Fotocopie esta lista y compltela conforme va revisando el currculo Revise las bases del empleo y la educacin-Responsabilidades, Ttulos, etc. Evalu la ortografa, la exactitud, la comunicacin escrita. TIPOS DE PREGUNTAS cerradas.-Limitan la conversacin, se usan para clarificar y confirmar. Abiertas.-Favorecen la conversacin, se usan para explorar y recolectar Generales.-Son genricas para la mayoria de los solicitantes y posiciones Enfocadas.-Relacionadas con el solicitante especifico y su posicin Provocadoras.-Se usan para ir mas al fondo, para el seguimiento. Desempeo pasado.- Enfocadas en la conducta real del solicitante Hipotticas.-Suponen una situacin asumida o de la vida real. Auto Evaluacin.-Exploran la conciencia del solicitante y la objetividad Pasos de la Entrevista Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior TIPOS DE ENTREVISTAS: E. Libre: el entrevistador se marca unos objetivos sobre la informacin que necesita recabar, conduce l dialogo con libertad. E. Planificada: Traza un plan rgido de preguntas que ha de responder el candidato. E. De tensin: se pone al candidato en un aprieto durante la entrevista para estudiar su reaccin. E. Mltiple: una persona es entrevistada simultneamente por varios entrevistadores.

E. De grupo: a varios candidatos se les rene y se les plantea un tema para que se desenvuelvan en grupo y el entrevistador vea sus reacciones. E.no dirigida: El solicitante tiene libertad para expresarse y determina el curso de la entrevista. E. Profunda: Hace preguntas que cubren distintas reas de la vida del solicitante, relacionadas con el empleo. PAUTAS DE COMPORTAMIENTO DEL ENTREVIATADO Presencia fsica correcta y adaptada a las circunstancias: pelo y forma de vestir se adecuen a unos estndares de elegancia y sobriedad propios de la seleccin en curso. Saludar cortsmente Asistencia puntual a la cita es fundamental. Tomar asiento sin cruzar las rodillas, sentarse en la parte delantera... La mirada al entrevistador debe ser directa Evitar respuestas irnicas, crticas no constructivas, agresividad Evitar ambiciones inmediatas sin currculo que las avale y regateos sobre sueldo. Despedida dentro de los parmetros de correccin en los que se desarrollo la entrevista. SOLICITANTES PROBLEMAS 1.-El solicitante que no deja hablar Especifique limites de tiempo Interrmpalo cuando se tarde mucho y usted dirija la conversacin Utilic preguntas reflexivas para provocar una respuesta. 2.-El solicitante callado Utilic el tipo pregunta abierta Utilic motivadores no verbales, mantenga cmodamente el silencio Trate de preguntar que piensan ellos que usted deba de saber de sus habilidades 3.-El solicitante Hablador Utilizar preguntas cerradas Usar preguntas de seguimiento relacionadas con los errores, problemas y reas de mejoramiento. Haga una afirmacin parcialmente correcta para ver si esta de acuerdo. 4.-El solicitante Evasivo Presione para obtener detalles Repita las preguntas de diferentes maneras Haga hincapi en necesidades de informacin relevante 5.-El solicitante Nervioso Dgale al solicitante que se tome el tiempo que sea necesario Sea caluroso y personal; reconozca las tensiones con humor Use preguntas abiertas enfocadas al xito. 6.-El solicitante Escondido Explore las especificaciones de desempeo y confiabilidad Plantee una situacin hipottica o pregunte que diran los dems. Utilic el seguimiento para probar patrones de conducta. PRUEBAS PSICOMETRICAS

Comprende la aplicacin de ciertas pruebas para tener un marco de referencias sobre el potencial intelectual y personalidad del candidato. Tipos: Pruebas de personalidad. Pruebas de inteligencia Pruebas de intereses. Pruebas de rendimiento. Pruebas de aptitud Es importante para verificar de algn modo de las capacidades de los que poseen para ocupar el puesto. REVISIN DE PRUEBAS Velocidad Exactitud Destreza Habilidad fsica Comprensin Calculo/ Codificacin INVESTIGACION LABORAL Nos permite predecir el comportamiento futuro del candidato en el puesto. Tipos -investigacin de antecedentes de trabajo -Investigacin de antecedentes penales -Investigacin de cartas de recomendacin -Investigacin en el domicilio CUBRE TRES AREAS Aspectos familiares de conflictos Tipo de Responsabilidad y eficiencia realizada en trabajos anteriores Comprobar la veracidad dela informacin proporcionada. PASOS PARA PEDIR REFERENCIAS Preprese antes de la llamada Presntese a s mismo y a la compaa Explique su propsito Obtenga cooperacin Pase de la verificacin al desempeo, luego al potencial Pida una impresin general y pregunte a quien ms se podra consultar Tome notas y mantngalas por preparado del archivo del empleado una vez Que se haya contratado. EXAMEN MEDICO Es de importancia bsica en las organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de produccin, ndices de ausentismo y puntualidad.

CONTRATACIN Es formalizar con apego a la ley la futura relacin de trabajo para garantizar los intereses , derechos, tanto del trabajador como la empresa. Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su expediente de trabajo. La contratacin se llevar a cabo entre la organizacin y el trabajador. La duracin del contrato ser por tiempo indeterminado o determinado. El contrato deber ser firmado el director general, el responsable directo y el trabajador Generara afiliacin al IMSS.

1.3Orientacin e Induccin del Personal

INDUCCIN Es informar a los respecto a todos los nuevos elementos, estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la integracin del individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la organizacin. En el cual el nuevo trabajador debe conocer todo con la empresa, en el conocimiento de la empresa. Induccin en el Departamento de Personal. Induccin en el puesto. Ayudas Tcnicas CAPACITACION concepto.-Hacer alguien apto o habilitarlo para algo. OBJETIVOS adaptacin de la persona en el puesto Eficientar y mejorar las labores Incrementar la productiidad Prepararlo para otros niveles Promover seguridad en el empleo Mejorar condiciones de seguridad en l trabajo Promover el mejoramiento de sistemas Reducir quejas y alta moral Facilitar supervisin del personal Promover ascensos por merito Reduccin de Rotacin, accidente y

costos de operacin IMPORTANCIA DE LA CAPACITACION Evitar altos costos por retrbajos y problemas servicios y calidad Aumento de Eficiencia y eficacia en el rendimiento del trabajo. Aumento de utilidades

2 CAPACITACIN Y DESARROLLO El hombre como trabajador mediante su esfuerzo mental y corporal, esta dotado de conocimiento y capacidad suficiente para descubrir, perfeccionar, innovar y evolucionar la tcnica y la ciencia para el bien o mal de la empresa. Por lo tanto, en ella es fundamental la existencia de un clima de pacfica convivencia en las organizaciones, basada en el espritu de colaboracin, respeto mutuo e integracin armoniosa; a travs del buen trato, consideracin , del reconocimiento de mritos, de las oportunidad del progreso y de la comprensin oportuna , todo ello implica el estudio de la ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS. Por ello, el modelo empresarial que postulamos logre su cabal cristalizacin como un diamante de los ms altos y depurados quilates, ser cuando prevalezca la armona laboral se logre la realizacin de sus fines y se exalte el papel protagnico del capital intelectual como se considera al hombre, como motor de la misma empresa. El mismo que se le debe tener atencin y consideracin, para el logro de los fines empresariales propuestos. Determinacin y diagnstico de Necesidades de Capacitacin El Diagnstico de Necesidades de Capacitacin (DNC) es el proceso que orienta la estructuracin y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una organizacin, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la misma. Un reporte de DNC debe expresar en qu, a quin (es), cunto y cundo capacitar. La atencin hacia un DNC puede derivar de: * Problemas en la organizacin * Desviaciones en la productividad * Cambios culturales, en Polticas, Mtodos o Tcnicas * Baja o Alta de personal
A su vez, las circunstancias que imponen un DNC, pueden ser: * Pasadas. Experiencias que han demostrado ser problemticas y que hacen evidente el desarrollo del proceso de capacitacin. * Presentes.- Las que se reflejan en el momento en que se efecta el DNC. * Futuras.- Prevencin que la organizacin identifica dentro de los procesos de transformacin y que implica cambios a corto, mediano y largo plazo. El diagnstico de necesidades de capacitacin permite identificar la falta de conocimientos, habilidades manuales o actitudes que provocan deficiencias en el desempeo del personal, as como las acciones de capacitacin que se debendesarrollar para cubrir dichas carencias.

Programacin y Responsabilidad de Induccin El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluacin de necesidades y los objetivos de aprendizaje. En el contenido puede proponerse la enseanza de habilidades especficas, de suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes. Independientemente del contenido, el programa debe llenar las necesidades de la organizacin y de los participantes.

1.5 Marco Legal La Ley Federal del Trabajo ha convertido en obligatoria la capacitacin, el Art. 123 dice textualmente lo siguiente: Todo trabajador tiene derecho a que su patrn le proporcione capacitacin o adiestramiento en su trabajo que le permite elevar su nivel y productividad conforme a los planes y programas formulados, de comn acuerdo por el patrn y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretara del Trabajo y Previsin Social. 1.6 Inventario de Recursos Humanos Es el registro o catalogacin pormenorizada de la informacin sobre el personal de la empresa en cuanto a sus datos generales de identificacin, instruccin, capacitacin, experiencia, trayectoria en la empresa, perfil aptitudinal y de personalidad, as como desempeo laboral. El inventario de Recursos Humanos constituye una base general manual o mecanizada, que concentra todos los datos e informacin sobre los colaboradores, a partir de la cual ser posible determinar el potencial humano con que cuenta la empresa, ubicando y clasificando a los elementos ms idneos con los que se podr disponer para la cobertura de vacantes. El inventario de Recursos Humanos, se organizar clasificando la informacin del personal de acuerdo a los siguientes rubros: a. DATOS GENERALES Considera informacin referida a nombre y apellidos y edad del colaborador, ubicacin orgnica, fecha de ingreso, puesto y o cargo actual, categora remunerativa y estado civil. b. ASPECTOS CURRICULARES Considera la informacin pertinente al grado de instruccin, especializacin, capacitacin dentro y fuera de la empresa, experiencia profesional y empresarial fuera de la empresa, publicaciones, trabajos de investigaciones, distinciones, ejercicio docente, etc. c. DESEMPEO LABORAL

Este rubro incluye informacin relativa a los resultados de las evaluaciones de desempeo aplicadas al colaborador desde su ingreso a la empresa.

d. ANTECEDENTES LABORALES Incluye informacin del rcord de mritos y demritos registrados durante la trayectoria del colaborador en la empresa. e. CARRERA ADMINISTRATIVA Esta parte considera los diferentes puestos de trabajo desempeados por el colaborador, con las indicaciones de las acciones de promocin, ascenso o transferencia de las que haya sido objeto, as como el tiempo de permanencia en cada puesto. f. EVALUACION PSICOTECNICA Considera informacin relativa a los resultados de las pruebas de inteligencia, aptitudes y personalidad a las que ha sido sometido el colaborador en la oportunidad de su ingreso a la empresa, o en algn otro momento de su trayectoria.

1.7 Evaluacin del Desempeo del Trabajador La evaluacin del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso tcnico a travs del cual, en forma integral, sistemtica y continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeo de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en trminos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos. La evaluacin de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora .Cuando se realiza adecuadamente la evaluacin de personal no solo hacen saber a los colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeo correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento .La percepcin de las tareas por el colaborador debe aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora. Uno de los usos ms comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la toma de decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y aumentos salariales. La informacin obtenida de la evaluacin de los colaboradores, sirve tambin para determinar las necesidades de formacin y desarrollo, tanto para el uso individual como de la organizacin. Otro uso importante de la evaluacin del personal, es el fomento de la mejora de resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como estn desempeando sus puestos yproponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos. En tal sentido les aclaran las expectativas de la empresa en relacin con el puesto Con frecuencia, la comunicacin ha de completarse con el correspondiente entrenamiento y formacin para guiar los esfuerzos de mejora. OBJETIVOS

La evaluacin del desempeo de los colaboradores, indicar si la seleccin y el entrenamiento han sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas, para en caso de hacer necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de control y se utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los mejores elementos y recompensarlos, jugando sta deteccin un papel vital en el desarrollo y crecimiento de la organizacin, identificar, personas de poca eficiencia, para entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto. Evala tambin eficiencia del rea o departamento administrativo, mtodos de trabajo para calcular costos. Su objetivo es utilizar mtodos de evaluacin, para establecer normas y medir el desempeo de los colaboradores. Adems justifica el monto de remuneracin establecida por escala salarial, por el gerente o jefe. Busca una oportunidad (de carcter motivacional) para que el jefe inmediato reexamine el desempeo del subordinado y fomente la discusin acerca de la necesidad de supervisin, con este fin el gerente o jefe programa planes y objetivos para mejorar el desempeo del subordinado. En forma especfica los objetivos de la evaluacin de los colaboradores sirven para: El mejoramiento del desempeo laboral Reajustar las remuneraciones Ubicar a los colaboradores en puestos o cargos compatibles con sus conocimientos habilidades y destrezas La rotacin y promocin de colaboradores Detectar necesidades de capacitacin de los colaboradores

IMPORTANCIA Es importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos dbiles y fuertes del personal, conocer la calidad de cada uno de los colaboradores, requerida para un programa de seleccin, desarrollo administrativo, definicin de funciones y establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeo. Esta tcnica igualmente es importante porque permite determinar y comunicar a los colaboradores la forma en que estn desempeando su trabajo y en principio, a elaborar planes de mejora. Otro uso importante de las evaluaciones al colaborador, es el fomento de la mejora de resultados.

En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como estn desempeando sus puestos o cargos y, proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos. RESPONSABILIDAD EN LA EVALUACION DE COLABORADORES. De acuerdo con la poltica de recursos humanos adoptada por la organizacin, la responsabilidad en la evaluacin de los colaboradores puede atribuirse al gerente, al mismo colaborador, jefe de rea o departamento de recursos humanos, o a una comisin de evaluacin del desempeo. Cada uno de estas alternativas implica una filosofa de accin. EL GERENTE: En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del desempeo de sus subordinados y de su evaluacin. As quien evala el desempeo del personal es el propio gerente o supervisor, con la asesora de los rganos de gestin de recursos humanos, que establece los medios y los criterios para tal evaluacin. Dado que el gerente o el supervisor no tienen conocimiento especializado para proyectar , mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin del desempeo personal , se recurre al rgano de recursos humanos, con funcin de staff para establecer , acompaar y controlar el sistema , en tanto que cada jefe mantiene su autoridad de lnea evaluando el trabajo de los subordinados, mediante el esquema trazado por el sistema de trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad , con miras que cada gerente sea gestor de su personal. EL COLABORADOR. Algunas organizaciones mas democrticas permiten que al mismo individuo responda por su desempeo y realice su auto evaluacin. En estas organizaciones cada colaborador autoevala su desempeo, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parmetros establecidos por el gerente o la organizacin. EL EQUIPO DE TRABAJO: El equipo de trabajo del rea administrativa tambin puede evaluar el desempeo de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo cada vez mas. En este caso, el equipo responde por la evaluacin del desempeo de sus miembros y define sus objetivos y metas. EL AREA DE GESTION PERSONAL Es una alternativa ms corriente en la organizacin, ms conservadoras, aunque estn dejando de practicarla por su carcter centralista y burocrtico en extremo. En este caso, el rea de recursos humanos o de

personal, responde por la evaluacin del desempeo de todos los miembros de la organizacin. Cada gerente proporciona la informacin del desempeo de cada empleado, la cual se procesa e interpreta para enviar informes o programas de pasos coordinados por el rgano de gestin de recursos humanos. Como todo proceso centralista, exige normas y reglas burocrticas que coactan la libertad y la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema Adems, presenta desventaja de trabajar con medias y medianas, y no con el desempeo individual y singular de cada persona. Se basa en lo genrico y no en lo particular. COMISION DE EVALUACION. En algunas organizaciones, la evaluacin del desempeo corresponde a un comit o comisin nombrado para este fin, y constituido por colaboradores permanentes o contratados que ocupen de preferencia jefaturas, pertenecientes a diversas dependencias o unidades administrativas. En este caso la evaluacin es colectiva y la realiza un grupo de personas. Los miembros permanentes o estables (como el presidente de la organizacin o su representante, el director del rea de gestin de personal y el especialista de evaluacin del desempeo) participan en todos la evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los estndares y la permanencia del sistema. Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado o su supervisor. Pese a la evidente distribucin de fuerzas, esta alternativa tambin recibe criticas por su aspecto centralizador y por su espritu de juzgamiento, en lugar de utilizarse en la orientacin y mejoramiento continuo del desempeo. VENTAJAS DE LA EVALUACION DEL RENDIMIENTO La aplicacin de un sistema de evaluacin del rendimiento del personal, en forma equitativa, ordenada y justa, permite: Ayudar al colaborador en su avance y desarrollo de su trabajo Proporcionar informacin a la gerencia, para la toma de decisiones y la aplicacin de polticas y programas de la administracin de recursos humanos. Realizar las promociones y/o ascensos Permite realizar las diversas acciones en materia de personal, como los traslados, colocaciones, reubicaciones, etc. Establecer planes de capacitacin y entrenamiento de acuerdo a necesidades.

Establecer mejores relaciones de coordinacin y elevar la moral de los colaboradores.

PROCESO COMISIN

DE

EVALUACION

DE

COLABORADORES

MEDIANTE

Nombrar una comisin de evaluacin y calificacin, que debe estar integrada como mnimo por: El Gerente o Director de Recursos Humanos El Gerente, director o jefe del rgano, administrativa, cuyo personal es objeto de evaluacin. Un representante de los colaboradores

unidad

Comunicar el proceso de evaluacin y calificacin de personal a todos los jefes y/o encargados de las unidades administrativas, explicndoles los motivos y los objetivos que se pretende alcanzar con el proceso. Que los jefes y/o encargados, comuniquen a su vez a todos los colaboradores, especialmente las fechas de evaluacin. Documentarse o incrementar su file personal, con informacin relativa a estudios, capacitacin, mritos y demritos y cualquier otra documentacin que coadyuve al proceso de evaluacin de personal. FACTORES DE LA EVALUACION DE COLABORADORES Existen muchos factores a tener en cuenta para la evaluacin del desempeo de los colaboradores, dependiendo del mtodo de evaluacin que se emplee, pero por lo general estos factores son los siguientes: Calidad de Trabajo: Proporciona documentacin adecuada cuando se necesita. Va mas all de los requisitos exigidos para obtener un producto o resultado mejor evala la exactitud, seriedad, claridad y utilidad en las tareas encomendadas. Produce o realiza un trabajo de alta calidad. Cantidad de Trabajo. Cumple los objetivos de trabajo, atenindose a las ordenes recibidas y por propia iniciativa, hasta su terminacin. Realiza un volumen aceptable de trabajo en comparacin con lo que cabe esperar razonablemente en las circunstancias actuales del puesto. Cumple razonablemente el calendario de entregas. Conocimiento del puesto: Mide el grado de conocimiento y entendimiento del trabajo. Comprende los principios conceptos, tcnicas, requisitos etc.

necesario para desempear las tareas del puesto. Va por delante de las tendencias, evolucin, mercados innovaciones del producto y/o nuevas ideas en el campo que pueden mejorar la capacidad para desempear el puesto. Iniciativa. Acta sin necesidad de indicrsele. Es eficaz al afrontar situaciones y problemas infrecuentes. Tiene nuevas ideas, inicia la accin y muestra originalidad a la hora de hacer frente y manejar situaciones de trabajo. Puede trabajar independientemente. Planificacin. Programa las ordenes de trabajo a fin de cumplir los plazos y utiliza a los subordinados y los recursos con eficiencia. Puede fijar objetivos y prioridades adecuadas a las rdenes de produccin. Puede colaborar eficazmente con otros a la programacin y asignacin del trabajo .Se anticipa a las necesidades o problemas futuros. Control de costos. Controla los costes y cumple los objetivos presupuestarios y de beneficio es mediante mtodos como la devolucin del material sobrante al almacn , la supresin de operaciones innecesarias, la utilizacin prudente de los recursos , el cumplimiento de los objetivos de costes. Etc. Relaciones con los compaeros: Mantiene a sus compaeros informados de las pertinentes tareas, proyectos, resultados y problemas. Suministra informacin en el momento apropiado. Busca u ofrece asistencia y consejo a los compaeros o en proyectos de equipo. Relaciones con el supervisor: Mantiene al supervisor informado del progreso en el trabajo y de los problemas que puedan plantearse. Transmite esta informacin oportunamente. Cumple las instrucciones del supervisor y trabaja siguiendo fielmente sus rdenes. Relaciones con el Pblico: Establece, mantiene y mejora las relaciones con el personal externo, como clientes proveedores, dirigentes comunitarios y poderes pblicos .Lleva de manera tica el negocio de la empresa... Direccin y Desarrollo de los Subordinados: Dirige a los subordinados en las funciones que tienen asignadas y hace un seguimiento de los mismos para asegurar los resultados deseados. Mantiene a los subordinados informados de las polticas y procedimientos de la empresa y procura su aplicacin. Es sensible a los problemas de los empleados y trata de encontrar soluciones. Evala los resultados de los subordinados. Identifica reas en las que se necesita formacin y ordena el trabajo de forma que facilite el aprendizaje. Responsabilidades: en relacin con la igualdad de oportunidades en el empleo y la accin Positiva. Colabora con otros armoniosamente sin consideracin a la raza, religin, origen nacional, sexo, edad o minusvalas. Trata de lograr los objetivos de igualdad de oportunidades en el empleo y del programa de accin positiva en la empresa y de cumplir con sus calendarios. Trata activamente de mejorar los objetivos de carrera de minoras y mujeres. BENEFICIOS DE LA EVALUACION DE COLABORADORES.

Cuando un programa de evaluacin del desempeo esta bien planeado, coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazos. En General, los principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la organizacin y la comunidad. Beneficios para el jefe: Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los colaboradores, con base en las variables y los factores de evaluacin y, sobre todo, contando con un sistema de medicin capaz de neutralizar la subjetividad. Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estndar de desempeo de sus subordinados. Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema pueda conocer cual es su desempeo. Beneficios para el subordinado: Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeo que mas valora la empresa en sus colaboradores. Conocer cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo, y sus fortalezas y debilidades, segn la evaluacin del jefe. Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, capacitacin, etc.), y las que el propio subordinado deber tomar por su cuenta (autocorreccin, mayor esmero, mayor atencin al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.) Autoevaluar y autocrticar su desarrollo y auto control. Beneficios para la organizacin: Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos y definir la distribucin de cada empleado. Puede identificar los empleados que necesitan actualizacin o perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos. Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

METODOS DE EVALUACIN DE COLABORADORES Para el proceso de evaluacin de personal, pueden utilizarse varios sistemas o mtodos de evaluacin del desempeo o estructurar cada

uno de stos, en un mtodo de evaluacin adecuado al tipo y a las caractersticas de los evaluados.

1.8 Determinacin de las Necesidades de Capacitacin y su Diseo Con la premisa de que las organizaciones podrn cumplir con los objetivos establecidos en la medida que su personal se desempee efectivamente; de manera que su conocimiento, destrezas, actitudes y comportamiento conduzcan al xito corporativo, consecuentemente debern contar con una fuerza laboral capaz de aceptar el cambio y motivados a desarrollarse continuamente. Siendo necesario reconocer la importancia que tiene la capacitacin y el desarrollo de los recursos humanos como parte fundamental para el logro de las metas organizacionales. El modelo o perfil de competencias aporta al entrenamiento una serie de mtodos y tcnicas que permiten fortalecer en el individuo aquellas competencias claves para alcanzar un excelente desempeo. La comparacin entre el modelo de competencias y las competencias que realmente posee el individuo ponen de manifiesto la brecha resultante entre el desempeo actual y el que debera ser, logrando de esta forma identificar las necesidades de capacitacin o entrenamiento a ser cubiertas. Conocer cules son esas necesidades a travs de la teora de las competencias brinda a la empresa la oportunidad de fijar conceptos ms claros sobre aspectos especficos del conocimiento, la conducta, actitudes, habilidades, motivaciones, rasgos de carcter, y destrezas involucradas directamente en las funciones y tareas que realiza el individuo en su trabajo. Esto permitir que los planes de entrenamiento que se elaboren persigan fines ms concretos obteniendo resultados a corto y mediano plazo, evitando que los objetivos de dicho plan se desven hacia reas difciles de desarrollar, perdiendo de esta manera recursos. El entrenamiento constituye un subsistema de gran importancia para el logro de la misin y estrategias de cualquier empresa, pues actualmente los avances de la ciencia, los avances tecnolgicos, el crecimiento de las organizaciones y la demanda creciente de los clientes hacen que los individuos dentro de las empresas, estn permanentemente sometidos a procesos de aprendizaje que los conduzcan a estar actualizados o prepararse para un futuro a corto, mediano y largo plazo. Esta preparacin continua se logra a travs de un sistema de entrenamiento eficaz.

Definicin de Entrenamiento Amaro (1990), describe al entrenamiento como el proceso mediante el cual la empresa estimula al trabajador a incrementar sus conocimientos,

habilidades y destrezas para aumentar la eficiencia en la ejecucin de las tareas y as contribuir a su propio bienestar y al de la institucin (Pg. 266). El entrenamiento tambin puede definirse como un proceso de enseanza aprendizaje que permite al individuo adquirir y/o desarrollar conocimientos, habilidades, destrezas y mejorar las actitudes hacia el trabajo, a fin de que logre un eficiente desempeo en su puesto de trabajo. De esta definicin puede desprenderse que el entrenamiento constituye un aprendizaje guiado o dirigido, mediante el cual se logra la adquisicin de nuevas conductas o cambios de conducta ya observadas, por una nueva conducta deseada. Por su parte, Chiavenato (1995) define el entrenamiento como: un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en funcin de objetivos definidos (Pg. 416).

Objetivos del Entrenamiento Los principales objetivos que persigue el subsistema de entrenamiento y desarrollo son los siguientes: a. Preparar personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas peculiares de la organizacin. b. Proporcionar al personal oportunidades para el continuo desarrollo en sus cargos actuales, como en otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada. c. Cambiar la actitud de las personas, para crear un clima ms satisfactorio entre empleados, aumentar la motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.

Importancia del Entrenamiento El entrenamiento puede ser esencial para asegurar una ejecucin satisfactoria del trabajo, e igualmente constituye una herramienta fundamental para efectuar los planes de carrera, transferencias, promociones y cambios originados por nuevas tecnologas. Asimismo, el entrenamiento se orienta a lograr el desarrollo organizacional, por lo que es necesario preparar a los individuos para que stos sean capaces de desempear cargos ms elevados de los que actualmente ejercen. Por lo tanto, conforma un medio para preparar a los empleados de bajo nivel con el objeto de ascenderlos a puestos de supervisin, as como mejorar su nivel de competencia y capacidad para el desempeo de sus actuales funciones. Por lo anterior, se puede afirmar que la importancia de un sistema de entrenamiento eficiente radica en que ste permite al personal de la empresa desempear sus actividades con el nivel de eficiencia requerido

por sus puestos de trabajo, lo cual consecuentemente, contribuye a su autorrealizacin y al logro de los objetivos organizacionales. Otros beneficios que ofrece el entrenamiento son los siguientes: a. Mejorar los sistemas y mtodos de trabajo b. Mejorar el proceso de comunicacin en la empresa c. Reducir los rechazos y desperdicios en la produccin y/o servicios d. Disminuir ausencias y rotacin de personal e. Reducir costos por mantenimiento de las maquinarias, equipos, etc. f. Reducir el tiempo de aprendizaje g. Aminorar la carga de trabajo de los jefes h. Reducir los costos para trabajos extraordinarios i. Reducir los accidentes de trabajo. Finalmente, para que el entrenamiento sea un instrumento eficaz, tiene que ser un sistema ordenado aplicado a la solucin de los problemas organizacionales y a la consecucin de los objetivos de la empresa. Mtodos y Tcnicas de Entrenamiento Existen muchas formas de impartir entrenamiento, pero segn el enfoque de Sikula y McKenna (1992), los mtodos de entrenamiento ms comunes son los siguientes: a. Adiestramiento en el puesto de trabajo. Consiste en que el trabajador adquiere los conocimientos, habilidades y/o destrezas necesarias para llevar a cabo las tareas que conforman su puesto de trabajo. La principal ventaja de este mtodo es que la persona aprende con el equipo actual y en el ambiente de su trabajo. b. Escuela vestibular. Su objetivo es ensear rpidamente los procedimientos de una labor especfica a la que va a dedicarse el nuevo trabajador. Este mtodo es el ms apropiado cuando se va a capacitar a muchos empleados nuevos al mismo tiempo para el mismo tipo de trabajo. c. Demostracin y Ejemplo. Una demostracin comprende una descripcin del uso de experimentos o ejemplos. En este mtodo el supervisor realiza las tareas, explicando paso por paso el por qu y el cmo del trabajo. d. La simulacin. Es una tcnica que constituye una rplica exacta de las condiciones reales que existen en el lugar de trabajo. Este mtodo es utilizado cuando la prctica real en el lugar de trabajo involucra alto riesgo o que pudiera causar derroche de material, alguna lesin grave o dao a algn equipo. e. El aprendizaje. Consiste en formar trabajadores especializados. Un aprendiz es un estudiante que por medio de un acuerdo entre la institucin y la empresa se establece durante un lapso determinado a ocupar un puesto o desempear un oficio en la empresa para su formacin.

f. Mtodos en salones de clases. Es uno de los mtodos ms utilizados hoy en da y consiste en la instruccin en lugares similares a los salones de clases o auditorios. Este mtodo es usado cuando se van a impartir conceptos, teoras y habilidades para resolver problemas. Es adecuado para el personal tcnico, profesional y administrativo, donde se espera que adquieran conocimientos especficos. Los mtodos ms comunes son la conferencia, mesa redonda, estudios de casos, interpretacin de papeles y instruccin programada. g. Otros mtodos de capacitacin. Es imposible identificar y clasificar todos los mtodos y tcnicas que se emplean para capacitar a las personas

Segn Idalberto Chiavenato, (1995), las tcnicas de entrenamiento se pueden clasificar en cuanto a uso, tiempo y lugar de aplicacin.

TIPOS

CLASIFICACION 1. Entrenamiento orientado al contenido

FINALIDAD Transmitir conocimientos o informacin

MEDIOS Tcnicas de lectura, recursos individuales, instruccin programada, etc.

En cuanto al Uso

2. Entrenamiento orientado al proceso

Cambiar actitudes, desarrollar conciencia acerca de s mismo y desarrollo de habilidades

Roleplaying, entrenamiento de grupos, entrenamiento de la sensibilidad, etc.

3. Entrenamiento mixto

Transmitir informacin, cambiar actitudes y comportamientos

Conferencias, estudios de casos, simulaciones, juegos, rotacin de cargos, etc.

En cuanto al Tiempo

1. Entrenamiento de induccin o integracin en la empresa

Adaptacin y ambientacin inicial del nuevo empleado

Programa de induccin

2. Entrenamiento despus del ingreso del trabajador

Entrenamiento constante, para mejorar el desempeo del empleado

Entrenamiento en el sitio de trabajo y entrenamiento fuera del sitio de trabajo

En cuanto al Lugar de Aplicacin

1. Entrenamiento en el sitio de trabajo

Transmitir las enseanzas necesarias a los empleados

Rotacin de cargos, entrenamiento de tareas, etc.

2. Entrenamiento fuera del lugar de trabajo

Transmitir conocimientos y habilidades

Aulas de exposicin, estudios de casos, simulaciones, vdeo conferencia, dramatizacin, etc.

El Entrenamiento como Sistema Para que el entrenamiento sea efectivo debe funcionar como un sistema, es decir, como un conjunto de elementos organizados e interrelacionados con un propsito comn. En general, el sistema de entrenamiento debe comprender las siguientes fases: a. b. c. d. Diagnstico de Necesidades de Entrenamiento. Planificacin del Entrenamiento. Ejecucin del Entrenamiento Evaluacin y Control de Resultado

Debido a que el entrenamiento es un proceso continuo, las fases anteriormente citadas se deben cumplir en forma secuencial, lo cual significa que para poder llevar a cabo el proceso de entrenamiento, resulta indispensable efectuar, en primer lugar, el diagnostico de las necesidades reales de entrenamiento, una vez identificadas aqullas susceptibles de correccin con el entrenamiento, se disea el Plan de Entrenamiento. Posteriormente, se efecta su ejecucin y por ltimo, s monitorean y analizan los resultados, retroalimentando dicha informacin.

1.9 Proceso de Capacitacin Un factor de gran importancia es que la empresa no debe de considerar al proceso de capacitacin, como un hecho que se da una sola vez para cumplir con un requisito. La mejor forma de capacitacin es la que se obtiene de un proceso continuo, siempre buscando conocimientos y habilidades para estar al da con los cambios repentinos que suceden en el mundo de constante competencia en los negocios. La capacitacin continua significa que los trabajadores se deben encontrar preparados para avanzar, hacia mejores oportunidades ya sea dentro o fuera de la empresa Este proceso se compone de 5 pasos que continuacin mencionare:

1. 2. Analizar las necesidades. Identifica habilidades y necesidades de los conocimientos y desempeo 3. Disear la forma de enseanza: Aqu se elabora el contenido del programa folletos, libros, actividades. Etc. 4. Validacin: Aqu se eliminan los defectos del programa y solo se presenta a unos cuantos pero que sean representativos. 5. Aplicacin: Aqu se aplica el programa de capacitacin 6. Evaluacin: Se determina el xito o fracaso del programa. 1.10 Competencias Laborales Hoy en da la globalizacin ha causado, debido al libre flujo de la informacin, la creacin de nuevas maneras de trabajar, de operar procesos, de dirigir los mismos y sus organizaciones, niveles ms elevados de habilidades requeridas, e inevitablemente niveles ms altos de stress. Por ello, las empresas deben adaptarse, e incluso, anticiparse a los cambios, planeando adecuadamente sus estrategias y alineando adecuadamente los aportes de su capital intelectual con dichas estrategias a fin de alcanzar los objetivos y metas de la organizacin. El lograr que dichos procesos resulten de manera eficiente, es decir, que eleve la productividad y redunde en el retorno de inversin en capital humano, requieren de una gestin de recursos humanos basado en competencias. Qu son las Competencias Laborales?

No hablamos de nada nuevo, pues ste concepto fue utilizado por David McClelland hace unos 30 aos atrs, quin a travs de sus investigaciones demostr que las evaluaciones y tests tradicionales que decan predecir el desempeo exitoso eran insuficientes. A travs del tiempo se han dado a conocer diferentes definiciones, sin embargo, creo poder resumirlas a continuacin: COMPETENCIA: Capacidad de desarrollar eficazmente un trabajo, utilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensin necesarios, as como los atributos que faciliten solucionar situaciones contingentes y problemas. Podra interpretarse tambin en el siguiente grfico:

A partir de dicho concepto se han ensayado tipologas, clasificaciones y gradaciones de competencias, desde distintos puntos de vista y tendencias emergentes. Una vez lograda la identificacin de las competencias a travs de un anlisis tcnico de las conductas de individuos de xito, se obtiene una estructura conformada por: los conocimientos aplicados, habilidades desarrolladas y actitudes demostradas. Con dichos elementos concurrentes es que podemos formar los criterios que nos permitan seleccionar, evaluar, formar, desarrollar y remunerar a los trabajadores. Conducir una gestin integral con enfoque en competencias bien orientada nos permitir: Alinear el aporte del capital humano con las necesidades estratgicas de la organizacin. Administrar de manera eficiente el activo intelectual de nuestros trabajadores y a travs de ello los activos a su cargo. Evaluar su desempeo en base a resultados y conocer el personal de desempeo medio que requiere desarrollo para un desempeo superior. Remunerar al personal de manera justa. Determinar la llamada brecha tcnica y el esfuerzo formativo necesario para la movilidad funcional del personal. Establecer cuantitativamente el valor agregado a travs de competencias, as como tambin el retorno de su inversin (ROI) Establecer su ventaja competitiva en el mercado. Cabe sealar que la Gestin por Competencias no es slo responsabilidad de la funcin de Recursos Humanos, sino que compromete tanto a la Alta Direccin como al personal de lnea.

Panorama

en

Amrica

Latina

Los esfuerzos por establecer lineamientos de Formacin Basada en Competencias en Amrica Latina han tenido sus frutos ms notables en Chile, Argentina, Colombia, Uruguay, El Salvador y Mxico. En gran parte, dichos esfuerzos han sido impulsados por la OIT, a travs de diversos canales. Asimismo, una serie de organizaciones internacionales como FDI-CORFO, BID-FOMIN han apoyado los programas y proyectos de investigacin y difusin de stos temas en entidades tales como Fundacin Chile, en la Certificacin de Competencias Laborales; Ministerio de Trabajo de Argentina en el marco del proyecto Experiencias Piloto de Certificacin de Competencias Laborales; El Servicio Nacional de Aprendizaje de Colombia, con un proyecto similar; el Instituto Salvadoreo de Formacin Profesional (INSAFORP) en la elaboracin del Programa de Formacin Profesional con enfoque en Competencias; y el Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencias Laborales (CONOCER) de Mxico. En el Per el Ministerio de Trabajo y Promocin Social (MTPS) inici hace algunos aos, un proceso de instauracin de la Formacin Basada en Competencias, estructurando proyectos y programas, contando con el apoyo del Ministerio de Educacin y entidades como la Agencia Colombiana de Cooperacin Internacional, el Fondo Argentino de Cooperacin Horizontal (FO-DR), la Agencia Japonesa de Cooperacin Internacional (JICA), CONOCER de Mxico, la Agencia Espaola de Cooperacin Internacional (AECI), la Agencia Suiza de Cooperacin (COSUDE) y otras ms. Los proyectos elaborados en Per tienen diversos grados de avance y algunos de ellos permanecen en stand by, lo que ha devenido en un pobre avance en la materia de competencias con relacin a los dems pases de la regin.

Ejemplos de iniciativa en entidades de formacin profesional han sido encaminados por CENFOTUR (Centro de Formacin en Turismo), SENATI (Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial) y SENCICO (Servicio Nacional de Capacitacin para la Industria de la Construccin), contando siempre con la colaboracin de entidades extranjeras. Dado que la base para una cultura empresarial y educacional basada en competencias laborales se fundamenta en la formacin de individuos, corresponde al sector privado contribuir para dar el impulso necesario para el establecimiento y/o puesta en marcha de los proyectos ya iniciados por el gobierno.