Caderno Conceitos

SAFIO DE EBRAE S 2011
C A D E R N O
D E
ndice
C O N C E I T O S
DS 2011
ndice
Introduo Reflexo Estratgica Marketing Produo Recursos Humanos Inovao Financiamento Finanas Gesto de Conhecimento Trabalho em Equipe tica e Esprito Esportivo Anlise de Desempenho Referncias Bibliogrficas Links Relacionados Vdeos Conceituais 3 7 24 42 44 46 55 57 65 70 73 76 79 83
ndice
CADERNO DE CONCEITOS
DS 2011
Introduo
Desafio Sebrae um jogo de negcios que simula situaes do mundo de negcios de uma forma simplificada. As regras do jogo e a forma de tomar decises so explicadas nas telas de ajuda do software, que os participantes instalam em seus computadores para jogar. O contexto do setor da economia escolhido como tema do jogo e alguns dados sobre o mundo fictcio onde a empresa virtual atuar so apresentados no Guia Setorial fornecido dentro do jogo. J este caderno se concentra nos conceitos, pois mais que um jogo, o Desafio Sebrae um jogo educativo, que incentiva os universitrios a ir alm das regras e emoes da disputa para buscar conhecimentos mais abrangentes sobre os vrios temas ligados gesto empreendedora de empresas.
Para que um caderno de conceitos?

Este caderno apresenta alguns conceitos normalmente estudados em cursos das reas de administrao e engenharia de produo, mas que no so vistos na maioria dos demais cursos universitrios, embora muitos alunos acabem precisando destes conhecimentos no futuro. Assim, por exemplo, depois de formados, muitos profissionais de sade acabam abrindo consultrios, muitos advogados abrem escritrios e muitos outros profissionais assumem funes gerenciais e empreendedoras para as quais no foram preparados na faculdade. Para cobrir essa lacuna, o Desafio Sebrae oferece este caderno de conceitos e recomenda fortemente que todos estudem os assuntos abordados. Um negcio bem sucedido consegue identificar e atender as demandas atuais ou latentes
ndice
DS 2011
na sociedade. A prospeco das oportunidades, a escolha do foco e o desenho do modelo de negcio da empresa so alguns dos resultados dos processos de Reflexo Estratgica apresentados neste caderno. No jogo do Desafio Sebrae, parte da estratgia da empresa est dada, mas inmeras decises dependem de refletir estrategicamente sobre o negcio e aplicar conceitos de Marketing para analisar o mercado, posicionar-se quanto a preo e qualidade, decidir como promover os produtos. O gestor bem sucedido deve compreender a interdependncia entre as vrias dimenses da empresa, tais como, Produo , Recursos Humanos , Inovao e Gesto do Conhecimento. A sade da empresa decorrente destas dimenses refletida nos nmeros dos relatrios de Finanas, possibilitando realizar a Anlise de Desempenho e definir as estratgias de Financiamento da empresa. Para maior aprofundamento dos temas sintetizados neste caderno, recomendamos a consulta fontes listadas nas Referncias Bibliogrficas, bem como a busca de outras fontes no item Links Relacionados.
Mas o que so jogos de negcio?

Jogos de negcio so atividades que integram simulao, educao e entretenimento em um ambiente ldico, que representa a dinmica de empresas atuando no mundo dos negcios. O desenvolvimento de jogos de negcio teve incio no final da dcada de 1950 e foi inspirado nos jogos de guerra, empregados em treinamentos militares tticos e estratgicos. Estes jogos de guerra possibilitam que os participantes formulem estratgias e vivenciem de forma realista a tomada de decises em batalhas simuladas, podendo aprender com seus erros, sem correr riscos reais. Os jogos de negcio buscam simular as situaes tpicas enfrentadas na gesto de uma empresa em um ambiente competitivo, face s incertezas do mercado e s mudanas tecnolgicas, econmicas e sociais.
ndice
DS 2011
A evoluo dos jogos de negcio parte das primeiras verses feitas no quadro-negro e com lpis e papel, passa pelo emprego de planilhas eletrnicas em computadores isolados, depois pelos jogos em redes locais, para chegar aos atuais jogos via Internet. Os jogos de negcio so uma ferramenta de aprendizagem ativa nos quais as pessoas aprendem a partir da experincia de entender o contexto, pesquisar informaes, testar solues, avaliar os resultados, construir consenso e aprender com os erros. Jogos de negcio interativos so tambm ferramentas de educao distncia (EAD ou eLearning). Alm do desenvolvimento de competncias individuais, um bom jogo de negcio deve promover o trabalho de equipe, possibilitando que seus vrios membros, assumam papis complementares. Desta forma, os participantes podem se aprofundar nos conhecimentos necessrios para os diferentes conjuntos de decises: produo, marketing, finanas, gesto de pessoal, monitoramento do ambiente econmico e competitivo etc. A interdisciplinaridade favorece a tomada de decises baseadas em diferentes perspectivas e a construo de consenso a partir de pontos de vista potencialmente conflitantes, como ocorre frequentemente no mundo real. Um debate mais rico na equipe propicia maior aprendizagem e melhores decises.
E o Desafio Sebrae?
O Desafio Sebrae um jogo de negcios com finalidade educacional, que funciona em rede, dividindo os milhares de participantes em equipes de trs a cinco membros, organizadas em chaves distribudas pelos diversos estados do Brasil. A arquitetura do Desafio Sebrae, em linhas gerais, envolve os seguintes componentes, com funes complementares:
Mdulo cliente, no qual o participante vivencia o ambiente da empresa virtual,
ndice
DS 2011
recebe informaes e toma/envia decises a cada rodada Mdulo servidor, que coordena a comunicao com os mdulos clientes, permite a configurao das condies de cada rodada, processa, compila e compara as decises dos participantes, gera indicadores de desempenho e informaes sobre as mudanas nas condies de jogo decorrentes das decises de cada chave de competidores e das configuraes da prxima rodada Mdulo de administrao, que apoia as atividades de cadastramento e coordenao de todas as atividades de apoio realizao da competio
Um fator que torna os bons jogos de negcio mais instigantes a impossibilidade de prever os resultados de uma rodada. No Desafio Sebrae, alm das mudanas nas condies ambientais determinadas pelos mestres do jogo a cada rodada, ocorre algo muito semelhante realidade do mundo dos negcios: as decises das empresas de uma chave alteram imprevisivelmente as condies do mercado e o cenrio do jogo.
Rio de Janeiro, abril de 2011.
Claudio DIpolitto Luis Fernando Oliveira (mdulo Finanas)
ndice
Reflexo Estratgica
DS 2011
Reflexo Estratgica
mercado e o setor em que atua.
A estratgia da empresa abrange o conjunto de suas decises sobre o negcio, o
H vrios aspectos a analisar ao se desenhar a estratgia e diferentes modelos nos ajudam a colocar estes aspectos em foco. Nesta seo sintetizamos alguns destes modelos teis para criar e evoluir a estratgia de qualquer negcio. Cada modelo funciona como uma lente que destaca certos aspectos do mundo observado, mas ofusca outros. Portanto, cabe ao gestor escolher a lente adequada dependendo daquilo que pretende observar no mundo onde sua empresa atua. A reflexo estratgica um processo estruturado de elaborar e tentar responder perguntas sobre o que fazer para colher resultados hoje e o que plantar para preparar a colheita de amanh. A nfase exagerada no curto prazo bloqueia a percepo das mudanas e a capacidade de inovao. Olhar apenas para o futuro, por outro lado, tira de foco das decises imediatas que garantem a sobrevivncia e constroem a capacidade de investir na inovao. O equilbrio entre agora e amanh o objetivo de toda reflexo estratgica. Para ilustrar esse compromisso entre o agora e o daqui h pouco podemos recorrer metfora de uma corrida de rally. O piloto mantm sua ateno no contexto pontual, no aqui e agora: na prxima curva, no prximo minuto, na prxima mudana que exige uma ao com o volante ou os pedais. J o navegador tem sua ateno voltada para o contexto global: o mapa, o ritmo da 7
ndice
Reflexo Estratgica
DS 2011
corrida, o desenho da estrada frente, as rotas alternativas, a previso do tempo. A capacidade de integrao entre motorista e navegador em um rally aumenta suas chances de sucesso. A integrao entre ao no curto prazo e prospeco de tendncias e planejamento de aes no mdio e longo prazos contribuem para o sucesso da empresa.
Perguntas Estratgicas
Muitas perguntas devem ser respondidas no desenho de uma estratgia de negcio (com o auxlio das lentes citadas no item Reflexo Estratgica). Por exemplo: Sobre o mercado
Quem so os potenciais (ou atuais) clientes? O que eles desejam, precisam ou podem passar a desejar se conhecerem ou experiementarem? Que razes eles tm para escolher meu produto frente s demais opes? Como posso/devo comunicar ao mercado minhas vantagens?
Sobre seu posicionamento

Como busco conquistar e manter meus clientes? Praticando preos baixos, oferecendo descontos, prmios e promoes, cobrindo o desconto dos concorrentes? Oferecendo algo mais do que o usual, projetando e incorporando inovaes periodicamente, grantindo e melhorando a qualidade de produtos e servios?
ndice
Reflexo Estratgica
DS 2011
Anlise Competitiva
Um modelo consagrado para analisar a correlao de foras em um setor empresarial foi apresentado por Michael Porter no livro Estratgia Competitiva. Neste contexto, o termo indstria significa um determinado setor empresarial, podendo ser empregado para referir-se tambm ao setor de servios. O modelo representa de forma grfica e sinttica as foras que agem entre os agentes que atuam em um setor: concorrentes estabelecidos, seus fornecedores, seus clientes atuais e potenciais, novos entrantes (concorrentes chegando ao mercado) e substitutos (produtos diferentes, mas que cumprem funo semelhante ou eliminam as necessidades hoje atendidas). Em 2001, Porter publicou o artigo Strategy and Internet, onde analisa como as ento novas formas de comunicao entre empresas e indivduos (propiciadas pela Internet) poderiam afetar a correlao de foras em uma indstria e, portanto, como deveriam ser levadas em conta na formulao da estratgia competitiva de cada empresa.
NOVOS ENTRANTES
Reduo de materiais Aumento no nmero de competidores
FORNECEDORES
Acesso a consumidores finais igual acesso a insumos
Aumento do poder de barganha
CONCORRNCIA
Menor diferena entre competidores Guerra de preos
CLIENTES
Acesso direto a fornecedores Menor assimetria de acesso e informao
Aumento do poder de barganha
SUBSTITUTOS
Novos substitutos
ndice
DS 2011
Porter chamava a ateno que a Internet e a convergncia digital (integrando as tecnologias de informao, telecomunicaes e mdia) facilitava o acesso direto entre os fornecedores de uma empresa e seus clientes, representando uma potencial ameaa de perda de mercado. Da mesma forma essa facilidade de acesso e interao potencialmente aumentava o poder de barganha tanto de seus fornecedores, quanto de seus clientes. Outro aspecto desta mudana cultural provocada pela sociedade em rede a maior facilidade de acesso s informaes de uma empresa por seus concorrentes, que pode levar a uma homogeneizao de produtos/ servios e a uma eventual guerra de preos pela falta de diferenciao. O modelo das 5 Foras, de Porter, como conhecido, til sempre que se analisa a competio de empresas atuando em um mesmo setor e local. Assim, sempre til refletir sobre:
Que fatores ou mudanas em curso ou potenciais podem reduzir ou aumentar o poder de barganha de certos agentes do setor? O que pode alterar as barreiras que dificultam a entrada de novos competidores, sejam barreiras legais, tecnolgicas, de propriedade intelectual, de logstica, de comunicao etc. Existe a emergncia de algum meio alternativo para atender as demandas dos atuais clientes, talvez elimin-las ou mesmo substitu-las por novas aspiraes? Como o investimento em pesquisa e desenvolvimento pode ajudar a empresa a desenvolver inovaes de produto, processo ou servios que a tornem mais competitiva? Como investimentos em capacitao de pessoal, manuteno de equipamentos ou automao da produo afetam a capacidade produtiva e competitiva da empresa?
10
ndice
Reflexo Estratgica
DS 2011
Que fontes de informao podem ser acessadas para acompanhar as tendncias e mudanas do ambiente externo empresa: a sociedade, a economia, o setor, a tecnologia?
O poder de barganha dos clientes alto quando:

Compram altos volumes ou h concentrao de compradores Produtos so padronizados, no diferenciados Produtos pesam no custo dos produtos dos clientes Produtos no representam lucro-economia p/ o cliente Clientes operam com baixos lucros Custo de mudana de fornecedor baixo Clientes tm capacidade de integrar para trs Cliente d muito status ao fornecedor H produtos substitutos
INTEGRAO PARA TRS Quando uma empresa passa a produzir o que antes era feito por seus fornecedores, ou seja, a empresa cliente torna-se concorrente da empresa fornecedora Um exemplo o fabricante de calados que tambm passa a produzir o solado que antes comprava de outras empresas. INTEGRAO PARA FRENTE Quando uma empresa passa a produzir o que antes era feito por seu(s) clientes(s), ou seja, a empresa fornecedora torna-se concorrente da empresa cliente. Um exemplo o fabricante de calados que abre lojas para vender diretamente para o consumidor final, tornando-se concorrente dos varejistas aos quais fornecia.
11
O poder de barganha dos fornecedores alto quando:

H poucos fornecedores ou concentrao de fornecedores Insumos so exclusivos, diferenciados comprador especifica produtos fornecidos investimento em equipamentos auxiliares ou aprendizagem linhas de produo vinculadas ao fornecedor O custo para troca de fornecedores alto No h insumos substitutos O setor do cliente no um comprador importante H ameaa de integrao para a frente
FORNECEDORES
(matria-prima) Integrao pra trs
EMPRESA
Integrao pra frente
PROCESSOS in-house
CONSUMIDORES
(estoque final)
ndice
Reflexo Estratgica
DS 2011
A fora da rivalidade/concorrncia cresce quando:

H muitos concorrentes equivalentes O crescimento da indstria lento (luta por expanso) H baixa diferenciao entre alternativas Custos fixos so elevados frente ao valor agregado O produto perecvel levando a baixa de preos Aumento de capacidade no-linear (excesso de oferta com reduo de preos) Barreiras sada so altas Concorrentes tm personalidades conflitantes
As barreiras entrada defendem os negcios estabelecidos dos potenciais novos concorrentes/entrantes, quando:
H economias de escala importantes Os produtos so diferenciados e a marca reconhecida H requisitos importantes de capital H desvantagens de custo para quem quer entrar no setor (curva de aprendizagem, tecnologia exclusiva, acesso a fontes de insumo, projeto exclusivo, localizao favorvel, patentes etc). H difcil acesso aos canais de distribuio H polticas governamentais restritivas H expectativa de retaliao H a ameaa de substituio.
12
Existe ameaa de substituio quando: Algo tem funo equivalente ao produto/servio, para o cliente Algo elimina uma necessidade do cliente ento atendida pelo produto/servio
ndice
Reflexo Estratgica
DS 2011
Algo reduz a quantidade de produto/servio consumida H oferta de produtos reciclados, usados, recondicionados O comprador faz a integrao para trs na cadeia de valor O produto produzido por seu cliente substitudo por outro de empresa que no sua cliente Esta ameaa de substituio mais intensa quando * O substituto tem melhor relao custo-desempenho que seu produto/servio * O cliente tem um baixo custo de mudana para adotar o substituto * O cliente tem propenso a mudanas e inovaes
Cadeia de Valor
Ao olhar para dentro da empresa, Porter analisou como as mltiplas atividades produtivas e administrativas contribuem para a gerao de valor, na forma de benefcios para os clientes e a apropriao econmica dos resultados pela empresa, na forma de margens de lucro. Porter chamou a esse encadeamento de atividades de cadeia de valor(es) da empresa. O nome cadeia de valor reflete o necessrio encadeamento das atividades necessrias para produzir e entregar o produto/servio, desde a aquisio dos insumos (matriaprima, acessrios, embalagens ou servios) at a entrega do produto ao cliente e a posterior prestao de servios ps-venda (manuteno, capacitao) ou a reciclagem dos resduos e descartes. Cada atividade relevante ao processo produtivo deve ser considerada com os recursos necessrios para sua realizao (pessoas envolvidas, equipamentos, materiais, procedimentos). Esta anlise permite levantar os principais itens de custo fundamentais para a posterior anlise financeira do negcio. Atividades Primrias relacionam-se diretamente produo de bens e servios:
Logstica de Entrada cuida da recepo de insumos, da gesto de estoques
13
ndice
Reflexo Estratgica
DS 2011
de matria-prima e da disponibilizao de insumos para a produo Operaes cuida da gesto de capacidade, da produo de componentes e da montagem dos produtos Marketing e vendas cuida da poltica de preos, da publicidade e da promoo dos produtos e servios, da gesto da fora de vendas, da gesto da marca Logstica de Sada cuida da distribuio dos produtos, das relaes com os distribuidores e pontos de venda, da gesto de rotas de entrega. Servios Ps-venda cuida da manuteno dos produtos vendidos, do suporte ao uso e ao descarte.
14
ndice
Reflexo Estratgica
DS 2011
Atividades de Suporte relacionam-se s atividades que servem de alicerce produo:

Infra-estrutura cuida do desenvolvimento e da manuteno das instalaes necessrias administrao e operao da empresa Tecnologia e PD&I cuida dos recursos e processos de inovao da empresa, que respaldam o desenvolvimento de novos produtos e processos produtivos e de gesto Gesto de Competncias e Recursos Humanos cuida de desenvolvimento do capital humano e social da empresa, que a alma de todas as demais atividades Gesto de Compras (em ingls, procurement) cuida da seleo de fornecedores e dos processos de aquisio de insumos de produo, materiais de consumo e servios
15
Logstica de Entrada (inbound logistics, em ingls), abrange as atividades destinadas obteno dos insumos necessrios para produzir o produto/servio, sendo impactada diretamente pelo poder de barganha dos fornecedores (analisado no tpico Anlise Competitiva). Envolve decises sobre a estratgia de aquisio de matria-prima, tais como:
Quem fornece que tipo de insumo (de produo ou de acabamento)? Que critrio determina a compra de cada tipo de insumo? Qual o prazo de entrega do fornecedor de cada insumo? Quais os requisitos de qualidade e quantidade dos insumos? Qual a natureza dos insumos: fsicos, de informao, de servio? Quais insumos pesam mais no preo final do produto/servio, quanto e como? Que insumos so crticos, raros, insubstituveis, sazonais? Que insumos agregam mais valor ao produto/servio, como e porqu?
Operaes abrange os processos de produo/fabricao de produtos e servios da empresa bem como os recursos fsicos e de infra-estrutura necessrios para suportar o
ndice
Reflexo Estratgica
DS 2011
processo de negcio. O processo produtivo envolve as atividades essenciais para produzir o produto/servio, mostrando como se encadeiam e que trocas ocorrem entre elas (insumos e informaes). Demanda decises sobre planta(s) e equipamento(s) produtivos e demais instalaes administrativas e comerciais, tais como:
Quais recursos so crticos ao negcio e devem pertencer empresa? Quanto custam? Quando e como sero pagos? Quais recursos podem pertencer a terceiros (parceiros, fornecedores)? Quanto custam? Quando e como sero pagos? Que recursos podem ser agregados mais tarde e quais so imprescindveis para o incio das operaes? Quanto custam? Quando e como sero pagos? Qual a natureza dos insumos: fsicos, de informao, de servio?
16
Marketing e Vendas abrange as decises sobre produto, preo, praa (distribuio) e promoo (propaganda), conhecida como a anlise dos 4 Ps. Logstica de Sada (outbound logistics, em ingls), abrange as atividades destinadas entrega dos produtos/servios aos clientes, sendo impactada diretamente pelo poder de barganha dos clientes (analisado no tpico Anlise Competitiva). Envolve decises sobre distribuio, tais como:
Quem entrega o qu, em que locais? A empresa entrega direto aos clientes ou atravs de canais (distribuidores, varejistas, consultores associados)? Como a distribuio refora ou debilita o reconhecimento da marca e o relacionamento contnuo entre a empresa e os clientes? Qual a natureza dos canais: entrega fsica, de informao, de servio? Quais servios/recursos envolvidos na entrega pesam mais no preo final do produto/ servio, quanto e como?
ndice
Reflexo Estratgica
DS 2011
Que canais so crticos, raros, insubstituveis, sazonais? Que canais agregam mais valor ao produto-servio, como e porque?
Servios Ps-venda, abrangem as atividades que complementam a entrega dos produtos/ servios principais e podem apoiar a vida til do produto at seu descarte. . Podem envolver decises, referentes a (i) manuteno, assistncia tcnica; (ii) suporte utilizao; ou (iii) atualizao de informaes ou de verses de software ou dispositivos. Os servios psvenda podem ser fornecidos diretamente pela empresa ou por parceiros que complementam sua oferta e sua rede de distribuio e servios.
Anlise Ambiental
A anlise ambiental visa ajudar-nos a identificar as mudanas em curso no ambiente que podem representar ameaas ou oportunidades para os negcios.
As mudanas econmicas podem envolver, por exemplo, variaes nas taxas de juros, na inflao, no desemprego, na renda familiar disponvel ou na oferta de dinheiro na economia, na disponibilidade e no custo de energia, transportes e telecomunicaes, no custo dos fatores de produo. As mudanas scio-culturais podem envolver variaes no padro de distribuio de renda, na demografia, na mobilidade social, no estilo de vida, nos nveis de educao, nos padres de consumo e nas atitudes relativas a trabalho e lazer, entre outros. As mudanas polticas, legais e regulatrias abrangem alteraes na legislao sobre monoplios, nas leis de proteo ambiental, na poltica fiscal, nas leis trabalhistas, nas leis do comrcio interno e externo, na poltica cambial, nos padres e normas, entre outros.
17
ndice
Reflexo Estratgica
DS 2011
As mudanas tecnolgicas envolvem a transio das ondas de inovao, a variao nas despesas das empresas do setor em Pesquisa, Desenvolvimento & Inovao, no depsito de patentes, na velocidade de transferncia tecnolgica, nas taxas de obsolescncia da tecnologia, nos programas de governo em Cincia & Tecnologia. Outro fato a observar em certas reas a reduo no ciclo de vida de produtos, relacionada obsolescncia mais rpida e substituio por novos modelos. Outras mudanas podem afetar seu negcio, por exemplo, sucessos ou fracassos inesperados, eventos externos imprevistos, descobertas de limitaes, mudanas no setor, aparecimento de reas de crescimento impressionante.
18
ndice
Reflexo Estratgica
DS 2011
O modelo SWOT
O modelo SWOT apoia a explorao dos impactos positivos e negativos do ambiente externo sobre as fragilidades e capacidades do ambiente interno empresa. Seu nome derivado das iniciais em ingls das palavras foras ( S trengths), fraquezas ( W eaknesses), oportunidades ( O pportunities) e ameaas ( T hreats). Oportunidades (Externas)
Mudanas no ambiente (legislao, economia...) Novos mercados; Globalizao Novas tecnologias Novos usos para o produto Clientes visionrios, inovadores Outros
Ameaas (Externas)
Legislaes restritivas Queda no poder aquisitivo Concorrncia agressiva; Globalizao Declnio do produto; Substitutos Clientes avessos inovao Outros
19
Pontos Fortes da Empresa (Internos)

Diferenciais competitivos, viso, energia Tecnologia e Prticas Proprietrias Competncia Distintiva Posicionamento Recursos fsicos Recursos humanos Capital, Marca etc.
Pontos Fracos da Empresa (Internos)

Pasteurizao competitiva, acomodao, passividade Tecnologia e Prticas Padronizadas Posicionamento Recursos fsicos Recursos humanos Capital etc
ndice
Reflexo Estratgica
DS 2011
Os fatos e eventos do ambiente externo empresa podem representar oportunidades e/ou ameaas. O gestor deve analisar como as mudanas ou tendncias em curso no ambiente externo podem representar oportunidades ou ameaas para o empreendimento. Assim como ocorre na natureza e na sociedade, uma mesma caracterstica, circunstncia ou mudana do ambiente onde vivemos pode representar uma oportunidade para uns e uma ameaa para outros. O objetivo da anlise SWOT identificar que oportunidades e ameaas decorrem das mudanas econmicas, sociais, culturais, polticas, legais, regulatrias, tecnolgicas, setoriais, demogrficas, climticas, entre outras. Os fatos, eventos e recursos do ambiente interno empresa representam suas foras e/ou fraquezas. Todo negcio exige para se desenvolver que a equipe gestora realize a proviso dos recursos humanos, fsicos e financeiros inerentes ao setor de atividade escolhido e fase de maturidade da empresa e do mercado. Para tanto, devemos decidir
Que caractersticas da equipe representam foras e quais representam fraquezas? Qual o balano de competncias da equipe frente ao momento vivido pelo negcio e pela empresa? Por exemplo, hoje, a competncia da equipe em vendas representa uma fora ou uma fraqueza? Da mesma forma, como esto as competncias da equipe em finanas, distribuio, gesto de equipe, gerncia de projeto, produo, parcerias, captao de investimentos e em tecnologia? No caso da tecnologia e da inovao, como a equipe pode desenvolver
20
ndice
Reflexo Estratgica
DS 2011
ou adquirir, hoje e no futuro, os recursos e conhecimentos necessrios de pesquisa e desenvolvimento (P&D) necessrias para desenvolver novas geraes de produtos/servios e processos?
Alertamos que as anlises de foras e fraquezas, juntamente com as anlises de ameaas e oportunidades, devero ser retrabalhadas ao longo do processo de evoluo da empresa, pois as relaes fora-fraqueza-oportunidade-ameaa so dinmicas e so melhor compreendidas na medida em que tambm amadurece a compreenso do negcio, do mercado e da concorrncia. Por exemplo, durante a vida do negcio, uma ameaa pode ser transformada em oportunidade, caso a equipe desenvolva uma nova competncia que, a um s tempo, supera uma fraqueza e cria uma fora. 21
O modelo de negcio
O modelo de negcio ao mesmo tempo o mapa e a bssola para navegar no rally dos negcios. O gestor deve levar em conta vrios aspectos de seu modelo de negcios:
a proposta/oferta de valor * o produto (bem e/ou servio) do lado da receita * os diversos segmentos de clientes * os canais de relacionamento * os canais de vendas/distribuio
ndice
Reflexo Estratgica
DS 2011
do lado do custo * os fornecedores * o processo produtivo as atividades-chave os recursos-chave * as parcerias
22
ndice
Reflexo Estratgica
DS 2011
O Processo da Estratgia
Na atual economia em rede onde a tecnologia, a informao e as redes sociais possibilitam a rpida explorao de inovaes nos modelos de negcio, o tradicional planejamento estratgico tem sido criticado por defensores de uma abordagem mais dinmica baseada em um processo de reflexo estratgica mais frequente e flexvel. MINTZBERG um destes crticos e defende que as empresas encarem a estratgia como o processo e no como um produto acabado (MINTZBERG e QUINN 2001). Lembra que o caminho entre a estratgia pretendida e a estratgia realizada pode se desenvolver por diferentes percursos, tais como:
Estratgia deliberada: o caminho ideal, sem obstculos, nem imprevistos ou desvios, por isso mesmo, algo que raramente ocorre em situaes reais; Estratgias no-realizadas: deixadas de lado por abandono, falha ou escolha de outra alternativa; Estratgias emergentes: colocadas no caminho da empresa por situaes externas, fora de seu controle, como as abordadas no item Anlise Ambiental.
23
ndice
Marketing
DS 2011
Marketing
O
marketing busca ajustar o casamento entre oferta da empresa e as demandas especficas do mercado, utilizando como ferramental um conjunto de princpios e tcnicas (Rocha 1999). Abaixo sintetizamos alguns princpios e tcnicas de marketing teis na gesto de empresas. O marketing operacional executa as funes de marketing para atrair e reter clientes, visando maximizar o valor entregue aos clientes na forma de produtos/ servios e maximizar o valor apropriado pela empresa na forma de margens e participao no mercado. O marketing estratgico foca como uma empresa disputa um certo mercado com seus competidores e visa gerar vantagens competitivas em relao a eles. Assim, a gesto estratgica de marketing complementa e muitas vezes se confunde com a gesto estratgica do negcio, como podemos perceber nas definies de dois conhecidos autores. Segundo Kotler, o marketing o processo social pelo qual indivduos e grupos obtem aquilo que necessitam e desejam, atravs da criao e da troca de produtos e valores com outros. J Peter Drucker, afirma que marketing algo muito mais amplo do que vendas, no sendo uma atividade especializada uma vez que abrange todo o negcio. Alerta que marketing enxerga o negcio como um todo do ponto de vista do resultado final, isto , do ponto de vista do cliente. Desta forma, defende que o pensamento e a responsabilidade de marketing deve permear todas as reas da empresa, sem limitar-se ao departamento de marketing, mas contando com seu suporte e orientao. 24
ndice
Marketing
DS 2011
Composto de Marketing
Podemos analisar o composto de marketing (em ingls, marketing mix) de duas perspectivas complementares: centrada no fornecedor ou centrada no cliente. O conhecido modelo dos 4Ps estrutura o composto de marketing, centrado no fornecedor, com base nos componentes Produto, Ponto (praa, distribuio), Promoo (propaganda) e Preo. Um modelo alternativo, com foco no cliente, denominado SIVA, iniciais de Soluo, Informao, Valor, Acesso. Os componentes dos dois modelos so complementares e permitem analisar as aes da empresa relativas a um produto/servio em determinado mercado.
4Ps (SIVA)
Produto e soluo Um produto um bem e/ou servio que tem o potencial de gerar satisfao para o usurio. Pode ser definido como um conjunto de atributos tangveis e intangveis reunidos de uma forma identificvel, que alm da funcionalidade inclui uma marca e uma identificao com um grupo social. uma combinao de atributos fsicos, servios e smbolos oferecidos atravs de bens, servios, eventos, pessoas, lugares, organizaes e ideias. Consiste em um conjunto de benefcios que atendem a expectativas, necessidades ou desejos, conscientes ou no, individuais ou coletivos, tangveis ou intangveis. Pode se constituir em uma utilidade por resolver um problema, existente ou potencial, real ou imaginrio. Pode se constituir em uma expresso simblica por proporcionar prazer ou inquietao, provocar reflexes, experincias ou sensaes. Pode ser oferecido para apreciao, aquisio, uso ou consumo.
25
ndice
Marketing
DS 2011
O produto mais do que o bem ou servio produzido. Inclui outros servios ou bens associados, tais como: instalao, manuteno, complementos (seguro de automvel + auto-socorro), convenincia (seguro de automvel + consertos domsticos). Servio um tipo de produto, essencialmente intangvel, e que consiste de atividades e benefcios que geram satisfao para o comprador, no possibilitando o exerccio de propriedade e tendo a caracterstica de ser consumido enquanto produzido. Alguns servios colocam o cliente no papel duplo de produtor e consumidor, como os autosservios em terminais bancrios ou via Internet, os restaurantes self-service ou as lavanderias de autoatentimento. A tabela abaixo mostra uma escala com exemplos de variaes do grau de tangibilidade em produtos. 26
Bem puramente tangvel
Bem tangvel associado a servios
Oferta hibrda
Servio acompanhado de alguns bens
Servios puros
Sabonete, pasta de dentes
Automveis com consertos e servios de manuteno
Resturante
Viagem de avio com comidas e bebidas
Consulta mdica Servios financeiros
ndice
Marketing
DS 2011
Pode acontecer que um determinado produto no seja percebido nem como necessrio, nem como desejado, por desconhecimento ou falta de experincia prvia do pblico-alvo (que no consegue sequer imaginar o potencial benefcio). Muitas pessoas viveram este processo em relao ao celular, ao correio eletrnico ou aos blogs, por exemplo. Em um primeiro momento, no sentiram nem necessidade, nem desejo de adot-los, mas depois reconheceram neles o valor de abrirem uma nova oportunidade, possibilitando realizar algo novo ou de uma nova forma. O foco em soluo avalia o quo apropriada a soluo proporcionada pelo produto para o problema ou a necessidade dos clientes. Portanto, no basta criar um bom produto, preciso que exista quem queira compr-lo, us-lo e idealmente compr-lo outras vezes (fidelizao). Para desenvolver um novo produto fundamental entender quem ou poder ser o cliente.
Como o produto/servio pode ser percebido por ele como algo nico? Como distinguir-se dos concorrentes (atuais e potenciais)? Que caractersticas pesam na deciso de compra?
27
Para isso importante discutir e distinguir os conceitos de valor e preo. Preo e valor Preo a forma como a empresa comunica ao mercado o quanto espera que seu produto seja valorizado pelo cliente.
ndice
Marketing
DS 2011
Portanto, do ponto de vista do cliente, valor a percepo do grau de utilidade, satisfao ou experincia proporcionado pelo produto. O valor pode se manifestar de forma tangvel ao (fisicamente) solucionar um problema, desempenhar uma funo, satisfazer uma necessidade, possibilitar o exerccio de propriedade (e venda), permitir o uso ou o consumo (p. ex.: alimento, produto de higiene). Contudo, o valor pode se manifestar de forma intangvel, simblica ao provocar sentimentos, sensaes, emoes (p. ex.: um filme, uma msica), ao educar ou propiciar acesso cultura. Muitos produtos/servios combinam aspectos fsicos e simblicos para gerar valor. O preo justo aquele que o cliente est disposto a pagar pelo valor percebido e que, ao mesmo tempo, cobre os custos de produo e operao do negcio e a margem de lucro almejada pela empresa. Se o preo maior do que o valor percebido ento o produto caro. O valor percebido pelos benefcios deve compensar o investimento de dinheiro, tempo e esforo de aquisio feito pelo cliente. Do ponto de vista da empresa o valor pode ser apropriado na forma de margens, participao no mercado, reconhecimento da marca, lealdade dos clientes. A determinao do preo deve levar em conta diversos fatores, tais como:
o sistema de custos da empresa a percepo de valor por parte do cliente a margem de lucro desejada as polticas de preos praticadas pela concorrncia local e global a estratgia de entrada e permanncia no mercado o sistema de regulao do setor as polticas de subsdio praticadas no pas e por pases estrangeiros.
28
ndice
Marketing
DS 2011
O preo pode ser determinado de vrias formas (Rocha 1999):

preo baseado no custo somado margem almejada pela empresa * possivelmente o mais usado * para o fabricante: preo = custos diretos + parcela dos custos indiretos + margem * para o comrcio: preo = preo de compra + margem de venda preo baseado no ponto de equilbrio * o ponto de equilbrio aquele onde as receitas totais se igualam aos custos totais * a anlise de ponto de equilbrio no possibilita determinar o preo, mas avaliar seu impacto no desempenho do negcio. preo baseado na taxa de retorno * adiciona-se uma determinada taxa de retorno no clculo do ponto de equilbrio preo baseado na curva de demanda * leva em conta a elasticidade-preo da demanda demanda elstica: pequenas variaes no preo produzem grandes alteraes na quantidade comprada demanda inelstica: grandes variaes no preo produzem pequenas alteraes na quantidade comprada * o clculo do preo leva em conta quanto o consumidor est disposto a pagar, com base em dados histricos de venda, em testes de mercado ou no julgamento dos gestores.
29
ndice
Marketing
DS 2011
preo baseado na concorrncia * o preo mdio em relao aos concorrentes pode ser adequado para produtos homogneos, sem diferenciao preo baseado em mtodos hbridos * pode-se praticar um preo baixo para conquistar mercado, ajustando os custos de acordo; * pode-se praticar um preo premium ao oferecer um produto inovador ou reconhecidamente superior aos demais.
Os seguintes fatores apontam para preos mais altos (Rocha 1999):

altos custos de produo superioridade do produto escassez ou exclusividade do produto mercado novo ou em crescimento posio dominante da empresa.
30
J os fatores abaixo tendem a forar os preos para baixo (Rocha 1999):

forte concorrncia baseada em preo existncia de produtos substitutos mercado de crescimento lento ou j saturado preo j estabelecido ou tradicional preos controlados (tabelados).
ndice
Marketing
DS 2011
Os fatores acima esto fortemente relacionados aos fatores que determinam o poder de barganha dos atores que atuam em um determinado setor, conforme descrito no modelo das 5 Foras de Michael Porter, na seo Anlise Competitiva. Alm do preo de cada produto, importante definir um Modelo de Receita que estabelea a forma como a empresa cobra pelos produtos/servios e captura os fluxos de receita gerados. Por exemplo, alguns modelos de receita para editoras de revistas so: venda em banca, venda de assinatura, venda de anncios, distribuio gratuita ou uma combinao destes. Quando lana um produto que novo em um determinado mercado, uma empresa pode adotar duas estratgias distintas (Rocha 1999):
skimming: quando a demanda inelstica, pode-se lanar o novo produto a um preo inicial alto e baix-lo mais tarde, quando a concorrncia conseguir diminuir o grau de diferenciao do novo produto (em Ingls, um dos sentidos do verbo skim o de retirar a nata do leite com uma colher); penetrao: quando a demanda elstica, pode-se lanar o novo produto a um preo inicial baixo visando conquistar cliente rapidamente e inibir a entrada de concorrentes.
31
Estratgias equivocadas de precificao podem levar o setor a uma guerra de preos, na qual todos perdem, inclusive os consumidores com a eventual queda na qualidade dos produtos ou a diminuio da concorrncia provocada pela quebra de empresas.
ndice
Marketing
DS 2011
Promoo e informao No modelo dos 4Ps, promoo refere-se ao incentivo compra do produto, lembrando frequentemente o consumidor da existncia e das qualidades de seu produto, e apoiando o desenvolvimento da marca da empresa no mercado. Nesta abordagem, o fornecedor promove o produto junto aos clientes. A empresa pode empregar diversas formas de promoo: propaganda (paga), publicidade (gratuita), promoes de vendas, distribuio de folhetos por mala-direta ou em pontos de venda, distribuio de amostras, demonstraes, concursos e prmios, cupons, promoes e descontos, material educativo, entre outros (Rocha 1999). No modelo SIVA, informao envolve a criao de mensagens relevantes para o cliente, disponveis na mdia apropriada para o mercado-alvo. Ao invs de tentar convencer os clientes, a abordagem centrada no cliente prov informaes que sejam relevantes para os potenciais clientes, encorajando-os a tomar decises bem informadas. Nesta abordagem, o cliente acessa as informaes disponibilizadas para escolher o produto que melhor o satisfaz. A escolha dos veculos de mdia para promoo/informao deve levar em conta trs fatores: adequao, variedade e frequncia. Para alguns produtos e pblicos pode ser mais adequado anunciar em um jornal de bairro ou uma revista de uma associao profissional do que em um grande jornal, que tem custos muito maiores e pode atingir localidades onde o produto sequer comercializado. Usar mais de um tipo de veculo pode permitir alcanar diferentes tipos de cliente em diferentes contextos. Repetir um pequeno anncio vrias vezes por um bom perodo, pode ser mais eficaz do que gastar toda a verba de propaganda em uns 32
ndice
Marketing
DS 2011
poucos e caros anncios em grandes jornais, revistas ou canais de TV. Alguns veculos comuns so, por exemplo, folhetos, jornais, revistas, revistas especializadas, rdio e TV, Internet, brindes e mala-direta.
O desenvolvimento das marcas da empresa e de seus produtos uma ao fundamental para que sejam lembradas pelo mercado. importante considerar alguns fatores na criao da marca, tais como, a facilidade de pronncia e lembrana, a ligao com o tipo produto, empresa e pblico, a adequao do nome cultura local, entre outros.
Ponto-praa e acesso No modelo dos 4Ps, ponto ou praa refere-se distribuio, ou seja como a empresa leva o produto at o consumidor. Um fornecedor pode fazer a distribuio de seus produtos diretamente ou atravs de intermedirios. O modelo SIVA, enfatiza o acesso do cliente ao produto. Na primeira, conhecida como estratgia push (empurrar, em ingls), o produto vai at o cliente. Na segunda, conhecida como estratgia pull (puxar, em ingls), o cliente vai ao produto. Em ambos os casos, importante responder:
onde est o consumidor? qual seu comportamento na hora de escolher e comprar o produto ou servio? como o cliente descobre e busca o produto? como o produto chega at o cliente? quem entrega o qu, em que locais? a entrega envolve produto fsico, informao ou servio?
33
ndice
Marketing
DS 2011
as vendas e entregas so diretas ou atravs de um canal (distribuidores, varejistas, consultores associados)? o canal de distribuio j existe ou ser criado? quais servios/recursos envolvidos na entrega pesam mais no preo final do produto/servio, quanto e como? que canais so crticos, raros, insubstituveis, sazonais? que canais agregam mais valor ao produto/servio, como e porqu?
A distribuio pode reforar ou debilitar o reconhecimento da marca e o relacionamento da empresa com os clientes. O uso de canal multimarcas, por exemplo, pode dificultar a fidelizao dos clientes, afastando-os da empresa fabricante e propiciar a escolha de produtos baseada principalmente em preo. O poder de barganha dos clientes (descrito no modelo das 5 Foras de Michael Porter, na seo Anlise Competitiva) tem forte impacto sobre a distribuio. 34
Processo de venda
Toda empresa deve questionar como sero realizadas as vendas:
diretamente ou atravs de terceiros em pontos de venda comerciais formais (lojas), informais (ambulantes) ou de porta em porta em ambientes sofisticados ou populares atravs de contato fsico ou remotamente (por correio, por telefone, via internet).
A gesto do ciclo de venda consiste de vrios passos:

prospeco e avaliao de atratividade de potenciais clientes
ndice
Marketing
DS 2011
identificao de pessoas de contato realizao e acompanhamento de contatos elaborao de proposta fechamento da venda (ou desistncia/adiamento) elaborao de contrato atendimento ps-venda.
Marca
Marca um nome, termo, sinal, smbolo, design ou uma combinao destes que visa identificar bens ou servios de uma empresa ou grupo de empresas e diferenci-los daqueles de outras empresas (AMA). Uma marca deve atender os seguintes objetivos: transmitir uma mensagem clara, reforar a credibilidade, fazer uma conexo emocional com os clientes potenciais, motivar o comprador, reforar a lealdade do cliente. Segundo o Instituto Nacional de Propriedade Industrial, INPI, uma marca todo sinal distintivo, visualmente perceptvel, que identifica e distingue produtos e servios de outros anlogos, de procedncia diversa, bem como certifica a conformidade dos mesmos com determinadas normas ou especificaes tcnicas. Uma marca registrada aquela que garante a seu proprietrio o direito de uso exclusivo em todo o territrio brasileiro em seu ramo de atividade econmica. O registro de uma marca pode ser prorrogado indefinidamente (INPI). Definio semelhante de marca (trademark) dada pela Organizao Mundial de Propriedade Intelectual, OMPI (WIPO, em ingls). A OMPI a agncia das Naes Unidas dedicada a desenvolver um sistema internacional de propriedade intelectual 35
ndice
Marketing
DS 2011
equilibrado e acessvel, que premie a criatividade, estimule a inovao e contribua para o desenvolvimento econmico, enquanto protege o interesse pblico (OMPI).
Marca Nominal a parte de uma marca que pode ser expressa em palavras, por exemplo: Google, YouTube, iPOD. Smbolo de Marca a parte de uma marca que no pode ser expressa em palavras, por exemplo: a ma da Apple, os aros entrelaados das Olimpadas). Marca Registrada, como citado acima, a marca que tem status legal por ter sido registrada em um orgo nacional ou internacional de proteo da propriedade industrial, por exemplo: as marcas identificadas por MR (em Portugus) ou TM (em ingls). Marca de Servio - Marca para um servio que tem status legal por ser registrada no governo federal. Marca Comercial - Nome legal sob o qual uma empresa opera. (ex: Nestl) Extenso de Marca - Prtica de usar uma marca existente para um novo produto. (ex: Cherry Coke) Marca da Famlia - Uso da mesma marca nominal para toda uma linha de produtos. (ex: Gillete Series)
36
Os smbolos and so associados a marcas registradas, embora seu uso no seja requerido e por si no garanta nenhuma proteo legal especial. O smbolo usado quando a marca registrada. O smbolo denota que um determinado smbolo
ndice
Marketing
DS 2011
usado pelo detentor de uma marca, seja este smbolo sujeito a um registro de marca ou no (OMPI). Diferena entre Marca e Patente A pgina do INPI lembra que comum entre algumas pessoas imaginar que se patenteia uma marca. No existe patente de marca. O que existe registro de marca. Marcas e patentes fazem parte de uma grande rea do direito chamado Propriedade Intelectual. Se, por acaso, o que voc deseja , por exemplo, uma patente de inveno, ou um modelo de utilidade, clique aqui para saber mais informaes. Mas, se voc de fato est interessado em obter uma marca, ou apenas quer ter mais informaes a respeito, bom, desde j, ficar com a definio legal: marca, segundo a lei brasileira, todo sinal distintivo, visualmente perceptvel, que identifica e distingue produtos e servios de outros anlogos, de procedncia diversa, bem como certifica a conformidade dos mesmos com determinadas normas ou especificaes tcnicas.
37
Qualidade do produto
As 8 Dimenses da Qualidade de um Produto Garvin (1987) apresenta 8 critrios para avaliar a qualidade de um produto: desempenho,
caractersticas, confiabilidade, conformidade, durabilidade, servios, esttica, qualidade percebida (avaliao geral).
Desempenho
O desempenho refere-se s caractersticas operacionais primrias de um produto. Para um automvel, o desempenho pode incluir acelerao, dirigibilidade, velocidade mdia e conforto. J que esta dimenso da qualidade envolve atributos mensurveis, diferentes
ndice
Marketing
DS 2011
marcas podem, em geral, ser medidas objetivamente, com base em aspectos especficos de desempenho. As notas globais do desempenho, entretanto, so mais difceis de desenvolver, especialmente quando envolvem benefcios que nem todo cliente necessita.
Caractersticas
As caractersticas so geralmente os aspectos secundrios do desempenho, os algo mais dos produtos e dos servios, aquelas caractersticas que complementam seu funcionamento bsico. A linha que separa caractersticas de desempenho primrio das caractersticas secundrias frequentemente difcil de traar. O que crucial que as caractersticas envolvam atributos objetivos e mensurveis; necessidades individuais objetivas (no suposies), permitem sua traduo em atributos de qualidade diferenciais.
Confiabilidade
Esta dimenso reflete a probabilidade de um produto funcionar mal ou falhar dentro de um dado perodo de tempo. Entre as medidas mais comuns de confiabilidade esto o tempo mdio at a primeira falha, o tempo mdio entre falhas, e a taxa de falhas por unidade de tempo. Uma vez que estas medidas requerem que o produto esteja em uso por um certo perodo, so mais relevantes para os bens durveis do que para os produtos ou servios que so consumidos imediatamente.
38
Conformidade
Conformidade o grau em que o projeto e as caractersticas operacionais de um produto correspondem aos padres estabelecidos. As duas medidas mais comuns de falha de conformidade so as taxas do defeitos durante a fabricao e, uma vez que um produto esteja nas mos do cliente, a incidncia de chamadas para atendimento tcnico. Alm destas tambm contam outros desvios do padro, como erros nas etiquetas.
ndice
Marketing
DS 2011
Durabilidade
uma medida da vida do produto com implicaes tcnicas e econmicas: o quanto algum usa o produto at que se estrague ou necessite de reparo.
Servios
Grau de rapidez, cortesia, competncia e facilidade com que os servios de suporte, reparo e manuteno so prestados.
Esttica
Dimenso subjetiva da qualidade que se refere a como um produto aparenta, sentido, soa, tem sabor ou odor. difcil agradar a todos neste quesito.
Qualidade Percebida (Avaliao Geral)

O cliente tem uma percepo geral dos diferentes aspectos do produto de acordo com seus valores, preferncias, grau de maturidade como usurio de dada tecnologia. Envolve a combinao de propriedades tangveis e intangveis do produto, tais como, funcionalidade, facilidade de uso, imagem, propaganda, marca, etc.
39
Ciclo de vida do produto

Diz-se que um produto (bem ou servio) passa por um ciclo de vida quando em algum momento torna-se obsoleto; suas vendas passam por estgios distintos nos quais enfrentam diferentes desafios; os lucros tambm oscilam ao longo dos diferentes estgios e a empresa precisa empregar diferentes estratgias em termos de marketing, finanas, produo, compras e pessoal nos diferentes estgios do ciclo de vida do produto (Kotler 1994). A figura abaixo ilustra como variam as vendas e os lucros durante o ciclo de vida tpico de um produto.
ndice
Marketing
DS 2011
Durante o desenvolvimento, o investimento grande e a receita zero, pois no h vendas, portanto o lucro negativo. Na introduo do produto no mercado, comeam as vendas para os usurios pioneiros, mas os lucros ainda so pequenos, pois persistem gastos com o desenvolvimento para completar e eliminar defeitos de nascena do produto, somados a gastos com a promoo do produto no mercado. Na fase de crescimento, o produto comea a ser vendido para novos clientes alm dos pioneiros, mas as despesas de promoo so expressivas e a lucratividade cresce mais lentamente. Na fase de maturidade, as vendas e os lucros atingem seu pico e comeam a decair, na medida em que diminui o nmero de novos clientes e o mercado possvel atendido tanto pela empresa quanto pelos concorrentes e imitadores atrados pelo crescimento do negcio, na fase anterior. Finalmente, como sugere a analogia com o ciclo de vida de seres vivos, chega ao fim a vida do produto, com o declnio nas vendas e na lucratividade e hora de tirar de linha o produto
40
ndice
Marketing
DS 2011
obsoleto, substituindo-o por uma nova gerao ou por produtos diferentes mas que lutem para conquistar a mesma fatia do oramento que os clientes destinavam ao produto extinto. A maioria dos produtos pode se tornar obsoleto porque deixa de ser desejado pelo mercado, descontinuado pela empresa e substitudo por outros produtos do mesmo fornecedor ou de seus concorrentes. Um caso interessante ocorre quando um produto abandonado porque a necessidade desapareceu ou foi atendida de outra forma, sem que tenha surgido um produto substituto da mesma categoria ou com funcionalidade equivalente. Por exemplo: o uso da bengala como acessrio masculino indicador de classe social deixou de ser adotado devido a mudanas nos hbitos e nos valores sociais, sem que tenha surgido um produto que a substitusse na funcionalidade. J o uso da bengala por pessoas que tm dificuldade de caminhar continua em voga.
41
ndice
Produo
DS 2011
Produo
A produo de uma empresa pode ser representada por um fluxo que interliga os
principais passos do processo de negcio. Tudo comea com o fornecimento de insumos de produo pelos fornecedores. A escolha de insumos e fornecedores deve levar em conta o equilbrio entre qualidade e preo. Economia exagerada com insumos de qualidade duvidosa pode comprometer a qualidade do produto entregue aos clientes e, em decorrncia, provocar perda de vendas e comprometimento da imagem da empresa.
42
ndice
Produo
DS 2011
Gastos excessivos com insumos de qualidade acima da necessria pode encarecer os produtos finais acima do nvel percebido pelos clientes e mesmo acima de sua capacidade financeira. Neste ltimo caso, os clientes at comprariam se pudessem, mas no podem. O processo produtivo-operacional contm os passos necessrios para produzir e entregar o produto/servio, desde a aquisio dos insumos (matria-prima ou servios) at a entrega do produto ao cliente e a posterior prestao de servios ps-venda (manuteno) ou a reciclagem dos resduos e descartes. Cada atividade relevante ao processo produtivo deve ser analisada comos recursos necessrios para seu sucesso (pessoas envolvidas, equipamentos, materiais, procedimentos). Os principais itens de custo devem ser levantados e documentados. O detalhamento do processo permite identificar as atividades essenciais para produzir o produto/servio, mostrando como se encadeiam e que trocas ocorrem entre elas (insumos, informaes, recursos financeiros, entre outros). 43
ndice
Recursos humanos
DS 2011
Recursos Humanos
Gesto de Pessoas ou Gesto de Recursos Humanos
Tradicionalmente chama-se de gesto de RH, ou recursos humanos, a rea ou funo da empresa responsvel por administrar o pessoal. Mais recentemente, no Brasil, tem prevalecido o termo Gesto de Pessoas para denominar o processo de planejar, atrair, desenvolver e reter os recursos humanos (empregados e demais colaboradores) da empresa. O planejamento decorre da reflexo estratgica e do modelo de negcio da empresa. A partir da definio das competncias e das atividades definidas no modelo de negcio, deve-se definir a equipe necessria para gerir e operar o negcio, detalhando suas competncias-chave e as funes a serem desempenhadas. A atrao de talentos envolve o recrutamento e a seleo de profissionais. O recrutamento visa a gerao de um conjunto amplo de canditatos potenciais para viabilizar uma melhor escolha. Os candidatos podem ser externos empresa ou internos abrindo oportunidade para aqueles que almejam uma mudana de rea ou de atividade na mesma empresa. A seleo busca combinar o interesse da empresa por um candidato com o interesse deste pela funo e pela empresa. O processo seletivo pode envolver anlise de currculo, entrevistas pelo RH, testes de conhecimentos, testes de aptido cognitiva, funcional, emocional e/ou fsica, exames mdicos, perodo de experincia, entrevistas na rea contratante e contratao. A reteno envolve a determinao de salrios, benefcios ou comisses que sero pagos a cada profissional com base na definio das atribuies e da experincia requerida em cada funo frente formao e experincia de cada indivduo. Uma
44
ndice
Recursos humanos
DS 2011
empresa deve estabelecer um plano de cargos e salrios equitativo de forma que pessoas com capacidades, funes, experincia e responsabilidades equivalentes ganhem salrios equivalentes. importante reconhecer o direito de organizao sindical dos empregados, bem como, saber como lidar com os processos de negociao coletiva e com o direito de greve. Outro fator de reteno (e atrao) de talentos o pacote de benefcios oferecido pela empresa, que pode contemplar plano de sade, complementao da aposentadoria, plano de capacitao e desenvolvimento de carreira, apoio para formao escolar. Alm destes pontos, importante preparar os empregados que se aposentam e os que so demitidos por justa causa ou durante eventuais programas de demisso voluntria. O desenvolvimento o pilar do processo de gerao de capital intelectual da empresa e abrange planos de treinamento e de educao continuada para o desenvolvimento de competncias tcnicas, gerenciais, relacionais e culturais. A avaliao peridica de desempenho importante para mensurar e expressar o casamento de expectativas mtuas entre empregados e gestores, possibilitando reviso de atitudes, identificao de pontos de melhoria e repactuao de compromissos. As avaliaes podem ser formais ou informais, podem ser hierrquicas ou multilaterais (por exemplo, a avaliao em 360 graus), possibilitando aferir nveis de desempenho, identificar os merecedores de aumento ou promoo e identificar necessidades de treinamento e orientao (tutoria). A identificao de quais competncias crticas ao negcio no so supridas pela equipe atual permite decidir se e como elas devem ser desenvolvidas, complementadas ou contratadas fora da empresa (terceirizadas). Os custos com pessoal devem ser compatveis com seu grau de contribuio para a gerao dos resultados do modelo de negcio em termos de criao de valor (produtos e servios), conquista e atendimento de clientes e a consequente gerao de receita e de lucro.
45
ndice
Inovao
DS 2011
Inovao
Inovao um processo que envolve aprendizagem e interao entre os atores do ambiente de negcios e da sociedade. A estratgia tecnolgica e de inovao da empresa depende de uma srie de decises interligadas:
Quais so as tecnologias e os conhecimentos essenciais para o negcio; Que tecnologias e conhecimentos a equipe j domina e quais ainda devem ser desenvolvidos, complementados por parcerias ou adquiridos por contratos de transferncia de tecnologia; Que conhecimentos so crticos para as principais atividades da empresa; Como a empresa poder desenvolver a segunda gerao de tecnologia do produto antes que a atual atinja o ponto de obsolescncia.
46
Caso a empresa tenha nascido em funo de uma nova tecnologia desenvolvida em um laboratrio de uma universidade ou de um centro de pesquisa, importante negociar um contrato de cooperao tecnolgica que garanta o acesso a novos desenvolvimentos e a novas geraes da tecnologia e que regule a remunerao justa dos inventores, dos laboratrios e da empresa. O processo de inovao alimenta-se nas fontes de informao e nas fontes de cooperao. As fontes de informao e cooperao podem ser os clientes, fornecedores, concorrentes, parceiros, universidades, centros de pesquisa, incubadoras e parques
ndice
Inovao
Inovao como Aprendizagem
DS 2011
O diagrama mostra que o processo de inovao de uma empresa ocorre como um processo de aprendizagem, enfatizando a importncia da interao da empresa com o mercado e com o ambiente acadmico (cincia & tecnologia). O marketing responde pelo acesso a informaes e por atividades de cooperao na fronteira entre a empresa e o mercado, para aumentar sua capacidade de absoro das oportunidades de mercado. J o P&D & Design (pesquisa, desenvolvimento e design) responde pelo acesso a informaes e por atividades de cooperao na fronteira entre a empresa e a academia, para aumentar a capacidade de absoro das oportunidades tecnolgicas. Para isso, empresas inovadoras contam com mestres e doutores em seus quadros. No centro do diagrama situa-se o espiral da aprendizagem, que representa que a inovao decorre da capacidade dinmica que a empresa tem de construir conhecimento. A empresa que aprende desenvolve seus ca-
47
tecnolgicos e centros de capacitao e de assistncia tcnica. Alm destas, so fontes de informao os eventos e as feiras especializadas, bibliotecas e bases bibliogrficas, bancos de patentes, as publicaes especializadas e, cada vez mais, a Internet. Uma mesma instituio pode desempenhar ambos os papis, por exemplo, uma universidade pode ser fonte de informao quando possibilita que a empresa acesse cursos, palestras, publicaes e bibliotecas e fonte de cooperao quando
pitais intangveis (conhecimento, competncias, valores e viso), atravs de suas atividades internas e das mltiplas interaes que mantm com o mercado, a academia, os investidores, as agncias de fomento, o governo e com a sociedade na qual se insere.
ndice
Inovao
DS 2011
desenvolve projetos conjuntos de pesquisa e desenvolvimento, colabora na busca de financiamento e fomento, possibilita o acesso a laboratrios para atividades de desenvolvimento, testes e ensaios, presta assessoria e consultoria tecnolgica. O empreendedor deve identificar quem dentre seus contatos pode se constituir em fonte de informao e/ou cooperao para a inovao no negcio e definir o que espera obter com estas fontes, de que forma e a que custo.
Processo de Inovao
O processo de inovao de uma empresa pode ser representado pelo diagrama abaixo, adaptado do modelo de indicadores de inovao publicado no Manual de Oslo. 48
ndice
Inovao
DS 2011
Desenvolvido conjuntamente pelo Eurostat e a OCDE, ele constitui parte de uma famlia de manuais dedicada mensurao e interpretao de dados relacionados a cincia, tecnologia e inovao. Esse material compreende manuais, diretrizes e guias sobre P&D (Manual Frascati), indicadores de globalizao, patentes, a sociedade da informao, recursos humanos em C&T (Manual Canberra) e estatsticas de biotecnologia. As atividades de inovao segundo o modelo de Oslo so: pesquisa e desenvolvimento (P&D), aquisio externa de P&D, aquisio de outros conhecimentos externos, aquisio de mquinas e equipamentos, treinamento, introduo de inovaes tecnolgicas no mercado, projeto industrial e outras preparaes tcnicas para a produo e distribuio (de novos produtos), conforme descrio no quadro abaixo. 49
Compreende o trabalho criativo, empreendido de forma sistemtica, com o objetivo de aumentar o acervo de conhecimentos e seu uso para desenvolver novas aplicaes, tais como produtos ou processos novos ou tecnologicamente aprimorados. O desenho, a construo e o teste de prottipos e de instalaes piloto constituem muitas vezes a fase mais importante das atividades de P&D. Inclui tambm o desenvolvimento de software, desde que este envolva um avano tecnolgico ou cientfico. As atividades de P&D (descritas acima) realizadas por outra organizao (empresas ou instituies tecnolgicas) e adquiridas pela empresa.
Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
Aquisio externa de P&D
ndice
Inovao
DS 2011
Aquisio de outros conhecimentos externos
Acordos de transferncia de tecnologia (compra de licena de direitos de explorao de patentes e uso de marcas, aquisio de know how, software e outros conhecimentos tcnico-cientficos de terceiros) para a empresa desenvolver ou implementar inovaes.
Aquisio de mquinas e equipamentos
Aquisio de mquinas, equipamentos, hardware, especificamente comprados para a implementao de produtos ou processos novos ou tecnologicamente aperfeioados.
50
Treinamento
Treinamento orientado ao desenvolvimento de produtos/ processos tecnologicamente novos ou significativamente aperfeioados e relacionados s atividades inovativas da empresa, podendo incluir aquisio de servios tcnicos especializados externos.
Introduo de inovaes tecnolgicas no mercado
Atividades (internas ou externas) de comercializao, diretamente ligadas ao lanamento de um produto tecnologicamente novo ou aperfeioado, podendo incluir: pesquisa de mercado, teste de mercado e publicidade para o lanamento. Exclui a construo de redes de distribuio de mercado para as inovaes.
ndice
Inovao
DS 2011
Projeto industrial e outras preparaes tcnicas para a produo e distribuio
Procedimentos e preparaes tcnicas para efetivar a implementao de inovaes de produto ou processo. Inclui plantas e desenhos orientados para definir procedimentos, especificaes tcnicas e caractersticas operacionais necessrias implementao de inovaes de processo ou de produto. Inclui mudanas nos procedimentos de produo e controle de qualidade, mtodos e padres de trabalho e software, requeridos para a implementao de produtos ou processos tecnologicamente novos ou aperfeioados. Assim como as atividades de tecnologia industrial bsica (metrologia, normalizao e avaliao de conformidade), os ensaios e testes (que no so includos em P&D) para registro final do produto e para o incio efetivo da produo.
51
Os recursos de inovao (innovation resources) abrangem: atividade de P&D e Design contnua ou ocasional equipe de P&D e Design (nmero de doutores, mestres e tcnicos) instalaces de P&D e Design oramento de P&D e Design
ndice
Inovao
DS 2011
Os insumos da inovao (innovation inputs) abrangem: fontes de financiamento fontes de informao

* * * * P&D interno e demais reas da empresa outras empresas do grupo fornecedores, clientes e concorrentes universidades, consultores, centros de capacitao e assistncia tcnica, institituies certificadoras * licenciamento de know-how * conferncias, feiras * redes e bases de dados
52
agentes de cooperao
* fornecedores, clientes e concorrentes * universidades, consultores, centros de capacitao e assistncia tcnica, institituies certificadoras
Os inibidores da inovao (innovation constraints) so fatores que dificultam o desenvolvimento das atividades de inovao, tais como: gestores com atitude e cultura conservadora, fechada, inflexvel (que tm averso a riscos, erros e incertezas) atuao em um mercado conservador, recessivo ou protegido (que no exige) existncia de concorrncia conservadora ou fraca (que no ameaa) custos e riscos econmicos inerentes inovao
ndice
Inovao
DS 2011
escassez de financiamento prprio ou externo falta de pessoal qualificado ou de agentes de cooperao falta de informao tecnolgica ou de mercado falta de servios tcnicos externos Os incentivos inovao (innovation drivers), so fatores que alavancam o desenvolvimento das atividades de inovao, tais como: gestores com atitude e cultura visionria, receptiva, flexvel (que tm tolerncia a riscos, erros e incertezas) capacidade de detectar novas oportunidades de mercado inexploradas atuao em um mercado inovador ou novo (que demanda novidades) existncia de ameaas de mercado existncia de concorrncia inovadora e destemida existncia de entrantes (novos concorrentes) e substitutos capacidade de detectar oportunidades tecnolgicas existncia de incentivos governamentais inovao ou ao setor. 53
ndice
Inovao
DS 2011
Os resultados ou desempenho da inovao (innovation performance) so medidas que refletem as consequncias das atividades inovadoras para o negcio, a saber: ganhos decorrentes de inovaes em produto
* variao no tempo de vida de produto * variao no tempo decorrido entre desenvolvimento e lanamento de produto no mercado (time-to-market) * variao na fatia de mercado (market-share) * variao na abertura de novos mercados * variao na gama de produtos ofertados * nmero de melhorias em produtos existentes * nmero de novos produtos originais no contexto local * nmero de novos produtos originais no contexto global * nmero de patentes de produtos
54
ganhos decorrentes de inovaes em processo

* * * * * * * * * * variao no tempo de vida de processo variao na capacidade dos processos variao na flexibilidade dos processos nmero de melhorias em processos existentes nmero de novos processos originais no contexto local nmero de novos processos originais no contexto global nmero de patentes de processos variao nos custos de trabalho, energia e matria-prima variao nos impactos ambientais aderncia a padres locais e mundiais
ndice
Financiamento
DS 2011
Financiamento
As possveis fontes de recursos para financiar um negcio so: dinheiro do cliente
(encomendas), capital prprio, emprstimo bancrio, recursos no reembolsveis, capital de risco. A melhor fonte de recursos o dinheiro do cliente, pois no implica em compromisso de pagamentos futuros e sim na entrega do produto/servio contratado. Investir o capital prprio (dos scios, seus familiares ou amigos) tem como vantagem o baixo custo do dinheiro, mas representa um maior risco em caso de negcios inovadores ou com alto grau de incerteza. Emprstimo bancrio exige garantias dos tomadores e contra-indicado em ambientes com altas taxas de juros e economias sujeitas a choques externos. O capital de risco adequado a empresas emergentes chamado capital semente (seed money). O capital semente tem esse nome por ser um recurso destinado ao nascimento do negcio, sendo investido por investidores privados (chamados angels) ou por fundos de capital semente. H ainda outras modalidades de capital de risco voltadas a empresas em crescimento ou a grandes empresas. Todas as modalidades de capital de risco tm como desvantagens a aquisio pelo investidor de uma parcela do capital acionrio da empresa investida e, muitas vezes, a perda de governana por parte dos fundadores. Recursos no reembolsveis ou reembolsveis com juros subsidiados voltados para empresas com projetos de inovao so operados por agncias de fomento nacionais e fundos internacionais como BID e BIRD.
55
ndice
Financiamento
DS 2011
A compra de matria-prima, produtos e/ou servios a prazo, permite financiar o negcio, mas envolve um risco de crdito, j que gera a obrigao de pagar os fornecedores mais tarde. O negcio tem que dar certo. Combinada com vendas antecipadas e com uma boa gesto do caixa torna-se um bom instrumento para financiar os negcios, caso haja a abertura dos fornecedores para essa modalidade. Analise a estratgia de captao de recursos a ser adotada por sua empresa na fase atual de desenvolvimento em que se encontra:
Que linhas de financiamento esto disponveis em seu caso? Quanto pretende captar, onde, quando, como? Em que pretende aplicar os recursos obtidos? Qual seu plano para quitar emprstimos ou repor o capital prprio investido ?
56
ndice
Finanas
DS 2011
Finanas
O gestor de um negcio precisa conhecer diversas informaes para poder tomar o
pulso de seu empreendimento. Deve saber como esto os seus funcionrios, se h insumos suficientes para no parar a produo e se a poltica de estoque anda junto com a estratgia do negcio, deve conhecer cenrio da concorrncia... So muitos fatores que precisam de ateno. Um fator de grande importncia a sade financeira da empresa. Para isso o gestor conta com relatrios que so de grande valia e, se bem analisados, podem indicar movimentos de curto, mdio e longo prazos. Neste campo, olhar para trs ajuda a direcionar o futuro. A viso de Contabilidade Gerencial faz com que o gestor do negcio no utilize a contabilidade apenas para resolver processos burocrticos, muitas vezes relacionados ao fisco, porm a utiliza em benefcio do prprio negcio (para projeo oramentria, fixao de poltica de preos, viabilidade de novos negcios etc). 57
Fluxo de Caixa
De acordo com Zdanowicz (1995), o fluxo de caixa o instrumento que permite ao administrador financeiro: planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar os recursos financeiros de sua empresa num determinado perodo. Fique atento para as informaes que este relatrio lhe fornece. Um bom gestor percebe que h uma grande relao com as entradas e sadas dos seus recursos com o caixa da empresa. Sua empresa precisa ter um nvel saudvel de caixa para cobrir as transaes corriqueiras, para as eventualidades (cobrir as contingncias) e para estar aberto s oportunidades que o mercado lhe oferece.
ndice
Finanas
DS 2011
A empresa conta com um oramento, que o limite de gastos, sendo formado pelo Caixa da empresa mais as linhas de crdito que consiga. Isto significa que, se a empresa no conseguir gerir o seu caixa corretamente, ela poder ficar com ele zerado e entrar no emprstimo de curto prazo. Isso, em geral, no favorvel para bons negcios, dado que esses emprstimos costumam ter uma taxa de juros mais alta, fazendo com que seus produtos/servios fiquem mais caros e perca seu posicionamento de preo junto aos seus concorrentes. Assim, a empresa que no geriu o seu Caixa corretamente ter um oramento baixo devido ao Caixa zerado e a linha de crdito baixa. Oramento baixo significa limite de gastos baixo, o que impede a empresa de fazer investimentos e at mesmo de operar com plena capacidade. O que pode levar a uma perda de mercado para a concorrncia. Ou seja, a m gesto de fluxo de caixa, mesmo em uma empresa com uma tima fbrica que produz timos produtos, no um bom negcio.
58
Demonstrao do Resultado do Exerccio - DRE

Este um relatrio que permite a visualizao do resultado da operao em termos financeiros, ou seja, se a minha operao resultou em lucro ou prejuzo, com base no confronto das receitas, custos e despesas apuradas segundo o regime de competncia.
Balano Patrimonial
Em terminologia moderna em uso no Brasil, o Balano uma demonstrao contbil que tem por finalidade apresentar a posio contbil, financeira e econmica de uma entidade (em geral uma empresa) em determinada data, representando uma posio esttica (posio ou situao do patrimnio em determinada data).
ndice
Finanas
DS 2011
Terminologia Empregada
Os termos empregados no fluxo de caixa, no DRE e no balano patrimonial devem refletir as contas relevantes para cada empresa, considerando as caractersticas do setor em que atua e de seu modelo de negcio especfico, conforme est exemplificado a seguir. Terminologia do Fluxo de Caixa FONTES
Receita de Venda: Receita proveniente das vendas, sem incluir as vendas a prazo Contas Recebidas: Vendas a prazo recebidas no perodo atual (Contas a receber do perodo anterior) Receita Financeira: Receita proveniente de investimento em Aplicao Financeira Total de Fontes: Total das trs anteriores USOS Quitao de Contas a Pagar: Pagamento de dvida com fornecedores (Contas a Pagar do perodo passado) Estocagem: Custo sobre o estoque Administrativas: Despesas gerais Insumos: Gasto com insumos (apenas vista) Mo de Obra: Gasto com Mo de obra (salrios e encargos)
59
ndice
Finanas
DS 2011
Compra de Informao: Gasto com compra de pesquisas e consultoria Manuteno: Gasto com manuteno Responsabilidade Social: Valor estipulado por sua empresa para este item Mix Promocional: Gasto com propaganda Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), Design e Treinamento: Valores estipulados por sua empresa para estes itens. Instalao: Gasto decorrente de expanso da fbrica e investimento em automao Despesas Financeiras: Despesas decorrentes de financiamento de compras de insumos e juros de emprstimos Impostos: Imposto de renda Distribuio de Lucro: Valor distribudo (de acordo com o % escolhido por sua empresa) Expanso da Produo: Investimento em expanso de capacidade. Inclui compra de fbrica Automao: Investimento em automao Taxas e Multas: Gasto com entrada em territrio, abertura e fechamento de turno, admisso e demisso, multas e custo de pedidos. Total de Usos: Total dos itens acima.
60
ndice
Finanas
DS 2011
OUTRAS INFORMAES:
Emprstimos: Total de emprstimos recebidos nesta rodada Pagamentos de Emprstimos: Total pago nesta rodada Variao do Caixa: Diferena entre caixa inicial e final Caixa Inicial: Caixa na rodada anterior (tambm igual a Caixa + Aplicao do Balano) Caixa Final: Caixa na rodada atual (tambm igual a Caixa + Aplicao do Balano)
Terminologia do DRE RESULTADO OPERACIONAL

Receita de Vendas: Receita de vendas total ( vista + a prazo) Custos dos Produtos Vendidos: Custo Total dos insumos aplicados nos produtos vendidos Margem Bruta: Diferena entre Receita de vendas e Custos dos produtos vendidos Receita Financeira: Receita de aplicao financeira Receita Lquida: Soma dos dois itens acima
61
DESPESAS
Estocagem: Custo sobre o estoque (produto acabado e insumo de produo) Administrativas: Despesas gerais Mo de obra: Gasto com Mo de obra Compra de Informao: Gasto com compra de pesquisas e consultoria
ndice
Finanas
DS 2011
Manuteno: Gasto com manuteno Responsabilidade Social: Custo de acordo com a deciso da empresa Mix Promocional: Gasto com propaganda P&D, Design e Treinamento: Custo de acordo com a deciso da empresa Depreciao: Soma da depreciao da rodada de unidades de produo e equipamentos Instalao: Gasto decorrente de expanso da fbrica e de investimento em automao Despesas Financeiras: Despesas decorrentes de financiamento de compras de insumos e juros de emprstimos Taxas e Multas: Gasto com entrada em territrio, abertura e fechamento de turno, admisso e demisso, multas e custo de pedidos. Total de Despesas: Somatrio dos itens de despesa
62
RESULTADO FINANCEIRO
Lair: Lucro Antes do Imposto de Renda. Diferena entre Receita Lquida e Total de Despesas Imposto de Renda: Imposto calculado sobre renda da rodada Lucro Lquido: Lair - Imposto de Renda Distribuio de Lucro: Valor calculado sobre Lucro Lquido com percentual definido pela empresa Aumento/Reduo do PL: Diferena dos dois itens anteriores (esse valor somado a Lucros Acumulados)
ndice
Finanas
DS 2011
Terminologia do Balano Patrimonial ATIVO

Circulante * Caixa: Dinheiro em Caixa * Contas a Receber: Proveniente das Vendas feitas a prazo * Valor do Estoque de IP: Valor de Insumo de Produo em estoque * Valor do Estoque de PA: Valor de Produto Acabado em estoque * Aplicao Financeiras: Dinheiro disponvel, excedente a um valor base de baixa, aplicado em um fundo Permanente * Investimento: Investimentos em expanso da fbrica e automao feitos na rodada * Unidades de Produo: Investimento em expanso de fbrica * (-) Depreciao Acumulada: Depreciao das Unidades de Produo * Equipamento: Investimento em automao * (-) Depreciao Acumulada: Depreciao de Equipamento * Outros: Outras despesas pouco relevantes Total Ativo: Total das contas Circulante e Permanente
63
PASSIVO Circulante * Contas a Pagar: Insumos comprados a prazo * Emprstimos de Curto Prazo: Total de Emprstimos de Curto Prazo
ndice
Finanas
DS 2011
Exigvel a Longo Prazo * Emprstimos de Longo Prazo: Total de Emprstimos de Longo Prazo
PATRIMNIO LQUIDO Capital: Valor do Capital inicial Lucros Acumulados: Lucros ou prejuzos acumulados Total Passivo e PL: Total das contas Passivo e Patrimnio Lquido
64
ndice
Gesto de Conhecimento
DS 2011
P raticamente todas as ferramentas de gesto so baseadas em coleta, sistematizao
e anlise de informao e conhecimento. Para decidir, um gestor precisa saber a respeito de concorrentes, clientes, tendncias sociais ou econmicas, mudanas tecnolgicas, entre outras variveis externas, para avaliar o que constitui oportunidade ou ameaa. Para coordenar processos e pessoas, precisa conhecer atividades, instalaes, equipamentos, competncias e desempenhos, entre outras variveis internas, para avaliar o que constitui fora ou fraqueza. Em um mundo em constante mudana, o conhecimento um dos capitais mais importantes para atender o mercado atual e inovar para criar o mercado de amanh. O segredo est em prospectar e acessar as informaes relevantes e transform-las em conhecimento na forma de conscincia, deciso e ao adequadas. O conhecimento existe na empresa e na sociedade em dois estados: tcito e explcito. O mecnico que sabe consertar um carro, mas no sabe explicar como que sabia que o defeito estava naquela pea, est usando um conhecimento tcito e inconsciente, pois no sabe que sabe algo. Se algum observar a forma de trabalhar deste mecnico e descrever seu processo de soluo de problema em um documento, est codificando aquele conhecimento em forma explcita (Nonaka 1991).
65
As lentes do Conhecimento
ESPIRAL DO CONHECIMENTO O conhecimento pode existir em estado tcito, explcito ou em ambos, de forma anloga gua que coexiste nos estados slido, lquido e gasoso. O conhecimento vai sendo
ndice
DS 2011
construdo nas transformaes entre tcito e explcito que sempre ocorrem quando conversamos, escrevemos, editamos, lemos, pensamos. O conhecimento tcito tipicamente subjetivo e intangvel. Abrange insights, intuies, pressentimentos e palpites. formado dentro de um contexto social e individual. Pode ter uma dimenso tcnica, na forma de arte, dons e habilidades pessoais (know-how). Pode ter uma dimenso cognitiva, na forma de crenas, ideais, esquemas e modelos mentais. altamente pessoal e difcil de formalizar, comunicar e compartilhar com os demais. Est enraizado nas aes e experincias, bem como, nos ideais, valores e emoes do indivduo. Por ser individual, no propriedade de uma organizao ou de uma coletividade. Diz-se que o conhecimento que vai para casa no fim do expediente. O conhecimento explcito tipicamente objetivo e tangvel. expresso em palavras e nmeros compartilhado na forma de frmulas, grficos, especificaes. documentado em livros, manuais, bases de dados. Envolve conhecimento dos fatos e adquirido principalmente pelo acesso informao e pela educao formal. Reside nos livros, artigos, documentos, bancos de dados, pginas na Internet, placas de sinalizao. O modelo SECI, desenvolvido por Nonaka 1991, apresenta um espiral de construo do conhecimento que descreve quatro transformaes entre conhecimento tcito e explcito: Socializao, Externalizao, Combinao e Internalizao, conforme ilustrado na figura. Este espiral de construo do conhecimento fundamental nos processos de gesto e inovao. O conhecimento construdo socialmente, sempre que o empreendedor interage socialmente com seus colaboradores, com clientes, concorrentes, pesquisadores, investidores e com o mundo a seu alcance. Essa interao converte conhecimento tcito de uns em tcito de outros. 66
ndice
DS 2011
Tcito
Tcito
Tcito
Explcito
Socializao:
Papo no banheiro Ouvir/dizer coisas em conferncias
Externalizao:
Escrever relatrio Descrever processo Desenhar em modelo ou diagrama
67
Internalizao:
Ler relatrios, blogs, artigos e formar opinio Interpretar informaes
Combinao:
Gerar relatrios com dados de uma ou mais fontes Criar atravs de corta-cola
Tcito
Explcito
Explcito
Explcito
Ao externalizar suas intuies e decises no papel, num quadro ou no computador, ou ao externalizar sua viso em folhetos, na Internet ou comerciais, os gestores esto transformando conhecimento tcito em explcito.
ndice
DS 2011
Quando o sistema de gesto rearranja os dados de decises e/ou de resultados de desempenho em relatrios e grficos gerenciais est combinando conhecimentos que j eram explcitos em novos formatos tambm explcitos. A internalizao completa e realimenta o espiral, quando algum forma opinio, toma deciso ou aprende algo, ao ler e interpretar tacitamente as informaes explcitas contidas em relatrios, grficos, bancos de dados, pginas web, blogs, reportagens, livros ou guardanapos rabiscados. INTELIGNCIA COMPETITIVA Inteligncia Competitiva a aplicao da Gesto do Conhecimento para monitorar o mercado e a concorrncia e o ambiente competitivo como um todo. um mtodo sistemtico e tico de coletar, analisar e gerenciar informaes que podem afetar os planos, as decises e as operaes da empresa, suportando as decises informadas de gestores em temas ligados a marketing, P&D, investimentos e estratgias de longo prazo. Para que uma inteligncia competitiva? Para acompanhar as mudanas em curso no ambiente externo e ser capaz de:
criar ou reinventar um negcio monitorar as ondas de inovao antever as mudanas culturais, sociais, polticas, econmicas, climticas, demogrficas preparar-se para as mudanas latentes
68
ndice
DS 2011
prever os passos da concorrncia aprender sobre novas demandas e tendncias em produtos e servios perceber a emergncia de substitutos preparar-se para M&A (fuses e aquisies) fazer parcerias ganha-ganha pre-ver o que plausvel sem ter uma bola de cristal
69
ndice
DS 2011
Trabalho em Equipe
O trabalho em equipe fundamental em um mundo conectado, onde os negcios
e as carreiras so cada vez mais dependentes de conhecimento e de interao local ou distncia. Grande parte dos projetos nas empresas sempre foi desenvolvida por equipes que, em essncia, so redes sociais de pequeno porte e, geralmente, presenciais. Contudo, a difuso da Internet tornou mais simples e barata a realizao de projetos colaborativos distncia. A habilidade de criar, escrever, alm de gerenciar tarefas e projetos, colaborativamente, cada vez mais valorizada pelas empresas. Muitos cursos de gesto, em vrios pases, que exigem que os alunos trabalhem em times, para que saibam como interagir com outras pessoas depois de formados, relatam que os estudantes aprendem melhor em grupo do que sozinhos (Pfaff e Huddleston 2003). Vrios fatores influenciam a qualidade e a eficcia do trabalho em equipe: tamanho e composio do grupo (heterognea ou homognea), relacionamento interpessoal, atmosfera, coeso, maturidade, conflito ou ambiguidade de papeis, formao de coalizes e diferenciao de status (Schneier 1977). Uma equipe tende a ser organizar de um modo funcional levando em conta as demandas externas, relativas s tarefas a realizar, e as demandas internas, relacionadas com as necessidades e preferncias dos integrantes (Stempfle et al 2001). Margerison e McCann prope um modelo para analisar as habilidades pessoais necessrias para a comunicao e a soluo de problemas, atravs da aplicao de um questionrio com os membros de um grupo de trabalho. As cinco habilidades principais identificadas so: (1) Questionar: levantar informaes atravs de perguntas sobre questes relevantes e da escuta ativa para encorajar as pessoas a dizerem o que esperam; (2) Diagnosticar: avaliar as informaes e buscar julgar o que os dados
70
ndice
Tr a b a l h o e m E q u i p e
DS 2011
significam; (3) Sumarizar: comunicar aos demais seu entendimento das questes, cobrindo sua viso e as deles; (4) Propor: desenvolver e apresentar sugestes, recomendaes e opes do que pode ser feito para solucionar um problema; (5) Direcionar: fazer escolhas e indicar a si e aos demais a direo que voc sente que deveria ser tomada para resolver as questes. O modelo visa que cada um obtenha um retorno (feedback) dos colegas sobre suas habilidades de comunicao e soluo de problemas (Margerison, McCann 1996). Analisando quatro dcadas de pesquisa na teoria da aprendizagem experiencial, Kayes et al (2005), mostram que a aprendizagem chave para o funcionamento de equipes, em seis aspectos: um propsito compartilhado que d direo para os membros do grupo; papis e a diviso do trabalho; um contexto que estabelea as restries externas em termos de tarefas e recursos; um processo bem definido para atingir os resultados buscados; uma composio heterognea do grupo e, tambm, as aes concretas para realizar o propsito, envolver os membros, responder ao contexto e gerenciar o processo. Grupos de trabalho existem em um contexto que prov recursos e cobra resultados em troca, o que pressiona o grupo a estruturar-se de forma a funcionar mais efetivamente, pois quando o grupo falha em atingir os resultados esperados sua prpria existncia colocada em risco. Do ponto de vista de seus integrantes, cada membro do time tambm persegue seus objetivos individuais que podem ou no corresponder aos objetivos do grupo. Quando o indivduo avalia que a relao entre seu objetivos pessoais e os do grupo est desbalanceada, podem surgir situaes de stress, conflitos, reduo no grau de compromisso com o grupo ou mesmo abandono. Grupos enfrentando ambientes restritivos nos quais o sucesso est ligado sobrevivncia do grupo tendem a privilegiar as demandas externas custa das demandas internas. Ao contrrio, grupos que enfrentam baixa presso externa tendem a priorizar as demandas internas (Stempfle et al 2001). Times compostos
71
ndice
Tr a b a l h o e m E q u i p e
DS 2011
de membros qualificados podem apresentar maior heterogeneidade de papis, em funo das competncias e preferncias de seus membros e das caractersticas das tarefas. O equilbrio entre a dificuldade da tarefa e o grau de competncia e experincia do integrante afeta seu desempenho e nvel de satisfao. Quando as exigncias so muito maiores do que a capacidade de um integrante, este pode sentir-se bloqueado. Contudo, quando as exigncias so muito menores do que a capacidade de um integrante, este pode sentir-se desmotivado. A importncia de novas formas de exercitar o trabalho em equipe durante a faculdade enfatizada por Tractenberg e Struchiner (2010), que afirmam que as competncias demandadas dos trabalhadores da era ps-industrial mostram-se acentuadamente incompatveis com os currculos e as prticas educacionais atualmente predominantes. Afirmam que so currculos criados para era industrial, voltados para uma educao de massa, padronizada e baseada em transmisso e recepo. Defendem a necessidade de uma educao que propicie o aprender a aprender, o desenvolvimento de mltiplas Inteligncias e as habilidades de colaborao e trabalho em equipe (Tractenberg, Struchiner 2010).
72
ndice
DS 2011
tica e Esprito Esportivo

A ligao entre tica e esprito esportivo se reflete na capacidade de manter o mesmo
respeito ao resultado e aos competidores tanto na vitria quanto na derrota. Na mdia o esprito esportivo frequentemente referido pela expresso inglesa fair play. A expresso fair play normalmente usada para ressaltar que o esporte deveria ser usado para ensinar valores sociais positivos, segundo Butcher e Schneider (2003). Estes autores identificam cinco diferentes significados para o termo: (a) fair play como uma cesta de virtudes; (b) fair play como o jogo, a diverso; (c) o esporte como disputa e fair play como uma disputa justa; (d) fair play como respeito s regras e (e) fair play como contrato ou acordo. Os autores defendem uma sexta concepo: fair play como respeito pelo jogo, respeito ao esporte, que abrange as ideias de respeito pelas regras e respeito pelas pessoas. Neste sentido, uma vitria decorrente de mentiras ou trapaas no tem valor (Butcher, Schneider 2003). Segundo Rubio e Carvalho (2005), uma das origens do fair play o conceito de aret, presente nos jogos olmpicos da Grcia antiga, valor que no era aprendido tanto pela transmisso de normas de conduta, mas pela prtica da vida de pessoas valorosas. Os autores relatam que o movimento olmpico moderno buscou, por meio do fair play ou jogo limpo, reviver a aret grega (equivalente ao termo latino virtus), que representa hombridade, valor e a atitude cavalheiresca que predominava nos primrdios do esporte na Inglaterra. Neste sentido cavalheiresco, a palavra expressa o conjunto de qualidades que fazem do homem um heri. O vigor, a sade, a beleza, a fora e a destreza so considerados expresses da aret do corpo, ao passo que a sagacidade, a bondade, a prudncia, o senso de justia, o amor s artes e a agudeza mental so aret do esprito (Rubio, Carvalho 2005).
73
ndice
DS 2011
Influenciado pelo sistema educacional e esportivo ingls, o Baro Pierre de Coubertin, fundador dos jogos olmpicos, entendia o fair play como uma espcie de oposio vitria a qualquer preo, que segundo ele denegria a imagem do esporte, acarretando uma loucura desenfreada pela competio, causando no competidor sentimentos de inveja, de vaidade e desconfiana, alm de estimular o vcio pelo jogo. Em 1976, o Comit Olmpico Internacional entendeu que fair-play seria a manifestao das aes de todos os atores sociais envolvidos com o movimento olmpico e suas manifestaes. Nessa proposta busca-se o respeito ao oponente e a si prprio, o que implica em honestidade, lealdade, respeito ao adversrio vitorioso ou vencido, e respeito e colaborao com o rbitro. Portanto, o fair play pode ser definido como um conjunto de princpios ticos que orientam a prtica esportiva no s do atleta, como dos treinadores, dirigentes, espectadores e demais envolvidos no espetculo esportivo. Fair play presume uma formao tica e moral daquele que pratica e se relaciona com os demais atletas na competio, e que este atleta no far uso de outros meios que no a prpria capacidade para superar os oponentes. Nessas condies no h espao para formas ilcitas que objetivem a vitria, suborno ou uso de substncias que aumentem o desempenho (Rubio, Carvalho 2005). Em outro ponto do planeta, mais precisamente no Japo, o fair play era discutido e aplicado por Jigoro Kano, o criador do jud, mesmo sem ter relao direta com o movimento olmpico. Segundo ele, os judocas precisariam desenvolver saudavelmente o corpo e a mente, bem como refinar a moral, auxiliar a sociedade, remover o preconceito e contribuir com algo valoroso para o mundo. Assim, Jigoro Kano e Pierre de Coubertin tiveram ideias semelhantes, mesmo sendo de culturas diferentes (Rubio, Carvalho 2005). O fair play est claramente vinculado tica no meio esportivo. Suas inter-relaes com o comportamento considerado exemplar por um ser humano dentro e fora da prtica competitiva se tornam cada vez mais incisivas. Isso acontece porque o
74
ndice
DS 2011
esporte um fenmeno que visa equilibrar a razo, a emoo e a espiritualidade do ser humano tendo o fair play como princpio norteador. Logo, busca promover uma mobilizao em prol do comportamento e do pensamento tico de seus envolvidos (Rubio, Carvalho 2005). O Cdigo de tica Esportiva, adotado pelo Conselho da Europa e pela UNESCO, ressalta que o fair play significa muito mais do que o simples respeito s regras, cobrIndo as noes de amizade, de respeito pelo outro e de esprito esportivo, representa um modo de pensar, e no simplesmente um comportamento. O conceito abrange a problemtica da luta contra batota (patota), a arte de usar a astcia dentro do respeito s regras, o doping, a violncia (tanto fsica quanto verbal), a desigualdade de oportunidades, a comercializao excessiva e a corrupo (UNESCO e Conselho da Europa). No contexto dos jogos de negcio, reconhecida por vrios estudiosos a importncia do emprego de games para a conscientizao e o enfrentamento de dilemas ticos, uma vez que os jogos simulam situaes semelhantes s enfrentadas pelas pessoas no mundo real. Segundo White e Davis (1987), jogos podem ajudar os estudantes a vencer as dificuldades encontradas na anlise de dilemas ticos, que decorrem do grau de ambiguidade e de incerteza presentes nestas situaes. Em jogos de negcio, como o Desafio Sebrae, alm de dilemas ticos que podem estar relacionados a situaes do jogo, a atitude tica se reflete no respeito s regras da competio e do jogo, no acesso a informaes lcitas, no respeito aos competidores e organizadores, no cumprimento das responsabilidade assumidas com os colegas de equipe durante as rodadas e a tomada de decises.
75
ndice
DS 2011
Anlise de Desempenho
A anlise de desempenho envolve analisar dois tipos de nmeros:
nmeros que refletem as projees e os resultados de mercado nmeros que refletem as projees e resultados financeiros.
Desempenho de Mercado
O desempenho de mercado reflete as hipteses feitas sobre quem o cliente tpico, o que, quando e quanto ele compra de sua empresa. PREVISO DE VENDAS A previso de vendas uma estimativa das quantidades ou do valor das vendas projetado, para um determinado perodo futuro, que reflete o faturamento da empresa e sustenta a anlise de viabilidade econmica da empresa. A primeira coisa a ser feita determinar o tamanho do mercado que se pretende atender, ou seja, o nmero de clientes potenciais da empresa em determinada rea geogrfica. A anlise do mercado-alvo fornece os seguintes elementos que podem servir de parmetros para a previso de vendas: comportamento de compra do potencial cliente, tamanho de mercado, percentual do mercado que a empresa ter capacidade de atender inicialmente e sua previso de crescimento para os dois primeiros anos. Realizar uma previso de vendas no uma tarefa trivial. Para as empresas nascentes, um bom mtodo a comparao com negcios similares, quando possvel. J para as empresas estabelecidas, podem-se utilizar os dados de vendas em perodos anteriores ou ainda vendas repetidas para determinados cliente. Para negcios muito inovadores, para os quais no se dispe nem de histrico nem de negcios similares, pode-se analisar os 76
ndice
DS 2011
nmeros de empresas em negcios que, embora diferentes, atendem o mesmo pblicoalvo que se almeja.
Desempenho Econmico
Objetiva verificar a viabilidade econmica e financeira do projeto de negcio para suportar a tomada de decises sobre o negcio. Orientao: Os nmeros que alimentam o plano financeiro so gerados nas demais reas da empresa e por isso devem ser discutidos com os diversos membros do time empreendedor. PREVISO DE FATURAMENTO Com base na previso de vendas e na definio de preos de produtos/servios, apresente o faturamento trimestral previsto para o futuro. PREVISES REFERENTES A RECURSOS HUMANOS Calcule o nmero de pessoas necessrias para a sua empresa dos diversos perfis, inclusive as pessoas a contratar, e monte um quadro por rea e quantidade. Explicite tambm os salrios referentes a cada cargo, a forma de contratao e os aumentos de salrio previstos. PREVISO DE CUSTOS FIXOS E DEMAIS DESPESAS Calcule os custos fixos, considerando instalaes, despesas administrativas, luz, telefonia, internet, entre outros especficos do negcio. 77
ndice
DS 2011
Calcule tambm as demais despesas caractersticas do negcio (despesas com vendas, marketing, publicidade, novas filiais, fornecedores, viagens, desenvolvimento de tecnologia etc.) que no estejam contempladas nos custos fixos. PLANO DE INVESTIMENTOS Calcule os recursos necessrios para investimentos pr-operacionais, investimentos fixos, capital de giro, capacitao de pessoal e pesquisa e desenvolvimento. No caso de uma empresa nascente, tambm explicite os recursos necessrios para iniciar as atividades, como pesquisa de mercado, registro da empresa, criao e registro de logomarca, demais registros necessrios, elaborao de projetos, entre outros, devem ser considerados como investimentos pr-operacionais. importante responder s seguintes questes. Em que reas sero feitos os investimentos para a implementao deste seu Projeto de Negcio? Qual o valor e perodo destes investimentos? Como e quando sero pagos? Elabore tambm o cronograma fsico-financeiro para a realizao dos investimentos (projeo de desembolsos) no tempo, considerando o perodo mensal no primeiro ano e trimestral no segundo ano.
78
ndice
Referncias Bibliogrficas
DS 2011
CHURCHILL Jr, Gilbert A., PETER, J. Paul, Marketing: Criando Valorpara os Clientes, Saraiva Ed., 2000. DEV, Chekitan S., SCHULTZ, Don E. In the Mix: A Customer-Focused Approach Can Bring the Current Marketing Mix into the 21st Century. Marketing Management, 14 (1), Jan/Feb 2005. MENEZES, Estera M., Inteligncia Competitiva: Uma Reviso de Literatura, Revista Digital de Biblioteconomia e Cincia da Informao, v.3, n. 1, p. 103-130, jul./dez 2005. GARVIN, David .A., Competing on the Eight Dimensions of Quality, Harvard Business Review, November-December 1987. KOTLER, Philip, Administrao de Marketing: Anlise, Implementao e Controle, Editora Atlas, 1994. (saiba mais) Planejamento,
79
KOTLER, Philip, Administrao de Marketing: A Edio do Novo Milnio, 10a. Edio, Prentice Hall, 2000. Manual de Oslo: Diretrizes para Coleta e Interpretao de Dados sobre Inovao. 3a Edio. Original Oslo Manual publicado pela OCDE - Organizao para Cooperao Econmica e Desenvolvimento e pelo Eurostat. Traduzido para Portugus pela FINEP - Financiadora de Estudos e Projetos. (verso em PDF)
ndice
DS 2011
MINTZBERG, Henry, QUINN, James B., O Processo da Estratgia. 3 ed., Bookman, 2001. NONAKA, Ikujiro, The Knowledge-Creating Company, Harvard Business Review, novdec, 1991. Traduo para Portugus, A Empresa Criadora de Conhecimento, em Gesto do Conhecimento: On Knowledge Management, Artigos da Harvard Business Review, Editora Campus. NONAKA, I., TAKEUCHI, H. Criao do Conhecimento na Empresa, Editora Campus, 1999. PORTER, Michael E., Estratgia Competitiva: Tcnicas para Anlise de Indstrias e da Concorrncia, Editora Campus, 1997. PORTER, Michael E., Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior, Editora Campus, 1989. PORTER, Michael E., Strategy and the Internet, Harvard Business Review, Mar 2001. ROCHA, Angela da, Marketing: Teoria e Prtica no Brasil, 2a ed., Editora Atlas, 1999. KAYES, A.B., KAYES, D.C., KOLB, D.A. Experiential Learning in Teams, Simulation & Gaming, v.36 n.3, 2005, pp. 330-354, 2005. MARGERISON, C., MCCANN, D. Five skills to improve performance. Team Performance Management: An International Journal, v.2, n.1, 1996, pp. 14-16.
80
ndice
DS 2011
PFAFF, E., HUDDLESTON, P. Does It Matter if I Hate Teamwork? What Impacts Student Attitudes toward Teamwork, Journal of Marketing Education, April 2003. SCHNEIER, C. E. Experiential Learning: Toward the Development of a Theoretical Base and the Identification of Variables and Hypotheses to Guide Research, New Horizons in Simulation Games and Experiential Learning, Carl C. Nielsen (ed.), 1997, pp. 166-173. STEMPFLE, J., HBNER, O., BADKE-SCHAUB. P. (2001) A Functional Theory of Task Role Distribution in Work Groups, Group Processes & Intergroup Relations, v. 4, n.2, 2001, pp. 138-159. TRACTENBERG, L., STRICHINER, M. A Emergncia da Colaborao na Educao e as Transformaes na Sociedade Ps-industrial: Em Busca de uma Compreenso Problematizadora. Boletim Tcnico do SENAC, v.36, n.3, 2010, pp. 65-77. BUTCHER, R., SCHNEIDER, A. Fair Play as Respect for the Game, in BOXILL, J. Sports Ethics: An Anthology. Backwell Publishing, USA, 2003. CONSELHO DA EUROPA. O Cdigo de tica Esportiva. Acessado em www.idesporto. pt/DATA/DOCS/LEGISLACAO/doc121.pdf PIERRE DE COUBERTIN, Wikipedia. http://pt.wikipedia.org/wiki/Pierre_de_Coubertin RUBIO, K.; CARVALHO, A. L. Aret, Fair Play e o Movimento Olmpico Contemporneo. Revista Portuguesa de Cincias do Desporto, Porto, v.3, pp. 350-357, 2005. 81
ndice
DS 2011
RUFINO, J.L., BATISTA, P.H., GUELER, R., MATARUNA, L. O Fair Play na Atualidade. Arquivos em Movimento, v.1, n.2, p. 57-68, Rio de Janeiro, 2005. TUBINO, M. O Esporte, a Educao Fsica e os Valores. Por uma tica nas Atividades Fsicas e Esportivas. Acessado em www.castelobranco.br/sistema/ novoenfoque/files/02/tubino UNESCO. Fair Play. The Winning Way. Acessado em http://portal.unesco.org WHITE G.B., DAVIS A.J., Teaching Ethics Using Games. Journal of Advanced Nursing v.12, n.5, pp. 621-624, 1987. 82
ndice
Links Relacionados
DS 2011
Links Relacionados
AMA. American Marketing Association Definio de marca (brand) INPI. Instituto Nacional de Propriedade Industrial O que marca? Smbolo OMPI. Organizao Mundial de Propriedade Intelectual. (WIPO. World Intellectual Property Organization). Definio de marca (trademark) Smbolos e 83
ndice
ndice

Caderno Conceitos

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Caderno Conceitos

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

SAFIO DE EBRAE S 2011

Para que um caderno de conceitos?

Mas o que so jogos de negcio?

Rio de Janeiro, abril de 2011.

Claudio DIpolitto Luis Fernando Oliveira (mdulo Finanas)

A estratgia da empresa abrange o conjunto de suas decises sobre o negcio, o

Sobre seu posicionamento

O poder de barganha dos clientes alto quando:

O poder de barganha dos fornecedores alto quando:

A fora da rivalidade/concorrncia cresce quando:

Atividades de Suporte relacionam-se s atividades que servem de alicerce produo:

Pontos Fortes da Empresa (Internos)

Pontos Fracos da Empresa (Internos)

do lado do custo * os fornecedores * o processo produtivo as atividades-chave os recursos-chave * as parcerias

Bem puramente tangvel

Bem tangvel associado a servios

Servio acompanhado de alguns bens

Sabonete, pasta de dentes

Automveis com consertos e servios de manuteno

Viagem de avio com comidas e bebidas

Consulta mdica Servios financeiros

O preo pode ser determinado de vrias formas (Rocha 1999):

Os seguintes fatores apontam para preos mais altos (Rocha 1999):

J os fatores abaixo tendem a forar os preos para baixo (Rocha 1999):

A gesto do ciclo de venda consiste de vrios passos:

Qualidade Percebida (Avaliao Geral)

Ciclo de vida do produto

Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)

Aquisio externa de P&D

Aquisio de outros conhecimentos externos

Aquisio de mquinas e equipamentos

Introduo de inovaes tecnolgicas no mercado

Projeto industrial e outras preparaes tcnicas para a produo e distribuio

Os insumos da inovao (innovation inputs) abrangem: fontes de financiamento fontes de informao

ganhos decorrentes de inovaes em processo

Demonstrao do Resultado do Exerccio - DRE

Terminologia do DRE RESULTADO OPERACIONAL

Terminologia do Balano Patrimonial ATIVO

tica e Esprito Esportivo

tica e Esprito Esportivo

tica e Esprito Esportivo

Вам также может понравиться