Businessplan Handbuch

www.netzwerk-nordbayern.
de
Handbuch zur BusinessplanErstellung
Der Weg zum erfolgreichen Unternehmen.

8. berarbeitete Auflage
Ausrichter des:
So nutzen Sie dieses Handbuch am effektivsten

Leitfragen >> Jedes> Kapitel> endet> mit> Leitfragen.> Diese> sollen> ten>auf>die>Leitfragen>der>einzelnen>Kapitel>zu>finden.>Sie>
Ihnen> als> Wegweiser> und> Guideline> dienen,> weniger> > als>eine>Checkliste,>die>Punkt>fr>Punkt>genauso>abgearbeitet> werden> muss.> Die> Leitfragen> stellen> eine> Ori-
sind>selten>dafr>geeignet,>als>Eingabemaske>fr>einen> Businessplan>zu>dienen.>Entscheiden>Sie>selbst,>welche> Modelle>in>Ihrem>Fall>zielfhrend>sind>und>passen>Sie>die> Analysen>auf>Ihren>Fall>ganz>individuell>an. Den eigenen Weg finden
entierungshilfe>dar,>Ihren>Weg>zur>Verwirklichung>Ihrer> Arbeitsaufwand>als>das>Ausfllen>einer>Checkliste.>Dafr> gewinnen>Sie>jedoch>Handlungsspielraum>und>Flexibili-
Geschftsidee> zu> finden.> Dies> bedeutet> deutlich> mehr>
tt>fr>Ihren>individuellen>Businessplan.>berlegen>Sie,> welche>Leitfragen>fr>Ihr>Vorhaben>relevant>sind>und>welche>vielleicht>auch>nicht.> Modelle
So>finden>Sie>auch>in>diesem>Handbuch>ein>Beispiel,>das> beitet>werden>sollten,>und>wie>Experten>aus>dem>EigenIhnen>zeigt,>in>welcher>Tiefe>die>einzelnen>Kapitel>bear-
alen>Businessplan,>an>dem>Sie>sich>orientieren>knnen.>
>> Lsen>Sie>sich>von>der>Vorstellung,>es>gebe>den>ide-
nen>Bereichen>der>Betriebswirtschaftslehre>unter>einem>
>> Der> Businessplan> fasst> viele> Aspekte> aus> einzel-
als>Vorlage>gedacht,>sondern>um>Sie>anzuregen,>den>ei-
kapitalbereich>darber>urteilen.>Dieses>Beispiel>ist>nicht> genen> unternehmerischen> Weg> zu> finden.> Business-> planning>ist>dabei>ein>kontinuierlicher>Prozess.>nderungen>in>einem>Kapitel>ziehen>nderungen>in>den>anderen>
Fokus> zusammen:> der> Unternehmensgrndung.> Wir> stellen>Ihnen>in>verschiedenen>Kapiteln>des>Handbuchs> > einige> betriebswirtschaftliche> Modelle> wie> beispiels-> weise>die>SWOT-Analyse>vor,>die>Ihnen>die>Analyse>und> sollen.>Diese>Modelle>sollen>Ihnen>dabei>helfen,>AntworErfassung> > Ihrer> ganz> speziellen> Situation> erleichtern> >
Kapiteln>nach>sich.>Der>Businessplan>ist>niemals>fertig.> und>potenziellen>Kunden>zur>kontinuierlichen>Weiterentwicklung>Ihrer>Geschftsidee. Nutzen>Sie>neue>Erkenntnisse,>Feedbacks>von>Experten>
>2
Handbuch zur Businessplan-Erstellung

8.>berarbeitete>Auflage
Mitwirkende: netzwerk>nordbayern Mnchener>Business>Plan>Wettbewerb
>3
Inhaltsverzeichnis
1. 3. 2.
3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3
Gruwort Von der Geschftsidee zum Businessplan

Ein Erfolg versprechendes Geschftskonzept Was>ist>eine>Geschftsidee? Entwicklung>einer>Geschftsidee Von>der>Idee>zum>erfolgreichen>Geschftskonzept Absicherung der Geschftsidee Vertraulichkeitsvereinbarung Gewerbliche>Schutzrechte Der>Sonderfall:>Software Informationsbeschaffung>ber>Schutzrechte Die Bedeutung des Businessplans Die>Bedeutung>des>Businessplans Elemente>des>Businessplans Grundregeln>fr>die>Erstellung>und>Weiterentwicklung>des>Businessplans
6 11 8
Unser Untersttzungsangebot fr Ihre Unternehmung
13 14 15 16 20 21 22 27 29 31 32 32 33
4.
4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4. 3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4
Der Businessplan
Executive Summary Produkt und Dienstleistung Beschreibung>des>Produkts>oder>der>Dienstleistung Kundennutzen Ausblick>auf>den>zuknftigen>Unternehmensaufbau Entwicklungsstand,>rechtliche>Rahmenbedingungen>und>Schutz>des>Wettbewerbsvorsprungs Markt und Wettbewerb Schritt>fr>Schritt>zur>aussagekrftigen>Zielmarktbestimmung Marktanalyse Wettbewerbsanalyse Zielmarktbestimmung>und>Positionierung
35
35 39 40 40 43 43 46 47 50 54 60
>4
4. 4 4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4 4.4.5 4.4.6 4.4.7 4.4.8 4.4.9 4.4.10 4. 5 4.5.1 4.5.2 4.5.3 4. 6 4.7 4.8 4.9 4.9.1 4.9.2 4.9.3 4.9.4 4.9.5 4.9.6 4.9.7 4.10
Marketing und Vertrieb Marketingziele Marketingstrategien Kosten->und>Preisfhrerschaft Differenzierung Markteintrittsstrategie Konkrete>Marketingmanahmen Kundenbedrfnisse>und>Produktpolitik> Kosten>fr>den>Kunden>und>Preispolitik Mhelosigkeit>des>Zugangs>und>Distributions->bzw.>Vertriebsstrategie Kommunikationspolitik Geschftsmodell und Organisation Die>Bestandteile>eines>erfolgreichen>Geschftsmodells Aufbauorganisation>und>Rechtsform Standort>des>Unternehmens Unternehmerteam, Management und Personal Realisierungsfahrplan Chancen und Risiken Finanzplanung und Finanzierung Kernelemente>der>Finanzplanung> Detailplne Die>Gewinn-und-Verlust-Rechnung>(GuV)> Liquidittsplanung> Plan-Bilanz Finanzierung Finanzierungsinstrumente> Anhang
63 64 65 65 66 66 67 68 69 75 80 84 85 92 93 95 98 102 106 107 109 113 114 116 117 119 128
5.
Beispiel fr einen Businessplan
129
Handbuch zur Businessplan-Erstellung >5
1. Gruwort
>6
fr das Handbuch zur Businessplan-Erstellung des netzwerk nordbayern

>> Innovative,> wachstumsstarke> Unternehmen> sind> fr>die>Businessplan-Erstellung>im>Hinblick>auf>die>besonauf>Basis>ihrer>langjhrigen>Erfahrungen>entwickelt.>Dieauch>bestehenden>Unternehmen>eine>umfangreiche>Hilschftsplans.> festellung>fr>die>Erarbeitung>eines>berzeugenden>Ge-
chern>damit>Wohlstand>und>sozialen>Frieden.>Die>Frde-
wandels,>schaffen>die>Arbeitspltze>der>Zukunft>und>si-
neue>Arbeitspltze.> Sie> sind> die> Motoren> des> Struktur-
tung>>sie>stehen>fr>neue>Produkte,>neue>Mrkte>und>
fr>unsere>Volkswirtschaft>von>entscheidender>Bedeu-
deren>Herausforderungen>ambitionierter>Unternehmen> ses>Handbuch>bietet>sowohl>Unternehmensgrndern>als>
rung> ambitionierter> Unternehmensgrndungen> sowie> die> Untersttzung> junger,> wachstumsorientierter> Unternehmen>sind>daher>zentrale>Anliegen>der>Bayerischen> Staatsregierung.>Es>ist>Ziel>der>bayerischen>Wirtschaftspolitik,>Unternehmensgrndern>den>Schritt>in>die>Selbst-
bayerischer> Unternehmensgrnder> und> wnsche> allen>
>> Ich>danke>allen>Beteiligten>fr>ihre>Untersttzung>
stndigkeit>zu>erleichtern>und>ihnen>einen>erfolgreichen> Unternehmensaufbau> zu> ermglichen.> Den> Businessplan-Wettbewerben>in>ihrer>Rolle>als>Motivator,>AusbilSchlsselrolle>zu.
Grndern>und>Unternehmern>viel>Glck>und>Erfolg>bei> dass>sowohl>das>Handbuch>zur>Businessplan-Erstellung>
der>Umsetzung>ihrer>Geschftsideen.>Ich>bin>berzeugt,> als>auch>die>vielfltigen>Untersttzungsleistungen>des>
der,>Netzwerker>und>Kapitalvermittler>kommt>dabei>eine>
Mnchener> Business> Plan> Wettbewerb> und> des> netzder>Region>gute>Dienste>leisten>werden.
werk>nordbayern>allen>Unternehmern>und>Grndern>in>
reich> wachsen> knnen,> bedarf> es> einer> durchdachten> Unternehmensplanung.>Ein>sorgfltig>abgefasster>Businessplan> als> Schlsseldokument> fr> die> Planung,> FiMartin Zeil
>> Damit>neue>Unternehmen>entstehen>und>erfolg-
nanzierung,>Beurteilung>und>Steuerung>der>Geschftserfolgreiches>und>profitables>Grndungsvorhaben.
ttigkeit> ist> eine> unverzichtbare> Grundlage> fr> ein>
Bayerischer>Staatsminister>fr>Wirtschaft,>> Infrastruktur,>Verkehr>und>Technologie
Infrastruktur,>Verkehr>und>Technologie>frdert>zwei>Ein-
>> Das>Bayerische>Staatsministerium>fr>Wirtschaft,>
richtungen> zur> gezielten> Untersttzung> innovativer,> wachstumsorientierter> Grndungen> > den> Mnchener> Business>Plan>Wettbewerb>und>das>netzwerk>nordbayern.>Beide>gemeinsam>haben>das>vorliegende>Handbuch>
>7
Gruwort
Gruwort des Bayerischen Staatsministers fr Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie
2. Unser Untersttzungsangebot fr Ihre Unternehmung
>8
netzwerk nordbayern
werk,>das>die>Grndung>und>das>Wachstum>von>innova-
>> Das>netzwerk>nordbayern>ist>ein>Unternehmernetz-
nessplan-Erstellung>und>Seminare>zu>den>Themenberei-
> Know-how: Wir>bieten>Ihnen>Workshops>zur>Busi-
tiven> Technologie-,> IT-> und> Life> Science-Unternehmen> im>nordbayerischen>Raum>frdert.>Seit>1999>sind>wir>als> Kontaktvermittlung>aktiv.>Wir>begleiten>Sie>von>der>PlaExperten>fr>Businessplan-Erstellung>sowie>Kapital->und> nung>bis>zum>erfolgreichen>Unternehmen.>In>individuel-
und> -entwicklung> sowie> Finanzierung.> Die> Referenten> sind>erfolgreiche>Unternehmer>und>Experten,>die>neben> fundiertem>Wissen>vor>allem>ihre>praktischen>Erfahrungen>weitergeben.>Fr>eine>besonders>intensive>Betreuein>erfahrener>Unternehmer>persnlich>zur>Seite>steht.
chen>Marketing>und>Vertrieb,>Unternehmenssteuerung>
ihr>Geschftskonzept,>wobei>sich>unser>Blick>stets>auf>die> zierung>ihres>Unternehmens>richtet.> Umsetzbarkeit,>das>Wachstumspotenzial>und>die>Finan-
wir>Kontakte>>die>wir>gerne>an>Sie>weitergeben.>In>unsevestoren,>Sponsoren,>Wirtschaftsfrderer,>Wissenschaft-
> Networking:>Leidenschaftlich>knpfen>und>pflegen>
ken>Partnern>>dem>Bayerischen>Wirtschaftsministerium> werden.>So>knnen>wir>uns>unabhngig>und>neutral>fr> Ihre>Belange>als>Unternehmer>einsetzen.>Darber>hinaus> ist>das>netzwerk>nordbayern>Ausrichter>des>BusinessplanWettbewerb>Nordbayern.
>> Unsere>Leistungen>sind>kostenfrei,>da>wir>von>star-
rem>Netzwerk>sind>zahlreiche>Grnder,>Unternehmer,>Inler,>Juroren>und>Berater>aktiv.>Diese>Personen>vernetzen>
sowie> privatwirtschaftlichen> Sponsoren> > untersttzt>
sich> ber> unsere> vielen> Networking-Veranstaltungen> oder> unsere> direkte> persnliche> Vermittlung.> Weitere> Informationen>unter>www.netzwerk-nordbayern.de.
untersttzen>Sie>bei>der>Businessplan-Erstellung>und>op-
> Der Businessplan-Wettbewerb Nordbayern:> Wir>
MBPW mehr als ein Businessplan-Wettbewerb
timieren>mit>Ihnen>gemeinsam>Schritt>fr>Schritt>Ihr>Geschftskonzept.>Im>Rahmen>der>Teilnahme>am>Businessplan-Wettbewerb> Nordbayern> erhalten> Sie> von> einem> Jurorenteam> aus> erfahrenen> Unternehmern> und> KapiDarber>hinaus>winken>attraktive>Preisgelder. talgebern> fundiertes> Feedback> auf> Ihren> Businessplan.>
Grndung>und>Finanzierung>von>innovativen>Unternehtiative>stehen>Wirtschaft,>Politik,>Hochschulen>und>Formen>im>Raum>Mnchen>und>Sdbayern.>Hinter>der>Ini-
>> Der>MBPW>ist>die>zentrale>regionale>Plattform>fr>
schungseinrichtungen.
sich>niemand>findet,>der>sie>finanziert.>Wir>erarbeiten>mit> Ihnen>Ihre>individuelle>Finanzierungsstrategie,>vom>Frteln>Sie>gezielt>an>Kapitalgeber:>staatliche>Frderinstitustrategische>Investoren>und>Kreditinstitute. derzuschuss>bis>hin>zum>Beteiligungskapital,>und>vermit-
> Finanzierung:> Die> beste> Idee> ntzt> nichts,> wenn>
Geschftsstrategie,>dem>Unternehmensaufbau>und>der> Suche>nach>Grndungs->und>Wachstumskapital.>Die>zenching>und>das>Finanzierungsnetzwerk. tralen>Angebote>sind>der>Businessplan-Wettbewerb,>Coa-
men>kostenlos>Untersttzung>bei>der>Optimierung>der>
>> Der>MBPW>bietet>Grndern>und>jungen>Unterneh-
tionen,>Business>Angels,>Venture>Capital-Gesellschaften,>
die>Grnder>und>jungen>Unternehmen>in>3>Stufen>von>der> nessplan>geleitet.>Das>Feedback>der>Juroren>des>WettBeschreibung>der>Geschftsidee>hin>zum>fertigen>Busi-
>> Im>Mnchener>Business>Plan>Wettbewerb>werden>
bewerbs,>das>allen>Teilnehmern>am>Ende>jeder>Stufe>zur>
>9
Untersttzungsangebot
len>Coaching-Gesprchen>diskutieren>und>optimieren>wir>
ung>gibt>es>unser>Mentoringprogramm,>bei>dem>Ihnen>
Verfgung> gestellt> wird,> hilft> dabei,> den> Businessplan> rund>50.000>Euro>>pro>Jahr>erhhen>den>Anreiz.>Parallel>bietet>der>MBPW>ein>Programm>an>Grundlagenwork-
kontinuierlich> zu> verbessern.> Preisgelder> in> Hhe> von>
wachstumsorientierte,>junge>Unternehmen>die>fundierte> Begleitung>bei>der>Suche>nach>Eigenkapital.>Im>Finanziedie>Herausforderungen>der>kommenden>Gesprche,>Pr-
>> Im> Finanzierungsnetzwerk> bietet> der> MBPW> fr>
shops>und>erleichtert>den>Einstieg>in>die>Mnchener>Un-
rungscoaching>erfolgt>eine>grndliche>Vorbereitung>auf> sentationen>und>Verhandlungen.>Bei>entsprechender>Eignung>vermittelt>der>MBPW>die>Kapital>suchenden>Unternehmen>individuell>an>infrage>kommende>Kapitalgeber> ten,> ffentlichen> Investoren,> strategischen> Investoren> und>vermgenden>Privatinvestoren.>Das>Netzwerk>sogenannter>Business>Angels>wird>permanent>ausgebaut.>Geaus>seinem>Netzwerk>von>Venture-Capital-Gesellschaf-
ternehmerszene>durch>zahlreiche>Veranstaltungen>wie> >
z.> B.> die> Prmierungen> des> Wettbewerbs.> Hier> treffen> Beratern> unterschiedlicher> Fachrichtungen,> gestandeaus>groen>Unternehmen>und>vielen>mehr.>
junge> Unternehmer> auf> ein> Netzwerk> aus> Investoren,> nen> Unternehmern,> ffentlichen> Frderern,> Managern>
durch>Mitarbeiter>des>MBPW-Teams>und>durch>die>Einbe-
>> Zustzlich> wird> den> Teilnehmern> ein> Coaching>
zielte>Veranstaltungen>wie>Investoren-Konferenzen>oder> Business>Angel-Treffen>runden>die>Angebotspalette>ab.>
ziehung>weiterer>erfahrener>Experten>aus>dem>Netzwerk>
die>Strategieentwicklung,>die>Teamaufstellung>und>das> stzlich>eine>praxisorientierte>Ausbildung>in>unternehGeschftsmodell.>Seminare> und> Workshops> bieten> zu-
angeboten.>Themen>des>Coaching>sind>im>Schwerpunkt>
wachstumsorientierte> Grnder> und> Unternehmen> mit> einem>Unternehmensalter>von>null>(d.>h.>bereits>kurz> onen>unter>www.mbpw.de. vor>der>Grndung)>bis>ca.>5>Jahren>konzipiert.>Informati-
>> Alle> Angebote> des> MBPW> sind> fr> innovative,>
merischem>Grundwissen>und>vertiefenden>Fachthemen.>
> 10
3. Von der Geschftsidee zum Businessplan
>> Jeder>Mensch>mit>einer>neuen>Idee>ist>ein>Spinner,>> bis>die>Idee>Erfolg>hat.>Mark>Twain>>
> 11
kommt>der>erfolgreiche>Grnder>hufig>zu>hren:>Ach,> wenn>ich>das>gewusst>htte,>dann>wre>ich>auch>eingebeurteilen,>ob>sie>auch>erfolgstrchtig>sind? stiegen!>Ideen>gibt>es>zuhauf,>doch>wie>kann>man>vorab>
sie>jemand>dann>doch>erfolgreich>verwirklicht>hat,>be-
zu>Beginn>als>bloe>Spinnereien>abgetan,>aber>nachdem>
wicklung>einer>Geschftsidee>zu.>Sehr>oft>werden>Ideen>
>> Mark>Twains>Zitat>trifft>ganz>besonders>auf>die>Ent-
ten>kann,>um>letztendlich>zu>einer>guten>und>Erfolg>ver-
>> Es>gibt>also>unterschiedliche>Wege,>die>man>bestrei-
sprechenden>Idee>zu>gelangen.>Wichtig>wird>allerdings>
sein,>dass>nicht>nur>Sie>alleine>von>Ihrer>Idee>berzeugt> findet.>Deshalb>sollten>Sie>sich>mehrere>Meinungen>einholen>und>herausfinden,>ob>Ihre>Idee>auch>aus>der>Per-
sind,>sondern>dass>sie>auch>bei>anderen>Leuten>Anklang>
kein>Patentrezept.>Untersuchungen>haben>gezeigt,>dass> Leuten>entwickelt>wird,>die>bereits>einige>Jahre>einschl-
>> Generell> gibt> es> fr> die> eine> gute> Geschftsidee>
Gesichtspunkten>betrachtet,>Sinn>macht.>Nutzen>Sie>diesen>Leitfaden,>die>wesentlichen>Punkte>Ihrer>Idee>herauszuarbeiten,>einen>mglichen>wirtschaftlichen>Erfolg>sysfr>Dritte>nachvollziehbar>und>attraktiv>ist.
spektive>eines>Auenstehenden,>unter>wirtschaftlichen>
der>Groteil>neuer>und>erfolgreicher>Geschftsideen>von> gige>Erfahrungen>in>der>Branche>besitzen,>in>der>sie>eine> Noyce>zum>Beispiel>hatten>bereits>mehrere>Jahre>Erfah-
tematisch>abzuschtzen>und>so>zu>prsentieren,>dass>dies>
Idee> verwirklichen> wollen.> Gordon> Moore> und> Robert> rung>bei>Fairchild>Semiconductors>gesammelt,>bevor>sie> zusammen>mit>Andy>Grove>das>Unternehmen>Intel>grndeten.> Andererseits> gibt> es> auch> zahlreiche> Gegenbeispiele>und>ein>revolutionres>Konzept>bedarf>nicht>unbe-
dingt>eines>Universittsabschlusses.>Steve>Jobs>und>Steve> um>Apple>zu>grnden.
Wozniak>etwa>brachen>ihre>Universittsausbildung>ab,>
> 12
3.
Von der Geschftsidee zum Businessplan
3.1 Ein Erfolg versprechendes Geschftskonzept
Ziele
>> Entscheiden>Sie,>welche>Ihrer>Geschftsideen>Sie>umsetzen>mchten. >> Erfahren>Sie,>was>eine>Geschftsidee>erfolgreich>macht:>Lsst>sich>mit>Ihrer>Geschftsidee>Geld>verdienen?>Was>sind>die> relevanten>Indikatoren>fr>ein>Erfolg>versprechendes>Geschftskonzept?
> 13
Geschftsidee
vorerst>nichts>weiter>als>eine>noch>wertlose>Idee,>mag> gereifte>Geschftsidee>wird,>muss>sie>sorgfltig>ausgediskutiert>und>abgestimmt>werden.>Im>Folgenden>wersie>auch>noch>so>brillant>sein.>Bis>aus>der>Idee>eine>aus-
>> Ein> gttlicher> Funke> ist> wirtschaftlich> gesehen>
charakterisiert,>dass>man>Dienstleistungen>nicht>beliebig> oft>verkaufen>kann,>ohne>selbst>entsprechenden>Mehraufwand>zu>haben,>d.>h.>zustzliche>Mitarbeiter>einzustel-
arbeitet> und> in> aller> Regel> mit> verschiedenen> Parteien> den>einige>Aspekte>vorgestellt,>die>Ihnen>auf>diesem>Weg> helfen>knnen.>
len> oder> auszubilden.> Hufig> werden> Dienstleistungen> speziell>im>Kundenauftrag>entwickelt>und>erfordern>fr> neue>Kunden>immer>wieder>eine>andere>Konzeption.>Man>
fngt>also>beim>nchsten>Kunden>wieder>fast>bei>null> Unternehmen>entwickelt>hat,>kann>diese>kaum>identisch> fr>ein>zweites>Mal>verwenden.>Ein>Anwalt>kann>zwei>verschiedene> Mandanten> nicht> vllig> deckungsgleich> ver-
an.>Ein>Software-Unternehmen,>das>eine>Website>fr>ein>
3.1.1 Was ist eine Geschftsidee?
tungsidee.>
schen>zwei>Ideentypen:>der>Produkt->und>der>Dienstleis-
>> Man>unterscheidet>in>der>Praxis>bisher>generell>zwi-
treten.> Nichtsdestotrotz> ist> der> Dienstleistungssektor> der>am>strksten>gewachsene>wirtschaftliche>Sektor>der> letzten>fnfzig>Jahre>und>stellt>heute>den>umsatzstrksten>Wirtschaftsbereich>in>Deutschland>dar.
materiellen>oder>immateriellen>Produkts,>das>bisher>noch>
>> Eine> Produktidee> umfasst> die> Entwicklung> eines>
nicht> auf> dem> Markt> vorhanden> ist.> Eine> Produktidee> wird>zur>Geschftsidee,>wenn>jemand>bereit>ist,>fr>ihren> Nutzen>Geld>zu>bezahlen.>Gute>Produktideen>sind>dar-
sind>>d.>h.>beim>mehrfachen>Verkauf>nicht>in>gleichem>
ber>hinaus>dadurch>gekennzeichnet,>dass>sie>skalierbar>
beide> Arten> kombinieren> und> eine> Mischform> entwian,>sondern>stellt>auch>die>ntigen>Wartungs->und>Bener>>zur>Verfgung.>
den> Bereiche> eindeutig> zuzuordnen.> Sie> knnen> auch> ckeln.>SAP>bietet>beispielsweise>nicht>nur>eine>Software> treuungsdienste>>zum>Teil>selbst>und>zum>Teil>ber>Part-
>> Eine>Geschftsidee>ist>nicht>immer>einem>der>bei-
Mae> mehrfachen> Aufwand> erzeugen.> Beispielsweise> entwickelt> ein> Pharmahersteller> ein> Medikament,> was> in>der>Regel>mit>hohen>Investitionen>verbunden>ist.>Das> Verkauf>dieses>Medikaments>seine>hohen>EntwicklungsUnternehmen>steht>vor>der>Herausforderung,>mit>dem>
ten.>Teuer>ist>dabei>die>Produktentwicklung.>Die>sptere> Produktion>der>Medikamente>ist>dagegen>vergleichsweise>gnstig>und>somit>leicht>skalierbar.
kosten>und>einen>gewnschten>Gewinn>zu>erwirtschaf-
Unter>dem>Stichwort>innovative>Dienstleistung>werden> hufig>Geschftskonzepte>verstanden,>bei>denen>der>Her-
>> Generell>verwischt>die>Trennlinie>mehr>und>mehr.>
steller>eigene>Produkte>und>Dienstleistungen>kombiniert> So>knnen>zum>Beispiel>statt>einer>Heizanlage>als>Inves-
und>damit>vllig>neue>Angebote>fr>den>Kunden>kreiert.> titionsgut>>also>dem>klassischen>Produkt>>und>dem>zu-
Dienstes>gemeint,>der>einem>Kunden>einen>Nutzen>stif-
zu> sehen.> Mit> Dienstleistung> ist> die> Entwicklung> eines>
>> Im> Unterschied> dazu> ist> die> Dienstleistungsidee>
gehrigen> Service> der> Inbetriebnahme> und> Wartung> >
der>klassischen>Dienstleistung>>garantiert>temperierte> Der> Hersteller> sorgt> dann> vllig> selbststndig> fr> entRume>als>ein>vllig>neues>Angebot>konzipiert>werden.>
tet.> Wiederum> unter> der> Voraussetzung,> dass> Kunden> dann>auch>bereit>sind,>fr>diesen>Nutzen>Geld>zu>bezahlen,> kann> eine> solche> Dienstleistungsidee> zu> einer> Geschftsidee> werden.> Allerdings> ist> das> Dienstleitungs-
sprechende> Bereitstellung> der> notwendigen> Produkte> ihn>ber,>der>Kunde>wird>dies>jedoch>entsprechend>hound>Services,>das>Risiko>geht>dabei>mehr>und>mehr>auf> norieren>mssen.>Ebensolche>innovativen>Angebote>sind>
geschft> meist> schwerer> skalierbar.> Dieses> ist> dadurch>
> 14
len>Preis>die>jeweils>bentigte>Verfgbarkeit>einer>Ferti-
im>Bereich>des>Maschinenbaus>>z.>B.>fr>einen>variabgungsanlage>>oder>im>Bereich>der>Software>>unter>dem> aktuellen>Schlagwort>Cloud>Services>wie>beispielsweise> gebndeltes> Angebot> von> Rechenleistung,> Anwen-
andauern,>wenn>eine>Idee>ihrer>Zeit>voraus>ist:>Das>per-
>> Die>Seed-Phase>kann>insbesondere>dann>lnger>
umgesetzt> werden,> weil> die> Entwicklung> ergnzender> Technologien> oder> Systeme> abgewartet> werden> muss.> Die> MP3-Technologie> zur> Datenkomprimierung> wurde> beispielsweise>in>den>1980er>Jahren>entwickelt.>Erst>zehn> Jahre>spter>konnte>durch>entsprechende>mobile>Abspielgerte>und>Internet-Musikportale>daraus>eine>marktfhige> Lsung> fr> mobilen,> individualisierten> Musikgenuss>entstehen.>
fekte>Produkt>ist>zwar>gefunden,>aber>kann>noch>nicht>
le>ein>breites>Spektrum>an>Angeboten.>Allen>gemein>ist,> zichtet>wird>und>die>Software>ber>das>Internet>Softdass>auf>die>Anschaffung>eigener>Server-Hardware>ver-
Im>Software-Bereich>findet>der>Kunde>hier>mittlerwei-
dungsbereitstellung>und>Datenspeicherung>>zu>finden.>
zogen>wird.>
ware>as>a>Service>rein>nutzungsabhngig>per>Miete>be-
und>beschreiben,>was>Sie>machen>und>wie>Sie>damit>Geld> verdienen>knnen!>Bei>aller>Kreativitt>mssen>Sie>Ihr>Geschftskonzept>jedoch>immer>auf>die>Bedrfnisse>Ihrer> Kunden>abstellen.>Ist>ein>Kunde>zum>Beispiel>darauf>eingestellt,>aus>einem>Budget>heraus>eine>einmalige>Investition>zu>ttigen,>so>kann>das>Aufbringen>einer>kontinuier-
>> Wichtig>ist>in>allen>Fllen,>dass>Sie>genau>definieren>
neuen>Geschftsbereichen>entwickelt>sich>hufig>in>drei> Schritten:>Im>ersten>Schritt>entsteht>die>Idee>als>Basis.> Produkts>wird>entwickelt>oder>eine>genaue>Projektskiz-
>> Eine> Unternehmensgrndung> oder> der> Start> von>
Das>Team>findet>zusammen>und>ein>erster>Prototyp>des>
Geschftsidee > 15
ze> ausgearbeitet.> Die> Idee> muss> bereits> jetzt> einen> re-
levanten>Kundenvorteil>erkennen>lassen>und>ein>hohes> Marktpotenzial> versprechen,> damit> sich> weitere> Arbeiten>lohnen.>
lichen>Monatsmiete>wie>beispielsweise>bei>Software>as> a>Service-Geschftsmodellen>mglicherweise>die>Kaufbereitschaft>verringern.>Bleiben>Sie>daher>flexibel. 3.1.2 Entwicklung einer Geschftsidee
nessplan> erstellt> und> dabei> werden> wichtige> Funktio-
>> Im>nchsten>Schritt>wird>ein>professioneller>Busi-
fort>verwirklicht>werden.>Hufig>werden>mehrere>Monate>bis>zur>Entwicklung>der>endgltigen>Geschftsidee>be-
>> Eine>neue,>innovative>Geschftsidee>kann>selten>so-
nen> im> Unternehmen> festgelegt:> Forschung> und> Ent-
wicklung,>Produktion,>Marketing,>Vertrieb>und>Finanzen.> Viele>wichtige>Entscheidungen>stehen>an:>Welche>Mrkte>werden>angesprochen?>Welche>Kooperationspartner>
ntigt.>Die>Idee>muss>reifen,>d.>h.,>Sie>mssen>diese>stets> eine>Geschftsidee>auch>erst>dann>finanzierungswrdig,> wenn>sie>so>weit>konkretisiert>ist,>dass>sie>in>absehbarer>Zeit>und>mit>berschaubarem>Risiko>am>Markt>ver-
hinterfragen>und>weiter>konkretisieren.>In>der>Regel>wird>
werden>ausgewhlt?>Wie>sieht>der>Realisierungsfahrplan> aus?>Welche>Chancen>und>Risiken>bestehen?>Welche>Ficherchen>unerlsslich! nanzierungsstrategie>ist>optimal?>Hier>sind>genaue>Re-
wirklicht>werden>kann.>Die>Seed-Phase>(Konzeptphase)> einer>Geschftsidee>muss>hufig>mit>soft>money>finanten>wirtschaftlichen>Forderungen>an>den>Erfolg>des>Geziert>werden,>d.>h.>mit>Geldquellen,>die>noch>keine>harschfts>stellen>>beispielsweise>aus>eigenen>Rcklagen,>
in>die>Realitt>umzusetzen,>die>dafr>notwendigen>finanziellen>Ressourcen>zu>sichern>und>den>Businessplan>fortzuschreiben. laufend> an> neue> Gegebenheiten> anzupassen> und> fort-
>> Im>dritten>Schritt>geht>es>darum,>den>Businessplan>
Familie>und>gegebenenfalls>Freunden.>
3.1.3 Von der Idee zum
erfolgreichen Geschftskonzept
umsetzen,>da>Sie>nur>ber>knappe>Ressourcen>verfgen.>
>> Ideen>gibt>es>viele,>allerdings>knnen>Sie>nicht>jede>
ruktion>und>Herstellung>vor>Augen,>wenn>sie>von>einer> Lsung>sprechen.>Fragen>Sie>sich>stattdessen,>welches> Problem>Sie>beim>Kunden>lsen>knnen.>Der>Nutzen>fr>
zuerst>ein>Produkt>und>technische>Details>seiner>Konst-
Entscheiden> Sie> daher> schnell,> welche> Idee> umgesetzt> auf>diese.>Um>Ihre>Geschftsidee>gleich>zu>Anfang>bes-
werden> soll,> und> konzentrieren> Sie> all> Ihre> Ressourcen> ser>beurteilen>zu>knnen,>helfen>Ihnen>nachfolgende>FakKapitalgebers>zu>versetzen>und>bewerten>Sie>Ihren>akBegrnden>Sie>Ihre>Selbsteinschtzung.>Wo>sind>Sie>bereits>gut>vorangekommen?>Welche>Punkte>mssen>dringend>verbessert>werden?
Ihren>potenziellen>Kunden>sollte>so>gro>sein,>dass>er>fr> diesen>Nutzen>das>Risiko>in>Kauf>nimmt,>von>seiner>bisartiges>Produkt>zu>nutzen. herigen>Lsung>zu>Ihnen>zu>wechseln>oder>ein>vllig>neu-
toren.>Versuchen>Sie>sich>in>die>Rolle>eines>potenziellen>
tuellen>Status>bei>den>sechs>unten>genannten>Faktoren.>
dennutzen>ist>das>Fax.>Nach>seiner>Einfhrung>lste>es> die>Technologie>des>Fernschreibers>vollkommen>ab,>da>es> Kommunikation> wesentlich> erleichterte> und> beschleunigte.>Zum>ersten>Mal>konnten>Dokumente>ohne>Zeit-
>> Ein>Beispiel>fr>eine>Idee>mit>herausragendem>Kun-
verlust> direkt> von> einem> Ort> zum> anderen> verschickt>
Infobox
Eine Geschftsidee kann generell als Erfolg versprechend gelten, wenn sie folgende Punkte erfllt:
werden.> Dies> war> fr> Kunden> eine> herausragende> Eigenschaft.
marktfhig>werden,>wenn>der>Nutzen,>der>sich>aus>ihr> ergibt,>fr>den>Kunden>erkennbar>ist,>fr>ihn>persnlich> und/oder> sein> Geschft> einen> signifikanten> Mehrwert> Kauf>interessieren.>Sie>sollten>daher>den>relevanten>Kun-
relevanten>Kundennutzen>aufweist.>Eine>Idee>kann>nur>
>> Achten>Sie>also>darauf,>dass>Ihre>Idee>einen>solchen>
2.>Ausreichend>groer>Markt 4.>Innovationskraft
1.>Herausragender,>relevanter>Kundennutzen
3.>Machbarkeit>und>Profitabilitt 5.>Dauerhafter>>Wettbewerbsvorteil
besitzt.> Andernfalls> wird> sich> der> Kunde> nicht> fr> den> dennutzen>in>den>Mittelpunkt>aller>berlegungen>stel-
6.>Kompetentes>Managementteam>
len.> Ziel> muss> es> sein,> relevante> Probleme> der> Kunden>
besser>als>bisher>bzw.>besser>als>andere>Unternehmen> haben>Sie>einen>Vorsprung>vor>der>Konkurrenz.>Um>einen> nachhaltigen>Wettbewerbsvorteil>zu>haben,>ist>es>wich-
in> Bezug> auf> Zeit,> Kosten> und> Qualitt> zu> lsen.> Dann> Herausragender, relevanter Kundennutzen
zu>bringen,>muss>man>sich>in>die>Lage>der>Kunden>verset-
>> Um>eine>Geschftsidee>erfolgreich>auf>den>Markt>
tig,>dass>Sie>spter>diesen>Vorsprung>halten>oder>sogar> ausbauen>knnen.>Der>relevante>Kundennutzen>ist>das>
zen.>Ausschlielich>diese>sind>es,>die>entscheiden,>ob>eine>
wirtschaftlichen>Erfolg>nicht>groartige>Produkte>allein,> sondern>vor>allem>zufriedene>Kunden>sind.>Diese>kaufen> Produkte,>um>ein>Bedrfnis>zu>befriedigen>oder>ein>Pro-
Idee>ein>Erfolg>wird.>Es>zeigt>sich,>dass>der>Schlssel>zum>
wesentliche>Differenzierungsmerkmal>zu>anderen>Unternehmen>und>entscheidend>fr>den>Markterfolg>Ihrer>Ge-
blem>zu>lsen.>Viele>Unternehmensgrnder>haben>aber>
merkmalen>darstellt,>mit>dem>sich>ein>Angebot>deutlich>
artigen>Nutzenangebot>mit>herausragenden>Leistungs-
dass>der>relevante>Kundennutzen>sich>in>einem>einzig-
schftsidee.>In>der>Marketing-Praxis>spricht>man>davon,>
> 16
vom>Wettbewerb>abhebt>(Alleinstellungsmerkmal>oder> Unique>Selling>Proposition>bzw.>USP). Ausreichend groer Markt
ren>muss>und>Sie>damit>Geld>verdienen>knnen.>Darber> hinaus>mssen>spezifische>Gegebenheiten>wie>rechtliche> Vorschriften>und>Standards>stets>eingehalten>werden.
lichen>Wert,>wenn>sie>sich>in>Form>eines>Produkts>oder> Markt>durchsetzt.>berlegen>Sie>sich,>wie>gro>der>Markt> welche> Zielkundengruppe(n)> sie> bestimmt> ist> und> inist>dann>gro>genug,>wenn>es>aufgrund>Ihrer>Marktreden>gibt.
>> Eine>Geschftsidee>hat>nur>dann>einen>wirtschaft-
einer> Dienstleistung> in> ausreichend> groer> Menge> am> fr>Ihre>angebotene>Leistung>insgesamt>sein>kann,>fr> wiefern>sie>sich>von>der>Konkurrenz>abhebt.>Ein>Markt> cherche>eine>ausreichende>Anzahl>an>(potenziellen)>Kun-
schaften,> um> am> Markt> bestehen> zu> knnen.> Gewinn> heit,>vereinfacht>gesagt,>Erlse>minus>Kosten>mssen> kann>nicht>durch>das>Prinzip>Hoffnung>auf>andere>Umein> Plus> ergeben.> So> einfach> das> klingt,> diese> Regel> satzquellen>auer>Kraft>gesetzt>werden.>Dies>gilt>brigens>auch>fr>den>Bereich>des>sog.>Social>Entrepreneurship,>das>soziales>Engagement>in>den>Mittelpunkt>der> ziale>Unternehmensziele>vor>grtmglicher>Rendite>im>
>> Ein>Unternehmen>muss>langfristig>Gewinn>erwirt-
unternehmerischen>Aktivitt>rckt.>Auch>wenn>hier>so-
Kundenbedrfnis>ebenfalls>erfllen.>
chend>gro,>wenn>sich>der>Aufwand,>den>Sie>zur>Umsethereinspielt>bzw.>noch>besser>natrlich>mit>einem>deut-
>> Vereinfacht>ausgedrckt>ist>ein>Markt>dann>ausrei-
che>einmaligen>und>welche>laufenden>Kosten>fr>Grn-
>> Versuchen>Sie>einmal>ganz>grob>abzuschtzen,>wel-
zung>Ihrer>Geschftsidee>betreiben,>mindestens>wieder>
und> ab> wann> Sie> mit> Ihren> Einnahmen> die> laufenden> cken>knnen. Kosten>des>Geschftsbetriebs>mittel->bis>langfristig>de-
dung>und>Aufbau>Ihres>Unternehmens>anfallen>werden>
lichen>Gewinnaufschlag.>
Machbarkeit und Profitabilitt
Innovationskraft der Geschftsidee
muss>die>Machbarkeit>der>Geschftsidee>gegeben>sein.> mischer>Machbarkeit.>Die>technische>Machbarkeit>bedeutet,>dass>die>Umsetzung>Ihrer>Geschftsidee>mit>den>verfgbaren>bzw.>beschaffbaren>Mitteln>realisierbar>ist,>also> Es>wird>unterschieden>zwischen>technischer>und>kono-
>> Um>in>der>Realitt>den>Markteintritt>zu>schaffen,>
bringen>neuartiger>Produkte>oder>Dienstleistungen>und>
>> Unter> Innovation> ist> im> Allgemeinen> das> Hervor-
deren> Durchsetzung> am> Markt> zu> verstehen.> Warum> braucht>ein>Unternehmen>Innovationen?>Ganz>einfach:> Durch>innovative>Produkte>und>Dienstleistungen>knnen> Sie>sich>von>anderen>abheben.>Das>Unternehmen>Amazon>ist>ein>gutes>Beispiel>fr>einen>innovativen>VertriebsInternet,>um>Bcher>(und>mittlerweile>so>gut>wie>alle>Pro-
beispielsweise>ein>bestimmtes>Produkt>auch>tatschlich> dass>der>erforderliche>Aufwand>mit>dem>existierenden> Know-how> und> den> vorhandenen> Ressourcen> in> wirtendlich>bedeutet>es>aber>auch,>dass>sich>die>Idee>rentieschaftlicher>Art>und>Weise>bewltigt>werden>kann.>Letzt-
herstellbar> ist.> Die> konomische> Machbarkeit> besagt,>
weg,>mit>dem>es>sich>hervorheben>konnte.>Es>nutzt>das> dukte>>vergleichbar>einem>gut>sortierten>Kaufhaus)>dibestellen,>anstatt>in>einer>Buchhandlung>ein>Buch>zu>be-
rekt>zu>vertreiben.>Kunden>knnen>bequem>von>zu>Hause> stellen> und> einige> Tage> spter> abzuholen.> Dies> stellte>
> 17
Geschftsidee
bieten,>oder>von>Ersatzprodukten>(Substituten),>die>das>
direkt>von>Unternehmen,>die>ein>hnliches>Produkt>an-
>> Mit>Konkurrenz>mssen>Sie>immer>rechnen,>sei>es>
Vordergrund>stehen,>so>mssen>auch>hier>die>Einnahmen> ches>Unternehmen>aufzubauen.> die>Ausgaben>bertreffen,>um>ein>nachhaltig>erfolgrei-
sich>als>groer>Wettbewerbsvorteil>heraus.>Geschftssich>nach>den>Arten
ideen,> die> auf> einer> Innovation> begrndet> sind,> lassen>
der>Innovation>>Produkt>und>Prozess>>zu>verbinden>und> eine>neue>Industrie>zu>begrnden.>Ein>Beispiel>hierfr> ist> die> Mobilfunkindustrie.> Um> den> Aufbau> der> GSMNetze> voranzutreiben,> wurden> Mobiltelefone> in> Kom-
>> In>Einzelfllen>gelingt>es,>die>beiden>Dimensionen>
>> Produktinnovation
>> Dienstleistungsinnovation
>> Verfahrens->oder>Prozessinnovation unterscheiden,> wobei> in> jeder> Kategorie> entweder> auf> Bestehendem> aufgebaut> oder> etwas> vllig> Neues> entwickelt>werden>kann.>Bei>der>Produkt->bzw.>Dienstleis-
bination> mit> einem> Vertrag> zu> sehr> niedrigen> Preisen> unter> dem> Einkaufspreis> bzw.> den> Herstellungskosten> abgegeben.>Man>gab>also>ein>neu>entwickeltes>Produkt> tig> die> Entwicklung> eines> neuen> Geschftsmodells,> da> solche> Produkte> normalerweise> zu> hohen> Preisen> verkauft>werden.>Von>diesem>Geschftsmodell>profitieren> zen> als> auch> die> Mobiltelefonhersteller,> da> dieses> Vorbeide>Partner,>sowohl>die>Betreiber>von>Mobilfunknetsehr>gnstig>an>den>Endkunden>ab.>Dies>war>gleichzei-
tungsinnovation> werden> blicherweise> neue> Produkte>
mit> herkmmlichen> Produktionsmethoden> hergestellt> und> ber> herkmmliche> Vertriebskanle> zum> Kunden> gebracht.> Beispielsweise> werden> Mobiltelefone> stn-
dig> neu> entwickelt,> aber> auf> bekannte> Art> und> Weise> produziert>und>meistens>standardisiert>als>Angebot>mit> einem>Mobilfunkvertrag>verkauft.>Verfahrens->oder>Pro-
gehen>einerseits>zu>hohen>Stckzahlen>in>der>Produkti-
und>damit>Ausbreitung>der>Mobilfunknetze>frderte.>So> knnen> die> Produzenten> ihre> Telefone> zu> angemessenen>Preisen>an>die>Netzbetreiber>verkaufen.>Diese>wie-
on>von>Mobiltelefonen>fhrt,>andererseits>die>Nutzung>
zessinnovationen> wiederum> bedeuten> neues> Wissen,> das>im>Geschftsmodell>angewandt>wird,>um>so>einen> Vorteil> gegenber> den> Wettbewerbern> in> der> Produktionstechnologie> (z.> B.> schneller,> billiger> oder> umwelt-
derum>decken>die>fr>sie>entstandenen>Kosten>mit>den> in>diesem>Sektor>zeigen>jedoch,>dass>auch>diese>Model-
Einnahmen>aus>den>Gebhren.>Heutige>Entwicklungen> le>nicht>ohne>permanente>berarbeitung>tragfhig>sind>
freundlicher),> in> der> Kombination> der> Einsatzfaktoren> (Maschinen,>Personal,>Rohstoffe)>oder>in>der>Distribution> zu>erlangen.>Das>klassische>Beispiel>ist>hier>immer>noch>
und>stndiger>Erneuerung>bedrfen. Dauerhafter Wettbewerbsvorteil
Henry>Ford,>der>mit>seinem>T-Modell>ein>einfaches>und> herstellen>konnte.>Zuvor>musste>er>jedoch>eine>Methoerstmals>fast>fr>jedermann>erschwingliches>Automobil>
de>entwickeln,>Automobile>gnstiger>zu>produzieren>als> lich.> Daraufhin> entwickelte> er> die> Fliebandfertigung,> bis>dato>mit>der>Einzelfertigung>von>Fahrzeugen>mg-
und>bietet>einen>relevanten>Kundennutzen,>Sie>bewegen> sich>in>einem>attraktiven,>schnell>wachsenden>Markt>und> Rechnen>Sie>damit,>dass>Sie>in>diesem>Markt>nicht>unwerden>nach>Ihren>Abschtzungen>auch>Geld>verdienen.> gestrt>bleiben>werden.>Sicher>wird>das>Umfeld,>in>dem> stellt>sich>die>Frage:>Wie>gelingt>es>Ihnen,>Ihren>Wettbewerbsvorteil>langfristig>zu>verteidigen?>Knnen>gewerbSie>sich>bewegen,>auf>Sie>aufmerksam>werden.>Fr>Sie>
>> Ihre>Geschftsidee>ist>innovativ,>technisch>machbar>
ein>vllig>neues>Produktionsverfahren,>und>er>schrnkte> ein>(as>long>as>it>is>black).>Prozessinnovationen>streben> vor>allem>niedrigere>Kosten>und>schnellere>Durchlaufzeidie>Kunden>weitergegeben>werden>knnen. ten>an,>die>dann>zum>Teil>in>Form>niedrigerer>Preise>an>
weiterhin>die>Produktvielfalt>und>-individualitt>massiv>
liche> Schutzrechte> genutzt> werden?> Ist> der> technische>
Vorsprung>ausbaubar,>wenn>ja,>mit>welchem>Aufwand?>
> 18
Wie> sind> Sie> auf> Reaktionen> der> Wettbewerber> > zum> Beispiel>durch>drastische>Preissenkungen>>vorbereitet?>> >> ber> die> Absicherung> mit> gewerblichen> Schutz-
Infobox
Die entscheidende Frage an dieser Stelle lautet: Lsst sich mit Ihrer Geschftsidee Geld verdienen?
de>Informationen.>Aber>auch>die>anderen>Fragen>sollten> eine>Strategie>fr>Folgeprodukte>oder>weitere>technische>
rechten>finden>Sie>im>Abschnitt>3.2>noch>weiterfhren-
Sie>sich>bereits>heute>stellen.>Entwickeln>Sie>bereits>jetzt> Neuerungen>rund>um>Ihr>Produkt.>Und>planen>Sie>Ihren> Marktpreis>nicht>zu>nah>an>den>Kosten,>sonst>verlieren> Sie>Ihren>Verhandlungsspielraum.>> Kompetentes Managementteam
D > anach>knnen>Sie>sich>den>einzelnen>> Detailfragen>widmen: >> Was>ist>das>Produkt/die>Dienstleistung? >> > as>genau>ist>die>Innovation>> W der>Geschftsidee? >> Wer>ist>der>Kunde? >> Welches>Bedrfnis>wird>beim>Kunden>erfllt?> Warum>soll>der>Kunde>das>Produkt>kaufen>> bzw.>die>Dienstleistung>in>Anspruch>nehmen? besser>als>vergleichbare>Alternativen?
Geschftsidee > 19
de> das> Managementteam,> das> die> Geschftsidee> vor-
>> Neben> der> Qualitt> der> Geschftsidee> ist> gera-
antreibt,> von> herausragender> Bedeutung.> Dabei> zhlt> neben>der>fachlichen>Qualifikation>v.>a.>auch>Branchenerfahrung,> kaufmnnisches> Know-how> und> unternehmerische>Erfahrung>der>Grnder.>Sind>Sie>ein>Unternehumgehen>kann,>Frustrationen>bewltigt,>entscheidungs-
>> Warum>ist>das>Produkt/die>Dienstleistung>> >> Was>sind>die>Wettbewerbsvorteile>der>neuen> Vorteile>nicht>einfach>kopieren?>Ist>die>Idee> eventuell>sogar>patentrechtlich>geschtzt? das>Produkt/die>Dienstleistung>ebenfalls>> anbieten>knnen?
mer-Typ,>der>strategisch>denkt,>belastbar>ist,>mit>Stress> freudig>ist>und>gleichzeitig>ber>entsprechende>Sozial-
Firma,>und>warum>kann>ein>Mitbewerber>diese>
kompetenzen> verfgt,> die> im> Bereich> Vertrieb> und> Fhrung> gefragt> sind?> Stehen> die> einzelnen> Mitglieder>vollkommen>hinter>dem>Vorhaben?>Ein>ambitionier-
>> Wie>lange>wird>es>dauern,>bis>Wettbewerber>
Hobby>aufgebaut>werden!>Haben>Sie>bereits>einen>ent-
tes>Unternehmen>kann>in>der>Regel>nicht>nebenbei>als> sprechenden> Team> Spirit> entwickelt> und> gelingt> es> Ihnen,>eine>entsprechende>Kultur>zur>Konfliktlsung>zu> etablieren?>Ein>weiterer>Aspekt>ist>das>vorhandene>Netzwerk:>die>Kontakte>zu>Untersttzern,>die>Sie>bereits>mitnicht>alles>zu>Beginn>da>sein.>Aber>erkennen>Sie>L-
>> Ist>das>Grnderteam>in>der>Lage,>die>>
Geschftsidee>erfolgreich>voranzutreiben?
bringen> bzw.> aufbauen> knnen.> Keine> Sorge,> es> muss> cken>und>entwickeln>Sie>eine>Strategie,>wie>die>Lcken>
im>Team>geschlossen>werden>knnen.>
3.
3.2 Absicherung der Geschftsidee
Ziele
>> Entwickeln>Sie>eine>Strategie>zur>AbsicheSie>so>einen>Wert>fr>Ihr>Unternehmen. >> Entscheiden>Sie>sich>fr>ein>passendes> Schutzrecht. >> Haben>Sie>Freedom>to>operate?>
rung>des>geistigen>Eigentums>und>schaffen>
> 20
se>schon>viel>Aufwand>betrieben,>lange>entwickelt,>viel> Erfahrung> aus> Ihrer> wissenschaftlichen> oder> beruflichen>Laufbahn>einflieen>lassen,>am>Design>Ihres>Produktes>gefeilt,>sich>einen>einprgsamen>Namen>ausge-
>> Fr> Ihre> Geschftsidee> haben> Sie> mglicherwei-
bedingt>notwendig.>Die>Recherche>kann>durch>Sie>oder>
>> Eine>professionelle,>angemessene>Recherche>ist>un-
durch> einen> Patentanwalt> ber> ffentlich> zugngliche> Nutzen>in>Relation>setzen>und>>hnlich>wie>beim>Ab-
Datenbanken>erfolgen.>Dabei>sollten>Sie>Aufwand>und> schluss>einer>Versicherung>>das>richtige>Ma>wahren:> somit>mit>einem>gewissen>Restrisiko>rechnen.>
dacht>usw.>Dieses>geistige>Eigentum>stellt>bereits>einen> Wert> an> sich> dar,> fr> den> Sie> geeignete> Strategien> zur> Absicherung> entwickeln> mssen.> Gerade> in> Zeiten> zunehmender>Globalisierung>und>weltumspannender>Konunternehmerischen>Erfindergeistes>und>des>Unterneh-
Sie>knnen>sich>nicht>gegen>alles>versichern>und>mssen>
kurrenz>erlangen>Fragen>nach>einem>wirksamen>Schutz> mens-> Know-how> ein> entscheidendes> Gewicht,> wenn> es>um>die>Erhaltung>und>den>Ausbau>von>Marktpositionehmensgrndern>unscharfe>oder>gar>falsche>Vorstellunnen>geht.>Nicht>selten>jedoch>bestehen>bei>den>Unter-
Schwerpunkt> liegt> bei> Patenten> und> dem> Sonderfall> Software.> Fr> einzelne> Geschfte> kann> es> durchaus> sinnvoll>sein,>anstelle>gewerblicher>Schutzrechte>darauf> heimnisse>sehr>sorgfltig>zu>schtzen>und>so>einen>fakzu>setzen,>einfach>schneller>zu>sein>bzw.>Betriebsge-
idee>mithilfe>gewerblicher>Schutzrechte>vorgestellt.>Der>
>> Im>Folgenden>wird>die>Absicherung>der>Geschfts-
gen>hinsichtlich>des>richtigen>Instrumentariums,>diesen> Schutz>rechtssicher>zu>erreichen>und>gleichzeitig>geistiges> Eigentum> Dritter> nicht> zu> verletzen.> Daher> sollten>
tischen> Wettbewerbsvorteil> zu> erhalten.> Diese> Einzelauch>kein>Patentanwalt,>abnehmen.> 3.2.1 Vertraulichkeitsvereinbarung
Sie>folgende>Zielsetzungen>als>Unternehmer>verfolgen:> bzw.> -vorsprungs,> der> auf> speziellem> geistigen> EigenEinen>angemessenen>Schutz>Ihres>Wettbewerbsvorteils>
Wert>im>sonst>noch>wenig>entwickelten>Unternehmen.
tors>schaffen>Sie>beispielsweise>mit>einem>Patent>einen>
tum>basiert.>Auch>aus>der>Sicht>eines>potenziellen>Inves-
te,>Treuhnder>und>Bankangestellte>sind>von>Gesetzes> wegen>zu>Vertraulichkeit>verpflichtet.>Um>mit>Geschftspartnern,>Dienstleistern>oder>anderen>Dritten>ber>Ihre>
geheimnissen>ist>eine>Vertraulichkeitserklrung.>Anwl-
>> Der>einfachste>Schutz>zur>Wahrung>von>Betriebs-
zen.>Diese>Klrung>der>Handlungsfreiheit>(Freedom>to> operate)>hat>fr>Kapitalgeber>eine>ebenso>groe>Bedeutung>wie>angemeldete>Schutzrechte.>In>diesem>Kontext> hngiger>Beschftigung>zu>betrachten.>Sind>Sie>in>einem> solchen> Beschftigungsverhltnis,> mssen> Sie> die> Erfindung>dem>entsprechenden>Arbeitgeber>melden,>der> sind>auch>Erfindungen>aus>der>Hochschule>bzw.>aus>ab-
tums>gilt>es,>fremdes>geistiges>Eigentum>nicht>zu>verlet-
>> Neben>der>Sicherung>Ihres>eigenen>geistigen>Eigen-
vereinbarung>(auch>NDA:>non-disclosure-agreement)> abschlieen.>Hufige>weitere>Anwendungsflle>fr>Vertraulichkeitsvereinbarungen> sind> Vereinbarungen> zwi-
ren,>sollten>Sie>nach>Mglichkeit>eine>Vertraulichkeits-
Idee>zu>sprechen>und>dabei>die>Vertraulichkeit>zu>wah-
schen>Kunden>und>Lieferanten>zum>Schutz>von>ausgeoder> zwischen> Arbeitgeber> und> Arbeitnehmer,> um> Fir-
tauschten>Produktspezifikationen>und>Geschftsplnen> mengeheimnisse>jeder>Art>zu>schtzen.>Ein>offensicht-
dann>ber>die>Verwertung>der>Rechte>entscheidet>bzw.> nehmen>verhandeln>mssen. mit>dem>Sie>ber>eine>geplante>Nutzung>in>Ihrem>Unter-
licher> Vorteil> dieser> Art> des> Schutzes> ist> die> Tatsache,> dass>hierfr>auer>der>Erarbeitung>der>VertraulichkeitsSchutzbereich>aufgrund>der>schwierigen>rechtlichen>Einvereinbarung>keine>direkten>Kosten>anfallen,>jedoch>der>
> 21
Geschftsidee
fallentscheidung>kann>Ihnen>als>Unternehmer>niemand,>
ten>ist>auch,>dass>viele>Venture-Capital-Gesellschaften> prinzipiell> keine> Vertraulichkeitsvereinbarungen> unterschreiben.
lematisch,>Verste>vor>Gericht>zu>beweisen.>Zu>beach-
klagbarkeit>auch>nur>relativ>klein>ist:>Hufig>ist>es>prob-
Das Patent
fr>Erfindungen>auf>allen>Gebieten>der>Technik>gewhrt> den>fr>technische>Erfindungen>erteilt.>Diese>mssen>neu> werblich>anwendbar>sein.> sein,>auf>einer>erfinderischen>Ttigkeit>beruhen>und>geund>bis>zu>zwanzig>Jahre>gltig>sein>kann.>Patente>wer-
>> Das>strkste>Schutzrecht>ist>das>Patent,>das>Schutz>
3.2.2 Gewerbliche Schutzrechte
gebenes,> zeitlich> begrenztes> Monopol.> Es> schtzt> die> geistige> Leistung> des> Erfinders> und> gibt> ihm> allein> die> Chance,> diese> fr> einen> vorgegebenen> Zeitraum> wirt-
>> Ein>gewerbliches>Schutzrecht>ist>ein>vom>Staat>ver-
Infobox
Nicht patentfhig sind:
schaftlich> zu> nutzen.> Die> wichtigen> Schutzrechte> sind> die>bei>Patent->und>Markenmtern>eingetragenen>Patente,> Gebrauchsmuster,> Geschmacksmuster> und> Marken> sowie>das>nicht>eingetragene>Urheberrecht>(Copyright).
>> Entdeckungen,>wissenschaftliche>Theorien,>> mathematische>Methoden >> sthetische>Formschpfungen >> Plne,>Regeln>und>Verfahren>fr>gedankliche> Ttigkeiten,>fr>Spiele>oder>fr>geschftliche> Ttigkeiten Software
lungsarbeiten> ist> meist> die> langjhrige> wirtschaftliche> der>anfnglich>hohen>Kosten.>Wird>eine>geistige/erfin-
>> Ziel> aufwndiger> und> kostenintensiver> Entwick-
Verwertung> und> damit> die> langfristige> Amortisation> derische> Leistung> nicht> geschtzt,> besteht> die> Gefahr,> von>Nachahmungen>nicht>mehr>in>ausreichender>Hhe>
>> Programme>fr>Datenverarbeitungsanlagen/ >> Wiedergabe>von>Informationen
dass> die> Entwicklungskosten> beispielsweise> aufgrund> durch>sptere>Ertrge>gedeckt>werden>knnen>und>das> niemals>wirtschaftlich>arbeiten>kann.> Projekt>>und>im>schlimmsten>Fall>das>Unternehmen>>
ternehmen>darauf,>sich>um>einen>Schutz>ihrer>schpfe-
>> Dennoch> verzichten> viele> mittelstndische> Un-
ffentlicht>oder>so>verwendet>worden>sein,>dass>andere> davon>Kenntnis>bekommen>konnten>beispielsweise>durch> Vorstellung>der>Erfindung>in>einem>ffentlichen>Seminar> Das>Patent>gibt>seinem>Inhaber>das>ausschlieliche>Recht,> ber>seine>Erfindung>zu>verfgen>und>die>Erfindung>zu>benutzen.>Ein>Patent>bietet>in>der>Durchsetzung>gegen>VerNeuheit>und>Erfindungshhe>geprft>worden>ist.>>
>> Diese>Erfindung>darf>vor>ihrer>Anmeldung>nicht>ver-
rischen>Leistungen>zu>kmmern>>manchmal>auch>aus> Furcht>vor>hohen>Kosten.>Nicht>selten>mssen>sie>dann>
feststellen,> dass> Nachahmer> an> ihren> Leistungen> partizipieren> und> sie> im> Extremfall> sogar> vom> Markt> verdrngen.
oder>auf>einer>Konferenz,>sonst>fehlt>es>an>der>Neuheit.>
letzer>hohe>Rechtssicherheit,>weil>es>vom>Patentamt>auf>
dung>offensichtliche>Fehler>enthalten>sind.>Ist>dies>nicht>
>> Das> Patentamt> prft> zunchst,> ob> in> der> Anmel-
> 22
der>Fall,>erfolgt>die>Verffentlichung>der>Anmeldung>(Offenlegung)>sptestens>18>Monate>nach>dem>Anmeldedatum.>Dadurch>knnen>strende>Patentanmeldungen>beimit>der>Offenlegung>identifiziert>werden>(sog.>U-BootPatentanmeldungen).
spielsweise> eines> Wettbewerbers> ebenfalls> frhestens>
richtet>wurde.>Zur>Stellung>des>Antrags>auf>Prfung>des> Patents> hat> der> Antragsteller> sieben> Jahre> Zeit,> beginnend> mit> dem> Tag> der> Anmeldung.> Whrend> des> Prfungsverfahrens> kann> jedermann> dem> Patentamt> Ent-
ein>entsprechender>Antrag>gestellt>und>die>Gebhr>ent-
>> Das>eigentliche>Prfungsverfahren>beginnt,>wenn>
ter>>kann>ein>sogenannter>Rechercheantrag>eingereicht> werden.>Es>werden>dann>in>einer>Art>Vorprfung>durch> relevanten>Druckschriften,>in>der>Regel>andere>Patentden> Prfer> die> fr> die> Beurteilung> der> Patentfhigkeit> schriften,>ermittelt.>Eine>solche>Recherche>zeigt>den>releten>Ihrer>Anmeldung>besser>abschtzen,>bevor>Sie>einen> Prfungsantrag>stellen. vanten>Stand>der>Technik.>Somit>knnen>Sie>die>Aussich-
>> Gleichzeitig>mit>der>Anmeldung>>aber>auch>sp-
gegenhaltungen> nennen,> die> die> Schutzfhigkeit> und> damit>eine>Erteilung>der>Patentanmeldung>infrage>stelPatentamt>wird>von>einem>Patentprfer>der>fr>Ihre>Erprft,> ob> Ihre> Erfindung> neu> ist,> auf> erfinderischer> Tfindung>relevante>Stand>der>Technik>ermittelt>und>berlen>knnen.>Durch>die>Stellung>auf>Prfungsantrag>beim>
tigkeit> beruht> und> gewerblich> anwendbar> ist> und> Ihre> Anmeldung>auch>alle>sonstigen>formalen>Voraussetzungen>erfllt.>Das>Prfungsverfahren>endet>mit>einem>Berckweisung>enthlt.>Gegen>den>ablehnenden>Beschluss> natsfrist>statthaft.
Geschftsidee > 23
schluss,>der>entweder>die>Patenterteilung>oder>die>Zu-
Infobox
Bei der Anmeldung eines Patents
ist>die>Beschwerde>zum>Bundespatentgericht>binnen>Mo-
sind folgende Angaben zu machen:
>> Wie>ist>der>bisherige>Stand>der>Technik>> und>welche>Nachteile>birgt>dieser?> fr>die>Erfindung? >> Welches>ist>die>Aufgabenstellung>> >> Wie>wird>dieses>Problem>durch>die>Erfindung> gelst? >> Beschreibung>mindestens>einer>Ausfhrungsform>der>Erfindung>anhand>von>Zeichnungen >> Patentansprche,>die>den>Erfindungs-> festlegen
nen>einer>Frist>von>drei>Monaten>Einspruch>erheben.>Als> Ergebnis> des> Einspruchsverfahrens> kommen> Aufrechterhaltung,> beschrnkte> Aufrechterhaltung> und> Widerruf>in>Betracht.>
fahren.>Gegen>ein>erteiltes>Patent>kann>jedermann>bin-
>> Wird>das>Patent>erteilt,>beginnt>das>Einspruchsver-
tent>in>anderen>Lndern>schtzen>zu>lassen>(bei>techniJahres>(Priorittsjahr)>nach>dem>Anmeldetag>der>ers-
>> Soweit>der>Anmelder>daran>interessiert>ist,>sein>Pa-
schen> Erfindungen> die> Regel),> kann> er> innerhalb> eines> ten> Anmeldung> (Priorittstag)> Folgeanmeldungen> einreichen,>etwa>national>(USA,>Grobritannien,>Japan),> europisch>(EPA)>oder>international>(PCT).Smtliche>Formen>der>Anmeldung>sind>miteinander>kombinierbar.
gegenstand>definieren>und>den>Schutzumfang>>
>> Kurzzusammenfassung>des>technischen>> Inhalts>der>Erfindung
Lnder>und>einige>osteuropische>Lnder>erteilt.>Es>wird>
Patentamt>(EPA)>zentral>fr>fast>alle>westeuropischen>
>> Ein> europisches> Patent> wird> vom> Europischen>
erst>nach>seiner>Erteilung>in>denjenigen>Lndern>nationalisiert,>fr>die>der>Schutz>begehrt>wird.
nicht>erteilt>wird.>Auch>hier>knnte>die>Konkurrenz>auf-
grund>der>Offenlegungspflicht>auf>die>verwendete>Techist>deshalb>genau>zu>prfen,>in>welchen>Fllen>eine>Pa-
lich.>Dabei>knnen>fast>alle>wesentlichen>Lnderpatent-
tent>Cooperation>Treaty>mit>128>Vertragsstaaten)>mgmter>in>das>Patentverfahren>einbezogen>werden>(unter>
Lnder>auerhalb>der>EU)>ist>nach>dem>PCT-Vertrag>(Pa-
>> Die> internationale> Anmeldung> (insbesondere> fr>
nologie>aufmerksam>werden>und>diese>nachahmen.>Es> tentanmeldung>empfehlenswert>ist.>Fr>kleine>Erfin-
dungen,> die> Sie> aus> finanziellen> oder> wirtschaftlichen> Grnden>nicht>als>Patent>anmelden>mchten,>kann>sich> gegebenenfalls>eine>Verffentlichung>empfehlen>>beizu>schaffen>und>die>Patentierung>durch>einen>Wettbespielsweise>im>Internet>>um>einen>Stand>der>Technik>
anderem> auch>das>EPA).>Eine>Besonderheit> bei>diesem> Verfahren> ergibt> sich> dadurch,> dass> der> Anmelder> erst> tag>endgltig>entscheiden>muss,>in>welchen>Lndern>er> ren>besonders>hufig>dazu>genutzt>wird,>bei>umfangreidas>Patentverfahren>fortsetzen>will.>Da>das>PCT-Verfahbinnen>einer>Frist>von>30>Monaten>nach>dem>Prioritts-
werber>zu>vermeiden.
Das Gebrauchsmuster
chen> Patenten> bzw.> groen> Schutzrumen> besonders> kostentrchtige>Verfahrensteile>>etwa>das>bersetzen> bei>den>einzelnen>Lnderpatentmtern>>auf>einen>spdes>Anmeldetextes>und>das>Einreichen>der>Anmeldung>
findungen>unter>Schutz>stellen,>unterscheidet>sich>aber> wird>oftmals>auch>als>kleines>Patent>bezeichnet.>So>besteht>der>Schutz>lediglich>fr>maximal>zehn>statt>zwan-
>> Das>Gebrauchsmuster>kann>ebenfalls>technische>Er-
in> einigen> Punkten> nicht> unerheblich> vom> Patent> und>
teren>Zeitpunkt>zu>verlagern,>wird>oft>innerhalb>der>Frist,>
(sachliche)>Prfung>gestellt.>Dieser>Antrag>bewirkt,>dass>
also>vor>Ablauf>des>19.>Monats,>ein>Antrag>auf>vorlufige> innerhalb> eines> Zeitraums> von> dreiig> Monaten> nach> dem>Priorittstag>die>PCT-Anmeldung>sachlich>auf>ihre> Patentfhigkeit>in>den>einzelnen>Lndern>berprft>wird.> Erst>danach>muss>entschieden>werden,>in>welchen>Ln-
zig> Jahre.> Wie> Patente> mssen> auch> Gebrauchsmuster> gewerblich>anwendbar>sein.>Diese>Schutzvoraussetzun-
neu>sein,>eine>erfinderische>Komponente>aufweisen>und> gen>werden>jedoch>vor>der>Eintragung>nicht>geprft.>Der>
wesentlich>schneller>als>eine>Patenturkunde.>Die>Anfor-
Erfinder>erhlt>seine>Gebrauchsmusterurkunde>deshalb> derungen> an> die> Schutzfhigkeit,> insbesondere> die> Erlichen>die>gleichen>wie>beim>Patent.>
dern>das>Verfahren>weiterverfolgt>werden>soll.>Die>einhngig>voneinander.
zelnen>Patenterteilungsverfahren>erfolgen>dann>unab-
findungshhe,>sind>beim>Gebrauchsmuster>im>Wesent-
hohe>>Kosten,>welche>durch>Anmelde->und>JahresgebhAuerdem>muss>der>Anmelder>berlegen,>ob>er>die>(zwin-
>> Nachteile>der>Patentanmeldung>sind>in>erster>Linie>
ren>sowie>die>Honorare>fr>die>Patentanwlte>entstehen.> gende)>Verffentlichung>seiner>Erfindung>wirklich>will,>
sagt> nichts> anderes,> als> dass> > anders> als> beim> Patent> > der> Gebrauchsmusterschutz> auch> noch> nach> Verffentlichung>der>Idee>in>Publikationen>oder>z.>B.>der>Vor-
dings>die>Neuheitsschonfrist>von>6>Monaten.>Diese>be-
>> Eine> Besonderheit> des> kleinen> Patents> ist> aller-
da> nach> der> Verffentlichung> den> Wettbewerbern> die> Umgehungslsungen>erffnet>wird.>Zustzlich>besteht> durchaus>das>Risiko,>dass>Ihnen>ein>angemeldetes>Patent> Mglichkeit>der>Weiterentwicklung>bzw.>Schaffung>von>
stellung>auf>einer>Messe>erlangt>werden>kann,>wenn>die> Gebrauchsmusteranmeldung> noch> innerhalb> der> Neuheitsschonfrist>eingereicht>wird.>Das>Risiko>bei>der>Ge-
brauchsmustereintragung> ist,> dass> es> sich> um> ein> un-
geprftes> Schutzrecht> handelt.> Sprich,> jeder> kann> die>
> 24
Neuheit> oder> erfinderische> Komponente> infrage> stel-
len.> Es> erfolgt> dann> erst> im> Verletzungsverfahren> vor> dem>Patentamt>eine>berprfung>der>Schutzfhigkeit,> > die>dann>hnlich>streng>ausfllt>wie>eine>Patentprfung.> Kommt>diese>zu>einem>negativen>Ergebnis,> so>entfllt> das>Schutzrecht>ex>tunc>>der>Schutz>ist>also>rckwirkend> aufgehoben,>als>habe>er>nie>bestanden. dem>Zivilgericht>oder>in>einem>Lschungsverfahren>vor>
ter>sich>in>seinem>Gesamteindruck>von>allen>vorbekann-
>> Die>erforderliche>>Eigenart>liegt>vor,>wenn>das>Mus-
ten> Mustern> unterscheidet.> Geschmacksmusterschutz> Patentamt> unter> Hinterlegung> des> Musters.> Es> erfolgt>
wird>erlangt>durch>Einreichung>einer>Anmeldung>beim> nach> einer> formellen> Prfung> eine> Eintragung> des> Geschmacksmusters>und>Verffentlichung>im>Geschmacks-
Erfindung> bereits> frher> ein> Patent> angemeldet,> kann> er>den>Anmeldetag>der>Patentanmeldung>in>Anspruch> nimmt.>Diese>Abzweigungsmglichkeit>ist>in>den>Fllen> er>zu>seiner>Gebrauchsmusteranmeldung>erklren,>dass>
>> Hat>der>Anmelder>eines>Gebrauchsmusters>fr>eine>
tes>Schutzrecht,>weil>in>der>formellen>Prfung>nicht>die> werden.>>Die>Prfung>auf>Neuheit>und>Eigenart>erfolgt> Verletzungs->oder>Lschungsverfahren.>Das>Geschmacksgegen>jede>Form>der>unerlaubten>Nachahmung. Kennzeichnungsrechte
musterblatt.>Es>handelt>sich>ebenfalls>um>ein>ungeprf-
Schutzvoraussetzungen> Neuheit> und> Eigenart> geprft>
>wie>beim>Gebrauchsmuster>>erst>in>einem>etwaigen> muster>gewhrt>einen>maximalen>Schutz>ber>25>Jahre>
ein>Ausweg,>in>denen>sich>eine>angemeldete>Erfindung> als>Gebrauchsmuster>schutzfhig>erweist.
zwar>nicht>in>einem>Patenterteilungsverfahren,>jedoch>
oder> auch> nur> EU-Anmeldung> des> Gebrauchsmusters> gibt> es> (noch)> nicht.> Der> Gebrauchsmusterschutz> frs> lich>ist,>separat>beantragt>werden. Das Geschmacksmuster Ausland>muss>daher>fr>jedes>Land,>in>dem>dieses>mg-
>> Eine>gesammelte>Mglichkeit>der>internationalen>
digen>die>Kennzeichnungsrechte>das>Rechtesystem>des> zwischen>den>Rechten,>die>durch>Benutzung>entstehen> einer> Zeitschrift),> und> den> Rechten,> die> durch> Anmelgewerblichen>Rechteschutzes.>Hier>ist>zu>unterscheiden>
knnen>(wie>z.>B.>der>>Name>einer>Firma>oder>der>Titel> dung>und>Registrierung>einer>Marke>(Wort-/Bildmarke)> entstehen.>Die>Schutzdauer>der>eingetragenen>Marke>betrgt>zunchst>zehn>Jahre,>sie>ist>jedoch>>vorausgesetzt,> Vor>der>Eintragung>prft>das>Markenamt,>ob>die>Marke>
Gestaltungen> von> > zwei-> oder> dreidimensionalen> Er-
schmacksmuster.> Mit> seiner> Eintragung> werden> die> zeugnissen> geschtzt.> Zwar> schtzt> das> Urheberrecht> grundstzlich>smtliche>sthetischen>Schpfungen,>doch> gelten> hier> hohe> Anforderungen> an> die> schpferische> Eigenart>des>Werkes,>denen>beispielsweise>Designs>fr> Massenwaren>selten>entsprechen.>Diese>Lcke>schliet> dass>das>Muster>zum>Zeitpunkt>der>Anmeldung>gegeneine>gewisse>Eigenart>aufweist.>
>> Zu>den>sogenannten>Designrechten>zhlt>das>Ge-
die> Gebhren> werden> bezahlt> > beliebig> verlngerbar.> schutzfhig> ist.> Dies> ist> beispielsweise> dann> nicht> der> Fall,>wenn>die>Marke>eine>beschreibende>Angabe>fr>die> beanspruchten> Waren> oder> Dienstleistungen> darstellt.> Wichtig>fr>die>Schutzwirkung>ist,>dass>die>eingetragene>Marke>binnen>einer>Frist>von>fnf>Jahren>nach>der>Anseine>Rechte>daran.
das> Geschmacksmuster.> Schutzvoraussetzungen> sind,> ber>dem>bisher>bekannten>Formenschatz>neu>ist>und>
meldung>benutzt>wird.>Ansonsten>verliert>der>Anmelder>
> 25
Geschftsidee
>> Neben>den>Patent->und>Designrechten>vervollstn-
berblick ber Schutzrechte und Schutzdauer Patent Schutzgegenstand> Verfahren> Schutzdauer> Gebrauchsmuster Schutzgegenstand> Verfahren> Schutzdauer> Geschmacksmuster Schutzgegenstand> Verfahren> Schutzdauer> Marke/Warenzeichen > Schutzgegenstand Verfahren > > K > ennzeichnung>von>Waren>und>Dienstleistungen,>> geografische>Herkunftsangaben,>geschichtliche>Bezeichnungen A > ntrag,>formelle>und>sachliche>Prfung,>alternativ:> Benutzung>als>Marke 25>Jahre Design Antrag,>formelle>Prfung 25>Jahre keine>technische>Erfindung,>kein>Verfahren Antrag,>keine>Prfung 10>Jahre technische>Erfindung Antrag,>formelle>und>sachliche>Prfung 20>Jahre
Schutzdauer>
> 26
Kosten
waltlicher> Vertretung> ausgegangen.> Die> Zahlen> gelten> als> Richtwerte,> im> Einzelfall> knnen> sich> durchaus> Abweichungen> ergeben.> Grundstzlich> kann> das> Verfah-
durchschnittlichen>Kosten>inkl.>anwaltlicher/patentan-
>> Bei> der> Zusammenstellung> der> Kosten> wird> von>
>
den,> davon> ist> jedoch> > aufgrund> der> Flle> mglicher> Fehlerquellen> im> Registrierungsverfahren> > abzuraten.> Die> Kosten,> die> durch> die> anwaltliche/patentanwaltli-
che>Vertretung>zustzlich>entstehen,>sind>im>Vergleich> oftmals>gering.>
ren>auch>ohne>anwaltlichen>Vertreter>durchgefhrt>wer->
zu>einer>mglicherweise>fehlgeschlagenen>Anmeldung>
Kosten fr Patentanmeldung Europisches>Patent (8>Lnder) US-Patent (Basis>dt.>oder.>europ.> Patente)
Verfahren
Deutsches>Patent
Kosten>bis>zur> Anmeldung Kosten>> bis>zur>Erteilung Nationalisierung Jahresgebhren> (bei>durchnittl.> Laufzeit>10>Jahre)
2,54>T3
35>T3
35>T3
Geschftsidee > 27
12>T3
35>T3 11>T3 19>T3/p.>a.>> (abhngig>von>der>> Anzahl>der>Lnder)
34>T3
1>T3/p.>a.
1,5>T3/p.>a.
3.2.3 Der Sonderfall: Software
einigen> Jahren> intensiv> in> der> Diskussion.> Hier> gelten> deutlich>andere>Regeln>als>bei>klassischen>Industrien.> Dies> gilt> sowohl> fr> die> Patentierbarkeit> in> den> unter-
>> Software>und>gewerbliche>Schutzrechte>sind>seit>
schnitt>kann>das>Thema>nur>anreien,>wichtig>ist>auch> den>nur>eine>Momentaufnahme>wiedergegeben>werden> den>USA>>nicht>patentierbar.>Vom>Gesetz>her>wird>Softdie> Prfung> der> aktuellen> Gesetzeslage,> da> im> Folgen-
kann.>Software>alleine>ist>in>Europa>>im>Unterschied>zu> ware>als>nicht>technisch>betrachtet.>Die>Kernprfungs-
der> Geschfte,> die> eine> Patentierung> erschwert.> Hinzu> die>wiederum>eigenen>Regeln>folgen.>Der>folgende>Ab-
schiedlichen>Lndern,>aber>auch>fr>die>Schnelllebigkeit> kommt>die>Nutzung>sogenannter>Open>Source-Modelle,>
merkmale> fr> die> Patentierbarkeit> sind> Neuheit> und> erfinderische>Ttigkeit.>Dabei>werden>alle>>nicht>technischen>Produkte>ausgeblendet.>Software>ist>somit>nur>
selten>patentierbar.>In>der>Rechtsprechungspraxis>wird> technischen>Gerten>(PC)>luft.>Daher>kann>Software>in> Kombination>mit>einem>technischen>Gert>beispielsweise>Software,>die>zur>Steuerung>einer>technischen>MaschiCNC-Maschine),>patentfhig>sein.> sie>jedoch>als>technisch>angesehen,> da>Software>auf>
Absicherung der Idee durch Schutzrechte
kostenfrei,> aber> eigentlich> immer> unter> Einbeziehung> Verfgung>gestellt.>Wer>solche>Software>einsetzt,>muss> gungen>auseinandersetzen>und>sie>befolgen,>da>er>an-
>> Open> Source-Software> wird> zwar> grundstzlich>
entsprechender> Lizenzbedingungen> (die> sog.> GPL)> zur> sich>daher>mit>diesen>>ffentlich>einsehbaren>>Bedin-
ne> verwendet> wird> (z.> B.> Betriebssystem-Software> fr>
das>Urheberrecht>geschtzt.>Dies>ist>jedoch>leicht>zu>umgehen,>wenn>das>gleiche>Ergebnis,>die>gleiche>Funktiona-
>> Der>Quellcode>der>Software>ist>automatisch>ber>
litt>mit>einem>anderen>Quellcode>erzielt>wird.>Es>besteht> jedoch>die>Mglichkeit,>Algorithmen>>z.>B.>die>Formel>bei> einem>Optimierungsverfahren>>durch>ein>Verfahrenspatent>zu>schtzen.>Zudem>lsst>sich>das>Design>der>Benutzeroberflchen>als>Geschmacksmuster>schtzen.>
eindeutig>erfllt.>
wissenhaft,>dass>Ihre>Geschftsidee>die>Lizenzvorgaben>
die> Rechte> Dritter> zu> verletzen.> Versichern> Sie> sich> ge-
derenfalls>riskiert,>ohne>gltige>Lizenz>zu>arbeiten>und>
wicklung>eigener>Software>kann>unter>Umstnden>die> entwickelten>proprietren>Teile>>mglicherweise>unge-
>> Der> Einsatz> von> Open> Source-Teilen> bei> der> Ent-
gesamte> Software> infizieren,> sodass> auch> die> selbst> wollt>vom>Programmierer>>unter>die>Bedingungen>der> GPL>fallen> und>damit>zur>kostenlosen> ffentlichen>Zugnglichmachung>verpflichten.>
gen>die>sorgfltige>Recherche,>inwieweit>eigene>Aktivi-
barkeit>hat>den>Vorteil,>dass>bei>Software-Entwicklun-
>> Der> Nachteil> der> sehr> eingeschrnkten> Patentier-
tten>und>neue>Ideen>die>Schutzrechte>Dritter>verletzen,> von>diesen>Aspekten. Open Source
entfllt.> Gerade> die> Open> Source-Bewegung> profitiert>
hufig>nicht>unzweifelhaft>klar,>wer>der>Urheber>ist.>Ver-
>> Leider>ist>bei>Open>Source-Angeboten>im>Internet>
wenden>Sie>deshalb>nur>solche>Software-Bausteine,>bei>
denen>Sie>sicher>sind,>>diese>Teile>auch>vom>tatschlichen>
entwicklung>frei>zur>Verfgung>stellt>(GPL:>Global>Pu-
Software>nutzt>und>dafr>den>Quellcode>seiner>Weiter-
trieben,>dass>jeder>Software-Entwickler>frei>verfgbare>
>> Die>Open>Source-Bewegung>wird>von>der>Idee>ge-
Rechteinhaber>erworben>zu>haben>(und>nicht>z.>B.>von> einem>Raubkopierer,>der>sich>unter>dem>Deckmantel>von> am>Markt>erfolgreich>ist,>mssen>Sie>sonst>damit>rechgen>stellen>oder>auf>Unterlassung>klagen>wird. Open>Source>versteckt).>Wenn>Ihre>Geschftsidee>dann>
blic> License)> und> damit> eine> erneute> Weiterentwick-
nen,>dass>der>eigentliche>Rechteinhaber>Lizenzforderun-
lung>durch>jeden>Software-Entwickler>mglich>ist.>Es>gilt> gibst).>Dieser>Prozess>wird>von>einschlgigen>Verbnden> berwacht.>Diese>Kontrolle>kann>ebenfalls>von>Konkurabmahnfhiges>Verhalten.
das>do>ut>des-Prinzip>(lateinisch:>Ich>gebe,>damit>du>
sollten>Sie>>unabhngig>davon,>ob>Sie>Open>Source>oder> lizensierte>Software>nutzen>>klren,>ob>Sie>alle>Lizenzrechte>(v.>a.>auch>fr>gewerbliche>Nutzung)>besitzen>bzw.> Sie>sptere>Forderungen>(Unterlassungsklagen,>Abmah-
>> Wenn> Software> der> Kern> Ihrer> Geschftsidee> ist,>
renzunternehmen>ausgebt>werden.>Ein>Versto>gilt>als>
die>Herkunft>Ihrer>Basis-Software>kennen.>Nur>so>knnen> nungen>etc.)>durch>Ihre>Konkurrenz>verhindern.
> 28
Kosten fr sonstige Schutzrechte
Schutzrecht Gebrauchsmuster
National
EU>(regional) derzeit>nicht>mglich
international derzeit>nicht>mglich
2,03>T3
Geschmacksmuster
0,51>T3
1,72>T3
23>T3
Marken/Warenzeichen
0,51>T3
1,73>T3
0,52>T3 je>Land
3.2.4 Informationsbeschaffung ber Schutzrechte
Deutschen> Patent-> und> Markenamtes> (DPMA)> sowie> des>Europischen>Patentamtes>(EPA)>sehr>gut>geeignet:> www.dpma.de>und>www.epo.org.>Zur>weiteren>Informationsbeschaffung>gibt>es>mittlerweile>neben>professio-
einem> Patentanwalt> erfolgen,> da> es> eines> geschulten> Auges>bedarf,>Patente>richtig>zu>lesen.
nellen>Rechercheuren>auch>umfangreiche>Mglichkeiten,> >> > ommerzielle Datenbankanbieter K
derartige> Recherchen> selbst> durchzufhren,> z.> B.> ber> wie>zum>Beispiel>STN>(Scientific>and>Technical>> tionszentrum)>in>Karlsruhe>>
Information>Network)>ber>das>FIZ>>(Fachinforma(www.fiz-karlsruhe.de/stn.html)
> TV Rheinland LGA (www.patente.lga.de)
> Datenbanken des US-Patentamts (US-PTO)
(www.uspto.gov)>als>Quelle>fr>Patentschriften> und>Zusammenfassungen>derselben>(abstracts)
> Suchmaschine des Europischen Patentamtes mit> Zugang>zu>europischen,>japanischen>und>Weltpatentdatenbanken>(http://ep.espacenet.com)
> 29
Geschftsidee
>> Fr> Basisinformationen> sind> die> Homepages> des>
nen>Patente>Dritter>sollte>jedoch>stets>gemeinsam>mit>
>> Die>Bewertung>der>in>der>Recherche>aufgefunde-
Leitfragen zur Absicherung der Idee durch Schutzrechte Vor der Erstanmeldung: Was>will>ich>berhaupt>schtzen? Ist>meine>Idee>schtzbar? Welches>Schutzrecht>bentige>ich? Wurde>die>Idee>von>anderen>schon>geschtzt?> Habe>ich>die>Ausbungsfreiheit>(Freedom>to>operate?) Bis>wann>muss>aufgrund>anderer>Aktivitten>(Vortrge,>Kundengesprche)>die>Erfindung>geschtzt>sein? Ist>meine>Erfindung>fertig?>Was>brauche>ich>noch>fr>eine>Anmeldung? Sind>die>arbeitnehmererfinderrechtlichen>Fragen>beachtet? Melde>ich>im>Inland>oder>Ausland>an?
Nach der Erstanmeldung: Wo>im>Ausland>soll>angemeldet>werden? Gibt>es>neue>Erkenntnisse>bezglich>des>Anmeldegegenstands? Kann>ich>diese>als>Modifikation>in>die>bestehende>Anmeldung>einbauen? Oder>ist>es>ratsam,>eine>neue>Anmeldung>zu>ttigen? Eigene>Verwertung,>Lizenzierung>oder>Verkauf?
Nach der Erteilung: Wie>schtze>ich>meine>Idee>weiter>(Schutzrechtsstrategie)?
> 30
3.
3.3 Die Bedeutung des Businessplans
Ziele
>> Entdecken>Sie>die>Vorteile>eines>Businessplans,>er>ist>zugleich>Visitenkarte>und> Landkarte>fr>Ihr>Unternehmen.>
>> Nutzen>Sie>den>Businessplan>als>Werkzeug> zum>Unternehmensstart>und>spter>als> Controllinginstrument>zur>berwachung>
der>Unternehmensentwicklung.
>> > ewinnen>Sie>einen>berblick>ber>Inhalt> G und>Erstellung>eines>Businessplans.
> 31
Geschftsidee
ler,> erst> einmal> einfach> loszulegen?> Schreibe> ich> den>
beitsaufwand>wirklich>notwendig?>Ist>es>nicht>sinnvol-
>> Ist>ein>Businessplan>und>der>damit>verbundene>Ar-
Sie>diese>Korrektur>lesen>lassen.>Idealerweise>bemhen>
>> Steht>eine>erste>Version>Ihres>Businessplans,>sollten>
Businessplan>nur>fr>Dritte?>An>dieser>Stelle>zeigen>Ihnen>
Sie> sowohl> Leser> Ihres> Vertrauens,> die> ein> technisches> Leser,>die>mit>der>Thematik>weniger>vertraut>sind.>Beide> knnen>Ihnen>wertvolle>Hinweise>liefern,>in>welchen>Bereichen>Sie>noch>nachbessern>sollten.> Verstndnis>oder>Marktkenntnisse>mitbringen,>als>auch>
die> folgenden> Aspekte,> warum> ein> Businessplan> (fast> immer)>sinnvoll>ist.>Auerdem>erhalten>Sie>einen>ersten> ge>weitere>Tipps. berblick>ber>die>Inhalte>eines>Businessplans>und>eini-
3.3.1 Die Bedeutung des Businessplans
fordert> eine> gesicherte> Basis.> Das> Unternehmen> muss> die> Herausforderung> der> Produktentwicklung> und> des> Managements,>der>Vermarktung,>der>Finanzierung>und> des>Unternehmensaufbaus>bewltigen.>Hierzu>bentigt> es> ein> kompetentes> Managementteam,> eine> hervorraangemessen>breite>Kapitalbasis>und>ein>tragfhiges>Ge-
>> Der> erfolgreiche> Aufbau> eines> Unternehmens> er-
Zwang,>Ihr>Konzept>zu>Papier>zu>bringen>>hilft>Ihnen,> gehen>und>bei>der>Erarbeitung>der>>einzelnen>Kapitel>bedie>Geschftsidee>zu>strukturieren,>systematisch>vorzu-
>> Der>Planungsprozess>an>sich>>verbunden>mit>dem>
stehende>Wissenslcken>detailliert>zu>fllen. 3.3.2 Elemente des Businessplans
gende>Produktidee>mit>sehr>guten>Marktchancen,>eine>
plan>umfassen>sollte,>gibt>es>keine>allgemeingltige>Aussollten>Sie>sich>vorab>informieren,>welche>Anforderun-
>> ber> Kapitel> und> Seitenzahlen,> die> ein> Business-
schftsmodell.
sage.>Wird>von>Ihnen>ein>Geschftsplan>gefordert,>dann> gen>der>Leser>hinsichtlich>Inhalt>und>Umfang>stellt.>Die> hier>vorliegenden>Angaben>basieren>auf>Erfahrungen,>die> im>Umfeld>ambitionierter,>innovativer>Grndungen>gemacht>wurden,>die>eine>Finanzierung>durch>Dritte>anstre-
Businessplan>>wrtlich>bersetzt:>Geschftsplan>>be-
>> Ein> schriftliches> Unternehmenskonzept> wird> als>
zeichnet.>Es>erfllt>eine>Reihe>von>Funktionen.>Zum>einen> und>andere>Kapitalgeber>wollen>immer>einen>Business-
dient>ein>Businessplan>dazu,>Geld>zu>beschaffen.>Banken> plan>sehen.>Mit>Ihrer>Idee>in>Schriftform>ist>es>leichter,> zu>finden,>da>er>ihnen>aufzeigt,>was>Sie>bentigen.>Auzum>Beispiel>Vertriebspartner,>Lieferanten>oder>Kunden>
geschriebene>Version>in>Textform,>im>Umfeld>von>Internet-Start-ups>ist>es>jedoch>durchaus>blich,>einen>Busi-
ben.>>Die>Mehrzahl>der>Investoren>bevorzugt>sicher>eine>
nessplan>in>Form>einer>Prsentation>z.>B.>in>Powerpoint> vorzustellen.>Bedenken>Sie>jedoch,>dass>diese>Prsentation>dann>ebenfalls>vollstndig>alle>Fragen>beantworten> und>vor>allem>ohne>ein>begleitendes>Wort>verstndlich> sein> muss.> Diese> Art> der> Prsentation> muss> somit> anders>konzipiert>werden,>als>diejenige,>die>Sie>im>Sinne> eines>Vortrags>verwenden>wrden.>Der>Aufwand>dafr>
erdem>stellt>der>Businessplan>gerade>auch>fr>Sie>selbst> eine> Wirtschaftlichkeitsprfung> dar> und> dient> im> Verlauf> der> Unternehmensentwicklung> als> Controllinginstrument> hinsichtlich> strategischer> Planung> und> Soll-
Ist-Vergleiche.>Die>Finanzplanung>im>Businessplan>gibt> folglich>sagen:>Ein>Businessplan>ist>sowohl>die>Visiten-
Aufschluss> ber> Ihre> finanzielle> Situation.> Es> lsst> sich> karte>als>auch>die>Landkarte>Ihres>Unternehmens.
ist>in>der>Regel>hnlich>hoch>wie>ein>geschriebener>Text.> >
> 32
Folgende drei Fragen sollte der Businessplan jedoch immer beantworten: 1. Was ist der Inhalt Ihres Geschfts? >> > eschreiben>Sie>Ihr>Produkt>> B und>den>relevanten>Kundennutzen!
auf>den>jeweiligen>Homepages.
denen>Stufen>der>Businessplan-Wettbewerbe>finden>Sie>
>> Die>aktuellen>Abgabebedingungen>fr>die>verschie-
3.3.3 Grundregeln fr die Erstellung
und Weiterentwicklung des Businessplans Klarheit
2. Wie ist Ihr Geschft positioniert?
>> > rklren>Sie>Ihren>Markt,>Ihr>Marktumfeld,>> E Ihre>Wettbewerber>und>gehen>Sie>dabei>> auf>Ihre>Strategie>ein.
Antwort>bekommen.>Fr>den>Businessplan>bedeutet>dies,> dass>er>sowohl>inhaltlich>interessant>als>auch>klar>und>lo-
>> Leser> mssen> auf> ihre> Fragen> eine> angemessene>
3. Wie erfolgt die Umsetzung? und>dessen>Umsetzung.>
>> > eschreiben>Sie>Ihr>Geschftsmodell>> B >> > reffen>Sie>Aussagen>zu>Ihrem>Team>> T >> Planen>Sie>Ihre>Finanzen>und>Liquiditt. >> > ntwickeln>Sie>einen>Realisierungs-> E beschreibt. fahrplan,>der>die>nchsten>drei>bis>fnf>Jahre> und>dessen>Kompetenzen.>
eine>Auswahl>zu>ermglichen.>Da>ein>Businessplan>nicht>
gisch>strukturiert>sein>muss,>um>ein>Zurechtfinden>und>
in>Anwesenheit>des>Autors>gelesen>wird,>der>bei>Bedarf>
fr>Rckfragen>und>Erluterungen>zur>Verfgung>steht,> Plan>sollte>daher>vor>der>endgltigen>Vorlage>>wenn>irum>unverstndliche>Passagen>herausfiltern>oder>zustzlichen>Klrungsbedarf>ermitteln>zu>knnen. Sachlichkeit
ist> eine> klare,> eindeutige> Formulierung> wichtig.> Jeder>

Geschftsidee > 33
gend>mglich>>einem>Testpublikum>prsentiert>werden,>
werden.>
den>bayerischen>Businessplan-Wettbewerben>verlangt>
die>geforderten>Kapitel,>wie>sie>normalerweise>auch>in>
>> Die> nachfolgende> Liste> gibt> einen> berblick> ber>
bleiben>und>dem>Leser>die>Mglichkeit>bieten,>die>vor-
wnschenswerten>Begeisterung>sollte>der>Ton>sachlich> gebrachten>Argumente>sorgfltig>gegeneinander>abzubetext>wirkt>strend. wgen.>Eine>zu>berschwngliche>Darstellung>als>Wer-
geht,>gert>so>mancher>gern>ins>Schwrmen.>Trotz>aller>
>> Wenn>es>um>die>Darstellung>der>eigenen>guten>Idee>
Elemente des Businessplans 1.> Executive>Summary> 2.> Produkt>oder>Dienstleistung 3.> Markt>und>Wettbewerb> 4.> Marketing>und>Vertrieb
5.> Geschftsmodell>und>Organisation 7.> Realisierungsfahrplan 8.> Chancen>und>Risiken 10.> Anhang>
tig>und>nach>bestem>Wissen>und>Gewissen>gemacht>wer-
>> Die>Angaben>im>Businessplan>sollten>sachlich>rich-
6.> Unternehmerteam,>Management,>Personal
z.>B.>Gren>wie>Marktwachstum>und>Absatzvolumen> indem>Sie>Ihre>Annahmen>offenlegen>und>die>verwen-
den.>Mehrere>Jahre>in>die>Zukunft>zu>planen,>bedeutet>
abzuschtzen.> Untermauern> Sie> Ihre> Abschtzungen,>
9.> Finanzplanung>und>Finanzierung
deten>Quellen>angeben.
eingeleitete> Schritte> zur> Verbesserung> diskutiert> wer-
>> Schwchen>sollten>nie>ohne>geplante>oder>bereits>
menlogo.> Der> Businessplan> sollte> auch> ordentlich> ge-
den.>D.>h.>nicht,>dass>Sie>grundlegende>Schwchen>ver-> heimlichen>sollten,>sondern>dass>Sie>bei>der>Erstellung> des>Businessplans>Strategieanstze>zur>Beseitigung>dielen>sollen.>> ser>Schwchen>entwickeln>und>diese>schlssig>darstel-
bunden>oder>geheftet>sein,>bevor>er>in>schriftlicher>Form> empfiehlt>sich>die>Formatierung>als>PDF. Untersttzung an>externe>Dritte>bergeben>wird.>Beim>E-Mail-Versand>
Verstndlichkeit
titutionen> (Grnderzentren,> Grnderbros> und> Unter-
>> Scheuen>Sie>sich>nicht,>andere>Personen>oder>Ins-
ziellen>Leser.>Mancher>Grnder>glaubt,>mit>groem>tech-
>> Denken>Sie>beim>Schreiben>immer>an>den>poten-
sttzungseinrichtungen>von>IHKs,>Kommunen>und>Hochnetzwerk>nordbayern,>Mnchener>Business>Plan>WettPlan>aber>nicht>komplett>von>Dritten>erstellen.>Sie>ms-
schulen,>Berufsverbnde,>Steuerberater,>Rechtsanwlte> > bewerb>etc.)>um>Rat>und>Hilfe>zu>bitten.>Lassen>Sie>Ihren>
nischen>Detail>und>przisen>Konstruktionsplnen>beim> Leser>einen>kompetenten>Eindruck>zu>hinterlassen.>Nur>in> Rahmen>des>Businessplans>detailliert>mit>seinen>Ausfhim>Rahmen>des>Finanzierungsprozesses>diskutiert.>Vielganz>seltenen>Fllen>wird>sich>ein>technischer>Experte>im> rungen>beschftigen.>Solche>Details>werden>erst>spter> mehr>werden>in>der>Regel>eine>vereinfachte>Darstellung> und>gegebenenfalls>eine>erklrende>Zeichnung>oder>Fotografie>geschtzt.>Technische>Details>zum>Produkt>oder> Fertigungsverfahren>gehren,>falls>unbedingt>notwen-
sen>selbst>verstehen,>worum>es>geht.>Es>wird>von>Ihnen> erlutern>knnen.>Um>detailliertere>Fragen>z.>B.>von>po-
erwartet,>dass>Sie>Ihr>Vorhaben>prsentieren>und>genau> tenziellen>Kapitalgebern>beantworten>zu>knnen,>ist>es> notwendig,>dass>Sie>die>Inhalte,>Annahmen>und>Aussagen>Ihres>Businessplans>kennen.>
dig,>in>den>Anhang.>Dennoch>ist>gerade>bei>der>Anspra-
che> von> Finanzinvestoren> zu> bercksichtigen,> dass> der> Businessplan>hier>in>der>Regel>von>Personen>mit>einem> guten>bis>sehr>guten>Branchen-Know-how>gelesen>wird,> die>den>Markt>gut>kennen>und>auch>mit>den>individuel-
te,>in>der>in>einer>festgelegten>Reihenfolge>Punkte>abgeGeschftskonzept>gut>strukturiert>ist,>die>Kapitel>auf-
plans.>Es>ist>jedoch>keine>in>Stein>gemeielte>Checklis-
Leitfaden>fr>die>Erstellung>eines>kompletten>Business-
>> Das>vorliegende>Handbuch>ist>ein>grundstzlicher>
prft>werden.>Ganz>entscheidend>ist,>dass>am>Ende>das> einander>aufbauen>und>im>Zusammenhang>einen>Sinn> ergeben.>>
len>Herausforderungen>vertraut>sind.>Somit>muss>einerder>Businessplan>auch>kein>Diskussionspapier>fr>Fach-
seits>die>Welt>nicht>erklrt>werden,>andererseits>darf>
experten>sein.> Layout
Infobox
>> Aktuelle>Informationen>und>Abgabebe-
sprechend>wirken.>Dazu>gehren>eine>an>Strukturen>und> saubere>Einbindung>von>aussagekrftigen>Grafiken,>eine> verbunden>mit>einer>fortlaufenden>Nummerierung,>Seitenzahlen,>sowie>gegebenenfalls>eine>Kopfleiste>mit>Fir-
>> Der>Businessplan>sollte>auch>optisch>einheitlich>an-
Inhalte>gekoppelte>Verwendung>von>Schrifttypen,>eine> Finanzplanung> in> Tabellenform,> ein> Inhaltsverzeichnis,>
dingungen>fr>den>Businessplan-Wettbewerb> sowie>den>Mnchener>Business>Plan>WettbeNordbayern>(www.netzwerk-nordbayern.de)>
werb>(www.mbpw.de)>finden>Sie>im>Internet.
> 34
4. Der Businessplan
4.1 Executive Summary
>> Es>gibt>keine>zweite>Chance>> fr>einen>ersten>Eindruck!>>Anonym
Ziele
>> Wecken>Sie>Neugier. >> Stellen>Sie>Ihre>ganz>speziellen>> Erfolgsfaktoren>dar. >> Erlutern>Sie>Ihr>Geschftsmodell. >> Vermitteln>Sie>die>Erfahrung>> und>Kompetenz>der>beteiligten>Personen. und>die>erzielbaren>Umstze.>
>> Beziffern>Sie>Ihren>Finanzbedarf>>
> 35
mens.>Mit>Ihrer>Story>und>einer>Auswahl>relevanter>Inbogen>aufzubauen,>der>zum>Weiterlesen>motiviert.
>> Hier>schreiben>Sie>die>Visitenkarte>Ihres>Unterneh-
den,>dass>der>Leser>ber>einen>entsprechenden>Bildungsdenen>Mrkten>beobachtet.> grad>und>Intelligenz>verfgt>und>Trends>in>den>verschie-
formationen>muss>es>Ihnen>gelingen,>einen>Spannungs-
Ihr>Produkt,>Ihre>Dienstleistung,>Ihre>Lsung>fr>das>Kun-
wichtigen>Aspekte>des>Businessplans.>Erlutern>Sie>kurz> denproblen.>Legen>Sie>darber>hinaus>den>daraus>resultierenden>relevanten>Kundennutzen>und>Wettbewerbsvor-
Interesse>wecken>und>enthlt>einen>kurzen>Abriss>aller>
>> Die>Executive>Summary>soll>als>Zusammenfassung>
sammenfassung>an;>die>Executive>Summary>allein>wird> zwar> kaum> einen> Kapitalgeber> dazu> bewegen,> sich> an> Ihrem>Vorhaben>zu>beteiligen,>andererseits>kann>sie>ihn>
>> Ein>potenzieller>Investor>schaut>sich>zuerst>diese>Zu-
jedoch> davon> berzeugen,> sich> erst> gar> nicht> nher> mit>Ihrem>Vorhaben>zu>beschftigen>und>somit>nicht>zu> investieren.> Durch> eine> klare,> sachliche> und> schlssige> etwas>von>Ihrem>Geschft>verstehen.>Gehen>Sie>daher> Darstellung>Ihres>Vorhabens>knnen>Sie>zeigen,>dass>Sie>
teil>dar>und>signalisieren>Sie,>dass>Sie>sich>in>einem>Markt> mit>Wachstumspotenzial>bewegen.>Besondere>Aufmerksamkeit>gilt>dem>zugrunde>liegenden>Geschftsmodell.> Sie>zustzlich>die>Kompetenz>des>Managements>heraus.>
Zeigen> Sie,> wie> und> womit> Sie> Geld> verdienen.> Stellen> Von>besonderem>Interesse>sind>der>Investitions->und>Fi-
bei>der>Erstellung>der>Executive>Summary>ganz>beson-
ders>sorgfltig>vor.>Sie>ist>entscheidend>dafr,>ob>sich>der> Leser/Investor>im>Anschluss>intensiver>mit>dem>Businessplan>beschftigen>wird.>
nanzbedarf>sowie>die>mglichen>Umstze.>Eine>Andeute>ebenfalls>nicht>fehlen.> tung>der>Strategie>zur>Unternehmenszielerreichung>soll-
eigenstndigen>Dokuments.>Es>muss>in>der>Rolle>eines> Exposees> auch> ohne> die> weiteren> Kapitel> berzeugen.>Es>ist>keine>Einleitung>zu>Ihrem>Businessplan,>son-
> >> Die> Executive> Summary> hat> den> Charakter> eines>
dern> eine> Zusammenfassung> der> wichtigsten> Punkte,> um>einen>schnellen>berblick>zu>bekommen.>Es>ist>empSchluss>zu>schreiben,>wenn>alle>anderen>Teile>des>Businessplans>bereits>bestehen>und>Sie>bersichtlich>die>relefehlenswert,>diesen>eigenstndigen>Baustein>erst>zum>
vantesten>Sachverhalte>darstellen>knnen.>Die>Summary> werden.>Denken>Sie>beim>Schreiben>immer>an>den>po-
sollte>in>fnf>bis>zehn>Minuten>gelesen>und>verstanden> tenziellen>Leser.>Oft>wird>empfohlen,>sich>an>Lesern>ohne> Vorkenntnisse>und>ohne>technisches>und>wissenschaftliches>Vorverstndnis>zu>orientieren.>Damit>unterschtzen> Sie>jedoch>Ihren>Leser.>Es>kann>durchaus>erwartet>wer-
> 36
Leitfragen Executive Summary Produkt/Dienstleistung Was>ist>Ihre>Geschftsidee? Ist>diese>Idee>einzigartig? Was>ist>das>Alleinstellungsmerkmal>(USP)? Ist>die>Idee>geschtzt? Wer>sind>Ihre>Zielkunden? Was>ist>der>relevante>Nutzen>fr>Ihre>Zielkunden? Wie>ist>der>aktuelle>Entwicklungsstand?> Welche>weiteren>Entwicklungsschritte>sind>erforderlich? Wie>ist>die>Patentsituation? Welche>Pilotkunden>haben>Sie>bzw.>knnen>Sie>gewinnen?
Markt und Wettbewerb Welches>Marktvolumen>(Umsatzchancen)>und>welche>Wachstumsrate>prognostizieren>Sie? Welche>Wettbewerbssituation>liegt>vor?>
Welche>Markteintrittsstrategie>planen>Sie? Welche>Absatzzahlen>planen>Sie? Welche>Vertriebskanle>werden>Sie>nutzen?
> 37
Der Businessplan
Marketing und Vertrieb
Geschftsmodell und Organisation Wie>sieht>das>Geschftsmodell>Ihres>Unternehmens>aus? Welche>Partnerschaften>wollen>Sie>eingehen? Wie>soll>Ihre>Geschftsidee>organisatorisch>umgesetzt>werden?
Unternehmerteam, Management, Personal Welche>Kompetenzen>hat>das>Unternehmerteam>und>wie>verteilen>sich>die>Managementaufgaben?
Realisierungsfahrplan Welche>langfristigen>Ziele>haben>Sie>sich>gesetzt? Welches>sind>die>wichtigsten>Meilensteine>auf>dem>Weg>zum>Ziel,>welche>sind>schon>erreicht? Nennen>Sie>Ihre>konkreten>nchsten>Schritte>fr>die>jeweiligen>Geschftsbereiche.
Chancen und Risiken Welche>Chancen>und>Risiken>bestehen?
Finanzplanung und Finanzierung In>welcher>Hhe>mssen>Investitionen>gettigt>werden>(Schtzung)? Wie>ist>die>Umsatz-,>Kosten->und>Gewinnsituation? Skizzieren>Sie>die>Ergebnisse>der>detaillierten>Geschftsplanung,>> nennen>Sie>den>exakten>Finanzbedarf>und>die>Renditen. Woher>sollen>die>Finanzmittel>kommen>(Finanzierungsquellen)?
> 38
4. Der Businessplan 4.2 Produkt und Dienstleistung
>> Es>ist>nicht>der>Unternehmer,>der>die>Lhne>zahlt>>> er>bergibt>nur>das>Geld.>Es>ist>das>Produkt,>das>die>Lhne> zahlt.>>Henry>Ford

Der Businessplan > 39
Ziele
>> Stellen>Sie>die>Basis>Ihres>Geschftes>dar:>> Ihr>Produkt>oder>Ihre>Dienstleistung.>
>> Zeigen>Sie,>wie>Sie>Ihren>Wettbewerbs-> idee>schtzen.>
>> Leiten>Sie>den>allgemeinen>Nutzen>ab>und>erlutern>Sie>Ihren>wirklich>relevanten>Kundenbesonderen>Alleinstellungsmerkmale.> nutzen,>Ihre>Wettbewerbsvorteile>sowie>Ihre>
vorsprung>verteidigen>bzw.>Ihre>Geschfts->
>> Stellen>Sie>den>Entwicklungsstand>und>> weitere>Entwicklungsschritte>dar.>
dukt->oder>Dienstleistungsidee.>Das>Wichtigste>dabei>ist,> len.>Zeigen>Sie,>wie>sich>Ihr>Produkt>von>den>Produkten> eine>kurze>Darstellung>des>Stands>der>Produktentwickden>Nutzen>fr>Ihre>zuknftigen>Kunden>herauszustel-
>> Ein>Geschftsvorhaben>grndet>sich>auf>eine>Pro-
idee.>Ihr>Produkt>muss>sich>ganz>nach>seinen>Bedrfniskeinen> Kufer> finden,> egal> wie> beeindruckend> das> Angebot>ist.>
sen>richten.>Wer>am>Kunden>vorbeidenkt,>wird>letztlich>
der>Wettbewerber>unterscheidet.>Unverzichtbar>ist>auch>
lung>und>der>erforderlichen>weiteren>Schritte.> 4.2.1 Beschreibung des Produkts oder der Dienstleistung
ansprechen>und>entwickeln>Sie>ein>Kundenprofil.>Zielt>Ihr> Produkt>auf>Geschftskunden>(B2B>=>Business>to>Busito>Consumer)?>>Der>Nutzen>aus>einem>bestimmten>Proness)>oder>auf>private>Endverbraucher>(B2C>=>Business> dukt> oder> einer> Dienstleistung> ist> fr> einen> gewerbli-
>> berlegen>Sie>zunchst,>welche>Art>von>Kunden>Sie>
schreibung>Ihrer>Geschftsidee>und>dem>dazugehrigen> Kern>des>Geschftes>muss>Ihr>Leser>und>den>daraus>abge-
>> Starten>Sie>mit>einer>verstndlichen>und>klaren>Be-
Produkt>oder>der>entsprechenden>Dienstleistung.>Diesen> leiteten>Nutzen>verstehen.>Von>besonderer>Bedeutung>ist> der>relevante>Kundennutzen,>d.>h.>der>Nutzen,>der>fr>den> Kunden>so>bedeutend>und>attraktiv>ist,>dass>er>Ihre>Produkt->bzw.>Dienstleistung>erwerben>mchte>bzw.>grund-
chen>Abnehmer>anders>als>fr>einen>privaten>Haushalt> als>Endkonsument.>Whrend>der>Privatkonsument>evendustrieunternehmen>Qualitts->und>Zeitaspekte>im>Vordergrund. tuell>preissensibler>ist,>stehen>in>der>Regel>bei>einem>In-
stzlich>zu>Ihnen>wechselt.>Vergessen>Sie>nicht>bei>aller> Fokussierung>auf>den>relevanten>Kundennutzen,>in>diesem>Kapitel>Ihr>Produkt>bzw.>Ihre>Dienstleistung>ausrei-
den.> Nicht> Sie> kaufen> Ihr> Produkt,> sondern> Ihr> Kunde!> Gute>Kenntnisse>ber>Kunden,>Mrkte>und>die>eigenen> Potenziale>sind>die>Voraussetzungen>fr>die>erfolgreiche> Realisierung>neuer>Produkt->bzw.>Dienstleistungsideen.
>> Versetzen>Sie>sich>in>die>Lage>Ihrer>zuknftigen>Kun-
Einstieg>in>technische>oder>wissenschaftliche>Details>und> Produkteigenschaften.>Es>ist>darber>hinaus>empfehlensVerdeutlichung>einzufgen.>Haben>Sie>sich>auch>Gedan-
chend>zu>erklren.>Vermeiden>Sie>jedoch>den>zu>tiefen>
wert,>Fotos>Ihres>Produktes>oder>erklrende>Grafiken>zur> ken>zu>Service,>Garantie>und>Wartung>gemacht?>In>der> weise>oft>mehr>Geld>mit>Service>und>Wartung>verdient> Maschinenbau->und>Automobilindustrie>wird>beispiels-
seine>Probleme>sowie>Bedrfnisse>erkannt>werden,>kn-
>> Indem> die> Wertschpfungsprozesse> der> Kunden,>
nen>Kundenwnsche>identifiziert>werden.>Betrachten>Sie>
hierfr>die>Wertschpfungskette.>Diese>zeigt>den>Weg> zum> Endkunden.> An> welcher> Stelle> knnen> Sie> Nutzen> Sie>Zulieferer,>muss>Ihr>Produkt>vor>allem>fr>den>Weiterverarbeiter>interessant>sein>>beispielsweise>als>Hersteller>und>Zulieferer>von>Schiebedchern>an>Automobilhervom>Rohstoff>und>ursprnglichen>Ausgangsmaterial>bis>
(Wertschpfung)>als>mit>dem>Verkauf>des>Produktes. 4.2.2 Kundennutzen
schaffen?>Wie>knnen>Sie>dadurch>Geld>verdienen?>>Sind>
schreibung>Ihrer>Geschftsidee>den>vielfltigen>Nutzen> ab,>um>schlielich>zu>erlutern,>aufgrund>welches>spezibei>Ihnen>kaufen>wird>bzw.>zu>Ihnen>wechseln>wird.>Mitellen>ausschlaggebenden>Nutzens>ein>potenzieller>Kunde> telpunkt> eines> jeden> Geschftskonzeptes> sollte> daher> der>Kunde>sein.>Mit>ihm>steht>und>fllt>jede>Geschfts-
>> Leiten>Sie>ausgehend>von>der>angemessenen>Be-
steller?>Oder>Sie>optimieren>als>Anbieter>von>Robotern> den> Herstellungsprozess> fr> Ihre> Geschftskunden.> Erstellen>Sie>dagegen>das>Endprodukt,>sind>die>Wnsche>
Produkt> niemals> direkt> an> den> Endkunden> verkaufen,> mssen>Sie>sich>ber>dessen>Anforderungen>Gedanken> >
der>Konsumenten>entscheidend.>Aber>auch>wenn>Sie>Ihr>
> 40
> > > > > > > > > > > > > > > z.>B.>BauteileHersteller > Zulieferer Nutzen?
Kundennutzen in der Wertschpfungskette > > Nutzen? > > > Weiterverarbeitung>1 Nutzen?
> Weiterverarbeitung>2 > > > > > > > > > >
Endkunde
TelekommunikationsgerteHersteller
>
TelekommunikationsnetzBetreiber
Anwender
>
geblich>beeinflusst>werden.
machen,>da>die>Interessen>der>Verarbeiter>davon>ma-
fllt,>und>quantifizieren>Sie>den>Nutzen,>den>der>Kunde> Zeit,>Kosten>und>Qualitt.>
welche>Funktion>das>Produkt>oder>die>Dienstleistung>er-
Ihr>Produktangebot>oder>Ihre>Dienstleistung>fr>Ihre>Kundie>fr>den>kritischen>Erfolg>eines>Unternehmens>wich-
>> Fragen>Sie>sich,>welche>Bedeutung>und>Stellenwert>
daraus> ziehen> kann> hinsichtlich> der> drei> Dimensionen:>
denzielgruppe>hat.>Liefern>Sie>beispielsweise>Produkte,> tig>sind>(z.>B.>Grundstoffe>in>einem>Chemiebetrieb,>Stahlplatten>in>einem>Maschinenbaubetrieb),>ist>beispielsweise>absolute>Liefertreue>und>hohe>Qualitt>entscheidend.> Produzieren> Sie> hingegen> Produkte> mit> untergeordneter>Bedeutung>fr>den>Kunden>(z.>B.>Bromaterial),>ist> die>Qualitt>mglicherweise>weniger>wichtig,>dafr>knnen>Sie>mit>einem>gnstigen>Preis>und>einfacher>Beschaffung>punkten.>
mein>Produkt>besser>als>vergleichbare>Alternativen?>Kun-
>> Stellen>Sie>sich>deshalb>auch>die>Frage,>warum>ist>
dennutzen>schaffen>Sie>dann,>wenn>Ihr>neues>Produkt> einen>Mehrwert>gegenber>bereits>bestehenden>Produkten>und>Dienstleistungen>schafft.>Ihr>Vorhaben>auf>Basis> einer>neuen>Produkt->oder>Dienstleistungsidee>muss>bis> herigen>Angeboten>berlegen>sein.>Erlutern>Sie>deshalb,> >
> 41
Der Businessplan
Die drei Dimensionen des Kundennutzens
Zeit
Kosten
Qualitt
tionen>in>der>Minute>oder>Unser>neues>Gert>ist>30>%>
man>sagt:>Unsere>neue>Maschine>schafft>1>000>Opera-
dern>der>Mehrwert>fr>den>Kunden.>Wem>hilft>es,>wenn>
>> Nicht> die> neue> Leistung> an> sich> ist> wichtig,> son-
gebot> (selling> proposition)> einzigartig> (unique)> sein> sollte>und>sich>im>positiven>Sinne>gegenber>Ihrer>Konkurrenz> > deutlich> unterscheiden> muss.> Viele> Neugrn-
>> Dies>bedeutet,>dass>Ihre>Geschftsidee>bzw.>Ihr>An-
kleiner?> Sie> mssen> die> Kundensicht> betrachten.> Wer> sagt:>Unsere>neue>Maschine>spart>25>%>Zeit>und>damit> 20> %> der> Kosten> oder> Mit> unserer> neuen> Lsung> ist> denkt>kundenorientiert.>Beachten>Sie>bei>jeder>Quanti-
dungen>scheitern>daran,>dass>die>Kunden>die>Vorteile>des> Produkts>nicht>verstehen>und>es>somit>auch>nicht>kaufen.>Oder>die>Kunden>verstehen>zwar>den>Nutzen,>die-
eine> Produktionssteigerung> um> bis> zu> 50> %> mglich,> fizierung>neben>relativen>Angaben>aber>immer>auch>abdrucksvoll> wie> mglich> darzustellen.> Versprechen> wie> gleiche>Leistung>zum>halben>Preis>lassen>den>Nutzen> Ihres>Produktes>oder>Ihrer>Dienstleistung>beim>Kunden> Ihre>Versprechen>auch>halten>knnen,>sonst>entwickeln>
ser>reicht>aber>fr>eine>Kaufentscheidung>nicht>aus.>Das> richtig>kommuniziert>wurde.
kann>daran>liegen,>dass>der>Nutzen>des>Produkts>nicht>
solute>Werte!>Versuchen>Sie,>den>Kundennutzen>so>ein-
ten> Ihres> Produkts.> Wodurch> sind> Sie> Ihrer> Konkurrenz> berlegen?> Zeigen> Sie> abgeleitet> aus> den> Eigenschaften>auch>Ihren>Wettbewerbsvorteil>und>wirtschaftlichen> lediglich>der>Kern,>die>Basis.>Technologische>Innovatio-
>> Beschreiben> Sie> die> herausragenden> Eigenschaf-
sofort> sichtbar> werden.> Wichtig> ist> natrlich,> dass> Sie> sich>diese>schnell>zum>Bumerang.>Dieser>neu>geschaffe-
Mehrwert> fr> Ihre> Kunden.> Die> Technologie> ist> dabei> nen,>die>einen>Abstand>zur>Konkurrenz>schaffen,>sollten> auch>gleichzeitig>dem>potenziellen>Kunden>einen>eigenen>definierten>Nutzen>bieten.>Einzigartigkeiten>liegen> oft>im>Preis,>in>der>Formgebung,>in>besonderen>techno-
ne>Kundennutzen>ist>das>wesentliche>Differenzierungs-> (Unique>Selling>Proposition).
beziehungsweise>Alleinstellungsmerkmal>oder>auch>USP>
> 42
reren>Merkmalen.>Ein>Beispiel>fr>eine>gute>USP>ist>die> modernes> Design,> gepaart> mit> hoher> Bedienerfreund-
logischen>Eigenarten>oder>in>der>Kombination>aus>meh-
Ihrer>Konkurrenten>rechnen.>Wie>lange>schtzen>Sie,>wird>
Firma>Apple.>Deren>Produkte>stehen>fr>einzigartiges>und> lichkeit>und>aktueller>Technologie.>>Ein>weiteres>Beispiel> Team>gegrndete>Firma>SAP.>Bis>heute>ist>SAP>Marktfhfr> eine> gute> USP> ist> die> 1972> von> einem> fnfkpfigen>
Strategien>angepasst>werden,>um>eine>>langfristige>Un-
Wachstums-,>Reife->oder>Sttigungsphase),>mssen>die> ternehmensentwicklung>zu>sichern.>Gerade>im>Hightech-
welcher>Phase>sich>Ihr>Produkt>befindet>(Einfhrungs-,>
sich>Ihr>Produkt>auf>dem>Markt>halten?>Je>nachdem,>in>
rer>fr>ERP-Lsungen>(Enterprise>Resource>Planning)>fr> > Grounternehmen.>Basierend>auf>einem>umfassenden> Software-Portfolio>bietet>SAP>eine>reibungslose,>stand-
Bereich>sind>die>Zyklen>besonders>kurz.>Jedoch>knnen> Sie>mit>entsprechender>Variantenvielfalt>Ihres>Produktes,> die> zunchst> weniger> Entwicklungsaufwand> bedeutet>
ort-> und> zeitunabhngige> Zusammenarbeit> zwischen> Kunden,>Partnern>und>Mitarbeitern>mittels>Customer>ReProduct>Lifecycle>Management.>Auerdem>ist>es>dem>Unsprechenden>Partnerstruktur>aufzubauen.> lationship>Management,>Supply>Chain>Management>oder> ternehmen>gelungen,>ein>Geschftsumfeld>mit>einer>ent-
und>sukzessive>am>Markt>angeboten>werden>kann,>die> mssen>Sie>gegebenenfalls>in>die>parallele>Entwicklung>
Attraktivitt>Ihres>Angebotes>erhalten.>Nach>und>nach>
von>komplett>neuen>Produkten>oder>komplementren> Dienstleistungen>investieren.>Geben>Sie>dem>Leser>einen> kurzen>berblick,>wie>sich>Ihr>Unternehmen>in>den>kommenden>Jahren>nach>der>Grndung>entwickeln>soll. 4.2.4 Entwicklungsstand, rechtliche Rahmen-
Infobox
Mindestens ein, besser zwei oder drei Dinge braucht ein Erfolg versprechendes Produkt bzw. Dienstleistung: >> einen>besseren>Nutzen>oder>Mehrwert>> >> eine>bessere>Kommunikation>> (z.>B.>Technik,>Service)
bedingungen und Schutz des Wettbewerbsvorsprungs
entsprechend,>wo>Sie>heute>mit>Ihrer>Produktentwick-
>> Beschreiben> Sie> klar,> deutlich> und> den> Tatsachen>
lung> bzw.> Geschftsidee> stehen.> Eine> allzu> optimisti-
sche>Darstellung>kann>Ihnen>zwar>das>Trffnen>z.>B,> vorprogrammiert>und>verbaut>Ihnen>zuknftige>Finanzierungsmglichkeiten.>
bei>einem>Investor>erleichtern,>die>Enttuschung>ist>aber>
>> ein>besseres>Preis-Leistungs-Verhltnis
(Werbung,>Design,>Verpackung)
und>erklren>Sie>anschaulich>das>aktuelle>Stadium>Ihrer> wichtige>Entwicklungsschritte>und>die>Entwicklungszie-
>> Versuchen>Sie>auf>technische>Details>zu>verzichten>
Produktentwicklung> bzw.> Geschftsidee,> die> nchsten>
4.2.3 Ausblick auf den zuknftigen Unternehmensaufbau >> Sicher>ist>es>ein>Erfolg,>ein>marktfhiges>Produkt>
le.>Gehen>Sie>ausschlielich>auf>den>Entwicklungsstatus> oder>Ihrer>Dienstleistung>ein.>Damit>ist>dieser>Teil>deutin>dem>Sie>sowohl>technische,>organisatorische>und>fiund>die>weiteren>Entwicklungsschritte>Ihres>Produktes>
zu>entwickeln,>das>auch>entsprechend>nachgefragt>wird.> Ein>Unternehmen>sollte>jedoch>nicht>auf>einem>einzelnen>Produkt>aufgebaut>werden.>Da>Produkte>einen>Lebenszyklus>durchlaufen,>sollten>Sie>mit>sinkender>Nach-
lich>abgegrenzt>vom>Realisierungsfahrplan>(Kapitel>4.7),>
nanzielle>Meilensteine>dokumentieren.>Ein>bereits>vor-
frage,>sinkenden>Umsatzerlsen>und>besseren>Produkten>
handener>Prototyp>stimmt>Kapitalgeber>zuversichtlich,> dass>Sie>der>technischen>Herausforderung>insgesamt>ge-
beispielsweise>in>der>Entwicklung>>bestehen,>geben>Sie> wollen.>Sehr>gut>ist,>wenn>ein>Pilotkunde>Ihr>Produkt>oder> Ihre>Dienstleistung>bereits>im>Einsatz>hat.
wachsen>sind.>Falls>noch>Probleme>oder>offene>Fragen>>
immer> an,> wie> Sie> diese> Schwierigkeiten> berwinden>
bis>keine>Chancen>auf>Patentschutz>und>verfolgen>daher>
>> Software-Unternehmen> haben> insgesamt> wenig>
hufig>Lsungen,>indem>durch>technische>Manahmen> Schutz>vor>Nachahmern>und>Konkurrenz>ermglicht>wer-
eine> lngerfristige> Kundenbindung> und> damit> auch> den>(System>Lock-in).>So>wird>sowohl>bei>Hardware>als> dards>die>Interoperabilitt>zwischen>verschiedenen>Herauch>Software>versucht,>durch>Schaffung>eigener>Stan-
dukt>ist>und>welche>Schritte>noch>erforderlich>sind,>u.>a.> z.>B.>TV-Zertifizierung,>CE-Zertifizierung>bei>Medizinprodukten,>verschiedene>Testphasen>bei>Pharmazeutika>etc.> >> Mit> Ihrer> Darstellung,> worin> die> Innovation> be-
gen>Sie,>wie>der>aktuelle>Status>speziell>bei>Ihrem>Pro-
an>Ihre>Produkte>oder>Ihre>Dienstleistung>vertraut?>Zei-
>> Sind>Sie>mit>den>Anforderungen>des>Gesetzgebers>
stellern>und>Systemen>zu>verhindern>bzw.>proprietren> Betriebssystemen,> Anwendungsprogrammen> und> Dateiformaten>die>Nutzung>von>Systemen>langfristig>zu>si-
immer>noch>einen>ausreichenden>Vorteil>hat,>wenn>er>die> Produktpalette>des>jeweiligen>Anbieters>bevorzugt.>Softon>achten,>insbesondere>wenn>fremde>Software>>speziell>Open>Source>Software>>die>Basis>Ihres>Produkts>ist. ware-Unternehmen>mssen>auch>auf>ihre>Lizenzsituati-
chern.>Dabei>ist>jedoch>darauf>zu>achten,>dass>der>Kunde>
steht>und>welchen>Vorsprung>Sie>gegenber>Mitbewer-
bern> haben,> schaffen> Sie> bereits> einen> gewissen> Wert>
fr> Ihr> zuknftiges> Unternehmen.> Um> diesen> Wert> zu> untermauern> und> mglichst> nachhaltig> verteidigen> zu> knnen,>sind>potenzielle>Investoren>sehr>daran>interessiert,> wie> Sie> Ihre> Geschftsidee> bzw.> zugehrige> Pro-
dukte>absichern>und>zugleich>fremdes>geistiges>Eigen-
auf>das>Thema>Schutz>vor>Nachbau>oder>Schutz>durch> Patente,> Gebrauchsmusterschutzrechte> oder> anderweitig>wirkungsvolle>Schutzmanahmen>ein>(siehe>Ka-
daher,>wenn>fr>Ihre>Geschftsidee>zutreffend,>speziell>
tum>nicht>verletzen>(Freedom>to>operate).>Gehen>Sie>
pitel>3.2).>Vor>allem>bei>einer>Grndung>aus>einem>be-
stehenden> Unternehmen> oder> aus> der> Hochschule> ist> der> Zugang> zur> freien> Nutzung> relevanter> Patente> abzuklren>und>gegebenenfalls>vertraglich>zu>vereinbaren.>
> 44
Leitfragen Produkt oder Dienstleistung Was>ist>Ihr>Produkt,>Ihre>Dienstleistung?>> Worin>besteht>die>Innovation>Ihrer>Idee?>Merkmale!> Wie>sieht>der>aktuelle>Stand>der>Technik>aus? Planen>Sie>weitere>Varianten,>zustzliche>Produkte,>Dienstleistungen? Welchen>Kundennutzen>bietet>Ihr>Produkt>/Ihre>Dienstleistung?> Was>ist>der>relevante>Kundennutzen?> Welche>Annahmen>legen>Sie>Ihren>Quantifizierungen>zugrunde?> Welche>Zielkundengruppen>und/oder>welche>Endkundengruppen>sprechen>Sie>an? Welche>Versionen>Ihres>Produkts/Ihrer>Dienstleistung>> Wie>sieht>Ihr>Service->und>Wartungsangebot>aus? Welche>Produkt-/Dienstleistungsgarantien>geben>Sie? Welche>Konkurrenzprodukte>zu>Ihrem>Produkt>existieren>bereits>oder>sind>in>Entwicklung>> und>wie>unterscheiden>sich>diese>von>Ihrem>Produkt? noch>nicht>auf>dem>Markt? Aus>welchen>Grnden>ist>Ihr>Produkt/Ihre>Dienstleistung>(oder>vergleichbare>Konkurrenzprodukte)>> Welche>Voraussetzungen>sind>fr>die>Entwicklung>und>Herstellung>erforderlich>> und>erfllen>Sie>diese>bereits?>>Stadium>der>Entwicklung. Welche>Entwicklungsziele>mssen>erreicht>werden?> Welche>Entwicklungsschritte>planen>Sie? In>welchen>Bereichen>sehen>Sie>die>Entwicklungsrisiken>und>wie>werden>Sie>diese>Probleme>lsen? Besitzen>Sie>Patente>oder>Lizenzrechte? Haben>Sie>Freedom>to>operate?> Welche>Patente/Lizenzen>sind>im>Besitz>von>Mitbewerbern?> Mssen>Lizenzen>genommen>werden?>Von>wem>und>zu>welchen>Kosten? sind>fr>welche>Kundengruppen>und>Anwendungsarten>gedacht?
> 45
Der Businessplan
4. Der Businessplan 4.3 Markt und Wettbewerb
>> Existiert>kein>Wettbewerb,>so>gibt>es>> wahrscheinlich>auch>keinen>Markt.>>Anonym
Ziele
>> Zeigen>Sie>dem>Adressaten>Ihres>Businessplans,> dass>Sie>Ihren>Markt>und>Ihre>Mitbewerber>kennen.> >> Welche>Marktanteile>besitzen>Sie>anfangs>> in>fnf>Jahren>erreichen?
und>welches>Umsatzvolumen>mchten>Sie>>
>> Zeigen>Sie>die>Positionierung>des>Unternehmens> im>Gesamtmarkt>>wo>und>mit>welchen>Kunden> will>Ihr>Unternehmen>Geld>verdienen?
>> Analysieren>Sie>Ihre>Mitbewerber>und>zeigen>Sie>> die>wichtigsten>Strken>und>Schwchen>Ihrer>> Konkurrenz>auf.>
>> Leiten>Sie>her,>wie>gro>Ihr>Markt>ist>und>wie>er> sich>entwickeln>wird>(Umfang>der>Nachfrage).
>> Zeigen>Sie,>wie>sich>Ihr>Unternehmen>gegenber> Ihren>Wettbewerbern>positioniert.
> 46
dass>Sie>Experte>Ihres>Marktes>sind.>Eine>sehr>gute>Kennt-
>> Im>Abschnitt>Markt>und>Wettbewerb>zeigen>Sie,>
lich>bentigen;>Ihre>Zielgruppe>muss>ber>ausreichend> geschritten>sein>und>Ihre>Absatzchancen>sollten>auch>in> absehbarer>Zukunft>nicht>durch>technologische>oder>gesetzliche>nderungen>gefhrdet>sein. Kaufkraft>verfgen;>der>Wettbewerb>darf>nicht>zu>fort-
nis>der>Kunden>und>ihrer>Bedrfnisse>sowie>ein>berblick> Beachten>Sie:>Wenn>Ihre>Geschftsidee>noch>so>innova-
ber> die> Wettbewerbssituation> sind> dafr> notwendig.> tiv>und>ausgefallen>ist,>aber>nicht>das>Bedrfnis>der>Kunden>trifft,>ist>ein>Misserfolg>vorprogrammiert.>Eine>ausdaher>ein>kritischer>Faktor>fr>den>Erfolg>Ihres>Unternehgezeichnete>Kenntnis>des>Marktes>und>Wettbewerbs>ist> mens!>Bevor>Sie>also>viel>Zeit>und>Geld>in>die>Umsetzung>
Markt>so>gut>kennen>wie>Sie>selbst!>Werden>Sie>daher> vestoren>und>Kapitalgeber>mit>Ihren>fundierten>Marktkenntnissen! Ihr>eigener>Marktforscher>und>berzeugen>Sie>spter>In-
se>selbst>zu>erstellen.>Niemand>sollte>die>Situation>am>
>> Versuchen> Sie> grundstzlich,> Ihre> Marktanaly-
investieren,>prfen>Sie>genau,>ob>Sie>sich>langfristig>mit> wo>sind>die>potenziellen>Kunden,>die>Ihr>Produkt>tatsch-
Gewinn>am>Markt>positionieren>knnen.>D.>h.,>wer>und>
Schritt fr Schritt zur Zielmarktbestimmung
> > >
Marktanalyse
>>Marktentwicklung
>>Marktteilnehmer
>
> >
Zielmarktbestimmung >>Segmentierung >>Positionierung >>Zielmarktbestimmung >
>
>
>
Wettbewerbsanalyse >>Konkurrenzanalyse
>>Wettbewerbskrfte
4.3.1 Schritt fr Schritt zur aussagekrftigen Zielmarktbestimmung >> Als> systematische> Vorgehensweise> empfiehlt> es>
muss>Ihr>Kundennutzen>sehr>hoch>sein>und>eine>zgige> damit>Ihre>Chance,>sich>dort>zu>positionieren,>gro>ist.
Realisation> der> Markteinfhrung> stattfinden> knnen,>
sich,>dass>Sie>zunchst>Ihren>relevanten>Markt>identifizie-
ren>und>in>einer>Analyse>seine>Eigenschaften>wie>Gre> sollten>Sie>versuchen,>die>Wettbewerbssituation>darzu-
und> Wachstum> herausfinden> (Marktanalyse).> Parallel> stellen.> Schauen> Sie> sich> die> Wettbewerbskrfte> bzw.> -verhltnisse>an>und>fhren>Sie>eine>Konkurrenzanalyse> durch>(Wettbewerbsanalyse).>Aus>diesen>Daten>knnen> ableiten> (Zielmarktbestimmung).> In> diesem> Zielmarkt> Sie>in>einem>dritten>Schritt>Ihren>eigentlichen>Zielmarkt>
die>wichtigsten>Aussagen>und>Daten>heraus.>Als>Anhalts-
>> Aus>der>gesammelten>Informationsflle>filtern>Sie>
punkt>lassen>sich>erfahrungsgem>ca.>ein>Drittel>Ihrer> Informationen> und> Marktrecherchen> sinnvoll> verwerten.>Vergessen>Sie>nicht,>bei>Ihren>Angaben>und>Erlukunft>Ihrer>Daten>bzw.>berlegungen>anzugeben.>Sind> terung>des>Marktes>immer>die>genaue>Quelle>und>Her-
dabei>mehrere>Gedankensprnge>und>Herleitungen>zu>
> 47
Der Businessplan
beachten,>sollten>Sie>verstndlich>erklren>knnen,>wie> Sie>beispielsweise>Ihr>Markt->und>Absatzpotenzial>hergeleitet>haben.>Bauen>Sie>Abbildungen>mit>aussagekrfti-
Verbnde> verffentlichen> branchenspezifische> Studien> kostenlos>im>Internet.>Suchen>Sie>sich>dabei>die>aus,>die> sind>Marktforschungsinstitute,>Behrden>(Statistiken>der> Statistischen>mter>von>Bund>und>Lndern>sowie>Handelskammern,>Patentmter),>Hochschulen>(ForschungsQuellen. in> Ihrer> Branche> besonders> aktiv> sind.> Darber> hinaus>
gen>Titeln>ein,>die>das>Verstndnis>erleichtern.>Denn>nur> durch>die>logische>Nachvollziehbarkeit>knnen>Sie>den> Leser>von>der>Attraktivitt>des>Marktes>und>>der>Qualitt>des>Businessplans>berzeugen.
verffentlichungen> und> Diplomarbeiten)> interessante>
se>sollen>im>Businessplan>nur>die>wichtigsten>Informatio-
>> Wichtig:>Aufbauend>auf>Ihrer>Recherche>und>Analy-
nen>zur>Beschreibung>Ihres>Marktes,>Wettbewerbs,>Kunnachvollziehbar>dargestellt>werden.>>Daher>ist>ein>sinnunbedingt>notwendig.
Direkte Marktrecherche mit Interviews
dennutzen>und>der>primre>Zielmarkt>bersichtlich>und> volles>Auswhlen>der>aussagekrftigsten>Informationen>
men>und>sich>bei>Kunden,>Hndlern>und>Experten>in>Verbnden,>Universitten>und>sogar>Konkurrenzunternehanzusprechen.>Hier>knnen>Sie>sich>vielfltige>Informamen>durchzutelefonieren>oder>diese>auf>Fachmessen> tionen>u.>a.>zu>Ihrer>Branche,>den>dort>geltenden>Spiel-
>> Oft>hilft>es,>den>Telefonhrer>in>die>Hand>zu>neh-
Woher bekomme ich Informationen?
chieren>und>sich>beschaffen>mssen.>Dies>ist>die>Basis> Marktes>und>Wettbewerbs.>Viele>interessante>Informaschaffen.>Um>an>externe>Informationen>zur>Branche>(Eintionen>lassen>sich>mit>relativ>wenig>Aufwand>selbst>be-
Rahmen>Ihrer>Marktanalyse>viele>Informationen>recher-
beschaffung>bezeichnet> werden.> Daher> werden> Sie> im>
>> Marktanalyse> kann> auch> als> Marktinformations-
regeln,>wichtige>Kundenanforderungen>und>vertretbare> Preise>einholen.>Branchenexperten>und>-insider>sind>besonders>geeignet,>um>(Insider-)Informationen>beispielsund>Geschftsmodelle>zu>erhalten.
weise> ber> Branchendynamik,> versteckte> Marktregeln>
fr>eine>fundierte>und>aussagekrftige>Betrachtung>Ihres>
strukturierter>Gesprchsleitfaden>steigert>Ihre>Effizienz> Auskunft> zu> geben.> Seien> Sie> kreativ> und> nicht> scheu;> nutzen>Sie>alle>Informationsmglichkeiten>und>vergessen>Sie>nicht,>diese>auch>zu>dokumentieren,>zu>vergleiabzuleiten. und>Produktivitt>sowie>die>Bereitschaft>der>Befragten,>
>> Eine> gute> Vorbereitung> wie> beispielsweise> ein>
stiegs-> und> Wachstumschancen),> zum> Markt> (Gre,> Marktnischen,>Eintrittsbarrieren,>Trends),>zu>Kunden>und> tionsquellen>an:> Konkurrenz>zu>gelangen,>bieten>sich>folgende>Informa-
chen>und>entsprechende>Rckschlsse>fr>Ihr>Geschft>
Literaturquellen und Institutionen
Geschftsberichten,>Branchenverzeichnissen,>Verbands-
>> In> Fachzeitschriften,> Marktstudien,> Monografien,>
statistiken,>Datenbanken>und>dem>Internet>lassen>sich> schaftsprfungskanzleien,>Beratungsunternehmen>und> viele>wertvolle>Informationen>finden.>Viele>groe>Wirt-
> 48
Infobox
Allgemeine Informationen zu Mrkten finden Sie z. B. unter: Das>Internet>bietet>einen>groen>Fundus>an>Informationen.>> Hier>eine>kleine>Auswahl,>um>Ihnen>das>Suchen>ein>wenig>zu>erleichtern. Statistische mter/Statistikdienstleister >> Statista:>http://de.statista.com >> Statistisches>Bundesamt:>www.destatis.de>
>> Zustndige>Ministerien:>http://www.bundesregierung.de/Webs/>
Breg/DE/Bundesregierung/Bundesministerien/bundesministerien.html
Firmendatenbanken:
>> Wer>liefert>was?:>www.wlw.de>
>> HotFrog:>www.hotfrog.de Marktforschungsinstitute
>> Wer-zu-wem:>www.wer-zu-wem.de
>> GfK>Panel>Services:>www.gfkps.com/scan/infopool/current_studies/index.de.html >> The>Nielsen>Company:>http://de.nielsen.com/pubs/index.shtml
Unternehmensberatungen
>> McKinsey>&>Company:>www.mckinseyquarterly.com
>> The>Boston>Consulting>Group:>http://www.bcg.de/impact_expertise/>
aktuelle_publikationen/aktuelle_publikationen.aspx
Kreditinstitute
>> Deutscher>Sparkassenverlag:>www.sparkassen-shop.de/sfp/shop/branchenreports-online,268/ >> Deutsche>Bank>Research:>www.dbresearch.com
Marktstudien fhrender Verlagshuser
>> FOCUS>Magazin>Verlag:>www.medialine.focus.de> >> G+J>Media>Sales:>www.gujmedia.de> >> SPIEGEL-Verlag:>www.spiegel-qc.de>
>> Verlag>Werben>&>Verkaufen:>http://www.wuv.de/w_v_research/studien Anleitung zur Erstellung und Durchfhrung von Online-Kundenumfragen >> www.>2ask.de
4.3.2 Marktanalyse
fern>Ihnen>wichtige>Entscheidungsgrundlagen>u.>a.>fr>die> Identifizierung>Ihrer>am>besten>geeigneten>ZielkundenIn>der>Marktanalyse>definieren>Sie>fr>sich>zunchst>einmal>den>Gesamtmarkt,>in>dem>Sie>sich>bewegen>wollen.> Marktsegmente gruppe>oder>mglicher>Erfolgsfaktoren>in>Ihren>Mrkten.>
>> Fundierte>Analysen>und>Kenntnisse>Ihres>Marktes>lie-
> >
3.> > nwendungen>(beispielsweise>Vorderlicht,>> A 4.> > echnologien>(beispielsweise>Halogen,>LEDs>) T Rcklicht>)
Die Segmentierung nach Kunden erlaubt>es>Ihnen,>Ihre> Segmentierungskriterien>knnen>Sie>frei>whlen,>solange> Sie>sicherstellen,>dass>die>Kunden>eines>Segments>mglichst>homogen>reagieren>und>diese>somit>durch>Ihre>zuknftigen>Marketing->und>Vertriebsmanahmen>einheitjedem>Segment>und>deren>Verhalten>bestimmbar>sein.> lich>erreicht>werden.>Es>sollten>die>Anzahl>der>Kunden>in> Zielkunden>genau>einzugrenzen>und>zu>definieren.>Die>
te>oder>Teilbereiche>sich>der>Gesamtmarkt>sinnvoll>auf-
>> berlegen>Sie>weiterhin,>in>welche>Marktsegmen-
teilen> lsst.> Eine> Marktsegmentierung> ist> wichtig,> da> es>in>der>Regel>nicht>mglich>ist,>den>gesamten>Markt> zu> bedienen.> Konzentrieren> Sie> sich> auf> die> wichtigsGrundlage>fr>ein>strukturiertes>Vorgehen.>Beispielweiten>Zielkundengruppen.>Die>Marktsegmentierung>ist>die> se> werden> links> fahrende> Autos> in> Europa> nur> in> Eng-
Sie> knnen> eine> Marktsegmentierung bei Endkunden durchfhren: > > >
im Konsumgtermarkt> z.> B.> nach> folgenden> Kriterien> 1.> > umlich-geografisch>> r
fr>das>Linksfahren>geeignet>sind,>dann>ist>Ihr>Markt>in> sige> Segmentierung> Ihres> Gesamtmarktes> knnen> Sie> > Europa>auf>Grobritannien>begrenzt.>Durch>eine>schls-
land>bentigt.>Wenn>Sie>also>nur>Autos>herstellen,>die>
2.> > emografisch>(beispielsweise>Alter,>Geschlecht,>> d 3.> > ebensstile>und>Persnlichkeitsmerkmale>> L nioren,>junge>Familien>) Einkommen,>Beruf)
(beispielsweise>D,>EU,>USA,>Asien>)
Ihren>relevanten>Markt>abgrenzen,>relevante>Teil->bzw.>
Marktlcken> und> -nischen> identifizieren> und> so> noch> viel>genauer>die>Bedrfnisse>Ihrer>Kunden>erkennen.>Die> Einteilung>von>Marktsegmenten>kann>sowohl>mit>einem> Fokus>auf>das>Produkt>oder>mit>einem>Fokus>auf>den>Kunden>vorgenommen>werden.>
Absatzmrkte> bestimmen> und> gegebenenfalls> neue>
(beispielsweise>konservativ,>exklusiv,>aktive>Se-
>
4.> Verhaltensmerkmale>(beispielsweise>preisbe>
wusste>Kaufentscheidungsprozesse,>Kaufanla,>> Kaufhufigkeit,>Markentreue,>Hufigkeit>des>> Produktgebrauchs,>Hndlertreue,>Einstellung> zum>Produkt,>Hersteller>und>Hndler)
Eine Segmentierung nach Produkten ist> z.> B.> immer> dann> sinnvoll,> wenn> Sie> herausfinden> wollen,> welche> Wettbewerber> gleiche> oder> hnliche> Produkte> herz.>B.>nach>folgenden>Kriterien>durchfhren: > Maschinenbau>) stellen.> Sie> knnen> eine> Marktsegmentierung> hier> > 1.> Branchen>(beispielsweise>Medizintechnik,>> > 2.> > roduktklasse,>-typen>(beispielsweise>Leuchten,>> P Bremsen,>Kabelsysteme>)
Sie> knnen> eine> Marktsegmentierung fr Geschftskunden>z.>B.>nach>folgenden>Kriterien>durchfhren: > > > 1.> > umlich-geografisch>> r (beispielsweise>D,>EU,>USA,>Asien>) Branche>)
2.> > emografisch>(beispielsweise>Firmengre,> d 3.> > perativ>(beispielsweise>eingesetzte>Technologie> o > z.>B.>digital,>analog>)
>
> 50
>
4.> > inkaufsverhalten>(beispielsweise>zentraler>oder>> E dezentraler>Einkauf,>Einkaufskriterien,>> Lieferantenvertrge>)
von>Ihnen>ausgewhlten>Markt->bzw.>Kundensegment>ein> positive>Wachstumstrends>vorhanden>sein.>
ausreichend>groes>Marktpotenzial,>Absatzvolumen>und>
> > > >
5.> > ituative>Faktoren>(beispielsweise>Dringlichkeit>> s 6.> Qualitt>(beispielsweise>Anforderungen>an>> > 7.> Zertifizierungen>(Branchenstandards,>> > 8.> Reputation>(beispielsweise>Image>des>> > Unternehmens>) Zulassungsbedingungen>) die>Hhe>der>Qualitt,>Richtlinien>) des>Bedarfs,>Bestellgre>)
und>Umsatz>Sie>fr>welches>Markt->bzw.>Kundensegment> wann>Sie>mit>einem>Gewinn>Ihrer>Unternehmung>rech-
>> Beschreiben>Sie>daher>eindeutig,>welchen>Absatz>
erwarten,> welchen> Marktanteil> Sie> anstreben> und> ab> nen.>Eine> genaue>Nachvollziehbarkeit>der> Datenherleitung>ist>sehr>wichtig.
Sie>Ihre>Segmente>auf>relevante>Marktgren>wie>Anzahl> Kunden,>Umsatzpotenzial>und>andere>wichtige>Informationen>wie>beispielsweise>Zugnglichkeit>und>Erreichbarkeit>
sonders>attraktiv>bzw.>welche>uninteressant>sind,>indem>
>> Ermitteln>Sie>daraufhin,>welche>Segmente>fr>Sie>be-
Relevante Marktgren
Sie>nachfolgend>genannte>Gren>des>Marktes>bestimplanungen>fr>Ihr>Unternehmen.> Marktpotenzial
markt> oder> Teil-> und> Zielmarktbetrachtungen)> knnen>
>> Fr> jede> Betrachtung> Ihres> Marktes> (Gesamt-
men.>Damit>bilden>Sie>die>Grundlage>fr>sptere>Absatz-
des>Marktes>und>der>Kunden>analysieren>und>bewerten.>
Im>Businessplan>sollten>Sie>ausgehend>von>dieser>Analyse> attraktivsten>Markt->bzw.>Kundensegmente>beschreiben.> Begrnden>Sie>Ihre>Entscheidung!>Um>eine>hohe>Wertstei-
Ihren>Gesamtmarkt>kurz>anreien>und>anschlieend>die>
gerung>Ihres>Unternehmens>zu>erreichen,>mssen>in>dem>
mgliche>Absatzmenge>eines>Produktes>fr>einen>Markt> in>Stckzahlen>und>das>Umsatzpotenzial>in>Euro>an.
tes>fr>ein>Produkt.>Sie>geben>die>gesamte>theoretisch>
>> Gesamtheit>mglicher>Absatzmengen>eines>Mark-
Die Marktgren
der>Unternehmen>A>bis>F Marktvolumen>> B
Absatzvolumina>>
D E F
Marktpotenzial
aller>Unternehmen
Wachstumsreserven
> 51
Der Businessplan
Marktvolumen:
rer>Produkte>fr>den>gesamten>Markt.>Im>Vergleich>mit> dem>Marktpotenzial>knnen>Sie>nun>sehen,>wie>sehr>der> Markt>schon>gesttigt>ist. Marktwachstum:
>> Gegenwrtig>realisierte>Absatzmenge>vergleichba-
len,>ob>Sie>in>diesem>Markt>profitabel>arbeiten>knnen.> Marktpotenzial>anhand>globaler>Gren>schtzen.>Bei-
Als>Top-down-Ansatz>kann>man>beispielsweise>auch>ein>
spielsweise> liegt> das> aus> Recherchen> bekannte> Markt-> potenzial>des>deutschen>Zigarettenmarktes>in>2009>bei> ca.>87>Mrd.>Zigaretten>pro>Jahr>(Quelle:>Statistisches>Bundesamt>2010).>Um>beispielsweise>den>Schweizer>Markt> abzuschtzen,>knnte>man>das>Grenverhltnis>der>Bevlkerung>des>Landes>heranziehen>unter>Voraussetzung> ca.>7,8>Mio.>Menschen,>in>Deutschland,>81,7>Mio.>Daraus> wrde>sich>fr>die>Schweiz>ein>Zigarettenkonsum>von>ca.> 8,3>Mrd.>ergeben.>>>>
zuknftig?>Geben>Sie>ein>zu>erwartendes>Marktwachstum>in>Prozent>an. Absatzvolumen:
>> Wie>verndern>sich>Marktvolumen>und>-potenzial>
eines>gleichen>Zigarettenkonsums.>In>der>>Schweiz>leben>
auf>ein>bestimmtes>Produkt.>Geben>Sie>dieses>Volumen> mglich,>dieses>Volumen>auch>in>Euro>herzuleiten. Marktanteil:
>> Die> Absatzmenge> eines> Unternehmens,> bezogen>
fr>sich>und>alle>Wettbewerber>an.>Versuchen>Sie,>wenn>
nach>oben.>So>knnen>Sie>sich>beispielsweise>eine>mg-
up-Planung>an.>Diese>beschreibt>die>Analyse>von>unten> lichst> vollstndige> Liste> aller> potenziellen> Kufer> anle-
>> Als> zweite> Mglichkeit> bietet> sich> eine> Bottom-
in>Prozent.>Durch>die>Ermittlung>des>Marktanteils>wird> im> Vergleich> zu> anderen> Unternehmen> auf> einem> bestimmten>Markt>ist.> festgestellt,>wie>stark>die>Position>eines>Unternehmens>
>> Verhltnis> von> Absatzvolumen> zu> Marktvolumen>
knnte>z.>B.>die>geschtzte>Anzahl>an>Rauchern>und>ihr> geschtzter>Konsum>herangezogen>werden.>So>gibt>es> ca.>2,1>Mio.>Raucher>in>der>Schweiz,>die>durchschnittlich> ca.>12,5>Zigaretten>pro>Raucher>und>Tag>verbrauchen.>Dies> (Quelle:>www.tabakmonitoring.ch).>
Umsatz>abschtzen.>Fr>den>Schweizer>Zigarettenmarkt>
gen>und>daraus>den>potenziell>erreichbaren>Absatz>und>
Marktgren bestimmen und analysieren Top-down oder Bottom-up: >> In>der>Regel>sind>fr>Ihre>Geschftsidee>genau>pas-
ergibt> ca.> 9,6> Mrd.> Zigaretten> Marktpotenzial> pro> Jahr>
sende>Marktdaten>nicht>ohne>Weiteres>verfgbar.>Es>gibt> zwei>Mglichkeiten,>Ihre>Marktgren>zu>analysieren.>Sie> knnen>einmal>den>Top-down-Ansatz>verwenden.>Dies>
zung>stark>vom>jeweils>gewhlten>Ansatz>und>den>damit> und>kombinieren>Sie>gegebenenfalls>Top-down>und>Botgegenseitig> zu> berprfen> und> auf> eine> solide> Ermittlungsbasis>zu>stellen.
>> Sie>sehen>aus>diesen>Beispielen,>dass>>eine>Abscht-
bekannt>ist.>Falls>Sie>beispielsweise>sicher>die>Marktgr-
bietet>sich>besonders>an,>wenn>der>Markt>grundstzlich> e>und>die>Anzahl>der>mglichen>Kunden>kennen,>knnen> Sie>berlegen,>wie>viel>Prozent>dieser>Kunden>Sie>gewinnen>knnen.>Dann>knnen>Sie>errechnen,>wie>viel>Um-
verbundenen>Annahmen>abhngt.>Gehen>Sie>logisch>vor> tom-up>miteinander,>um>die>Absatz->und>Umsatzzahlen>
satz>Sie>mit>diesen>machen>werden.>Wenn>Sie>dies>mit> Ihren>mglichen>Kosten>vergleichen,>knnen>Sie>feststel-
> 52
Beispiel
Herleitung des Marktpotenzials in>Deutschland?> Basisdaten:
als>bei>Mrkten,>die>erst>vor>kurzer>Zeit>entstanden>sind,> gibt.>Fr>den>letzten>Fall>gilt,>dass>es>immer>einen>Markt> oder>von>denen>Sie>meinen,>dass>es>diese>noch>gar>nicht>
>> Schwieriger>ist>die>Bestimmung>des>Marktpotenzi-
Wie>gro>ist>der>Markt>fr>Babywindeln>>
gibt,>in>dem>Sie>sich>bewegen.>
>> Bevlkerung:>81,7>Millionen >> durchschnittliche>Lebenserwartung:>> 75>Jahre>(Bundesamt>fr>Statistik)> ca.>2>Jahre>lang>Windeln>
berg.>Die>Grnder>hatten>die>Idee,>Pizzaboxen>als>Wer-
>> Nehmen>wir>das>Unternehmen>Pizzboxx>aus>Nrn-
betrger>zu>nutzen.>Dieses>Unternehmen>war>das>Erste> auf>einem>neuen>Teilmarkt>(Werbung>auf>Pizzaboxen),>
aber> den> Werbemarkt> hat> dieses> Unternehmen> natrsegment>erffnet.>Es>steht>in>Konkurrenz>zu>allen>her-
>> Logischer>Weg:>Kleinkinder>tragen>> Berechnung:
lich> nicht> neu> erfunden,> sondern> nur> ein> neues> Teilkmmlichen>Werbeunternehmen>und>bewegt>sich>somit> beziffert>werden>kann.>Um>nun>herauszufinden,>wie>gro>
in>einem>riesigen>Markt,>der>in>seiner>Gre>kaum>genau> die>Nachfrage>in>dessen>Teilsegment>ist,>hat>das>Unter-
>> >2/75>=>2,7>%>der>Bevlkerung>> oder>ca.>2,2>Mio.>Kinder>
Annahme:
nehmen>durch>Umfragen>recherchiert,>ob>bei>bestimm-
>> Windelverbrauch>pro>Tag:>6>Windeln>> >( Eltern>befragen)>
ten>Unternehmen>Interesse>besteht,>auf>Pizzaboxen>zu> werben.>Als>die>Grnder>nach>positivem>Feedback>genIdee>umzusetzen.>Geben>Sie>also,>soweit>bekannt,>die>begend>Marktpotenzial>gegeben>sahen,>begannen>sie,>ihre> reits>vorhandene>Nachfrage>an,>oder>versuchen>Sie>durch> eine>eigene>Analyse>die>mgliche>Nachfrage>herauszuist>Ihre>Kreativitt>gefragt,>Ihren>Markt>zu>bestimmen!> finden.>Wenn>Sie>keine>relevanten>Informationen>finden,>
Resultat:
>> Geschtzter>Windelverbrauch>> pro>Tag:>13,2>Mio.> >> Marktpotenzial>pro>Jahr:>> 365>x>13,2>=>4,8>Mrd.>
Check-up beispielsweise ber Recherche der Verkaufszahlen des Wettbewerbs: >> Wie>viele>Windeln>verkauft>> pro>Jahr>in>Deutschland?>
realistische> Abschtzen> Ihres> Marktwachstums> in> den> kommenden>Jahren>nach>dem>Start>Ihres>Unternehmens.> versuchen>Sie>es>zu>prognostizieren,>indem>Sie>beispielsweise>das>Wachstum>eines>hnlichen>Marktes>heranziezu>schtzen.> Falls>fr>Ihren>Markt>keine>Daten>darber>verfgbar>sind,>
>> Von>besonders>groer>Bedeutung>ist>das>mglichst>
Procter>&>Gamble>im>Teilmarkt>Kleinkind>>
hen,>um>damit>das>zuknftige>Wachstum>in>Ihrem>Markt>
> 53
Der Businessplan
Sie>immer,>dass>Sie>sich>Daten>nicht>einfach>ausdenken> drfen.>Gehen>Sie>den>sicheren>Weg>und>sttzen>Sie>sich> auf> einfach> zu> verifizierende> (d.>h.> berprfte> und> besttigte)>Zahlen.>Stellen>Sie>Ihre>Schtzung>auf>ein>soli-
>> Auch>wenn>vieles>unbekannt>sein>mag,>bedenken>
4.3.3 Wettbewerbsanalyse
ermitteln,>ist>es>auch>wichtig,>dass>Sie>sich>der>Krfte>besetzt>sein>wird.>Damit>knnen>Sie>sowohl>Ihr>Marktum-
>> Um>die>Chancen>Ihrer>Unternehmung>am>Markt>zu>
wusst>werden,>denen>Ihr>Unternehmen>am>Markt>ausgefeld>wie>auch>die>Aktivitten>und>das>Leistungsangebot> Ihrer>Konkurrenten>genauer>verstehen,>um>fr>Ihr>UnterErfolg>versprechend>zu>gestalten.> nehmen>und>seine>Produkte>den>Eintritt>in>Ihren>Markt> >
des>Fundament.>Dokumentieren>Sie>Ihre>Annahmen>und>
geben>Sie>Quellen>dafr>an!>Schlielich>ermitteln>Sie>mit> der>nchsten>3>bis>5>Jahre,>die>spter>auch>in>die>Finanzder>Marktanalyse>Ihre>Absatz->und>Umsatzschtzungen>
planung>Eingang>finden.>
Infobox
Beachten Sie bei der Herleitung Ihrer Marktzahlen: Logischer Weg berlegungen zum Wettbewerb
Infobox
>> Welche>wichtigen>Mitbewerber>bieten>vergleichbare>Produkte/Dienstleistungen>an?> >> Wie>dauerhaft>ist>Ihr>Wettbewerbsvorteil>>
>> Eine>Schtzung>soll>logisch>nachvollziehbar> und>nicht>auf>ungenannten>Annahmen>> vollzogen>werden.> Kreativitt
sein,>also>keine>Gedankensprnge>enthalten> basieren.>Nur>so>kann>sie>von>Dritten>nach->
bzw.>der>Innovationsvorsprung>gegenber> oder>Dienstleistungen?>
Ihren>Wettbewerbern>und>ihren>Produkten> >> Betrachten>Sie>auch>indirekte>Wettbewerber> (die>Ersatzprodukte>anbieten)!> >> Entscheidend>ist>die>Sicht>der>Kunden!> >> Welche>Markteintrittsbarrieren>bestehen>> und>auf>welche>Weise>knnen>diese>ber-> wunden>werden?>
>> Selten>fhrt>der>direkte>Weg>ans>Ziel.>Wenn>>
z.>B.>eine>Gre>unbekannt>ist,>suchen>Sie>nach> Ersatzgren,>die>mit>der>gesuchten>Gre>in> Verbindung>stehen.>Ersatzgren>knnen>beiten>Ihres>Gesamtmarktes>sein.>
spielsweise>Marktdaten>aus>anderen>SegmenPlausibilitt berprfen
>> Prfen>Sie>jede>Schtzung>am>Ende>noch>> wirklich>Sinn?,>Sind>Ihre>Annahmen>> plausibel>und>realistisch?>
Woher droht Konkurrenz?
einmal>kritisch>nach:>Macht>das>Ergebnis>>
Rivalitt mit bestehenden Unternehmen
dort>ttig>sind?>Falls>dies>der>Fall>ist>und>auf>dem>Markt> bereits>eine>hohe>Wettbewerbsintensitt>erreicht>wurde,> ist> es> im> Zweifelsfall> nicht> sinnvoll,> in> den> Markt> einzusteigen.> Andererseits> wurde> dieses> Kapitel> eingelei-
>> Gibt>es>auf>Ihrem>Markt>bereits>Unternehmen,>die>
> 54
es>wahrscheinlich>auch>keinen>Markt.>Sie>knnen>sich> geben>wird,>das>mit>Ihnen>im>Wettbewerb>steht>oder>versuchen>wird,>Ihnen>Ihren>Erfolg>streitig>zu>machen!>Werten>(!)>Wettbewerber>sich>in>Ihrem>Zielmarkt>befinden.> Potenzielle neue Konkurrenten den>Sie>sich>bewusst,>welche>direkten>und>auch>indirek-
tet> mit> dem> Zitat:> Existiert> kein> Wettbewerb,> so> gibt>
Ersatzprodukte
also>ziemlich>sicher>sein,>dass>es>irgendein>Unternehmen>
indem>Kunden>nicht>Ihre,>sondern>Produkte>aus>andeeine>hnliche>Lsung>bieten.>Beachten>Sie>bitte,>dass>Er-
>> Ersatzprodukte> stellen> eine> Gefahr> fr> Sie> dar,>
ren> Mrkten> von> anderen> Anbietern> kaufen,> da> diese> satzprodukte>nicht>nur>hnliche>Produkte>sind,>sondern> auch>Angebote,>die>sich>sehr>wohl>von>Ihrem>unterscheiden,> Ihren> Kunden> aber> einen> hnlichen> oder> hheren> schneller>lsen.>Finden>Sie>solche>Produkte>oder>Dienstleistungen>im>Markt,>sollten>Sie>Ihr>AlleinstellungsmerkNutzen>bieten>und>sein>Problem>besser,>gnstiger>oder>
momentan> noch> nicht> auf> Ihrem> Markt> ttig> sind,> bei> auch>Ihren>Markt>fr>sich>entdecken.>Allerdings>sollten> Sie> beachten,> dass> Sie> sich> erst> einmal> selbst> in> dieser> und>wollen>mglicherweise>den>etablierten>MarktteilRolle> befinden> werden.> Sie> steigen> in> einen> Markt> ein> nehmern>Anteile>am>Markt>wegnehmen.>Sobald>Sie>jedenen>aber>durchaus>die>Mglichkeit>besteht,>dass>sie>
>> Potenzielle> Konkurrenten> sind> Unternehmen,> die>
mal>berdenken>und>sich>von>diesen>Produkten>differen-
zieren.>Ersatzprodukte>bieten>hufig>ganz>neue>Lsungen> Beispiel>fr>ein>Ersatzprodukt>ist>>das>Faxgert.>>Mit>>Ein-
und> revolutionieren> gegebenenfalls> ganze> Mrkte.> Ein> fhrung>des>Fax>auf>dem>Kommunikationsmarkt>>wurde> die>bis>dahin>etablierte>Fernschreibertechnologie>attackiert.>Das>Fax>war>dem>Fernschreiber>so>berlegen,>dass> es>schlielich>zur>vollstndigen>Verdrngung>des>Ferngert>in>vielen>Fllen>durch>die>Korrespondenzmglichschreibers>kam.>>Heute>wiederum>ist>das>etablierte>Fax-
doch>einmal>in>dem>Markt>etabliert>sind,>sollten>Sie>eben-
falls>diesem>Punkt>Beachtung>schenken.>Je>schwieriger> und>aufwndiger>es>dann>fr>potenzielle>Konkurrenten> ist,>in>den>Markt>zu>gelangen,>desto>besser>ist>Ihre>eigene> Marktposition.>Stellen>Sie>dazu>dar,>welche>Eintrittsbarri-
eren>(z.>B.>langfristige>Kundenbindung,>eigene>Patente)> berwunden>werden>mssen,>bevor>neue>Konkurrenten> auf>Ihren>Markt>gelangen.>Stellen>Sie>weiterhin>heraus,> neue>Technologien,>neue>Gesetze)>und>welche>Relevanz>
keiten>per>E-Mail,>ersetzt.> Konkurrenzanalyse
wodurch> die> Marktentwicklung> beeinflusst> wird> (z.> B.> diese>Faktoren>fr>Ihre>Unternehmung>haben.>
aller>in>Ihrem>Markt>aktiven>Mitspieler>knnen>Sie>mithilfe> der> Konkurrenzanalyse> durch> einen> detaillier-
ten> Vergleich> mit> Ihren>identifizierten> Wettbewerbern> eine> Abschtzung> Ihres> Wettbewerbsvorteils> erarbeiten.> Die> Konkurrenzanalyse> bildet> in> Zusammenhang> mit> der> Markt-> und> Kundenanalyse> die> Grundlage> fr> die>Entscheidung>der>eigenen>Wettbewerbs->und>Mardazu>alle>Unternehmen>oder>Gruppen>mit>hnlichen>Ei-
durch> neue> Konkurrenten> ist> die> Vorwrts-> bzw.> Rcknachgelagerte> Wertschpfungsstufen.> Achten> Sie> bei-
>> Ein>weiteres>Kriterium>fr>potenzielle>Bedrohungen>
wrtsintegration>von>Unternehmen>in>vorgelagerte>oder> spielsweise>darauf,>dass>Unternehmen,>die>Sie>beliefern,> herzustellen>und>Sie>als>Lieferant>nicht>mehr>bentigen.> nicht>irgendwann>auch>in>der>Lage>sind,>Ihre>Produkte>
ketingstrategie> (siehe> nchstes> Kapitel).> Erfassen> Sie> genschaften,>die>sich>mit>Ihnen>in>Konkurrenz>befinden.>
Wettbewerb>genauer>eingrenzen.>
nommenen>Marktsegmentierung>orientieren>und>Ihren>
Hierbei>knnen>Sie>sich>an>der>von>Ihnen>bereits>vorge-
> 55
Der Businessplan
>> Aus> der> allgemeinen> Erfassung> und> Betrachtung>
Beispiel fr Markt- und Konkurrenzabgrenzung
Gesamtmarkt
Sta n da rd
Gesamtmarkt: z.>B.>Computer
Konkurrenten:
A,>B,>C,>D,>E,>F,>G,>H Konkurrenten:
Relevanter Markt:
kriterien>zusammen.>Analysieren>Sie>dabei>sich>und>Ihre> wichtigen>(potenziellen)>Konkurrenten>nach>den>gleichen> Kriterien.>Versuchen>Sie>auch>das>Geschftsmodell>Ihrer>
sagekrftige>Informationen>zu>relevanten>Bewertungs-
>> Stellen>Sie>nun>fr>jeden>Ihrer>Konkurrenten>aus-
Konkurrenten>zu>verstehen.>
Steckbriefe der Konkurrenten
indem>Sie>Informationen>zu>folgenden>Bewertungskri-
>> Erstellen>Sie>kurze>Steckbriefe>Ihrer>Konkurrenten,> >
terien>zusammenstellen.>Bercksichtigen>Sie>nur>die>Kriterien,>die>fr>Ihre>Geschftsidee>sinnvoll>sind>bzw.>neh-
men>Sie>weitere>relevante>Kriterien>dazu:>
> Name>des>Unternehmens>mit>Gesellschaftsform,> Grndungsjahr>und>Firmensitz> >> > anagement>(Verantwortlichkeiten,>> M Erfahrung,>Kompetenzen)> >> Produktlinien>und>Technologie>
ia ed ltim Mu Highend
z.>B.>Personal>Computer>(PC) Marktsegmente:
A,>B,>C,>D,>E,>F,>G,>H Konkurrenten: A,>B,>C> A,>C> B,>D
Segment>I:> Standard-PC> Segment>III:> Highend-PC
Segment>II:> Multimedia-PC>
>> Zielgruppen> >> > re>(Jahresabsatz>und>-umsatz,>> G >> Preispolitik>und>Kostenposition >> Vertriebssystem>und>-kanle> >> > esentliche>Partnerschaften>und>Kooperationen> W >> Image> >> > achstum>und>Entwicklung>(ForschungsproW gramme,>Patente,>Lizenzen)> >> > inschtzung>der>Reaktion>des>Wettbewerbers> E angebot> Jahresgewinn,>Anzahl>Beschftigte)>
auf>ein>neues>Unternehmen/neues>Konkurrenz-
> 56
Infobox
Mglichkeiten der Darstellung der Wettbewerber > 1.> Steckbrief>der>Konkurrenten>
SWOT-Analyse oder
vereinfachte Strken-Schwchen-Analyse
im>Rahmen>der>Konkurrenzanalyse>anwenden>knnen.> ternehmens>und>die>Chancen>und>Risiken>des>Marktes>in> Ihres>Unternehmens>im>Markt>ermitteln.> Sie>knnen>damit>die>Strken>und>Schwchen>Ihres>Un-
tunities,>Threats)>ist>ein>bewhrtes>Instrument,>das>Sie>
>> Die>SWOT-Analyse>(Strengths,>Weaknesses,>Oppor-
> 2.> > WOT-Analyse>oder>Vereinfachte>> S > 3.> Wettbewerbsbenchmark> Strken-Schwchen-Analyse>
Beziehung>zueinander>setzen>und>so>eine>Positionierung>
Ihr>Unternehmen>dem>der>Konkurrenten>gegenber,>um> zu>sehen,>worin>die>Unterschiede>bestehen.>Hierzu>haben> Sie>verschiedene>Mglichkeiten.>Wir>stellen>Ihnen>einige>vor,>die>Ihnen>als>Beispiel>und>Anregung>dienen>sol-
>> Auf>Basis>der>ermittelten>Informationen>stellen>Sie>
cher>im>Kapitel>4.8>Chancen>und>Risiken>eingegangen.> Wenn>Sie> die> SWOT-Analyse>auch>im> Wettbewerbsteil> verwenden>mchten,>versuchen>Sie>als>Fazit>herauszu-
>> Auf> die> SWOT-Analysemethode> wird> ausfhrli-
stellen,>wie>nachhaltig>Ihr>Wettbewerbsvorteil>sein>wird.> einer>Strken-Schwchen-Analyse>wie>folgt>anwenden:
len,> aber> immer> individuell> auf> Ihre> Geschftsidee> an-
Alternativ>knnen>Sie>auch>eine>vereinfachte>Darstellung>
gepasst> werden> mssen.> Seien> Sie> kreativ,> gleichzeitig> ehrlich,>verwenden>Sie>nur>die>besten>und>aussagekrftigsten>Darstellungen>fr>Ihren>Businessplan.>Natrlich> Vorhaben>am>besten>abbildet.>
knnen>Sie>jede>andere>Darstellungsart>whlen,>die>Ihr>
Strken
Schwchen
Eigenes>Unternehmen/ zur>Konkurrenz> +>+>+ +>+ +>+>+
Produkt>>im>Vergleich>>
Wettbewerber>1 Wettbewerber>2 Wettbewerber>3 ...
> 57
Der Businessplan
Vereinfachte Strken-Schwchen-Analyse
Wettbewerbsbenchmark
Produkte>auf>relevante>Kriterien>vergleichen>und>bewer-
>> Falls> Sie> mehr> als> zwei> Unternehmen> oder> deren>
>
ten>wollen,>bietet>sich>beispielsweise>auch>eine>Bench->
stellen>und>daraus>den>fr>Ihr>Unternehmen>entstehenden> Wettbewerbsvorteil> gegenber> Ihren> Wettbewerbern>mit>einem>Ampelsystem>ableiten>bzw.>darstellen.
gleich>zu>einem>maximalen>oder>optimalen>Niveau>dar-
marking-Darstellung> an.> Hiermit> knnen> Sie> die> Aus-> prgungen> der> relevanten> Leistungsmerkmale> im> Ver->
Wettbewerbsbenchmark Darstellungsbeispiel 1 Leistungsmerkmale des Produkts/ Unternehmens Wettbewerber 1 Wettbewerber 2 Eigenes Einschtzung des eigenen Wettbewerbsvorteils
Unternehmen
Qualitt
Preis
Leistung
Handhabung
...
Legende: > 58
= optimal
= schlecht / nicht vorhanden
Leistungsmatrix
men>vergleichen.>Nehmen>wir>an,>Sie>wollen>eine>neue> > Maschine>auf>den>Markt>bringen>und>Ihr>Produkt>einem> Konkurrenzprodukt>gegenberstellen.>Folgende>Matrix>
zielt>Ihre>Produkte>mit>denen>von>Konkurrenzunterneh-
>> Eine>weitere>Mglichkeit>besteht>darin,>dass>Sie>ge-
> >
unternehmen>nach>den>Kriterien,>die>Sie>an>der>senkrech-
>>Bewerten>Sie>Ihr>Produkt>und>das>der>Konkurrenz-
ten>Achse>dieser>Matrix>eintragen.>Die>Kriterien>sind>frei> whlbar.>Anhand>der>Linien>knnen>Sie>dann>sehr>gut>errenzprodukten>befindet.>> kennen,>wo>sich>Ihr>Produkt>im>Vergleich>zu>den>Konkur-
knnten>Sie>dafr>als>Analyseinstrument>benutzen:>
Wettbewerbsbenchmark Darstellungsbeispiel 2
Ausprgung Hoch> 1> 2> 3> 4> 5> 6> 7> 8>
gering 9
Qualitt Preis Leistung Handhabung Prestige Umwelt-> freundlichkeit Design Zusatz-> funktionen
Ihr Produkt
Konkurrenz-> produkt
> 59
Der Businessplan
4.3.3 Zielmarktbestimmung und Positionierung
Infobox
Bisherige berlegungen
ist>die>zuvor>gemachte>Segmentierung.>Erneut>gilt,>dass> sich> daraus> ableitenden> Absatz-> und> Umsatzschtzun-
erschlieen>wollen.>Basis>fr>die>Zielmarktbestimmung>
ge>festlegen,>wenn>Sie>Teile>des>Marktes>nach>und>nach>
und>warum.>Alternativ>knnen>Sie>auch>eine>Reihenfol-
Sie> im> Businessplan> Ihren> Zielmarkt> schlssig> und> die> gen>ber>einen>Zeitraum>von>3>bis>5>Jahren>plausibel>und> nachvollziehbar>darstellen>knnen.>Es>ist>gleichzeitig>Ihre> persnliche>Argumentationsgrundlage,>dass>sich>Ihre> Geschftsidee> auch> wirklich> nachhaltig> und> profitabel> etablieren>lsst.>
>> Lsst>sich>der>Markt>sinnvoll>aufteilen?> >> Welcher>Teil>des>Marktes>ist>fr>mich>relevant?> >> Welche>Wettbewerber>sind>relevant?> Ziel des Kapitels >> Definition>des>Zielmarktes
tiv>erscheinenden>Segmente>in>Ihrem>Zielmarkt>gleich-
>> Es>wird>in>der>Regel>kaum>mglich>sein,>alle>attrak-
das>Unternehmen>SAP>dienen.>SAP>hatte>eine>Software> fr>Unternehmenslsungen>entwickelt.>Mit>der>Software> SAP/R3>werden>berwiegend>Grounternehmen>beliefert.>Fr>kleine>und>mittelstndische>Unternehmen>hatte>
>> Als>Beispiel>fr>eine>Zielmarktbestimmung>soll>hier>
zeitig> zu> bearbeiten.> Daher> sollten> Sie> eine> Strategie>
festlegen!> Erlutern> Sie> im> Businessplan> verstndlich,>
welches> Segment> als> Erstes> angegangen> werden> soll,>
und>SAP>Business>One>spezielle>Mittelstandlsungen>
SAP>keine>Software>parat.>Daher>wurden>mit>mySAP>
Spannungsdreieck zwischen Wettbewerbern und Zielkunden Kunde
Bedrfnisse>der>Nachfrage
Kundennutzen
Kundennutzen
Absatzmarkt
mit>eigenem>Angebot
Unternehmen
Wettbewerbsvorteile
Hauptkonkurrent mit>Angebot
> 60
nen.>SAP>hat>also>in>seinem>Zielmarkt,>der>Software>fr> Unternehmenslsungen,> zuerst> ein> Teilsegment> beliefert>und>spter>weitere>Felder>erschlossen.>
entwickelt,>um>auch>dieses>Zielmarktsegment>zu>bedie-
cher> (consumer,> B2C)> oder> Geschftskunden> (busi-
ness,>B2B)>handelt.>berlegen>Sie>sich>also>noch>einmal,> warum>ein>Kunde>gerade>Ihr>Produkt>kaufen>sollte>>weil> es>ihm>mehr>bietet>als>das>Produkt>eines>Konkurrenten!> Wenn>Sie>diesen>Eindruck>beim>Kunden>erwecken,>haben> eine>sehr>gute>Positionierung>erreicht.>Die>Positionierung> ist>fr>den>Markterfolg>und>damit>auch>den>lngerfristi-
Alleinstellungsmerkmals> (USP)> im> Spannungsdreieck> zwischen> den> Wettbewerbern> und> den> Zielkunden> in> Ihrem>Segment.>Strategische>Positionierung>heit>dann,> ein>genau>auf>den>Kunden>abgestimmtes>Nutzenpaket> und>die>Bedrfnisstruktur>der>relevanten>Kundengrup-
>> Sie>positionieren> sich> abschlieend> mithilfe> Ihres>
Sie>das>Geheimnis>der>USP>perfekt>umgesetzt>und>damit>
gen>Erfolg>Ihrer>Unternehmung>so>entscheidend,>dass>Sie> berzeugende>Positionierung>Ihrer>Unternehmung/Ihres>
zu> vermitteln.> Abgestimmt> einerseits> auf> den> Bedarf> pen>(customer-fit),>andererseits>positioniert>gegen>das> terscheiden>ist,>ob>es>sich>beim>Kunden>um>EndverbrauAngebot>der>Wettbewerber>(competition-fit).>Zu>un-
diesem>Punkt>viel>Aufmerksamkeit>widmen>sollten.>Eine> Produkts>wird>Ihnen>nicht>auf>Anhieb>gelingen,>sondern> eine>intensive>Auseinandersetzung>erfordern>und>immer> wieder>berarbeitet>werden>mssen,>bis>diese>fr>Sie>und> vor>allem>fr>Ihre>Kunden>berzeugend>ist.
Leitfragen Wettbewerbsanalyse Welche>wichtigen>Mitbewerber>bieten>vergleichbare>Produkte/Dienstleistungen>an?> Worin>unterscheiden>Sie>sich>von>Ihren>Wettbewerbern?> Welche>Neuentwicklungen>sind>von>Wettbewerbern>zu>erwarten?> Welche>Marktanteile>haben>Ihre>Wettbewerber>in>den>jeweiligen>Marktsegmenten?> Welche>Zielgruppen>sprechen>Ihre>Wettbewerber>an?> Vergleichen>Sie>Strken/Schwchen>der>wichtigsten>Mitbewerber>mit>> Ihren>eigenen>in>einem>bersichtsprofil.> Wie>profitabel>arbeiten>die>Wettbewerber?> Welche>Marktstrategien>verfolgen>Ihre>Wettbewerber?> Wie>werden>die>Wettbewerber>auf>Ihren>Markteintritt>reagieren?> Wie>wollen>Sie>diese>Reaktion>beantworten?
Leitfragen Marktanalyse In>welcher>Branche>bewegen>Sie>sich?> Welche>Faktoren>sind>in>Ihrer>Branche>erfolgsentscheidend?> Welche>Markteintrittsbarrieren>bestehen>und>auf>welche>Weise>lieen>sich>dies>berwinden?> Sind>gesetzliche>Auflagen>zu>erfllen?> Welche>Wettbewerbsstrategien>werden>verfolgt?> Wie>entwickelt>sich>die>Branche?> Welche>Rolle>spielen>Innovation>und>technologischer>Fortschritt?> Wie>dauerhaft>wird>Ihr>Wettbewerbsvorteil>sein?>Warum?> Wie>segmentieren>Sie>den>Markt>sinnvoll?> Welches>Markvolumen>besitzen>die>einzelnen>Marktsegmente>aktuell>und>zuknftig>(grobe>Schtzung)?> Wodurch>wird>das>Wachstum>in>den>Marktsegmenten>beeinflusst?> Wie>schtzen>Sie>die>aktuelle>und>zuknftige>Profitabilitt>der>einzelnen>Marktsegmente>ein?> Welchen>Marktanteil>halten>Sie>je>Marktsegment?>Welchen>streben>Sie>an?> Wer>sind>Ihre>Zielkundengruppen?> Welche>Kundenbeispiele>knnen>Sie>anfhren?> Wie>hoch>sind>die>tatschlichen>Kundenzahlen?> Wie>hoch>ist>der>Absatz>und>Umsatz>in>den>kommenden>Jahren>(35)>nach>Grndung?> Welche>tatschliche>Nachfrage>besteht>schon?> Welche>Referenzkunden>knnen>Sie>vorweisen?> Wie>wollen>Sie>Referenzkunden>gewinnen?> Wie>weit>hngen>Sie>von>einem>Grokunden>ab?>
> 62
4. Der Businessplan 4.4 Marketing und Vertrieb
>> Ein>Unternehmen>lebt>nicht>von>dem,>was>es>produziert,> sondern>von>dem,>was>es>verkauft.>>Anonym
Ziele
>> Entscheiden>Sie>sich,>ausgehend>von>>
Ihren>Marketingzielen,>fr>eine>passende>> Marketing->und>Markteintrittsstrategie.
>> Definieren>Sie>zur>Realisierung>dieser>>
Strategie>Ihren>Marketing-Mix,>bestehend> aus>Produkt-,>Preis-,>Distributions->und> Kommunikationspolitik.
>> Ausgangspunkt>fr>smtliche>Marketingaktivitten>muss>immer>die>Sichtweise>> des>Kunden>sein!
> 63
Der Businessplan
folgreich> identifiziert> haben,> wie> genau> Ihr> Alleinstel-
>> Nachdem>Sie>in>den>vorangegangenen>Kapiteln>er-
lungsmerkmal,> Ihre> Zielmrkte> und> Ihr> WettbewerbsMarketing->und>Vertriebsaktivitten.>Entscheidende>Auf-
Vermarktungsstrategien> ab.> Abgerundet> wird> Ihr> Konketing->und>Vertriebsaktivitten.
reichen>wollen>und>leiten>Sie>daraus>entsprechende>(2)>
umfeld>aussehen,>planen>Sie>nun>darauf>aufbauend>Ihre> gabe>Ihres>Vermarktungskonzeptes>ist>es,>den>Kunden> langfristig>zu>binden.>
zept>mit>einem>konkreten>(3)>Manahmenpaket>an>Mar-
von>Ihrem>Leistungsangebot>initial>zu>berzeugen>und>
gestellungen,>daher>sollten>Sie>auch>diesen>Bereich>der> der>Praxis>zeigt>sich>immer>wieder,>dass>wesentlich>mehr> Unternehmen>an>einer>fehlenden>oder>nicht>durchdachden>technischen>Herausforderungen>ihrer>Produkte.
>> Sie>sehen,>es>gibt>eine>Vielzahl>von>komplexen>Fra-
Planung>in>Ihrem>Unternehmen>nicht>unterschtzen.>In>
entsprechende> (1)> Zieldefinition.> Fhren> Sie> sich> vor> Augen,>was>Sie>mit>Ihrem>(geplanten)>Unternehmen>er-
>> Ausgangspunkt>fr>Ihr>Marketingkonzept>ist>eine>
ten>Marketing->und>Vertriebsstrategie>scheitern>als>an>
Schritt fr Schritt zum erfolgreichen Vermarktungskonzept Marketingdefinieren Schritt 1 Wohin> ziele Marketingstrategien ableiten Schritt 2 Wie>kommen>> wir>dorthin? Marketingdefinieren Schritt 3 Was>mssen>wir>>
manahmen Erfolgreiches Marketingkonzept
wollen>wir?
dafr>einsetzen?
4.4.1 Marketingziele
festzulegen,>mssen>Sie>im>Einklang>mit>den>bergeord-
>> Um>die>Marschroute>fr>Ihr>Vermarktungskonzept>
Beispiel
Konkrete Marketingziele formulieren: >> Terminiert:> >> Personifiziert:>
neten>Unternehmenszielen>konkrete>Vermarktungsziele> Ihre>Ziele>mglichst>quantifizierbar,>terminiert>und>per-
definieren.>Wichtig>in>diesem>Zusammenhang>ist,>dass> sonifiziert>sind.>Um>Demotivation>zu>vermeiden,>sollten> Sie>Ihre>Ziele>realistisch>und>vor>allem>positiv>formulieren.> einer>guten>Strukturierung>widerspruchsfrei>sind.>Das>be-> Erreichen>eines>anderen>Teilzieles>abhlt.> Zudem>sollten>Sie>darauf>achten,>dass>Ihre>Ziele>neben> deutet,>dass>Sie>das>Erreichen>eines>Teilzieles>nicht>vom>
innerhalb>eines>Jahres>soll
mit>unserem>Vertriebsteam von>5>%>erreicht>werden.
>> Quantifizierbar:> > n>Deutschland>ein>Marktanteil> i
> 64
Ihr> Unternehmen> beispielsweise> eine> mglichst> groe> geringe>Vertriebskosten,>die>sich>durch>einen>Distributi-
Sie>Prioritten>setzen>und>Alternativen>abwgen:>Ist>fr>
>> Um>widerspruchsfreie>Ziele>zu>definieren,>mssen>
troller> > neue> Kundensegmente> (Frauen> und> Personen> mittleren>Alters)>erschlieen>und>somit>den>vorhandenen>Markt>deutlich>erweitern.>Je>nachdem>in>welchem> vationsvorsprung> gegenber> der> Konkurrenz> ist,> msfhrerschaftstrategie>entscheiden.> Marktumfeld>Sie>sich>bewegen>und>wie>stark>Ihr>Inno-
Kundennhe>durch>einen>Direktvertrieb>oder>mglichst> onspartner>realisieren>lassen,>wichtiger?> 4.4.2 Marketingstrategien
sen>Sie>sich>zwischen>einer>Differenzierungs->oder>Preis-
der>zuvor>durchgefhrten>Markt->und>WettbewerbsanaGesamtmarkt> oder> nur> einen> lukrativen> Teilmarkt> be-
>> Die>Festlegung>der>Marketingstrategie>basiert>auf>
4.4.3 Kosten- und Preisfhrerschaft
lyse.>Zunchst>mssen>Sie>sich>entscheiden,>ob>Sie>den> dienen>mchten.>Eine>Nischenstrategie>ist>vor>allem>fr>
Kunde> den> Preis> als> entscheidendes> Kaufkriterium> an-
>> Voraussetzung> fr> diese> Strategie> ist,> dass> der>
sieht.>Er>interessiert>sich>nicht>fr>technische>Finessen,> sondern>mchte>einfach>nur>den>Grundnutzen>Ihres>Produkts> zum> geringstmglichen> Preis> kaufen.> Grundvor-
deutlich>einfacher>erschlieen>und>bearbeiten>knnen.
Start-ups>von>Vorteil,>da>sie>ein>kleineres>Marktsegment>
aussetzung>ist>eine>Kostenfhrerschaft>des>eigenen>Un-
entscheidend,>ob>der>Markt>bereits>vorhanden>und>er-
>> Generell>>egal>ob>Gesamtmarkt>oder>Nische>>ist>
ternehmens:>Durch>Grenvorteile,>Lernkurveneffekte> oder>Verbundvorteile>knnen>Sie>sich>einen>Vorsprung>
schlossen>oder>eventuell>nur>latent>existiert>und>weitge-
bleibt>Ihnen>hufig>nur>die>Mglichkeit,>sich>ber>einen> mglichst>gnstigen>Preis>im>Rahmen>einer>Preisfhrerschaftstrategie>durchzusetzen>und>bestehende>Anbieter> zu>verdrngen.>Ein>gutes>Beispiel>ist>die>hart>umkmpf-
der> Existenz> von> gleichwertigen> Konkurrenzprodukten>
hend>unerschlossen>ist.>Bei>erschlossenen>Mrkten>und>
renz>zu>produzieren>und>anzubieten.>So>haben>junge>Unzu>Grounternehmen>und>Konzernen.>Innovative>Startups>knnen>sich>zustzlich>durch>einen>optimierten>Materialeinsatz>oder>neue>Produktionsverfahren>einen>Kostenvorteil>gegenber>ihren>Konkurrenten>verschaffen.>
verschaffen,>um>Ihre>Produkte>gnstiger>als>die>Konkur-
ternehmen>z.>B.>geringere>Overhead-Kosten>im>Vergleich>
te>Luftfahrtindustrie.>Hier>ist>es>Airlines>wie>Ryanair>ge-
lungen,> den> etablierten> Gren> in> der> Branche> alleine> teile>streitig>zu>machen.>
durch> eine> aggressive> Preispolitik> wertvolle> Marktan->
wichtig,>zwischen>Kosten->und>Preisfhrerschaft>zu>un-
>> Obwohl> sie> oft> miteinander> einhergehen,> ist> es>
terscheiden.>Kostenfhrer>mssen>die>gnstigen>Produk-
tionskosten>nicht>zwingend>an>ihre>Kunden>weitergeben.> und>das>Produkt>weist>eventuell>zustzlich>einen>deutli-
deutlichen>Vorsprung>zur>Konkurrenz>aufweist>oder>Sie> sogar>als>Technologie->oder>Innovationsfhrer>auftreten.> So>haben>Sie>die>Mglichkeit>vorhandene>und>erschlos-
>> Mehr>Spielraum>haben>Sie,>wenn>Ihr>Produkt>einen>
Ist>der>Preis>nicht>das>ausschlaggebende>Kaufkriterium> chen>Mehrwert>zum>bisherigen>Angebot>auf,>empfiehlt> Abschpfen>der>hohen>Zahlungsbereitschaft>fr>Ihr>innovatives>Produkt>den>Profit>maximieren>knnen. sich>eine>Differenzierungsstrategie,>bei>der>Sie>ber>das>
sene>Mrkte>zu>erweitern>ohne>in>einen>Preiskampf>mit> bestehenden>Anbietern>zu>treten>oder>ganz>neue>Mrk-
te> zu> erschaffen.> Beispielsweise> konnte> Nintendo> mit> tels>natrlichen>Bewegungsablufen>gesteuertem>Conseiner>Spielkonsole>Wii>durch>einen>interaktiven>>>mit-
> 65
Der Businessplan
4.4.4 Differenzierung
kaufsangebot>(USP)>vorweisen.>Die>Kunden>mssen>dies> sie>auch>bereit>sind,>mehr>zu>bezahlen.>Sie>unterschei-
>> Fr>diese>Strategie>mssen>Sie>ein>einmaliges>Ver-
hen,>indem>Sie>sich>frhzeitig>der>einzelnen>Probleme,>die> bei>Ihrem>Markteintritt>bestehen,>annehmen.>Sie>mssen> versuchen,>diese>Hemmschwelle>beim>Kunden>abzubau-
>> Versuchen>Sie,>diese>Barrieren>rechtzeitig>zu>umge-
als> das> entscheidende> Kaufkriterium> ansehen,> fr> das> den>sich>von>Ihren>Wettbewerbern,>indem>Sie>einen>Vor-
en,>indem>Sie>ihm>beispielsweise>Muster>zur>Verfgung>
sprung>(z.>B.>einen>Zeit->oder>Qualittsvorteil)>haben,>mit>
stellen>oder>Ihrem>Pilotkunden>einen>Rabatt>gewhren,>
dem>Sie>hhere>Preise>erzielen>knnen.>Entscheidend>ist,> dass>Sie>diesen>Vorsprung>halten>knnen,>denn>mit>der> Gefahr>der>Nachahmung>mssen>Sie>immer>rechnen.
um>diesem>die>Kaufentscheidung>zu>erleichtern.>Zeigen> und>gleichzeitig>wirtschaftlich>ist. Sie,>dass>Ihr>Produkt>einen>technologischen>Vorteil>hat>
Durchdringen> von> Massenmrkten> konzipiert> ist,> eig-
>> Whrend>die>Preisfhrerschaft>vorwiegend>fr>das>
net>sich>eine>Differenzierungsstrategie>insbesondere>bei> einer> berschaubaren> Marktnische> mit> wenig> Konkurrenz>und>hoher>Zahlungsbereitschaft>der>Kunden.>Wie>
nichts,>tausende>Muster>zu>vergeben,>Lob>von>potenziellen>Kunden>ber>Ihr>Produkt>zu>bekommen,>aber>letzt-
ein>zahlender>Kunde>ist>ein>guter>Kunde.>Es>bringt>Ihnen>
gendwann>zu>einem>Kaufabschluss>kommen,>denn>nur>
>> Achten>Sie>aber>auch>weiterhin>darauf,>dass>Sie>ir-
Sie> spter> insbesondere> bei> der> Preisgestaltung> sehen> elegant>miteinander>verknpfen.> 4.4.5 Markteintrittsstrategie
lich>keinen>Kaufvertrag>abzuschlieen.>>Schlielich>ist>es> entscheidend>fr>Ihr>Unternehmen,>dass>Sie>Verkaufsabschlsse>erzielen.
werden,>lassen>sich>die>verschiedenen>Strategien>auch>
strategie>entschieden>haben,>planen>Sie>Ihren>Marktein-> ben,>wie>Sie>Ihre>Mrkte>erschlieen>und>erste>Kunden> fr>sich>gewinnen>mchten.>Entscheidend>ist>hierbei>auch> der> Umgang> mit> den> Eintrittsbarrieren> des> gewhlten> die>Sie>zum>Markteintritt>berwinden>mssen.>Bevor>Sie> also>Ihre>Produkte>auf>den>Markt>bringen>knnen,>msSie>diese>berwinden>wollen. tritt.>Kern>der>Markteintrittsstrategie>ist>es,>zu>beschrei-
Nachdem>Sie>sich>fr>eine>grundlegende>Vermarktungs-
Zielmarktes.>Markteintrittsbarrieren>sind>Widerstnde,>
sen>Sie>diese>erkennen>und>eine>Strategie>festlegen,>wie>
> 66
Typische Markteintrittsbarrieren fr neue Unternehmen sind: Produktdifferenzierungsbarrieren
>
Infobox
> > anzubieten.>So>ist>beispielsweise>ein>mglicher>> Vertriebspartner>vertraglich>an>ein>anderes>> Unternehmen>gebunden.>
>> Kunden>besitzen>Markenloyalitt.>D.>h.,>> befundenen>Produkten>meistens>treu.>> diese>Prferenzen>zu>durchbrechen.> Kompatibilittsbarrieren
sie>bleiben>einmal>gekauften>und>fr>gut>> Es>ist>immer>schwierig>fr>neue>Unternehmen,>>
Referenzbarrieren
>> z.>B.>Mangel>an>Referenzen.>Dies>sind>Absatzprobleme>aufgrund>Ihrer>Unbekanntheit.>> Gerade>in>Deutschland>ist>dies>ein>Problem,>> da>typischerweise>niemand>der>Erstkunde>> sein>mchte.> Kaufwiderstnde beim Kunden
>> z.>B.>Schnittstellenproblematik>bei>Software.> Politisch-rechtliche Barrieren Lndern/Produktgruppen.> >> z.>B.>Zulassungsbeschrnkungen>in>manchen> Distributionsbarrieren
>> Kunden>sind>hufig>unsicher>beim>Kauf>>
neuer,>ihnen>noch>unbekannter>Produkte.>> Bei>Zweifeln>werden>sie>sich>evtl.>eher>fr>> bewhrte>Produkte>entscheiden.>
>> z.>B.>besetzte>Vertriebskanle.>Es>kann>passieren,>dass>bereits>alle>Vertriebskanle>besetzt> sind>und>Sie>Probleme>haben,>Ihre>Produkte>
definiert>haben,>welche>Ziele>Sie>mit>Ihrer>Marketingstra-
>> Nachdem>Sie>im>vorhergehenden>Abschnitt>genau>
tionspolitik> und> Kommunikationspolitik> einplanen.> Bevor>Sie>jedoch>in>die>Planung>der>einzelnen>Manahmen>einsteigen,>lohnt>es>sich,>einen>Blick>auf>die>4>C> satzmanahmen>mssen>die>Bedrfnisse>Ihre>Zielkundes>Marketings>zu>werfen.>Ausgangspunkt>jeglicher>Ab-
tegie> erreichen> und> welche> strategische> Marschroute> Sie>einschlagen>mchten,>mssen>Sie>nun>ein>konkretes> Manahmenpaket> zusammenstellen,> um> diese> umzusetzen.>Hilfreich>hierzu>sind>zunchst>die>4>P>des>Mar-
keting-Mix,>um>eine>detaillierte>Planung>vorzunehmen.> >> Sie>zeigen>mithilfe>des>Marketing-Mix>auf,>welche>
den> sein.> Wenn> Sie> im> Folgenden> Ihr> Produktportfolio> entscheiden> oder> Kommunikationsmittel> planen,> solltrachtungen>stellen.>
zusammenstellen,> sich> fr> bestimmte> Vertriebskanle> ten>Sie>immer>den>Kunden>in>den>Mittelpunkt>Ihrer>Be-
Einzelmanahmen> Sie> bei> den> absatzpolitischen> Ins->
> 67
Der Businessplan
4.4.6 Konkrete Marketingmanahmen
trumenten> Produktpolitik,> Preispolitik,> Distribu-
Kernelemente aktiver Marketingmanahmen 4 C des Marketing Kundensichtweise Kundenbedrfnisse Customer>Needs Kosten>fr>den>Kunden> Cost>to>the>Customer Mhelosigkeit>des> Convenience Zugangs verhalten>des>Kunden Communication Kommunikations->
Produktpolitik Product
Preispolitik Price
Distributionspolitik Place
KommunikationsPromotion politik>
4 P des Marketing Unternehmenssichtweise
und Produktpolitik (Product)
4.4.7 Kundenbedrfnisse (Customer Needs) >> Die>Bercksichtigung>der>Kundenwnsche>ist>ins-
len.>Beachten>Sie>auch,>dass>Sie>neben>Ihrem>Kernprodukt> bieten>knnen.>Stellen>Sie>als>Kernprodukt>beispielsweinoch>zustzliche>Ergnzungsprodukte>und>Services>an-
besondere>fr>die>Ausgestaltung>der>Produktpolitik>ent-
scheidend.> Ihnen> sollte> deutlich> bewusst> sein,> welche> konkreten>Wnsche>und>Vorstellungen>Ihre>Zielkunden> haben.>Denn>nur>so>wird>Ihr>Alleinstellungsmerkmal>auch> als>solches>wahrgenommen>und>Sie>knnen>dem>Kun-
se>Kontaktlinsen>her,>knnen>Sie>als>erweiterte>Produk-
te> Dinge> wie> Pflegemittel,> Aufbewahrungsboxen> etc.> anbieten.> Ergnzend> knnen> Sie> auch> noch> Zusatzleis-
tungen>anbieten>>beispielsweise>Garantien,>Austausch,>
das>Produkt>aufdrngen>zu>mssen.>
den>ein>fr>Ihn>attraktives>Angebot>machen,>ohne>ihm>
kostenlose> Pflege.> Sie> sollten> alles> aufzeigen,> was> fr> den> Kunden> von> Nutzen> ist> und> Kundenzufriedenheit> den>Sie>bieten>knnen.>Ergnzungsprodukte>und>Servieinem>langen>Produktlebenszyklus>knnen>Sie>so>Ihre>Beerzeugt.> Entscheidend> ist> der> Gesamtkundennutzen,> ces>sind>insbesondere>fr>langlebige>Gter>wichtig.>Bei>
gestimmten>Absatzprogrammes>wird>die>Produktpolitik> hufig>als>Kern>des>Marketing-Mix>angesehen.>Nachdem> haben>und>nun>wissen,>welchen>Teil>des>Marktes>Sie>abSie>im>vorangegangenen>Kapitel>den>Markt>segmentiert> decken>wollen,>gilt>es>zu>berlegen,>wie>Sie>Ihr>Produkt> oder>Ihre>Dienstleistung>optimal>auf>die>Bedrfnisse>Ihrer> Zielkunden>abstimmen>und>entsprechend>prsentieren.>
>> Wegen>der>Bedeutung>eines>auf>den>Kunden>ab-
standskunden>an>sich>binden>und>gleichzeitig>kontinu-
ierlich>Einnahmen>erzielen.>Ein>weiteres>hervorragendes> von>Apple.>Durch>geschickte>Verzahnung>von>Hard->und> rte>kontinuierliche>Einnahmen>durch>den>Verkauf>>von> Musik> ber> ihren> iTunes> Store> bzw.> kleiner> Zusatzproden>regulren>Online-Shop>auch>zahlreiches>Zubehr>direkt>ber>Apple>beziehen. gramme>ber>den>App>Store.>Zustzlich>lsst>sich>ber> Software>erzielt>der>Konzern>auch>nach>Verkauf>der>GeBeispiel>hierfr>ist>der>iPod>beziehungsweise>das>iPhone>
zuvor> identifizierte> Alleinstellungsmerkmal> (USP)> und> den>damit>verbundenen>Kundennutzen>optimal>darstel-
>> Im> Bereich> der> Produktgestaltung> sollten> Sie> das>
> 68
fen.> Das> Design> von> Produkten> wird> selbst> im> Bereich> z.>B.>auch>Traktoren,>Mhdrescher>und>Produktionsanlagen>mittlerweile>ein>eindeutiges>Design>und>bieten>da-
litik> ein> Produktdesign> und> eine> Verpackung> entwer-
>> Zudem> sollten> Sie> im> Rahmen> Ihrer> Produktpo-
bau> einer> starken> Marke> sein,> die> mit> einem> gewissen> Ihrem> Markennamen> assoziierte> Leistungs-> und> Qua-
>> Langfristiges>Ziel>Ihrer>Produktpolitik>sollte>der>Auf-
von>Investitionsgtern>zunehmend>wichtiger.>So>haben> >
Image>verbunden>ist.>Entscheidend>ist,>dass>Sie>das>mit>
littsversprechen> langfristig> aufrechterhalten> knnen.> Heben>Sie>sich>beispielsweise>ber>eine>berragende>Produktqualitt>ab,>knnen>Sie>mit>der>Planung>eines>guten> Qualittsmanagements>zeigen,>dass>Sie>in>der>Lage>sind,> dieses>zu>sichern.>Entscheidend>in>diesem>Zusammen-
durch> auch> auf> emotionaler> Ebene> einen> zustzlichen> Kaufanreiz.> Insbesondere> wenn> die> technischen> Merkdas>Design>hufig>der>ausschlaggebende>Faktor.>Gegemale>und>der>Preis>von>Produkten>vergleichbar>sind,>ist>
fr>den>asiatischen>Markt>ein>anderes>Design>erstellen>
nach>Marktsegment>zu>differenzieren.>Sie>knnen>z.>B.>
benenfalls>ist>es>sinnvoll,>bei>Verpackung>und>Design>je>
hang>ist>auch>ein>professioneller>Auenauftritt,>der>sich> beispielsweise>ber>ein>stimmiges>Erscheinungsbild>Ihres> Unternehmens>>auch>Corporate>Identity>oder>kurz>CI>genannt>>auszeichnet.
als>fr>den>europischen>Markt;>ein>anderes>Beispiel>sind> und>Endkunden.>
verschiedene>Verpackungseinheiten>fr>Groabnehmer>
Aspekte der Produktpolitik Zusatzleistung
Service,>Anpassung,>Garantien,>Kundenclubs>etc. Erweitertes Produkt
Pflegeflssigkeit,>Aufbewahrungsbehlter>etc. Kernprodukt
Der Businessplan Handbuch zur Businessplan-Erstellung > 69
Kontaktlinsen
und Preispolitik (Price)
4.4.8 Kosten fr den Kunden (Cost to the Customer) >> Um>eine>optimale>Preisstrategie>festzulegen,>ms-
tomarke,>muss>er>eventuell>zahlreiches>Zubehr,>ange-
fangen>von>den>Winterreifen>bis>hin>zum>Fahrradtrger,> neu>kaufen.>Sie>knnen>sich>wie>bereits>erwhnt>diesen> Umstand>jedoch>zunutze>machen>und>genau>diese>Pro-
sen>Sie>wieder>als>Erstes>einen>Blick>auf>Ihre>Zielkunden> die>angebotene>Leistung>oder>Qualitt,>mssen>Sie>erIhres>Produktes>oder>der>Inanspruchnahme>Ihrer>Dienst-
werfen.> Ausgehend> von> der> Zahlungsbereitschaft> fr> mitteln,>welche>Zusatzkosten>der>Kunde>durch>den>Kauf>
dukte>im>Rahmen>Ihrer>Produktpolitik>neben>Ihrem>Kernprodukt>in>ihr>Portfolio>mit>aufnehmen.>
leistung>hat.>Wechselt>ein>Kunde>beispielsweise>die>Au-
nchst>ermitteln,>in>welchen>Preislagen>Sie>sich>bewegen.> Unternehmen>anfallenden>Kosten>werden>bercksichtigt> die> Stckkosten.> Diese> stellen> die> langfristige> Preisuntergrenze> fr> Ihr> Produkt> dar.> Welchen> Preis> Sie> erzie-
>> Bei>der>Festlegung>der>Preispolitik>mssen>Sie>zu-
fhrerschaft)>und>der>Wettbewerbssituation>(marktbliche>Preise>fr>Konkurrenzprodukte)>abhngt.>
Ermitteln>Sie>anhand>einer>Vollkostenkalkulation>(alle>im> und>auf>das>jeweilige>Produkt/Dienstleistung>umgelegt)>
preises>ist>immer>die>Zahlungsbereitschaft>des>Kunden.> und>gleichen>diesen>anschlieend>mit>Ihren>Selbstkosten> ab.>Diese>knnen>Sie>am>einfachsten>mittels>einer>>Zu-
>> Ausgangspunkt> zur> Ermittlung> des> Zielverkaufs-
Ermitteln>Sie>zunchst>den>am>Markt>realisierbaren>Preis>
quantifiziert.>Legen>Sie>eine>Preisspanne>in>Anlehnung> fest,>dabei>sollten>Sie>Ihre>Annahmen>zustzlich>in>Ge-
den>Kundennutzen>ausgewiesen>und>idealerweise>auch> an> den> quantifizierten> Kundennutzen> Ihres> Produktes> sprchen>mit>potenziellen>Kunden>verifizieren>und>verfei-
Geschftsidee>oder>der>Produktbeschreibung>haben>Sie>
der>Nutzen>Ihres>Angebots>den>Kunden>wert>ist.>In>der>
len>knnen,>hngt>letzten>Endes>ganz>davon>ab,>wie>viel>
schlagskalkulation>errechnen.>>Unter>>Bercksichtigung> der>>direkt>>anfallenden>Fertigungskosten>und>der>indi-
rekt>anfallenden>Gemeinkosten>wie>Verwaltung>und>Ver-
trieb>errechnen>Sie>so>Ihren>Selbstkostenpreis.>Wie>aus> nachfolgendem>Beispiel>ersichtlich>wird,>haben>Sie>durch> der>Kunden>die>Mglichkeit,>Ihren>preispolitischen>Spielraum>zu>definieren. Abgleich>der>Selbstkosten>mit>der>Zahlungsbereitschaft>
nern.>Beachten>Sie,>dass>der>Verkaufspreis>fr>Ihr>Produkt>
auch>von>der>gewhlten>Strategie>(z.>B.>Ziel>ist>die>Markt->
Zuschlagskalkulation Kostenart > +> Materialgemeinkosten> +> Fertigungslhne>(FL)> Fertigungsmaterial>(FM)> Erluterung 10>%>FM> > Betrag in Euro >>>3,00 30,00
+> Sonderkosten>der>Fertigung> = Herstellungskosten (HSK) +> Verwaltungsgemeinkosten> +> Vertriebsgemeinkosten> = Selbstkosten (SK) +> Gewinnzuschlag> = Listenpreis (LP) > Rabatte> = Zielverkaufspreis
+> Fertigungsgemeinkosten>
5>%>FL>
>
40,00 0,00 75,00 2,00
>
10>%>HSK>
10>%>HSK>
>>>7,50 90,00
7,50
100>%>
90,00 180,00
10>%>LP>
18,00 162,00
> 70
ergibt>sich>dann>aus>der>Zahlungsbereitschaft>des>Kun-
>> Der>tatschlich>erzielbare>und>festzusetzende>Preis>
leuchtet>und>aufgezeigt,>wie>sich>diese>zu>hybriden>Preisstrategien>verbinden>lassen.> Skimming-Strategie
den>und>der>Preisstrategie,>die>Sie>whlen.>Daneben>soll-
ten>Sie>bercksichtigen:>Das>Geschft>wird>kritisch,>wenn>
mehr>deckt.>In>diesem>Fall>ist>es>ratsam,>rasch>aus>dem>
der>erzielbare>Preis>die>Kosten>auf>absehbare>Zeit>nicht> Geschft> auszusteigen> oder> > besser> noch> > gar> nicht> erst>einzusteigen.>Eventuell>mssen>Sie>nach>Ermittlung> gie>berarbeiten.> des>erzielbaren>Preises>Ihre>Kalkulation>bzw.>Ihre>Strate-
Zahlungsbereitschaft,>die>eventuell>mit>ihrem>technolo-
>> Mit>einer>Skimming-Strategie>knnen>Sie>eine>hohe>
gisch>berlegenen>Produkt>einhergeht,>abschpfen.>Hohe> Weise> zgiger.> Durch> die> geringen> Absatzmengen> blei-
Entwicklungsinvestitionen> amortisieren> sich> auf> diese> ben>Ihre>Stckkosten>jedoch>hoch>und>die>Erschlieung> von> Massenmrkten> erfolgt> recht> langsam.> Mit> zunehmender>Akzeptanz>und>aufkommender>Konkurrenz>fin-
verkaufspreis> > unter> Bercksichtigung> eines> lohnens-
>> Sollten>Sie>feststellen,>dass>sich>der>errechnete>Ziel-
werten>Gewinnzuschlages>>nicht>realisieren>lsst,>ms-
det>in>der>Regel>ein>Preisverfall>im>Zeitverlauf>statt.>Hier> liegt>aber>genau>der>entscheidende>Vorteil.>Sie>haben>mit> einem> hohen> Einstiegspreis> viel> Spielraum> nach> unten.> Einen>niedrigen>Einfhrungspreis>langfristig>anzuheben> ist>deutlich>schwieriger>bzw.>oftmals>schlichtweg>unmglich.>Wichtig>ist>bei>der>Wahl>einer>Skimming-Strategie>sei-
von>einem>maximalen>Selbstkostenpreis>mssen>Sie>ver-
diesem>Zusammenhang>von>Target>Costing.>Ausgehend>
sen>Sie>Ihre>Kostenstruktur>optimieren.>Man>spricht>in>
cken>knnen,>ohne>die>Attraktivitt>fr>den>Kunden>zu> material>ndern,>oder,>falls>Ihr>Produkt>ein>Handbuch>beein>teureres>Buch>zu>drucken.> verringern.>Sie>knnen>beispielsweise>das>Verpackungs-
legen>Sie,>ob>Sie>Ihr>Produkt/Ihre>Dienstleistung>abspe-
suchen,>die>einzelnen>Kostenblcke>zu>reduzieren.>ber-
nen> technologischen> Vorsprung> mglichst> dauerhaft> > beispielsweise>ber>Schutzrechte>>abzusichern,>um>von> den>hohen>Margen>angelockte>Konkurrenten>abzuwehren.> >> Zahlreiche> Beispiele> fr> erfolgreiche> Skimming-
ntigt,>dieses>als>PDF>auf>einer>CD-ROM>mitgeben,>statt>
Strategien>finden>wir>im>Bereich>der>Konsumerelektronik.> fhrung>sehr>teuer>und>wurden>nur>in>geringen>StckDer Businessplan > 71
wettbewerb>mit>etablierten>Anbietern>stehen>oder>sich> renzieren>knnen,>haben>Sie>unterschiedliche>Mglichber>ein>entsprechendes>Alleinstellungsmerkmal>diffe-
der.>Je>nachdem,>ob>Sie>in>einem>harten>Verdrngungs-
auch>die>Eingangs>definierte>Vermarktungsstrategie>wi-
>> In> der> Festlegung> der> Preisstrategie> spiegelt> sich>
So>waren>z.>B.>mobile>Navigationsgerte>zur>Marktein-
zahlen>verkauft.>Der>Preis>ist>jedoch>schnell>verfallen>und> die>Absatzzahlen>stiegen>enorm>an.>
keiten>der>Preisgestaltung.>Mssen>Sie>versuchen,>in>hart> Preis>Fu>zu>fassen,>spricht>man>von>einer>Penetrations-
hohe> Zahlungsbereitschaft> der> Kunden> fr> eine> Neu-
>> Allgemein> ausgedrckt:> Man> hat> am> Anfang> die>
umkmpften>Mrkten> mit> einem> mglichst>gnstigen> strategie.> Im> Gegenzug> dazu> knnen> Sie> mittels> einer> Skimming-Strategie>eine>hohe>Zahlungsbereitschaft>abausfhrlich,>warum>Sie>welche>Strategie>whlen.>Nachschpfen.> Erlutern> Sie> im> Businessplan> auf> jeden> Fall> folgend>werden>die>beiden>Preisstrategien>im>Detail>be-
heit> mit> einem> hohen> Preis> abgeschpft> und> dadurch> Markt>immer>grer>wurde>und>Preisdruck>einsetzte,>ist> hhere>Margen>realisiert.>Nachdem>die>Verbreitung>im>
der>Preis>nach>und>nach>gefallen.>
Infobox
Junge Unternehmen verfolgen hufig eine Skimming-Strategie. Die Grnde hierfr sind vielfltig: >> Ein>innovatives>Produkt>wird>nach>bisherigen> >> Diese>hheren>Margen>knnen>Sie>bei>>gleich-> zeitiger>Preissenkung>durch>sogenannte>> Lernkurveneffekte>(Kosteneinsparungen>> beibehalten.>
berlegungen>von>dem>Abnehmer>als>besser>
eingeschtzt>und>darf>deshalb>auch>mehr>kosten.> >> Wenn>Sie>eine>echte>Innovation>in>den>> Markt>einfhren,>ist>Ihr>Unternehmen>in>einer>> ausnutzen>und>fr>diesen>Zeitraum>einen>> hheren>Preis>verlangen.>
aufgrund>von>Lerneffekten>bei>Mitarbeitern)>>
befristeten>Monopolstellung.>Sie>knnen>diese>>
>> Durch>einen>hheren>Einstiegspreis>beste-> hen>Preisspielrume>nach>unten.>> Preiserhhungen>knnen>vermieden>werden>> und>Sie>knnen>sich,>bei>Bedarf,>der>psycho-> bedienen.> logisch>positiven>Wirkung>einer>Preissenkung>> >> Oft>wird>der>Preis>als>Qualittsindikator>gesehen.>
>> Hhere>Preise>fhren>in>der>Regel>zu>hheren> Margen>und>ermglichen>dem>neuen>Unter-> nehmen,>das>Wachstum>selbst>zu>finanzieren.>> finanzierbar,>auf>weitere>Fremdinvestoren>> kann>verzichtet>werden.>
Neue>Investitionen>sind>somit>aus>dem>Gewinn>>
Penetrationsstrategie
> eine> abschreckende> Wirkung> haben> kann.> Die> grte> einer>>Niedrigpreisstrategie>fr>>den>Aufbau>einer>>star>
relativ>geringen>Preis>realisiert>werden.>Durch>die>hohen> groen> Marktes> > knnen> niedrige> Stckkosten> reali>
schnelle>Erschlieung>von>Massenmrkten>durch>einen>
mglichst>schnelle>Marktdurchdringung>und>somit>eine>
>> Mit>einer>Penetrationsstrategie>hingegen>soll>eine>
Gefahr> einer> Penetrationsstrategie> stellt> die> Wirkung> ken>Marke>dar.>>Durch>entsprechende>Kommunikationsden>niedrigen>Preisen>>beispielsweise>schlechte>Quali-
Absatzmengen>>unter>Voraussetzung>eines>ausreichend> siert>werden,>was>wiederum>gegenber>Wettbewerbern>
politik>muss>gegebenenfalls>negativen>Assoziationen>mit>
tt>>entgegengewirkt>werden.>
> 72
Mgliche Preisstrategien Skimming-Strategie Penetrationsstrategie
Hoher>Einfhrungspreis,>> im>Verlauf>starker>Preisabfall
Akzeptanz>im>Markt Akzeptanz>im>Markt
Durch>hohe>Anfangsinvestitionen> niedriger>Startpreis>und>schnelle> Marktdurchdringung Preis Preis
M > glichst>schnelle>Amortisation>durch>> Erschlieung>von>Massenmrkten.>
relativ>hohen>Preis.>Dafr>jedoch>recht>langsame>
Mglichst>schnelle>Marktdurchdringung> Erschlieung>von>Massenmrkten.
durch>relativ>niedrigen>Preis.>Dafr>schnelle
netrationsstrategien> prinzipiell> hohe> Anfangsinvestiti-
>> Anders>als>Abschpfungsstrategien>erfordern>Pe-
onen,>damit>das>Angebot>der>hheren>Nachfrage>auch> wollen>Investoren,>wenn>mglich,>vermeiden.> Mischformen von Preismodellen hybride Preisstrategien >> Sowohl>Penetrations->als>auch>Skimming-Strategie>
spiel.>Diese>verkaufen>ihre>Rasierer>sehr>billig,>allerdings> sind>die>Folgekosten>in>Form>von>Ersatzklingen>sehr>hoch,> sodass>diese>im>Laufe>der>Zeit>viel>mehr>kosten>als>der> Verbrauchsmaterial>wesentlich>mehr>als>am>Rasierer.>
steller>von>Nassrasierer>sind>fr>diese>Strategie>ein>Bei-
gerecht> werden> kann.> Dieses> hhere> Investitionsrisiko>
Rasierer>selbst.>Rasierer-Hersteller>verdienen>damit>am>
en>dar.>Eine>weitere>Mglichkeit>der>Preisgestaltung>ist> es>daher,>eine>Art>Mischform>anzubieten.>Dabei>werden> beispielsweise>bei>einem>Produkt>niedrige>Einstiegspreise,>aber>gleichzeitig>hohe>Folgepreise>veranschlagt.>Her-
stellen>extreme>Ausprgungen>mglicher>Preisstrategi-
richtige> ist,> wird> es> ntig> sein,> diese> immer> wieder> zu> berprfen>und>anzupassen,>sodass>diese>im>Verlauf>des> Dienstleistung>(Produktlebenszyklus)>optimiert>wird.> gesamten>Entwicklungsstadiums>des>Produkts>oder>der>
>> Unabhngig>davon,>welche>Preispolitik>fr>Sie>die>
> 73
Der Businessplan
Infobox
In gewissen Situationen kann jedoch auch eine Penetrationsstrategie sinnvoll sein: >> Durch>einen>niedrigen>Anfangspreis>werden>> wird>>ein>groer>Marktanteil>geschaffen.>> > und>Sortieranlagen>gleichermaen>an,>egal>> Briefe>transportiert.>
viele>Kunden>angesprochen.>Auf>diese>Weise>> Anstatt>mit>groen>Margen>bei>den>einzelnen> ber>die>Masse>der>verkauften>Stcke.>Diese>> die>Masse>der>verkauften>Stcke>kann>man>> auch>ein>gutes>Ergebnis>erzielen.>
ob>die>Firma>tausend>oder>mehrere>Millionen>
Produkten>erwirtschaftet>man>seinen>Umsatz> steuern>einzeln>wenig>Gewinn>bei,>jedoch>ber>
>> Setzen>neuer>Standards:>beispielsweise>>
das>iPhone.>Zahlreiche>Hersteller>orientieren>> sich>uerlich>und>insbesondere>auch>in>der>> Menfhrung>an>dem>Apple>Smartphone.>
>> Konkurrenz:>Wenn>die>Eintrittsbarrieren>>
>> Hohe>Fixkosten:>Geschfte>mit>hohen>Fixkosten> mssen>sehr>rasch>ein>breites>Publikum>finden,> damit>sie>sich>rentieren.>Denn>bei>einer>groen> Ausbringungsmenge>knnen>die>fixen>Kosten>> auf>eine>grere>Anzahl>an>Produkten>verteilt> werden.>So>fallen>beim>Kurierdienst>Federal>> Express>ein>Groteil>der>Kosten>fr>Flugzeuge>
niedrig>sind>und>starke>Konkurrenz>zu>erwar-> ten>ist,>ist>eine>Penetrationsstrategie>ange-> bracht,>um>schneller>als>die>Konkurrenz>einen> hohen>Marktanteil>zu>erobern.>In>diesem>Fall> ob>ein>solches>Geschft>fr>eine>neu>> stellt>sich>allerdings>die>grundstzliche>Frage,>> gegrndete>Firma>berhaupt>sinnvoll>ist.
Gestaltung der Konditionenpolitik
gewhren.>Sie>erhhen>damit>den>Anreiz>fr>den>Kundabei>drei>Arten>der>Preisdifferenzierung: 1.> Sie>handeln>die>Preise>individuell>> > mit>Ihren>Kunden>aus.>
und>Zahlungsbedingungen>Kunden>besondere>Vorteile>
Form>von>Rabatten,>Boni,>Skonti>oder>speziellen>Liefer->
>> Als>zustzliches>Verkaufsargument>knnen>Sie>in>
spielsweise>ber>einen>Skonto>oder>Mengenrabatt.>
ber> eine> Preisbndelung> knnen> Sie> ein> weniger> attraktives>Produkt>im>Paket>mit>einem>attraktiven>
den,>Ihr>Produkt>zu>kaufen.>Generell>unterscheidet>man>
Produkt>verkaufen>und>somit>auch>hierfr>einen>vergleichsweise>guten>Preis>erzielen.>
3.> > ie> unterscheiden> zwischen> personellen,> rumliS
chen> und> zeitlichen> Gegebenheiten.> So> knnen> Sie> bestimmten>Zielgruppen>>beispielsweise>Studenten> >einen>gesonderten>Preis>anbieten,>um>auch>diese>
2.> > ie>geben>leistungsbezogene,>mengenmige>oder> S Sie>geben>hier>verschiedene>Anreize>zum>Kauf,>bei-
sogenannte>gebndelte>Preise>fr>Ihre>Produkte>an.>
zu>einem>Kauf>zu>bewegen.>
> 74
4.4.9 Mhelosigkeit des Zugangs (Convenience)
und Distributions- bzw. Vertriebsstrategie (Place)
der>Kunde>Ausgangspunkt>Ihrer>berlegungen>sein.>Um> den>Zugang>zu>Ihrem>Produkt>so>mhelos>wie>mglich>
>> Auch> fr> Ihre> Distributionsstrategie> sollte> erneut>
mglichst>hohe>Absatzmengen>zu>realisieren,>sollten>Sie> gestalten.>Zudem>sollten>Sie>sich>im>Klaren>ber>die>pr-
ferierten>Vertriebskanle>Ihrer>Zielkunden>sein.>Die>Dis-
tributionspolitik> umfasst> daher> alle> betrieblichen> Ak-
tivitten,>>die>dazu>beitragen,>>Produkte>vom>Ort>>ihrer> Entstehung>unter>Bercksichtigung>von>Vertriebskanlen> werden.>Sie>mssen>sich>dazu>berlegen,>wer>die>AbnehSie>diese>beliefern>knnen.> an>jene>Stelle>zu>bringen,>wo>sie>vom>Kunden>gewnscht> mer>Ihrer>Produkte>oder>Dienstleistungen>sind>und>wie>
Wahl des optimalen Vertriebskanals
Auswahl.>Verkaufen>Sie>ber>das>Internet,>den>Einzelhandel>oder>den>Grohandel,>bedienen>Sie>sich>eines>Han-
>> Es>gibt>eine>Reihe>von>Vertriebsmglichkeiten>zur>
delsmittlers> oder> vergeben> Sie> Lizenzen> in> Form> eines>
Infobox
Fr innovative Produkte gilt: Verkaufsargument.>
Franchise-Systems?> Grundstzlich> mssen> Sie> berle-
gen,>ob>Ihre>Firma>den>Vertrieb>selbst>bernehmen>soll>
(direkter>Vertrieb)>oder>einer>spezialisierten>Organisation>
anfangs>fast>immer>mit>hheren>Kosten>verbunden>als> die>Vergabe>an>andere>Unternehmen.>Der>Vertriebspartner>verlangt>jedoch>fr>seine>Dienste>auch>eine>gewisse> fr>Sie>strategisch>gnstiger>ist.>Der>direkte>Vertriebsweg>
>> Die>Bedeutung>des>Preises>wird>von>>
den>Anbietern>meistens>berschtzt.> Kundennutzen>zahlen>die>Kunden>gegebenenfalls>auch>hhere>Preise.>
Marge,>sodass>Sie>abwgen>mssen,>welche>Alternative> ist>eher>typisch>fr>Produkte,>die>technisch>kompliziert> >
>> Fr>hohe>Produktqualitt>und>ausgeprgten>>
>> Wichtiger>als>der>Angebotspreis>werden>>
direkte>Vertrieb>oder>das>Internet>an.>
lich>erklrungsbedrftig,>bietet>sich>in>der>Regel>der>in-
und>beratungsintensiv>sind.>Sind>Produkte>nicht>sonder-
hufig>ein>vollstndiges>Produktsortiment,>> Flexibilitt>des>Anbieters,>kurze>Lieferzeit>> und>Liefertreue>angesehen.>
> 75
Der Businessplan
>> Der>Preis>ist>hufig>nicht>das>wichtigste>>
bertragen>will>(indirekter>Vertrieb).>Direkter>Vertrieb>ist>
Vertriebsoptionen
Direkter Vertrieb
Indirekter Vertrieb
Direkter>Verkauf>an>den>Endabnehmer>> ohne>Handelsmittler
Ein>oder>mehrere>rechtlich>und>wirtschaftlich>> eigenstndige>Handelsmittler>werden> zwischengeschaltet

> Handelsvertreter/Vertragshndler: bernehmen>die>Funktion>des>eigenen>Verkufers.>> Recht>hohe>Kosten,>jedoch>wegen>blicher>Provisions-> modelle>erst>im>Erfolgsfall.>Durch>das>berschaubare> Risiko>attraktiver>Vertriebskanal. > Franchising: Eine>Geschftsidee>wird>von>sogenannten>Franchise-> nehmern>gegen>eine>Lizenzgebhr>selbststndig>um-> gesetzt.>Ermglicht>rasches>geografisches>Wachstum>> und>gleichzeitig>Kontrolle>ber>das>Vertriebskonzept> ohne>groe>eigene>Investitionen. > Grohandel: Schnelle>Marktdurchdringung>durch>gute>Kontakte>> zum>Einzelhandel,>jedoch>natrlich>auch>hier>teilweise> Abtretung>der>eigenen>Marge.> > Internet: Das>Prinzip>der>Intermedire>wie>Handelsmittler>> oder>Grohndler>existiert>auch>online.
> Eigene Vertriebsmitarbeiter: Insbesondere>bei>komplexen,>erklrungsbedrftigen> Produkten>sinnvoll,>>jedoch>sehr>teuer.> > Internet/Versandhandel: Der>Kunde>bestellt>online,>per>Telefon>oder>postalisch>> die>Ware.>Die>Hauptaufgabe>der>Vertriebsaktivitt>> ist>die>Bekanntmachung>der>Produkte.>>Auftrags-> annahme,>Abwicklung>sowie>die>technische>Infra-> struktur>mssen>durch>das>Unternehmen>realisiert>> oder>extern>an>entsprechende>Dienstleister>vergeben> werden.>> > Verkaufsniederlassungen: Der>Aufbau>eines>eigenen>Filialnetzes>schafft>eine>> sehr>hohe>Wahrnehmung>durch>den>Kunden,>> impliziert>jedoch>eine>enorm>hohe>Investition.
> > glichkeit,>Marktinformationen>und>>> M Kundenwnsche>aus>erster>Hand>zu>gewinnen. > > ohe>Kundenbindung H > > nabhngigkeit>von>Dritten>und>die>damit>> U verbunden>Flexibilitt> > > norm>hohe>Kosten> E > > angsame>Markterschlieung L > > mtliche>Prozesse>(z.>B.>die>Warenlogistik>und>> S Lagerung)>mssen>selbst>oder>durch>ent-> sprechende>Dienstleister>abgewickelt>werden.
> Schnelle>Markterschlieung > > Weitaus>gnstiger,>bindet>weniger>Kapital > > Vertriebspartner>nehmen>kostspielige>Prozess> schritte>wie>beispielsweise>Lagerung,>Logistik> etc.>ab.> > Kein>direktes>Kundenfeedback> > > Handelsmittler>haben>eventuell>auch>> > Konkurrenzprodukte>im>Portfolio. > Ein>Teil>Ihrer>Marge>muss>an>den>Absatzmittler>> > abtreten>werden.>
> 76
schneller>knnen>Sie>auf>Kundenbedrfnisse>und>Vern-
>> Beachten>Sie>bitte:>Je>direkter>der>Vertrieb>ist,>desto>
derungen>reagieren.>Solche>Make>or>buy-Entscheidun-
Ihre> entsprechende> Zielgruppe> und> wecken> auf> diese> hungen>ist>zu>sondieren,>wer>ber>das>Interesse>hinaus> Weise>Interesse.>Der>erste>Schritt>Ihrer>Vertriebsbem-
>> ber> Ihre> Kommunikationspolitik> bearbeiten> Sie>
gen> (Vertrieb> selber> bernehmen> oder> sich> in> ein> Verund>das>Geschftsmodell>Ihres>Unternehmens>wesent-
triebsnetz> einkaufen)> beeinflussen> die> Organisation> lich.>Die>Wahl>des>Vertriebskanals>hngt>somit>stark>mit> anderen>Marketingentscheidungen>zusammen>und>wirkt> sich>wiederum>auf>weitere>Manahmen>aus.>
Potenzial> und> die> ntigen> Ressourcen> hat,> Ihr> Produkt> nehmen.>Die>identifizierten>Interessenten>mssen>nun> aktiv> angesprochen> werden.> Erhalten> Sie> die> Mglichkeit,>sich>in>einem>Gesprch>nher>vorzustellen>oder>si-
zu> erwerben> oder> Ihre> Dienstleistung> in> Anspruch> zu>
triebskanal> ist> auch> die> Zahl> der> potenziellen> Kunden> und>die>Frage,>ob>Sie>an>Unternehmen>oder>Privatpersoden> lsst> sich> leichter> selbst> schultern> als> die> Erschlienen>verkaufen.>Eine>berschaubare>Zahl>von>Grokun-
>> Entscheidend> bei> der> Wahl> eines> optimalen> Ver-
gnalisiert>der>Kunde>anderweitig>ernsthaftes>Interesse,> spricht>man>von>einem>Lead.>Diese>potenziellen>Kunden> gilt> es> nun,> mit> entsprechenden> Argumenten> und>
trag>abgewickelt,>muss>Ihre>oberste>Prioritt>sein,>die-
einem>stimmigen>Angebot>zu>berzeugen.>Ist>der>Auf-
ung>eines>Massenmarktes>im>Privatkundengeschft.>
sen>Kunden>langfristig>zufriedenzustellen>und>zu>binden.>
Zufriedene>Kunden>sind>nicht>nur>uerst>frderlich>fr> sondern>auch>deutlich>einfacher>in>Hinblick>auf>knftige> spielsweise>kostet>es>im>Schnitt>fnfmal>weniger,>einen> bestehenden> Kunden> zu> halten,> als> einen> neuen> Kunden>zu>gewinnen. Angebote>zu>bearbeiten.>In>der>Automobilbranche>beiIhr>Image>und>entsprechendes>Empfehlungsmarketing,>
das>Management>der>Sales>Pipeline.>Gerade>bei>Investitionsgtern>verstreicht>oft>ein>lngerer>Zeitraum>zwi-
>> Zentrales>Thema>Ihrer>Vertriebsstrategie>ist>auch>
schen>Erstkontakt>und>Auftragsabschluss>(Sales-Zyklen).> die> Anzahl> der> potenziellen> Kunden> kontinuierlich> aben>Zahl>Interessierter>nur>ein>Bruchteil>tatschlich>>benimmt.>Sie>sollten>sich>bewusst>sein,>dass>aus>einer>gro-
Hinzu>kommt,>dass>>im>Laufe>des>Akquisitionsprozesses>
zahlende>Kunden>gewonnen>werden>knnen.>
ABC-Analyse Sales Pipeline: von der Zielgruppe zum loyalen Kunden
Kommunikationspolitik
Zielgruppe
Interessent
Lead
Kunde
Kundenbindung
> 77
Der Businessplan
line>gleichzeitig>konzentrieren.>Nur>so>knnen>Sie>kon-> unntige>Wartezeiten>>in>denen>Sie>neue>Interessenten> wird>unter>Umstnden>Ihre>Vertriebskapazitt>nicht>austinuierlich> Verkufe> realisieren> und> stellen> sicher,> dass>
>> Wichtig>ist,>dass>Sie>sich>auf>alle>Stufen>der>Pipe-
A-Kunden>den>Groteil>Ihrer>Umstze>ausmachen>wereinwirken.> Hier> gilt> es> zu> selektieren> und> aussichtsreiche> B-Kunden> zu> A-Kunden> zu> entwickeln.> Bei> C-Kun-
> >> Sie> werden> erkennen,> dass> die> relativ> wenigen>
den.> Auch> B-Kunden> werden> positiv> auf> Ihr> Ergebnis>
in>Kufer>wandeln>mssen>>nicht>entstehen.>Zu>Beginn> reichen,>um>alle>Interessenten>abzuarbeiten.>Hier>empweise>ber>eine>ABC-Analyse>>und>die>Konzentration>auf> das>attraktivste>Kundensegment.> fiehlt>sich>eine>Differenzierung>Ihrer>Kunden>>beispiels-
den>mssen>Sie>entscheiden,>ob>Sie>weiterhin>Geld>fr> deren>Umwerben>ausgeben>mochten.>Grundlage>fr>eine> wie>hat>der>C-Kunde>auf>die>letzten>drei>Werbemanahsenden).>Stellen>Sie>also>sicher,>dass>Sie>die>Vertriebsaufwendung>fr>diesen>Kundenkreis>auf>ein>Minimum>reduzieren,>oder>trennen>Sie>sich>gar>ganz>von>ihm.>> solche>Entscheidung>knnen>historische>Daten>sein>(z.>B.> men>reagiert?>Keine>Reaktion>=>keine>weitere>Werbung>
ABC-Analyse: Kundendifferenzierung statt Gleichbehandlung
Umsatz
80 % A
A-Kunden Sie>sichern>dem>Unternehmen>den>Umsatz.>> Diese>Kunden>gilt>es,>> an>das>Unternehmen zu>binden.
15 % B
5% C
Anzahl>der> Kunden
B-Kunden>
Diese>Kunden>sollten>zu> A-Kunden>entwickelt> werden.>Auch>B-Kunden> knnen>positiv>auf>ihr> Ergebnis>einwirken.
C-Kunden
Abwgen,>ob>eine>Chance> besteht,>die>Kunden>zu>> B-Kunden>zu>machen.>
> 78
Wer ist der richtige Ansprechpartner beim Kunden?
schauen.>Der>einfach>gedachte>Weg,>dass>Sie>das>Produkt> Rechnung>bezahlt,>wird>in>der>Realitt>oft>von>komple-
>> Vertriebswege>sind>nicht>immer>einfach>zu>durch-
entscheidungen>in>der>Regel>nicht>alleine>getroffen>wer-
>> Hinzu>kommt,>dass>vor>allem>in>Unternehmen>Kauf-
an> Ihren> Kunden> liefern> und> dieser> anschlieend> Ihre> xeren>Formen>berlagert.>Ein>Beispiel>aus>dem>Gesundheitsmarkt:> Sie> produzieren> innovative> Zahnimplantate>aus>Hightech-Materialien,>die>ein>Kieferchirurg>dem> Arzt,> der> den> Eingriff> vornimmt,> Kunde> ist> der> Patient> und>Rechnungsempfnger>ist>die>Krankenkasse. Patienten> einsetzt.>Auftraggeber> ist>in>diesem> Fall>der>
den.> Ein> Buying> Center> > dessen> Zusammensetzung> je>nach>Unternehmensgre>variiert>>beschftigt>sich> scheidung.>Wichtig>ist>es>in>diesem>kollektiven>EntscheiEs> ist> nicht> zielfhrend,> den> Abteilungsleiter> zu> bermit>der>teilweise>stark>formalisierten>Beschaffungsent-
dungsprozess,>die>richtigen>Ansprechpartner>zu>finden.> zeugen,>wenn>der>Einkufer>einen>gnstigeren>Konkur-
renten>bevorzugt.>In>diesem>Zusammenhang>sollten>Sie> te>ansprechbar>sind>und>wann>die>Budgetplanung>vorauch>wissen,>wann>potenzielle>Kunden>fr>neue>Produk-
trieb.>Den>Patienten/Leistungserbringer>mssen>Sie>ber> eine>mglichst>hohe>Qualitt>berzeugen.>Da>diese>hierbei>nicht>Rechnungsempfnger>ist,>spielt>der>Preis>hier>
>> berlegen>Sie>sich>die>Auswirkungen>fr>den>Ver-
genommen>wird.>
Kapazittsplanung des Vertriebs
eine>untergeordnete>Rolle.>Die>Krankenkasse>wiederum>
berzeugen> Sie> ber> einen> mglichst> niedrigen> Preis.> berlegen>Sie>sich>frhzeitig,>wer>letztlich>ber>den>Kauf> Ihrer>Produkte>entscheidet.>In>obigem>Beispiel>mssen> Sie>den>Spagat>zwischen>Qualitt>und>Preis>bewerkstelligen,>damit>das>Implantat>zum>einen>von>der>Kasse>erstattet>wird>und>andererseits>vom>Kieferchirurgen>verschrieerschweren>dieses>Konstrukt>zustzlich.> ben>wird.>Politische>Vorgaben>und>Rahmenbedingungen>
ten>Sie>mit>Ihren>verfgbaren>Ressourcen>umsetzen>kn-
>> Kalkulieren>Sie>genau,>wie>viele>Vertriebsaktivit-
nen.>Ein>einfaches>Beispiel>verdeutlicht>dies:>Ein>Jahr>hat> fgung>steht.>40>Tage>ist>er>z.>B.>mit>Broarbeit>beschf365>Tage,>von>denen>ein>Mitarbeiter>Ihnen>220>zur>Ver-
tigt,>d.>h.,>er>hat>180>Tage>Zeit>fr>Kundenbesuche.>Durch-
schnittlich>bentigt>er>z.>B.>zwei>Tage>pro>Kunde,>um>das> die>er>besuchen>kann.>Angenommen,>die>Erfolgsquote>
Produkt>vorzustellen.>Das>ergibt>also>90>Kunden>pro>Jahr,> betrgt>20>%,>dann>akquiriert>er>pro>Jahr>18>neue>Kun-
Beispiel einer Vertriebsstruktur Leistungserbringer Kieferchirurg
Nutzen>Patient
Politische>Vorgaben Zahler:
Krankenversicherung
> 79
Der Businessplan
arbeiter>zur>Kundenakquise.>
planen,>brauchen>Sie>in>diesem>Beispiel>6>Vertriebsmit-
den.>Wenn>Sie>also>pro>Jahr>mit>ca.>100>neuen>Kunden> Wesentliche Aufgaben
Infobox
4.4.10 Kommunikationspolitik (Communication/Promotion) >> Die>zentrale>Aufgabe>der>Kommunikation>im>Mar-
der Kommunikationspolitik Innovation>
>> Informationsvermittlung>hinsichtlich>Ihrer>> >> berwindung>der>Unsicherheit>auf>Seiten>> Ihrer>Zielgruppe>durch>Signale>wie:>> Prfungen,>Gutachten,>Tests>oder>Garantien> >> Vermittlung>der>Funktionsweise>und>des>> Nutzens>der>Innovation> Nutzenkomponenten> der>Nachfrager> >> Betonung>der>kaufrelevanten>Eigenschaften/> >> Bercksichtigung>des>Informationsverhaltens>>
keting>besteht>darin,>ein>unverwechselbares>Angebot>zu> formulieren>und>im>Gedchtnis>der>Kunden>zu>verankern.> Marke>oder>eines>Unternehmens.>Gut>positionierte>ProMan>spricht>von>der>Positionierung>eines>Produkts,>einer> dukte>hinterlassen>beim>Konsumenten>also>immer>einen> denkt.>Die>Kommunikationspolitik>umfasst>alle>Entschei-
ganz>bestimmten>Eindruck,>wenn>dieser>an>das>Produkt> dungen,>die>mit>der>Gestaltung>und>bermittlung>der>auf> Unternehmens>zusammenhngen.>>
den>Markt>gerichteten>Informationen>und>Signale>eines>
Einfache Formel, um Kommunikation zu beschreiben WER>>sagt>WAS>>ber>welchen>KANAL>>zu>WEM>>mit>welcher>WIRKUNG WER:> SAGT>WAS:> BER>WELCHEN>KANAL:> ZU>WEM:> MIT>WELCHER>WIRKUNG:> im>Unternehmen>(Geschftsleitung/Vertriebsleiter) die>Nachricht>(Angebot/Information/Einladung) Medium>(Brief/E-Mail/TV/Internet) Zielperson>(Kunde) Was>wollen>Sie>erreichen>(Reaktion/Termin/Kauf)
> 80
Die Auswahl der richtigen Kommunikationswerkzeuge ist entscheidend >> Damit>die>potenziellen>Kunden>Ihr>Angebot>ber-
Auffallen,>informieren,>berzeugen>und>Vertrauen>schaffen>sind>Aufgaben>der>Kommunikation.>Gehr>beim>Kunden> knnen> Sie> sich> entweder> ber> den> persnlichen> oder>indirekt>ber>den>unpersnlichen>Weg>verschaffen:>
haupt>zur>Kenntnis>nehmen,>mssen>Sie>dafr>werben:>
Kommunikationswege zum Kunden Unpersnliche Kommunikation Persnliche Kommunikation
>> Ihre>Zielkunden>werden>nicht>persnlich>ange-> sprochen.>Somit>haben>Sie>eine>hhere>Reich-> weite>Ihrer>Kampagne,>mssen>jedoch>auch>mit> trotz>der>fehlenden>direkten>Kundenansprache>
>> Im>Rahmen>einer>persnlichen>Ansprache>>
treten>Sie>in>einen>Dialog>mit>dem>potenziellen>> Endkunden.>Die>Kommunikationsmanahme>> ist>optimal>auf>die>Bedrfnisse>des>Kunden>> dessen>Interessen>und>Gewohnheiten.>
hheren>Streuverlusten>rechnen.>Wichtig>ist,>dass> eine>starke>Zielgruppenausrichtung>stattfindet.
zugeschnitten>und>bercksichtigt>in>der>Regel>>
> Ausstellungen, Messen: Sie>stellen>Ihr>Produkt>bei>mglichen>> Kunden>vor.> > Klassische Werbung: Zeitungen,>Zeitschriften,>Fachjournale,>> Radio,>Fernsehen,>Kino.> > Verkaufsfrderung: Aktionen>am>Ort>des>Verkaufsgeschehens,>> wie>z.>B.>Gewinnspiele,>Produktproben>> oder>Gutscheine. > Internetwerbung: Sie>schalten>Werbebanner>auf>gut>> frequentierten>Internetseiten. > Events: Sie>knnen>bei>greren>Veranstaltungen>> vor>Ort>fr>Ihre>Produkte>werben.
> Customer Relationship Marketing (CRM):
Erfassen>Sie>die>Wnsche>und>Vorlieben>Ihrer>> Kunden>mglichst>umfassend>in>einer>Datenbank.>Die>gesammelten>Informationen>sind>
besondere>bei>der>Pflege>von>Bestandskunden> sehr>wertvoll. > Direct Mailings (E-Mail und Brief), Telefonanrufe, Internet: > Sie>sprechen>Kunden>direkt>an>und>geben>>
Ihnen>die>Mglichkeit,>z.>B.>ein>beigelegtes>> Responseelement>(wie>etwa>eine>Antwort-> karte)>zu>nutzen.>>Achten>Sie>jedoch>hier>auf>
die>rechtlichen>Rahmenbedingungen,>die>Ihnen> bei>der>ungefragten>Ansprache>von>Zielkunden> gewisse>Einschrnkungen>auferlegen.
> 81
Der Businessplan
nicht>nur>zur>Neukundenakquise,>sondern>ins-
Public Relations als besonders
effektives Kommunikationswerkzeug
len>oder>die>Diskussionen>auf>Ihrem>Social>Network-Profil> se>und>Wnsche>Ihrer>Kunden>geben>und>somit>fr>die> Weiterentwicklung>Ihres>Produktportfolios>von>entscheidender>Bedeutung>sein.> knnen>Ihnen>wertvolle>Aufschlsse>ber>die>Bedrfnis-
stellt> die> Gestaltung> der> ffentlichen> Kommunikation> oder> kurz> Public> Relations> (PR)> dar.> ber> die> Kontaktpflege> zu> Journalisten> und> Zeitungsredaktionen> erff-
>> Eine> Sonderform> der> indirekten> Kommunikation>
net>sich>ein>uerst>interessante>und>wirkungsvolle>und> vor>allem>kostengnstige>ffentliche>Prsentationsmglichkeit.>Ziel>der>PR-Arbeit>muss>es>sein,>zum>einen>po-
Kunden>den>Nutzen>Ihres>Produkts>oder>Ihrer>Dienstleis-
>> Ziel> der> Kommunikation> ist> es,> dem> potenziellen>
tenzielle> Kunden> ber> die> Vorzge> Ihres> Produktes> zu> informieren>und>andererseits>langfristig>ein>Image>des> Unternehmens>in>der>ffentlichkeit>aufzubauen.>Neben>
tung>zu>kommunizieren.>Bei>innovativen>Produkten>gilt> dies>besonders,>da>Ihre>potenziellen>Kunden>zunchst>fr> das>Produkt>sensibilisiert>werden>sollten,>d.>h.,>Sie>we-
den> ber> Anzeigen> gesteuerten> Imagekampagnen> ist> die>Wirksamkeit>von>redaktionellen>Beitrgen>auf>Ihre> Kunden>besonders>interessant.>Diese>werden>oft>nicht>
cken>beim>Kunden>zunchst>einmal>ein>Gefhl>fr>das>
Produkt.>Ihre>Kommunikationspolitik>hat>somit>in>erster> oder>Ihre>Dienstleistung>zu>informieren.>
Linie>die>Aufgabe,>den>Kunden>ber>Sie>und>Ihr>Produkt>
enorm>steigert>und>somit>oft>ein>Vielfaches>der>Wirkung> junge>Unternehmen>stellt>die>PR-Arbeit>eine>sehr>lukrati-
als>Werbung>wahrgenommen,>was>die>Glaubwrdigkeit>
klassischer> Print-Kampagnen> erzielt.> Insbesondere> fr> ve>Kommunikationsstrategie>dar:>Nutzen>Sie>das>Interesvorzustellen>und>sichern>Sie>sich>so>kostenfreie>Werbe-
se>von>oft>auflagestarken>Publikationen,>neue>Produkte> flche,>die>oft>jenseits>des>Budgets>eines>Start-ups>liegen.> Nutzen Sie die Macht des Internets
Social Media als Kommunikationsweg
nikationsweg>erffnet>sich>ber>das>Internet.>Die>stn-
>> Ein>weiterer,>sehr>effektiver>und>gnstiger>Kommu-
Netzwerke>etc.>eignen>sich>hervorragend>fr>die>schnelle> Erreichung>eines>hohen>Bekanntheitsgrades.>Unter>Vor-
dig>an>Popularitt>zunehmenden>Internetforen,>soziale>
aussetzung>einer>internetaffinen>Zielgruppe>knnen>Sie> Profil>oder>ber>den>Kurznachrichtendienst>twitter>zeitgem>mit>Ihrer>Zielgruppe>kommunizieren.>Der>beson-
beispielsweise> ber> einen> YouTube-Clip,> ein> facebook->
dere>Vorteil>ist>die>Mglichkeit>der>viralen>Verbreitung> gefallener>Videospot>wird>beispielsweise>von>potenziellen>Kunden>an>Freunde>und>Verwandte>weiterempfohund>des>direkten>Dialogs>mit>Ihrer>Zielgruppe.>Ein>aus-
> 82
Leitfragen Marketing und Vertrieb Wie>lauten>Ihre>Marketingziele? In>welchen>Teilsegmenten>treten>Sie>in>den>Markt>ein?> Welchen>Absatz>wollen>Sie>erreichen>(detaillierte>Angaben>je>Marktsegment)?> Welchen>Anteil>planen>Sie>fr>Ihre>verschiedenen>Produkte/Dienstleistungen? Welche>generelle>Marketingstrategie>whlen>Sie?> Knnen>Sie>sich>ber>eine>technische>Innovation>von>Wettbewerbern>differenzieren,>> oder>mssen>Sie>ber>die>Preisfhrerschaft>in>den>Markt>drngen? Wie>spiegeln>sich>Ihre>Kundenbedrfnisse>in>der>Darstellung>der>Produkteigenschaften>wider?> Knnen>Sie>neben>dem>Kernprodukt>noch>zustzliche>Produkte>und>Dienstleistungen>anbieten? Wollen>Sie>mit>einem>niedrigen>Preis>schnell>den>Markt>durchdringen>(Penetration)>> oder>von>Beginn>an>einen>mglichst>hohen>Stckertrag>abschpfen>(Skimming)?>> Begrnden>Sie>Ihre>Entscheidung!
Welchen>Endverkaufspreis>wollen>Sie>erzielen>und>nach>welchen>Kriterien>bilden>Sie>diesen?>> Wie>viel>kosten>Erstellung>und>Lieferung/Bereitstellung>Ihres>Produkts>bzw.>Ihrer>Dienstleistung?> Wie>hoch>liegt>die>Gewinnspanne>(Schtzung)? Wie>knnen>Sie>den>Zugriff>auf>Ihr>Produkt>oder>Ihre>Dienstleistung>mglichst>mhelos>gestalten?>>

Welche>Zielgruppen>erreichen>Sie>durch>welche>Vertriebskanle?> Wie>sieht>der>typische>Prozess>eines>Produktverkaufs/Dienstleistungsabsatzes>aus? Wer>entscheidet>bei>Ihren>Abnehmern>ber>den>Kauf? Welchen>Anforderungen>(Anzahl,>Qualifikation)und>Ausrstung>der>Mitarbeiter> Welche>Ausgaben>planen>Sie>dafr? Wie>viel>an>Zeit>und>Kapazitten>wird>es>kosten,>einen>neuen>Kunden>zu>gewinnen?> Wie>gewinnen>Sie>Referenzkunden? Wie>lenken>Sie>die>Aufmerksamkeit>der>Zielkundengruppen>auf>Ihr>Produkt/Ihre>Dienstleistung? Welche>Marketing-Ausgaben>fallen>an>(bei>der>Einfhrung>und>spter)? muss>der>Vertrieb>gerecht>werden,>um>Ihre>Marketingstrategie>erfolgreich>umzusetzen?>
4. Der Businessplan 4.5 Geschftsmodell und Organisation
>> Wie>ist>Ihre>Profit>Engine>aufgebaut,>> die>Ihr>Unternehmen>antreibt?>>Anonym
Ziele
>> Beschreiben>Sie,>welchen>Nutzen>Kunden>oder> andere>Partner>des>Unternehmens>> aus>Ihrem>Unternehmen>ziehen>knnen>> >> Erlutern>Sie>Ihr>Ertragsmodell,>d.>h.,>wodurch>> verdient>das>Unternehmen>Geld?>
(value>proposition>oder>Nutzenversprechen)?> >> Entwickeln>Sie>Ihre>Wertschpfungsarchitektur,>> d.>h.>zeigen>Sie,>wie>Ihr>Unternehmen>den>Nutzen>fr>Ihre>Kunden>generiert.>
>> > kizzieren>Sie>das>Umfeld>Ihres>Geschftsmodells.> S >> > egen>Sie>Zustndigkeiten>und>Verantwortlich-> L die>Rechtsform>und>den>Standort>vor.
keiten>in>Ihrem>Unternehmen>fest>und>stellen>Sie>
> 84
Ihres>Businessplans>dar.>Hier>vereinen>Sie>alle>relevanten> Aspekte>aus>den>brigen>Kapiteln>zu>einem>langfristig> rentablen>Konzept>fr>Ihren>Unternehmenserfolg.>Daher> sprechen>wir>in>diesem>Zusammenhang>auch>von>Profit> Engine.>Das>Geschftsmodell>ist>quasi>der>Motor>Ihres> modells>empfiehlt>es>sich>auch,>kurz>auf>die>organisatoUnternehmens.>Im>Zuge>der>Darstellung>des>Geschfts-
>> Das>Kapitel>Geschftsmodell>stellt>das>Herzstck>
Systematische Entwicklung Ihres Geschftsmodells in 9 Schritten >> Zur>Herleitung>Ihres>ganz>individuellen>Geschfts-
modells> bietet> es> sich> an,> anhand> von> 9> Schritten> die> einzelnen> Bausteine> und> berlegungen> der> Businessplan-Kapitel> zusammenzufhren> und> zu> einer> in> sich> stimmigen> Wertschpfungsarchitektur> bzw.> zu> einem> Geschftsmodell>aufzubauen.> Schritt 1: Ressourcen>>
rischen>Strukturen>einzugehen. 4.5.1 Die Bestandteile eines
erfolgreichen Geschftsmodells
(ausfhrlich>in>Kapitel>4.6>Unternehmerteam>> und>Kapitel>4.9>Finanzplanung) >> Beschreiben> Sie,> welche> Ressourcen> notwendig>
und>wie>Ihr>Geschftsvorhaben>strukturiert>ist,>um>am>
ab,>herauszufinden,>wie>und>womit>Sie>Geld>verdienen>
>> Die>Frage>nach>dem>Geschftsmodell>zielt>darauf>
sind,>damit>Ihr>Geschftsmodell>funktioniert.>Diese>Ressourcen>knnen>folgender>Art>sein:>physisch>(z.>B.>Gebude,>Maschinen,>Fahrzeuge),>geistiges>Eigentum>(z.>B.>Pa-
Markt> erfolgreich> zu> sein.> Insbesondere> Kapitalgeber> wollen>nachvollziehen>knnen,>wie>Sie>aus>der>Basis>Ihres> Unternehmens>>das>Produktes,>die>Dienstleistung>>ein>
tente,>Marken,>Software,>Kundenprofile)>oder>finanziell> und>Know-how>beispielsweise>vom>Grnderteam>und/ oder>Personal>mit>spezifischen>Qualifikationen.>Hinsicht-
Kernkompetenzen>Sie>bentigen,>wer>Ihre>Partner>sind> und>auf>welche>Aktivitten>Sie>sich>konzentrieren.>Der> Begriff>Geschftsmodell>kann>sich>sowohl>auf>ein>ein-
profitables>Geschft>aufbauen,>welche>Ressourcen>und>
(z.>B.>Cash,>Kreditlinie,>Investment)>sowie>Kompetenzen>
lich>wichtiger>Ressourcen>muss>bereits>hufig>eine>Make> or>buy-Entscheidung>getroffen>werden,>d.>h.>mssen>geSie>diese>selber,>leasen>Sie>oder>nutzen>Sie>gegebenenfalls>Partnerschaften? gebenenfalls>Ressourcen>zugekauft>werden,>entwickeln>
zelnes>Unternehmen>als>auch>auf>eine>gesamte>Industrie>bzw.>Branche>beziehen.
schaftlich>relevanten>Faktoren>des>Marktes,>in>dem>Sie>
>> In>Ihrem>Geschftsmodell>fassen>Sie>auch>alle>wirt-
sich> bewegen,> zusammen> und> beschreiben> dem> Leser,> werden.>Dazu>mssen>Sie>alle>relevanten>Aspekte>noch>
Schritt 2: Kernaktivitten
wie> Sie> sich> profitabel> in> diesem> Umfeld> durchsetzen> einmal>kurz>(!)>aufgreifen>und>daraus>ableiten,>wie>Sie> handeln>und>warum.>
Leistungserstellungsprozesse> im> Unternehmen> exis-
>> Beschreiben> Sie,> welche> Aktivitten> und> welche>
tieren,> damit> Ihr> spezifisches> Angebot> erstellt> werden> kann.> Diese> Aktivitten> lassen> sich> beispielsweise> wie> folgt> kategorisieren:> Produktion> (beispielsweise> Her-
stellung> von> Gerten> und> Maschinen),> Problemlsung> (beispielsweise> Beratungs-> und> Dienstleistungsunter(beispielsweise>Software->und>Web-Unternehmen).>Benehmen)> oder> Plattform-> bzw.> Netzwerkaktivitten> achten> Sie> dabei,> dass> hinter> diesen> Aktivitten> gege-
benenfalls> ganz> spezifische> Kernkompetenzen> stehen,>
> 85
Der Businessplan
bot>zu>erstellen.>Beispielsweise>mssen>sich>Beratungs-> und>Dienstleistungsunternehmen>besonders>im>Bereich> Wissensmanagement> hervorheben> und> dies> mit> kontinuierlicher> Fortbildung> sichern.> Software-Unternehdie>kontinuierliche>Promotion>Ihrer>Software->und>Web-
die>Ihnen>erst>ermglichen,>ein>ganz>neuartiges>Ange-
Schritt 3: Partnerschaften
Frage,> wie> es> mit> anderen> Firmen> und> Organisationen> Partnerschaft>ist>es,>Kosteneinsparungen,>Skaleneffekte,> sourcen>und>Aktivitten>(z.>B.>Lizenzen>oder>der>Zugang> Risikominimierung>oder>die>Verlagerung>spezieller>Res-
>> Fr> ein> neu> gegrndetes> Unternehmen> ist> die>
zusammenarbeiten> will,> besonders> relevant.> Ziel> jeder>
men>mssen>sich>besonders>auf>das>Management>und>
tten>muss>ebenfalls>eine>Make>or>buy-Entscheidung> Sie>Partnerschaften?>Fr>junge>Unternehmen>ist>eine>Fo-
Plattformen>konzentrieren.>Hinsichtlich>der>Kernaktivi-
zu>potenziellen>Kunden)>zu>erreichen.
getroffen>werden:>Machen>Sie>alles>selbst>oder>nutzen> kussierung>auf>wichtige>Kernbereiche>besonders>wichtig,> da>die>Ressourcen>in>einem>jungen>Unternehmen>in>der> Regel>noch>sehr>begrenzt>sind.
in>strategische>Allianzen>zwischen>konkurrierenden>oder>
>> Die>Art>der>Partnerschaft>lsst>sich>unterscheiden>
nicht>konkurrierenden>Unternehmen,>Joint>Ventures,>um> Kunden-Lieferanten-Beziehung.
ein> neues> Geschft> zu> entwickeln> oder> die> klassische>
Kernelemente eines Geschftsmodells Wertschpfungsarchitektur

1
Make>> or> buy
Ressourcen
Kernaktivitten
schaften
Partner->
(Value>Proposition)
Nutzen-> versprechen>fr> den>Kunden>>
Vertriebs->> und>> Kommuni-> kations-> kanle
segmente
Kunden->
Kostenstruktur Ertragsmodell Geschfts->und>Branchenumfeld
Erlsstruktur
> 86
Infobox
Beurteilen Sie mgliche Kooperationspartner z. B. nach folgenden Kriterien: 1.> Fhigkeiten>des>Partners>> > (Qualitt,>Liefertreue)> 6.> > erfgt>der>Partner>ber>Erfahrungen>> V
2.> > ie>hoch>sind>die>Kosten>der>Partnerschaft?>> W 3.> Unterhlt>er>Beziehungen>zu>Vertriebswegen>> > und>anderen>Akteuren,>die>man>sonst>nicht>> nutzen>knnte?> Beansprucht>der>Partner>Provisionen?>
7.> Kann>Ihr>Kerngeschft>von>der>Technologie>> > 8.> > ird>Untersttzung>bei>F>&>E,>Marketing>> W 9.> > ind>Ihre>Ziele,>Risikoprofile>und>Unter-> S und>Installation>angeboten?> des>Partners>profitieren?>
mit>hnlichen>Produkten/Technologien?>
4.> Hat>er>ausreichend>Gre,>Wachstum>> > 5.> > ekommt>man>Zugang>zu>einem>> B Markennamen?> und>finanzielle>Strke?>
10.> > timmt>die>Markenpolitik>weitgehend>berein?> S 11.> > esteht>keine>konkurrierende>Interessen-> B verfolgung>in>anderen>Bereichen?>
nehmenskulturen>miteinander>vereinbar?>
beit>Vor->und>Nachteile>hat:>Lose,>unverbindliche>Partner-
>> Bercksichtigen>Sie,>dass>jede>Art>der>Zusammenar-
sicherheit,>dass>eine>lose>Zulieferungs->oder>Absatzkosind>deshalb>typisch>fr>Massenprodukte,>Alltagsdienst-
und>schnell>beenden;>beide>leben>aber>auch>mit>der>Un-
tung.>Beide>Parteien>knnen>die>Partnerschaft>einfach>
schaften>bedeuten>fr>keine>Seite>eine>groe>Verpflich-
zu>gewhrleisten.>Suchen>Sie>sich>deshalb>Ihren>Partner> genau> aus,> bevor> Sie> sich> zum> Austausch> hochspezialisierter>Produkte>oder>Dienstleistungen>entschlieen.
rechtzuerhalten>bzw.>den>Absatz>der>spezifischen>Teile>
licherweise>mit>erheblichen>Kosten>Ihre>Produktion>auf-
leistungen> und> standardisierte> Komponenten,> fr> die> leicht>Ersatzkufer>bzw.>Ersatzlieferanten>zur>Stelle>sind.
Geschftsbeziehung>fhrt,>mssen>mehrere>Voraussetzungen> gegeben> sein:> Zunchst> bedarf> es> einer> Winwin-Situation,>sprich>beide>Seiten>mssen>aus>der>PartSeiten>ist>eine>Partnerschaft>lngerfristig>nicht>tragbar.
Abhngigkeit> zwischen> den> Partnern> geprgt;> sie> sind> > typisch>fr>hochspezialisierte>Produkte>und>Dienstleistungen>oder>bei>groem>Handelsvolumen.>Der>Vorteil>fr> und>die>Mglichkeit,>sich>auf>die>eigenen>Strken>zu>konzentrieren>und>von>den>Strken>des>Partners>zu>profitie-
>> Enge> Partnerschaften> sind> durch> zum> Teil> starke>
nerschaft>Vorteile>ziehen>knnen.>Ohne>Anreize>fr>beide>
beide>Seiten>ist>die>Sicherheit>einer>festen>Partnerschaft>
sichtigen,>die>eine>Partnerschaft>mit>sich>bringen>kann.> Ein>Zulieferer>mit>einem>Exklusivvertrag>kann>zum>Beipltzlich> die> Produktion> drosselt> und> weniger> Komponenten>abnimmt;>dies>gilt>umso>mehr,>wenn>der>Zuliespiel>in>eine>missliche>Lage>geraten,>wenn>sein>Abnehmer>
>> Darber> hinaus> sind> mgliche> Risiken> zu> berck-
ren.>Ein>Nachteil>besteht>darin,>dass>Sie>bei>einem>Ausfall> Mglichkeit>haben,>ohne>greren>Zeitverlust>und>mg-
Ihres>Zulieferers>oder>Abnehmers>wahrscheinlich>keine>
ferer> spezialisierte> Produktionswerkzeuge> angeschafft> hat,>die>nicht>ohne>Weiteres>fr>andere>Auftrge>und>Ab-
> 87
Der Businessplan
operation>hier>schnell>versiegen>kann.>Lose>Beziehungen>
>> Damit> eine> Partnerschaft> zu> einer> erfolgreichen>
tender>Zulieferer>ausfllt>(Konkurs,>Feuer,>Streik>usw.).> also> im> Voraus> bedacht> und> gegebenenfalls> in> Vertrgen>geregelt>werden.
mer>in>groe>Schwierigkeiten>geraten,>wenn>ein>bedeu-
nehmer>verwendbar>sind.>Umgekehrt>kann>ein>Abneh-
Schritt 4: Make or buy-Entscheidung
Risiken> und> mgliche> finanzielle> Belastungen> mssen>
fr>junge>Unternehmen>die>Frage,>welche>Aktivitten>im> Rahmen>der>eigenen>Kernkompetenzen>am>besten>selbst> durchgefhrt>und>welche>besser>an>externe>Dienstleis-
vitten>stellt>sich>wie>bereits>angedeutet>insbesondere>
>> Im>Zusammenhang>mit>Ressourcen>und>Kernakti-
es> auch> in> Geschftsbeziehungen> zu> Spannungen> und>
>> Wie>in>zwischenmenschlichen>Beziehungen>kann>
untersttzende>Ttigkeiten>innerhalb>der>neuen>Firma> bzw.> auerhalb> von> Kernaktivitten> mssen> nicht> un-
ter>oder>Partner>ausgelagert>werden>sollten.>Aber>auch>
untragbaren> Situationen> kommen.> Legen> Sie> deshalb> bei>jeder>Partnerschaft>von>Beginn>an>klar>fest>und>am> besten>mit>vertraglichen>Regelungen,>unter>welchen>Beziehen>kann. dingungen>sich>ein>Partner>aus>der>Partnerschaft>zurck-
bedingt> alle> selbst> ausgefhrt> werden.> Dazu> gehren> Bei>jeder>einzelnen>Ttigkeit>stellt>sich>grundstzlich>die> make>or>buy?> zum>Beispiel>die>Buchhaltung>oder>das>Personalwesen.>
Frage:> Selber> machen> oder> nach> auswrts> vergeben> >
wie>und>mit>wem>Sie>spter>zusammenarbeiten>werden.> Partnerschaften>bieten>Ihrem>noch>jungen>Unternehmen> tieren>und>sich>auf>den>Aufbau>eigener>Strken>zu>kondie>Chance,>von>den>Strken>etablierter>Firmen>zu>profi-
>> berlegen>und>nennen>Sie>bereits>im>Businessplan,>
wusst>und>nach>Abwgen>aller>Vor->und>Nachteile>trefmit>Lieferanten>oft>nicht>von>einem>Tag>auf>den>andeteres>ersetzbar,>wenn>er>ausfllt.
>> Make> or> buy-Entscheidungen> mssen> Sie> be-
fen:> Wie> bereits> erwhnt,> lassen> sich> Partnerschaften> ren>auflsen,>und>manch>ein>Partner>ist>nicht>ohne>Wei-
zentrieren.>Auf>diese>Weise>knnen>Sie>meist>schneller> wachsen,>als>es>im>Alleingang>mglich>wre.>Solche>Entscheidungen>korrelieren>eng>mit>der>Entwicklung>Ihres> Unternehmens>und>knnen>sich>im>Laufe>der>Zeit>verndern.>So>kann>es>eine>strategisch>sinnvolle>Entscheidung> sein,>zu>Beginn>des>Unternehmens>mit>einem>Zulieferbestimmte>Mengen>oder>Produktvarianten>selbst>zu>produzieren. trieb>zusammenzuarbeiten>und>nach>einigen>Jahren>be-
mals>als>in>Stein>gemeielt>und>planen>Sie>durchaus>ein>
>> >Betrachten>Sie>Make>or>buy-Entscheidungen>nie-
spteres>Outsourcing>oder>Insourcing>ein.>Bei>einem> kleinen>Unternehmen>ist>es>sicher>nicht>sinnvoll,>einen> hochkartigen> Spezialisten> fr> Online> Marketing> einmglicherweise>dann>aber>Sinn,>diese>Kompetenzen>unmittelbar>im>Haus>zu>haben.> zustellen,>in>einer>spteren>Wachstumsphase>macht>es>
> 88
Infobox
Treffen Sie Ihre Make or buy-Entscheidungen vor allem nach folgenden Kriterien: >> Strategische>Bedeutung:>Leistungen,>> gabe>einer>spezialisierten>Firma>zu>bertragen.>>
die>wesentlich>zu>Ihrem>Wettbewerbsvorteil>>
beitragen,>sind>fr>Ihr>Unternehmen>von>strate-> gischer>Bedeutung.>Diese>Aufgaben>mssen>Sie> Entwicklung>knnen>von>Technologiefirmen>> unter>eigener>Kontrolle>behalten.>Forschung>und> kaum>aus>der>Hand>gegeben>werden,>und>ein>> nie>Rezepte>fr>seine>Produkte>herausgeben,>>
Letztere>kann>dank>ihrer>Erfahrung>eine>Aufgabe>> hufig>nicht>nur>besser>ausfhren,>sondern>auf-> grund>eines>hohen>Auftragsvolumens>auch>> Kostenvorteile>realisieren.>
Konsumgterhersteller>wie>Coca-Cola>wird>z.>B.>> um>sie>von>anderen>Firmen>herstellen>zu>lassen.> >> Beste>Eignung:>Jede>unternehmerische>>
dung>treffen>knnen,>mssen>Sie>abklren,>ob>> das>Produkt>oder>die>Dienstleistung>in>der>ge->
>> Marktangebot:>Bevor>Sie>eine>Kaufentschei->
wnschten>Form>oder>Spezifikation>auf>dem>Markt>>
erhltlich>ist.>Verhandeln>Sie,>wann>immer>mglich,>> bessere>Konditionen>und>lernen>gleichzeitig>>
Ttigkeit>erfordert>spezifische>Fhigkeiten,>die>> den>sind.>Ihr>Unternehmerteam>muss>sich>des-> halb>berlegen,>ob>es>im>konkreten>Fall>Sinn>>
mit>mehreren>Anbietern:>Sie>bekommen>dabei>meist>> mehr>ber>die>einzukaufende>Leistung.>Oft>kann>>
im>Unternehmerteam>nicht>unbedingt>vorhan->
die>Zusammenarbeit>mit>einem>Lieferanten>dessen> te>Leistung>kein>Lieferant>zu>finden>ist,>knnen>Sie>> vielleicht>einen>Partner>finden,>der>bereit>ist,>die>> notwendigen>Fhigkeiten>zu>entwickeln.>
macht,>eine>bestimmte>Aufgabe>selbst>auszufhwollen>oder>ob>es>vorteilhafter>wre,>die>Auf-
Leistung>sogar>verbessern.>Falls>fr>eine>gewnsch->
ren,>ob>Sie>die>notwendigen>Fertigkeiten>erlernen>
Schritt 5: Kostenstruktur
(ausfhrlich>in>Kapitel>4.9>Finanzplanung)
Schritt 6: Value Proposition
tigten>Ressourcen,>Kernaktivitten>und>gegebenenfalls> Partnerschaften> knnen> Sie> nun> die> wichtigsten> Kostentreiber>darstellen.>Kostenstrukturen>knnen>folgende>
>> Basierend>auf>den>in>Schritten>eins>bis>vier>ben-
oder Nutzenversprechen fr Ihre Kunden
(ausfhrlich>in>Kapitel>4.2>Produkt>und>Dienstleistung)
mulieren>Sie>den>Wert>und>Nutzen,>den>Ihr>Angebot>fr> welche>Art>der>Value>Proposition>es>sich>handelt:>bei-
>> Als>zentrales>Element>Ihres>Geschftsmodells>for-
Charakteristika>aufweisen:>fixe>Kosten,>variable>Kosten,> des>Outputs),>Economies>of>Scope>(Kostenvorteile>aufgrund>von>Synergieeffekten>und>eines>breiteren>AngeIhr>Geschftsmodell>von>besonderer>Bedeutung>sind.
ein>spezifisches>Kundensegment>schafft.>Zeigen>Sie,>um>
Economies>of>Scale>(Kostenvorteile>durch>Steigerung>
spielsweise>Neuheit,>Verbesserungen>hinsichtlich>Kosten,> spezielle>Marke>mit>entsprechendem>sozialen>Status,>Ribesserung>des>Bedienungskomforts>etc.
Qualitt>oder>Zeit,>Individualisierung,>spezielles>Design,> sikominimierung,> Marktzugang> fr> Ihren> Kunden,> Ver-
botes).>Achten>Sie>darauf,>welche>Kosten>spezifisch>fr>
> 89
Der Businessplan
Schritt 7: Kundensegmente
(siehe>ausfhrlich>Kapitel>4.3>Markt>und>Wettbewerb)
Schritt 9: Erlsstruktur
den>Endverbraucher>oder>an>Geschftskunden,>den>Mas-
chen>und>bedienen>wollen.>Richtet>sich>Ihr>Angebot>an>
>> Beschreiben>Sie,>wen>genau>Sie>als>Kunden>errei-
(ausfhrlich>in>Kapitel>4.9>Finanzplanung)
knnen>Sie>basierend>auf>den>Schritten>sechs>bis>acht>> aktionen>>zeigen,>wie>Sie>Geld>verdienen.>Sie>sollten>in> einer>Grafik>darzustellen.>Dabei>ist>von>besonderem>Inder>Lage>sein,>die>Umsatzstrme>Ihres>Unternehmens>in> und>hier>insbesondere>mit>realisierbaren>Verkaufstrans-
>> hnlich>wie>bei>der>Darstellung>der>Kostenstruktur,>
senmarkt,> einen> Nischenmarkt,> einen> diversifizierten> Markt>(z.>B.>Krankenhuser,>Apotheken,>Arztpraxen)>oder> die>Sie>durch>Ihr>Geschftsmodell>verbinden>(z.>B.>Google>mit>Web-Surfer>vs.>Content-Besitzern>und>Werbern). Schritt 8: Vertriebs- und Kommunikationskanle an>Mrkte,>die>aus>verschiedenen>Teilnehmern>bestehen,>
ren>(z.>B.>Verkauf>eines>Produktes,>Nutzungsgebhren,> mittlungsgebhr/Provision,>Werbung). Abonnements,>Vermietung,>Leasing,>Lizenzverkauf,>Ver-
teresse,>womit>Sie>hauptschlich>Ihre>Umstze>generie-
(ausfhrlich>in>Kapitel>4.4>Marketing>und>Vertrieb)
Kundensegmente> erreicht> und> wie> das> Unternehmen> mit> seinen> Kunden> kommuniziert.> Es> geht> darum,> die> Aufmerksamkeit>Ihrer>potenziellen>Kunden>auf>Ihr>Angebot>zu>lenken,>dem>Kunden>den>bestmglichen>Weg>
>> Zeigen> Sie,> wie> Ihr> Angebot> die> entsprechenden>
Entwerfen Sie Ihre eigene Wertschpfungsarchitektur und und Ihr eigenes Geschftsmodell >> Sie> sehen,> dass> dem> Geschftsmodell> > hnlich>
wie>dem>Executive>Summary>>eine>besondere>Stellung> einzelne>Aspekte,>die>an>anderer>Stelle>vertiefend>erar-
fr>den>Erwerb>eines>Produktes>oder>einer>Dienstleistung>
im> Businessplan> zukommt.> Das> Geschftsmodell> fasst> beitet> und> erlutert> wurden,> unter> dem> Fokus> zusam-
anzubieten.>So>steht>insbesondere>die>Art>des>Verkaufs,> eventuell> zustzlicher> Service> und> die> Auslieferung> an> den>Kunden>im>Vordergrund.>
men,>wie>und>womit>Sie>Geld>verdienen>werden.>Die>vo-
a.>die>persnliche>Betreuung,>Selbstbedienung>des>Kun-
en>werden.>Hierfr>gibt>es>zahlreiche>Mglichkeiten:>u.> den,>automatisierter>Service,>Nutzer-Communitys>oder>
Sie>zu>den>entsprechenden>Kundensegmenten>aufbau-
>> Beschreiben> Sie> auch,> welche> Art> der> Beziehung>
ganz> individuelle> Wertschpfung> Ihres> Unternehmens> zu>skizzieren.>Betrachten>Sie>deshalb>die>grafische>Abbildung>zum>Geschftsmodell>nur>als>Zwischenlsung.>Im>
rausgegangenen>neun>Schritte>sollen>Ihnen>helfen,>die>
Anschluss>daran>gilt>es,>dass>Sie>Ihre>Wertschpfungs-> architektur>eigenstndig>grafisch>darstellen>und>gleichzeitig>so>prgnant>beschreiben,>dass>der>Leser>sofort>verSie>aus>den>einzelnen>Bausteinen>bzw.>Schritten>ein>stim-
Ko-Wertschpfung> (so> ermutigt> z.> B.> Amazon> Kunden> zu>Co-Creation,>d.>h.>Produkte>zu>kommentieren>und> schaffen). zu> bewerten> und> damit> Nutzen> fr> andere> Kunden> zu>
steht,>wie>attraktiv>Ihr>Geschftsmodell>ist.>Versuchen> miges>Gesamtbild>zu>formen.>Als>Ergebnis>des>Kapitels> einzeln>wiedergeben,>sondern>vorrangig>Ihr>besonderes> Geschftsmodell>beschreiben>und>damit>zeigen,>welchen> Nutzen>Ihr>Unternehmen>seinen>Kunden>und>wichtigs-
Geschftsmodell>sollen>Sie>also>nicht>die>neun>Schritte>
ten>Partnern>stiftet,>wie>Ihr>Unternehmen>diesen>Nutzen> erbringt>und>wie>Ihr>Unternehmen>damit>Geld>verdient.
> 90
Beispiel
>> Ein>Beispiel>fr>die>Innovation>der>Wert->
schpfungsarchitektur>ist>der>PC-Hersteller>>
sisfunktionen>einer>Software>oder>einer>Plattform>kos-
Internet-Umfeld>>Erfolg>versprechend.>Hier>werden>Ba-
se>als>Free>as>a>Business->oder>Freemium-Modelle>im>
>> Auch>mehrseitige>Plattformen>sind>beispielswei-
DELL.>Dieses>Unternehmen>hat>sich>mit>dem>> ersten>Made>to>order-PC>im>Massenmarkt>> positioniert.>Der>Kunde>bestellt>seinen>individu-> ell>konfigurierten>PC>direkt>beim>Hersteller>via>> Internet.>Das>Unternehmen>kann>Kostenvorteile>> an>den>Kunden>weitergeben,>da>es>auf>Elemente> der>klassischen>Wertschpfungsarchitektur>in>>
tenlos>angeboten,>um>zunchst>sehr>offensiv>einen>ent-
zahlen.>Einige>Anbieter>konnten>sich>hier>erfolgreich>am> Markt>durchsetzen,>bekannteste>Beispiele>fr>solche>Modelle>sind>sicher>XING>oder>Skype.>
alle>Funktionen>nutzen>mchte,>muss>dann>jedoch>be-
sprechenden>Bekanntheitsgrad>zu>schaffen.>Wer>spter>
dieser>Industrie>verzichtet:>Beispielsweise>gibt>es> keine>Zwischenhndler>und>keine>Lagerhaltung.>
schftsmglichkeiten>oft>dadurch>gegeben,>dass>der>Lieund>mehr>Zusatzleistungen>anbietet,>beispielsweise>zu-
>> In> vielen> Geschftsmodellen> sind> attraktive> Ge-
ferant>neben>der>reinen>Lieferung>eines>Produktes>mehr>
stzlich>zur>Bereitstellung>einer>Fertigungsanlage>auch> >> Geschftsmodelle> knnen> sehr> komplex> werden,> den>Betrieb>bernimmt.>Wartung>und>Tausch>von>Maschinen>obliegt>in>diesem>Beispiel>dem>Lieferanten.>Ein> weiteres> Beispiel> fr> ein> innovatives> Ertragsmodell> ist> die> Einfhrung> der> Prepaid-Mobiltelefone:> Die> Grundgebhr>entfllt>und>wird>durch>eine>hohe>Gesprchsge-
dies>zeigt>beispielsweise>der>Wirtschaftszweig>Medien,> Internet>und>IT-Applications.>So>sind>sekundre>>nicht> aus>dem>Verkauf>der>Ware>generierte>>Umsatzerlse>bei> werbefinanzierten>Geschftsmodellen>ein>Beispiel,>das> etwas> an> eine> ihrer> Zielgruppen> (kostenloses> Fernsefr>Angebote>ihrer>anderen>Zielgruppe>(zahlende>Wer-
schon>sehr>frh>genutzt>wurde:>Anbieter>verschenken>
bhr>kompensiert.>Dies>fhrte>zu>starkem>MarktwachsGeschftskunden.>Auerdem>erzielten>>die>Telekommu-
tum>und>der>Erschlieung>neuer>Zielgruppen>neben>den> nikationsunternehmen>Vorteile>in>der>Finanzstruktur,>da> die>Prepaid-Kunden>bereits>vorab>bezahlten>und>dann>ihr> Guthaben>abtelefonierten.
ber)>zu>gewinnen.>Bekannteste>Beispiele>sind>hier>das> Privatfernsehen>oder>Internetplattformen>wie>Google>in> den>Anfangsjahren.>Der>Wert>fr>den>zahlenden>Kunden> Steuerung>der>kostenfrei>angesprochenen>Zielgruppe>be-
wird>hier>einzig>und>allein>durch>mglichst>passgenaue> stimmt.>Dies>erfordert>eine>mglichst>genaue>Kenntnis> Privatsphre> zeigen> jedoch> auch,> dass> sich> GeschftsRahmenbedingungen> weiterentwickeln> und/oder> anpassen>mssen.>
Das Geschfts- und Branchenumfeld
dell>gestalten,>>sollten>Sie>sich>immer>bewusst>sein,>dass> Sie> dieses> nicht> isoliert> betrachten> knnen.> Ihr> Unternehmen>ist>eingebettet>in>ein>dynamisches>Geschfts-> schftskosystem>bezeichnet.>Diesen>Umstand>sollten> Sie>auch>im>Rahmen>Ihres>Geschftsmodells>bercksichtigen.> und>Branchenumfeld,>in>der>IT-Branche>auch>hufig>Ge-
>> Egal>wie>Sie>Ihr>Wertschpfungs->und>Ertragsmo-
der>Nutzer.>Die>aktuelle>Diskussion>um>Datenschutz>und> > modelle>in>Abhngigkeit>von>externen>Meinungen>und>
> 91
Der Businessplan
hen,>kostenlose>Suchmaschine),>um>potenzielle>Kunden>
ge>Marktentwicklungen>verndern>Ihre>Umsatzchancen.> >
>> Verschiedene>Marktkrfte,>insbesondere>zuknfti-
Nachfrageverschiebungen,> Wechselkosten> fr> Kunden> oder>ein>neues>Kostenbewusstsein>der>Kunden>knnen> Ihr>Geschftsmodell>beeinflussen.>Zudem>knnen>Bran-
folgreich>sein.>Dies>zeigt>beispielsweise>die>Va-Q-tec>AG> aus>Wrzburg,>die>ursprnglich>Isolationspaneele>entwickelt>hatte,>um>gekhlte>Rume>(z.>B.>fr>Laderume>von> Lkw)>mit>einer>viel>dnneren>Auenwand>auszustatten.> Zuerst>sah>das>Unternehmen>sein>Marktpotenzial>bei>den> Speditionen,>indem>es>seine>Paneele>an>diese>verkaufen>
>> Eine>Anpassung>des>Geschftsmodells>kann>sehr>er-
chenkrfte,> wie> etablierte> Konkurrenten,> neu> in> den> Markt>eintretende>Unternehmen>oder>neue>ErsatzproIhre>Erfolgschancen>beeintrchtigen.>In>diesem>Zusamder>und>Interessensgruppen>(beispielsweise>Mitarbeimenhang>ist>auch>der>Einfluss>verschiedener>Stakeholdukte>und>Zulieferer,>die>eigene>Produkte>vermarkten,>
wollte>und>so>mehr>Ladeflche>entstehen>wrde.>Doch> die>Spediteure>hatten>kein>Interesse>an>diesem>Produkt,> da>sie>dadurch>weniger>Fahrten>htten>und>Umsatzein-
ter,>Regierung,>Lobbyisten>etc.)>nicht>zu>unterschtzen.
buen> die> Folge> gewesen> wre.> Va-Q-tec> musste> also> umdenken> und> fragte> bei> diversen> Herstellern> fr> gedie>sich>wesentlich>platzsparender>als>bisherige>transporkhlte>Ware>an,>ob>diese>an>Khlboxen>interessiert>seien,> tieren>lieen.>Die>Hersteller>waren>sehr>interessiert,>da> sie>so>Transportkosten>sparen>konnten.>Va-Q-tec>wurde> so>Teil>des>Geschftsmodells>der>Herstellungsprozesse> Zulieferer>fr>die>Ausstattung>von>Lkw>bei>Speditionen. 4.5.2 Aufbauorganisation und Rechtsform von> Khlgerten> und> nicht,> wie> ursprnglich> geplant,>
Gesellschaft,>Kultur>und>sozio-konomische>Krfte>(Demografie,>Einkommensverhltnisse>etc.)>sowie>>makro-
>> Schlssel-Trends>bei>Technologien,>Regulierungen,>
konomische> Krfte> wie> die> volkswirtschaftliche> Ent-
wicklung,>Kapitalmarkt,>Ressourcenmarkt>(z.>B.>lpreis,> Arbeitskosten>etc.)>und>die>wirtschaftliche>Infrastruktur> des>Marktes>(z.>B.>Verkehrswege,>Handel,>Schulen,>SteuGeschftsmodell.
ersystem,>Lebensqualitt>etc.)>beeinflussen>ebenfalls>Ihr>
terner> Faktor,> der> nicht> beeinflussbar> ist.> Gleichzeitig> bietet> es> jedoch> Chancen> zur> Entwicklung> attraktiver> Geschftsmodelle.> Finden> Sie> heraus,> in> welcher> Geschftswelt> Sie> sich> mit> Ihrem> Produkt,> Ihrer> Dienst-
>> Dieses>Geschftsumfeld>ist>fr>Sie>zunchst>ein>ex-
organisatorische>Fragen>bedenken.>Entscheidend>ist,>dass>
>> Ergnzend>zum>Geschftssystem>mssen>Sie>einige>
Sie>die>Zustndigkeiten>und>Verantwortungen>in>einem> Sie,>welche>Personen>(wer)>welche>Ttigkeiten>(was)>ausbentigen.>Planen>Sie>alle>notwendigen>Unternehmens-
einfachen> Organisationsgefge> klar> regeln.> berlegen> fhren>und>welchen>Einsatz>von>Sachmitteln>Sie>dafr> funktionen,>bernehmen>Sie>sich>jedoch>nicht.>Wie>beStartphase>kostengnstiger>auslagern.>
leistung> befinden.> Sammeln> Sie> Kenntnisse,> wie> diese> Welt>tickt,>und>suchen>Sie>dabei>nach>Chancen>fr>die> Unternehmen>wird>ebenfalls>Teil>dieses>Umfelds.>Wenn> Weiterentwicklung> Ihres> Geschftsmodells.> Ihr> junges> Ihr>Geschftsmodell>erfolgreich>ist,>wird>es>Gegenreak-
reits>erwhnt,>lassen>sich>gewisse>Dinge>gerade>in>der>
tionen> und> Rckkopplungen> geben.> Damit> entwickelt> Gegenreaktionen> abschtzen> und> mit> welchen> Strategien>reagieren>Sie?
sich> die> Industrie> insgesamt> weiter.> Knnen> Sie> diese>
ternehmens>haben>Sie>prinzipiell>die>Wahl>zwischen>einer>
>> Hinsichtlich>der>Rechtsform>Ihres>zuknftigen>Un-
Personengesellschaft>und>einer>Kapitalgesellschaft.>Aus> Grnden> der> Haftungsbeschrnkung> bietet> sich> in> der> Regel>die>Grndung>einer>Kapitalgesellschaft>an.>Diese>
> 92
Aufbauorganisation fr ein Fertigungsunternehmen
Geschftsfhrung
Forschung und Entwicklung
Einkauf
Produktion
Finanzen
Unternehmensform>>hufig>als>GmbH>realisiert>>wird> wegen>der>einfachen>Mglichkeit,>Gesellschafteranteile>aufzuteilen,>auch>von>Eigenkapitalgebern>bevorzugt.> 4.5.3 Standort des Unternehmens
Infobox
Mgliche Einflussfaktoren fr die Standortwahl >> Kundennhe> >> > otwendigkeit>eines>branchenspezifischen> N in>Bayern)>
Einfluss>auf>den>Erfolg>Ihres>Unternehmens>haben>knnte.>Fr>Unternehmen,>die>einen>direkten>Vertrieb>praktizieren>(d.>h.>mit>ausgeprgter>Kundennhe),>ist>die>Stand-
men,>mssen>Sie>sich>fragen,>ob>die>Wahl>des>Standorts>
>> Um>den>Standort>Ihres>Unternehmens>zu>bestim-
Umfelds>(z.>B.>in>den>entsprechenden>Clustern>
>> Verfgbarkeit>von>geeigneten>Mitarbeitern> >> Infrastruktur,>Laborflche,>Verkehrsanbindung,> >> Wettbewerbsintensitt>der>Umgebung> >> Gre>des>erreichbaren>Marktes> >> Finanzierungskriterien>wie>z.>B.>regionale>> staatliche>Frderung> >> Rohstoffnhe>
ortfrage>existenziell.>Die>Wahl>des>richtigen>Standorts> fr>Ihr>Unternehmen>geht>also>stark>mit>Ihrem>Vertriebssystem>und>unternehmensspezifischen>Faktoren>einher.
Miet->bzw.>Grundstckspreise,>IT>
fr>Ihr>Unternehmen.>Bedenken>Sie,>wie>schnell>sich>Ihr> Unternehmen>gegebenenfalls>weiterentwickeln>knnte.> Mieten>Sie>also>keine>Brorume>an,>die>im>Moment>ausreichend>wren,>in>einem>halben>Jahr>aber>nicht>mehr>gengend>Platz>bieten.>Sie>sollten>an>einem>Standort>minUmzugskosten>zu>hoch.
>> Erlutern>Sie>kurz>die>Wahl>des>geplanten>Standorts>
destens>zwei>Jahre>arbeiten>knnen,>sonst>werden>die>
Leitfragen Geschftsmodell und Organisation Wie>sieht>Ihre>Wertschpfungsarchitektur>bzw.>Ihr>spezifisches>Geschftsmodell>aus?>> Haben>Sie>alle>fr>Ihr>Unternehmen>relevanten>Aspekte>(Ressourcen,>Kernaktivitten>> und>-kompetenzen,>Partner,>spezifisches>Nutzenversprechen>fr>Ihren>Kunden,>> die>Vertriebs->und>Kommunikationswege>sowie>Kundenzielgruppen)>bercksichtigt? Was>machen>Sie>selbst>und>was>kaufen>Sie>zu>(make>or>buy)? Mit>welchen>Partnern>arbeiten>Sie>zusammen?>> Was>sind>die>Vorteile>der>Zusammenarbeit>fr>Sie>und>fr>Ihre>Partner? Wie>sieht>das>Geschfts->und>Branchenumfeld>aus,>in>dem>Sie>agieren?> Aus>welchen>Unternehmensfunktionen>besteht>Ihre>Organisation>und>wie>ist>sie>strukturiert>> (Organigramm)?> Welche>Rechtsform>whlen>Sie?> Welchen>Standort>hat>Ihr>Unternehmen?>
> 94
4. Der Businessplan 4.6 Unternehmerteam, Management und Personal
>> Ich>investiere>in>Menschen,>nicht>in>Ideen.>>>
Eugene>Kleiner,>Venture>Capitalist
Ziele
>> Stellen>Sie>ein>kompetentes,>sich>ergnzendes>> Team>als>Treiber>der>Geschftsidee>vor. >> Weisen>Sie>auf>Lcken>in>Ihrem>Team>hin>> >> Stellen>Sie>eine>Personalplanung>auf.
und>zeigen>Sie,>wie>Sie>diese>schlieen>wollen.
> 95
Der Businessplan
funktion>zugeschrieben.>Investoren>mchten>wissen,>ob> betriebswirtschaftliche> Know-how> als> auch> die> Moti-
ry>zu.>Dem>Managementteam>wird>dabei>eine>Treiber-
ment>oft>gleich>nach>der>Lektre>der>Executive>Summa-
>> Kapitalgeber> wenden> sich> dem> Thema> Manage-
wie>er>bei>Stellenausschreibungen>verlangt>wird,>ist>zu> wenig>fokussiert.>Stellen>Sie>dar,>welche>Kompetenzen> und>warum>diese>relevant>fr>den>Erfolg>der>Unternehzusammengearbeitet>haben.>Heben>Sie>in>der>Darstellung>der>Qualifikation>des>Managements>diejenigen>Asdie>einzelnen>Mitglieder>des>Managementteams>haben> mung>sein>werden.>Zeigen>Sie>auf,>ob>und>wie>Sie>vorher>
team>ein.>Der>vollstndige,>chronologische>Lebenslauf,>
>> Gehen>Sie>sorgfltig>auf>das>Thema>Unternehmer-
in> dem> Unternehmerteam> sowohl> das> technische> und> vation>und>der>Ehrgeiz>zum>Aufbau>eines>erfolgreichen> der,> dass> gerade> dieser> Teil> des> Businessplans> oft> vernachlssigt>wird. Unternehmens>vorhanden>sind.>Die>Erfahrung>zeigt>lei-
pekte>hervor,>die>fr>die>Umsetzung>Ihres>Vorhabens>von> Bedeutung>sind.>Nennen>Sie>fr>alle>wichtigen>Teammitglieder>auf>ca.>einer>halben>Seite>pro>Person>die>Erfahrun-
gen,>die>von>einem>Team>vorangetrieben>werden,>gremehrere>Personen>verteilt>werden.>Sptere>Wachstums-
>> Erfahrungsgem>haben>Unternehmensgrndun-
re>Erfolgschancen.>Die>vielfltigen>Aufgaben>knnen>auf> schwellen>sind>mit>einem>Fhrungsteam>ebenfalls>leichzeitig>geringer,>wenn>ein>Teammitglied>ausfllt. ter>zu>bewltigen.>Das>Risiko>fr>den>Investor>ist>gleich-
gen>und>Fhigkeiten>zur>Umsetzung>der>Geschftsidee,> ihre>Vorkenntnisse,>Erfolge,>berufliche>Qualifikation.>Zeiwer>diese>bernimmt. gen>Sie,>dass>alle>wichtigen>Positionen>besetzt>sind>und>
einem>kompletten>und>qualifizierten>Managementteam.> weise>das>kaufmnnische>Know-how,>die>unternehmeberlegen>Sie,>welche>wichtigen>Ressourcen>>beispiels-
>> Ein> Unternehmen> hat> nur> Erfolgschancen> mit>
Infobox
Merkmale schlagkrftiger Unternehmerteams komplementre>Eigenschaften>und>Strken Personen
rische>Fhrung>oder>der>Ingenieur>>in>Ihrem>Team>noch> fehlen!>Legen>Sie>dar,>wie>Sie>diese>Lcke>schlieen>wollen.> Scheuen> Sie> sich> nicht,> den> Bedarf> gezielt> aufzumchten.
>> Gemeinsame>Vision>>alle>wollen>den>Erfolg,> >> Mindestens>zwei,>selten>mehr>als>sechs>> >> Miteinander>verschweit>>>
zeigen,> und> erlutern> Sie> auch,> wie> Sie> diesen> decken>
auch>in>schwierigen>Situationen formiert>sich>neu,>um>die>Hrde>im>zweiten> oder>dritten>Anlauf>zu>nehmen>
eingegangen>werden.>Achten>Sie>bei>der>Planung>Ihres> Personals>auf>ausreichende>Kapazitten>und>eventuell>zu> freie>Mitarbeiter.>berlegen>Sie,>wie>viel>Personal>Sie>be-
>> Zustzlich> sollte> auf> das> Thema> Personalplanung>
>> Gibt>bei>Rckschlgen>nicht>auf,>sondern>>
beziehende> Fremdleistungen> sowie> Aushilfskrfte> und> ntigen>und>wie>qualifiziert>es>sein>muss.>Zudem>sollten> Sie>darlegen,>wie>es>Ihnen>gelingen>wird,>Ihre>Leistungsweiterzuentwickeln.> trger>an>Ihr>wachsendes>Unternehmen>zu>binden>und>
> 96
Infobox
Worauf professionelle Investoren Wert legen >> Besteht>berhaupt>ein>Team>oder>wird>> vorangetrieben?
nehmensgrndung>notwendigen>Qualifikationen>und> Erfahrungen>mit.>Die>mavolle>(!)>Einbeziehung>von>
>> Niemand>bringt>von>Haus>aus>alle>fr>eine>Unter-
>> Hat>das>Team>bereits>zusammengearbeitet? das>Unternehmen>nur>von>einer>Person>>
Beratern,>z.>B.>erfahrenen>Unternehmern,>Wirtschaftszeugt>von>Professionalitt>und>beruhigt>Kapitalgekleinen>Helfer>(so>wertvoll>er>oder>sie>Ihnen>auch>erstellen.> prfern,>PR-Agenturen>oder>Unternehmensberatern,>
ber.>Machen>Sie>jedoch>nicht>den>Fehler,>jeden>noch>so> scheinen>mag)>als>Teil>des>Management>Teams>darzu-
>> Haben>die>Mitglieder>relevante>Erfahrung? >> > ennen>die>Grnder>ihre>Schwchen>und>> K sind>sie>bereit,>diese>Lcken>zu>fllen? >> > aben>sich>die>Grnder>auf>ihre>zuknftigen>> H geklrt?
geht,>wann>Sie>welche>Mitarbeiter>einstellen>werden>und> Vertrieb,>Forschung>und>Entwicklung,>Teamassistenz>etc.).
>> Erstellen> Sie>einen>Personalplan,> aus>dem> hervor-
Rollen>geeinigt,>sind>die>Eigentumsverhltnisse>
welches>Aufgabengebiet>diese>Mitarbeiter>haben>(z.>B.>
>> > tehen>die>einzelnen>Mitglieder>vollkommen>> S hinter>dem>Vorhaben?> >> > teht>bei>sehr>jungen>Teams>noch>ein>lteres>> S im>Management?
Mitglied>mit>Geschfts->und>Berufserfahrung>>
>> Optimismus>und>Selbstvertrauen>der>Grnder
Leitfragen Unternehmerteam, Management und Personal Wer>sind>die>Mitglieder>Ihres>Unternehmerteams>und>was>zeichnet>sie>aus:>Ausbildung,>Arbeitserfahrung,>Vorkenntnisse,>Erfolge,>berufliche>Qualifikation,>Vernetzung>in>der>Geschftswelt? Wie>ergnzen>sich>diese>Fhigkeiten>in>Bezug>auf>die>Fhrung>des>Unternehmens? Welche>Erfahrungen>und>Fhigkeiten>fehlen>dem>Team?>Wie>und>durch>wen>wird>das>Team>ergnzt? Welche>Ziele>verfolgen>die>Teammitglieder>mit>der>Unternehmensgrndung?>> Haben>die>Mitglieder>schon>zusammengearbeitet? Wie>sieht>Ihre>weitere>Personalplanung>aus?
> 97
Der Businessplan
4. Der Businessplan 4.7 Realisierungsfahrplan
>> Im>Geschftsleben>ist>es>wie>beim>Schach:>> Um>erfolgreich>zu>sein,>muss>man>mehrere>Zge>> im>Voraus>denken.>>>William>A.>Sahlmann,>Professor>(Harvard)

Ziele
>> Teilen>Sie>Aufgaben>in>Pakete>auf.>>
Achten>Sie>dabei>auf>bersichtlichkeit>>
und>keinen>zu>hohen>>Detaillierungsgrad. >> Befragen>Sie>Experten>zur>Dauer>> zu>setzen. bestimmter>Aktivitten,>um>Prioritten>>
>> Achten>Sie>auf>Abhngigkeiten>und>>
den>daraus>resultierenden>kritischen>Pfad.
> 98
toren> ber> die> geplante> Umsetzung> und> Entwicklung> Ihres> Unternehmens> informiert.> Eine> realistische> Dreibis-fnf-Jahres-Planung>verschafft>Ihnen>Glaubwrdigdas>erste>Jahr>so>konkret>wie>mglich>dar,>die>Folgejah-
>> In>diesem>Teil>des>Businessplans>werden>die>Inves-
Bestandteile des Realisierungsfahrplans
es>wichtige>Meilensteine,>die>zu>einem>bestimmten>Zeit-
>> In>jeder>Phase>einer>Unternehmensgrndung>gibt>
keit> bei> Investoren> und> Geschftspartnern.> Stellen> Sie> re>sollten>mehr>eine>Tendenz>zeigen,>da>es>schwieriger> und>die>damit>verbundene>Zeitschiene>trotz>aller>Begeis-
punkt>erfllt>sein>mssen.>Es>gibt>technische>Meilenstei-
ne>wie>die>Prototypenentwicklung,>organisatorische>Meiwann>Sie>wie>viel>Mitarbeiter>bentigen,>und>finanziel-
lensteine>des>Unternehmensaufbaus>wie>zum>Beispiel,>
ist,>diese>genau>zu>planen.>Achten>Sie>darauf,>Ihre>Firma> terung>fr>Ihre>Idee>nicht>zu>optimistisch>darzustellen.> der>Finanzplanung>(Kapitel>4.9)>zusammen.
le>Meilensteine>der>Investitionsplanung>und>Kapitalakschwelle)>erreichen. quisition.>Zeigen>Sie,>wann>Sie>den>Break-even>(Gewinn-
Der>Realisierungsfahrplan>hngt>entsprechend>eng>mit>
tung> des> Businessplans> als> lebendes> Dokument.> Sie> sollten>sich>stndig>an>den>selbst>gesteckten>Zielen>messen>und>gegebenenfalls>nicht>eingehaltene>Meilensteine> kritisch>hinterfragen>und>korrektive>Manahmen>einleiten.>Ihre>Investoren>werden>es>auf>jeden>Fall>tun.>Wichtig> ist>auch,>dass>Ihr>Realisierungsfahrplan>mit>den>brigen> im>Businessplan>getroffenen>Annahmen>bereinstimmt.> fr>die>der>Realisierungsfahrplan>die>Basis>darstellt.>>
>> Der>Realisierungsfahrplan>unterstreicht>die>Bedeu-
wann>die>Aktivitten>zur>Erfllung>Ihrer>Meilensteine>be-
>> Am>besten>stellen>Sie>in>einem>Zeitdiagramm>dar,>
ginnen>und>wann>die>Meilensteine>erreicht>und>damit> gut>geeignet.>Diese>Darstellung>hilft>Ihnen>auf>der>einen> der>anderen>Seite>zeigt>Sie>Ihnen>und>Ihren>Kapitalgehier>am>besten>auf>professionelle>Projektmanagement-
abgeschlossen>sind.>Ein>Gantt-Diagramm>ist>hierfr>sehr> Seite,>Ihre>Aktivitten>zeitlich>zu>koordinieren,>und>auf> bern,>wie>nahe>Sie>an>Ihrer>Planerfllung>sind.>Greifen>Sie> Software>zurck.>Im>Internet>finden>Sie>eine>Vielzahl>ein-
Insbesondere> mit> der> Ressourcen-> und> Finanzplanung,>
Source-Software>kostenfrei>sind.>Fr>grere,>dezentral> aufgestellte>Teams>empfiehlt>sich>eine>onlinebasierte>L-
fach>zu>bedienender>Hilfsprogramme,>die>oft>als>Open>
erstellen>und>andererseits>bei>eventuellen>Plannderungen>flexibel>anzupassen.
Darstellung des Realisierungsfahrplans im>Zeitablauf>(Gantt-Chart).> werden.
>> Sehr>anschaulich>ist>ein>Balkendiagramm>> >> Wichtige>Meilensteine>mssen>definiert>>>>>>> >> Wichtigste>Zusammenhnge>und>Abhngig-> keiten>zwischen>den>Arbeitspaketen>werden> dargestellt.
> 99
Der Businessplan
Infobox
sung.>Zum>einen>haben>Sie>mit>diesen>Programmen>die> Mglichkeit,>Ihren>Realisierungsfahrplan>professionell>zu>
Beispiel fr einen Realisierungsfahrplan

Geschftsjahr 1 Jan Feb Mr Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez GJ 2 GJ 3 GJ 4 GJ 5
Entwicklung Software-Entwicklung Testbetrieb Marketing Entwicklung Marketingkampagne Durchfhrung Marketingkampagne Markteintritt Mittelfranken Bayern Bundesweit Management GmbH-Grndung Rekrutierung Software-Spezialisten Aufbau des Betriebs 1. Finanzierungsrunde 2. Finanzierungsrunde 3. Finanzierungsrunde Meilensteine Prototyp Breakeven
> 100
Leitfragen Realisierungsfahrplan Was>sind>die>wichtigsten>Meilensteine>in>der>Entwicklung>Ihres>Unternehmens>> und>wann>mssen>sie>erreicht>sein?
Welche>Aufgaben>und>Meilensteine>hngen>direkt>voneinander>ab? Wie>wollen>Sie>diese>als>Arbeitspakete>angehen? Bei>welchen>Aufgaben/Meilensteinen>sehen>Sie>Engpsse?>Welches>ist>der>kritische>Pfad?
> 101
Der Businessplan
4. Der Businessplan 4.8 Chancen und Risiken
>> Eines>der>grten>Mrchen>ber>Unternehmer>ist,>> dass>diese>alle>wagemutige>Draufgnger>seien.>> Jeder>vernnftige>Mensch>mchte>Risiken>vermeiden.>>>>

William>A.>Sahlmann,>Professor>(Harvard)
Ziele
>> Schtzen>Sie>unternehmensspezifische> Chancen>und>Risiken>ab>und>> bewerten>Sie>diese.
>> Leiten>Sie>geeignete>Strategien>ab.
> 102
plante>und>mit>einem>Blick>fr>das>Umfeld>ausgestattedie>Fhigkeit,>Chancen>und>Risiken>frhzeitig>zu>erken-
Managementfehlern> und> Fehleinschtzungen.> Gut> ge-
>> Hufig> scheitern> Unternehmensgrndungen> an> Chancen:
Beispiel
te>Unternehmen>haben>hohe>Chancen>auf>Erfolg.>Gerade>
>> Genderte>gesetzliche>Regelungen >> Austritt>von>Wettbewerbern Risiken: > >> Marktrisiken:> >> Politische>Risiken:> >> > oziale>Risiken:> S > > > Konkurrenz,>> Verbote >>>>>>>>>>>ffentlichen>Meinung >>>>>>>>>>>lung,>bei>der>man>> Umschlagen>der>>
um>erfolgreich>zu>sein.>
nen>und>diese>effizient>zu>behandeln,>ist>enorm>wichtig,>
aktuell>beobachten>oder>mit>hoher>Wahrscheinlichkeit> fen>Sie>Vertrauen>gegenber>Ihren>Investoren>und>erhalerwarten.>Mit>einer>ehrlichen>Risikobetrachtung>schaf-
alistische>Einschtzung>der>Chancen>und>Risiken,>die>Sie>
>> In>diesem>Teil>des>Businessplans>geht>es>um>die>re-
Substitutionsprodukte
ten>auch>selbst>einen>berblick>ber>drohende>Gefahren.>
Zeigen>Sie,>was>Sie>selbst>als>Risiko>identifiziert>haben> Sie> einen> Eventual-> oder> Alternativplan,> der> in> Ihr> Geund>wie>Ihre>Lsungsmglichkeiten>aussehen.>Erstellen>
>> > echnologische>Risiken:> zu>schnelle>Entwick-> T >>>>>>>>>>>nicht>mithalten>kann
samtkonzept>passt.>Legen>Sie>auch>die>positiven>Mglich-
keiten,>die>fr>Ihr>Unternehmen>entstehen>knnen,>dar.> >> Die>Zukunft>ist>nicht>planbar,>aber>Sie>knnen>sich>
>> Ausfall>wichtiger>Mitarbeiter >> Marktakzeptanz>geringer>als>geplant
vorbereiten.> Eine> Mglichkeit> ist> die> Entwicklung> verschiedener>Szenarien,>die>auf>unterschiedlichen>Annahwie>viel>Spielraum>sie>fr>Abweichungen>von>den>Annahchenden>Szenarien.>
men>beruhen.>berprfen>Sie>Ihre>Planungen>daraufhin,> men>lassen>und>entwickeln>Sie>Strategien>fr>die>entspre-
>
das>Investitionsrisiko>besser>abzuschtzen. SWOT-Analyse
tifizieren,>ist>die>sogenannte>SWOT-Analyse.>Diese>Ana-
dung>mit>den>eigenen>Strken>und>Schwchen>zu>quan-
>> Eine> Mglichkeit,> Chancen> und> Risiken> in> Verbin-
lyse> setzt> sich> aus> zwei> Dimensionen> zusammen:> der> internen>mit>den>Strken>und>Schwchen>eines>Unter-
nehmens>und>der>externen>mit>den>Chancen>und>Risilassen>sich>z.>B.>aus>der>Marktanalyse>(Kapitel>4.3)>ablei-
ken,>die>der>Markt>bietet.>Diese>externen>Bedingungen>
ten.>Gehen>Sie>dabei>besonders>auf>die>unternehmensspezifischen>Risiken>ein.>
> 103
Der Businessplan
Qualitt>Ihres>realistischen>Szenarios>zu>beurteilen>und>
>>>Den>Kapitalgebern>ermglichen>diese>Analysen,>die>
SWOT -Analyse Strken/Schwchen
habe>ich>gegenber>meinen>Konkurrenten?>> Beispiel:>Preis,>Qualitt>etc.
Welche>Strken>und>Schwchen>>
Analyse Welche>Chancen>bietet>> der>Markt>und>welche>> Risiken>sind>damit>> verbunden?>> Chancen Markt
SWOT-
Interne Analyse Strken Schwchen
(Strengths) SO-Strategien
(Weakness) WO-Strategien
Verfolgung>neuer
Politisch-rechtliches Umfeld (Gesetzesnderungen,>> technologisches,>> konomisches,>soziales>Umfeld,>> technische>Standards,>> Marktgre,>> Kapitalausstattung>der>Kunden)
Externe Analyse
Beispiel:>Marktanteile
(Opportunities)
Mglichkeiten,>die>gut>> zu>den>Strken>des>> Unternehmens>passen
Schwchen>eliminieren,> um>neue>Mglichkeiten zu>nutzen
ST-Strategien Risiken
Strken>nutzen,>> abzuwenden
WT-Strategien
(Threats)
um>Bedrohungen>>
Verteidigung>entwickeln,> um>vorhandene>> Schwchen>nicht>zum> werden>zu>lassen
Ziel>von>Bedrohungen>
> 104
Fr die vier Bereiche dieser Matrix sollten Sie sich folgende Fragen stellen: >> Haben>wir>die>Strken,>Chancen>zu>nutzen?>Welche> Sie>herauszustellen,>wie>nachhaltig>Ihr>Wettbewerbsvorder>Markteinfhrung>Ihres>Produkts>verhalten?>Mit>weltuell>rechnen?
Chancen>bietet>Ihre>Branche,>und>sind>Sie>in>der>Lage,>sie> zu>nutzen?
teil>sein>wird.>Wie>werden>sich>Ihre>Wettbewerber>nach> chen>Manahmen>Ihrer>Konkurrenten>mssen>Sie>even-
Schwchen?>Gibt>es>in>Ihrer>Branche>ein>Marktfeld,>das> nen>knnen,>weil>Ihnen>die>Technologie>oder>das>Kapital>fehlt? sehr>viel>Wachstum>verspricht,>das>Sie>aber>nicht>bedie-
>> Welche> Chancen> verpassen> wir> wegen> unserer>
ner>Risiken:>Die>Aussage,>dass>Sie>als>3-Personen-Start-up> als>kleines>Unternehmen>hochflexibel,>aber>finanzohnehin>bekannt.>Konzentrieren>Sie>sich>auf>die>wesentlichen>Strken>und>Schwchen.> Strategieableitung schwach>sind,>ist>entbehrlich,>da>Ihrem>Leser>vermutlich>
>> Vermeiden>Sie>zudem>die>Darstellung>zu>allgemei-
Haben>Sie>die>Kraft,>sich>gegen>Ihre>Wettbewerber>durchzusetzen?
>> Haben>wir>die>Strken,>um>Risiken>zu>bewltigen?>
chen>ausgesetzt?>Verfgen>Sie>beispielsweise>ber>genIhrer>sehr>kapitalintensiven>Branche>werden?>
>> Welchen> Risiken> sind> wir> wegen> unserer> Schw-
gend>finanzielle>Mittel,>oder>knnte>dies>zum>Problem>in>
mit> hoher> Wahrscheinlichkeit> eintreten> und> die> grten>Auswirkungen>auf>Ihr>Geschftsmodell>haben>knn-
>> Schtzen> Sie> ein,> welche> Chancen> oder> Risiken>
ten.>Diese>Kenntnis>und>Bewertung>allein>gengt>jedoch> Chancen>zu>nutzen>und>Risiken>entgegenzuwirken.> nicht.>Zeigen>Sie,>welche>Strategien>Sie>entwickeln,>um>
barkeit> einen> zu> hohen> Detaillierungsgrad.> Versuchen>
>> Vermeiden> Sie> aber> im> Interesse> der> berschau-
Leitfragen Chancen und Risiken Welche>auerordentlichen>Chancen/Geschftsmglichkeiten>sehen>Sie>fr>Ihr>Unternehmen? Wie>werden>Sie>die>Chancen>nutzen? Welche>grundstzlichen>Risiken>(Markt,>Wettbewerb,>Technologie,>Entwicklung)>> bestehen>fr>Ihr>Geschftsvorhaben?
Mit>welchen>Strategien>und>Manahmen>planen>Sie,>diesen>Risiken>zu>begegnen? Wie>knnte>es>im>besten/schlechtesten>Fall>laufen? Welchen>Einfluss>auf>die>Planung>haben>die>unterschiedlichen>Szenarien? Wie>wirken>sich>Risiken>quantitativ>aus?
> 105
Der Businessplan
4. Der Businessplan 4.9 Finanzplanung und Finanzierung
>> Wenn>Sie>die>Zahlen>missachten,>missachtet>Sie>> Ihr>Geschft.>>Bob>Ronstadt,>Professor>fr>Entrepreneurship
Ziele
>> Konsolidierung>aller>zuvor>getroffenen>Annahmen>in>einem>stim-> Liquidittsplanung,>Bilanz>und>den>zugehrigen>Detailplanungen. >> Mit>der>Finanzplanung>prfen>Sie>die>Plausibilitt>und>> finanzielle>Machbarkeit>Ihres>Vorhabens. Mglichkeiten,>diese>zu>schlieen. >> Bestimmung>der>Finanzierungslcke>und>>
migen>Zahlenwerk,>bestehend>aus>Gewinn-und-Verlust-Rechnung,>>
> 106
zept>daraufhin>zu>berprfen,>ob>es>tatschlich>rentabel> ist,> wie> hoch> der> Kapitalbedarf> ist> und> ob> es> tatschlich> finanzierbar> ist.> In> der> Finanzplanung> stellen> Sie>die>wichtigen>Zahlen>Ihrer>Geschftsplanung>vor.>Die> drei>Hauptelemente>sind>Liquidittsplan,>Plan-Gewinnund-Verlust-Rechnung>sowie>eine>Plan-Bilanz.>Hier>flie-
>> Ziel> der> Finanzplanung> ist> es,> das> Geschftskon-
einem> Jahr> nach> Erreichen> des> Break-even> (Punkt,> an> gen>fr>ein>bereits>bestehendes>Unternehmen>sind>hisHierdurch>zeigen>Sie,>dass>bereits>Erfahrungen>bestehen. dem>die>Erlse>die>Kosten>decken)>reichen.>Bei>Planun-
>> Der> Planungshorizont> sollte> mindestens> bis> zu>
torische> Werte> der> letzten> ein> bis> zwei> Jahre> hilfreich.>
Businessplans> zusammen.> Achten> Sie> darauf,> dass> das> Gesamtwerk>konsistent>ist,>d.>h.>Ihre>Angaben>aus>den> Finanzplanung>bereinstimmen.>Wichtiger>noch,>die>Fivorhergehenden> Kapiteln> mssen> mit> den> Zahlen> der> nanzplanung>kann>nicht>isoliert>aufgestellt>werden.>Sie>
en>alle>Informationen>aus>den>einzelnen>Kapiteln>Ihres>
unserer>Website>heruntergeladen>werden.
tools.>Eine>entsprechende>Software>kann>kostenfrei>auf> >
die>Verwendung>eines>professionellen>Finanzplanungs-
>> Um>sich>die>Planung>zu>erleichtern,>empfehlen>wir>
ge>fr>Ihre>Zahlen>geschaffen>haben.
Kapiteln>des>Businessplans>die>entsprechende>Grundla-
knnen>erst>solide>planen,>wenn>Sie>mit>den>restlichen>
Infobox
Wichtig ist
4.9.1 Kernelemente der Finanzplanung
>dass>smtliche>Zahlen>mit>nachvollziehbaren>
rundet>Ihren>Businessplan>ab,>giet>Ihre>berlegungen> besteht>im>Wesentlichen>aus>folgenden>Bausteinen:>Gewinn-und-Verlust-Rechnung> (Erfolgsplanung),> Liquidi-
>> Eine>professionelle>und>vollstndige>Finanzplanung>
Annahmen>unterlegt>sind,>die>wichtigsten>davon> mssen>auch>im>Businessplan>kurz>beschrieben> bzw.>in>Tabellenform>dargestellt>>sein.>> Auf>Nachfragen>sollten>Sie>alle>hinterlegten>> Annahmen>griffbereit>und>nachvollziehbar>> vorweisen>knnen..
aus> den> Vorkapiteln> in> ein> fundiertes> Zahlenwerk> und>
ttsrechnung>(Darstellung>der>Zahlungsfhigkeit),>Bilanz> (Aufstellung> der> Vermgenswerte)> und> den> zugehrifr>Schritt>im>Detail>beleuchtet.> gen>Teilplanungen.>Im>Folgenden>werden>diese>Schritt>
Kernelemente der Finanzplanung
24>Monate>auf>monatlicher>Basis,> danach>jhrlich
GuV-Planung
24>Monate>auf>monatlicher>Basis,> danach>jhrlich
Liquidittsplanung
Bilanzplanung (jhrlich)
Gesamtplanung ber 35 Jahre
> 107
Der Businessplan
Wie gehen Sie vor?>>
Aus>nachfolgender>bersichtsgrafik>knnen>Sie>entnehmen,>wie>Sie>sich>von>der>Erfassung>aller>relevanten> Kosten-,>Aufwands->und>Umsatzpositionen>bis>hin>zur>Bilanzplanung>Schritt>fr>Schritt>eine>professionelle> Darstellung>Ihrer>Finanzplanung>im>Businessplan>erarbeiten.>
Schritt fr Schritt zur vollstndigen Finanzplanung 1.>Daten>sammeln
Sammeln>Sie>alle>Kosten-/Aufwands->und Umsatzpositionen.
2.>Detailplne>erstellen
Die>Grundlage>fr>Finanzplanung>sind>Detailplne>wie>zum>Beispiel:>> ->Produktionsplanung> ->Umsatz-/Absatzplanung> ->Personalkostenplanung>>
3.>Gewinn-und-Verlust-Rechnung
->Investitionsplanung>>
Beginnen>sie>mit>der>GuV:>Wann>werden>welche> Aktivitten>erfolgswirksam,>d.>h.>wann>stellen> Sie>die>Rechnungen>an>Ihre>Kunden?>Wann>> erhalten>Sie>Rechnungen>von>Zulieferern?
->Abschreibungsplanung
4.>Liquidittsplanung
Wann>werden>die>Geschftsvorflle>zahlungswirksam,>d.>h.>wann>zahlen>Ihre>Kunden>die> Rechnungen>tatschlich?>Planen>Sie>ca.>60>Tage> Verzug>zwischen>Rechnungsstellung>und>Zahlungsausfllen>zu>rechnen?>Wann>werden>Sie> die>eingehenden>Rechnungen>tatschlich>belungseingang?>Oder>ist>vielleicht>sogar>mit>Zah-
5.>Bilanzplanung
Die>Plan-Bilanz>zeigt,>wie>sich>Ihre>Vermgen>
und>Ihre>Schulden>im>Geschftsjahr>entwickeln.> Erhht>sich>z.>B.>das>Anlagevermgen>durch>die>> Anschaffung>von>Maschinen?>Werden>Kredite> aufgenommen?
zahlen?
6.>bersichtliche>Darstellung>im>Businessplan die>Darstellung>im>Businessplan>in>einfache>
Konsolidieren>Sie>Ihre>Planungsrechnungen>fr> bersichten.>Die>wichtigsten>Detailplanungen> auf>Anfrage>zur>Verfgung>stellen.
sollten>Sie>in>Ihren>Businessplan>einfgen>oder>
> 108
4.9.2 Detailplne
und das ist sie auch! Doch keine Angst, wenn man zunchst detailliert die Einzelbestandteile erarbeitet und diese dann in die Gesamtplanung integriert, nimmt dies der Finanzplanung den Schrecken. Je nachdem, welche Detailplne:
> Eine vollstndige Finanzplanung erscheint komplex
> Festlegung der Finanzparameter > Viele der notwendigen Daten haben Sie in den
> Sonstige Kostenpositionen
vorangehenden Kapiteln des Businessplans schon erarbeitet. Die angebotenen professionellen Finanzplanungstools leiten einen hufig durch die erforderlichen te Vorplanung. Planungen hindurch, bentigen aber eine konsequen-
Art von Geschft Sie aufbauen, bentigen Sie folgende
Umsatz- und Absatzplanung
erwarteten Absatzmengen mit dem erzielbaren Preis der jeweiligen Produkte multiplizieren. Auf mglichst detaillierter Ebene sind homogene Gruppen, denen gleiche Annahmen zugrunde liegen, zu bilden. Greifen Sie hier die ermittelten Mrkte, Kunden- oder Produktgruppen auf chend in Ihrer Finanzplanung auf. Kostenplanung
> Errechnen Sie Ihre Umstze. Dazu mssen Sie Ihre
lich zu ermitteln! Achten Sie darauf, dass es grundstzlich zwei Arten von Kosten gibt: Fixkosten und variable Kosten. Fixkosten existieren unabhngig davon, ob und wie viel Sie produzieren (z. B. Abschreibungen, Miete oder
> Es ist sehr wichtig, seine Kosten so genau wie mg-
und schlsseln Sie Absatz- und Umsatzplanung entspre-
Zinsen). Achtung aber, diese knnen auch sprungfix steiSie mehr Mitarbeiter eingestellt haben und deshalb die
gen, z. B. wenn Sie neue Rume anmieten mssen, weil Miete sich erhht. Variable Kosten dagegen sind abhngig von Ihrer Produktionsmenge oder einer erbrachten Dienstleistung (siehe Darstellung s. 110). Daher mssen
> Produktionskostenplanung > Materialkostenplanung > Personalkostenplanung
Sie sehr genau unterscheiden, welche Kosten grundstzlich unabhngig von Ihrer Produktmenge anfallen und welche Kosten Sie gegebenenfalls daran koppeln knnen.
Der Businessplan
> Investitionskosten und Abschreibungsplanung > Marketing- und Vertriebskostenplanung
Beispiel einer Umsatzplanung
Prognostizierte Absatzmenge der Produktgruppe 1 Prognostizierte Absatzmenge der Produktgruppe 2 ...
x x x
Durchschnittlicher Verkaufspreis fr Produktgruppe 1 Durchschnittlicher Verkaufspreis fr Produktgruppe 2 ...
= = =
Umsatz Produktgruppe 1 Umsatz Produktgruppe 2
... Gesamtumsatz
> 109
Kostenarten Fixe Kosten (Kf) Kosten Variable Kosten (Kv) Kosten Kosten Gesamtkosten
Menge
Menge
Kf Fixe Kosten>sind>unabhngig>> (Beispiel:>Miete,>Zinsen)
Kf
von>der>Beschftigung/Auslastung
Variable Kosten>sind>abhngig>> von>der>Auslastung (Beispiel:>Material,>Fertigungslhne)
Produktionsplanung
bei>erarbeitet>werden: Was>wird>produziert? 2. Mengenplanung:>>
planung>bentigt.>Folgende>Bestandteile>mssen>hier-
>> In> Produktionsbetrieben> wird> eine> Produktions->
Materialkostenplanung
von>Stoffen>und>Energien,>d.>h.>den>Verbrauch>aller>Roh-,> Hilfs->und>Betriebsstoffe>oder>auch>zugekaufte>Waren> und>Bauteile,>die>Sie>fr>die>Herstellung>Ihres>Produktes> bentigen.> Die> Berechnung> der> Materialkosten> erfolgt>
>> > Materialkosten> entstehen> durch> den> Verbrauch>
1. Produktionsprogrammplanung:
durch>die>Multiplikation>von>Menge>und>Preis.
Wie>viel>wird>produziert? 3. Produktionsprozessplanung: >> Losgrenplanung> Wann>und>wie>wird>produziert? >> Termin->und>Kapazittsplanung>
schiedenen>Zeitpunkten>unterschiedlich>viel>kosten>knjedoch>oft>gnstigere>Preise>pro>Einheit.
>> Bitte> beachten> Sie> auch,> dass> Materialien> zu> ver-
nen.> Mit> steigendem> Einkaufsvolumen> bekommen> Sie> >
>> Reihenfolgeplanung>und>Feinterminierung> Daraus>ergeben>sich>die>Kosten>fr>die>Produktion.
Beispiel fr eine Materialplanung Menge>bentigter>Roh-,>Hilfs->und> Betriebsstoffe>bzw.>Handelsware Einkaufspreis>pro>Mengeneinheit =>Materialaufwand>(GuV)
> 110
Menge
Kv
Kv
Personalkostenplanung
lsst>sich>ein>groer>Teil>der>anfallenden>Aufgaben>vom> Grnder>oder>dem>Grndungsteam>noch>alleine>bewltigen.> Mit> Aufnahme> des> Geschftsbetriebs> ist> die> ArSie>darauf,>wie>viele>Mitarbeiter>erforderlich>sind,>wel-
>> Gerade> zu> Beginn> einer> Unternehmensgrndung>
Investitionskosten- und Abschreibungsplanung
Gegenstnde>wie>beispielsweise>Gerte,>Einrichtungen,> > dauerhaft>im>Unternehmen>verbleiben>und>genutzt>werUnternehmen> zu> bestimmten> Zeitpunkten> erforderlichen> Anlagen> mit> den> entsprechenden> Anschaffungspreisen>aufgelistet.>
>> Mit> Investitionen> werden> die> anzuschaffenden>
Computer,> Produktionsmaschinen> etc.> bezeichnet,> die> den.>In>der>Investitionsplanung>werden>daher>die>fr>das>
beit>jedoch>meist>nicht>mehr>alleine>zu>schaffen.>Achten> che> Aufgaben> diese> erledigen,> welche> Qualifikationen> diese>mitbringen,>zu>welchem>Zeitpunkt>die>Mitarbeiter> und>Personalnebenkosten>sind.>Einen>Personalbedarfszur>Verfgung>stehen>und>wie>hoch>die>Personalkosten>
plan>sollten>Sie>im>Kapitel>Team>bereits>erarbeitet>haben.> planung>aufgezeigt>werden.> Die>entsprechenden>Kosten>mssen>nun>in>der>Finanz-
schreibungsplanung> alle> aktivierungsfhigen> Investitisollten>Bestandteil>der>Investitionsplanung>sein:> >> Art>der>Investition>
>> Erfassen> Sie> in> der> Investitionskosten-> und> Ab-
onen>der>nchsten>drei>bis>fnf>Jahre.>Folgende>Daten>
zusammen>aus:>
nebenkosten>nicht>vergessen>werden.>Diese>setzen>sich> >
>> Neben> den> Bruttobezgen> drfen> die> Personal->
>> Zeitpunkt>der>Investition>
>> > aufpreis>unter>Hinzurechnung>von>NebenkosK >> Abschreibungsart>und>-dauer> ten>(z.>B.>Transport,>Installation)>
Gesetzliche und tarifliche Personalnebenkosten: >> Beitrge>zur>Berufsgenossenschaft und>Mutterschutzgesetz >> Arbeitgeberanteil>zur>Sozialversicherung
>> Aufwand>nach>dem>Schwerbehindertengesetz>> >> bezahlte>Abwesenheit>wie>Urlaub> >> Aufwand>nach>dem>Betriebsverfassungsgesetz Freiwillige Personalnebenkosten: Feiertage,>Krankheitstage
bercksichtigen,>die>Hhe>der>jhrlichen>Abschreibungen> verbleibenden>Restwerte>sind>in>der>Bilanz>zu>erfassen. Marketing- und Vertriebskostenplanung
>> Die>Investitionen>sind>in>der>Liquidittsrechnung>zu>
ist> in> der> Plan-Gewinn-und-Verlust-Rechnung> und> die>

>> Kosten>Aus->und>Fortbildung >> Kantinenzuschuss>etc.
nung>sollten>bereits>im>Kapitel>Marketing>und>Vertrieb>
>> Die> Basisdaten> der> Marketing-> und> Vertriebspla-
>> betriebliche>Altersversorgung
als> Marketing-> und> Vertriebsmanahmen> erarbeitet> worden> sein.> Grundstzlich> kann> die> Planung> hierbei> pauschal>oder>auch>detailliert>erfolgen.>Eine>pauschale> Planung>der>Werbekosten>kann>bei>etablierten>Unternehmen>durch>eine>ermittelte>Quote,>beispielsweise>5>%>vom>
Prozentstzen>arbeiten,>die>Sie>beispielsweise>von>Ihrem> Steuerberater>erfahren>knnen.
>> Hier>knnen>Sie>in>der>Regel>zunchst>mit>pauschalen>
Umsatz> erfolgen.> Branchenbliche> Quoten> knnen> Sie> > z.>B.>bei>Branchenverbnden>finden.>Meist>ist>vor>allem> in>der>Anfangsphase>jedoch>eine>detaillierte>Planung>der>
Abschreibungen >> Gegenstnde>des>Anlagevermgens>wie>Fahr-
Exkurs
zeuge>und>Maschinen,>aber>auch>Gegenstnde>des> immateriellen>Vermgens>(z.>B.>Patente,>Lizenzen)> verlieren>whrend>ihrer>Nutzungsdauer>an>Wert.> Mit>der>Abschreibung>werden>rechnerisch>und>> nach>festgelegten>Stzen>die>Kosten>angegeben,> preisschwankungen>sinkt.>Daher>werden>die>Ander>Anschaffung/Herstellung>komplett>als>Auf-
tigen.>Es>gibt>mehrere>Abschreibungsmethoden.>> Die>am>hufigsten>angewandte>ist>die>lineare>> des>jhrlichen>Abschreibungsbetrages>die>An-> Abschreibung.>>Bei>dieser>werden>zur>Ermittlung>> schaffungskosten/Herstellungskosten>durch>die>> Nutzungsdauer>(in>Jahren)>dividiert.>Man>erhlt>> eine>gleichbleibende>Abschreibung>ber>die>Jahre>> der>Nutzungsdauer>verteilt.>Beachten>Sie>fr>Ihre>> Abschreibung>die>gesetzlich>vorgeschriebene>>
mit>denen>der>Wert>durch>Abnutzung>oder>Marktschaffungs->oder>Herstellungskosten>nicht>im>Jahr> wand>verbucht,>sondern>anteilig>durch>planmige> Abschreibungen>auf>die>Jahre>der>Nutzung>verteilt.> Diese>Abschreibungen>sollen>den>jhrlichen>Wertverzehr>zum>Ausdruck>bringen.>
Nutzungsdauer.>blicherweise>ist>ein>Vermgens-> gegenstand>in>vier>bis>zehn>Jahren>bei>gleichen>> Jahresbetrgen>vollstndig>abgeschrieben.>> Aktuelle>Abschreibungstabellen>finden>Sie>z.>B.>> unter>www.bundesfinanzministerium.de>oder>> erfahren>Sie>von>Ihrem>Steuerberater.>
Investitionskostenplanung>unter>>Bercksichtigung> Gewinn-und-Verlust-Rechnung>angegeben.>Hier-
>> Diese>Abschreibungsbetrge>werden>aus>der>>
der>>gewhlten>Abschreibungsart>und>-dauer>in>der> durch>vermindert>sich>der>zu>versteuernde>Gewinn.> Dagegen>sind>die>Investitionskosten,>die>ja>tatschlich>unmittelbar>mit>dem>Kauf>einer>Anschaffung> anfallen>in>der>Liquidittsrechnung>zu>bercksich-
50.000>Euro.>Nach>einem>Jahr>ist>diese>buchhalterisch>noch>40.000>Euro>wert.>Folglich>mssen>in> stehen.>Die>50.000>Euro>Ausgabe>werden>in>der> Ihrer>GuV>Abschreibungen>in>Hhe>von>10.000>Euro> GuV>nicht>erfasst,>aber>in>der>Liquidittsplanung.>
>> Beispiel:>Sie>kaufen>eine>Maschine>fr>>
Marketingkosten>ratsam:>Welche>einzelnen>Marketing-
Projekte>sind>tatschlich>geplant?>Welche>Werbevertrausstellen>etc.?
Kapitel>Marketing>und>Vertrieb>her.>Diese>gibt>Ihnen>Auf-
ge>werden>geschlossen?>Bei>welchen>Messen>werden>Sie>
schluss,>wie>viele>Vertriebsmitarbeiter>Sie>bentigen,>um> gute>Grundlage>fr>Ihre>Kostenplanung.>Bedenken>Sie>vor> haben,>d.>h.>der>mit>neuen>Vertriebsmitarbeitern>erzielreren>Monaten>eintritt.>
gewisse>Absatzmengen>zu>realisieren>und>ist>somit>eine> allem,>dass>die>Vertriebskosten>sehr>hohe>Vorlaufzeiten> bare>Umsatz>mit>einer>Zeitverzgerung>von>meist>meh-
Prinzip>geplant>werden.>Wichtig>ist>hierbei>die>Abstim-
>> Die> Vertriebskosten> knnen> nach> dem> gleichen>
mung>mit>der>Absatzplanung.>Steigt>der>Absatz,>erhspielsweise>den>Bezug>zur>Kapazittsplanung>aus>dem> hen>sich>in>der>Regel>die>Vertriebskosten.>Stellen>Sie>bei-
> 112
Planung weiterer Kostengruppen (sonstige Kostenpositionen) >> Am> Anfang> der> unternehmerischen> Ttigkeit> ist>
Finanzparameter
es>oft>schwer>einzuschtzen,>welche>Kosten>auf>das>UnDetailplanungen> sollten> Sie> unbedingt> die> im> Folgen-
rameter>plant,>um>wirklich>eine>belastbare>Zahlenbasis> nanzparametern> wie> Zahlungszielen> und> -ausfallraten> knnen> Sie> Ihren> Geschftsplan> weiter> verfeinern.> Am> besten>ist>es>diese>erst>dann>einzusetzen,>wenn>Sie>Ihre> im>Businessplan>erarbeiten>zu>knnen.>Mithilfe>von>Fi-
>> Ebenfalls>sehr>wichtig>ist,>dass>man>die>Finanzpa-
ternehmen>zukommen.>Neben>den>bereits>behandelten>
den> aufgefhrten> Positionen> berprfen> und> die> not-
wendigen>Mittel>jeweils>dafr>in>die>Planung>einstellen.> vergessen>haben,>ist>auch>der>jeweilige>Kontenrahmen,>
Hilfreich>fr>die>berprfung,>ob>Sie>auch>keine>Gruppe>
Planwerte> vollstndig> nachvollziehen> und> abstimmen> komfortable>Eingabemasken>zur>Eingabe>der>Parameter.> Beispiele>fr>Finanzparameter>sind: >> Zahlungsziele>fr>Kunden> Gehlter,>Investitionen> >> > ahlungsfristen>bei>Lieferanten,> Z >> Zahlungsausfallquoten>
knnen.> Viele> Anbieter> von> Planungssoftware> bieten>
Steuerberater>danach.>
der>fr>Ihre>Branche>standardisiert>gilt.>Fragen>Sie>Ihren>
Zu>bercksichtigen>sind>u.>a.:> >> Miete/Pacht> >> Brobedarf> >> Porto> >> IT>
>> Telekommunikation>
>> Rckstellungen>fr>Steuern>
>> Gewhrleistungsquoten>
>> Reisekosten>
>> > rends>bei>der>Entwicklung>von>Personalkosten,> T Materialpreisen,>Verkaufspreisen>etc.>
>> > teuer->und>Rechtsberatung> S >> Schutzrechte> >> Kfz-Unterhalt >> Beitrge>
4.9.3 Die Plan-Gewinn-und-Verlust-Rechnung (GuV)
>> Versicherungen> >> Recruiting>
>> > insen>gegebenenfalls>fr>Fremdkapital>etc.> Z Beachten>Sie>auch,>dass>bei>Neugrndungen>andere>> bzw.>zustzliche>Ausgaben>als>bei>bestehenden>Unternehmen>auf>Sie>zukommen,>zum>Beispiel>fr> >> Grndungsberater,>Notar >> Anmeldungen>und>Genehmigungen> Markteinfhrungsausgaben>
merischen>Erfolges>aus,>d.>h.>wie>viel>tatschlich>am>Ende> Gewinn-und-Verlust-Rechnung> ist> die> meist> staffelfr-
durch>die>Art,>die>Hhe>und>die>Quellen>des>unterneh-
eines>Monats/Jahres>unter>dem>Strich>brig>bleibt.>Die> mige> Gegenberstellung> der> Ertrge> und> Aufwendun-
gen> (unabhngig> vom> Zahlungszeitpunkt)> einer> Firma> den>Umsatzerlsen>wird>das>Jahresergebnis>als>Gewinn> oder>Verlust>ermittelt.>
in> einer> Periode> (meist> Kalenderjahr).> Ausgehend> von>
>> > arktforschungsausgaben,>Firmenlogo,>> M >> > mbau>bzw.>Renovierung>der>Gewerberume>> U wie>auch>Geschftsausstattung>
> 113
Der Businessplan
setzung>der>Ertrge>und>Aufwendungen>und>weist>da-
>> Die>GuV>gibt>einen>berblick>ber>die>Zusammen-
In>der>GuV>werden>die>Begrifflichkeiten>verwendet:> Ertrge:
4.9.4 Liquidittsplanung
Unternehmens>in>einer>Periode>(z.>B.>aus>Verkauf>der>ersitive>Seite>des>im>Rahmen>der>Finanzbuchhaltung>(Gewinn-und-Verlust-Rechnung)>ermittelten>Erfolges>dar.> Aufwand: stellten>Gter>und>Leistungen).>Der>Ertrag>stellt>die>po-
>> Ertrge>sind>die>erfolgswirksamen>Einnahmen>eines>
der>Zahlungsfhigkeit.>Ihr>Unternehmen>muss>zu>jeder> Zeit>ber>liquide>Mittel>verfgen,>um>seinen>Zahlungsverpflichtungen>nachkommen>zu>knnen,>sodass>keine>
>> Ziel> der> Liquidittsplanung> ist> die> Sicherstellung>
Insolvenzgefahr>besteht,>durch>die>das>endgltige>Aus> fr>Ihr>Unternehmen>ins>Rollen>gebracht>wird.>Eine>aus-
fhrliche>Liquidittsplanung>sowie>deren>kontinuierliche> Aktualisierung>und>ein>regelmiger>Soll-Ist>Abgleich>ist> daher>fr>jedes>Unternehmen>berlebenswichtig.>
brauch>aller>Gter>(Waren>und>Dienstleistungen),>der>in> einer>bestimmten>Abrechnungsperiode>in>einem>Betrieb> anfllt>(z.>B.>Rohstoffverbrauch>in>der>Produktion).>berdas>Unternehmen>einen>Gewinn>(Verlust).>
>> Unter>Aufwand>versteht>man>den>bewerteten>Ver-
intensiv> und> detailliert> betrachten> und> darstellen,> um> eine>stndige>Zahlungsfhigkeit>zu>gewhrleisten.>Arbeisichtsprinzip>und>planen>Sie>ausreichend>Reserven>ein.> ten>Sie>bei>der>Erstellung>Ihrer>Plne>stets>nach>dem>Vor-
>> Sie>sollten>diesen>Planungsbereich>daher>besonders>
steigt> (unterschreitet)> der> Ertrag> den> Aufwand,> erzielt>
trachten,> knnen> Sie> feststellen,> welche> Faktoren> fr> den> Gewinn> oder> Verlust> Ihres> Unternehmens> verantwortlich> sind.> Ein> Vorjahresvergleich> ist> hierbei> sehr> aufschlussreich,> wenn> das> Unternehmen> schon> lnger> planung>mitbringen,>empfiehlt>es>sich>dringend,>Berater> (z.>B.>Steuerberater)>mit>einzubeziehen.>Versuchen>Sie>jedoch,>Ihre>GuV>im>Detail>selbst>zu>verstehen,>da>Sie>hienehmung>ziehen>knnen.> raus>wichtige>Informationen>zur>Steuerung>Ihrer>Unterbesteht.>Sollten>Sie>keinerlei>Erfahrungen>in>der>Finanz-
>> Wenn> Sie> einzelne> Blcke> Ihrer> GuV> genauer> be-
In>der>Liquidittsrechnung>werden>folgende>Begrifflichkeiten>verwendet:> Auszahlungen:
stnden>und>jederzeit>verfgbaren>Bankguthaben.>Durch> eine> Auszahlung> vermindern> sich> die> verfgbaren> BarRechnung.> mittel>der>Unternehmung.>Beispiel:>berweisung>einer>
>> Abgang>von>liquiden>Mitteln,>d.>h.>aus>Kassenbe-
Einzahlungen:
positiven> Reingewinns> durch> Liquidittsmangel> in> die> len>der>Kunden>oder>an>hohen>erforderlichen>Investitionen>liegen.> Insolvenz>geraten!>Dies>kann>an>zu>langen>Zahlungszie-
>> Beachten>Sie:>Viele>Unternehmen>sind>trotz>eines>
den>und>jederzeit>verfgbaren>Bankguthaben.>Durch>eine> Unternehmung.>Beispiel:>Die>Rechnung>wird>vom>Kunden>bezahlt.>
>> Zugang>von>liquiden>Mitteln,>d.>h.>zu>Kassenbestn-
Einzahlung>erhhen>sich>die>verfgbaren>Barmittel>der>
Aus>der>Differenz>aller>voraussichtlichen>Einnahmen>und> Ausgaben>ergibt>sich>der>monatliche>berschuss>(berdeckung>bzw.>>Unterdeckung).>>
>> Im>Grunde>ist>die>Liquidittsplanung>recht>einfach.>
> 114
zahlungen.> Liquide> bleibt> Ihr> Unternehmen> nur> dann,> wenn> kumuliert> betrachtet> die> Summe> der> Einzahlungen>grer>oder>gleich>ist>im>Vergleich>zur>Summe>der> denen>dies>laut>Planung>nicht>zutrifft,>mssen>Sie>Kapital>zufhren>(siehe>auch>im>nchsten>Kapitel:>Grundla-
>> Erfassen>Sie>Hhe>und>Zeitpunkt>aller>Ein->und>Aus-
Barmittelbestand>noch>nicht.>Erst>wenn>Sie>den>Kaufbe-
>> Beispiel>:>Beim>Kauf>einer>Maschine>ndert>sich>der>
trag> bezahlen,> wird> dieser> als> Auszahlung> bercksich-
Auszahlungen>innerhalb>einer>Periode.>Fr>Zeitrume,>in>
tigt.>Stellen>Sie>durch>die>Liquidittsplanung>sicher,>>dass> Sie>zu>dem>tatschlichen>Zahlungszeitpunkt>diese>Rechnen>Rechnungen>oft>erst>spt>nach>dem>Zahlungsziel>benung>auch>bezahlen>knnen.>Wichtig>ist,>dass>Ihre>eige-
gen>der>Unternehmensfinanzierung).>Die>Summe>aller> den>Planungszeitraum.>Ein>wichtiger>Grund>fr>viele>In-
Einzelbetrge>ergibt>den>gesamten>Kapitalbedarf>ber>
solvenzen>von>jungen>Unternehmen>liegt>darin,>dass>Un-
Rechnung>bezahlen>mssen,>kann>es>schnell>zu>finanzi-
rechtzeitig>bezahlen,>Sie>aber>selbst>schon>wieder>eine>
zahlt>werden.>Falls>Ihre>Kunden>Ihre>Rechnungen>nicht>
ternehmer>den>Kapitalbedarf>fr>Wareneinkufe>und>For-
ellen> Engpssen> kommen.> Pflegen> Sie> Ihr> Mahnwesen> oder> bieten> Sie> Skonto,> um> mglichst> schnell> Geldeingnge>zu>verzeichnen.>
derungen>in>der>Grndungsphase>zu>niedrig>einschtzen.> ten>Kostenplanung>genau,>welche>fixen>Kosten>anfallen> (z.>B.>Miete,>Personal),>wann>Zinsen>fr>Kredite>zu>bezahlen>sind>und>wann>zu>tilgen>ist.>Beachten>Sie,>bis>wann> mssen,> wann> Ihre> Forderungen> bezahlt> werden> oder> welche>Kreditspielrume>Ihnen>zur>Verfgung>stehen.> Um>dies>zu>vermeiden,>berlegen>Sie>bei>Ihrer>detaillier-
Infobox
Achtung Liquiditt!
die>Verbindlichkeiten>bei>Ihren>Lieferanten>bezahlt>sein>
der>Erhalt>einer>Rechnung>noch>nicht>bedeutet,> die>Rechnung>von>Ihnen>bezahlt>wurde.>Mageblich>fr>die>Liquidittsplanung>ist>der>tat-
>> Beachten>Sie,>dass>das>Schreiben>oder>>
gevermgen,>sondern>muss>insbesondere>auch>den>Roh-,> bercksichtigen.>Dabei>sind>die>Anlaufverluste>so>realis-
>> Die>Finanzierungsplanung>darf>nicht>nur>das>Anla-
dass>Sie>das>Geld>schon>in>der>Kasse>haben>bzw.>
Hilfs->und>Betriebsmittelbedarf>und>zugekaufte>Waren> tisch>wie>mglich>und>mit>einer>Reserve>zu>ermitteln.>In> dittssicherung> durch> Bildung> und> Erhaltung> einer> Lirischen>Stellenwert.>
schliche>Zahlungszeitpunkt.>In>den>Liquidittsdirekt>zu>einer>nderung>des>Barmittelbestandes>fhren;>Abschreibungen,>Rckstellungen> gen>nicht>hinein.> und>aktivierte>Eigenleistungen>gehren>dage->

plan>gehren>somit>nur>solche>Vorgnge,>die>
der>instabilen>Situation>der>Anlaufphase>hat>die>Liqui-
quidittsreserve> einen> besonders> hohen> unternehme-
den>kein>zu>langes>Zahlungsziel>einrumen.>Bieten>Sie> Skonto>bei>schneller>Bezahlung>oder>vereinbaren>Sie>Anzahlungen> oder> Teilzahlungen.> Dies> sind> Instrumente,> mit>denen>Sie>Ihre>Liquiditt>zu>Ihren>Gunsten>steuern> knnen.>Am>Anfang>einer>Unternehmung>gilt>als>wesentLiquiditt>vor>Rentabilitt.> liche>Richtlinie>fr>das>Risikomanagement>der>Grundsatz:>
>> Grundstzlich>ist>zu>beachten,>dass>Sie>Ihren>Kun-
zudem>in>den>meisten>Fllen>eine>Zahlungsverpflichtung>nach>sich:>die>Umsatzsteuer.>Diese> ist>im>Folgemonat>zur>Zahlung>an>das>Finanz-
>> Das>Ausstellen>einer>Rechnung>zieht>
amt>fllig.>Wann>Ihr>Kunde>wirklich>berweist,> ist>dabei>nicht>relevant.>Seien>Sie>also>vorsichinsbesondere>bei>groen>Rechnungen!> tig>mit>langen>Zahlungszielen>bei>Ihren>Kunden,>
4.9.5 Plan-Bilanz
des>Vermgens>Ihres>Unternehmens.>Dieses>wird>in>Form> Hhe>des>Vermgens>auf>der>Aktivseite>(Mittelverwen-
>> Kapitalgeber>interessieren>sich>fr>die>Entwicklung>
(Mittelherkunft)>gegenbergestellt.>Wie>die>GuV>ist>auch> reglementiert.>Fr>Bilanzen>gelten>jhrliche>Planungsingebenen>Werten>automatisch>eine>Plan-Bilanz.> tervalle.>Finanzplanungstools>erstellen>aus>Ihren>einge-
>
von>einer>Plan-Bilanz>dargestellt.>Dabei>wird>der>Art>und> dung)>die>Herkunft>des>Vermgens>auf>der>Passivseite> >
die>Bilanzierung>vom>Gesetzgeber>vorgeschrieben>und>
Plan-Bilanz Aktiva Passiva
A. Anlagevermgen >> Sachanlage
>> Immaterielle>Vermgensgegenstnde
A. Eigenkapital
>> Gezeichnetes>Kapital >> Gewinnrcklagen >> Kapitalrcklagen
>> Finanzanlagen B. Umlaufvermgen >> Vorrte >> > orderungen>und>sonstige>> F Vermgensgegenstnde >> > assenbestand,>Bundesbankguthaben,>> K Guthaben>bei>Kreditinstituten
>> Jahresberschuss/-fehlbetrag B. Rckstellungen C. Verbindlichkeiten
>> Gewinnvortrag/Verlustvortrag
D. Rechnungsabgrenzungsposten
C. Rechnungsabgrenzungsposten
> 116
Exkurs
Handels- und Steuerbilanz >> Die>meisten>Unternehmen>stellen>ihre>>
derjahr)>beim>Finanzamt>ist>der>31.>Mai>des>darauf>folgenden>Jahres.>Bei>Unternehmen,>die>> der>Pflicht>zur>Buchfhrung>unterliegen,>sind> die>Bilanz>und>die>Gewinn-und-Verlust-Rech-
Jahresabschlusses>eines>Geschftsjahres>(Kalen-
>> Stichtag>fr>die>Abgabe>Ihres>gesamten>
Bilanz>nach>dem>deutschen>Handelsgesetzbuch>
auf.>In>dieser>Form>mssen>die>Bilanzen>auch>im> Handelsregister>verffentlicht>werden.>Die>Handelsbilanz>ist>dann>die>Grundlage>fr>die>Steuerbitigung>einkommensteuerlicher>Vorschriften>die>
die>Hauptbestandteile>des>Jahresabschlusses> nung,>gegebenenfalls>ergnzt>um>den>Anhang> und>den>Lagebericht.>Kleine>Gewerbetreiben-> de>und>Freie Berufe>stellen>eine>Einnahmenberschuss-Rechnung>auf.>
lanz.>Aus>der>Handelsbilanz>wird>unter>BercksichSteuerbilanz>abgeleitet.>Diese>spiegelt>Ihre>objek-
tive>wirtschaftliche>Leistungsfhigkeit>wider>und> Krperschafts->und>Gewerbesteuer>bzw.>>der>Einkommenssteuer.>
dient>zur>Ermittlung>der>Bemessungsgrundlage>der>
4.9.6 Finanzierung
standteil>des>Businessplans>mssen>Sie>aufzeigen,>welche>Finanzierungsstrategie>Sie>verfolgen,>also:>WANN>finanzieren>Sie>WAS>mit>WELCHEN>Mitteln?>
jedoch,>aus>welchen>Quellen>es>stammt.>In>diesem>Be-
viel>Kapital>zu>welchem>Zeitpunkt>bentigt>wird,>nicht>
>> Aus>der>Liquidittsplanung>geht>zwar>hervor,>wie>
Grundlagen der Unternehmensfinanzierung Finanzierungsphasen >> Es>gibt>viele>Investoren,>die>sich>einen>Schwerpunkt>
kann>z.>B.>eine>bestimmte>Branche>sein,>nicht>selten>bezieht>sich>dieser>Fokus>auch>auf>das>Entwicklungsstadi-
fr>die>Auswahl>von>Unternehmen>gesetzt>haben,>dies>
nanzierungsbedarfs> entnehmen> Sie> der> Liquidittspla-
>> Die>Angaben>zum>Zeitpunkt>und>zur>Hhe>des>Fi-
finden.>Einige>ffentliche>Investoren>haben>sich>z.>B.>den> > nologieunternehmen>gesetzt.>Wie>in>vielen>Branchen>gibt> es>auch>im>Investmentgeschft>eine>spezielle>Fachterminologie.>Um>Ihr>Unternehmen>richtig>einordnen>zu>knSchwerpunkt>Frhphasenfinanzierungen>fr>junge>Tech-
nung.> Im> Folgenden> geben> wir> Ihnen> einen> berblick> ber>die>wichtigsten>Finanzierungsgrundlagen,>damit>Sie> wann>fr>Sie>infrage>kommen.> entscheiden>knnen,>welche>Finanzierungsinstrumente>
nen,>gibt>Ihnen>die>folgende>Tabelle>einen>berblick>ber> die>wichtigsten>Begriffe>zu>Phasen,>die>ein>Unternehmen> rumenten,>die>jeweils>zur>Verfgung>stehen. durchluft,>und>den>entsprechenden>Finanzierungsinst-
> 117
Der Businessplan
um,>in>dem>sich>potenzielle>Beteiligungsunternehmen>be-
Finanzierungsphasen Unternehmensphase Seed-Phase >>Unternehmens > konzeption>und>> > anschlieende> > Grndung>des>> > > Unternehmens >>Produktentwicklung >>Erstellung>Prototypen >>Privatvermgen>> >>Freunde> >>Business>Angels> >>> ffentliche>> Investoren >>Frdermittel Start-up-Phase >>Produktions-> > aufnahme >>Markteinfhrung >>Erste>Umstze >>Weiterentwicklung> > der>Produkte Expansionsphase >>Erste>Markterfolge> >>Marktdurchdringung >>Break-even>erreicht >>Erweiterung>> > der>Kapazitten >>Weitere>Produkt-> > innovationen >>Erschlieung>> > neuer>Mrkte >>Vorbereitung> > eines> > Brsengangs >>> trategische>> S Investoren >>Fremdkapital >>Mezzanine-Kapital >>Private>Equity >>Public>Equity >>Brsengang
Aufgabe
Gewinn
>>Privatvermgen >>Freunde >>Venture>Capital >>Business>Angels >>> ffentliche> Investoren >>Frdermittel
>>> trategische> S Investoren >>Venture>Capital >>Private>Equity >>Fremdkapital >>Mezzanine-Kapital >>Frdermittel
Kapital
Gewinnzone Verlust Verlustzone Zeit
nehmensphasen.>Diese>Phasen>sind>durch>unterschiedli-
>> Die> obige> Tabelle> gliedert> sich> in> einzelne> Unter-
menskonzepts.> Meist> wird> der> Kapitalbedarf> fr> diese> Phase>aus>den>Eigenmitteln>des>Grnders>bzw.>durch>Kreliegt>der>Schwerpunkt>der>Aktivitten>hier>in>Forschungsdite> gedeckt.> Bei> besonders> innovativen> Technologien> investitionen>und>Produktentwicklungen.>Die>Aufwen-
che>Charakteristika>gekennzeichnet,>wie>wirtschaftliches> > kommenden>Kapitalgeber.> Die Seed-Phase:
Risiko,> Kapitalerfordernisse> und> die> Typen> der> infrage>
dungen>knnen>bei>diesen>Unternehmen>verhltnism-
ternehmensgrndung>durch>Finanzierung>der>Ausreifung> Marktanalyse> sowie> der> Erarbeitung> eines> Unterneh-
>> Die>Seed-Phase>umfasst>die>Vorbereitung>der>Un-
ig>hoch>sein>und>bergen>ein>groes>Risiko,>da>die>richtige> Einschtzung>der>Idee>und>des>Marktes>in>diesem>Stadi-
und>Umsetzung>einer>Idee>in>verwertbare>Resultate,>der>
tionen>handelt,>gibt>es>eine>Vielzahl>an>Frdermitteln.>
Risiko>besteht.>Wenn>es>sich>um>technologische>Innova-
um>sehr>vage>ist>und>meist>noch>ein>hohes>technisches>
> 118
Die Start-up-Phase:
die> als> Schwerpunkt> > die> Grndungsfinanzierung> hat.> > Die> Produktentwicklung> sollte> hier> weitestgehend> abgeschlossen>sein>und>der>Fokus>liegt>auf>den>ersten>Mar-
>> An>die>Seed-Phase>schliet>>die>Start-up-Phase>an,> >
Monate>betragen.>
zelnen>Finanzierungsrunden>sollte>mindestens>15>bis>18>
4.9.7 Finanzierungsinstrumente Innenfinanzierung
Frdermitteln>kommen>hier>vor>allem>bei>jungen>Tech-
dem>Ausbau>der>Produktionsanlagen.>Neben>Eigen->und> nologieunternehmen>Business>Angel-Finanzierungen>infrage> (siehe> auch> Eigenkapitalfinanzierungen)> und> zuHigh-Tech>Grnderfonds>oder>Bayern>Kapital.>> Weitere Phasen: nehmend>>auch>ffentliche>Seed-Investoren>wie>z.>B.>der>
ketingschritten>und>der>Produktionsvorbereitung>sowie>
aus>sich>selbst>heraus>finanzieren>kann.>In>der>Regel>werden>hier>die>erwirtschafteten>Gewinne>wieder>in>den>Be-
>> >Hiervon>spricht>man,>wenn>sich>ein>Unternehmen>
trieb>investiert.>Meist>ist>dies>aber>gerade>in>den>frhen>
Stadien> eines> Unternehmens> nicht> mglich> oder> nicht> ausreichend,>weshalb>eine>externe>Finanzierung>>eine> Auenfinanzierung>>vonnten>ist.> Auenfinanzierung
ist>es>nun>wichtig,>die>Gewinnschwelle>zu>erreichen.>In> der> sogenannten> Expansionsphase> ist> das> Unternehmenswachstum> Hauptziel.> Hierzu> werden> die> Durch-
>> Wurden>die>ersten>Phasen>erfolgreich>umgesetzt,>
Eigenkapitalfinanzierung:
dringung>des>Marktes>meist>zunchst>national>und>dann>
externer>Investor>am>Unternehmen,>>d.>h.,>er>erhlt>Un-
>> Bei>>einer>Eigenkapitalfinanzierung>beteiligt>sich>ein>
international> sowie> die> Erweiterung> des> Produktions->
ternehmensanteile>fr>seine>Einlage.>Hierdurch>hat>er>die> Chance,>am>Unternehmensgewinn>teilzuhaben,>muss>almglicherweise>ganz>zu>verlieren.>Des>Weiteren>berechzumindest>ein>Mitspracherecht>zu>haben.> lerdings>auch>das>Risiko>tragen>sein,>eingesetztes>Kapital> tigt>es>in>der>Regel,>bei>Unternehmensentscheidungen>
bzw.> Vertriebssystems> vorangetrieben.> Schwerpunkt> > bei> der> Produktions-> und> Absatzausweitung.> Ganz> bebildet> dabei> die> Verbesserung> der> Eigenkapitalquote>
sonders> wachstumsstarke> Unternehmen> stoen> dabei> berwinden,>wird>normalerweise>ein>Verkauf>an>einen> industriellen>Investor>oder>ein>Brsengang>angestrebt.> Sogenannte>Bridge-Finanzierungen>dienen>der>berbrckungsfinanzierung>zu>deren>Vorbereitung.> Finanzierungsrunden
nanzierungen> ohne> Rckzahlungsanspruch,> d.> h.,> angeber>keine>festen>Zahlungsrckflsse>wie>Zinsen>oder> als>der>Fremdkapitalgeber>eingeht,>erwartet>er>im>GeTilgung.> Da>er>hierdurch>ein>wesentlich>hheres> Risiko> ders>als>der>Fremdkapitalgeber>erhlt>der>Eigenkapital-
>> Eigenkapitalfinanzierungen> sind> in> der> Regel> Fi-
an>einen>Betrag>zur>Verfgung>stellen,>der>alle>Phasen> einer>Unternehmensgrndung>abdeckt,>gibt>es>verschieum> neue> Kapitalgeber> bemhen.> Mehr> als> drei> Finanda>die>Akquisition>neuer>Finanzmittel>sehr>zeit->und>resdene>Finanzierungsrunden,>d.>h.,>man>muss>sich>wieder> zierungsrunden> sollten> Sie> allerdings> nicht> einplanen,> sourcenaufwndig> ist.> Der> Abstand> zwischen> den> ein-
>> Da>Kapitalgeber>normalerweise>nicht>von>Beginn>
genzug>eine>sehr>hohe>Rendite>aus>dem>laufenden>Betrieb>oder>durch>den>Verkauf>der>Anteile>zu>einem>spteren>Zeitpunkt.>
> 119
Der Businessplan
normalerweise> an> Wachstumsschwellen.> Um> diese> zu>
Finanzierungsinstrumente
Innenfinanzierung
Auenfinanzierung
Eigenkapitalfinanzierung Gewinne> >>Grnder>und>Family, >>>>Friends>&>Fools >>Business>Angels >>Venture>Capital >>Brsengang
Mischformen Mezzanine-Finanzierung
Fremdkapitalfinanzierung >>Langfristige>Kredite >>Kurzfristige>Kredite >>Frderkredite
reinvestieren
>>Frderprogramme
1.>Einlagen>der>Grnder:>
meist> die> ersten> Finanzmittel> zur> Errichtung> und> Auf-
>> Durch> Eigenkapitaleinlagen> der> Grnder> werden>
allem>in>frhen>Phasen,>in>denen>meistens>weder>Kunden> noch>Markterfolge>vorhanden>sind,>kann>diese>Kombination>aus>Geld,>Netzwerk>und>Wissen>eine>wertvolle>Un-
nahme>des>Geschftsbetriebs>aus>dem>privaten>Vermerste>Adresse>bei>der>Suche>nach>Firmenkapital.>Das>eigene>Netzwerk>kennt>die>persnlichen>Vorzge>der>Grn-
gen>aufgebracht.>Family,>Friends>&>Fools>(3>F)>>sind>die>
tersttzung>sein.>Ein>Business>Angel>ist>eine>Art>Ratgeber,> bei>geringerem>Kapitalbedarf>investiert.>Im>Durchschnitt> 500.000>Euro>und>haben>normalerweise>einen>Zeithorizont>fr>ihr>Engagement>von>fnf>bis>sieben>Jahren.> 3.>Venture>Capital>(VC):
der>sein>Wissen>und>seine>Erfahrungen>weitergibt>und> investieren>Business>Angels>zwischen>50.000>Euro>und>
der>meist>am>besten,>was>den>Auf->und>Ausbau>fr>eine> Vertrauensbasis> leichter> macht> als> bei> externen> Dritten.>Wenn>Sie>ein>langfristiges>Engagement>anstreben> wahrscheinlich>mit>Familiengeldern>gut>beraten.>Sie>begegebenenfalls>Ihre>Wachstumschancen>erheblich>ein.> 2.>Business>Angels:>
und>mit>einer>kleinen>Firma>zufrieden>sind,>dann>sind>Sie> halten>die>Mehrheit>am>Unternehmen,>schrnken>jedoch>
Capital> geht> von> Wagniskapital> und> Chancenkapital> bis>hin>zu>Risikokapital.>>Es>handelt>>sich>dabei>>um>Finanzierungen> junger> Technologie-Unternehmen,> > die> herausragende> Wachstumschancen> mitbringen,> durch> pital-Gesellschaften,>die>in>Deutschland>aktiv>sind.>Sie> fangreiches>Know-how>und>ihre>Kontakte>zur>Verfgung.> institutionelle>Investoren.>Es>gibt>ber>100>Venture>Ca-
>> Die> deutsche> bersetzung> des> Begriffs> Venture>
Firmen>aktiv>mit>ihrem>Geld,>ihren>Kontakten>sowie>Bran-
meist>ehemalige>Unternehmer>und>Manager,>die>junge>
>> Business>Angels>sind>vermgende>Privatpersonen,>
chen-> und> Management-Know-how> untersttzen.> Vor>
stellen,>hnlich>dem>Business>Angel,>Eigenkapital,>um-
> 120
Dafr> erhalten> die> Kapitalgeber> Unternehmensanteile> und>ein>Mitspracherecht>bei>wichtigen>Entscheidungen,> etwa>bei>groen>Investitionen,>der>Besetzung>von>Geschftsfhrerposten>oder>allgemein>strategischen>Unterhat,>muss>wissen,>dass>der>Kapitalgeber>nach>einigen>Jah-
den.>Einigt>man>sich,>erfolgen>weitere>Prfungen,>bis>es> lung>kommt. zum> eigentlichen> Beteiligungsvertrag> und> zur> Auszah-
nehmensfragen.>Wer>Interesse>an>einer>VC-Beteiligung> ren>(in>der>Regel>drei>bis>max.>fnf)>einen>Exit>aus>dem> der>Anteile>zu>erzielen.>Dieser>Ausstieg>erfolgt>norma-
4.>Brsengang:
Unternehmen>anstrebt,>um>Gewinne>aus>dem>Verkauf>
ist>der>Brsengang>(IPO>=>Initial>Public>Offering),>worun-
>> Ein>weiterer>Weg>der>Unternehmensfinanzierung>
ter>man>die>ffentliche>Erstemission>von>Anteilen>junger> und>mittelstndischer>Unternehmen>versteht.>Der>Erls> der>emittierten>Aktien>bildet>oder>erhht>das>Eigenkapital.>Allerdings>mssen>hierfr>sehr>umfangreiche>Vorauserst>in>spteren>Finanzierungsrunden>mglich>ist. Fremdkapitalfinanzierung
lerweise>ber>den>Verkauf>an>eine>andere>Firma>(Trade> Sale).>Hierbei>kann>es>auch>dazu>kommen,>dass>die>Grnder>ihre>Anteile>mit>verkaufen>mssen.>Des>Weiteren>sind> seine>Anteile>zu>verkaufen.>Grundstzlich>ist>eine>Ven-
Brsengnge>ebenfalls>eine>Mglichkeit>fr>den>Investor,> ture>Capital-Beteiligung>eine>Partnerschaft>auf>Zeit.>Die> sind>hoch:>Die>Geschftsidee>sollte>ein>Marktpotenzial>
setzungen>im>Unternehmen>erfllt>werden,>was>meist>
Anforderungen,>die>VCs>an>ein>Geschftsmodell>haben,>
fr>Wertsteigerungsraten>von>2060>%>pro>Jahr>haben> und> Unternehmens-Know-how> mitbringen,> um> diese> Idee>kurzfristig>mit>groem>Erfolg>umsetzen>zu>knnen.> Auerdem> investieren> VC-Gesellschaften> in> der> Regel> erst> ab> einem> Finanzbedarf> von> ca.> 750.000> Euro.> Das> Raten>ausgezahlt,>die>an>das>Erreichen>bestimmter>Ziele,> vereinbarte>Gesamtinvestment>wird>meist>in>mehreren> und>das>Managementteam>muss>gengend>Branchen->
spruch,> in> der> Regel> in> Form> von> Zinsen> und> Tilgung.> Kredite>bzw.>Darlehen>sind>die>wichtigsten>Formen>der> Fremdkapitalfinanzierung.>Bei>der>Aufnahme>eines>Kredits>wird>Kapital>an>einen>Schuldner>ausgeliehen.>Kredi-
>> Fremdkapital> ist> Kapital> mit> Rckzahlungsan-
te>unterscheiden>sich>voneinander>durch>die>Laufzeit>und> die>Konditionen,>die>v.>a.>die>Verzinsung,>die>Rckzahlung> und>die>geforderten>Sicherheiten>betreffen.>Neben>den> Frderdarlehen,>d.>h.>Kredite>mit>langer>Laufzeit>und>geblichen>Krediten>gibt>es>eine>Vielzahl>von>ffentlichen>
sogenannte>Meilensteine,>geknpft>sind.>Entscheidend> ist.>VC-Finanzierungen>finden>bevorzugt>in>der>Expansi-
ist,>dass>ein>mglicher>Exit>von>Anfang>an>klar>erkennbar> onsphase>des>Unternehmens>statt,>d.>h.,>erster>Umsatz,>
ringer>Zinsbelastung.>
Geschftsbeziehungen> und> erfolgreiche> Produkte> sind> Markterschlieung.>Ein>berzeugender>Businessplan>al-
chend> Sicherheiten> vorweisen> knnen.> Durch> diese> Sicherheiten>sind>Bankkredite>blicherweise>auch>wesent-
>> Kredite> erhalten> Sie> i.> d.> R.> nur,> wenn> Sie> ausrei-
bereits>vorhanden.>Finanziert>>wird>dann>vor>allem>die> lein> gengt> heute> bei> Weitem> nicht> mehr,> um> VC-Ge-
lich>gnstiger>im>Vergleich>zu>den>Renditeerwartungen> ne-Kapital>(siehe>auch>Mezzanine-Finanzierung). von>Eigenkapitalinvestoren>und>die>Zinsen>bei>Mezzani-
ber> zu> begeistern.> Sind> VC-Gesellschaften> interessiert,> Prfung>der>Geschftsidee,>des>Marktes>und>>nicht>zu> aus,>beginnen>erste>Verhandlungen,>bei>denen>ein>Angebot>vorgelegt>und>die>Konditionen>besprochen>wervergessen>>des>Unternehmerteams.>Fllt>diese>positiv> folgt>die>sogenannte>Due>Diligence,>eine>umfassende>
ein>begrenztes>Risiko>eingehen.>Je>kredit->und>vertraugrer>ist>die>Chance,>einen>Bankkredit>in>der>gewnsch-
>> Banken> sind> generell> vorsichtig> und> knnen> nur>
enswrdiger>Sie>sich>und>Ihr>Vorhaben>darstellen,>desto>
ten>Hhe>zu>erhalten.>Die>Bank>mchte>wissen,>mit>wem>
> 121
Der Businessplan
Beispielhafter Ablauf einer Verhandlung mit VC-Gebern
Erstbewertung
Due>Diligence
Vorvertrag
Due>Diligence
Erweiterte>>
Vertrag
Notar
Beurteilung>>
Businessplan Erstgesprch Anfordern>> bentigter>> Unterlagen Erstes>Feedback
Produkt-,>>
Markt->und>> Beurteilung
Absichts->
Management-> Info-Sammlung Abfragen>von>> Referenzen Investment-> Beurteilung
erklrung>>
Finanzielle>> Prfung
(Letter>of>Intent) Vorvertrages>> (Term>Sheet) Verhandeln>des>>
und>juristische>> Zustzliche>> Referenzen>> meinungen und>Experten-> Abschlieende>> Beurteilung
Ausarbeitung>> vertrge>
der>Beteiligungs->
Beurkundung Finanzielle>> Transaktion
Exkurs
Unternehmenswert >> Den>absolut>richtigen>objektiven>Unterneh->
Eigenkapitalinvestors>am>Unternehmen>ist>>
>> Entscheidend>fr>die>Anteilshhe>eines>>
menswert>gibt>es>nicht.>Es>gibt>unterschiedlichste>>
zum>einen>natrlich>die>Hhe>des>investierten>>
Methoden,>um>einen>Unternehmenswert>zu>errech-> sind>auch>die>Unsicherheiten>bei>den>Faktoren,>>
Kapitals,>zum>anderen>aber>auch>der>angesetzte> Unternehmenswert.>In>der>Hhe>der>Unternehmensbewertung>liegt>hufig>ein>Grund>fr>> Investoren.> Differenzen>zwischen>den>Grndern>und>den>>
nen,>je>jnger>jedoch>das>Unternehmen,>desto>hher> die>in>eine>Berechnung>einflieen.>Am>Ende>ent->
scheidet>oft>die>Strke>der>Verhandlungsposition,>> aktuelle>Marktgegebenheiten>und>wie>stark>die>> Abhngigkeit>von>einem>Investment>ist.>
> 122
sie>es>zu>tun>hat,>auf>welcher>Grundlage>die>Geschftseine>Rckzahlung>im>vereinbarten>Zeitraum>mglich>er-
idee>beruht,>wozu>ihr>Geld>verwendet>werden>soll>und>ob> scheint.>Die>Kreditwrdigkeit>eines>Unternehmens>wird> durch>ein>sogenanntes>Rating>ermittelt.>Dabei>versucht> die>Bank>einzuschtzen>(was>bei>Existenzgrndungen>beKredit>vereinbarungsgem>zurckzuzahlen.>Das>Ergebsonders>schwierig>ist),>inwieweit>Sie>in>der>Lage>sind,>den> nis>wirkt>sich>unmittelbar>auf>die>Kreditvergabe>aus.>Un-
dagegen>gnstigere>Zinsstze.>Um>Sie>richtig>bewerten> schaftliche>Situation>und>die>Aussichten>Ihres>Unternehmens.> Eine> sehr> gute> Voraussetzung> ist> eine> langjhzu>knnen,>wollen>Banken>Informationen>ber>Ihre>wirt-
rige> gute> Beziehung> zu> Ihrer> Hausbank.> Dies> sollte> Sie> aber>trotzdem>nicht>davon>abhalten,>auch>die>Angebote>anderer>Banken>und>Sparkassen>zu>prfen.>Sprechen>
Sie>mit>Ihrem>Banker,>bevor>Sie>Ihr>Unternehmen>grn-
ternehmen,>deren>Rating>als>schwach>eingeschtzt>wird,> keinen>Kredit.>Unternehmen>mit>gutem>Rating>erhalten> zahlen>hhere>Zinsen>fr>Bankkredite>oder>erhalten>gar>
den> oder> bevor> Sie> ein> Wachstumsvorhaben> finanzie-
ren>wollen,>und>nicht>erst,>wenn>Sie>kurz>vor>>der>ZahGeld>braucht.
lungsunfhigkeit>stehen>und>Ihr>Unternehmen>dringend>
Infobox
Beispiele fr Fremdkapital 1. Kontokorrentkredit >> Der>Kontokorrentkredit>fr>Unternehmen> der>Zahlungsfhigkeit>etc. 3. Lieferantenkredit von>der>Abschreibungsdauer,>der>Kreditsumme,>
entspricht>dem>Dispositionskredit>von>Privatper->
sonen>und>kann>innerhalb>einer>vereinbarten>Lauf-> weise>in>Anspruch>genommen>werden.>Ein>Konto-> konto>bezogen,>ber>das>alle>laufenden>ZahlungsKontokorrentkredit>dient>als>kurzfristiges>Finan-
zeit>bis>zur>festgesetzten>Hhe>dauerhaft>oder>zeit-> korrentkredit>ist>normalerweise>auf>das>Geschfts-> eingnge>und>-ausgnge>abgewickelt>werden.>Der> zierungsmittel,>nicht>jedoch>fr>Anlagegter>oder>
ein>Lieferant>seinem>Kunden>ein>Zahlungsziel>einrumt.>D.>h.,>eine>Ware>oder>eine>Dienstleistung> muss>nicht>sofort,>sondern>erst>spter>bezahlt> werden.>Zahlungsziele>knnen>individuell>mit> diese>30>bis>90>Tage. 4. Leasing
>> Der>Lieferantenkredit>entsteht>dadurch,>dass>
dem>Lieferanten>vereinbart>werden,>meist>betragen>
fr>langfristig>gebundene>Teile>des>Umlaufvermgens.>Grundstzlich>sind>fr>den>Kontokorrentkredit>hhere>Zinsen>zu>bezahlen>als>fr>ein>Bankdarwerden.>Die>Zinsen>werden>aber>nur>auf>den>tatschlich>in>Anspruch>genommenen>Betrag>fllig. 2. Investitionskredit
lehen,>da>Mittel>kurzfristig>zur>Verfgung>gestellt>
vom>Leasinggeber>gegen>Zahlung>eines>vereinbarten>Leasingentgelts>zur>Nutzung>berlassen.>Hierheiten.>Die>Leasingnahme>wirkt>sich>gnstig>auf> fr>fordern>Leasinggeber>in>der>Regel>auch>Sicher-
>> Das>Leasinggut>wird>dem>Leasingnehmer>
Kredit>und>dient>zur>Finanzierung>des>Anlagever> mgens>(Grundstck,>Gebude,>Maschinen,>Fuhr-> park>etc.).>Die>Laufzeit>des>Kredits>ist>abhngig>
>> Der>Investitionskredit>ist>ein>langfristiger>>
Ihre>Liquiditt>aus,>da>das>Leasinggut>nicht>gleich> frei>werden,>sind>anderweitig>einsetzbar.>Auerist>vergleichbar>mit>Miete. vollstndig>bezahlt>werden>muss.>Die>Mittel,>die>
dem>haftet>der>Leasinggeber>fr>Ausflle.>Leasing>
> 123
Der Businessplan
Mezzanine-Finanzierung
aus>Eigen->und>Fremdkapital>dar.>Meist>handelt>es>sich> dabei>um>Kredite,>deren>wesentliche>Merkmale>sind,>dass> keine> Besicherung> erforderlich> ist> und> sie> einen> Rangrcktritt>hinter>andere>Glubiger>aufweisen.>Mezzanine-
>> Die>Mezzanine-Finanzierung>stellt>eine>Mischung>
stammen>aus>regionalen,>bundesweiten>und>europaweiten>Programmen.>Fr>Antragsteller>empfiehlt>es>sich,>zunchst>die>regionalen>Frderprogramme>in>Betracht>zu> ziehen,>da>im>Vergleich>zu>berregionalen>Programmen> keit>meist>hher>ist.> sowohl>das>Handling>einfacher>als>auch>die>Verfgbar-
Kapital>wird>somit>zu>wirtschaftlichem>Eigenkapital.>Im> Unterschied>zur>klassischen>langfristigen>KreditfinanzieInsolvenz>erst>nach>den>anderen>Glubigern. rung>besteht>ein>Rckzahlungsanspruch>fr>den>Fall>der>
Infobox
Quellen der ffentlichen Frderung Regional: Staatsregierung>bzw.>zustndige>Fachministerien Bundesweit: Europaweit: Bundesregierung>bzw.>zustndige>Fachministerien Europische>Union Eine>allgemeine>bersicht>ber>Frder-> programme>finden>Sie>in>der>Broschre>>
ne-Kapitalgeber> auch> eine> hhere> Verzinsung> im> Vergleich> zu> Krediten.> Sie> liegt> zwischen> den> marktbliFremdkapital.
>> Aufgrund>des>hheren>Risikos>erwarten>Mezzani-
chen>Stzen>von>direktem>Eigenkapital>und>langfristigem>
teilen.> Bei> allen> Varianten> dieser> Finanzierung> werden> grundstzlich>keine>weiteren>Sicherheiten>gefordert,>wodurch>der>Kreditspielraum>des>Unternehmens>nicht>ein-
>> Mezzanine-Finanzierung>bietet>eine>Reihe>von>Vor-
geschrnkt>wird.>Darber>hinaus>kann>je>nach>Ausformu-
Wegweiser>zu>Frdermglichkeiten>fr>>
lierung> der> Mezzanine-Finanzierung> diese> in>der> Bilanz> des>Unternehmens>als>Eigenkapital>ausgewiesen>werden,> was>die>Eigenkapitalquote>verndert.>Hierdurch>kann>zum>
Existenzgrnder>und>Mittelstand>in>Bayern>>
des>Bayerischen>Staatsministeriums>fr>Wirt-> unter>www.stmwivt.bayern.de>>
schaft,>Infrastruktur,>Verkehr>und>Technologie> oder>unter>www.foerderdatenbank.de.
einen>eine>bilanzielle>berschuldung>vermieden>werden,> welche>ein>Konkursgrund>ist,>zum>anderen>verbessert>sich> das>Rating>bei>der>Bank>fr>weiteres>Fremdkapital. ffentliche Finanzierungsmittel
und> Unternehmensgrnder> ist> die> fehlende> FinanzieHand>und>insbesondere>der>Freistaat>Bayern>eine>Viel-
>> Eines>der>grten>Probleme>junger>Unternehmen>
Wie>wird>gefrdert?>
rung.>Um>dem>entgegenzuwirken,>haben>die>ffentliche> zahl> an> Programmen> geschaffen,> die> allesamt> das> Ziel> Geschftsmodellen>nachhaltig>zu>untersttzen.>Darber> hinaus>gibt>es>zahlreiche>private>Stiftungen,>die>Unter-
derprogrammen.>Grundstzlich>kann>man>vier>verschiedene>Arten>der>Frderung>unterscheiden: 1.>Zuschsse:
>> Es> gibt> verschiedene> Typen> von> ffentlichen> Fr-
haben,>junge>Unternehmen>mit>wachstumsorientierten>
nehmer>finanziell>frdern.>Die>ffentlichen>Frdermittel>
werden>muss.
Empfnger>ist>gro,>da>die>Einlage>nicht>zurckgezahlt>
re>Beihilfe>gewhrt.>Der>wirtschaftliche>Vorteil>fr>den>
>> Bei> einem> Zuschuss> wird> eine> nicht> rckzahlba-
> 124
2.>Darlehen:
tungsfreistellungen> gegenber> der> Hausbank> flankiert>
ligte>Darlehen>zur>Verfgung>gestellt,>die>oft>von>Haf-
>> In>diesem>Fall>werden>dem>Empfnger>zinsverbil-
Optimaler Finanzierungsmix
>> Betrachten>Sie>zunchst>Ihr>Unternehmen! >> > n>welcher>Unternehmensphase>> I befinden>Sie>sich? >> Wie>hoch>ist>der>Kapitalbedarf? >> > st>es>eine>Produkt->oder>Dienstleistungs-> I innovation? >> Welcher>Branche>gehrt>Ihr>Unternehmen>an? >> Welchen>Standort>soll>Ihr>Unternehmen>haben?
sind.>Teilweise>werden>auch>zins->und/oder>tilgungsfreie>
Jahre> angeboten,> um> die> Liquiditt> der> Unternehmen> zunchst>zu>schonen.>Diese>Programme>werden>in>der> Regel>ber>die>Hausbank>abgewickelt>(siehe>www.kfw. de>und>www.>lfa.de). 3.>Brgschaften:
mers> ersetzt.> Hieraus> ergibt> sich> normalerweise> kein> wirtschaftlicher> Vorteil,> allerdings> wird> der> Zugang> zu> Kapital>erleichtert. 4.>Beteiligungen:
>> Hier>werden>fehlende>Sicherheiten>des>Unterneh-
eine>Liste>an>mglichen>Finanzierungsinstrumenten>und> entsprechenden>Financiers.>Wichtig>ist>bei>der>Akquisitungen>zu>beginnen.>Der>gesamte>Prozess>von>der>Zution> einer> Finanzierung,> rechtzeitig> mit> den> Vorberei-
>> Aus> den> Antworten> auf> diese> Fragen> ergibt> sich>
mensanteile> zur> Verfgung> gestellt.> Diese> Programme> werden>oft>im>technologieorientierten>Umfeld>angeboten.
>> Bei> Beteiligungen> wird> Kapital> gegen> Unterneh-
sammenstellung> der> Unterlagen> ber> die> eventuelle> bis>hin>zur>Auszahlung>kann>gerade>bei>EigenkapitalinNeuerstellung>eines>Businessplans>und>Verhandlungen>
Infobox
Hinweis zum Hausbankprinzip:
werden>normalerweise>ber>die>Hausbank>des> Unternehmens>beantragt>und>ausgegeben.>> Die>Darlehen>kommen>also>nicht>direkt>von>>
>> Finanzierungshilfen>in>Darlehensform>
Hinweis zu Haftungsfreistellungen und Brgschaften: >> Durch>Haftungsfreistellungen>und>Brgschaf-
ten>wird>das>Kreditrisiko>der>Bank>reduziert,>woDies>bedeutet>allerdings>nicht,>dass>der>Unter->
der>jeweiligen>Frderbank,>sondern>flieen>von> Hausbank>kommt>jede>Sparkasse>oder>Bank>infrage.>Die>Aufgabe>der>Hausbank>ist>es,>die> Durchfinanzierung>des>gesamten>Vorhabens>> abschluss>den>zu>erstellenden>Verwendungsnachweis>zu>prfen.
durch>sich>ein>leichterer>Zugang>zu>Darlehen>ergibt.> nehmer>von>der>Pflicht,>den>Kredit>zurckzuzahlen,>> entbunden>wird.>So>kommt>es>beispielsweise>im> Und>das>bedeutet,>dass>der>Unternehmer>den>> und>nicht>an>die>Bank>zurckzahlen>muss.> Falle>einer>Insolvenz>lediglich>zum>Glubigertausch.> Kredit>in>diesem>Fall>an>die>Frderorganisation>>
der>Hausbank>vor>Ort>an>den>Kreditnehmer.>Als>
zu>besttigen>und>im>Regelfall>nach>Vorhaben-
vestments>bis>zu>zwlf>Monate>dauern.>Wollen>Sie>einen> Eigenkapitalinvestor>in>Ihr>Unternehmen>holen,>mssen> Sie>im>Vorfeld>eine>klare>Anreizstruktur>aufbauen.>Also:> Welchen>Mehrwert>knnen>Sie>dem>Investor>bieten>und>
Hierfr>werden>zwei>Komponenten>betrachtet: 1. Die persnliche Entscheidung: >> > ie>viel>Risiko>sind>Sie>zu>tragen>bereit?>Sind>Sie> W bereit,>Anteile>an>Ihrem>Unternehmen>abzugeben?
tor>einen>Exit>umsetzen>und>warum>ist>gerade>Ihr>Untereinen>groen>Partner?
wie>wollen>Sie>dies>umsetzen,>z.>B.>wie>kann>der>Inves-
nehmen>in>fnf>Jahren>so>interessant>fr>den>Kauf>durch>
2. Rahmenbedingungen:
W >> > as> ist> berhaupt> realistisch?> Haben> Sie> ausrei-
chende> Sicherheiten?> Haben> Sie> ausreichendes> Wachstumspotenzial>fr>einen>EigenkapitalinvesBranche? tor?> Gibt> es> Frdermittel> fr> Ihr> Vorhaben/Ihre>
Seien Sie ehrlich zu sich selbst!
mglich,>nur>einen>Financier>zu>haben.>Wie>erreichen>Sie> also>ein>optimales>finanzielles>Gleichgewicht?
>> In>den>meisten>Fllen>ist>es>nicht>sinnvoll>oder>nicht>
Suche nach Kapitalgebern >> Wenn>Sie>Ihren>Businessplan>fr>einen>potenziellen>Investor>vorbereiten,>sollten>Sie>auf>ein>paar> grundlegende>Dinge>achten.>Hierbei>ist>insbesondere>zu>unterscheiden,>ob>es>sich>um>einen>Eigen-> kapital->oder>einen>Fremdkapitalinvestor>handelt.> Perfekte Vorbereitung fr Eigenkapitalinvestoren >> Bevor>Sie>direkt>auf>einen>Investor>zugehen,> sollten>Sie>sich>ber>dessen>Investitionsstrategie>informieren.>Welche>Unternehmen>aus>welchen>Branchen>wurden>bereits>finanziert?>Ist>der>Investor>an> weiteren>Investments>aus>diesen>Branchen>interessiert?>Passt>Ihr>Vorhaben>zum>typischen>Investitionsvolumen>des>Investors?>Auf>der>Homepage>der> Investoren>knnen>Sie>einige>Informationen>dazu> einholen.>So>finden>Sie>meist>eine>Vorstellung>der> bisherigen>Investments.>Studieren>Sie>gerade>diese> besonders>grndlich.>Ist>einer>Ihrer>Konkurrenten> darunter,>sinkt>die>Wahrscheinlichkeit>eines>Investments>erheblich>(ffentliche>Investoren>machen> hier>zum>Teil>eine>Ausnahme).> >> Gerade>bei>der>Ansprache>von>Investoren>ist> die>persnliche>Ansprache>der>beste>Weg,>die>Kalt-
Exkurs
aquise>ist>meist>nicht>zielfhrend.>Versuchen>Sie,> vorab>den>persnlichen>Kontakt>aufzubauen>und> so>einen>besseren>Einstieg>zu>bekommen.>Nutzen> Sie>zum>Beispiel>unsere>vielfltigen>Beratungsangebote,>um>Ihren>Businessplan>entsprechend>aufzubereiten>und>eventuell>ber>unser>Netzwerk>an> Investoren>zu>vermitteln.>Bei>Veranstaltungen>der> bayerischen>Businessplan-Wettbewerbe>knnen>> Sie>zustzlich>einige>Investoren>in>einem>informellen> Gesprch>persnlich>kennenlernen.> >> Neben>dem>vollstndigen>Businessplan>sollten> Sie>fr>einen>potenziellen>Investor>auch>ein>aussagekrftiges>Exposee>des>Businessplans,>aus>dem>Ihr>Kapitalbedarf>hervorgeht,>vorbereiten.>Dies>wird>oft>zur> ersten>Kontaktaufnahme>genutzt>und>der>vollstndige>Plan>erst>bei>Interesse>nachgereicht.>Zustzlich>bentigen>Sie>eine>berzeugende>Prsentation,>mit>der> Sie>Ihr>Unternehmen/Ihre>Geschftsidee>im>persnlichen>Gesprch>gut>verkaufen>knnen.>ben>Sie>auch> den>sogenannten>Elevator>Pitch>>die>durchschlagende>Prsentation>Ihrer>Geschftsidee>ohne>Medien-> einsatz>in>90>Sekunden.>>>>
> 126
>> Besonderheiten bei Fremdkapitalinvestoren >> Fr>Ihre>Vorbereitung>auf>ein>Bankgesprch> gilt>grundstzlich>Ahnliches>wie>fr>Ihre>Vorbereitung>auf>ein>VC-Gesprch,>jedoch>steht>die>unmit-> telbar>kommende>Unternehmensentwicklung>strker>im>Fokus.>Zunchst>ist>es>empfehlenswert,>> auch>hier>Informationen>ber>die>Bank>einzuholen:>> Passt>Ihr>Vorhaben>in>die>Strategie>der>Bank?>> Welcher>Branche>kann>Ihr>Vorhaben>zugerechnet> werden>und>welche>Risikobewertung>wird>Unternehmen>Ihrer>Branche>von>Seiten>der>Bank>zugeschrieben?>Vergibt>die>Bank>Kredite>an>Unternehmen>Ihrer>Branche?>Vergibt>die>Bank>berhaupt> Kredite>an>Unternehmensgrnder>bzw.>gehren>Sie> zur>Zielgruppe>der>Bank?>
Exkurs
>> Wenn>Sie>zu>einem>Bankgesprch>eingeladen>werden,>ist>ein>Businessplan>erforderlich,>der> auch>hier>entsprechend>berzeugend>aufbereitet> sein>muss.>Wenn>Sie>einen>Kredit>bentigen,>schtzen>Sie>die>Kreditsumme>realistisch>ab.>Eine>sptere> Nachforderung>ist>schwierig.>Mglicherweise>werden>zustzlich>Sicherheiten>und>ein>hherer>Zinssatz>verlangt.>Informieren>Sie>Ihren>Firmenkundenbetreuer>frhzeitig>bei>Abweichungen>vom>Plan,>die> v.>a.>negative>Auswirkung>auf>die>Liquiditt>und>auf> Rckzahlungen>haben.>Da>in>Deutschland>das>Hausbankenprinzip>gilt,>bentigen>Sie>eine>Hausbank>> fr>die>Abwicklung>beantragter>Frdergelder.
Leitfragen Finanzplanung und Finanzierung Auf>welchen>Annahmen>basiert>Ihr>Finanzplan?>>
Haben>Sie>alle>Annahmen>und>Herleitungen>nachvollziehbar>dargestellt>und>dokumentiert? Wie>werden>sich>Ihre>Umstze,>Aufwendungen>und>Ertrge>entwickeln? Haben>Sie>alle>Kostengruppen>bercksichtigt?>> Sind>Ihre>Kostenstrukturen>branchenblich? Wie>sieht>Ihre>Kostenstruktur>aus>(fix,>variabel)?>> Haben>Sie>einen>Puffer>in>Ihre>Finanzplanung>eingerechnet? Wie>wird>sich>Ihre>Liquiditt>entwickeln?>Wie>hoch>ist>der>sich>aus>der>Liquidittsplanung>ergebende> Finanzbedarf>Ihres>Unternehmens?> Wie>viele>flssige>Mittel>(Cash)>werden>im>ungnstigsten>Fall>bentigt? Wann>werden>Sie>dem>Unternehmen>aus>welchen>Quellen>Kapital>zufhren?> Welche>Rendite>knnen>die>Investoren>erwarten? Wie>realisieren>die>Investoren>ihren>Gewinn>(Exit-Optionen)? Sind>Sie>auf>das>Investorengesprch>optimal>vorbereitet? Welche>Quellen>stehen>Ihnen>zur>Deckung>Ihres>Finanzbedarfs>zur>Verfgung?
> 127
Der Businessplan
4.
Der Businessplan
4.10 Anhang
Ziele
>> Den>Raum>im>Anhang>Ihres>Businessplans>sollten>Sie>fr>unbedingt> erforderliche>Informationen>nutzen,>wie>Organigramme,>wichtige>Nebenrechnungen,>Patente,>Lebenslauf>des>Managements>oder> auch>Anzeigen>und>Artikel.>Achten>Sie>jedoch>darauf,>dass>der>Anhang>berschaubar>bleibt>und>nicht>zum>Datenfriedhof>wird.>> Es>schadet>nicht,>wenn>der>Anhang>entfllt.
> 128
5. Beispiel fr einen Businessplan
> 129
Inhaltsverzeichnis
1. 2.
2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.3 2.4 2.5
Executive Summary Produkt und Dienstleistung

Verfahrensablauf Kundennutzen/Anwendungen LPT>power LPT>3D LPT>optic LPT>heat LPT>standard Weitere>Varianten Stand der Entwicklung Zertifizierungen Patentsituation
132 135
136 136 137 137 138 138 139 139 139 140 140
3.
3.1 3.2 3.3 3.4
Markt und Wettbewerb

Der Markt fr Leiterplatten Markt- und Umsatzpotenzial von LPT Mrkte und Zielgruppen Differenzierung zum Wettbewerb
141
141 141 141 144
4.
4.1 4.2 4.3 4.4

Produktpolitik Preispolitik Distributionspolitik Kommunikationspolitik
146
146 147 147 149
> 130
5.
5.1 5.2 5.3
Geschftsmodell und Organisation

Geschftsmodell Kooperationspartner/OEM Unternehmen/Organisation
150
150 150 151
6.
6.1 6.2 6.3
Unternehmerteam
Geschftsfhrung/Management Weitere Mitarbeiter Beirat
153
153 154 154
7. 8.
8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7
Realisierungsfahrplan Chancen und Risiken

Produkt Patente Markt Wettbewerb Marketing und Vertrieb Geschftsmodell Finanzplanung
155 156
156 156 156 157 157 157 157
9.
9.1 9.2 9.3 9.4
Finanzplanung
Liquidittsplanung Gewinn-und-Verlust-Rechnung Plan-Bilanz Kapitalbedarf
158
158 158
Businessplan-Beispiel > 131
159 159
10.
Kommentar
164
Anmerkung: Im vorliegenden Businessplan wurden alle Jahreszahlen durch neutrale Zeitangaben (Jahr bzw. Geschftsjahr) ersetzt. In Ihrem Businessplan sollten Sie natrlich mit konkreten Zahlen arbeiten.
1. Executive Summary
Leistungsfhigkeit> von> Leiterplatten> zu> erhhen,> um> damit>verbesserte>und>neuartige>Anwendungsmglichkeiten>zu>erschlieen.>Die>Grundinnovation>der>drahtgebestehende>und>etablierte>Verfahren>der>Leiterplatten>> Die>Geschftsidee>beruht>auf>dem>Gedanken,>die> gen>bei>deutlichen>Kosteneinsparungen>in>Hhe>von>bis> von>bis>zu>50>%.>Bei>kritischen>Anwendungen,>wie>z.>B.> zu>70>%.>Beim>Platzbedarf>gibt>es>Einsparungspotenzial> >> Die> wirtschaftlichen> Vorteile> fr> den> Kunden> lie-
schriebenen>Leiterplatte>besteht>darin,>das>seit>Langem> herstellung>durch>einen>weiteren>Fertigungsschritt>hinlich>zu>verbessern. sichtlich>der>Leistungsfhigkeit>der>Leiterplatte>wesent-
Betauungsproblematiken,> inneren> Spannungen> durch> ungleichmige> Wrmeverteilungen> etc.,> stehen> dem> Anwender>durch>den>Einsatz>der>heizbaren>Leiterplatte> Standard-Leiterplatten>knnen>durch>ein>Redesign>und>
vollkommen> neue> Mglichkeiten> offen.> Aber> auch> bei> die>Verwendung>von>Draht>teure>Lagen>eingespart>wer-
geln>sich>einerseits>in>der>Hochstromfhigkeit>der>Leiterplatte>und>der>nun>mglichen>Minimierung>des>Platzbe-
>> Die>technologischen>Vorteile>fr>den>Kunden>spie-
den.
darfs>wider>und>kommen>so>dem>Miniaturisierungstrend> die>Kombination>der>herkmmlichen>Leiterplattentech-
in>der>Elektronik>entgegen.>Andererseits>knnen>durch> nik> mit> der> Drahttechnologie> dem> Kunden> neue> Mg-
Produktanwendungen> sind> durch> insgesamt> sieben> nationale> und> internationale> Patent-> und> Gebrauchsmusteranmeldungen>geschtzt.>Die>Patente>fr>die>Badrahtgeschriebenen> Leiterplatte> werden> eine> Draht-
>> Das> Herstellungsverfahren> sowie> die> relevanten>
lichkeiten>angeboten>werden,>wie>z.>B.>dreidimensionale> geschirmte>EMV-Leiterplatten>sogar>bis>hin>zu>heizbaren> oder>khlbaren>Leiterplatten,> die>man>mit>herkmmli-
sistechnologie> sind> bereits> erteilt.> Zur> Produktion> der> schreibemaschine>und>eine>komplette>Leiterplattenfer-
Leiterplatten,>optoelektronische>Leiterplatten,>komplett>
tigungsanlage> bentigt.> Seit> Anfang> des> 2.> Geschfts-
cher>Technik>nur>schwer>>und>sehr>teuer>>bis>gar>nicht> Leiterplatte,>welche>die>Innovationsspitze>der>Leiterplat-
jahres> ist> die> zweite> Generation> der> CNC-gesteuerten> (computeruntersttzte> numerische> Maschinensteuebesitzt> LPT> eine> vollautomatisierte> Leiterplattenfertirung)>Drahtschreibemaschine>im>Einsatz.>Des>Weiteren> gungsanlage.> Es> ist> geplant,> die> Gesamtkapazitt> der> Fertigung>bis>zum>2.>Quartal>des>3.>Geschftsjahres>auf> einen> jhrlichen> Aussto> von> 2> 000> qm> LeiterplattenNutzflche>zu>verdoppeln.
auf> dem> Markt> beziehen> kann.> Die> optoelektronische> tentechnologie> darstellt,> wird> LPT> in> Zusammenarbeit> mit> IBM> und> dem> Fraunhofer-Institut> fr> Zuverlssigkeit>und>Mikrointegration>(IZM)>in>Berlin>zur>Serienrei-
fe>entwickeln.>
> 132
nach>den>Leiterplattennormen>des>Institute>for>Intercon-
>> Zeitgleich>werden>alle>relevanten>Zertifizierungen>
necting>and>Packaging>Electronic>Circuits>(IPC)>und>den> der>Firma>nach>ISO>9001/2000>abgeschlossen.>Die>ent-
tenprodukten> und> Hersteller> von> Leiterplatten.> Dabei> liegt>das>Hauptaugenmerk>auf>den>Produktgruppen,>bei> denen>aufgrund>der>innovativen>Technologie>die>grten> Vorteile>erzielt>werden>knnen,>z.>B.>der>Hochstromleiter-
>> Der> Kundenkreis> sind> Anwender> von> Leiterplat-
Underwriters>Laboratories>(UL)>sowie>die>Zertifizierung>
sprechende> interne> Auditierung> wurde> bereits> erfolg-
reich>durchgefhrt.>Aufgrund>der>starken>Nachfrage>aus> dem>Automotive-Bereich>plant>LPT>bis>Ende>des>3.>Getive)>ISO>TS>16949>zu>erzielen.> schftsjahres> auch> die> Dach-Zertifizierung> (Automo-
platte,>der>dreidimensionalen>Leiterplatte,>der>heizbaren> terplatte>und>ab>dem>5.>Geschftsjahr>der>optoelektroLeiterplatte,>ab>dem>3.>Geschftsjahr>der>khlbaren>Lei-
nischen>Leiterplatte.>Als>Projektpartner>konnten>bereits> und>weitere>Entwicklungsabteilungen>von>kleinen>und> SAMIKASA,>BRILING,>SEMIKRON,>BARAIN,>NIHAU,>SIGOS>
weltweites>Volumen>von>ber>35>Mrd.>Dollar>mit>einem> jhrlichem>Marktwachstum>von>7>%.>Davon>entfallen>auf> Europa>6>Mrd.>Euro>(davon>Deutschland>1,4>Mrd.>Euro),>
>> Der>von>LPT>belieferte>Leiterplattenmarkt>hat>ein>
mittelstndischen>Unternehmen>(KMU)>gewonnen>wer-
den.>Der>Vertrieb>erfolgt>dabei>direkt>sowohl>ber>einen> etablierte>Partner>und>Handelsvertreter.>Durch>Messen> gesammelt>werden.
eigenen> technischen> Vertrieb> als> auch> ber> lizenzierte> und>Fachartikel>konnten>bereits>ber>600>Interessenten>
auf>Amerika>9,8>Mrd.>Euro>und>auf>Japan>8,8>Mrd.>Euro> (Quelle:>ZVEI).>Das>durch>die>Drahtschreibetechnologie> adressierbare> Marktpotenzial> betrgt> dabei> weltweit> bis>zu>6,3>Mrd.>Euro>(Europa>982>Mio.>Euro).>Dies>schliet> neue>innovative>Themen>wie>z.>B.>die>elektrooptische>Leiterplatte>noch>nicht>ein.>Der>europische>Markt>(primr> von>LPT>aus>bedient;>der>amerikanische>(Geschftsjahr>3)> Joint>Ventures>mit>dort>ansssigen>Partnern>(z.>B.>Leiter-
te>der>Leiterplattenherstellung>ein.>Als>Service-Geschft> von>drahtgeschriebenen>Leiterplatten>als>Dienstleistung> an.>Die>Herstellung>der>Drahtfolie>ist>der>zentrale>Wertschpfungsschritt>von>LPT,>welcher>der>wesentliche>Um-
>> LPTs>Kompetenz>schliet>die>gesamte>Prozessket-
DACH,>England,>Frankreich,>Italien,>Spanien)>wird>direkt>
(zur>Projektakquisition)>bietet>LPT>Design/Entflechtung>
und>der>asiatische>(Geschftsjahr>4)>Markt>sollen>durch> plattenherstellern)>erschlossen>werden.
satztrger> sein> wird.> Die> Weiterverarbeitung> der> LPT-> Dienstleistungsangebot,>welches>dazu>dient,>ProjektakDrahtfolie>zur>kompletten>Leiterplatte>ist>wiederum>ein>
Dick-Kupfer->und>starr-flex-Technologien.>Nur>diese>kn-
>> LPTs>Wettbewerber>sind>Anbieter>von>sogenannten>
quisition> bei> Schlsselkunden> durchzufhren.> Mit> den> vorhandenen>Anlagen>kann>LPT>eine>komplette>LeiterNull->und>Anlaufserien>leisten.
nen>als>potenzielle>Substitutionstechnologien>mit>hnlidieser>Technologien>ist>jedoch>eine>deutlich>hhere>Kostenbasis,>sowie>bei>den>Dick-Kupfer-Technologien>star-
chen>Leistungsmerkmalen>eingesetzt>werden.>Nachteil>
plattenfertigung>nur>fr>Kleinserien,>Prototypen>sowie>
ke>Einschrnkungen>im>Leiterplattendesign>in>Bezug>auf> feine> Strukturen.> So> gesehen> existiert> in> den> Anwenspielen>kann,>>wenig>relevanter>Wettbewerb. dungsgebieten,> in> welchen> LPT> seine> Strken> voll> aus-
LPT>mit>etablierten,>von>den>Kunden>bereits>akzeptier-
ten> qualifizierten> Leiterplattenherstellern> und> positioder> Leiterplattenhersteller> in> seinem> regulren> Ferti-
niert> sich> dabei> als> Zulieferer> der> Drahtfolien,> welche> gungsprozess>anstatt>normaler>Folien>(ohne>Draht)>einsetzt.>Die>Herstellung> der> fr>die> Drahtschreibung>n-
> 133
Businessplan-Beispiel
>> Fr>Mittel->und>Groserienstckzahlen>kooperiert>
tigen>Maschinen>fr>Mittel->und>Groserie>erfolgt>ber> (OEM-Lieferant). einen>fhrenden>europischen>Sondermaschinenbauer> >
dungen>aufgebaut>wurde.>Zeitgleich>erwarb>er>sich>den> einjhrigen>Lehrgang.>Ab>November>des>2.>Geschftsjahres>wird>sich>Stefan>Fuchs>in>der>Rolle>des>Chief>Technooperative>Leitung>fokussieren.
Titel> Technischer>Vertriebsingenieur> VDI> durch>einen>
Hhe> von> 220> TEuro> geplant,> der> im> 2.> Geschftsjahr> auf> 1,98> Mio.> Euro> wachsen> wird> und> im> 3.> Geschftsjahr>10,23>Mio.>Euro>bersteigen>wird.>Der>Anlaufverlust>
>> Fr> das> 1.> Geschftsjahr> ist> ein> Jahresumsatz> in>
logy>Officers>und>VP>Engineering>auf>die>technische>und>
1),>-0,6>Mio.>Euro>(Geschftsjahr>2)>auf>einen>berschuss> von>geplanten>3,75>Mio.>Euro>im>3.>Geschftsjahr>(vor>Zinsen>und>Steuern).>Der>Break-even>ist>fr>das>Ende>des>2.> Geschftsjahres>geplant.>Im>Zeitraum>bis>Ende>des>3.>Ge5,6>Mio.>Euro>vorgesehen,>um>die>notwendige>Ausweischftsjahres>sind>Anlageninvestitionen>in>Hhe>von>ca.> tung>der>Fertigungsinfrastruktur>zu>leisten.>Der>zur>Remittelbedarf>betrgt>in>den>nchsten>18>Monaten>1,5>Mio.> alisierung>der>Wachstumsstrategie>bentigte>Betriebs-
entwickelt>sich>dabei>von>-0,1>Mio.>Euro>(Geschftsjahr>
nehmen.>Andreas>Vorwrts>hat>20>Jahre>Industrie-Erfahbei>Impron>und>ATII>Logic>in>Europa>und>USA>sowie>zu2000>war>er>als>Venture>Capital>Investor>ttig.
>> Die>Geschftsfhrung>wird>Andreas>Vorwrts>ber-
rung>in>Engineering,>Marketing>und>Management-Rollen> letzt> bei> seinem> eigenen> Beratungsunternehmen.> Seit>
Geschftsstrategie> und> das>Business> Development>bei> Aufsichtsrats>bei>zahlreichen>Technologieunternehmen,> Grnder>des>Silicon-Valley-Hightech-Stammtisches,>Vorstandsmitglied>der>German>American>Business>Associaness>Plan>Wettbewerb.
>> Georg> Amsel> ist> als> Unternehmenscoach> fr> die>
LPT> verantwortlich.> Er> ist> unter> anderem> Mitglied> des>
Euro.>Diese>Mittel>dienen>zum>einen>der>Zertifizierung> nach>ISO/TS>16949>Automotive>sowie>UL-Norm,>dem>Auf-> und>Ausbau>einer>Vertriebs-,>Marketing->und>Supportinfnovativer>kundengerechter>Produktlsungen.> rastruktur>sowie>der>technischen>Weiterentwicklung>in-
tion>und>aktiver>Coach>und>Juror>beim>Mnchner>Busi-
mit>acht>festen>sowie>vier>freien>Mitarbeitern.>Das>Team> die> jeweiligen> Verantwortungsbereiche> zugeschnitte-
>> Zur>Verwirklichung>dieser>Ziele>startet>LPT>heute>
tionale> Erfahrung> im> Hightech-Umfeld.> Als> Vice> Presi-
>> Michael>Mahler>verfgt>ber>langjhrige>interna-
besteht>aus>Technikern>und>Ingenieuren>mit>genau>auf> nen>Kompetenzen>aus>langjhrigen>Berufserfahrungen.> >> LPT> wird> bislang> vom> Grnder> und> Gesellschaf-
und>europischer>Firmen>bringt>er>einen>ausgezeichneten>Erfahrungsschatz>und>ein>groes>Netzwerk>mit.>Mi-
dent>und>Managing>Director>namhafter>amerikanischer>
chael> Mahler> zeichnet> sich> verantwortlich> fr> Vertrieb> und>Marketing.
ter>Stefan>Fuchs>geleitet.>Er>studierte>Fertigungstechnik> an>der>Universitt>Erlangen-Nrnberg,>wobei>sein>fundiertes>Fachwissen>im>Bereich>Leiterplattentechnologie> durch>Studien->und>Diplomarbeiten>und>mehrere>Fortbil-
ter>des>Fachbereichs>Board>Interconnection>Technologies> ter>das>LPT-Fhrungsteam>untersttzen. am>Fraunhofer-Institut>IZM>Berlin,>als>technischer>Bera-
>> In>Krze>wird>Herr>Prof.>Dr.>Peter>Wolf,>derzeit>Lei-
> 134
Anmerkung
>> Achten>Sie>darauf,>dass>alle>Bestandteile>des> Businessplans>>am>besten>ein>Absatz>pro>> Kapitel>>in>der>Summary>auftauchen.>Der>> >> > chon>in>der>Summary>muss>hervorgehen,>> S Sie>sich>vom>Wettbewerb>differenzieren.>>
was>ihr>Alleinstellungsmerkmal>ist>und>wie>> Dies>wird>im>vorliegenden>Beispiel>hnlich>
Businessplan>wird>beispielsweise>in>der>hier> vorliegenden>Summary>nicht>chronologisch> und>unvollstndig>widergespiegelt.
schlecht>herausgearbeitet>wie>die>Vertriebs-> und>Finanzierungsstrategie.>Angaben>zum>> Realisierungsfahrplan>sowie>Chancen>und>> Risiken>fehlen>komplett.> >
>> > udem>ist>der>Umfang>der>Summary>wichtig:>> Z Sie>sollte>maximal>zwei>Seiten>betragen.>> Die>hier>vorgestellte>Summary>ist>teilweise>zu> ausfhrlich>und>dadurch>insgesamt>zu>lang.
2. Produkt und Dienstleistung
> 135
2.1 Verfahrensablauf
ren> Leiterplattenproduktion> vorgelagert> und> kann> an> > einem>externen>Standort>vorgearbeitet>werden.>Der>Ab-
>> Der>Arbeitsschritt>Drahtschreiben>ist>der>weite-
>
lauf>der>Herstellung>der>drahtgeschriebenen>Leiterplatte>soll>in>Abbildung>1>kurz>skizziert>werden:
Schritt>1
Trger>der>>
Schritt>2>
Drahtschreibung
Abbildung 1: Fertigungsablauf
Fixierung>der>>
Schritt>3
Kontaktpunkte
Ltflchen>definieren
Schritt>4>
Verpressen>und>>
Weiterverarbeitung
dnne> Lichtwellenleiter)> werden> computergesteuert> nach> einem> vorgegebenen> Signal> Routing> auf> den> Innenseiten> der> spteren> Top-> und> Bottom-Layer> automatisch>verlegt.
Kupferlackdrhte>(bei>der>optischen>Leiterplatte>sind>es>
te>Oberflche>der>Top->und>Bottom-Kupferfolie.>Dnne>
>> Der> Trger> der> Drahtschreibung> ist> die> aufgerau-
2.2 Kundennutzen/Anwendungen
tzten>Leiterbahnen>und>drahtgeschriebenen>Signalleigroe> Vorteile> fr> die> entsprechende> Kundenanforde-
>> Durch> die> Kombination> von> herkmmlichen> ge-
tungen>ist>es>mglich,>mit>wenigen>Drahtverbindungen>
rung>zu>erlangen>(es>werden>ausschlielich>die>relevan-
mit> modernster> Micro-Schweitechnologie> elektrisch> verbunden> und> an> den> Biegepunkten> fixiert.> Zur> Veranschaulichung>sind>in>Schritt>3>die>spteren>Pads>(Ltpunkte>zu>erkennen:>Das>Zentrum>der>SMD-Pads>sowie> der>Restring>der>THD-Pads. flchen)>eingezeichnet.>Dabei>ist>die>Lage>der>Schwei-
>> Die>Drhte>werden>dabei>an>den>Kontaktpunkten>
und>den>Zeitaufwand>der>Drahtschreibung>mglichst>zu> Anwendbarkeit>und>Vielseitigkeit>der>Technologie:>Mit> LPT>power>lassen>sich>hohe>Strme>bei>minimaler>Baugr-
ten>Signalleitungen>durch>Draht>ersetzt,>um>die>Kosten>
optimieren).> Das> LPT-Produktportfolio> zeigt> die> breite>
e>leiten.>LPT>3D>trgt>mit>biegbaren>Leiterplatten>zur>
Miniaturisierung>bei>und>LPT>optic>stellt>einen>wichtigen> Schritt> in> die> Zukunft> der> Leiterplatten> mit> Glasfasern> als>Leiter>dar.>LPT>heat>ermglicht>das>punktgenaue>Aufstandard>die>Reduktion>von>teuren>Leiterplattenlagen.> wrmen>der>Leiterplatte>und>schlielich>ermglicht>LPT>
terplatte>sowie>die>weiteren>Verarbeitungsschritte>nach> dem>Verpressen>(Bohren,>Durchkontaktieren,>tzen,>Veredeln>etc.)>entsprechen>denen>einer>herkmmlichen>Multilayer-Leiterplatte.
>> Der> weitere> Aufbau> der> drahtgeschriebenen> Lei-
> 136
2.2.1 LPT power
hohe> Strme> steuern,> stellt> die> heutige> Leiterplatten-
>> Die> steigende> Anzahl> von> Schaltungen,> welche>
der>ansonsten>extrem>breiten>Leiterbahnen)>in>die>Lei-
>> Durch>die>Integrierung>der>Drhte>(und>den>Ersatz>
technik>vor>groe>Probleme:>Auf>den>aufgrund>der>maximalen>tzhhe>sehr>dnnen>Kupferschichten>einer>normalen>Leiterplatte>mssen>Hochstromleitungen>als>sehr> breite>Bahnen>(mehrere>Zentimeter)>realisiert>werden.> Derart>breite>Bahnen>behindern>das>Leiterplattendesign> terplatten.>Als>Alternative>verwendete,>sehr>viel>dickeschmaleren>Bahnen,>erlauben>jedoch>keine>feinen>Strukerheblich>und>resultieren>meist>in>deutlich>greren>Lei-
terplatte> ist> es> nun> mglich,> die> Auenabmessungen> der>Leiterplatte>klein>und>kompakt>zu>halten,>was>dem>
unabnderlichen>Trend>zur>Miniaturisierung>entspricht. 2.2.2. LPT 3D
Nut>von>der>einen>bis>zur>anderen>Leiterplattenkante>ge-
>> In>die>LPT>3D>wird>quer>zu>den>Drhten>eine>gerade>
re> Kupferschichten> ermglichen> zwar> hohe> Strme> in> > turen,>wie>sie>in>groer>Anzahl>fr>Steuersignale>benlanger>tzzeiten>teuer>in>der>Realisierung.
der>anderen>Seite>bis>zu>90>gebogen>werden.
>die>Leiterplatte>nach>der>einen>Seite>bis>zu>180,>nach>
frst.>In>dieser>Nut>kann>>wie>in>Abbildung>3>dargestellt> >
tigt>werden.>Auch>sind>dicke>Kupferschichten>aufgrund>
LPT>power>sein>technisches>Potenzial.>Im>Inneren>der>Lei-
> >> Wie> aus> Abbildung> 2> hervorgeht,> entfaltet> hier>
Lackdrhte>zustzlich>zur>oder>anstelle>der>getzten>Lei-
Strombelastung>mittels>eines>oder>mehrerer>paralleler>
terplatten>werden>elektrische>Verbindungen>mit>hoher>
terbahn> hergestellt.> So> knnen> auf> dieser> Leiterplatte> hohe>Strme>mit>feinen>Strukturen>kostengnstig>kombiniert>werden.
Abbildung 3: Muster LPT 3D
se.>Die>30-Biegung>ist>sehr>gut>geeignet>fr>vorberge-
>> Die>180-Biegung>ist>ideal>fr>die>Kompaktbauwei-
henden> Hitzeschutz> bzw.> definierte> Zinnfreiheit> beim> Lten>und>kann>danach>problemlos>wieder>in>die>AusBusinessplan-Beispiel > 137
gangsposition>zurckgebogen>werden.>
Abbildung 2: Prinzipzeichnung LPT power
von>Anzeige->bzw.>Eingabebauelementen>und>Buchsen>
>> Bei>der>90-Biegung>dient>LPT>3D>zur>Anbringung>
an> der> Frontseite,> unter> Umstnden> in> verschiedenen> Befestigungsebenen.>Bei>einem>rundum>geschlossenen>
Gehuse>sind>die>Vorteile:>EM-Schirmung,>EGB-Schutz,>
Hochspannungsschutz,> Schutz> vor> unbefugten> EingrifBatterien>auerhalb>des>Gehuses. 2.2.3. LPT optic
fen,> Trennung> von> wrmeerzeugenden> Bauteilen> oder>
2.2.4. LPT heat
derstands(Heiz-)draht> in> die> Leiterplatte> eingebracht.> werden;> so> knnen> Betauungsprobleme> oder> unterschiedliche> Ausdehnungen> der> Leiterplatte> bei> unterknnen>nun>einfach>Widerstnde>in>die>Leiterplatte>inFolge>hat.
>> Bei> LPT> heat> wird> anstatt> der> Kupferdrhte> Wi-
Dadurch> kann> die> Leiterplatte> zielgenau> aufgewrmt>
ist>der>Einzug>optischer>Technologien>in>den>Bereich>Elektronik.>Ein>Kernstck>bildet>hier>u.>a.>die>optoelektroni-
>> Ein>Thema,>das>die>Fachwelt>derzeit>beschftigt,>
schiedlichen> Temperaturen> vermieden> werden.> Ferner> tegriert> werden,> was> niedrige> Bestckungskosten> > zur>
sche> Leiterplatte,> deren> Weiterentwicklung> und> Erfordarstellt.>>(Vorwort>Fachtagung>VDE)
schung>in>der>Elektronikbranche>eine>Innovationsspitze>
gen.>Bei>immer>hheren>Taktfrequenzen>kann>die>aktunicht>mehr>gerecht>werden.>Durch>den>Einsatz>von>Glas-
>> LPT>optic>ist>konzipiert>fr>die>Leiterplatte>von>mor-
elle>elektrische>Leiterplattentechnik>den>Anforderungen> fasern>als>Leiter>sind>Frequenzen>im>Gigahertz-Bereich> durch>die>Drahtschreibung>mglich.>Auch>fr>dieses>Ver-
unproblematisch.>Diese>optischen>Leiter>sind>nunmehr> fahren>hat>LPT>patentrechtlichen>Schutz>angemeldet.
Abbildung 5: LPT heat Abbildung 4: Lichtleitwellen LPT optic
> 138
2.2.5 LPT standard
Fllen>mglich,>mithilfe>des>Drahtes>bei>konventionellen> Leiterplatten>teure>Lagen>einzusparen.>So>kann>zum>Beispiel>eine>6-Lagen-Multilayer-Leiterplatte>auf>einen>4-Lagen-WIRELAID-Multilayer>reduziert>werden.
>> Durch>ein>entsprechendes>Redesign>ist>es>in>vielen>
2.3 Stand der Entwicklung
des>Jahres>C>bis>zum>Jahr>F>von>der>Basisidee>bis>zu>einem> funktionsfhigen>ersten>Prototypen>gebracht.>Das>Problem>der>Ankontaktierung>der>Drhte>auf>die>dnne>Kupf-
>> Die> Drahtschreibetechnik> wurde> in> der> Zeit> Ende>
erplatte>stellte>dabei>die>grte>Herausforderung>dar.>Zur> komplette> Kleinserien-Leiterplatten-Fertigung> aufge-
weiteren>Beurteilung>des>Verfahrens>musste>dann>eine> baut>werden.>Ferner>wurden>bis>Ende>des>Jahres>F>auch> die> Gebudevoraussetzungen> an> die> Notwendigkeiten> angepasst:>Das>vorher>auf>ca.>100>qm>renovierte>Gebu-
Einsparung von teuren Lagen
qm>fr>die>Fertigung>zur>Verfgung.
de>wurde>komplett>ausgebaut;>es>stehen>nun>ber>700>
Abbildung 6: Reduktion teurer Leiterplattenlagen durch LPT standard
Geschftsjahres>ist>nun>auch>die>in>Abbildung>7>darge-
ternen>Testablufen>zur>Verfgung.>Seit>Anfang>des>2.> stellte>zweite>Generation>der>Drahtschreibemaschine>im>
sierte>Kleinserienfertigung>mit>allen>dazugehrigen>in-
mit>Fertigungsleitstand>steht>eine>komplett>automati-
>> Aufgrund>der>miteinander>vernetzten>Steuerungen>
2.2.6 Weitere Varianten
rapid>fr>kurzfristige>Layoutnderungen>und>>LPT>future> fr>komplett>geschirmte>Leiterplatten.>In>Zusammenarbeit>mit>den>Kunden>wird>es>aber>immer>wieder>neue>Anwendungsfelder>der>Drahttechnologie>geben.
tion>konventionell/Drahtschreibung>ergeben,>sind>>LPT>
>> Weitere>Mglichkeiten,>die>sich>aus>der>Kombina-
Einsatz.>Mit>ihr>knnen>sowohl>die>Kleinserien>als>auch> die>Prototypen->und>Null->bzw.>Anlaufserien>der>Mittel-> on>der>Drahtschreibemaschine>wird>parallel>von>einem> und>spter>als>OEM>gefertigt. und>Groserien>hergestellt>werden.>Die>dritte>Generati-
sehr> namhaften> Sondermaschinenbauer> berarbeitet>
Auslastung>der>Fertigung>von>Anfang>an>gewhrleistet,> ten>stets>hhere>Prioritt>haben. wobei>bei>Engpssen>die>drahtgeschriebenen>Leiterplat-
im>Kleinserienbereich>mit>anzubieten.>Dadurch>ist>eine>
bei>LPT>PCB>auch>mglich,>herkmmliche>Leiterplatten>
>> Durch>den>Aufbau>einer>Kleinserienfertigung>ist>es>
rung>einen>jhrlichen>Durchsatz>von>ca.>2>000>qm>Leiterplattennutzflche.>Bei>Kapazittsengpssen>kann>probder>verlngerten>Werkbank>zurckgegriffen>werden. lemlos> auf> bestehende> Leiterplattenhersteller> in> Form>

Businessplan-Beispiel Handbuch zur Businessplan-Erstellung > 139
>> Die>Fertigung>erlaubt>nach>der>Kapazittserweite-
Abbildung 7: Zweite Generation der Drahtschreibemaschine
2.4 Zertifizierungen
fahren,> Akustik> und> die> herkmmliche> Leiterplatten-
>> Erste> Zertifizierungsmuster,> welche> die> Leiterver-
Anmerkung
>> In>den>Businessplan>gehren>nur>wirklich>relezwar>zum>Thema,>ist>jedoch>dennoch>deplatziert.>Wenn>berhaupt,>gehrt>er>in>den>>
technik>beinhalten,>sind>bereits>beim>IZM>in>Berlin>einworden.> Es> werden> ferner> Untersuchungen> nach> UL-
gereicht.> Diese> Muster> sind> allesamt> positiv> beurteilt> Norm> (USA)> durchgefhrt> werden.> Die> Zertifizierung> durch> UL> wird> bis> Mitte> des> nchsten> Geschftsjahres> erwartet.>LPT>wurde>bereits>nach>ISO>9001:2000>auditiert>und>wird>bis>zum>kommenden>Geschftsjahr>zer-
vante>Informationen.>Der>Zeitungsartikel>passt>
Anhang.>Achten>Sie>insbesondere>darauf,>dass> die>zitierten>Quellen>Ihre>Technologie>und>Ihr> Alleinstellungsmerkmal>untersttzen>und>>
tifiziert>sein.>Aufgrund>einer>verstrkten>Nachfrage>aus> dem>Transportation-Bereich>arbeitet>LPT>daran,>auch>die> Dach-Zertifizierung>(Transportation)>ISO>TS>16949>er-
nicht>wie>im>vorliegenden>Fall>infrage>stellen.> >> Achten>Sie>darauf,>dass>Sie>Ihr>Alleinstellungsmerkmal>sauber>herausarbeiten.>Im>vor-> liegenden>Plan>wird>zwar>ausfhrlich>auf>den> Kundennutzen>eingegangen,>die>zugrunde>> liegende>technische>Innovation>jedoch>nur>> sehr>oberflchlich>behandelt.> >> Schon>hier>knnen>Sie>Ihre>Zielmrkte>> jeweilige>Produktvariante?>
folgreich>abzuschlieen. 2.5 Patentsituation
Produktanwendungen>sind>durch>insgesamt>fnf>natioanmeldungen>geschtzt.>Die>Patente>fr>die>Basistechnale>und>internationale>Patent->und>Gebrauchsmuster-
>> Das> Herstellungsverfahren> sowie> die> relevanten>
nologie>sind>bereits>erteilt.
anschneiden.>Wer>ist>die>Zielgruppe>fr>die>>
> 140
3. Markt und Wettbewerb

3.1 Der Markt fr Leiterplatten >> Wie> aus> Abbildung> 8> hervorgeht,> ist> das> Wachs-
tum>des>Leiterplattenweltmarktes>hauptschlich>durch> 1.>Geschftsjahr>in>Europa>ist>nach>ZVEI>5,7>%>und>wird> hatte>zur>Folge,>dass>eine>starke>Marktbereinigung>durch> findet. Aufkufe>und>Liquidationen>stattfand>und>weiter>stattim>2.>Geschftsjahr>ca.>3,6>%>betragen.>Dieser>Rckgang>
den> asiatischen> Raum> getragen.> Das> Wachstum> im> >
Abbildung 9: Leiterplattenmarkt in Deutschland nach Anwendungsgebieten Quelle: ZVEI
Weltmarkt Leiterplatten
3.2 Markt- und Umsatzpotenzial von LPT
satzpotenzial>fr>LPT>in>Deutschland,>Europa>und>weltweit> schtzen.> Nimmt> man,> wie> in> Abbildung> 10> dargestellt,> das> gesamte> Markvolumen> fr> Leiterplatten> als> Basis> und> rechnet> diesen> auf> einen> realistisch> adressierbaren>Markt>herunter,>lsst>sich>ber>den>ange-
>> Aus>diesen>Marktbetrachtungen>lsst>sich>das>Um-
Umsatzpotenzial>der>LPT>prognostizieren.>Fr>den>deutAbbildung 8: Der Weltmarkt fr Leiterplatten Quelle: ZVEI
strebten>Marktanteil>in>den>jeweiligen>Segmenten>das> schen>Markt>prognostizieren>wir>im>Geschftsjahr>eins> auf>diese>Weise>ein>Umsatzpotenzial>von>30,6>Millionen> weltweit>sogar>7,6>Milliarden>Euro>realisieren.> 3.3 Mrkte und Zielgruppen Euro.> Europaweit> lassen> sich> schtzungsweise> 1,2> und>
gen>zu>knnen,>erfolgt>in>Abbildung>10>eine>Konzentraim>1.>Geschftsjahr.>Dieser>wurde>nach>den>Anwendun-
>> Um> den> Leiterplattenmarkt> fr> LPT> besser> darle-
tion>auf>den>deutschen>Markt>>Volumen>ca.>2>Mrd.>Euro>
sowie>Industrie->und>Kfz-Elektronik>stellen>hierbei>die>lukrativsten>Absatzmrkte>dar.>
werdenden>Schaltungen>bei>gleichbleibender>Leistungssowie>die>Leiterplattenentwickler>vor>groe>Herausforderungen.>Dem>kann>einerseits>durch>extreme>Integrati-
fhigkeit>stellt>die>Hersteller>elektronischer>Baugruppen>
on>seitens>der>eingesetzten>Bauteile>Rechnung>getragen> werden.> Andererseits> werden> durch> neue> und> univer-
> 141
gen>der>Leiterplatten>aufgegliedert.>Telekommunikation>
elektronischer>Baugruppen>sind>in>den>letzten>Jahren>ex-
>> Die> Anforderungen> des> Marktes> an> die> Features>
ponentiell>gestiegen.>Die>Forderung>nach>stndig>kleiner>
sellere> Schaltkreistechnologien> Integrationsdichten> erreicht,>die>vor>einigen>Jahren>noch>undenkbar>erschienen.
Umsatzpotenzial weltweit: Umsatzpotenzial Europa:
Umsatzpotenzial Deutschland: 30,6 Mio. 3 Markt>Deutschland>> Geschftsjahr>1 Datentechnik Unterhaltungselektronik Sonstige>Konsumgter Industrie-Elektronik Summe 213 39 Adressierbarer>> Markt 21,3 80 2 10>% 5>% 5>% LPT>> Umsatzpotenzial 0,3 2,1 10>% 10>% 11>% 13>%
119,4 Mio. 3
763,1 Mio. 3
Kfz-Elektronik
400
86
4,3 117
Telekommunikation
390
20>%
1.430,00 Markt>Europa>> Geschftsjahr>1
302
254,8
30,2
30>% 10>%
16,4 30,6 3,3
8,0
0,5
14>% 11>%
Adressierbarer>> Markt 66,6 266,4 482,9 138,8 16,7 11,1 10>% 20>% 30>% 10>% 5>% 5>%
LPT>> Umsatzpotenzial 6,7 26,6 67,6 15,3 1,8 1,4 10>% 10>% 14>% 11>% 11>% 13>%
Unterhaltungselektronik Datentechnik Sonstige>Konsumgter Industrie-Elektronik
666,0 1.332,0 333,0
222,0
Kfz-Elektronik
Summe
Telekommunikation
1.609,5 5.550,0 Markt>weltweit>> Geschftsjahr>1
1.387,5
982,4
119,4
Adressierbarer>> Markt 425,5 70,9 10>% 20>% 30>% 10>% 5>% 5>%
LPT>> Umsatzpotenzial 42,6 9,2 10>% 13>% 11>%
Unterhaltungselektronik Sonstige>Konsumgter Industrie-Elektronik Summe Kfz-Elektronik Datentechnik
4.255,2 2.127,6
1.418,4
Telekommunikation
Abbildung 10: Umsatzpotenzial Quelle ZVEI und LPT
10.283,4 35.460,0
8.510,4
8.865,0
3.085,0 6.276,4
1.702,1
106,4
170,2
11,7
886,5
431,9 763,1
10>% 14>% 11>%
97,5
> 142
lassen>sehr>hohe>Packungsdichten>zu.>Nicht>berall>las-
Betriebsspannungen>der>neuen>Halbleitergenerationen>
>> Auch>die>immer>geringeren>Verlustleistungen>und>
Prototypenbau, Investitionsgter
sen> sich> aber> groe> Leistungen> und> damit> auch> hohe> Spannungen>und/oder>hohe>Strme>vermeiden.>Im>Maschinenbau> und> seinen> einzelnen> Unterbereichen> wie> Mikrointegration>physikalischen>Grenzen,>die>sich>in>vlMobilfunktechnik.>Genau>den>Bereich>der>Leistungselek-
kombiniert>aus>verschiedenen>Technologien>herzustel-
>> Die> einzigartige> Mglichkeit,> eine> Leiterplatte>
len,> bietet> dem> Muster-> und> Prototypenbau> wie> auch> dem>Investitionsgtersektor>mit>seinen>extrem>kleinen> Stckzahlen>vllig>neue>Mglichkeiten.>Die>Leiterplatten> bereich>von>LPT>gefertigt.>Spter>werden>die>Leistungswerden>nach>bekanntem>Muster>im>unteren>Leistungs-
Automatisierungs-> und> Antriebstechnik> unterliegt> die> lig>anderen>Bereichen>bewegen>als>beispielsweise>in>der> tronik>deckt>die>drahtgeschriebene>Leiterplatte>ab.>Die> den>Segmenten>Leistungselektronik,>Prototypenbau/InEntwicklungsabteilungen.> Leistungselektronik Mrkte>von>drahtgeschriebenen>Leiterplatten>liegen>in>
elemente> separat> auf> der> Platte> platziert.> Jede> Platte> kann>dann>durch>dynamisches>Anpassen>an>die>optimale> Struktur>so>einfach>wie>mglich,>aber>so>sicher>wie>ntig> -preis>bei>der>Drahtschreibung>nicht>von>Bedeutung.>Beeiner>Menge>von>100>Schaltungen,>so>werden>diese>Mengen>ebenfalls>abgedeckt.
gehalten>werden.>So>sind>Mindestabnahmemenge>oder> trachtet>man>den>Muster->und>Prototypenbedarf>bis>zu>
vestitionsgter,>Automotive/Luft->und>Raumfahrt>sowie>
Stromdichte,>die>die>drahtgeschriebene>Leiterplatte>bei> gleicher>Leiterbahnbreite>gegenber>der>herkmmlichen> Raum>platziert>werden,>was>dem>Trend>zur>fortschreientgegenkommt. bietet.>Viele>Anwendungen>knnen>dann>auf>engerem>
>> Der> Vorteil> liegt> hier> bei> der> weitaus> greren>
Automotive, Luft- und Raumfahrt
Elektronik>berrollt.>Vormals>rein>mechanisch>betriebe-
dustrie>wird>in>den>letzten>Jahren>von>einem>Boom>an> ne>Baugruppen>werden>zunehmend>mit>elektrischen>An-
>> Die> Kraftfahrzeugbranche> bzw.> deren> Zulieferin-
tenden>Miniaturisierung>auch>im>Hochleistungsbereich>
die>Regelgenauigkeit>auf>ein>Vielfaches>zu>erhhen>oder> dem>Kunden>ganz>neue>Mglichkeiten>in>der>Fahrzeugtechnologie>anzubieten.
trieben>und>elektronischen>Steuerungen>versehen,>um>
Niederfrequenzbereich.>Die>bessere>HochspannungsfesEcken> macht> auch> Anwendungen> im> Bereich> der> Ener-
zhlen> hierzu> ebenso> wie> ein> Leistungsverstrker> im>
>> Geregelte> Antriebstechniken> im> Maschinenbau>
tigkeit>gegenber>einer>normalen>Leiterbahn>an>deren>
gieversorgung>mglich.
wichtigsten>Attribute.>Durch>die>Fhigkeit>der>drahtge-
platte>zu.>Zuverlssigkeit,>Gewicht>und>Kosten>sind>die> schriebenen>Leiterplatte,>schon>im>fertigen>Zustand>noch>
>> Hier>kommen>viele>Anforderungen>auf>eine>Leiter-
mechanisch> bis> zu> 180> angepasst> werden> zu> knnen,> oder> halben> Wrfel> herzustellen> und> sie> so> potenziell> knappen>Platzverhltnissen>optimal>anpassen>zu>knnen.> Bei> der> dann> dreidimensionalen> Ausrichtung> entfallen> den>Verbindungsstellen>zu>den>einzelnen>Schaltungen.>
bieten>sich>Mglichkeiten,>Leiterplatten>auch>als>Winkel>
die> Ltverbindungen> durch> den> vorverlegten> Draht> an>
Das> bietet> eine> sehr> groe> Sicherheitsreserve,> wie> sie> auch>in>der>Luft->und>Raumfahrt>Standard>ist. Entwicklungsabteilungen
adquate> Lsung> gefunden.> Der> Entwickler> muss> den> einer>Miniaturisierung>der>Bauteile>greifen,>was>zuerst> beitung>zu>erheblichen>Mehrkosten>fhrt. bei>den>Bauteilen>selbst>und>spter>auch>bei>der>Verargroen>Platzbedarf>akzeptieren>und>gegebenenfalls>zu>
>> Auf>diesem>Gebiet>hat>die>Konkurrenz>noch>keine>
umfasst>den>gesamten>Bereich>der>Hardware-Entwickler.> nen>Leiterplatten>und>die>sich>dadurch>ergebenden>Koseinen>deutlichen>Vorteil>dar. Die>Verringerung>der>Lagenzahlen>bei>bereits>vorhande-
>> Die>Zielgruppe>der>drahtgeschriebenen>Leiterplatte>
teneinsparungen>stellen>fr>jede>Entwicklungsabteilung>
unter> groem> Aufwand> Leiterplatten> mit> Dickkupfer-
>> Einige> Leiterplattenhersteller> haben> begonnen,>
schichten> zu> entwickeln.> Diese> sind> in> der> Herstellung>
3.4 Differenzierung zum Wettbewerb
aufgrund> der> nur> sehr> schwierig> zu> tzenden> hohen> Schichtdicke>(400>m)>sehr>teuer>und>knnen>mit>den> feinen> Strukturen> von> Signalleiterbahnen> nicht> effizient> kombiniert> werden.> Auf> absehbare> Zeit> ist> in> diezu>erwarten.>
werbsintensiver>Markt>mit>oligopolistischer>Marktstruksamtproduktionsvolumens.>Es>gibt>in>Deutschland>wie> auch>in>Europa>keine>Aufteilung>des>LeiterplattenmarkGroserienmarkt>wird>von>vier>bis>fnf>groen>Leiterplattes>im>Kleinserien->und>Mittelserienbereich.>Lediglich>der> tenherstellern>abgedeckt.>Die>anderen>ca.>100>Hersteller> einander>auf,>ohne>dass>es>hierbei>Marktanteilsspitzen> bei>gewissen>Herstellern>gibt.>Die>zwei>weltweit>grten> Mrkte>liegen>langfristig>in>Sdostasien>und>in>AmeriJoint>Ventures>erschlossen>werden. teilen>sich>den>Markt>der>Klein->und>Mittelserien>untertur.>Die>Top-10-Hersteller>erwirtschaften>60>%>des>Ge-
>> Der> deutsche> Leiterplattenmarkt> ist> ein> wettbe-
sem> Bereich> keine> wirtschaftlich> vergleichbare> Lsung>
duzieren.> Alternativ> zu> zwei> getrennten> Leiterplatten,> bunden>werden>mssen,>kann>mit>LPT>3D>das>Gesamtsystem>auf>einer>Leiterplatte>gefertigt>werden.>Diese>Leiterplatte>wird>nach>Bestckung>in>einem>simplen>Schritt> gebogen> und> ersetzt> kostengnstig> ein> alternatives,> sehr>viel>teureres>System>aus>zwei>Leiterplatten. welche>mit>Steckverbindern>oder>manuell>per>Kabel>ver-
>> LPT>3D>kann>die>Gesamtsystemkosten>deutlich>re-
ka.>Diese>Mrkte>sollen>mit>Kooperationspartnern>durch>
Hardwareentwickler>mglich,>die>Packungsdichte>zu>ergern.>Dies>ist>der>gravierende>Vorteil>bei>LPT>power.>Behhen>und>so>den>teuren>Platzbedarf>deutlich>zu>verrin-
>> Mit>der>drahtgeschriebenen>Leiterplatte>ist>es>dem>
adressieren>kann,>ist>die>starr-flexible>Leiterplatte,>wel-
>> Ein>Konkurrenzprodukt,>das>diese>Problematik>auch>
che>aber>in>der>Herstellung>um>mindestens>den>Faktor> fnf>teurer>ist>als>die>vergleichbare>starre>Leiterplatte>von>LPT.>Ferner>ist>es>nun>durch>LPT>3D>mglich,>kom-
ntigte>man>bei>der>herkmmlichen>Leiterplatte>eine>ca.>
20>mm>breite>Leiterbahn,>um>einen>Strom>von>z.>B.>15>A> zu>bertragen,>so>wird>diese>Leiterbahn>bei>LPT>power> durch>einen>Flachdraht>(1,3>mm>Breite)>in>der>Leiterplatte>ersetzt,>und>der>dadurch>gewonnene>Platz>kann>fr>
plett>geschirmte>Gehuse>in>einem>Arbeitsgang>herzuhoher>Bedeutung>ist.>
stellen,>was>fr>EMV-Eigenschaften>von>Baugruppen>von>
den>normalen>Schaltungsentwurf>verwendet>werden.>
> 144
Qualitt>und>Kosten>werden>heutzutage>von>allen>Her-
>> Die> drei> Dimensionen> des> Kundennutzens> Zeit,>
lichkeiten> der> Drahtschreibetechnologie,> die> mit> einer> Leiterplatte> nichts> zu> tun> haben,> sind> interessant> und> wurden>von>Kunden>bereits>angefragt>(Spulentechnik>fr>
stellern>verfolgt>und>mehr>oder>weniger>gut>erreicht.>Auf> in>der>Dimension>Zeit>gleich>Geschwindigkeit>LPT>durch>
diesem>Gebiet>ist>eine>Abgrenzung>sehr>schwer,>wobei>
Smart>Cards,>transparente>Werbedisplays,>Verlegen>von> geschirmten>Drhten>...).>Abbildung>11>fasst>nochmals>die> wesentlichen>Differenzierungsmerkmale>von>LPT,>insbeund>LPT>3-D>zusammen.>
seine>Substitution>von>schwer>zu>entflechtenden>LeiterVorteil>besitzt.>
bahnen> durch> den> Draht> einen> nicht> zu> verachtenden>
sondere>im>Hinblick>auf>die>beiden>Produkte>LPT>power>
schreibetechnologie>ist>die>Zukunftssicherheit.>Es>wird>
>> Ein>weiterer,>sehr>interessanter>Aspekt>der>Draht-
nun>mglich>sein,>in>berschaubarem>Zeitrahmen>eine> Probleme>der>Optik>in>der>Leiterplatte,>der>zielgerichte-
Leiterplatte>ist>aufgrund>des>Patentschutzes>sowie>des> hohen>Forschungsaufwands,>der>bentigt>wrde,>um>mit> konventioneller>Technik>die>technologischen>Vorteile>von>
>> Eine> Gegenreaktion> auf> die> drahtgeschriebene>
Lsung>auch>fr>die>im>Moment>noch>nicht>zu>lsenden> ten>Khlung>der>Leiterplatte>und>der>kompletten>Schir-
LPT>wettzumachen,>nicht>zu>erwarten.>Ferner>besteht>die> den>Wettbewerb>mit>einbindet.>
mung>einer>Leiterplatte>darzustellen.>Auch>weitere>Mg-
Mglichkeit,>dass>LPT>zuknftig>durch>ein>Lizenzmodell>
Differenzierung von LPT zum Wettbewerb Kosteneinsparungen>bis>zu>70>% Rumliche>Flexibilitt>auch>bei>hohen>Strmen Krzere>Lieferzeit LPT 3D Alle>elektrischen>Verbindungen>in>einer>> einzigen>Leiterplatte Alle>Arbeitsgnge>(Bestcken,>Abgleichen,>Prfen,>> Fehlersuche,>Reparatur)>im>ebenen>Zustand Keine>Handltstellen Logistik>von>nur>einer>Position>bei>einem>Lieferanten Einfacher>Zugang>bei>Reparaturen
Platzeinsparung>bis>zu>50>%
LPT power Grere>elektrische>Strme>bei>engerer>Bauweise Auf>einer>Leiterplatte>knnen>Leistungselektronik>> und>Schaltungselektronik>vermischt>werden Kreuzungen>von>Strom>fhrenden>Leitern>> sind>leichter>zu>realisieren Grere>Flexibilitt>fr>den>Entwickler Durch>den>Einsatz>von>Flachdrhten>knnen>> auch>extrem>hohe>Strme>bertragen>werden
Abbildung 11: Differenzierung zum Wettbewerb
Anmerkung
>> Leiten>Sie>Ihren>Zielmarkt>logisch>her,>hier>> >> dargestellte>rcklufige>Marktentwicklung> >eher>ab.>
wird>der>Leser>mit>schlecht>kommentierten>>
schreckt>den>Leser>>insbesondere>Investoren>>
Statistiken>berrumpelt>und>kann>die>Zusamin>diesem>Zusammenhang>ist,>wie>beispiels-> weise>der>adressierbare>Markt>errechnet>> wurde.>
menhnge>schwer>nachvollziehen.>Eine>Frage>>
>> Messen>Sie>sich>unbedingt>mit>Ihren>Wettbe-> werbern.>Hier>fehlen>eine>konkrete>Nennung>> aktueller>und>potenzieller>Wettbewerber>und>>
>> Achten>Sie>auf>eine>positive>Darstellung>des> Marktes.>Eine>wie>im>vorliegenden>Beispiel>
ein>vernnftiger>Benchmark.>Grundstzlich>ist>>
in>einem>interessanten>Marktsegment>zumindest> langfristig>immer>mit>Wettbewerb>zu>rechnen.>
4. Marketing und Vertrieb

dringung>und>Marktprsenz>der>drahtgeschriebenen>LeiEinsatz>seiner>Technologie>auf>Felder,>in>denen>die>Ein>> Oberstes>Ziel>von>LPT>ist>es,>eine>hohe>MarktdurchKunden>fehlerfreie>Qualitt>in>kurzen>Lieferzeiten>zu>garantieren.>Dazu>werden>alle>drahtgeschriebenen>Leiter>> Natrlich>muss>es>der>Anspruch>von>LPT>sein,>dem>
terplatte>in>krzester>Zeit>zu>erreichen.>LPT>fokussiert>den> zigartigkeit>und>der>Wettbewerbsvorteil>besonders>gro> sind.>In>diesen>Feldern>hat>eine>von>Wettbewerbern>an>sehr>viel>hhere>Kosten>und>erlaubt>LPT>damit>sehr>attraktive>und>flexible>Margengestaltung. 4.1 Produktpolitik gebotene>Alternativlsung>>falls>berhaupt>vorhanden>
platten,>die>LPT>verlassen,>vorher>mit>einem>elektrischen> Test>(E-Test)>berprft.>Es>darf>kein>Kunde>wegen>Qualidie>Befolgung>des>Qualittswesens,>das>LPT>mit>Einfhrung>der>ISO>9001/2000>besttigt>hat,>festgelegt. ttsmngeln>verrgert>werden.>Das>wird>aber>auch>durch>
erfolgt> eine> Markpositionierung> klar> ber> eine> Diffe-
>> Durch>den>innovativen>Charakter>des>LPT-Produkts>
sttzen,>ihnen>von>Anfang>an>bei>allen>Fragen>des>Designs> und> der> Ausnutzung> aller> technischen> Mglichkeiten>der>drahtgeschriebenen>Leiterplatte>hilfreich>zur> Vertriebsmitarbeiter>langjhrige>berufliche>Erfahrungen> im>Bereich>des>Leiterplattenlayouts.
>> Ferner> wird> LPT> die> Kunden> dahingehend> unter-
renzierungsstrategie.>Der>entsprechende>technologische> Vorsprung>steht>auch>im>Zentrum>der>Kommunikationswider.> manahmen> und> spiegelt> sich> in> der> Preisgestaltung>
Seite>zu>stehen.>Aus>diesem>Grund>besitzen>bei>LPT>alle>
> 146
4.2 Preispolitik
Entwickler>auch>mithilfe>der>Darlegung>der>Einsparpoten-
>> Es>wird>von>Anfang>an>darauf>geachtet,>dass>dem>
ziale>die>Bereitschaft>zum>Umsteigen>auf>die>neue>Tech-
den>dadurch>sehr>engen>Verbindungen>zu>den>dafr>fer-
mit>IBM>und>dem>Fraunhofer-Institut,>IZM>in>Berlin>und> ner> infrage> kommenden> industriellen> Abnehmern> wie> beispielsweise>SIEMENS>oder>Alcatel>publik>machen>und> direkten>Weg>zum>spteren>Kundenkreis>erschlieen. so>>untersttzt>durch>den>technischen>Vertrieb>>den>
>> LPT>optic>wird>sich>durch>die>enge>Zusammenarbeit>
nologie>so>attraktiv>wie>nur>mglich>dargelegt>wird.> Varianten>der>drahtgeschriebenen>Leiterplatte>hat,>auf> mit>einem>Aufschlag>von>bis>zu>50>%>der>Herstellkosten> rechnen.> Niedrigere> Folgekosten> durch> erheblich> versind>hierbei>sicher>nur>in>Teilen>bercksichtigt.> Wrde>er>die>technologischen>Vorteile,>die>er>durch>die>
herkmmliche> Weise> produzieren> lassen,> so> msste> er>
einfachte>Folgebearbeitungsschritte>(bestcken,>testen)>
Kommunikationsmanahmen> zu> hin> zu> Auftrgen> im> Bereich>der>Mittel->und>Groserien>dar.>Ausgehend>von> > 3>000>leads>rechnen>wir>mit>900>Kunden>mit>erkennba-
>> Abbildung> 12> stellt> den> Weg> von> den> geplanten>
5> 000> potenziellen> Kunden> und> daraus> resultierend> > rem>Interesse.>Ziel>ist>es>hier,>fr>ein>Drittel>einen>Auftrag> fr>eine>Musterserie>zu>akquirieren,>wovon>wiederum>die> Hlfte>in>einer>Kleinserie>fortgefhrt>werden>sollen.>Aus>
stiegspreis>zu>realisieren,>der>sicherlich>mit>zunehmen-
als>wird>zunchst>versucht,>einen>mglichst>hohen>Ein-
>> Auf>Grundlage>dieses>Kosteneinsparungspotenzi-
der> Wettbewerbsintensitt> abgesenkt> werden> muss.> Durch>ein>intelligentes,>wertbasiertes>Preismodell>wird> LPT>sicherstellen,>die>gewollte>Marktdurchdringung>nicht> durch>unangepasste>Preise>zu>behindern. 4.3 Distributionspolitik
diesen>150>Auftrgen>sollen>510>Projekte>in>die>Mittel-> das>Know-how>zur>Produktion>dieser>Mittel->und>Gro-
und>Groserie>bergehen.>LPT>vergibt>die>Lizenzen>und> serien>an>vom>Kunden>bereits>zertifizierte>Leiterplattensprechendem>Volumen>zu>fertigen.>
hersteller,>die>in>der>Lage>sind,>die>Leiterplatten>in>ent-
zung>von>vorhandenen>Vertriebskanlen.>So>erfolgt>der> gesamte>Vertrieb>neben>dem>technischen>Vertrieb>durch> von> LPT> eine> fachliche> Schulung> erhalten.> Zur> techniLPT> ber> lizenzierte> Partner> und> Handelsvertreter,> die> schen> Untersttzung> bei> anspruchsvollen> Anwendunnische>Vertrieb>von>LPT>bei>Bedarf>immer>zur>Seite>und> gen>steht>den>Partnern>und>Handelsvertretern>der>tech-
>> Die>Markterschlieung>erfolgt>auch>durch>die>Nut-
vor>Ort.
bernimmt>die>genaue>Projektierung>mit>dem>Kunden>
> 147
Presales Fachmessen Electronica Productronica Hausmesse Fachartikel
Lead Salesforce
Opportunity Sales>und>>
Muster Auftrag>fr>
Kleinserie Testphase>
Mittel- und Groserie Vom>Kunden>>
(JU,>Partner> vertreter)>
und>Handelsbearbeitet>> die>leads
Entwicklerteam> Musterserie erarbeiten>> Konzept
Entwickler> team
und>Projekt-
bereits>zertifizierte>> Leiterplattenhersteller>fertigen>die> Mittel->und>Gro-> serie>mit>Lizenz>> und>Draht->
Werbung/PR Key>Account Entwickler
Folge:>Projekt
Projektteam> kalkuliert> Grobserie
schreibemaschine 5-10
5 000
3 000
900
300
150
Abbildung 12: Sales Pipeline
Kundenaufbau>durch>Messen>und>Fachartikel>konnte>LPT> bereits>in>kurzer>Zeit>namhafte>Projektpartner>gewinnen:> z.>B.>SIEMENS,>BOSCH,>Phoenix,>Continental>Temic,>SEMIKRON,>Bosch>Rexroth,>BEDIA,>ACD,>SIGOS.
>> Durch>den>im>1.>Geschftsjahr>bereits>begonnenen>
>> > eiterbildung>zum>Ingenieur>oder>> W >> > usatzqualifikationen>im>Bereich>> Z Betriebswirtschaft
Techniker/Meister>in>o.>g.>Bereich>mit
diesem>speziellen>Segment>der>Leiterplattenherstellung> erfordert>nicht>nur>gutes>betriebswirtschaftliches>Denken>und>Handeln,>sondern>auch>langjhrige>Erfahrung>im> Mitarbeiter>gliedern>sich>folgendermaen:
>> Die>Anforderungen>an>die>Vertriebsmitarbeiter>in>
>> > rfahrung>im>analogen>und>digitalen>> E Schaltungsentwurf>in>Verbindung>> mit>der>Erstellung>
>> > er>zugehrigen>Leiterplatten,>unter>> d >> > eistungsbertragung L >> > rfahrung>im>Umgang>mit>den>> E dazu>ntigen>CAD-Tools >> > erhandlungssicheres>Auftreten>> V gegenber>dem>Kunden >> > ichere>PC->und>Office-Kenntnisse S
Umgang>mit>dem>Thema>Leiterplatte.>Die>Kenntnisse>der>
Bercksichtigung>der>Bereiche>EMV>und>
>> > undierte>technische>Grundausbildung>> F in>einem>elektrotechnischen>Beruf, Nachrichtentechnik >> > ornehmlich>Elektrotechnik>oder>> v
> 148
der>drahtgeschriebenen>Leiterplatte>auf>dem>Markt>erfordert> gute> Kenntnisse,> da> in> der> Regel> auch> die> Lei-
>> Die> starke> Techniklastigkeit> bei> der> Platzierung>
tikel>in>der>Electronic,>der>PLUS,>der>Die>Leiterplatte> und>der>Productronic.>Der>Name>LPT>ist>in>der>Fachwww.LPTnet.de>heruntergeladen>werden. welt> inzwischen> ein> Begriff.> Die> Artikel> knnen> unter>
>> Ferner>kamen>viele>Anfragen>durch>>Fachpressear-
terplattenentwickler>der>Firmen>die>Entscheidung>ber> einen> mglichen> Umstieg> auf> einen> anderen> Zulieferer> mit> einer> anderen> Technologie> treffen.> Der> technimittelt>werden. sche>Hintergrund>muss>kompetent>und>nachhaltig>ver-
weiteren>Vertriebskanal>fr>LPT>zu>erffnen.>Aktuell>dient> die>Website>lediglich>zur>bertragung>der>Leiterplattenlichkeit>automatisierter>Bestellung>und>AuftragsverfolLayoutdaten>vom>Kunden>zu>LPT.>Zuknftig>ist>die>Mg-
>> Langfristig>ist>geplant,>auch>ber>das>Internet>einen>
gebaut>werden.>Auch>Vortrge>auf>Fachkongressen>und>
der>gezielten>Bewerbung>durch>Anzeigen>intensiv>aus-
>> Zuknftig>soll>das>Instrument>der>Fachartikel>und>
Web-Foren>waren>und>werden>ein>wichtiger>Bestandteil>
dieser>Strategie>bleiben.>Fr>diese>und>fr>die>weiteren> wird>LPT>mit>einer>Mnchner>Agentur>fr>Presse>und>Putakte>in>die>fr>LPT>wichtigen>Redaktionen>hat.
zuknftigen>Aufgaben>im>Bereich>ffentlichkeitsarbeit> blic>Relation>zusammenarbeiten,>die>hervorragende>Kon-
gung>fr>den>Kunden>angedacht.>
sprachigen>Raumes>(D,>A,>CH)>werden>2006>die>Lnder> Der>Vertrieb>wird>auch>dort>ber>Handelsvertreter>lau-
>> Nach>der>vertrieblichen>Erschlieung>des>deutsch-
England,> Frankreich,> Italien> und> Spanien> angegangen.>
munikationspolitik>eine>wichtige>Informationsquelle>dar.> Schlsselworte>bei>Internetsuchmaschinen>auf>LPT>auf-
>> Die>Website>der>Firma>stellt>im>Rahmen>der>Kom-
Ein>Interessent,>der>z.>B.>aufgrund>der>Anzeigen>oder>ber> merksam>geworden>ist,>kann>sich>auf>Deutsch>oder>Eng-
bei>LPT>erfolgen>wird.>Der>Plan>ist,>die>Erschlieung>der> grten>Mrkte,>Amerika>und>Asien,>mit>Kooperationspartnern>im>jeweiligen>Land>einzuleiten.>Dabei>sind>Joint> Ventures>mit>regionalen>renommierten>Leiterplattenherstellern>eine>Mglichkeit.
Prototypen>und>Anlaufserien>bei>Mittel->und>Groserie>
fen,>wobei>die>Herstellung>der>Kleinserien>wie>auch>der>
mieren.>Dabei>soll>auch>auf>einen>externen>Dienstleister> zurckgegriffen>werden,>der>das>Ranking>der>LPT-Schlagwrter>in>den>Suchmaschinen>deutlich>verbessern>soll.
lisch>ber>LPT,>LPT>Technology>und>LPT-Produkte>infor-
4.4 Kommunikationspolitik
folgen>unter>anderem>durch>eigene>Stnde>auf>FachmesDrive> in> Nrnberg> und> der> electronica> und> productroten>bereits>weit>ber>600>Interessenten>gesammelt.> nica>in>Mnchen.>Hier>wurden>in>den>letzten>24>Mona-
>> Zielgruppen-/Kundenansprache>und>Werbung>er-
heitsgrad>besitzt.>Ebenso>wurde>der>Fachbegriff>WIRE-
Name>LPT>einen>nicht>zu>unterschtzenden>Bekannt-
>> Der>Name>LPT>wurde>als>Marke>gesichert,>da>der>
LAID> PCB> (drahtgelegte> Leiterplatte)> fr> die> drahtgeschtzt.
sen>wie>der>SMT>Messe,>der>embedded>systems,>der>SPS>
geschriebene>Leiterplatte>entwickelt>und>entsprechend>
Businessplan-Beispiel Handbuch zur Businessplan-Erstellung > 149
Anmerkung
>> > ehandeln>Sie>alle>Elemente>des>Marketing-> B Mix>in>der>ntigen>Tiefe.>Die>Produkt->und> Preispolitik>wurde>hier>beispielsweise>sehr> mit>den>Vertriebspartnern>im>Detail>und>insbesondere>das>Provisionsmodell>konzipiert>werden>soll,>bleibt>im>vorliegenden>Beispiel>unklar. >> > ichtig>ist>zudem,>dass>Sie>alle>Annahmen>loW nicht>nachvollziehen,>wie>die>5>000>potenzielline>zustande>kommen>oder>wer>die>600>beInteressenten>sind.
oberflchlich>dargestellt.>Wichtige>Aussagen> zum>Zielverkaufspreis>und>insbesondere>zur>> erzielbaren>Marge>der>einzelnen>Produkte>> fehlen>vollstndig
gisch>begrnden.>Der>Leser>kann>beispielsweise> len>Kunden>als>Ausgangspunkt>der>Sales>Pipereits>durch>Marketingaktivitten>gewonnenen>
>> Ebenso>wichtig>ist>eine>ausfhrliche>Darstel-
lung>Ihrer>Vertriebsstrategie>im>Rahmen>Ihrer>
Distributionspolitik.>Wie>die>Zusammenarbeit>
5. Geschftsmodell und Organisation

5.1 Geschftsmodell >> LPT> stellt> seinen> Kunden> auf> seiner> Basistechno5.2 Kooperationspartner/OEM >> Bei> der> Entwicklung> und> Herstellung> der> Draht-
logie>aufbauende>Produkte>(z.>B.>LPT>power,>LPT>3D)>zur> Verfgung>und>untersttzt>diese>Kunden>gegebenenfalls> bei>der>Anwendung>dieser>Produkte/Techniken>auf>das> Leiterplattendesign>der>Kunden.>Im>Anschluss>liefert>LPT> als>Zulieferer>an>den>Leiterplattenhersteller>des>Kunden.> >> Bei>Bedarf>kann>LPT>weiterhin>dem>Kunden>komdie> kundenspezifisch> drahtgeschriebenen> Kupferfolien>
schreibemaschine>der>dritten>Generation>wird>LPT>sehr> eng>mit>einem>fhrenden>europischen>Sondermaschinenbauer>zusammenarbeiten.>Dieser>ist>sowohl>fr>die>
berarbeitung> als> auch> spter> fr> den> Service> zustn-
dig.>Dabei>ist>sichergestellt,>dass>alle>Entwicklungen>und> LPT>erfolgen.>
Innovationen>unter>dem>patentrechtlichen>Schutz>von>
plette> Leiterplatten> in> Kleinserien-> und> Prototypenmusterungen.>In>der>Mittel->und>Groserienproduktion> kooperiert>LPT>mit>etablierten>Leiterplattenherstellern> und> positioniert> sich> dabei> als> Zulieferer> der> drahtgeschriebenen>Kupferfolien.>Wie>aus>Abbildung>>12>hervormengen>liefern,>z.>B.>fr>Produktqualifikation>oder>Be-
Berlin.>Mit>diesem>Partner>hat>LPT>bereits>sehr>eng>zu-
Institut>fr>Zuverlssigkeit>und>Mikrointegration>IZM>in> sammengearbeitet.> Da> das> Institut> bei> der> Forschung> und>Entwicklung>an>der>elektrooptischen>Leiterplatte>die> Nummer>eins>in>Europa>ist>und>alle>potenziellen>Abneh-
>> Ein>zweiter>Kooperationspartner>ist>das>Fraunhofer->
geht,>basiert>der>Umsatz>von>LPT>folglich>auf>fnf>Sulen.>
mer>wie>SIEMENS,>ALCATEL,>BOSCH>etc.>in>sehr>engem> Kontakt>und>Kooperationen>mit>diesem>Institut>stehen,>
> 150
Umsatzkomponenten Verkauf von drahtgeschriebenen Kupferfolien an Leiterplattenhersteller Dies>sind>entweder> die>Leiterplatten-> zulieferer>der>von> LPT>angesprochenen> Kunden,>oder>es>> sind>Leiterplattenhersteller,>welche>> als>LPT-Partner>pro-> aktiv>von>sich>aus> mit>LPT-Technologie> eigene>Kunden>> ansprechen Auftragsentwicklungen und -lizenzen fr neue Produkte,
die nur mit der patentierten Technologie gelst werden knnen
Produktion von Prototypen und Kleinserien
Kundenschulung und Projektbetreuung
Sonstige Einnahmen
Produktion>von> Prototypen>und> Kleinserien>von> drahtgeschriebenen> Leiterplatten>und> Standardleiter-> platten>sowie>ab>> GF>3>von>elektro-> optischen>Leiter-> platten>(geplant)
Dieses>Service-> Angebot>schliet>> gegebenenfalls>auch> den>Service>des> Leiterplattenentflechtens>mit>ein>
Dabei>ist>hauptschlich>an>Gebiete> gedacht,>die>nichts> oder>nur>sehr>wenig> mit>der>Leiterplatte> zu>tun>haben,>wo> aber>die>Draht-> schreibetechnik>an> sich>sehr>groes>> Interesse>geweckt> hat>(z.>B.>Spulentech-> nik>fr>Smart>Cards,> transparente>Werbedisplays,>Verlegen> von>Widerstandsdrhten>fr>die>definierte>Erwrmung> von>Bauteile>etc.)
z.>B.>die>Einnahmen> von>LPT>drill,>einer> frh>entwickelten> Spezialbohrmaschi-> ne,>die>nebenbei>mit> vertrieben>wird
Abbildung 13: LPT Umsatzkomponenten
ist>das>IZM>neben>IBM>der>ideale>Partner>fr>die>EntwickDr.>Walter>Busch,>Leiter>des>Fachbereichs>Board>Interconnection>Technologies>am>IZM,>wird>uns>auch>bei>der>weiteren>Entwicklung>begleiten.>
lung>von>LPT>optic.>Erste>Tests>verliefen>positiv,>und>Prof.>
nologie>mit>vier>Mitarbeitern>erhielt>das>Unternehmen> die> bis> dahin> hchste> Frderung> im> Bayerischen> Programm>zur>Frderung>technologieorientierter>UnternehPrototyps>der>drahtgeschriebenen>Leiterplatte>erfolgTechnologie-Einfhrungsprogramm>(BayTP).>Damit>konn-
>> Nach>der>Ausgrndung>der>LPT-Leiterplattentech-
mensgrndungen>(BayTOU).>Nach>Fertigstellung>des>1.>
5.3 Unternehmen/Organisation
folge>erzielt>und>befindet>sich>auf>einem>guten>Weg>in> drahtgeschriebenen>Leiterplatten>erfolgte>parallel>zum>
>> Das>junge>Unternehmen>hat>bereits>beachtliche>Er-
te>eine>Anschlussfrderung>im>Rahmen>des>Bayerischen> te>der>komplette>Aufbau>einer>Leiterplatten-Kleinserienschine>zu>einem>ersten>Prototypen>entwickelt>werden,> welcher>zur>Erteilung>des>zweiten>Patents>fhrte.>Parallel>wurde>die>Spezialbohrmaschine>>LPT>drill>entwickelt.>
die>Zukunft.>Ausgehend>vom>Patent>zur>Herstellung>von> Studium>die>Businessplan-Erstellung.
fertigung>realisiert>werden,>zudem>die>Drahtschreibema-
Drahtschreibemaschine>erfolgte>die>Weiterentwicklung> der>Produktpalette>mit>LPT>3D,>LPT>power,>LPT>heat,>LPT> standard,> die> Auszeichnung> als> Gewinner> des> Business-
>> Nach> Fertigstellung> der> zweiten> Generation> der>
durch> Dritte,> ebenso> die> Herstellung,> der> Vertrieb> und> die>Lizenzvergabe>von>Maschinen>im>Leiterplatten-Produktionsumfeld.>Das>Stammkapital>betrgt>25.000>Euro.> >> Die>Bereiche>Produktion,>Organisation,>Controlling,>
plan-Wettbewerb>Nordbayern>und>die>Erweiterung>des> Teams>auf>insgesamt>acht>feste>und>vier>freie>Mitarbeiter.> >> Am>2.>Januar>diesen>Jahres>erfolgte>die>Umfirmie-
rung>in>die>LPT>Leiterplattentechnologie>GmbH>und>die> Installation>von>Projektierung>und>des>Vertriebsteams.> Darber>hinaus>wurden>insgesamt>fnf>Patente>und>Ge-
ter>abgedeckt.>Die>fr>LPT>sehr>wichtigen>Bereiche>Stra-
durch>die>heutigen>acht>festen>und>vier>freien>Mitarbei-
F>&>E>und>Engineering>und>das>Key>Accounting>werden>
tegie,>Business>Development>und>Vertrieb>sind>durch>das> Know-how>des>erfahrenen>Managementteams>abgesichert.>Die>operative>Marktbearbeitung>erfolgt>unter>andie>bereits>Kundenbeziehungen>haben.>
brauchsmuster>angemeldet.>Geschftsgegenstand>sind> die>Produktion>und>der>Vertrieb>von>Leiterplatten>und>die> Vergabe>von>Lizenzen>zur>Herstellung>von>Leiterplatten>
derem>ber>provisionsbezahlte>Partner>aus>der>Branche,>
Anmerkung
>> > tellen>Sie>bersichtlich>dar,>was>Sie>selbst>maS chen,>worauf>ihr>Fokus>liegt>und>wo>Sie>Knowhow>zukaufen.>Die>reine>Nennung>der>Koope>> > in>Organigramm>ist>eine>hervorragende>MglichE keit,>um>im>Rahmen>dieses>Kapitels>einen>berblick>bezglich>Ihrer>Organisationsstruktur>zu> Kapitel>Unternehmerteam.>> > >
rationspartner>wie>im>Beispiel>reicht>nicht>aus.> Gehen>Sie>bei>gemeinsamen>Entwicklungen>> insbesondere>auf>die>Schutzrechtsfrage>ein.>> Wo>liegen>die>Verwertungsrechte?
Skizieren>Sie,>worauf>die>Zusammenarbeit>beruht.>>
geben>und>ist>eine>sehr>schne>berleitung>zum>
> 152
6. Unternehmerteam
6.1 Geschftsfhrung/Management: > Stefan Fuchs Andreas Vorwrts >> Andreas>Vorwrts>ist>Ingenieur>der>Elektrotechnik>
33>Jahre,>verheiratet,>zwei>Kinder,>geboren>in>Erlangen,>
>> Den>bisherigen>Aufbau>der>Firma>hat>Stefan>Fuchs,>
elektronik.> Er> begann> seine> Karriere> als> Entwicklungsingenieur>bei>MSI>Logic.>Danach>wechselte>er>zu>Brainstorm,>>wo>er>Geschftssegmente>im>Bereich>Multimedia>
mit>zwanzig>Jahren>Berufserfahrung>im>Bereich>Mikro-
als>alleiniger>Geschftsfhrer>geleitet.>Nach>dem>Abitur> Friedrich-Alexander-Universitt>in>Erlangen,>das>er>Anfang>des>Jahres>B>mit>dem>Titel>Diplomingenieur>Ma-
absolvierte>er>das>Studium>der>Fertigungstechnik>an>der>
und>ASIC>aufbaute>und>leitete,>ab>Jahr>B>in>den>USA.>Im> Jahr>D>wechselte>Andreas>Vorwrts>zum>Venture>Capital> Investor>Brainstorm,>ttigte>dort>zahlreiche>Investments> in>Technologie-Start-up-Firmen>in>den>USA>und>ab>Jahr>E> Technologie-Beratungsfirma.>Weiterhin>ist>Andreas>Vorengagiert> und> hlt> darber> hinaus> AufsichtsratsmanSchweiz>und>Finnland.> Georg Amsel
schinenbau,> Fachrichtung> Fertigungstechnik> mit> sehr> gutem>Erfolg>abschloss.>Anschlieend>bildete>er>sich>von> triebsingenieur>VDI>weiter.> Jahr>B>>C>beim>Verband>Deutscher>Ingenieure>zum>Ver-
in>Europa.>Seit>Ende>des>Jahres>H>betreibt>er>seine>eigene> wrts>als>Venture-Partner>bei>Max>Money>und>Partners> date>bei>derzeit>drei>Technologiefirmen>in>Spanien,>der>
Marketingabteilung> eines> mittelstndischen> Maschi-
>> Erste> Berufserfahrung> konnte> Herr> Fuchs> in> der>
wortlich>war.>
Mitarbeiter> und> ein> Budget> von> 400.000> Euro> verant-
nenbauers>sammeln,>die>er>zuletzt>leitete,>und>fr>zwlf>
tentechnologie>und>verhalfen>ihm>so>zu>einem>sehr>fun-
beit>befassten>sich>allesamt>mit>dem>Thema>Leiterplat-
>> Seine> zwei> Studienarbeiten> und> seine> Diplomar-
und>das>Business>Development,>ist>Geschftsfhrer>und> Grnder>der>Lupus>Consulting>GmbH.>Zusammen>mit>seinem>Team>bert>er>US-Technologiefirmen>beim>MarktSilicon-Valley-Bro>von>New>Venture>Capital,>einem>USD-
>> Georg> Amsel,> zustndig> fr> Geschftsstrategie>
dierten>Fachwissen>auf>diesem>Gebiet.>Im>Jahr>B>startete> er>sein>eigenes>Unternehmen>zur>Entwicklung,>Herstellung>und>Vertrieb>von>drahtgeschriebenen>Leiterplatten.> Ab>ca.>November>des>Jahres>H>wird>Stefan>Fuchs>als>Technischer>Leiter>(Chief>Technology>Officer>und>Senior>VP> Die>Geschftsfhrung>wird>fr>einen>bergangszeitraum> von>bis>zu>einem>Jahr>von>Andreas>Vorwrts>wahrgenommen>werden.>Der>angedachte>endgltige>Geschftsfhrer>steht>erst>nach>dieser>Zeit>voll>zur>Verfgung.> Engineering)>im>Management>der>Firma>vertreten>sein.>
zugang>nach>Europa.>Zuvor>war>er>Managing>Director>im> 300-Mio.-Venture-Fonds.>Dort>investierte>er>in>zahlrei-
Studium> der> Elektrotechnik> an> der> RWTH> Aachen> und>
che>Technologie-Start-ups.>Georg>Amsel>absolvierte>ein>
hat>Forschungsaufenthalte>am>Technion>in>Israel>sowie> ist>Mitglied>des>Aufsichtsrats>bei>zahlreichen>TechnoloStammtischs>und>Vorstandsmitglied>der>German>Ame-
in>den>USA>bei>den>AT&T>Bell>Laboratorien>absolviert.>Er>
gieunternehmen,>Grnder>des>Silicon-Valley-Hightech-> rican>Business>Association.>
Michael Mahler
Michael>Mahler>bernommen.>Er>verfgt>ber>langjhVice>President>und>Managing>Director>namhafter>ame-
>> Die>Verantwortung>fr>Vertrieb>und>Marketing>hat>
6.3 Beirat
rige>internationale>Erfahrung>im>Hightech-Umfeld.>Als>
einzusetzen.> Dieser> soll> mit> strategisch> wichtigen> Per-
>> Es>ist>zuknftig>beabsichtigt,>einen>Beirat>bei>LPT>
snlichkeiten> besetzt> werden> und> LPT> neben> den> nor-
rikanischer>und>europischer>Firmen>bringt>er>einen>gro-
malen>Aufgaben>eines>Aufsichtsrats>durch>sein>Netzwerk> angedacht,>bei>dem>die>Key>Accounts>und>andere>wichzur>Ausrichtung>der>weiteren>Entwicklungen>bei>LPT>zu-
mit.>
en>Erfahrungsschatz>und>ein>ausgedehntes>Netzwerk>
weiter>voranbringen.>Auerdem>wird>ein>Kundenbeirat> tige> Partner> aus> allen> Segmenten> sich> dreimal> jhrlich>
6.2 Weitere Mitarbeiter
Rechnungswesen>wird>Stefan>Schlling>bernehmen.>Er> hat>eine>abgeschlossene>Ausbildung>zum>Bankkaufmann> und>sammelte>danach>Erfahrung>in>diversen>Funktionen> in>der>Mnchner>Bank>eG.>Dabei>hat>er>sich>Kenntnisse> in>den>Bereichen>Vertrieb,>Personalfhrung>und>Kreditfi-
>> Die>Verantwortung>fr>den>Bereich>Controlling>und>
sammensetzen.>
reichs>Board>Interconnection>Technologies>am>IZM-Insti-
Dr.>Peter>Wolf>zur>Seite>stehen.>Er>ist>Leiter>des>Fachbe-
>> Als>Berater>wird>LPT>ab>dem>3.>Geschftsjahr>Prof.>
tut>fr>Zuverlssigkeit>und>Mikrointegration>(Fraunhofer-> sowie>stramme>Zielsetzungen>entwickelt>und>vorgegevisionrer>Fachmann.>
nanzierung>angeeignet.>Diese>Kenntnisse>hat>er>bei>den> AG>und>Scarasoft>AG>eingebracht>und>auerdem>wichtrolling>gewonnen.>
Institut).>Unter>seiner>Federfhrung>wurden>Roadmaps> ben.>Prof.>Wolf>gilt>in>der>Industrie>als>kompetenter>und>
folgenden> Ttigkeiten> in> den> beiden> Start-ups> ParTec> tige>Kenntnisse>in>der>Firmenfinanzierung>und>im>Con-
Anmerkung
>> Prsentieren>Sie>sich>von>Ihrer>besten>Seite>> und>stellen>Sie>insbesondere>fr>das>Vor-> haben>relevante>praktische>Erfahrung>heraus.>
beschftigt.>Die>gesamte>Belegschaft>>bestehend>aus> Peter>Taler>(Industriemeister>Elektro,>AdA),>Jrgen>Hagen> (Industriemechaniker,>Maschinenbautechniker>und>Technischer>Betriebswirt>IHK),>Herbert>Knner>(Maschinenund> Walter> Schrauber> (Radio-> und> Fernsehtechniker-
>> Darber>hinaus>werden>aktuell>sieben>Facharbeiter>
bautechniker),>Thomas>Klein>(Maschinenschlossmeister)> > meister),>Max>Lchter>(Nachrichtengertemechaniker),> > Funkelektroniker>)>>zeichnet>sich>durch>langjhrige>Be-
Holger> Neumann> (Nachrichtengertemechaniker> und> rufs->und>Projekterfahrung>aus.>
> 154
7. Realisierungsfahrplan
suchungen sind im jetzigen Realisierungsfahrplan alle denkbaren, relevanten kritischen Themen adressiert und damit nach bestem Wissen keine unbekannten Risiken > Aufgrund der bereits durchgefhrten Vorabuntermehr vorhanden. Die Mitarbeiter fr unten genannte Schritte sind vorhanden und die Planung ist mit diesen abgesprochen.
Quartal/GJ
04/GJ2 01/GJ3 02/GJ4 03/GJ4 04/GJ4 01/GJ5 02/GJ5 03/GJ5
Verdopplung der Fertigungskapazitt auf 2 000 qm Abschluss der Prfungen nach UL durch das IZM Berlin Fertigstellung der ersten serienreifen Drahtschreibemaschine durch den OEM Zertizierung von LPT nach ISO 9001/2000 Zertizierung von LPT nach ISO TS 16949 Entwicklung von LPT optic mit IBM Entwicklung von neuen Anwendungsmglichkeiten, die nur mit dem Prinzip Drahtschreibung mglich sind Markteintritt Europa (Frankreich, Italien, England) Markteintritt USA Markteintritt Japan
Abbildung 14: Realisierungsfahrplan Businessplan-Beispiel > 155
Anmerkung
> Die rein grasche Darstellung des Realisiewichtige Meilensteine und Prozesse. > Achten Sie dabei auf Abhngigkeiten und
rungsfahrplans reicht nicht aus. Erlutern Sie
den daraus resultierenden kritischen Pfad.
8. Chancen und Risiken

8.1 Produkt Chancen: >> Aufbauend>auf>der>LPT-Basistechnologie>sind>beRisiken: >> Es>kann>nicht>ausgeschlossen>werden,>dass>Dritte>die>
reits>eine>innovative>Produktpalette>LPT>power,>LPT>3D,> LPT>heat>und>LPT>standard>(PCB)>entwickelt>und>die>Funktionalitt>getestet>worden.>Das>immense>Know-how>bei> LPT,>die>breit>gefcherten>Mglichkeiten>der>bestehenLeiterplattenbereich>sowie>die>auerordentlich>vielfltigen>Mglichkeiten>der>Weiterentwicklung>der>LPT-Basisden>LPT-Produkte>(LPT>optic,>LPT>cool,>LPT>large>etc.)>im>
LPT-Technologie>kopieren>und>LPT-Patente>verletzen.>Dies> gebenenfalls>nur>schwer>erkennbar>und>kaum>verfolgbar.> >> Es>besteht>die>Mglichkeit,>dass>LPT>Patente>Dritist,>sofern>es>z.>B.>rein>im>asiatischen>Raum>passiert,>ge-
ter>verletzt.>Patentrecherchen>lassen>mit>guter>Sicherheit> vermuten,>dass>dies>zumindest>im>Bereich>der>Kerntechnologie>nicht>der>Fall>ist.>In>Rand-/Peripheriethemen>lsst> gewinnen.>>Eine>mgliche>derartige>Verletzung>wird>jevertretbar>geringe>Kosten>einer>Einigung>zu>lsen>sein.> 8.3 Markt Chancen: >> Das>Produkt>wurde>dem>Markt>bereits>auf>Messen>
technologie>in>vllig>neue>Produkte>und>Produktkategound>damit>>langfristig>die>Chancen>auf>berproportionales>Wachstum.> Risiken:
rien>garantieren>andauernde>und>nachhaltige>Innovation>
sich>mit>vertretbarem>Aufwand>keine>absolute>Sicherheit> doch>entweder>durch>Technologienderung>oder>durch>
ten> Entwicklungsstand> sowie> umfangreiche> Tests> und> Qualifikationen> (u.> a.> beim> Fraunhofer-Institut)> ausgerumt.>LPT>rechnet>nicht>damit,>dass>die>UL-Zertifizierun-
>> Die> Technologierisiken> sind> durch> den> ausgereif-
vorgestellt>und>rundum>sehr>positiv>und>gut>angenommen.>Ferner>haben>Fachzeitungen>das>Produkt>hoch>ge-
abgeschlossen>sein>werden,>noch>Risiken>aufzeigen.>Die> nen>Risiken>sind>aus>heutiger>Sicht>weniger>abwgbar.> Doch>lsst>der>initiale>Erfolg>bei>vielen>namhaften>Kununlsbaren>Probleme>auftauchen>werden.> 8.2 Patente Chancen: >> Durch>die>Absicherung>der>Basistechnologie>durch> den>den>Schluss>zu,>dass>auch>in>diesem>Bereich>keine> mit>dem>Markteintritt>und>Geschftsaufbau>verbunde-
gen,>welche>planmig>bis>Mitte>des>2.>Geschftsjahres>
lobt.>Die>Marktchancen>sind>auch>aufgrund>der>groen> und>innovativen>Produktpalette>immens.>LPT>kann>Problemlsungen> bieten,> die> mit> herkmmlichen> Techni-
wenn,>dann>nur>unter>sehr>groem>Kostenaufwand.> Risiken:
ken>kaum>bzw.>gar>nicht>zu>realisieren>sein>werden,>und>
bei>Grokunden>muss>ein>Second>Source>(zweiter>An-
>> Bei>Kunden>mit>hohen>Abnahmestckzahlen>und>
bieter)>verfgbar>sein,>da>diesen>Kunden>sonst>das>Risiko> eines>Technologieumstiegs>zu>hoch>ist.>Fr>diesen>Fall>erwgt>LPT>die>Vergabe>von>Lizenzen>zur>TechnologienutGrokunden>als>Zweitlieferant>beliefert.>
bereits>erteilte>nationale>Patente>sowie>die>Anmeldung> dukte>zu>internationalem>Patentschutz>bzw.>Gebrauchsmusterschutz> sind> das> Kern-Know-how> und> die> Kernkompetenz>der>Firma>umfassend>geschtzt.> des>Herstellungsverfahrens>und>der>wichtigen>LPT-Pro-
zung>an>einen>vertrauenswrdigen>Partner,>der>dann>den>
> 156
8.4 Wettbewerb Chancen: >> In> den> von> LPT> adressierten> Produktsegmenten>
8.6 Geschftsmodell Chancen: >> Das>Geschftsmodell,>die>Firma>als>Produkt-Firma>
existiert>keine>relevante>Wettbewerbstechnologie>und> damit>kein>relevanter>Wettbewerb.>Da>den>wenigen>vorhandenen> alternativen> Techniken> ganz> wesentlich> hvon>LPT>in>sehr>hohen>Freiheiten>der>Preis->und>Margengestaltung.> Risiken:
mit>untersttzenden>Service-Angeboten>zu>positionieschftsttigkeit.> Sehr> sorgfltig> auszuwhlende> Partren,>erlaubt>LPT>ein>Hchstma>der>Kontrolle>seiner>Ge-
here>Kosten>zugrunde>liegen,>besteht>die>groe>Chance>
ner>fr>Themen>wie>z.>B.>Second>Sourcing>oder>auch>fr>
die> Erschlieung> von> internationalen> Mrkten> bieten> die>Mglichkeit>der>weiteren>Skalierung>des>Geschfts> mit>Begrenzung>der>notwendigen>Eigenmitteln>bzw.>Investitionen.> Risiken:
hige>und>kostengnstige>Technologie>anbieten>knnen,> zung.> Dies> Risiko> ist> vor> dem> Hintergrund> des> Patentschutzes> jedoch> zumindest> in> Europa> und> USA> als> gering>einzuschtzen.> besteht>das>Risiko>der>illegalen>Kopie>und>Patentverlet-
>> Da>Wettbewerber>keine>vergleichbar>leistungsf-
steht> darin,> dass> jemandem> aus> der> Geschftsleitung> gebaut,>doch>ein>derartiger>Schaden>wre>nur>schwer>zu> kompensieren.> etwas>zustoen>knnte.>Zwar>ist>alles>transparent>auf-
>> Das> mit> Abstand> grte> Risiko> fr> die> Firma> be-
8.5 Marketing und Vertrieb Chancen: >> Die>auerordentlich>gute>Lage>der>LPT-Alleinstel-
8.7 Finanzplanung Chancen: >> Die>bestehende>Finanzplanung>baut>auf>weitestge-
lungsmerkmale>ermglicht>eine>nahezu>vllig>freie>Preis-
ten>Kundenprojekte>sehr>gut>gesteuert>werden>knnen.> >> Weiterhin>entscheidend>fr>die>Steuerung>des>Er-
gestaltung,> mit> der> Wachstum> und> Art> der> erwnsch-
hend>abgeschlossener>Entwicklungsarbeit>auf.>Die>unter> der>Magabe>der>kaufmnnischen>Vorsicht>erstellte>Plaeingeplant>wurden.> Risiken: nung>beinhaltet>geringe>Chancen,>dass>zu>hohe>Reserven>
sen,>Fachzeitungen,>der>Preispolitik>und>der>passenden> Vertriebsorganisation>zu>etablieren.> Risiken:
folgs>wird>sein,>den>richtigen>Marketing-Mix>aus>Mes-
den> Umstzen> oder> berhhten> Kosten> sind> bei> aller> Umsicht> und> Vorsicht> in> der> Planerstellung> nicht> fasstatschliche>Geschftsverlauf>zu>weit>vom>Plan>wegbeRisiken>ausgesetzt>wird. bar.>Zgige>Budgetanpassung>wird>im>Fall,>dass>sich>der>
>> Die>Risiken>von>gegenber>der>Planung>ausfallen-
Vermarktung> (ber> 600> Interessenten)> lassen> vermuten,>dass>ein>Scheitern>der>Markteinfhrung>ausgeschlossen>ist.>
>> Die> bisher> gesammelten> Erfahrungen> in> der> LPT-
wegt,>sicherstellen,>dass>die>Firma>keinen>zustzlichen>
Anmerkung
>> Achten>Sie>bei>aller>Euphorie>auf>eine>ausreimensgrndung>ist>mit>Risiken>verbunden.> Entscheidend>ist,>wie>Sie>damit>umgehen>>
chende>Darstellung>der>Risiken.>Jede>Unterneh-
und>welche>Lsungsstrategien>Sie>parat>haben.>>
9. Finanzplanung
9.1 Liquidittsplanung >> In> der> Tabelle> auf> Seite> 163> ist> die> Liquidittspla9.2 Gewinn-und-Verlust-Rechnung >> LPT>wird>im>4.>Quartal>des>2.>Geschftsjahres>die>
nung>der>Geschftsjahre>2>bis>6>dargestellt.> Die>Liquidittsplanung>basiert>auf> >> Betriebsaufwand(Seite>161)
>> Gewinn-und-Verlust-Rechnung>(Seite>160)
Geschftsjahre>1>bis>5>siehe>Seite>160.>
Gewinnschwelle>erreichen.>Detaillierte>Planung>fr>die>
>> Bilanz>(Seite>162)
48.000 43.000 38.000 33.000 28.000
TEUR
23.000 18.000 13.000 8.000 3.000 -2.000 GJ 2 GJ 3 1.980 2.262 -561 GJ 4 10.230 5.036 3.753 GJ 5 25.300 11.658 10.077 GJ 6 43.560 18.113 19.309
Umsatz Betriebsaufwand Jahresberschuss/-fehlbetrag

Abbildung 15: Einnahmen und Ausgaben in TEuro
220 296 -107
> 158
22.500 20.000 17.500 15.000 12.500
TEUR
10.000 7.500 5.000 2.500 0 -2.500 GJ 2 GJ 3 -561 1.259 0 0 GJ 4 3.753 1.280 0 0 GJ 5 10.077 2.100 0 0 GJ 6 19.309 2.600 0 0
Jahresberschuss/-fehlbetrag Kapitalzufluss Neuer>Eigenkapitalzugang Erhaltene>Kredite

Abbildung 16: Kapitalbedarf
-107 0 1.500 1.000
9.3 Plan-Bilanz
zen> fr> die> Geschftsjahre> zwei> bis> sechs> abgebildet.> Dabei>ist>der>Aufbau>eines>beachtlichen>Anlage->und>Umlaufvermgens>bezeichnend. 9.4 Kapitalbedarf
>> In>der>Tabelle>auf>Seite>162>werden>die>Plan-Bilan-
Aufgliederung wie folgt: > > > > >
>>Drahtschreibemaschine>(Weiterentwicklung>> >>>zum>lizenzfhigen>Serientyp)> >>Produktweiterentwicklung,>Patentierung>und>Zerti-> >>> erdoppelung>der>jhrlichen>Fertigungskapazi-> V
>>>fizierung>ISO/TS>16949>sowie>UL-Norm>(USA)>
auf>Seite>161).>Der>Investitionsmittelbedarf>schliet>die> notwendigen>Investments>in>die>Weiterentwicklung>der> Drahtschreibemaschine>sowie>Anschaffung>einer>ausreides>geplanten>Umsatzes>ein.>Bis>Ende>des>2.>Geschftsplant. chenden>Anzahl>von>Fertigungsanlagen>zur>Realisierung> jahres> sind> 1,34> Mio.> EUR> an> Anlageninvestitionen> ge-
Wachstumsstrategie>betrgt>1,5>Mio.>Euro>(siehe>Tabelle>
>> Der> Betriebsmittelbedarf> zur> Realisierung> der>
tten>auf>2>000>qm>Leiterplatten-Nutzflche>fr>> Investitionen>zur>flchendeckenden>Marktbear-
beitung>(1,16>Mio.>Euro):>
>Auf->und>Ausbau>der>Handelsvertretungen>im> >Entwicklungsprojekte>mit>Global>Key>Accounts>>>> fr>Mittel->und>Groserie>(Customer>Relationship)> Electronica/SMT>Leiterplatten>etc.)> >Teilnahme>an>speziellen>Messen>(Productronica/ >Fachpresse>und>Entwicklerforen>Tue>Gutes>> und>rede>darber>...>(Public>Relation)

deutschsprachigen>Raum>(DACH)>und>USA>
> 160
> 161
> 162
> 163
Anmerkung
>> Die>Finanzplanung>ist>nur>sehr>rudimentr>> und>schlecht>nachvollziehbar>angelegt.>> die>Umsatzplanung>fehlen.> Entscheidende>Teilplanungen>>insbesondere>> >> > ie>Validitt>der>Zahlen>ist>daher>schwer>zu>> D
prfen>und>wird>durch>die>schwierige>Aufteilung> und>die>nicht>vollstndige>monatliche>Planung>> erschwert.>
10. Kommentar eines Investors von Marc-Michael Braun

gewhlt,> um> Ihnen> die> Orientierung> an> einem> positiven>Beispiel>zu>ermglichen.>Dadurch>finden>Sie>in>die>> Der> Businessplan> von> LPT> wurde> sorgfltig> ausschftskonzept>lesen>und>beurteilen>muss,>entwickelt>Le>> Wer> durchschnittlich> jeden> Arbeitstag> ein> Ge-
ser> Darstellung> eines> Geschftskonzeptes> viele> Fehler> nicht>mehr,>die>sonst>sehr>hufig>vertreten>sind.>Jedoch> besteht>trotz>alledem>>wie>Sie>aus>den>direkten>Komerheblicher>berarbeitungsbedarf.>Um>Ihnen>die>Mgmentarboxen>zum>Plan>entnehmen>konnten>>noch>ein>
segewohnheiten,>um>die>Arbeit>zu>rationalisieren.>Viele>
Summary,> die> Zusammenfassung.> Sie> sagt> enorm> viel> ber>den>Autoren>aus:>Ist>er>in>der>Lage,>seine>Geschftsidee>auf>maximal>zwei>Seiten>umfassend>und>verstndFall>den>Investor)>ansprechen>muss?>Die>Erwartungshal-
Investment>Manager>lesen>deshalb>zuerst>die>Executive>
lichkeit>zu>geben,>einen>runden>Businessplan>zu>erstel-
lich>darzustellen?>Wei>er,>wie>er>seine>Kunden>(in>diesem> tung>eines>VC>ist>beispielsweise,>im>ersten>Absatz>schon> zu>erfahren,>worum>es>geht>und>es>auch>zu>verstehen.>
len,>folgen>ein>paar>allgemeinere,>deshalb>aber>nicht>we-
LPTs>Werk>geht.>
niger>wichtige>Tipps,>bevor>es>anschlieend>konkret>um>
te>oder>einer>Pressemitteilung:>Beides>wird>so>aufbereistanden> wird.> Die> Zielgruppe> beim> Businessplan> kann> unterschiedlich>oder>mehrschichtig>sein.>Einen>Business> Angel> wird> man> anders> ansprechen> als> den> Vertreter> ohne>Spezial-Know-how.>Eines>ist>ihnen>aber>allen>gleich:> die>Lesegewohnheiten>und>die>Ansprche>an>die>uetet,>dass>es>von>der>Zielgruppe>angenommen>und>ver-
>> Ein>Businessplan>ist>vergleichbar>mit>einer>Websi-
bitte,>sofern>noch>nicht>geschehen,>die>erste>Seite>des>Ka-
>> Nehmen> wir> das> konkrete> Beispiel> LPT:> Lesen> Sie>
pitels>1>durch>und>beantworten>Sie>anschlieend>fr>sich> die>Frage:>Was>macht>LPT>bzw.>womit>verdienen>die>ihr> Geld?>Sie>vermuten,>dass>es>etwas>mit>drahtgeschriebenen>Leiterplatten>zu>tun>haben>msste.>Aber>was>genau?> hinten,>zu>einem>Zeitpunkt,>wo>ein>unter>Zeitdruck>ste-
einer> Bank,> den> Corporate> VC> anders> als> den> Investor>
Und>was>ist>das>Einzigartige>daran?>Erst>sehr>viel>weiter>
hender>Leser>lngst>aufgegeben>hat,>erfahren>Sie,>dass> die>Herstellung>der>Drahtfolie>der>zentrale>Wertschpfungsschritt>von>LPT>ist,>welcher>der>wesentliche>Um-
re>Form>(keine>Rechtschreibfehler,>lesefreundliche>Stze,> Schriftgren>und>-arten,>ansprechende>Optik>und>sinnvolle>Formatierung)>eines>Businessplans.>
satztrger> sein> wird.> Weshalb> es> sich> bei> der> Herstel-
lung> von> Drahtfolie> um> eine> Innovation> handelt,> wird>
> 164
verschwiegen,> sodass> alle> Nichtexperten> keine> Chanzu>erkennen.>
ce>haben,>den>Wert>dieses>technologischen>Verfahrens>
concept>und>den>Proof>of>technology>mit>einer>Kleinst-
serie>geschafft,>die>bei>XYZ>in>irgendwelche>Gerte>einGroserien>in>der>erforderlichen>Qualitt>und>Geschwin-
gebaut>wurden.>Wir>gehen>davon>aus,>auch>Mittel->und>
terplattentechnologie> bezeichnete> optoelektronische> entwickelt.>Wem>gehren>denn>dann>die>Produkt->und> Vermarktungsrechte?>Zudem>werden>die>Maschinen>zugekauft>und>die>Produktion>kann>notfalls>auch>an>FremdAlleinstellungsmerkmal)>von>LPT?>Lediglich>das>theore-
>> Schlimmer>noch:>Die>als>Innovationsspitze>der>Lei-
digkeit>herstellen>zu>knnen.>Hierfr>suchen>wir>derzeit> Referenzkunden.>Erste>Gesprche>mit>ausgewhlten>Unternehmen>sind>bisher>positiv>verlaufen.>Der>Produktide>Geschftsjahr>geplant.>Stnde>es>so>im>Businessplan,> onsstart>mit>dem>ersten>Kunden>ist>noch>fr>das>laufen-
Leiterplatte> wird> zusammen> mit> IBM> und> Fraunhofer>
firmen> ausgelagert> werden.> Was> also> ist> der> USP> (das> tische>Wissen>ber>ein>bestimmtes>Verfahren?>
der>Entwicklung,>der>Produkte>und>des>Unternehmens.> Er>knnte>sogar>eine>erste>Abschtzung>des>Investitionsrisikos>vornehmen.>
htte> der> Leser> eine> klare> Vorstellung> ber> den> Status>
me,>desto>mehr>Fragen>tauchen>auf,>die>eigentlich>an>diege>im>Text>der>Zusammenfassung>nach>unten>und>finde> ser>Stelle>htten>beantwortet>werden>sollen.>Ich>sprin-
>> Je>weiter>ich>in>der>Executive>Summary>vorankom-
le>im>Plan.>Dafr>ist>von>einer>vollautomatisierten>Leiter-
>> LPT>trifft>eine>derart>klare>Aussage>an>keiner>Stel-
plattenfertigungsanlage>im>Besitz>von>LPT>die>Rede>(Exedass>bereits>im>Jahr>F>eine>komplette>Kleinserien-Leiter-
>wie>erhofft>>einen>Kurzlebenslauf>des>Grnders.>Aus>
cutive>Summary)>und>spter>wird>im>Text>beschrieben,> plattenfertigung>aufgebaut>wurde.>Ob>damit>auch>nur> gesagt.>Auch>wird>nicht>gesagt,>was>zwischen>Ende>des>
der>Vita>kann>ich>nicht>entnehmen,>dass>Herr>Fuchs>ber> verfgt.>Kapital>6>schafft>hier>auch>keine>Abhilfe.>Weder>
praktische> Erfahrungen> in> der> Leiterplattenproduktion> in>Bezug>auf>Herrn>Fuchs>noch>auf>die>Mitarbeiter.>Bei> allen>anderen>Teammitgliedern>wird>nicht>klar,>welche> fr>LPT>relevante>Berufsausbildung>und>-erfahrung>sie>
eine> einzige> Leiterplatte> hergestellt> wurde,> wird> nicht> Jahres> F> und> Anfang> des> Jahres> I> passierte,> in> der> nun> im>Einsatz>ist.>
schon> die> 2.> Generation> von> Drahtschreibemaschinen>
fhrer>wird,>stimmt>im>positiven>Sinne>nachdenklich.>
Finanzierungsprofi>wie>Georg>Amsel>Interimsgeschfts-
haben.>Immerhin:>Dass>ein>anerkannter>Industrie->und>
ment/Grndern>interessieren>fr>eine>erste>Abschtzung> zahlen>einschlielich>Kapitalbedarf.>Die>Aussagen>zum> der>Renditeerwartungen>der>Markt>und>die>Finanzkenn-
>> Nach>dem>Kennenlernen>von>Produkt>und>Manage-
ein>Hinweis>darauf,>dass>die>Angebote>von>LPT>auf>ein> da>die>Rede.>Und>sofort>entsteht>die>Frage,>wer>darunInteresse>im>Markt>stoen.>Von>600>Interessenten>ist>
>> Zurck>zur>Executive>Summary.>Irgendwann>kommt>
Markt,>die>LPT>hier>trifft,>sind>uerst>unbefriedigend.> gesprochen,>der>siebenmal>grer>ist>als>der>adressier-
Da>wird>erst>ber>den>allgemeinen>Leiterplattenmarkt>
ter>subsumiert> wird?>Handelt> es>sich>um>Hndler,> For-
schungslabore,> Produktionspartner,> Spezialmaschinenoberflchlich> bleibt,> erweckt> den> Eindruck,> Vorhande-
bare>weltweite>Markt.>Dann>fehlen>Angaben>zum>Markt-
hersteller> oder> Abnehmer> von> Leiterplatten?> Wer> so> nes>aufbauschen>zu>wollen.>Wnschenswert>wre>an>die-
wachstum>im>adressierbaren>Markt.>Und>schlielich>wird>
gesagt,>dass>das>Potenzial>fr>das>innovativste>Produkt> der>nicht>mit>den>Details>des>Marktes>vertraut>ist,>so>eine> Chancen-Risiko-Betrachtung>durchfhren?>
noch>gar>nicht>bercksichtigt>wurde.>Wie>soll>der>Leser,>
ser>Stelle>die>Aussage>gewesen:>Wir>haben>den>Proof>of>
und>enthlt>dabei>trotzdem>nur>unzureichende>Informa-
>> Fazit:>Die>Executive>Summary>ist>nicht>nur>zu>lang>
tionen.>Sie>hinterlsst>auch>noch>den>Eindruck,>dass>das> ist,>in>Bezug>auf>die>Marktgre>Nebelkerzen>geworfen>
5>enthalten>wenig>Konkretes,>dafr>viele>Allgemeinpltze.>Bei>einem>sehr>jungen>Unternehmen>ist>das>verstnd-
>> Die>Lust>am>Weiterlesen>erlahmt.>Die>Kapitel>4>und>
notwendige>(Produktions-)Know-how>nicht>vorhanden>
lich.>Hier>htte>man>mehr>erwartet.>Kapitel>6>hatten>wir> schon> im> Zusammenhang> mit> der> Executive> Summary>gelesen.>Spannend>wird>es>noch>einmal>bei>Chancen> wnschenswert,>dieses>Thema>in>jedem>Businessplan>so> aufbereitet>vorzufinden.>Konsequenterweise>>siehe>vornessplanautoren>>ist>dann>aber>Abschnitt>8.8>FinanzBilanz>wirft>die>Frage>auf,>wie>hier>wohl>eine>zgige>Budgetanpassung>mglich>sein>soll.>Es>wre>hilfreich>gewedem>Finanzwissen>diesen>Punkt>wegzulassen.> stehende>Kommentare>zum>Finanz-Know-how>des>Busiplanung>wieder>uerst>schwach.>Der>Blick>in>GuV>und>
ist,>dass>Menschen>mit>klangvollem>Namen>LPT>unterich>keine>Zeile>weiterlesen.>
Finanzen>nicht>im>Griff>sind.>Einzig>positiv>zu>erwhnen>
Stand>der>Dinge>beim>Unternehmen>unklar>ist>und>die>
werden,>der>Proof>of>concept>noch>nicht>erfolgt>ist,>der>
und>Risiken,>Kapitel>8.>Die>sind>gut>aufbereitet.>Es>wre>
sttzen.>Das>macht>stutzig.>Ohne>diese>Tatsache>wrde>
auf> einen> Artikel> aus> einer> Fachzeitschrift.> Warum> der> hier>reinkopiert>wurde,>bleibt>fraglich.>Steht>doch>in>dem> Kommentar>von>Autor>Harry>Schubert,>dass>die>Drahtschreibetechnologie>an>sich>eine>Ergnzung>zum>bes-
>> Hier> tun> wir> es> jedoch> > und> treffen> in> Kapital> 2>
sen,>an>dieser>Stelle>konkreter>zu>werden>oder>bei>fehlen-
tens>beherrschbaren>FR4-Fertigungsablauf>und>keine> Revolution>sei.>Allerdings>sei>die>Technologie>noch>nicht> ausgereift,>msse>erst>noch>laufen>lernen.>Klingt>danen>oder>aber>LPT>steckt>noch>mitten>in>den>beschrienach,> als> wrde> Harry> Schubert> LPT> noch> nicht> kenbenen> Anlaufschwierigkeiten> der> neuen> Technologie.> Dann>kommen>aber>auch>die>Umstze>ganz>sicher>nicht> in> der> geplanten> Hhe> und> zum> geplanten> Zeitpunkt.> Womit>wir>wieder>beim>Thema>Markt>und>Wettbewerb> wren.>Das>Kapitel>3>ist>ein>rgernis.>Ein>paar>reinkopier-
che> Fassung> dieses> Businessplans> enthielt> smtliche> Planzahlbersichten>wie>Gewinn-und-Verlust-Rechnung,> Liquiditt,>Bilanz>etc.>in>englischer>Sprache>(Anm.:>In>der> vorliegenden>Version>wurden>die>Tabellen>zum>leichteren> Verstndnis>ins>Deutsche>bersetzt).>Warum>eine>deut-
>> berhaupt> die> Finanzplanung:> Die> ursprngli-
sche> Firma,> die> einen> deutschsprachigen> Businessplan> nicht>einen>HGB-konformen>Finanzplan>aufstellt,>bleibt> schleierhaft>>und>ist>zudem>ein>weit>verbreitetes>bel.>
herausgibt> und> damit> deutsche> Investoren> anspricht,>
geschrumpft> ist.> Venture> Capitalisten> suchen> Wachs-
darauf,> dass> der> deutsche> Markt> die> letzten> drei> Jahre>
te,>unkommentierte>Tabellen,>ergnzt>um>den>Hinweis>
tumsmrkte!!!!!>Und>erwarten>von>ihren>Portfolio-UnMarktumfeld.>
immer>der>Bedarf>zu>investieren,>dann>bentigt>der>Investor>zwei>Angaben:>
>> Besteht> am> Ende> des> Businessplanlesens> noch>
ternehmen,>dass>sie>deutlich>schneller>wachsen>als>das>
a)>> ie>hoch>ist>der>Kapitalbedarf,>wie>strukturiert>er> W b)>Wie>knnte>ein>Exit>aussehen?> sich>und>wofr>werden>die>Finanzmittel>bentigt?
> 166
vollstndig,>aber>immerhin>im>Ansatz>beantwortet>wird,> cher,>als>zu>bezweifeln>ist,>dass>LPT>im>Jahr>M>eine>Umgibt>es>zu>b)>gar>keine>Angaben.>Das>ist>umso>bedauerli-
>> Whrend>die>Frage>a)>zwar>nicht>bersichtlich>und>
wnschenswert,>wenn>LPT>ausfhrlich>vergleichbare>Un-
satzrendite>von>44>%>erwirtschaften>wird.>Hier>wre>es>
ternehmen,>ber>die>Finanzkennzahlen>vorliegen,>weil>sie> vorstellen>wrde.>Eine>Zusammenfassung>davon>gehr-
entweder>brsennotiert>sind>oder>aufgekauft>wurden,> te>dann>wiederum>in>die>Executive>Summary.>
Das>Geschftsmodell>hat>schon>was.>Vielleicht>ist>es> Ein>VC>investiert>vorrangig>in>Menschen.>Hier>ist>der>CEO,> bekannt> oder> zumindest> nicht> verfgbar.> Der> Grnder> Markt->und>Finanzkennzahlen>taugen>wenig.>Produkti-
Termin>einladen>wrde?>Die>Antwort>fllt>nicht>leicht.> nur> schlecht> dargestellt.> Wichtigster> negativer> Punkt:> der>das>Unternehmen>dauerhaft>fhren>soll,>noch>nicht> hat>augenscheinlich>unternehmerische>Schwchen.>Die>
ternehmen>bzw.>seine>Manager>zu>einem>persnlichen>
>> Ob>ich>nach>dem>Lesen>des>Businessplans>das>Un-
onsangaben>sind>widersprchlich>und>der>tatschliche> wohl>mit>niedriger>Prioritt>behandelt>werden.
Status> des> Unternehmens> undurchsichtig.> LPT> wrde>
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Gestaltung: Freie Einsatzkraft www.freie-einsatzkraft.de
netzwerk nordbayern Neumeyerstrae 48 90411 Nrnberg Telefon Fax E-Mail Internet 0911 59724-8000 0911 59724-8049 info@netzwerk-nordbayern.de www.netzwerk-nordbayern.de
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www.netzwerk-nordbayern.

Handbuch zur BusinessplanErstellung

Der Weg zum erfolgreichen Unternehmen.

So nutzen Sie dieses Handbuch am effektivsten

sind>selten>dafr>geeignet,>als>Eingabemaske>fr>einen> Businessplan>zu>dienen.>Entscheiden>Sie>selbst,>welche> Modelle>in>Ihrem>Fall>zielfhrend>sind>und>passen>Sie>die> Analysen>auf>Ihren>Fall>ganz>individuell>an. Den eigenen Weg finden

entierungshilfe>dar,>Ihren>Weg>zur>Verwirklichung>Ihrer> Arbeitsaufwand>als>das>Ausfllen>einer>Checkliste.>Dafr> gewinnen>Sie>jedoch>Handlungsspielraum>und>Flexibili-

Geschftsidee> zu> finden.> Dies> bedeutet> deutlich> mehr>

tt>fr>Ihren>individuellen>Businessplan.>berlegen>Sie,> welche>Leitfragen>fr>Ihr>Vorhaben>relevant>sind>und>welche>vielleicht>auch>nicht.> Modelle

>> Der> Businessplan> fasst> viele> Aspekte> aus> einzel-

kapitalbereich>darber>urteilen.>Dieses>Beispiel>ist>nicht> genen> unternehmerischen> Weg> zu> finden.> Business-> planning>ist>dabei>ein>kontinuierlicher>Prozess.>nderungen>in>einem>Kapitel>ziehen>nderungen>in>den>anderen>

Kapiteln>nach>sich.>Der>Businessplan>ist>niemals>fertig.> und>potenziellen>Kunden>zur>kontinuierlichen>Weiterentwicklung>Ihrer>Geschftsidee. Nutzen>Sie>neue>Erkenntnisse,>Feedbacks>von>Experten>

Handbuch zur Businessplan-Erstellung

Mitwirkende: netzwerk>nordbayern Mnchener>Business>Plan>Wettbewerb

Handbuch zur Businessplan-Erstellung

Gruwort Von der Geschftsidee zum Businessplan

Unser Untersttzungsangebot fr Ihre Unternehmung

Beispiel fr einen Businessplan

fr das Handbuch zur Businessplan-Erstellung des netzwerk nordbayern

neue>Arbeitspltze.> Sie> sind> die> Motoren> des> Struktur-

bayerischer> Unternehmensgrnder> und> wnsche> allen>

stndigkeit>zu>erleichtern>und>ihnen>einen>erfolgreichen> Unternehmensaufbau> zu> ermglichen.> Den> Businessplan-Wettbewerben>in>ihrer>Rolle>als>Motivator,>AusbilSchlsselrolle>zu.

Mnchener> Business> Plan> Wettbewerb> und> des> netzder>Region>gute>Dienste>leisten>werden.

ttigkeit> ist> eine> unverzichtbare> Grundlage> fr> ein>

Handbuch zur Businessplan-Erstellung

Gruwort des Bayerischen Staatsministers fr Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie

2. Unser Untersttzungsangebot fr Ihre Unternehmung

> Know-how: Wir>bieten>Ihnen>Workshops>zur>Busi-

tiven> Technologie-,> IT-> und> Life> Science-Unternehmen> im>nordbayerischen>Raum>frdert.>Seit>1999>sind>wir>als> Kontaktvermittlung>aktiv.>Wir>begleiten>Sie>von>der>PlaExperten>fr>Businessplan-Erstellung>sowie>Kapital->und> nung>bis>zum>erfolgreichen>Unternehmen.>In>individuel-

und> -entwicklung> sowie> Finanzierung.> Die> Referenten> sind>erfolgreiche>Unternehmer>und>Experten,>die>neben> fundiertem>Wissen>vor>allem>ihre>praktischen>Erfahrungen>weitergeben.>Fr>eine>besonders>intensive>Betreuein>erfahrener>Unternehmer>persnlich>zur>Seite>steht.

ihr>Geschftskonzept,>wobei>sich>unser>Blick>stets>auf>die> zierung>ihres>Unternehmens>richtet.> Umsetzbarkeit,>das>Wachstumspotenzial>und>die>Finan-

ken>Partnern>>dem>Bayerischen>Wirtschaftsministerium> werden.>So>knnen>wir>uns>unabhngig>und>neutral>fr> Ihre>Belange>als>Unternehmer>einsetzen.>Darber>hinaus> ist>das>netzwerk>nordbayern>Ausrichter>des>BusinessplanWettbewerb>Nordbayern.

sowie> privatwirtschaftlichen> Sponsoren> > untersttzt>

> Der Businessplan-Wettbewerb Nordbayern:> Wir>

MBPW mehr als ein Businessplan-Wettbewerb

sich>niemand>findet,>der>sie>finanziert.>Wir>erarbeiten>mit> Ihnen>Ihre>individuelle>Finanzierungsstrategie,>vom>Frteln>Sie>gezielt>an>Kapitalgeber:>staatliche>Frderinstitustrategische>Investoren>und>Kreditinstitute. derzuschuss>bis>hin>zum>Beteiligungskapital,>und>vermit-

> Finanzierung:> Die> beste> Idee> ntzt> nichts,> wenn>

Geschftsstrategie,>dem>Unternehmensaufbau>und>der> Suche>nach>Grndungs->und>Wachstumskapital.>Die>zenching>und>das>Finanzierungsnetzwerk. tralen>Angebote>sind>der>Businessplan-Wettbewerb,>Coa-

Handbuch zur Businessplan-Erstellung

Verfgung> gestellt> wird,> hilft> dabei,> den> Businessplan> rund>50.000>Euro>>pro>Jahr>erhhen>den>Anreiz.>Parallel>bietet>der>MBPW>ein>Programm>an>Grundlagenwork-

kontinuierlich> zu> verbessern.> Preisgelder> in> Hhe> von>

>> Im> Finanzierungsnetzwerk> bietet> der> MBPW> fr>

>> Zustzlich> wird> den> Teilnehmern> ein> Coaching>

die>Strategieentwicklung,>die>Teamaufstellung>und>das> stzlich>eine>praxisorientierte>Ausbildung>in>unternehGeschftsmodell.>Seminare> und> Workshops> bieten> zu-

wachstumsorientierte> Grnder> und> Unternehmen> mit> einem>Unternehmensalter>von>null>(d.>h.>bereits>kurz> onen>unter>www.mbpw.de. vor>der>Grndung)>bis>ca.>5>Jahren>konzipiert.>Informati-

>> Alle> Angebote> des> MBPW> sind> fr> innovative,>

3. Von der Geschftsidee zum Businessplan

>> Jeder>Mensch>mit>einer>neuen>Idee>ist>ein>Spinner,>> bis>die>Idee>Erfolg>hat.>Mark>Twain>>

Handbuch zur Businessplan-Erstellung

kommt>der>erfolgreiche>Grnder>hufig>zu>hren:>Ach,> wenn>ich>das>gewusst>htte,>dann>wre>ich>auch>eingebeurteilen,>ob>sie>auch>erfolgstrchtig>sind? stiegen!>Ideen>gibt>es>zuhauf,>doch>wie>kann>man>vorab>

>> Generell> gibt> es> fr> die> eine> gute> Geschftsidee>

der>Groteil>neuer>und>erfolgreicher>Geschftsideen>von> gige>Erfahrungen>in>der>Branche>besitzen,>in>der>sie>eine> Noyce>zum>Beispiel>hatten>bereits>mehrere>Jahre>Erfah-

Von der Geschftsidee zum Businessplan

3.1 Ein Erfolg versprechendes Geschftskonzept

Handbuch zur Businessplan-Erstellung

>> Ein> gttlicher> Funke> ist> wirtschaftlich> gesehen>

len> oder> auszubilden.> Hufig> werden> Dienstleistungen> speziell>im>Kundenauftrag>entwickelt>und>erfordern>fr> neue>Kunden>immer>wieder>eine>andere>Konzeption.>Man>

fngt>also>beim>nchsten>Kunden>wieder>fast>bei>null> Unternehmen>entwickelt>hat,>kann>diese>kaum>identisch> fr>ein>zweites>Mal>verwenden.>Ein>Anwalt>kann>zwei>verschiedene> Mandanten> nicht> vllig> deckungsgleich> ver-

3.1.1 Was ist eine Geschftsidee?

treten.> Nichtsdestotrotz> ist> der> Dienstleistungssektor> der>am>strksten>gewachsene>wirtschaftliche>Sektor>der> letzten>fnfzig>Jahre>und>stellt>heute>den>umsatzstrksten>Wirtschaftsbereich>in>Deutschland>dar.

>> Eine> Produktidee> umfasst> die> Entwicklung> eines>

beide> Arten> kombinieren> und> eine> Mischform> entwian,>sondern>stellt>auch>die>ntigen>Wartungs->und>Bener>>zur>Verfgung.>

den> Bereiche> eindeutig> zuzuordnen.> Sie> knnen> auch> ckeln.>SAP>bietet>beispielsweise>nicht>nur>eine>Software> treuungsdienste>>zum>Teil>selbst>und>zum>Teil>ber>Part-

zu> sehen.> Mit> Dienstleistung> ist> die> Entwicklung> eines>