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DIE

INNOVATIONS Wie sich Firmen ZONE neu erfinden

THOMAS M. KOULOPOULOS

Midas ManageMent verlag

die innovations -zone

DIE INNOVATIONS ZONE

WIE SIch FIrmEN NEu ErFINDEN ThOmAS m. KOulOpOulOS

midas management Verlag St. Gallen Zrich

Die Innovations-Zone
Wie sich Firmen neu erfinden

2010 Midas Management Verlag AG ISBN 978-3-907100-34-9

Thomas M. Koulopoulos: Die Innovations-Zone Wie sich Firmen neu erfinden Zrich: Midas Management Verlag AG Titel der amerikanischen Ausgabe: The Innovation Zone, 2010 Davies Black Publishing, Mountain View bersetzung: Almut Dworak, Exeter Lektorat: publishersPRO, Mnchen Layout und Typografie: Simone Pedersen, St. Gallen Konzeption und Koordination: Agentur 21, Zrich Druck- und Bindearbeiten: CPI Clausen & Bosse, Leck Printed in Germany Alle Rechte vorbehalten. Die Verwendung der Texte und Bilder, auch auszugsweise, ist ohne schriftliche Zustimmung des Verlages urheberrechtswidrig und strafbar. Dies gilt insbesondere fr die Vervielfltigung, bersetzung oder die Verwendung in Seminarunterlagen und elektronischen Systemen. Midas Management Verlag AG, Dunantstrasse 3, CH 8044 Zrich

inhalt

Vorwort ............................................................................................. 9 Einleitung .......................................................................................... 17

KAPITEL 1: KAPITEL 2: KAPITEL 3: KAPITEL 4: KAPITEL 5: KAPITEL 6: KAPITEL 7: KAPITEL 8:

Unerwartete Mglichkeiten ............................................ 25 Einen Innovationsprozess aufbauen ............................... 59 Die Fhrung der Innovation ..............................................81 Innovation 2.0................................................................. 107 Aufgeschlossene Innovation .......................................... 129 Die 7 Lektionen der Innovation ..................................... 153 Messung und Technologie der Innovation .................... 191 Globalisierung und nationale Innovationsagenda ........ 209

Innovationstest ................................................................................ 239 Anmerkungen / Index .................................................................... 259

I n h a lt s v e r z e I c h n I s

Unerwartete Mglichkeiten Die Natur der Innovation .............................................. Innovationsgenerationen ................................................ Die fnf Gesetze der Innovation.................................... Warum eine Innovationszone? ...................................... Die Bausteine der Innovationszone ............................... Eine Innovationszone einrichten ................................... Zusammenfassung ......................................................... 29 30 33 49 52 55 57

Einen Innovationsprozess aufbauen Die Innovationskiller vermeiden.................................... Eine Innovationskapazitt aufbauen .............................. Fallstudie: Partners HealthCare ....................................... In eine Innovationszone investieren .............................. Zusammenfassung .......................................................... 61 68 69 77 80

Die Fhrung der Innovation Fhrung zum Kern hin................................................... 83 Fhrung vom Kern aus................................................... 85 Kurzstudie: IBM............................................................... 86 Fhrung auerhalb des Kerns ........................................ 87 Kurzstudie: Oracle ............................................................ 89 Fhrung zu einer Innovationskultur hin........................ 89 Fhrung zum Ausgleich von Versteifung....................... 95 Fhrung zu einer Struktur fr Innovation ..................... 98 Zusammenfassung .......................................................... 105

Innovation 2.0 Die Geburt des modernen Innovationslabors ............... Wo hat die Innovation ihren Sitz? ................................. Innovation 2.0 ................................................................ Ein Portfolio fr die Innovation 2.0 erstellen ............... Der bergang zur Innovation 2.0 ................................. Kurzstudie: Der Edsel ....................................................... 108 110 113 117 120 124

I n h a lt s v e r z e I c h n I s

Das Portfolio der Innovation 2.0 verwenden ................ 125 Zusammenfassung ......................................................... 127 5 Aufgeschlossene Innovation Die Auenwelt nach innen lassen .................................. Nicht alles ist offen ......................................................... Auf die Zahlen setzen ..................................................... Das Problem bearbeiten ................................................. Unbeabsichtigte Innovation ........................................... Fallstudie: Precors Innovation mit Wucht........................... Kurzstudie: Die Innovationsskala von P & G ..................... Fallstudie: InnoCentive .................................................... Die ultimative offene Innovation .................................. Zusammenfassung .......................................................... 6 Die 7 Lektionen der Innovation Das Unbekannte bauen: NASA und der Raumanzug .............................................. Schnell abbrechen: Sony und das Taschenradio................................................. Den Erfolg der Vergangenheit aufgeben: Apple und der iPod ............................................................ Die Spreu vom Weizen trennen: General Motors und On-Star ............................................ Den Prozess mehr als das Produkt anvisieren: 3M und die Post-it Haftnotizen ........................................ Ein innovatives Erlebnis erschaffen: Cheskin............................................................................. Konventionelle Weisheit hinterfragen: Die iRobot-Story ............................................................... Es gibt kein zurck ......................................................... Zusammenfassung .......................................................... 155 159 165 168 173 176 185 189 190 130 132 134 135 136 137 142 144 148 152

I n h a lt s v e r z e I c h n I s

Messung und Technologie der Innovation Innovationskette als Geschwindigkeitsmesser .............. Die Geschwindigkeit der Innovation messen ................ Innovation durch Technologie vorantreiben ................. Zusammenfassung .......................................................... 192 197 203 208

Globalisierung und nationale Innovationsagenda Globale Innovation ........................................................ Die Innovationsagenda ................................................... Innovation schtzen ....................................................... Grne Innovation ........................................................... Zusammenfassung .......................................................... 211 220 228 230 232

Epilog.............................................................................. 233

Innovationstest Fragebogen .................................................................... 239 Auswertungen ................................................................. 244 Anhang Anmerkungen ................................................................. 259 Index ............................................................................... 261

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vorwort
Mein berufliches Interesse am Thema Innovation begann bereits vor vielen Jahren, als mich mein Freund Jim Champy dem 2005 verstorbenen Management-Idol Peter Drucker vorstellte. Druckers nchterne und sehr praxisnahe Herangehensweise an das Thema Innovation schien mir in krassem Gegensatz zu der Art von Innovationsideologie zu stehen, mit der ich aufgewachsen war. Diese stellte Innovation auf die Spitze eines fernen Olymp, an dem nur die Gtter und die grten Denker der Welt Zugang zu ihr finden konnten. Im Laufe der Jahre faszinierte mich das Thema Innovation immer mehr, whrend ich meine eigene Firma aufzubauen begann, die Delphi Group, ein international agierendes Innovationslabor betrieb und schlielich wieder zum Consulting und zum Schreiben zurckfand. In diesem Zeitraum habe ich kontinuierlich geistig mitprotokolliert, wie Innovation funktionierte und wie nicht. Dies resultierte schlielich in der Aufstellung von Bewertungskriterien, die ich gemeinsam mit Hunderten von Unternehmen entwickelte und bei diesen direkt einsetzte. Darber hinaus wurde ich zum Leiter des Innovationsforschungszentrum am Babson College berufen. Diese Erfahrungen bilden die Grundlage dieses Buches. Trotzdem blieb das, was Drucker mir beigebracht hatte, nach wie vor der Filter fr all dies. Ich durfte das Privileg einer langen und sehr auergewhnlichen Bekanntschaft mit Peter genieen. Wir trafen uns oft in seinem Haus in Claremont, und er hielt viele Vortrge bei Veranstaltungen der Delphi Group. Im Lauf der Jahre haben wir eine breite Palette von Themen diskutiert, die meinen eigenen Zugang zur Innovation geformt haben. Was mir von Peter nachhaltig im Gedchtnis bleiben wird, ist nicht seine geistige Gre oder die Klarheit seines Denkens beide waren ohne Gleichen , sondern seine unglaubliche Fhigkeit, trotz aller Hintergrundgerusche den Fokus zu bewahren, whrend die meisten von uns sich viel zu oft davon ablenken lassen. Heu-

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te glaube ich, dass es uns vor allem an dieser Klarheit fehlt, wenn wir uns dem Thema Innovation zuwenden. Innovation mag in vielen Unternehmen das neueste Diskussionsthema sein, Drucker vertrat dagegen schon seit Langem Ideen und Konzepte der Innovation, die andere erst heute wiederentdecken. Im Zentrum seiner Philosophie zu diesem Thema stand die in seinem Buch Innovation and Entrepreneurship (1985) beschriebene berzeugung, dass es bei der Innovation vor allem um einfache, vernnftige Prozesse geht, die umgesetzt und zum Lehrfach gemacht werden sollten. Drucker war auf alle Flle ein Pragmatiker. Bei meiner eigenen Zusammenarbeit mit vielen Firmen, die mit Innovation ihre Mhe haben, konnte ich dies besttigen. Wir tendieren oft dazu, Innovation zu verherrlichen. Wir stellen sie auf ein Podest und machen sie zu etwas, das nur bermenschen erreichen knnen. Wir sehen sie als eine Art mystische Fhigkeit, mit der man entweder geboren sein muss oder die man nur durch gttliche Vorsehung erreichen kann. Zum Teil tun wir das, um uns selbst zu entlasten. Schlielich sind wir ja nur normale Sterbliche. Wie kann man es also von uns erwarten, so innovativ zu denken wie diese groen Kpfe? Nichts liegt allerdings weiter von der Wahrheit entfernt. Ich habe miterlebt, wie Innovation auf nchterne und unsichtbare Weise die Grundlagen fr einige der erstaunlichsten Erfolgsgeschichten geschaffen hat. Vieles von dem, das wir als Innovation bezeichnen, ist aber nur die sichtbare Spitze eines riesigen Eisbergs aus Arbeitsablufen und Methoden. Niemand kann daher die Verhaltensweisen und den Innovationsvorgang nachahmen, indem er lediglich das Endergebnis betrachtet. Genauso wenig wie man Tennis spielen lernt, indem man die Form eines Schlgers analysiert. Die Chemie der Innovation liegt im Verborgenen, man kann sie nicht verstehen, wenn man nur das Endergebnis betrachtet und direkt dorthin vorspulen mchte. Auerdem liegt die grte aller betrieblichen Innovationen nie blo in einem bestimmten Produkt, sie besteht in der Innovation des Geschftsmodells an sich. Zweck dieses Buches ist es daher, einen Blick hinter das Offensichtliche zu werfen und die Bausteine der Innovation zu begreifen, die grundstzlich etabliert sein mssen, damit Innovation berhaupt erfolgreich stattfinden kann.

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Es gibt nicht den einzig wahren Innovationsansatz. Vielmehr sind die mglichen Herangehensweisen so zahlreich wie Unternehmen, Kulturen und Menschen. Dieses Buch schildert Geschichten ber die Art und Weise, wie Innovation stattfindet Geschichten, die uns die wesentlichen Lehren und Regeln der Innovation vorfhren. Wir sollten sie alle lernen und unseren Kindern beibringen, damit die Firmen, Regierungen und Gesellschaften von morgen sich der ungeheuren Unsicherheit und den noch zu erwartenden Vernderungen anpassen knnen. Diese Beispiele begegneten mir in meiner jahrelangen Arbeit mit Unternehmen jeder Gre und in allen Wirtschaftsbereichen, die versuchten, mit den stndig wachsenden Anforderungen, Herausforderungen und Chancen der Weltmrkte zurecht zu kommen. Ich habe mich bemht, diese Geschichten so klar und einfach wie mglich wiederzugeben, um die Eckpunkte der Innovation zu illustrieren. Die Innovation selbst ist jedoch keineswegs eine klare und einfache Angelegenheit. Sie erfordert Arbeit, Konsistenz und Kraft. Sie ist nicht billig, aber der Preis des Nichtinvestierens ist unendlich hher. Leider ist diese Lektion nicht leicht zu lernen. Wie durch Sirenengesang werden wir stndig dazu verlockt, innovativ und noch kreativer zu sein. In Kombination mit dem dauernden Mantra, wonach die Zukunft den Phantasiebegabten gehre, entsteht die Illusion, dass man fr innovatives Handeln ausschlielich Kreativitt bentigt. Aber sind wir dem Verstndnis, wie wir innovativer oder kreativer werden knnen, tatschlich schon einen Schritt nher gekommen? Grtenteils lautet die Antwort nein. Zu viele Menschen haben sich davon berzeugen lassen, dass es zum Innovativsein ausreicht, sich an den Hnden zu fassen und Kumbaya zu singen. Doch Innovation ist keine Wohlfhlveranstaltung. Sie muss auf praktischen Werkzeugen und Methoden basieren und sie erfordert Systeme und Lsungen. Natrlich darf man sich dabei durchaus wohlfhlen aber es braucht zustzlich einen Anker, damit die Innovation auch dann noch weitergeht, wenn Singen und Tanzen bereits aufgehrt haben. Im Rahmen meiner Arbeit habe ich viele Unternehmen und Einzelpersonen beobachtet. Obwohl diese Menschen einfache Sterbliche waren, haben sie auerordentliche Leistungen im Bereich von

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Kreativitt und Innovation erbracht, indem sie die Einfachheit bewahrten und sich auf die Mechanismen der Innovation konzentrierten, statt auf ihren glitzernden Pomp und Charme. Im Endeffekt stellen Innovation und Kreativitt nur Prozesse dar. Sie knnen sie erlernen und verbessern. Wenn das fr Sie wie ein Sakrileg klingt, dann ist es an der Zeit, sich fr eine neue Religion zu entscheiden, bei der Innovationsfhigkeit nicht auf ein unerreichbares Podest gestellt wird, sondern zugnglich bleibt. Als Einzelpersonen und Unternehmen mssen wir in der Lage sein, Chancen anders wahrzunehmen, zu interpretieren und um ein Vielfaches schneller darauf zu reagieren als in der Vergangenheit. Das klingt einfach, oder? Aber setzen Sie es auch um? An wie vielen Mrkten gehen Firmen vorbei, wie viele neue Chancen werden von Konkurrenten aufgeschnappt, wie viele Angestellte gehen mit ihren guten Ideen woanders hin, Innovation und Kreativi weil die Firmen sich ihrer selbst, ihrer Fhigkeiten tt sind Prozesse. Sie und ihrer Mrkte nicht bewusst sind? Kurz gesagt, knnen sie erlernen wie vielen Firmen gelingt es nicht, die Hitze des Abund verbessern. satzmarktes zu spren, bevor es zu spt ist, in ihrem Geschftsbereich zu innovieren? Schon seit Jahren beschftigt mich die Frage, warum manche Betriebe reagieren, whrend andere vllig gelhmt sind. Diese Frage versuche ich in diesem Buch zu beantworten. Vergessen Sie aber nicht, dass Innovation ihrer Natur nach aus sich stndig verndernden Krften besteht. Wenn man die Rechnung fr einen Satz mit Variablen lst, heit das nicht, dass sie auch langfristig gelst bleibt. Wenn man in diese Falle gert und glaubt, ein einzelner Ansatz zur Innovation wrde lange anhalten, erreicht man nur die rigide und unflexible Art von Unternehmen, die Innovation erstickt. Aus diesem Grund folgen so viele Betriebe einem natrlichen Lebenszyklus der Innovation, bei dem sie erst ganz oben auf der Innovationsleiter stehen und dann pltzlich gar nicht mehr innovativ sein knnen auch wenn es um ihr Leben ginge. Deswegen ndern sich die Fortune 500-Rankings so schnell; die durchschnittliche Lebensdauer einer Fortune 500-Firma betrgt weniger als zehn Jahre.

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Des Weiteren ist zu bedenken, dass Innovation kein neues Thema ist. Viele Faktoren erzeugen ein neues Innovationsklima: Die Krfte der Globalisierung, der auf allen Firmen lastende Druck zur Kostenersparnis, die Beschleunigung der Wie viele Angestellte ge Mrkte durch das Internet, ein wachsender globaler hen mit ihren guten Ide Verbrauchermarktplatz und die Mobilitt des Kapitals. en woanders hin, weil Genauso mitverantwortlich ist aber auch unser eigener ihre Firmen sich ihrer unstillbarer Innovationshunger als Konsumenten. selbst, ihrer Fhigkeiten Tglich erwarten wir immer neue Ideen, Produkte und und ihrer Mrkte nicht Dienstleistungen. Das ist die Essenz davon, was Mar- bewusst sind? keting-Guru Regis McKenna in seinem Buch RealTime Marketing einmal den nie zufriedenen Konsumenten nannte. {Anm. dt. Ausgabe erschienen im Midas Management Verlag} Wenn Sie heute einen Computer kaufen, wissen Sie bereits, dass Sie ihn schon in weniger als zwei Jahren wieder aufrsten oder austauschen mssen. Das trifft auf die meisten Produkte zu, die wir zuhause und im Bro verwenden. In vielen Fllen liegt das an Verbesserungen in Geschwindigkeit, Gre, Gewicht, Leistungsfhigkeit oder anderen Merkmalen der Gerte. Dank der zunehmenden Auswirkung des Designs auf unsere Kaufgewohnheiten tauschen wir jedoch oft auch ein Produkt gegen ein neues aus, nur um den neuesten Look zu kaufen. Um das zu besttigen, muss man sich nur den Leasing-Wahn der Automobilkufer anschauen. Das Phnomen gilt aber auch fr Haushaltsgerte, Mobiliar, und sogar Kchen- und Badezimmereinrichtungen. Bei vielem, was wir kaufen, hat eine Wertverschiebung stattgefunden, weg von der Funktion hin zur Mode. Oft wird ber die Verschwendung gestritten, die diese Art unnachgiebigen Konsumdenkens erzeugt, aber diese Verhaltensweise wurde uns allen antrainiert und in einem Zeitalter mit hoher Innovationsfrequenz akzeptieren wir sie mittlerweile als natrlich. Von Steve Jobs bis Bill Ford ist Innovation ein Mantra fr Betriebe geworden, die prosperieren, wie auch fr die, die sich anstrengen mssen. Es ist allerdings fraglich, ob die meisten von uns Innovation berhaupt definieren oder sogar beschreiben knnen, wie man sie erreicht. Kann man Innovation eigentlich lehren? Kann Innovation zu einer Kernkompetenz werden? Gibt es Regeln, die wir befolgen

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knnen, um den fhrenden Innovatoren nachzueifern und unsere eigene Innovationszone zu erschaffen? Stellen Sie sich zunchst eine einfache Frage: Wo haben Sie gelernt, innovativ zu sein? Wahrscheinlich haben Sie, wie die meisten Leute, nie an einem Kurs ber Innovation teilgenommen. Die wenigsten von uns haben formell gelernt, wie man es macht. Wir lernen Innovation on the job, sofern wir sie berhaupt lernen. In der Praxis ist Innovation meistens das Ergebnis von Sprsinn, Hartnckigkeit und einer Menge Glck. Was aber, wenn da mehr dran ist? Was, wenn man Innovation doch lehren und lernen knnte? Kommen Sie drauf? Ja, man kann Innovation tatschlich lehren. Und was wre, wenn es Beispiele und Methoden gbe, die Sie befolgen knnen? Auch diese gibt es. Diese Grundregeln existieren tatschlich, und in diesem Buch werde ich Ihnen diese prsentieren. Noch eine Anmerkung, bevor wir loslegen: Die Ideen in der Innovationszone sollen nicht nur Ihrer Firma helfen, sondern auch Ihnen selbst als Individuum. Bei meiner Zusammenarbeit und in vielen Gesprchen mit Firmen und Menschen, welche diese Konzepte und Arbeitsmethoden aufnahmen, fand ich es immer sehr befriedigend, zu sehen, dass auch auf persnlicher Ebene tiefgreifende Wirkungen erzielt werden konnten. Wir sind alle kreativ und wir sind alle innovativ, aber auf radikal verschiedene Weise. Wenn wir das akzeptieren und einsehen, dass wir unsere Kreativitt auf einfache Weise umsetzen knnen, dann wird unser eigener Wert, unser Selbstvertrauen und unser Vertrauen in die Zukunft ebenfalls wachsen. Fr mich gibt es kaum etwas Befriedigenderes als diese Transformation zu sehen und zu wissen, dass jemand seinem eigenen Innovationspotenzial ein paar Schritte nher gekommen ist und Zugang gefunden hat zur Innovationszone.

danksagungen
Beim Thema Innovation geht es immer um Zusammenarbeit. Dieses Buch ist ein Beweis dafr. Vielen Menschen habe ich darum zu danken, die sowohl mein Denken ber die Innovation als auch den Inhalt dieses Buches geformt haben. Ich gehe das Risiko ein, nicht alle von ihnen zu erwhnen, will aber versuchen, meine wichtigsten Mitarbeiter zu wrdigen. Allem voran, so vieles an meiner Ideologie ber Innovation stammt aus meiner wertvollen Interaktion mit dem verstorbenen Peter Drukker. Wenige Menschen haben bei mir so reiche und hochgeschtzte professionelle Erinnerungen hinterlassen. Peters Ideen bilden den Grundstein fr so vieles im Hinblick auf unser Denken ber Geschfte, Management und Mrkte. Mein Dank gilt auch Jim Champy, der mir auf seine ganz eigene Art ber viele Jahre eine Menge Stoff zum Nachdenken lieferte. Jim und Peter teilten die einzigartige Eigenschaft, trotz eines chaotischen Kontexts den klaren Blick zu bewahren Klarheit, die heute so dringend ntig ist. Des Weiteren sind da all die Innovatoren, die sich freundlicherweise die Zeit genommen haben, um mir ihre Ideen in Form von Beitrgen zu diesem Buch mitzuteilen, und deren Fallstudien hier vorgestellt werden. Ihre Beispiele, wie Innovation umgesetzt werden kann, geben der Innovation ein Gesicht, das meine Prosa alleine nie erreichen knnte. Zu ihnen gehren Alph Bingham, Generaldirektor und Grnder von Innocentive, Gene Meieran, Senior Fellow bei Intel, Colin Angle, Mitgrnder und Generaldirektor von iRobot, Chris Colecchi, Vizeprsident, Partners Research und Ventures Licensing, Chet Huber, Prsident von OnStar, Jim Birell, Leitender Innovationsangestellter bei Precor, Darrell Rhea, Generaldirektor von Cheskin Added Value, John Gabrick, Generaldirektor von Mind Matters, Roger Garriock, VP von DIcor und einer der Grnder von Destination ImagiNation, Jane Durment, leitende Informationsan-

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gestellte bei der Marcus Corporation und natrlich meine vielen Kollegen am Babson College Center for Business Innovation, die ein wunderbares Umfeld fr Innovation boten. Auerdem erfuhr ich das unglaubliche Glck, einen der besten Literaturagenten der Branche zu haben, John Willig. John ist eine unaufhaltsame Naturgewalt und wenn er einmal von einer Idee berzeugt ist, gibt er einfach nicht auf. Ich bin froh, ihn an meiner Seite zu haben! Ich bin auch meiner Herausgeberin beim Davies-BlackVerlag dankbar, Laura Lawson, die das Potenzial von Innovationszone frhzeitig erkannte und mir half, ihr Leben und Struktur zu verleihen. Ihr Enthusiasmus und scharfes Auge halfen mir, jeden Termin einzuhalten (na gut, fast jeden) und viele meiner eigenen Ideen zu re-innovieren. Mein Dank und meine Bewunderung gilt schlielich auch meiner Familie. Meiner Mutter und meinem Vater bin ich zutiefst dafr dankbar, dass sie mir den Geist der Neugier und Hartnckigkeit verliehen haben, um meine Trume zu verfolgen, und mir die Mglichkeit dazu gaben, obwohl die Aussicht auf Erfolg nicht immer gegeben war. Meinem Bruder, der von allen Leuten, die ich kenne, den schrfsten Verstand besitzt, danke ich fr den Aufbau der jungen Firma, die spter zu Delphi wurde, und dafr, dass er whrend all der Hhen und Tiefen, die zur Unternehmensgrndung gehren, immer fr mich da war. Meiner Frau Debbie gehrt meine unendliche Liebe fr ihre Untersttzung und fr ihren Enthusiasmus fr meine Arbeit, und dafr, dass sie uns und unsere Familie whrend der langen Tage und Nchte meines Schreibens immer in Bewegung hielt. Schlielich gehrt meinen wundervollen Kindern, Mia und Adam, die mir jeden Tag aufs Neue beweisen, wie vielversprechend Innovation ist, die Dankbarkeit eines stolzen Vaters. Sie erlauben es mir, die Welt durch ihre kreativen Augen zu betrachten und liefern mir dadurch den besten Grund und die bestmgliche Motivation, eine Welt zu schaffen, die wenigstens ein kleines bisschen besser und innovativer ist als die Welt, die man mir gegeben hat.

EINLEITUNG

innovation in eineM zeitalter der ungewissheit

Vor Jahren habe ich einmal mit Dee Hock, dem Grnder des Kreditkartenriesen VISA International, diskutiert und er meinte dabei zu mir: Wir spielen alle ein neues Spiel nach den alten Regeln. Wir wissen einfach noch nicht, wie die neuen Regeln lauten. Manchmal hat man tatschlich das Gefhl, dass die Welt sich sprunghaft nach vorne bewegt hat, whrend wir selbst stehengeblieben sind. Das ungeheure Ausma der Finanzkrise ist nur ein Anzeichen dafr, dass unser Vertrauen in die althergebrachten Systeme von Ungewissheit unterhhlt wurde. Wenn selbst die hellsten Kpfe nicht merken, dass das herannahende Licht ein donnernder Gterzug ist, wird uns klar, wie unvorhersehbar die Zukunft in Wirklichkeit ist. Wenn Sie erwarten, dass ich Ihnen beruhigend versichere, es handle sich nur um eine Illusion oder alles werde irgendwie bestimmt bald wieder besser werden, dann muss ich Sie leider enttuschen. Ich kann und werde Ihnen keine Besserung versprechen. Die Unsicherheit und die Krise sind Wirklichkeit, und es wird schwierig sein, gleichzeitig mit diesen Faktoren und der von uns geforderten Innovation Schritt zu halten. Mit den Worten von Yogi Berra: Die Zukunft ist nicht mehr das, was sie einmal war.

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Meine eigenen Gedanken ber die Auswirkungen der allgemeinen Ungewissheit auf die Innovation haben sich im Lauf einer Unterhaltung mit Peter Drucker kurz nach den Angriffen auf das World Trade Center am 11. September 2001 herauskristallisiert. Ich fragte Peter damals, ob uns der Eintritt in ein Zeitalter der Ungewissheit bevorstehe, in dem bedeutend mehr Angst und Besorgnis herrschen wrde. Seine Antwort fiel nicht sehr beruhigend aus, hnlich wie bei Dee Hock. Laut Drucker ist aber die Frage nach einer Zunahme der Ungewissheit falsch gestellt. Er sagte zu mir: Es gibt Perioden und wir standen am Ende einer solchen Periode , in denen die gleichen grundlegenden Trends lange Zeit anhalten; und dann gibt es bergangszeiten. In diesen wei man noch nicht, Die Zukunft ist auch worin die neuen Trends bestehen. Die Ungewissheit nicht mehr das, was wird nicht grer sein als zu der Zeit, als ich zu arsie einmal war. beiten anfing, im Jahr 1927. Damals herrschte eine Zeit der Ungewissheit und Unvorhersehbarkeit, bis hin zum Ende des Zweiten Weltkriegs. Nach den 1950er Jahren gab es dann eine Periode besserer Vorhersagbarkeit und grerer Einfachheit, denn jede grere politische Entscheidung beruhte im Grunde auf der Frage: Ist es gut fr die Russen oder gut fr uns? Druckers Schlussfolgerung: Heute stehen wir am Anfang einer langen Zeit der Ungewissheit. Wie wird diese ra der Ungewissheit aussehen? Welche Auswirkungen knnen wir auf die Art und Weise unseres Innovierens erwarten? Bestimmt eine bunte Mischung. Mir ist jedoch klar, dass wir auf alle Flle das Konzept der Innovation selbst neu definieren und re-innovieren mssen. Wir sollten einen Groteil des Ballastes und Erbes der bisherigen Auffassung von Innovation abwerfen und davon abrcken, wie Innovation bisher gelehrt bzw. in vielen Fllen nicht gelehrt wurde. Bei der Re-Innovation (der Neudefinition des Begriffes Innovation) geht es darum, die Wertschpfung zu berdenken. Amazon.com hat zum Beispiel das Buchgeschft fundamental von auen nach innen re-innoviert, indem die Erfahrung des Buchkaufs personalisiert wurde. Bright Horizons re-innovierte die Kinderbetreuung, indem die Firma sie an den Arbeitsplatz brachte.

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Apple re-innovierte die Musikindustrie, indem sie radikal das Prozedere vernderten, wie sowohl Inhalt als auch Wert zwischen Knstler und Konsument bertragen werden. Keine dieser Firmen oder der vielen anderen, die wir in diesem Buch betrachten werden hat jedoch die Produkte oder Dienstleistungen selbst erfunden, auf denen sie ihren erstaunlichen Erfolg aufbauten. Buchlden, Kinderbetreuung und Musikaufnahmen sind alte, gesttigte Mrkte, von denen kaum jemand gedacht htte, dass sie Raum fr erstaunliches Wachstum bieten knnten. Gerade das sind aber Zweck und Ambition der Re-Innovation. Dieses Phnomen bildet den Hintergrund dieses Buches und der erstaunlichen Erfolgsgeschichten, die darin vorgestellt werden. Betrachten wir aber zunchst ein paar Schlsseltrends, die die Kulisse fr diese neue ra der Innovation darstellen.

Trend 1: Mehr Innovation, weniger Erfindung

Zunchst werden wir einen weiterhin steigenden Druck erleben, der alle Branchen zu immer schnellerem Innovieren antreibt. Qualitt, Zugang zu Talent, Lieferketten, Preisstrategie und Kosteneffizienz verengen sich zu einem schmalen Differenzierungsband. Daher wird Innovation zu einer Brutsttte des Wettbewerbs werden. In vielen Fllen wird das jedoch zu einer ungezgelten Erfindungswelle fhren, wobei der Schwerpunkt nicht auf der Qualitt, sondern auf dem Neuheitswert und der Quantitt liegt. Sie brauchen nur einen der zahlreichen Kataloge aufschlagen, die neue Produkte anpreisen, und Sie werden berwltigt sein von der Flut der neuen, verbesserten, frisch erfundenen, einzigartigen, coolen und im Endeffekt vllig nutzlosen Gerte, die es heute auf dem Markt gibt. Sollte es bei Innovation wirklich nur darum gehen? Brauchen Sie unbedingt ein Dixiklo mit Internetzugang? Wie stehts mit einem Gert, das Ihren Laptop mit dem Lenkrad verbindet, komplett mit eingebautem Warndisplay? Und wie wrs mit einem Toaster, der Ihr Brtchen mit einem Monogramm verziert? Absurd? Genau.

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Wie lange schon messen wir den Erfolg der Innovationswirtschaft am steigenden Volumen und der steigenden Geschwindigkeit, mit der wir Produkte vom Regal zur Mllhalde befrdern knnen! Alleine in den USA werden jeden Tag mehr als 500 000 Mobiltelefone weggeworfen. Wir mssen unsere Auffassung von Innovation ndern, bevor wir unter ihrem Gewicht ersticken. Anscheinend haben wir pltzlich die Fhigkeit entwickelt, neue Erfindungen zu machen, die weit ber unsere wildesten Trume hinausgehen; Produktion ist ein globales Gut, das Internet erlaubt es uns, Ideen zu teilen und auf ihnen mit lcherlicher Schnelligkeit aufzubauen, Kapital wird viel effizienter bewegt, um neue Ideen zu finanzieren, und Mikromrkte knnen leicht angepeilt und mit gut gelten Lieferketten versorgt werden. Infolgedessen sind wir von mehr nutzlosen Erfindungen umgeben als zu jeder anderen Zeit der Geschichte. Wohlstand wird nun anscheinend an der Anzahl der Dinge gemessen, die wir anhufen und dann zur Mlltonne schleppen knnen. Sie brauchen nur die Seiten einer Flugzeitschrift zu berfliegen, um die lcherlichen Apparate zu sehen, die heute erfunden werden. Die Erfindungswelle ist zgellos. In den USA gibt es sogar eine Fernsehsendung namens American Inventor, in der der Mythos des einsamen genialen Erfinders als Fallbeispiel prsentiert wird. Unsere Pflege des Erfindungskults ist jedoch der Grund fr die allgemeine Verwirrung in Bezug auf Innovation. Das Problem besteht darin, dass wir die Begriffe Erfindung und Innovation synonym verwenden. Man braucht zwar eine Erfindung, um zur Innovation zu gelangen, doch die Erfindung allein erzeugt nur Produkte und noch keinen Wert.

Trend 2: Erziehung zur Innovation

Zweitens besitzt Innovation eine ungeheure Auswirkung auf Erziehung und Ausbildung. Fr fast jeden, der heute im Arbeitsleben steht, gilt dasselbe wie fr mich: meine Ausbildung in Bezug auf Innovation fand nur bruchstckhaft statt, und selbst das nur sporadisch. Ich witzle oft, dass ich wohl an dem Tag krank gewesen sein

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muss, als Innovation in meiner Klasse unterrichtet wurde. In der Vergangenheit bildete die Innovation eine Mischung aus roher Gewalt und Intuition mit einer Prise Glck. Jetzt nicht mehr. Die Universitten fhren zunehmend in allen Disziplinen innovationsspezifische Angebote ein, vom Ingenieurwesen bis zur Betriebswirtschaft. Noch erstaunlicher ist, dass man heute in der Schule weitaus greren Wert auf Innovationsmethoden und -fhigkeiten legt. Programme wie Destination ImagiNation versorgen mehr als neun Millionen Kinder in zwanzig Lndern mit Ausbildung in Innovation und kreativer Problemlsung. Roboterwettbewerbe wie der von Dean Kamen bringen auch lteren Schlern Teambuilding- und Innovationsskills bei. Diese Jugendlichen treten demnchst in die Arbeitswelt ein. Wenn es soweit ist, werden ihre innovativen Fhigkeiten den Eindruck vermitteln, als seien wir anderen lngst am Steuer eingeschlafen sofern wir berhaupt je am Steuer saen! Denken Sie daran, dass man den Menschen Innovation wahrscheinlich genauso wenig beibringen kann wie gesunden Menschenverstand, doch man kann ihnen erklren, wie andere innovativ waren. Man kann die Werkzeuge der Innovation vermitteln und die Verhaltensweisen darlegen, die eine Innovationskultur am ehesten untersttzen. Keine Nation hat in Bezug auf Innovation die Oberhand, zumindest noch nicht. Die USA werden sicherlich von anderen Nationen beneidet, wenn es um die Hochschulausbildung geht. Whrend sich die Vereinigten Staaten in fast jedem Wirtschaftsbereich Arbeitskrfte aus dem Rest der Welt holen, wendet sich der Rest der Welt in Bezug auf Ausbildung an die USA: Schler werden in amerikanische Schulen geschickt, und man ersucht amerikanische Universitten sogar, in anderen Lndern eine Zweigstelle zu erffnen. Doch der Glaube der Amerikaner an ihre Vormachtstellung in Sachen Hochschulausbildung bietet falsche Sicherheit. US-Universitten wie das Weill Medical College (Cornell University), Georgetown, die Carnegie Mellon University, Texas A&M, Northwestern, die Michigan State University sowie das Rochester Institute of Technology bieten bereits Kurse im Nahen Osten an. 1 Die Internationalisierung der US-Universitten schwcht mit Sicherheit ihren Vorsprung in Bezug auf die Ausbildung ab und verschmlert auch die Anzahl der

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Forscher an US-Schulen. Auf diesen Doppelschlag sind wir, frchte ich, nur schlecht vorbereitet. Im Gegensatz zur Infrastruktur und den Einrichtungen, Laboren und Ausstattung mit wissenschaftlichen Gerten, mit denen die vergangenen Generationen von Innovatoren ausgebildet werden mussten, werden die Innovatoren von morgen auf Knopfdruck Zugang zu jeglichem Wissen und allen Simulationen haben, die sie brauchen. Bei der Innovation geht es tatschlich darum, unvorhersehbares Experimentieren in vorhersehbare Ergebnisse zu verwandeln und damit den Vertrauensfaktor anzuheben. Als Experimente noch teuer waren, konnten nur wenige wirklich innovativ arbeiten. Zu den Hrden zhlten ausgedehnte Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen und die Fhigkeit, die mit dem Experimentieren einhergehenden Verluste und Risiken auffangen zu knnen. Mit der Verbreitung der Simulation auf Computerbasis wurden virtuelle Experimente mglich, die viel weniger riskant und in manchen Fllen, vom Zeitaufwand einmal abgesehen, sogar kostenlos sind! Es ist fast wie ein Spielkasino, in dem die Chips stapelweise bereitliegen und fr jeden zur Verfgung stehen, der durch die Tr kommt; doch die Gewinne sind real. Jeder darf an diesem Tisch spielen und das Kartenspiel hat erst vor fnf Minuten begonnen.

Trend 3: Personalisierung durch Innovation

Die grte Auswirkung der Innovation in den kommenden Jahren wird die nderung sein, die sie in der Art und Weise der Personalisierung bewirkt, also der kundenindividuellen Anpassung von Produkten. Die Absatzmrkte knnen schlielich nur so reich an Vielfalt, Wahlmglichkeiten und Innovationen sein wie die Kufer in ihren Vorlieben. Die Konsumenten haben bereits jetzt die Mglichkeit, personalisierte Kleider von Lands End zu bestellen (www. landsend.com), personalisierte Schuhe von Nike (www.nike.com), ja sogar personalisierte Mslimischungen (www.mymuesli.com). Dies wird sich bald auf alle Bereiche unseres Lebens ausdehnen.

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Hier wird die Innovation das Verhalten der Absatzmrkte am dramatischsten verndern, und mglicherweise fngt das hellste Licht am Innovationshorizont erst jetzt an zu leuchten. Bei Innovation ging es immer darum, Produkte und Dienstleistungen zu erzeugen, die die grte Anzahl interessierter Kufer anziehen konnten. Das ist der Eckstein der Massenmrkte. Mit der Beschleunigung der Innovationsfrequenz haben wir allerdings die Lebensdauer jeder einzelnen Innovation immer mehr gekrzt. Das mag die Umsatzrate der Produkte und Dienstleistungen am Markt erhhen, kann aber nur auf fundamental ineffiziente Weise die wahren Bedrfnisse des einzelnen Konsumenten oder die Art und Weise ansprechen, wie ein Produkt oder eine Dienstleistung dem Leben eines Kufers wahre Bedeutung verleiht. Personalisierung gibt der Innovation eine neue Dimension, die im heutigen Markt schlichtweg keine Parallele besitzt. Wir sprechen vielleicht vom Markt des Einzelnen, aber wir haben die Vision noch nicht in die Tat umsetzen knnen. Wenn uns das gelingt, wird die Innovation endlich vom Markt gesteuert. Die Problemstellungen sind vorhanden, die Chancen ebenfalls. Die neue ra der Innovation erffnet einen riesigen neuen globalen Absatzmarkt und neuen Wohlstand.

Die Innovation innovieren

Es fllt allzu leicht, die Geschwindigkeit und Leichtigkeit zu bersehen, mit der wir in diese neue innovationsbasierte Wirtschaft gleiten werden. Es ist, wie Drucker so gerne sagte: Der Untergang des Segelschiffs war nicht das Dampfschiff, sondern die Tatsache, dass man fnf bis acht Jahre braucht, um jemandem das Segeln richtig beizubringen. Dagegen dauert es nur fnf bis acht Tage, um jemandem beizubringen, wie man Kohle schaufelt. Die jngere Generation bernimmt bereits die neuen Gebote der Innovation durch Social Networks und Massenkollaboration. Ihre Einstellung zum Wesen der Innovation und wie man ihr begegnen sollte, ist grundstzlich anders ausgeprgt. Je lnger ich diese

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Entwicklung betrachte, desto mehr bin ich berzeugt, dass die Ketten, die uns an die alten Ideen der Innovation fesseln, sehr viel zerbrechlicher sind, als wir zugeben mchten. Offensichtlich erwartet uns eine neue Zukunft fr die Innovation. Nicht die Art von Innovation, an die wir gewhnt sind, also eine auf Produkte konzentrierte, sondern vielmehr eine Innovation, die sich auf neue Geschftsmodelle konzentriert, die aus sozialen Netzwerken, sozialer Zusammenarbeit und sozialen Prozessen greren Wert herauskristallisiert. Sie ist bisher noch nicht angekommen aber sie wird sich viel schneller manifestieren, als wir erwarten. In der Zwischenzeit rennen wir herum und versuchen, Sinn im Durcheinander zu finden, es zu verstehen und vorwrts zu kommen. Ich habe keine Zweifel, dass wir es schaffen werden; wir schaffen es immer irgendwie, wenn auch nicht immer so, wie wir erwartet hatten. Klar ist jedenfalls, dass die Diskussionen um das Thema Innovation sehr viel breiter werden, denn es geht eben nicht blo um Produkte. Die Betriebe selbst mssen innovativ sein. Die Auffassung, die das 20. Jahrhundert von Organisationen und Geschftsmodellen hatte, wird im 21. Jahrhundert keinen sicheren Platz mehr haben, genausowenig, wie das Modell des 19. ins 20. Jahrhundert passte. Unsere Aufgabe besteht darin, das neue Modell zu definieren, damit wir verstehen lernen, wie wir nicht nur Produkte und Dienstleistungen innovativ verndern knnen, sondern auch die Innovation selbst.

KAPITEL

unerwartete MgliChkeiten

Innovation trifft uns immer berraschend. Als 1983 die ersten ziegelsteingroen Handys von Motorola auf den Markt kamen, prognostizierten selbst die gewagtesten Schtzungen, dass bis 2008 etwa 50 Millionen Mobiltelefone in Gebrauch sein wrden. Tatschlich waren im Jahr 2008 weltweit mehr als 3,3 Milliarden Handys in Betrieb. Wieso lagen wir mit unseren Zukunftsvoraussagen durchweg so falsch?

Wann immer wir massiven Vernderungen begegnen, zum Beispiel ausgelst durch die Erfindung des Mobiltelefons, ist es fast unmglich, die wahre Natur der Vernderung oder ihre Auswirkungen auf unser Verhalten wirklich einschtzen zu knnen. Aus diesem Grund hat die Menschheit bei den Prognosen ber die wahren Auswirkungen der Innovation und ihrer Zukunftsfolgen bisher immer so schlecht abgeschnitten. Thomas Watson, der Grnder von IBM, soll gesagt haben, der weltweite Absatzmarkt fr Computer werde nie die Zahl von fnf Computern berschreiten. Ob das stimmt oder nicht, diese Behauptung blieb mir als groartige Metapher dafr im Gedchtnis haften, wie selbst die groen Visionre unter uns von der Unvorhersehbarkeit der Zukunft schachmatt gesetzt werden!

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Sei es die Druckerpresse, das Auto, der Computer oder das Handy, die menschliche Fhigkeit, Anwendungsmglichkeiten fr neue Ideen zu finden, auf Vernderungen zu reagieren und sich an diese anzupassen bietet einen stndigen Anlass zum Staunen. Sie ist im Endeffekt der ermutigendste und optimistischste Aspekt der menschlichen Natur. Der Weg, den die Innovation nehmen wird, ist zum Teil deswegen so schwer vorherzusehen, weil groe Vernderungen nur selten einzeln auftreten. Die Auswirkungen der Innovation sind nicht vorhersagbar wie die Flugbahn einer Kanonenkugel sie hnelt mehr der Form eines Staubsturms. Massive Vernderungen stehen auerdem in engem Zusammenhang mit Unsicherheit, wobei so viele Krfte auf chaotische Weise interagieren, dass sie der Fhigkeit eines jeden vernnftigen Menschen, die Evolution des Chaos vorherzusehen, massiv trotzen. In der heutigen Zeit erleben wir in der Welt zahlreiche Vernderungen. Die Weltmrkte reagieren beinahe in Einklang auf wirtschaftliche und politische Bedrohungen und Chancen. Die weltweiten Finanzmrkte wurden von Misstrauen und Zweifeln erschttert. Die wachsenden Verbraucherzahlen belasten die Die Auswirkungen der Wirtschaft und das kosystem. Die Erschlieung Innovation sind nicht vor riesiger neuer Mengen an gut ausgebildeten Wishersagbar wie die Flug sensarbeitern erzeugt noch nie dagewesene Mobilibahn einer Kanonenkugel tt von Arbeit. Die Anzahl der Absolventen mit sie hnelt mehr der Hochschulreife weltweit ist in den Industrielndern Form eines Staubsturms. auf mehr als 30 Prozent der Bevlkerung gestiegen.1 Es ist zu erwarten, dass im Laufe der nchsten zwanzig Jahre der weltweite Bedarf an Hochschulbildung um 300 Prozent steigen wird. Andererseits erzeugt die sich bedrohlich abzeichnende gestaltlose Bedrohung durch potenzielle Terrorangriffe eine stndige unterschwellige Anspannung, welche wir bisher immer noch kaum in unsere psychologische Arbeit mit einbeziehen. Es ist ein berwltigender Cocktail aus Vernderungen. Wir haben Unternehmen, Wirtschafts- und Gesellschaftsformen erschaffen, mit denen unsere eigene Innovationsfhigkeit nicht Schritt halten kann.

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Ein Teil des Problems besteht darin, dass wir am uersten Ende einer ra stehen, die sich fast ausschlielich auf die Innovation von Produkten und Dienstleistungen konzentrierte. Zugleich befinden wir uns am Anfang einer neuen ra, die nun ihr Hauptaugenmerk auf die Innovation von Geschftsmodellen richtet. Dies geht weit ber die lapidare Frage hinaus, wie wir das, was wir produzieren, besser und billiger herstellen oder wie wir unsere Prozesse schneller ausfhren knnen. Es geht jetzt darum, die eigentlichen Beweggrnde unseres Handelns zu hinterfragen. So hat Apple mit der Entwicklung von iTunes nicht nur Wir stehen am Anfang ein schnelleres, billigeres und qualitativ besseres di- einer neuen ra, die gitales Musikformat entwickelt, sondern es hat die ihren Fokus auf die Inno Beziehung von Menschen und Musik an sich grund- vation von Geschfts legend verndert. eBay schuf nicht nur einen Markt modellen richtet. fr Auktionen, sondern vernderte die Art und Weise, wie wir das Einkaufen an sich erleben und welche Rolle dabei das Gemeinschaftsgefhl spielt. Mit der Entwicklung von OnStar erleichterte General Motors es uns nicht nur, schnell von A nach B zu gelangen, sondern vernderte auch die Beziehung zwischen Autohersteller und -kufer und modifizierte grundlegend die Kaufmotivation fr ein Auto. Dell erfand nicht den Computer, konnte aber die Art und Weise, wie Computer gebaut und gekauft werden, radikal verndern. Last but not least hat auch Google nicht die Suchmaschine fr das Internet erfunden, vernderte aber sehr wohl die Art und Weise, wie Werbetreibende Kufer finden und dafr gutes Geld bezahlen. All dies sind Beispiele fr die Innovation von Geschftsmodellen: die Ideen an sich sind naheliegend, doch gerade nahezuliegen, ist das Fundament jeder groen Innovation. Bis vor Kurzem kam die Innovation von Geschftsmodellen jedoch nur selten vor. In unserer modernen Welt und in der Welt der Zukunft muss aber die Innovation unserer Betriebe ein ebenso kontinuierlicher Vorgang sein wie die Innovation unserer Produkte es in den vergangenen Jahrhundert war. Natrlich wird es weiterhin wichtig sein, Produkte und Dienstleistungen innovativ zu verndern, doch Produktinnovation allein wird nicht mehr ausreichen. Wir mssen die Innovation berden-

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ken und unsere Definition und Neudefinition der Unternehmen mit einbeziehen. Produkte und Dienstleistungen sollten wir als Ergebnisse eines Prozesses andauernder Betriebsinnovation betrachten. Hier finden wir den grten Gewinn und Wert der Innovation, allerdings mssen wir ihn erst richtig begreifen und zu nutzen wissen. Wir stecken bisher in einem alten Innovationsmodell fest. Um Ihnen zu helfen, die alten Denkweisen in Bezug auf Innovation abzuschtteln, mchte ich zuerst definieren, was Innovation nicht ist. Erstens, Innovation ist nicht gleichzusetzen mit Erfindung. Es geht nicht darum, das nchste coole Gert oder Wundermittel zu erfinden. Das Ziel der Innovation besteht nicht darin, Dinge schneller zu entwickeln; es geht vielmehr darum, schneller Wert zu schaffen. Innovation kann nicht existieren ohne Nutzen, der erkannt und belohnt wird. Im Gegensatz dazu kann Erfindung auch ohne diesen existieren. Die Patentmter sind voll mit Erfindungen, die nie irgendeinen Wert erzeugten. Innovation ist jedoch nicht amoklaufendes Erfindertum. Zweitens ist Innovation kein Slogan oder Mantra ein Gef, in das wir unseren alten Wein abfllen knnen, um die Illusion von schneller, billiger, besser zu erzeugen. Bei der Innovation geht es um Vernderung, die wirklich zhlt, Vernderung, die eine neue Erfahrung erzeugt; es geht darum, unser Verhalten zu verndern. Echte Innovation ndert den Kontext unseres Lebens und Innovation ist ein Vern schafft Mglichkeiten, die sich niemand htte truderungsvorgang mit men lassen nicht nur eine Idee, die auf einem Remessbarem Wert. gal verstaubt. Einfach ausgedrckt, Innovation ist ein Vernderungsprozess mit messbarem Wert. Fhren Sie sich diesen Gedanken beim Lesen dieses Buches vor Augen, dann haben Sie eine Orientierungshilfe, damit Sie sich Innovation besser zunutze machen knnen.
INNOVATION VERSUS ERFINDUNG

Erfindung ist ein Ereignis. Sie erfordert wenig Anstrengung, findet in einem Augenblick statt,

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erzeugt eigenstndige und autonome Ideen, fhrt typischerweise zu wenig Langzeitwert, konzentriert sich auf Produkte, nicht Prozesse. Innovation ist mehr sie ist ein Prozess. Sie bietet messbaren Wert, erfordert andauernde Investition und Frderung, verndert Verhalten und Kultur, verursacht fundamentale Vernderungen in einem Betrieb und in Arbeitsvorgngen, nicht nur in einem Produkt oder einer Dienstleistung. Bercksichtigen Sie vor allem, dass es bei Innovation immer um Ungewissheit in all ihren verschiedenen Formen geht, guten wie schlechten. Je innovativer Sie sind, desto wahrscheinlicher ist es, dass Sie in Zukunft berleben und daran wachsen werden. Das ist kein Mandat fr Ihr nchstes bestes Produkt; es ist ein Mandat fr Ihren Betrieb im Angesicht des Unbekannten.

Die Natur der Innovation

Innovation verluft immer Hand in Hand mit Ungewissheit und sie ist von dieser durchdrungen. Wir knnen nicht vorhersagen, was wir nicht wissen knnen. Allerdings knnen wir uns darauf vorbereiten, mit dem Unbekannten fertig zu werden, wenn es stattfindet. Ich nenne dies das Ungewissheitsprinzip; die Welt bewegt sich immer schneller voran und wird immer unvorhersehbarer, und unsere Reaktionsmglichkeiten werden immer kleiner. Die Chance verschwindet also nicht; sie nimmt sogar zu, doch jede einzelne davon steht jeweils mit einem immer krzeren Zeitfenster zur Verfgung. Das macht vielleicht den erschreckendsten Aspekt der Innovation aus: ihr unbarmherziges Fortschreiten auf immer schnelllebigere Ziele hin. Die meisten von uns knnen die Idee der Innovation als endlose Serie ungeplanter Expeditionen ins Unbekannte mit unbekanntem Gewinn nur schwer begreifen und rechtfertigen.

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Die Zukunft wird immer wieder von Dingen geformt, die noch gar nicht existieren. Ebenso werden sich die Lsungen, die wir brauchen, als Antwort auf Probleme entwickeln, die es ebenfalls noch nicht gibt. Denken Sie zum Beispiel daran, wie viele Wir knnen nicht vorher der beruflichen Ttigkeiten in unseren heutigen Besagen, was wir nicht wis trieben vor 50 Jahren noch gar nicht existierten. Wie sen knnen. Allerdings viele neue Aufgabenbereiche werden wir fr die Beknnen wir uns darauf triebe von morgen schaffen? vorbereiten, mit dem Un Ich mchte Ihnen klar machen, wie verrckt die Erbekannten fertig zu wer wartungshaltung ist, wonach die Zukunft nur eine den, wenn es stattfindet. Fortsetzung der Vergangenheit darstellt. Denken Sie an die radikale Vernderung in der allgemeinen Einstellung zur kologie, die nach der ersten Apollo-Mondmission aus der neuen Sicht einer zerbrechlichen, blauen, murmelartigen Erde entsprang. Rckblickend knnen wir den Augenblick, in dem sich die Welt vernderte und die Herausforderungen der Zukunft geboren wurden, mit viel grerer Klarheit erkennen als wir es je in der Vorausschau htten erkennen knnen. Leider bleiben wir bei der Frage, wie Innovation die Zukunft formen wird, hoffnungslos in der Vergangenheit verhaftet.

Innovationsgenerationen
Menschen verschiedener Altersstufen arbeiten heutzutage in den Unternehmen Seite an Seite zusammen, und die Generationslinien verwischen sich. Wir betrachten Innovation durch sehr verschiedene Brillen, und diese verschiedenen Sichtweisen trennen die Generationen strker als es Batik-Jeans und Pink Floyd je taten. Es ist wichtig, die Unterschiede in den Perspektiven zu verstehen, wenn man die Grundprinzipien der Innovation auf ein Unternehmen anwenden mchte.
DIE APOLLOGENERATION

Wie alt waren Sie, als der erste Mensch auf dem Mond landete? Wenn Sie diese Frage beantworten knnen, gehren Sie zu einer

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Generation, die im vorigen Zeitalter der Innovation stecken geblieben ist. Auch ich selbst gehre zu dieser Generation. Ich nenne sie die Apollos, nach dem Weltraumprogramm, das den ersten Menschen auf den Mond brachte. Und wie die Fuspuren der Astronauten, die noch immer klar auf der Mondoberflche zu sehen sind und dort auch noch weitere Jahrtausende bleiben werden, stecken viele von uns in dieser Zeit fest. Natrlich haben wir Fortschritte gemacht und versuchen, mit der neuesten Technologie Schritt zu halten. Zudem haben wir auch viel Neues gelernt. Doch das meine ich nicht. Wir stecken vielmehr fest in unserem Verstndnis der Innovationsprozesse. Was aber, wenn ich Ihnen sage, dass Innovation passiert, whrend man eifrig dabei ist, andere Plne zu machen? Was ist, wenn Innovation mehr mit Ungewissheit zu tun hat als mit Vorhersagbarkeit? Falls Sie zur Apollo-Generation gehren kommen Sie dann mit diesem Gedanken klar? Vermutlich nicht. So zu denken, hat man uns Apollos nicht beigebracht. Je mehr man schlielich die Zukunft vorhersagen kann, desto besser kann man auch entscheiden, was innovativ entwickelt werden muss. Genau das meinte Peter Drucker, als er vom Arbeiten in Zeitabschnitten dauerhafter Vorhersagbarkeit sprach. Das gilt aber nur, wenn Sie glauben, dass die Zukunft lediglich eine Fortsetzung der Vergangenheit ist und irgendwie die Folge nur derjenigen Erfahrungen, die Sie bisher gemacht haben. Und das ist eben gerade nicht der Fall, wie wir gesehen haben. Wenn ich zu Fhrungskrften spreche oder einen Vortrag vor groem Publikum halte, erkenne ich die Apollos sofort. Ich brauche mir nur ihre Gesichter anschauen, wenn ich vom Thema Ungewissheit spreche. Apollos setzen sich gerne ein Ziel fr ein bestehendes Problem. Sie sind fast besessen zielgerichtet und sie hassen es, etwas zu investieren ohne ein festes und unmissverstndliches Ziel vor Augen zu haben. Diese Haltung ist nicht berraschend uns wurde beigebracht, dass wir auf diese Weise die grten Herausforderungen unserer Zeit angehen sollten. Wir kannten unsere Feinde. Im Krieg war ganz klar, gegen wen wir kmpften: Entweder war jemand unser Verbndeter oder unser Feind. Im Kalten Krieg war man entweder ein Kommunist oder nicht. Beim Wettlauf im All setzte man

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entweder den Fu auf den Mond oder nicht. Man war entweder ein Hippie oder gehrte zum Establishment. Die Welt bestand damals nur aus Schwarz oder Wei.
DIE JETZTGENERATION

Die Generation von heute kmmert sich dagegen nicht um das Ziel. Ihre Freude und Leidenschaft liegt im Entdecken ohne feste Zielrichtung. Deshalb investiert sie auch so viel Zeit in Social Networks durch Websites wie Facebook, Twitter, MySpace & Co., ohne zunchst einen sichtbaren Ertrag dafr zu ernten. Fr sie liegt der Spa in der sozialen Reise, nicht im Effekt. Das muss auch so sein, denn ihre Welt hat sich zu einem kontinuierlichen Grauspektrum entwickelt, ohne harten Kontrast. Der Terrorismus stellt eine amorphe und unterschwellige Bedrohung dar, ohne klar definierte geografische Grenzen oder nationale Feinde. Die Wirtschaft jedes Landes verschmilzt zudem mit denen anderer Lnder zu gigantischen globalen Koalitionen, manchmal explizit, wie bei der Europischen Union, manchmal implizit, wie in Asien oder Lateinamerika.
DIE REISE VON KUNST ZU WISSENSCHAFT

Wenn wir verstehen wollen, wie sich die Innovation verndert und wie wir sie in unsere Unternehmen, Einstellungen, Schulen und die Kultur an sich integrieren knnen, mssen wir vieles von dem berdenken, was wir ber Erfindung und Innovation gelernt und erfahren haben. Wir sollten uns nicht von ihrem Glanz blenden lassen und stattdessen die Werkzeuge, Arbeitsablufe und Verhaltensweisen betrachten, die Wert durch Innovation schaffen. Wir mssen das Potenzial der Innovation in unseren Organisationen und bei unseren Fhrungspersnlichkeiten etablieren. Vor allem mssen wir aber Wege finden, um Innovation aufrecht zu erhalten und nachhaltigen Wert zu schaffen, statt der periodischen Strohfeuer, die bisher Innovation verkrpert haben. Die gute Nachricht hierbei ist: Wir haben gar keine andere Wahl. Wir brauchen uns nicht erst zu berlegen, ob wir innovativer sein knnen, denn die Frage stellt sich gar nicht. Die heutigen Weltmrkte und globalen Herausforderungen sind viel zu komplex, als

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dass wir die Mglichkeit htten, zu stagnieren. Wir brauchen vielmehr neue Regeln fr betriebliche Innovation im Bereich Marketing sowie bei den Arbeitsablufen und Kooperationen, und zwar sofort.

Die fnf Gesetze der Innovation

Ich nenne die neuen Grundwahrheiten die fnf Gesetze der Innovation: die unvernderlichen Gesetze, die alle Unternehmen befolgen, in denen Innovation ber einen lngeren Zeitraum hinweg aufrecht erhalten werden kann.

DIE FNF GESETZE DER INNOVATION Innovation ist riskant. Innovatoren lassen sich von Ablehnung nicht abschrecken. Innovation ist nicht gleichzusetzen mit Erfindung. Innovation funktioniert nicht im Alleingang. Innovation ist immer eine Bedrohung fr den Erfolg von gestern.

Diese Gesetze gelten genauso fr die Innovation von Produkten wie fr Betriebe. Unternehmen, die nach diesen Regeln agieren, unterscheiden jedoch nicht zwischen der Innovation eines Produktes, einer Dienstleistung oder einer ganzen Firma. Fr sie wird Innovation zu einem Vorgang, der auf das abzielt, was ihre Ideen am besten zu Wert verwandelt.
INNOVATION IST RISKANT

Innovation ist riskant, gehen Sie also dorthin, wo die Angst ist. Machen Sie sich keine Illusionen diesbezglich. Wenn Sie ein Innovator sein mchten, mssen Sie das Risiko anders betrachten als die meisten Menschen. Innovatoren verstehen das Risiko als ihren Verbndeten

Erfinden Sie noch Produkte oder betreiben Sie schon echte Innovation ?
Als Apple den iPod oder iTunes in Welt setzte, wurden nicht bloss Produkte erfunden, sondern zugleich das Verhltnis und der Umgang der Menschen mit Musik fr immer grundlegend verndert. Dies ist ein Beispiel dafr, wie fr viele Firmen das Konzept echter Innovationen zur treibenden Kraft des Erfolgs geworden ist.

Innovation ist wesentlicher Bestandteil jeder Wachstumsstrategie. Koulopoulos untersucht sehr genau, was es dazu braucht, und liefert zahlreiche konkrete Beispiele aus der Praxis. James Champy, Co-Autor von Reengineering the Corporation Die glasklare Abgrenzung von Innovation und Erfindung hat mich fasziniert. Eine wichtige Lektre fr alle, die in ihrer Firma eine echte Innovationskultur aufbauen wollen. Colin Angle, CEO und Grnder von iRobot Alle Organisationen haben einen bestimmten Lebenszyklus, und ohne bedeutende Vernderungen in der Fhrung und im Geschftsmodell ist das Ergebnis mangelhafter Innovation im Geschftsleben das gleiche wie in der Natur: Auslschung. Thomas Koulopoulos

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