Captulo VI DEFINICIN Y ELECCIN DE METAS Y OBJETIVOS Grunig y Hunt, Direccin de RP. Ed. Gestin 2000, Barcelona 2003. (pp.

194-225) p.194 Un programa sin objetivos medibles no puede ser evaluado. p.195 Qu es el objetivo? Pasos para una evaluacin previa: 1. Pensar en lo que el programa debera conseguir, si es razonable o no esperar que el proyecto alcance su objetivo. 2. Considerar si se podr demostrar que se ha alcanzado una vez determinado. Un problema de RP es la consecuencia de comunicacin o de un efecto de comunicacin que la empresa cree necesario. p.196 Pensar en trminos de efecto. En la molcula conductual que desarrolla una manera sistemtica de pensar a travs de la planificacin y direccin de los programas y tcnicas de RP, los objetivos aparecen 3 veces: - La definicin del problema y de las alternativas para solucionarlo en los segmentos construir, seleccionar y detectar. Los objetivos tienen un papel muy importante en la direccin de RP. Sin ellos no se puede decir que se est dirigiendo. Hay que pensar en trminos de proceso y no de efecto Ej. Pensamiento en trminos de proceso: Cuntas notas de prensa deben salir? Cundo debe hacerse el informe anual? Cmo puede gestionarse la ltima crisis en los medios? Ej. Pensamiento en trminos de efecto. Por qu se necesitaba la nota de prensa? Qu debe comunicar el informe anual? Cul es el comportamiento ideal de los medios en la crisis? Este captulo desarrolla un conjunto laro de metas y objetivos de RP utilizables en distintas organizaciones que se enfrenten a diferentes problemas de RP. La investigacin sobre efectos de la comunicacin y la eficacia de la organizacin ayuda a definir las metas y objetivos de RP. distingue entre: 1. Metas a nivel de departamento de RP 2. Objetivos a nivel de programa de RP y del profesional de RP. P.196-197 La naturaleza de las metas y objetivos de RP El diccionario define metas y objetivos como sinnimos. Los define como fines hacia los que se dirige la accin. p.197 Definicin de Grunig: Las metas son fines generalizados; fines que proporcionan un marco para la toma de decisiones y la conducta pero que son demasiado amplios para la toma de decisiones da a da. Los objetivos son fines a la vista de soluciones esperadas para problemas del da a da que podemos usar para gestionar ese problema y para evaluar si lo hemos solucionado. Ej. Metas: Obtener un ttulo (fin amplio) Ej. Objetivos: Tener 10 pginas listas de un trabajo para las 10 de la noche Comprender las lecciones que dar el profesor la prxima semana, repasar 10 captulos antes del martes en la maana. Alcanzar cada uno de estos objetivos permite alcanzar la meta. La misma distincin se aplica a las RP. -Sus departamentos, entendidos como un todo, acostumbran a tener metas: la comunicacin bidireccional, la compresnsin mutua entre la organizacin y sus pblicos, la aceptacin de la organizacin por el pblico. - Los RP que trabajan en esos departamentos deben especificar unos objetivos ms concretos para planificar y evaluar los programas individuales de RP y para planificar y evaluar sus actividades diarias. P.197-198 Ej. El objetivo de publicidad de defensa o a favor de causas de inters general de Mobil Corporation puede ser conseguir que el 30% de los lectores del Washington Post entienda la posicin de la compaa respecto a la desregularizacin del gas natural. El objetivo de la persona que redacta el anuncio puede ser escribirlo con la claridad suficiente para que los lectores entiendan lo que el redactor est intentando decir. Ambos objetivos, si se alcanzan, deberan hacer avanzar al departamento hacia su meta, excepto midiendo los objetivos que, lgicamente, contribuyen a que se alcance la meta.

Figura 6.1 Metas y Objetivos. Meta 1 Meta 2

Las metas son amplias y abstractas y no pueden ser comprobadas directamente

Objetivo 1a

Objetivo 1b

Objetivo 1c

Objetivo 2a

Objetivo 2b

Objetivo 2c

Los objetivos se derivan de las metas. Son especficos y mensurables. Alcanzar un objetivo contribuye a alcanzar una meta.

p.198 Quin toma las decisiones? El director del Departamento de RP es responsable de elegir las metas de todo su departamento (macro decisiones). Redactores, investigadores, directores de programas y otros, eligen los objetivos que contribuyan a la meta general (micro decisiones). Las micro decisiones son las ms importantes porque estos objetivos pueden ser medidos y evaluados. El director debe defender sus programas y presupuesto explicando con qu contribuyen las metas de RP a conseguir las metas de la organizacin. Esta pregunta suelen no saber responderla eficazmente los RP por lo que la direccin suele eliminar el presupuesto de RP cuando los fondos escasean. p.199 LAS METAS DE RP Y LA EFICACIA DE LA ORGANIZACIN. Ej. No basta que el jefe de RP de una empresa de investigacin pueda decir cuntas notas de prensa public en medios, que sab{ia previa encuesta cmo evaluaron los jefes de prensa de los medios sus materiales enviados, que sabe cuntos trabajadores leyeron las publicaciones para empleados y los motivos por los que las leyeron. ESTO NO ES SUFICIENTE Y LE REDUCIRN EL PRESUPUESTO. NO RESPONDE QUE APORTES HAN HECHO LAS RP PARA AYUDAR A LA EMPRESA. FALTABA DEMOSTRAR QUE DE QU MANERA EL DEPARTAMENTO DE RP CAPOYO PBLICO PARA SU INVESTIGACIN. Los nombres de los subsistemas sugieren actividades con las que contribuyen a la organizacin produccin, mantenimiento, eliminacin, adaptacin y direccin. Las RP apoyan a cada uno de estos subsistemas a comunicarse entre s y con los pblicos externos, y aqu est el problema al momento de defender las metas de RP ante la alta direccin. Pero, Cul es el valor de la comunicacin para una organizacin? Definicin de eficacia Recurriendo a las ciencias sociales. Los socilogos han investigado el problema de la eficacia de la organizacin intentando definir: p.200 1. Qu es una organizacin eficaz? 2. Por qu algunas organizaciones son eficaces y otras no? 3. Qu departamentos individuales contribuyen a la eficacia general de la organizacin? Este tercer punto ayudara a entender si las RP contribuyen a la eficacia de la organizacin y cmo si es posible definir el primero, pero los tericos de la organizacin no se han puesto de acuerdo en la respuesta al primer punto Qu es una organizacin eficaz? Hay dos ideas generales de eficacia: 1. Las organizaciones son eficaces si sus metas 2. Las organizaciones son sistemas naturales que tienen xito si sobreviven dentro de su entorno y adquieren recursos naturales para s mismas procedentes de ese entorno. El problema es que las organizaciones tienen muchas metas y cambiantes. Los beneficios no constituyen meta ni para los economistas. Un terico de la organizacin identific 30 metas que se ha usado para definir la eficacia de la organizacin: productividad, eficiencia, beneficio, calidad, control del entorno, adaptacin/flexibilidad con el entorno, crecimiento, satisfaccin del trabajo, estabilidad, direccin y comunicacin de la informacin. Parece claro que no se encontrar una nica meta (o conjunto de metas) que represente la definicin final de la eficacia en todas las organizaciones. Esto significa que no podemos encontrar una respuesta sencilla para todas las organizaciones acerca de la manera en que las RP contribuyen a la eficacia organizacional. P.200-201 El enfoque 2 de los sistemas naturales tambin tiene limitaciones para definir la eficacia de las organizaciones. Las primeras versiones crean que una organizacin es eficaz cuando adquiere recursos valiosos procedentes de su entorno. Hay acuerdo en que este enfoque es limitado porque las organizaciones hacen muchas ms cosas que adquirir recursos. Tambin producen outputs y tienen consecuencias sobre el entorno. p.201 Katz y Kahn: las organizaciones deben hacer ms que adquirir recursos, deben ser capaces de controlar su entorno y adaptarse a ste a fin de sobrevivir. Controlar o adaptarse: Son las metas ms importantes y las ms abstractas de la organizacin. Son amplias para tomar decisiones de planificacin pero ayudan a tener una definicin amplia de la eficacia de la organizacin y sugieren qu es lo que las RP aportan a una organizacin. La comunicacin puede utilizarse tanto para intentar controlar a otras personas o grupos (cuando objetivo es la persuasin) como para adaptarse a otras personas y grupos (cuando el objetivo es la comprensin). As, es lgico que las RP puedan ayudar a la organizacin a sobrevivir y a adaptarse al entorno. Hardwick: encontr base para esta idea en la investigacin de 15 organizaciones de Washington DC. Mostrando que los diferentes modelos de RP contribuyen a su eficacia. Los RP de las 15: Definieron su meta de RP como el control del entorno cuando usaban modelos asimtricos bidireccionales y el de agencia de prensa/publicity. (Usados por las empresas que se encuentran en entornos altamente competitivos) Definieron su objetivo de RP como adaptacin al entorno cuando usaban los modelos simtricos bidireccionales o el de informacin pblica.(Usados en entornos menos competitivos).

p.202 Las organizaciones usan el modelo y metas de RP que contribuyen ms a la eficacia organizacional de acuerdo con el entorno al cual se enfrentan. (Cap. 2) DECIR QUE LAS RP CONTRIBUYEN A LA EFICACIA DE LA ORGANIZACIN AYUDNDOLA A CONTROLAR Y ADPATARSE A SU ENTORNO PARECE SER UNA SOLUCIN TERICA NTIDA AL PROBLEMA DE LOS RP., PERO PARECE DEMASIADO TERICO PARA LOS DIRECTIVOS ANTE QUIENES DEBEN JUSTIFICAR SU APORTE A LA EFICACIA DE LA ORGANIZACIN. JOHANNES PENNINGS Y PAUL GOODMAN DAN MS LUCES SOBRE EL PROBLEMA PRCTICO DE DEMOSTRAR EL VALOR DE LA RP EN UNA ORGANIZACIN: Quin establece las metas? Parten de la conclusin general de que la organizacin tiene muchas metas y que stas cambian con el entorno y de que ninguna meta es siempre ms importante que otra. Por esto, es importante saber quin determina las metas de la organizacin. Tambin insisten que las organizaciones tienen varios sectores internos (individuos y departamentos) y externos (otras organizaciones que compran, venden o usan sus productos o servicios: Gobierno, administracin pblica, consumidores, pblicos). Cada uno influye al determinar las metas de la organizacin, pero algunos tienen ms poder al tomar decisiones. Todo depende de lo central e indispensable que sea el grupo para la organizacin. Esa coalicin dominante, elite del poder de la organizacin, determina cules deberan ser las metas y tambin la forma en que los departamentos individualmente contribuyen al xito. p. 202-203 En sntesis, sugiere que las organizaciones incluirn las metas de RP en su definicin de eficacia cuando el departamento de RP y los pblicos externos clave (administracin pblica, consumidores, grupos de presin) pertenezcan a la coalicin dominante de la organizacin. El concepto de profesionalismo del captulo 3 conduce a la conclusin de que la gente de RP no tiene en general, la libertad de comportarse como profesionales a menos que formen parte de la coalicin dominante. p.203 Cuando los pblicos externos o el departamento de RP pertenecen a la coalicin dominante tienen el poder de incluir metas como la responsabilidad social, la comprensin del pblico o la comunicacin bidireccional entre las metas de la organizacin. Cuando la organizacin tiene esas metas, es fcil ver el valor de las RP y desarrollar objetivos de comunicacin que el departamento de RP pueda demostrar que ha conseguido.

Figura 6.2. El Departamento de RP y los pblicos interpenetrantes dentro y fuera de la coalicin dominante de la organizacin

El establecimiento de metas simtricas bidireccionales. La RS, la comprensin del pblico y la comunicacin bidireccional son metas de adaptacin de la organizacin que se alcanzan mejor con el modelo simtrico bidireccional. -Las organizaciones las aceptan cuando la Administracin pblica o los grupos de presin son sectores clave que forman parte de la coalicin dominante o cuando el RP es un profesional y forma parte de la coalicin por lo que puede argumentar eficazmente a favor de esas metas. p.204 -Cuando ni los grupos de presin ni los representantes del Gobierno estn en la coalicin dominante y los RP tampoco suelen pertenecer a ella, puede ser que acepten el control del entorno como la justificacin de las RP. - A veces, los RP que pertenecen a la coalicin dominante aceptan como funcin de RP el control del entorno en lugar de la adaptacin. Puede que no hayan sido formados en el modelo simtrico bidireccional y no se den cuenta de que la adaptacin es una meta legtima de RP. El control del entorno, traducido en una meta de RP significa que se practican unas RP persuasivas por medio del modelo asimtrico bidireccional o de agencia de prensa/publicity. Se puede llegar a 3 conclusiones sobre la relacin entre las metas de RP y la eficacia de la organizacin: 1. 2. Las metas de RP se convierten en metas de la organizacin cuando el ejecutivo de RP o los pblicos externos clave se convierten en parte de la coalicin dominante de la organizacin. Cuando las metas de RP se convierten en metas de la organizacin se puede demostrar que la RP contribuyen a la eficacia de la organizacin. Las metas de RP de la organizacin suelen ser ms de adaptacin que de control cuando los pblicos clave estn en la coalicin dominante y cuando el RP pertenece a ella y entiende el modelo simtrico bidireccional.

3.

Si ni los pblicos clave ni el RP forman parte de la coalicin dominante ser difcil justificar la funcin de RP de cara a la coalicin dominante por muy bien que los RP satisfagan sus objetivos de comunicacin. P.204-205 El establecimiento de los objetivos de RP El RP ha seleccionado una meta amplia como la comprensin mutua (adaptacin al entorno) o la predisposicin del pblico (control del entorno) y manifiestan la meta en un plan de RP adecuadamente, la alta direccin acepta esta como propia de la organizacin. Es el momento de traducir esa meta a unos objetivos concretos que puedan utilizarse para la direccin y gestin por objetivos. (Duncan: un intento de involucrar a los directores y subordinados en la definicin de reas de responsabilidad individual en trminos de los resultados esperados. Las metas de la organizacin se identifican y se utilizan para volver a formular metas de la unidad e individuales y como un estndar mensurable con el que se evaluar la actuacin real. p.205 Hacer que funcione la direccin por objetivos (Management by objectives). Para ponerla en prctica, los RP deben trabajar con sus jefes medios para definir metas de programas tales como relaciones con la prensa con el Gobierno o con la comunidad. Los jefes medios deben trabajar objetivos individuales con sus subordinados para cumplir los objetivos del programa. Cada programa de RP es tan diferente que exige objetivos diferentes, no obstante casi todos los programas son de comunicacin, por lo tanto debe calcularse un efecto de comunicacin. Se desarrollar un conjunto de efectos de comunicacin utilizables para traducir metas generales de la organizacin a objetivos especficos mensurables de RP. Las teoras de la comunicacin llegan a diferentes e incompatibles conclusiones lo que conduce, junto a las ideas de los RP sobre comunicacin, a efectos de la comunicacin mal definidos, no razonables y no calculables que el RP comnmente determina como sus objetivos. Una de las diferencias entre los investigadores de la comunicacin y los profesionales de RP es su percepcin del poder de la comunicacin, especialmente del poder de los medios de comunicacin de masas, que es una sola de las formas de la comunicacin. 1. Los RP creen que los medios de comunicacin tienen mucho poder para cambiar actitudes y conductas. Viven esperando que su organizacin aparezca en programas de TV o en el diario. Tambin creen que conseguir que el director general intervenga en un programa popular de entrevistas o la obtencin de publicidad adecuada tendr un efecto profundo en el pblico. p. 206 El estudioso de la comunicacin aprende en su facultad que los medios tienen un efecto limitado. Ambos estn equivocados. Las primeras teoras de los efectos de la comunicacin. 1. La propaganda durante la Primera Guerra cre expectacin y temor respecto al poder de la RP.(Estudios cualitativos sobre propaganda y persuasin). 2. En la Segunda Guerra estudiaron la ciencia de la conducta sobre los efectos de la comunicacin (intereses comerciales y militares). Hovland y sus colegas de Yale realizaron las investigaciones ms famosas con el apoyo del ejrcito que quera saber cmo persuadir a los soldados para que apoyaran la guerra. Estudiaron la persuasin a travs de la credibilidad de las fuentes, el encanto del miedo y los mensajes unilaterales y bilaterales. Todava vigentes en la ciencia de la investigacin. p.206.207 La ciencia de la comunicacin, ciencia aplicada, ha sido financiada por los medios, los gobiernos, las agencias de publicidad y RP y grupos de inters convencidas de que la comunicacin poda persuadir a fin de descubrir el modo de hacerlo. As, por muchos aos se busc slo sus efectos persuasivos y es lo que encontraron. p.207 Podemos realmente ser persuadidos? 1. A fines de los 40 y en los 50, la evidencia mostr que la comunicacin a travs de los medios masivos pocas veces tiene un efecto persuasivo. (Estudios del voto y del flujo de informacin desde los medios a los individuos). Estudiando las decisiones del voto descubrieron que la decisin se toma despus de hablar con otras personas que comparten opiniones similares y que la mayora toma la decisin antes de que empiecen las campaas, en las cuales se fijan en su canditato favorito ignorando a los dems. 2. 3. Los conceptos de exposicin selectiva (a los mensajes que quiere oir) y retencin (selectiva slo de lo que quiere retener) explican las limitaciones de los efectos de los medios.

Len Festinger (fines 50) desarroll la teora de la disonancia cognitiva, teora de la actitud que explica los efectos limitados de la comunicacin. Una actitud poda ser cambiada si estaba yuxtapuesta a una actitud disonante, una actitud lgicamente no consecuente con la primera. Ej. Uno puede tener una actitud negativa hacia la General Motors porque su auto se echa a perder con frecuencia. Pero si la G.M. dona 10.000 dlares a la escuela de su hijo, es probable que uno desarrolle una actitud positiva hacia dicha organizacin. La actitud positiva yuxtapuesta a la negativa mejorara a la negativa. p.208 Ms importante que la explicacin del cambio de actitud fue su explicacin de la conducta de comunicacin. Las teoras previas de comunicacin eran teoras fuente-mensaje-receptor que asuman que la comunicacin empezaba a con una fuente que presentaba un mensaje a un receptor y el mensaje tena algn efecto sobre el receptor y de carcter persuasivo. La teora de la disonancia dio vuelta esta relacin de causa efecto: la comunicacin comienza cuando el receptor busca un mensaje procedente de una fuente. Un mensaje no poda tener efecto en un receptor a no ser que este lo buscara en primer lugar. La teora de la disonancia establece que los receptores slo buscan mensajes que sean consonantes con sus actitudes. No buscan mensajes disonantes. Ej. La gente que no fuma lee mucha ms literatura anti-tabaco que la gente que fuma. La teora de la disonancia cognitiva explicaba los efectos limitados de la comunicacin como resultado de la exposicin y atencin selectiva. La investigacin reciente encuentra problemas a esta teora: ahora parece claro que la gente selecciona la informacin con mayor frecuencia porque le es relevante y no porque refuerce sus actitudes. Ej. Antes de comprar un auto, busca informacin respecto a los distintos autos que puede adquirir. Luego de comprarlo, busca informacin sobre el auto que ha adquirido (segn la teora de la disonancia cognitiva lo hara porque para reducir la disonancia de que las alternativa de auto que rechazaron poda haber sido mejor que el auto elegido). Otra explicacin mejor puede ser que la informacin

sobre una alternativa rechazada ya no tiene ninguna relevancia cuando ya se realiz la eleccin. Lo que la persona necesita es informacin sobre la manera de utilizar el auto que ha comprado. 4. Hoy los lderes cientficos de la comunicacin se apartaron de los efectos limitados pasando a teoras que se encuentran en algn lugar intermedio. p.209. Las teoras intermedias ofrecen promesas en la conceptualizacin de los objetivos de RP. Teora del domin de los efectos de RP En los das de la guerra de Vietnam, expertos en poltica exterior crean que si Vietnam caa en manos de los comunistas, Laos, Camboya y Tailandia tambin caeran. Una ficha de domin derribara a las dems en una progresin inevitable. Los RP perciben los efectos de la comunicacin de una forma similar. Tienen 4 fichas de domin: el mensaje, el conocimiento, la actitud y la conducta. Ej. Un profesional economista deca en una clase de RP que el objetivo de su programa era incrementar el conocimiento sobre la actividad empresarial y la economa porque ese conocimiento conducira al final a actitudes y conductas que apoyaran al sistema de la libre empresa. p.210 Unos estudios muestran que el conocimiento s conduce a actitudes favorables a veces y otras a actitudes ms negativas (opuestas al punto de vista de la organizacin).Generalmente la gente bien informada tiene algunas actitudes respecto a un tema y es ms probable que haga algo al respecto (participar en una conducta). Una vez que los pblicos se comunican sobre su organizacin puede ser que les guste lo que hacen y la apoyen y es igualmente probable que no les guste y se opongan a lo que hace. NO HAY SEGURIDAD ALGUNA DE QUE TODOS AQUELLOS A LOS CUALES DIRIGE UN MENSAJE ELIJAN EXPONERSE AL MISMO. NO TODO EL QUE EST EXPUESTO A UN MENSAJE LO RECORDAR. Las fichas del domin pueden caer pero, rara vez caen en lnea y arrastrando a la siguiente. La jerarqua de los efectos. Teora de MK y publicidad que asumi casi lo mismo que la teora del domin. Puede imaginarse como una escalera. Hay que empezar por abajo para llegar a lo alto. Escalones: concienciacin, comprensin, conviccin y accin. Tambin se han denominado concienciacin, inters, deseo y accin. Nombres casi idnticos a la teora del domin. En trminos psicolgicos, escaleras y fichas pueden etiquetarse como efectos cognitivos, afectivos y conativos. Cognitivo: pensamiento (la gente se hace consciente del mensaje) Afectivo: evaluacin o actitud (la gente evala favorablemente un mensaje) Conativo: movimiento o conducta: la gente se mueve o se comporta de la manera que usted quiere que lo hagan. Ray: la encuentra demasiado sencilla y los efectos. Puede que no estn conectados y no siempre se produzcan en el orden asumido por el modelo. LA INVESTIGACIN RECIENTE DE COMUNICACIN HA IDENTIFICADO EFECTOS MS REALISTAS Y DE GRAN UTILIDAD EN LA DIRECCIN POR OBJETIVOS DE LAS RP. Las teoras recientes de los efectos de la comunicacin. En los 70 descubrieron que la comunicacin no poda decir a la gente lo que tena que pensar, pero s poda decirle en qu poda pensar. Los mltiples efectos de los medios de comunicacin social. Steven Chaffee: Hay por lo menos 18 clases de efectos de los medios mientras que los investigadores slo se haban interesado por uno solo. S-u matriz de 3 clases de efectos: - Los medios pueden tener un efecto a causa de su contenido o por razn del tiempo que la gente pasa ante ellos. - Cualquiera de estos dos efectos puede ser cognitivo, afectivo o conativo. Y estos 6 (2x3) efectos podan tener un nuevo efecto sobre las relaciones interpersonales o sobre sistemas sociales ms grandes como comunidades o sociedades (6x3=18 clases de efectos y slo se haba estudiado el efecto del contenido sobre las actitudes de los individuos. McLeod y Reeves desarrollaron una tipologa similar de los efectos de los mass media y llegaron a la misma conclusin. Definieron 5 distinciones bidireccionales de los efectos: 1. Micro vs macro 2. Directo vs condicional (dependiente de la presencia de otras condiciones) 3. Contenido especfico vs efecto difuso del contenido de los medios en general 4. De actitud o conductual vs cognitivo. 5. Alteracin de actitudes, conocimiento o conducta vs la estabilizacin de las mismas. Una matriz de estas combinaciones proporciona 32 efectos posibles de comunicacin. Los investigadores han estudiado una de las treinta y dos: la combinacin de micro-efectos especficos sobre la alteracin de las actitudes de los individuos. En la conceptualizacin de los objetivos de RP son importantes las diferencias entre los efectos que tiene la comunicacin sobre una sola persona o grupo y su efecto sobre la relacin entre dos o ms personas o grupos. Ej. Las RP pueden ayudar a una organizacin a tener efectos sobre un pblico, o pueden cambiar la relacin entre una organizacin y ese pblico. Tambin son de gran importancia las diferencias entre efectos en el conocimiento, en las actitudes y en las conductas. 3 teoras recientes ayudan a comprender dichos efectos. La co-orientacin La teora del domin de los efectos de la comunicacin encaja bien con el modelo asimtrico bidireccional de RP. Tambin tiene las mismas presuposiciones que el modelo de agente de prensa. (Esto permite demostrar los motivos por los que los modelos de agente de prensa y asimtrico no funcionan tan eficazmente como sus partidarios creen.

Los efectos de las actitudes sobre la comunicacin sobre las actitudes tambin pueden ser denominados EFECTOS SOBRE LA ORIENTACIN ya que el trmino actitud significa literalmente orientacin. Una actitud describe la manera en que la gente se orienta hacia los objetivos de su entorno, como organizaciones, gobiernos, equipos de futbol, autos y otras personas. Los modelos de agencia de prensa y asimtricos de RP intentan cambiar esa orientacin con el fin de que los miembros de los pblicos se muevan en la direccin que desea el RP. En el simtrico, los RP no cambian nicamente la orientacin de los pblicos. Intentan la manera en que la organizacin y sus pblicos, conjuntamente, se orientan entre s y con las partes comunes de sus entornos. Los cientficos de la comunicacin han acuado el trmino co-orientacin para definir esa orientacin conjunta. Modelo de Co-orientacin Representa las relaciones posibles entre dos personas o grupos a los cuales puede afectar la comunicacin. En las RP estas dos personas seran la organizacin y sus pblicos. En la figura tanto la organizacin como un pblico tienen una idea, una cognicin, o sea, cada uno piensa qu es la organizacin, un tema o un problema. Adems, ambos tienen una evaluacin de esa cognicin: una actitud, o si la organizacin o el pblico piensan que la idea es buena o mala. La organizacin y el pblico tienen cada uno una percepcin de la idea y de la evaluacin del otro. Lo que uno piensa que el otro piensa o la manera en que uno piensa que el otro evala la organizacin, tema o problema. p.215 Ej. La organizacin puede que piense que situar una nueva fbrica de autos en una determinada ciudad aumentar el empleo, ampliar la base impositiva y estimular ms la industrializacin. Sin embargo, un pblico de una comunidad piensa que la fbrica aumentar la congestin del trfico, la contaminacin atmosfrica y la discriminacin racial. (Las ideas acostumbran a consistir en atributos del objeto percibido: aqu, la nueva fbrica). La organizacin evala favorablemente a la fbrica pero el pblico lo hace desfavorablemente. Coinciden las percepciones? Las partes del modelo de co-orientacin que nos ayudan a definir los efectos de la comunicacin simtrica son las relaciones entre las ideas y las evaluaciones y las ideas y las evaluaciones percibidas: Congruencia es el grado en que cada persona piensa que la idea o evaluacin de la otra persona es similar a la suya. Exactitud es el grado en que la percepcin de una persona de la idea o evaluacin de la otra se aproxima a la idea o evaluacin real de la otra persona. Comprensin representa el grado en que las dos ideas son lo mismo Acuerdo representa el grado en que las evaluaciones son lo mismo.

La idea de la organizacin es que la nueva fbrica crear empleo en la comunidad, y percibe que el pblico de la comunidad piensa lo mismo. La organizacin percibe congruencia entre s misma y el pblico. Sin embargo, el pblico piensa que la fbrica crear ms contaminacin que puestos de trabajo y percibe que la organizacin piensa que la fbrica crear puestos de trabajo. El pblico percibe poca congruencia con la organizacin. p.216 Tambin vemos que existe poca comprensin (los dos tienen ideas diferentes respecto a la fbrica). La exactitud entre la organizacin y el pblico es escasa ya piensa que el pblico ve el empleo como un atributo, pero el pblico ve contaminacin. La exactitud es alta entre el pblico y la organizacin ya que el pblico sabe lo que piensa la organizacin. Suponiendo que el pblico tiene una evaluacin negativa de la manera en que percibe a la fbrica mientras que la organizacin tiene una evaluacin positiva. Diremos que tanto el acuerdo como la comprensin son bajos. LA INVESTIGACIN QUE USA ESTE MODELO HA DEMOSTRADO QUE LA COMUNICACIN ENTRE DOS PERSONAS O GRUPOS SUELE MEJORAR LA EXACTITUD, MS QUE AUMENTAR LA COMPRENSIN Y EL ACUERDO. (LA CONGRUENCIA SE PRODUCE EN EL FUERO INTERNO DE CADA UNA DE LAS PARTES POR LO QUE TIENE MENOS RELEVANCIA COMO OBJETIVO DE COMUNICACIN). En el ejemplo, la organizacin puede celebrar una reunin con la comunidad para hablar sobre la fbrica con lo que se comunicar con el pblico. Despus de que los miembros del pblico hablen sobre la polucin que crear la organizacin debera conocer mejor cul es la idea del pblico respecto a la fbrica y la forma en que el pblico la evala (debera incrementarse la exactitud del conocimiento tanto de la idea como de la evaluacin del pblico). Lo mismo debera sucederle al pblico. La reunin tambin puede modificar las ideas de la organizacin y del pblico (puede ser que ambos perciban que la planta crear empleo y contaminacin), por lo tanto, la comprensin se incrementar. Tambin podra aumentar el acuerdo pero seguramente la organizacin siga pensando que la fbrica es ms deseable que no el pblico.

Figura 6.4. Un modelo de Co-orientacin

Idea o evaluacin de I

Comprensin Acuerdo

Idea o Evaluacin de II

Congruencia

Exactitud

Congruencia

Percepcin de I de la idea o evaluacin de II

Percepcin de II de la idea o evaluacin de I

LA ADAPTACIN DE LA CO-ORIENTACIN A LOS 4 MODELOS. La exactitud, la comprensin y el acuerdo son efectos importantes de la comunicacin simtrica que deberan ser grandes objetivos de RP en el modelo simtrico. Tambin pueden adaptarse a los otros tres modelos de RP. A pesar de que el modelo de la coorientacin representa a la comunicacin como simtrica, tambin puede ser utilizado para imaginar los efectos de otros modelos de RP. En los dems modelos, la comunicacin fluira solo de la Persona I a la Persona II. En el modelo asimtrico bidireccional, el feedback podra fluir de la persona II a la I, pero la persona II no iniciara la comunicacin. As pues, los nicos cambios en exactitud comprensin y acuerdo en el modelo seran los que se produzcan cuando la persona II, el pblico, cambiara su idea o evaluacin. P.217 LA INVESTIGACIN RECIENTE SOBRE ACTITUD Y CONDUCTA. Descubrir que las actitudes no producen muy bien las conductas y que la comunicacin no cambia las actitudes ha sido perturbador para los investigadores. Haban asumido que eran orientaciones mentales que dirigen la conducta, que eran predisposiciones a responder, un proceso latente que causaba la conducta. Lo evidenci LaPierre en 1934 (envi parejas de chinos a 251 restaurantes de la Costa Oeste, para ver si los atendan, donde exista prejuicio contra los chinos y los atendieron a todos menos 1 pareja. Luego envi encuestas a estos restaurantes y todos menos 1 contestaron que no los atenderan.) Festinger 1964. Se sorprendi de que todos asumieran que las actitudes ocasionaban la conducta y que pocos hubieran estudiado si esta relacin exista realmente. 1977, Seibold, de 16 estudios encontrados, la mitad seal que las actitudes precedan las conductas y la otra que no lo hacan. Ahora se ha cambiado la concepcin de actitud. Actitudes situacionales Se sabe que las actitudes no son un mecanismo subyacente en el cerebro que hace que la gente se comporte de una manera consecuente en situaciones diferentes. Son algo mucho ms especfico. Son evaluaciones o conclusiones que la gente realiza sobre temas o problema especficos. Estas conclusiones no estn conectadas con una actitud general. Ej. Los RP han asumido que la gente tiene una actitud general que la predispone a favor o en contra de la actividad empresarial en situaciones diferentes. Si una persona tiene una actitud negativa hacia los negocios, una persona de RP que considera una actitud como una predisposicin subyacente a responder esperara lgicamente que la persona con la actitud negativa se oponga firmemente al negocio en temas como el medio ambiente, los impuestos, la salud y seguridad. Por el contrario, la investigacin reciente muestra que las personas se oponen a las empresas en un tema y en otro las apoyan. La razn es que las actitudes no causan la conducta. Se trata de conclusiones mentales a las que llega el individuo cuando piensa en temas especficos. Definidas as, las actitudes, ms limitadamente, resultan ser mucho ms coherentes con la conducta. En otras palabras, las actitudes forman parte del pensamiento consciente, no son predisposiciones ocultas que causan que la gente haga cosas. Los tericos adems de aprender que las actitudes son especficas ahora saben que tanto las actitudes como las conductas son situacionales (significa que la gente no piensa y acta con relacin a valores amplios que aplican a todas las situaciones, sino que cambia sus actitudes y conductas para que encajen en la situacin. Ej. Podemos comprar acciones de una empresa apoyndola, a pero si un producto de esa empresa se nos echa a perder nos volvemos anti empresa y nos quejamos contra ella. p. 219 Restricciones sobre la coherencia Hay razones lgicas por las que en muchas situaciones actitudes y conducta no son coherentes entre s. La gente puede no comportarse coherentemente con sus actitudes por culpa de restricciones o limitaciones en la situacin. En otros trminos, esto significa que no siempre son capaces de hacer lo que quieren. Ej. La mayora de la gente se enoja porque su auto o TV no funciona pero no escriben al fabricante, Administracin pblica o legisladores para que hagan algo al respecto a la empresa. LAS ACTITUDES NO PROGRAMAN LAS CONDUCTAS Y LA COMUNICACIN NO PUEDE VOLVER A PROGRAMAR LAS MENTES DE LA GENTE PARA QUE HAGAN LO QUE NOSOTROS QUEREMOS QUE HAGAN. CONCLUSIN DE LA INVESTIGACIN ACTITUD-CONDUCTA La persuasin de masas que se usa en el modelo asimtrico bidireccional de RP se produce muy raras veces y no a largo plazo. Las RP pueden proporcionar informacin necesaria para que la gente se forme y cambie actitudes, pero esas actitudes son especficas y situacionales y no durarn mucho. Uno puede persuadir a alguien sobre un tema, pero no a la siguientes persona y puede que en el tema siguiente no tenga xito. Hedging and wedging. Dos nuevas teoras ampliamente aceptadas que conciben las actitudes como especficas y situacionales de Fishbein y Ajzen (consideran las ideas y evaluaciones como componentes de la actitud y llaman creencias a las ideas. Creencia: concepto de los atributos de un objeto que tiene una persona) y Triandis. Ambas separan los componentes cognitivos (pensamiento) y afectivos (de evaluacin) de la actitud. p.220 En el modelo de Co-Orientacin se llam ideas y evaluacin de los componentes cognitivos y afectivos. LA DISTINCIN ENTRE CREENIAS Y EVALUACIONES (ACTITUDES) ES IMPORTANTE AL DEFINIR OBJETIVOS DE RP. LO QUE LA GENTE CREE QUE ES LA ORGANIZACIN Y LA MANERA EN QUE LA EVALA SON COSAS DIFERENTES QUE PUEDEN NO SER SIEMPRE CONSECUENTES. EJ. Dupont se enter que podra utilizar la imagen corporativa haciendo publicidad para cambiar las creencias de la gente sobre la compaa, pero no la manera en que evaluaba a esas creencias. Despus de una campaa publicitaria corporativa, el pblico que vio los anuncios sola creer que era una compaa ms socialmente responsable que aquellos que no los haban visto. Sin embargo,

no todos los que vieron los anuncios evaluaron tanto el atributo de responsabilidad social y la campaa publicitaria no cambi su evaluacin. Los espectadores que evaluaron mucho la responsabilidad social, el cambio en la creencia s que incrementaron su evaluacin general de la compaa. Frmula de Fishbein y Ajzen: (Creencia) x (Evaluacin de la creencia)

Una creencia incrementada de que una compaa tiene un atributo positivamente evaluado (aunque la evaluacin del atributo no cambie) conduce a una evaluacin ms positiva de la misma. Si el diario informa que su empresa contamina, el modelo de agente de prensa intentar alejar la informacin desfavorable. Si usted puede implantar con xito ideas (creencias) sobre una organizacin en las mentes de los individuos que las evalan de manera favorable, usted debera ser capaz de influir en cun favorablemente consideran a la organizacin como un todo (supuesto del modelo asimtrico bidireccional). Cuntele nicamente a la gente las cosas buenas e ignore las negativas, pero usted no es la nica fuente de informacin que el pblico tendr de su organizacin. El agente de prensa intentar mantener la informacin alejada de los pblicos, sin importar los medios. p. 221 Lo deseable es que usted trato tanto con las creencias negativas como con las positivas. Los conceptos de hedging y wedging permiten entender los efectos que esto puede tener. Hedging and wedging, son dos estrategias cognitivas que Stamm y otros desarrollaron para explicar por qu los pblicos del entorno parecen dar la sensacin de que tienen dos creencias incompatibles y cambiantes segn cul sea la situacin. Cmo poda creer que el medio ambiente deba ser limpiado completamente en una situacin y que no haba que hacer nada en otra? La investigacin demostr que poda. El pblico hedge (compensa) cuando tiene dos creencias incompatibles y Wedge (acua) cuando tiene una creencia y rechaza la otra. Los RP que esperan cambiar completamente la actitud de un pblico de desfavorable a favorable, en trminos de estrategias cognitivas, significa que quieren que la gente cambie de creencias acuadas como desfavorables a creencias acuadas como favorables. Ej. La gente cree que es malo que la empresa est contaminando. Para cambiar esta creencia, patrocina un equipo de ftbol esperando que la creencia favorable con respecto al bien que hace por ayudar deportivamente a los jvenes desacue (wedge out) la creencia desfavorable. Aqu lo mejor que puede esperarse es la sustitucin de la creencia desfavorable acuada (wedged) por creencias favorables-desfavorables compensadas (hedged) o sea, a la gente le gustar el equipo de futbol pero no se olvidar de la contaminacin. La investigacin sobre creencias de los pblicos: sugiere que gran parte de los individuos cree en el punto de vista antinegocios y que si el negocio se comunica bien, puede conseguir que los pblicos compensen una creencia desfavorable con una creencia favorable, pero no abandona la opinin desfavorable. (Hedging, compensacin) p.222 UNA TAXONOMA DE LOS OBJETIVOS DE RP. Los objetivos de RP deberan establecer qu efectos tendr el contenido de la comunicacin en los pblicos y subsistemas de la organizacin. Los efectos pueden ser cognitivos, de actitud o conducta. No se debe ignorar la comunicacin por si sola como objetivo. El objetivo puede ser un efecto simtrico o asimtrico. La taxonoma de Grunig tiene 3 dimensiones: 1. El pblico (target) del objetivo. 2. La direccin del efecto. 3. La naturaleza del efecto. Cada uno puede ser elegido para un programa de RP. Ej. Relaciones con la prensa o comunidad, una nota de prensa o una jornada de puertas abiertas. Los objetivos tambin pueden seleccionarse para evaluara la actuacin de un RP como parte de un programa de direccin por objetivos.
Documento 6-1. Una taxonoma de los objetivos de relaciones I. Pblico objetivo (target) A. Pblicos externos Cualquier problema particular de Relaciones Pblicas generar un nmero de pblicos. Para cada uno pueden ser necesarios diferentes objetivos. B. Subsistema de la organizacin Estos subsistemas pueden ser pblicos empleados, que son objetivos para la comunicacin de la direccin, o subsistemas que reciben comunicacin de pblicos externos. II. Direccin del efecto A. Asimtrico El efecto est desequilibrado. Generalmente, la organizacin intenta influir en los pblicos. B. Simtrico El efecto est equilibrado. La relacin entre los pblicos y la organizacin se ver afectada. III. Naturaleza del efecto A. Comunicacin El pblico objetivo o el subsistema reciben un mensaje. Se insertan noticias en los medios de comunicacin y el pblico las lee; los pblicos ven un anuncio, asisten a un acto especial, leen un folleto; la direccin se rene con lderes del pblico, lee los resultados de una encuesta de opinin pblica. B. Retencin de mensajes Exactitud en el modelo de coorientacin. El pblico o el subsistema de la organizacin no debera nicamente

estar expuesto al mensaje, tambin debera retenerlo. Por lo tanto, este objetivo es esencialmente de comprensin. Los receptores del mensaje no estn necesariamente de acuerdo con el mensaje o no planean hacer algo al respecto. Sencillamente recuerdan lo que usted ha dicho. Los pblicos objetivo conocen las creencias y evaluaciones de la otra parte. Sin embargo, no necesariamente tienen las mismas creencias y evaluaciones. C. Aceptacin de las cogniciones La comprensin en el modelo de co-orientacin. El pblico objetivo no slo retiene el mensaje que explica las creencias del otro, sino que lo acepta, as como sus creencias respecto a la realidad. El objetivo puede compensar (hedge) o acuar wedge) las cogniciones. D. Formacin o cambio de una actitud (evaluacin o propsito conductual) El acuerdo en el modelo de co-orientacin. El pblico objetivo no slo debera creer el mensaje, sino que debera evaluar favorablemente sus implicaciones y tener el propsito de cambiar su conducta. E. Conducta evidente o abierta Los pblicos objetivo cambian o inician, en realidad, una conducta nueva o repetida. Los pblicos pueden escribir a un funcionario del Gobierno, evitar un producto, comprarlo, asistir a un acto, dar dinero para una causa. La direccin puede cambiar una poltica, o no construir una fbrica, o devolver dinero a los clientes.

Al elegir uno de los objetivos para un programa (desde la comunicacin hasta influir en la conducta) debe llegar primero a la conclusin de que quiere conseguirlos todos o creer que el programa no tendr xito sin cambiar las actitudes o la conducta. Cada efecto tendr menos posibilidades de producirse a medida que pasa de la comunicacin a la conducta. De manera realista puede esperar comunicarse con casi la mitad de su grupo objetivo. Alrededor del 50% de estos retendr el mensaje. La mayora de los miembros tendr alguna especie de cognicin o actitud. La mayora no las habr pensado cuidadosamente. Estas cogniciones pueden ser negativas o positivas. No ms de un 20% se entrega a cualquier clase de conducta. Por lo tanto, hay que ser realista con los objetivos. Lo ms probable es que pueda ser la comunicacin, la exactitud o la comprensin, especialmente en los modelos simtricos y de informacin pblica. Los objetivos de actitudes y conducta hay que guardarlos para cuando sean absolutamente necesarios como lobbying o consecucin de fondos o para una organizacin que necesita RP de agencia de prensa o asimtricas. Si se elige actitudes o conductas, no espere influir en ms del 20% del grupo objetivo. Al escoger un objetivo conviene recordar las reglas de los efectos de la comunicacin: Los efectos de la comunicacin son especficos (resuelven slo ese problema son situacionales (hable del problema concreto que tiene). Los efectos de la comunicacin no estn siempre conectados. La comunicacin no siempre deja un mensaje a alguien. La gente no siempre creer cuando recibe un mensaje. Puede gustarle o no, pueden apoyarlo o no. Debe elegir objetivos distintos cuando se comunica con diferentes pblicos.