UNIDAD I ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO?

1. Introducción

1.1 Escenario Actual

1.2 Conceptos Previos

2. Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual

2.1 Capital Intelectual

2.1.1 Ideas Previas

2.1.2 ¿Qué se entiende por Capital Intelectual?

2.1.3 Modelos de Gestión de Capital Intelectual

2.2 Gestión del Conocimiento

2.2.1 Ideas Previas

2.2.2 Definición de Gestión del Conocimiento (GDC)

2.2.3 Consecuencias de la GDC

3. Reflexiones

4. Conclusiones

Referencias Bibliográficas
1. INTRODUCCIÓN

Es de todos conocido que en la historia de la humanidad ha habido épocas más tranquilas en las
que la sociedad simplemente ha evolucionado y otras épocas de grandes cambios en las que la
sociedad ha experimentado una auténtica revolución. Entre éstas últimas merecen especial
mención las dos revoluciones industriales de los siglos XVIII y XIX. Actualmente nos
encontramos ante una nueva época revolucionaria, producida por la explosión de las tecnologías
de la información y de las telecomunicaciones (telecomunicaciones, informática, electrónica
cada vez más una importancia capital en la configuración de la sociedad de nuestro tiempo, hasta
tal punto que algunos la llaman la sociedad de la información. Los signos externos de esta
sociedad de la información, tales como, los teléfonos móviles, internet, el comercio electrónico,
la banca telefónica, la televisión digital, la televisión por cable, etc. Sin embargo, las tecnologías
de la información y de las telecomunicaciones no son más que un medio para transmitir
contenidos (películas, conciertos, canciones, imágenes, etc.) y para gestionar eficazmente el
conocimiento, que a juicio de la comunidad científica es la fuente principal de ventajas
competitivas sostenibles de las organizaciones. Así pues, y con gran celeridad se ha ido abriendo
paso la afirmación de Laurence Prusak (Director de Knowledge Management en I.B.M.) de que
la fuente principal de ventajas competitivas de una empresa reside fundamentalmente en sus
conocimientos, o más concretamente en lo que sabe, en cómo usa lo que sabe y en su capacidad
de aprender cosas nuevas. De este modo y en conexión con esta especial relevancia del
conocimiento, la sociedad actual también recibe el nombre de Sociedad del Conocimiento.

1.1 Escenario Actual

Como acabamos de mencionar, actualmente estamos viviendo en la denominada Sociedad del

Conocimiento, producto de la era del conocimiento y gran desarrollo d las TIC, formando parte
de un mundo global. Este escenario ha dado origen, a partir de la década de los noventa, al
desarrollo de un nuevo paradigma respecto a la Gestión de Empresas y Organizaciones, que se
ha denominado Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual y es la sucesora de la Teoría De
Recursos y Capacidades, que aparece en la década de los ochenta en el ámbito académico, y se
centra en analizar los recursos y las capacidades de las organizaciones como base para la
formulación de su estrategia.

Tradicionalmente los activos de las empresas sólo se basaban en el factor financiero ó

económico, hoy por hoy si una empresa realmente quiere crear ventajas competitivas debe
convencerse que sólo el talento, los valores, los incentivos y reconocimiento de las personas que
forman parte de la empresa en conjunto con los procesos de Gestión (apoyados en la gran
evolución de las TIC), sobre todo los enfocados a la gestión de los activos intangibles del
conocimiento y capacidades de las personas, quienes serán los verdaderos protagonistas de las
ventajas competitivas, que le permitirán a la empresa mantener su liderazgo en el mercado.

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Además, se requiere que las formas de administración evolucionen a formas de administración
cada vez más participativas, basadas en competencias y en el propio desarrollo personal,
autocontrol y autogestión de las personas que forman parte de una empresa, donde siempre debe
tenerse en cuenta la cultura del entorno social de ésta, donde subyacen los valores compartidos
de quienes forman parte de la empresa u organización, de modo que realmente se establezca la
comunicación y sinergia necesarias para la aplicación exitosa de los modelos y metodologías
desarrolladas para lograr que empresas y organizaciones sean competitivas en el mercado global
del cual formamos parte.

Es decir, la empresa tiene que buscar la manera más eficaz de crear, identificar y transmitir el
conocimiento que posee para conseguir obtener un mayor beneficio, mediante la mejora de los
procesos clave de negocio (Explícito ó Tácito).

Para lograr lo planteado, se han desarrollado diversos modelos y metodologías que apuntan
directamente a la Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual dentro de las empresas, al
Aprendizaje Organizacional y Capacitación Continua, todos conceptos, como veremos más
adelante, estrechamente relacionados entre si.

1.2 Conceptos Previos

1.2.1 Activos Intangibles

Los activos intangibles son una serie de recursos que pertenecen a la organización, pero que no
están valorados desde un punto de vista contable. También son activos intangibles las
capacidades que se generan en la organización cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo,
mucha gente en lugar de capacidades habla de procesos, o rutinas organizativas. En definitiva un
activo intangible es todo aquello que una organización utiliza para crear valor, pero que los
modelos tradicionales contables no los contabilizan.

1.2.2 Dato, Información y Conocimiento ( Davenport Y Prusak, 1999)

Es importante plantearse cuál es la diferencia entre dato, información y conocimiento. Una

primera aproximación podría ser la siguiente: los datos están localizados en el mundo y el
conocimiento está localizado en agentes (personas, organizaciones,...), mientras que la
información adopta un papel mediador entre ambos conceptos.

Dato

Un dato es un conjunto discreto, de factores objetivos sobre un hecho real. Dentro de un contexto
empresarial, el concepto de dato es definido como un registro de transacciones. Un dato no dice
nada sobre el porqué de las cosas, y por sí mismo tiene poca o ninguna relevancia o propósito.

Las organizaciones actuales normalmente almacenan datos mediante el uso de tecnologías.

Desde un punto de vista cuantitativo, las empresas evalúan la gestión de los datos en términos de
coste, velocidad y capacidad.

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Todas las organizaciones necesitan datos y algunos sectores son totalmente dependientes de
ellos. Bancos, compañías de seguros, agencias gubernamentales y la Seguridad Social son
ejemplos obvios. En este tipo de organizaciones la buena gestión de los datos es esencial para su
funcionamiento, ya que operan con millones de transacciones diarias. Pero en general, para la
mayoría de las empresas tener muchos datos no siempre es bueno. Las organizaciones almacenan
datos sin sentido. Realmente esta actitud no tiene sentido por dos razones. La primera es que
demasiados datos hacen más complicado identificar aquellos que son relevantes. Segundo, y
todavía más importante, es que los datos no tienen significado en sí mismos.

Los datos describen únicamente una parte de lo que pasa en la realidad y no proporcionan juicios
de valor o interpretaciones, y por lo tanto no son orientativos para la acción. La toma de
decisiones se basará en datos, pero estos nunca dirán lo que hacer. Los datos no dicen nada
acerca de lo que es importante o no. A pesar de todo, los datos son importantes para las
organizaciones, ya que son la base para la creación de información.

Información

Como han hecho muchos investigadores que han estudiado el concepto de información, lo
describiremos como un mensaje, normalmente bajo la forma de un documento o algún tipo de
comunicación audible o visible. Como cualquier mensaje, tiene un emisor y un receptor. La
información es capaz de cambiar la forma en que el receptor percibe algo, es capaz de impactar
sobre sus juicios de valor y comportamientos. Tiene que informar; son datos que marcan la
diferencia. La palabra “informar” significa originalmente “dar forma a “ y la información es
capaz de formar a la persona que la consigue, proporcionando ciertas diferencias en su interior o
exterior. Por lo tanto, estrictamente hablando, es el receptor, y no el emisor, el que decide si el
mensaje que ha recibido es realmente información, es decir, si realmente le informa. Un informe
lleno de tablas inconexas, puede ser considerado información por el que lo escribe, pero a su vez
puede ser juzgado como “ruido” por el que lo recibe.

La información se mueve entorno a las organizaciones a través de redes formales e informales.

Las redes formales tienen una infraestructura visible y definida: cables, buzones de correo
electrónico, direcciones,... Los mensajes que estas redes proporcionan incluyen e-mail, servicio
de entrega de paquetes, y transmisiones a través de Internet. Las redes informales son invisibles.
Se hacen a medida. Un ejemplo de este tipo de red es cuando alguien te manda una nota o una
copia de un artículo con las siglas “FYI” (For Your Information).

A diferencia de los datos, la información tiene significado (relevancia y propósito). No sólo

puede formar potencialmente al que la recibe, sino que está organizada para algún propósito. Los
datos se convierten en información cuando su creador les añade significado. Transformamos
datos en información añadiéndoles valor en varios sentidos. Hay varios métodos:

• Contextualizando: sabemos para qué propósito se generaron los datos.

• Categorizando: conocemos las unidades de análisis de los componentes principales de los
datos.
• Calculando: los datos pueden haber sido analizados matemática o estadísticamente.
• Corrigiendo: los errores se han eliminado de los datos.
• Condensando: los datos se han podido resumir de forma más concisa.
•

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Los computadores nos pueden ayudar a añadir valor y transformar datos en información, pero es
muy difícil que nos puedan ayudar a analizar el contexto de dicha información. Un problema
muy común es confundir la información (o el conocimiento) con la tecnología que la soporta.
Desde la televisión a Internet, es importante tener en cuenta que el medio no es el mensaje. Lo
que se intercambia es más importante que el medio que se usa para hacerlo. Muchas veces se
comenta que tener un teléfono no garantiza mantener conversaciones brillantes. En definitiva,
que actualmente tengamos acceso a más tecnologías de la información no implica que hayamos
mejorado nuestro nivel de información.

Conocimiento

La mayoría de la gente tiene la sensación intuitiva de que el conocimiento es algo más amplio,
más profundo y más rico que los datos y la información, dentro de las organizaciones.

Para Davenport y Prusak (1999) el conocimiento es una mezcla de experiencia, valores,

información y “saber hacer”(know how) que sirve como marco para la incorporación de nuevas
experiencias e información, y es útil para la acción. Se origina y aplica en la mente de los
conocedores. En las organizaciones con frecuencia no sólo se encuentra dentro de documentos o
almacenes de datos, sino que también esta en rutinas organizativas, procesos, prácticas, y
normas.

Lo que inmediatamente deja claro la definición es que ese conocimiento no es simple. Es una
mezcla de varios elementos; es un flujo al mismo tiempo que tiene una estructura formalizada; es
intuitivo y difícil de captar en palabras o de entender plenamente de forma lógica. El
conocimiento existe dentro de las personas, como parte de la complejidad humana y de nuestra
impredecibilidad. Aunque solemos pensar en activos definibles y concretos, los activos de
conocimiento son mucho más difíciles de manejar. El conocimiento puede ser visto como un
proceso (flujo) o como un stock.

El conocimiento se deriva de la información, así como la información se deriva de los datos.

Para que la información se convierte en conocimiento, las personas debe hacer prácticamente
todo el trabajo. Esta transformación se produce gracias a:

• Comparación.
• Consecuencias.
• Conexiones.
• Conversación.

Estas actividades de creación de conocimiento tienen lugar dentro y entre personas. Al igual que
encontramos datos en registros, e información en mensajes, podemos obtenemos conocimiento
de individuos, grupos de conocimiento, o incluso en rutinas organizativas.

En definitiva, los datos, una vez asociados a un objeto y estructurados se convierten en

información. La información asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en
conocimiento. El conocimiento asociado a una persona y a una serie de habilidades personales se
convierte en sabiduría, y finalmente el conocimiento asociado a una organización y a una serie
de capacidades organizativas se convierte en Capital Intelectual.

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2. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y CAPITAL INTELECTUAL

2.1 CAPITAL INTELECTUAL

Ideas previas

Los conocimientos esenciales, las competencias nucleares y el capital intelectual.

Ya hemos indicado, en este texto que los conocimientos en la empresa son hoy en día la principal
fuente de ventajas competitivas sostenibles. Es evidente, sin embargo que no todos los
conocimientos que la empresa tiene, serán fuentes de ventajas competitivas sostenibles sino
solamente aquellos que contribuyan decisivamente a la generación de valor económico. A estos
últimos se les denomina conocimientos esenciales. Si la palabra conocimiento se toma en un
sentido amplio y abarca por lo tanto aparte de los conocimientos propiamente dichos,
habilidades, experiencia, valores, actitudes, "know how", etc., nos encontramos con que la frase
conocimientos esenciales es equivalente a competencias nucleares o en inglés "core
competencies". Al mismo tiempo como los conocimientos esenciales o competencias nucleares
generan valor económico para la empresa se pueden considerar desde una perspectiva contable
financiera como activos intangibles, activos intelectuales o capital intelectual y que representan
el principal activo de las empresas del tercer milenio (Brooking, 1997 ).

El Capital Intelectual, es un concepto casi contable. La idea es implementar modelos de

medición de activos intangibles, denominados habitualmente modelos de medición del Capital
Intelectual. El problema de estos modelos es que dichos intangibles no pueden ser valorados
mediante unidades de medida uniformes, y por lo tanto, no se puede presentar una contabilidad
de intangibles como tal. De cualquier forma, la Medición del Capital Intelectual, nos permite
tener una foto aproximada del valor de los intangibles de una organización. Lo interesante es
determinar si nuestros intangibles mejoran o no (tendencia positiva).

2.1.1 ¿Qué se entiende por Capital Intelectual?

A continuación, presentamos algunos enfoques y definiciones de autores destacados:

• Según Brooking (1997), el Capital Intelectual no es nada nuevo, sino que ha estado
presente desde el momento en que el primer vendedor estableció una buena relación con
un cliente. Más tarde, se le llamó fondo de comercio. Lo que ha sucedido en el transcurso
de las dos últimas décadas es una explosión en determinadas áreas técnicas clave,
incluyendo los medios de comunicación, la tecnología de la información y las
comunicaciones, que nos han proporcionado nuevas herramientas con las que hemos
edificado una economía global. Muchas de estas herramientas aportan beneficios
inmateriales que ahora se dan por descontado, pero que antes no existían, hasta el punto
de que la organización no puede funcionar sin ellas. La propiedad de tales herramientas
proporciona ventajas competitivas y, por consiguiente, constituyen un activo.

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 • Edvinsson (1996) presenta el Concepto de Capital Intelectual mediante la utilización de
la siguiente metáfora: “Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible
(las frutas) y una parte que está oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por las
frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, será
necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: si sólo
nos concentramos en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores
escondidos, la compañía no subsistirá en el largo plazo”.
• Steward (1997) define el Capital Intelectual como material intelectual, conocimiento,
información, propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse para crear valor. Es
fuerza cerebral colectiva. Es difícil de identificar y aún más de distribuir eficazmente.
Pero quien lo encuentra y lo explota, triunfa. El mismo autor afirma que en la nueva era,
la riqueza es producto del conocimiento. Éste y la información se han convertido en las
materias primas fundamentales de la economía y sus productos más importantes.
• (J.M. Viedma, 2000) Capital Intelectual puede definirse como conocimiento que
produce valor o como conocimiento que puede convertirse en beneficios. En esta
definición se asume que no todo el conocimiento puede considerarse como capital
intelectual, sino solamente aquel conocimiento selectivo, esencial y estratégico que esta
estrechamente relacionado con la generación de valor y la generación de beneficios.
También, cuando en la definición se usa la palabra conocimiento nos referimos asimismo
a activos basados en el conocimiento o a activos intelectuales. Así pues, otra manera de
definir el capital intelectual puede ser la siguiente: Activos de conocimiento o activos
intelectuales que pueden ser generadores de valor.
• El Capital Intelectual lo podemos definir como el conjunto de Activos Intangibles de una
organización que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la
actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro ( Euroforum, 1998 ).

Los activos intangibles aunque no se pueden tocar, si se pueden identificar y clasificar

adecuadamente. Algunos visiones y definiciones incluyen un desglose del concepto de Capital
Intelectual, como se muestra a continuación

• Edvinsson y Malone (1997) el capital intelectual se divide en:

• Capital Humano
• Capital Estructural
o Capital Clientela.
o Capital Organizacional.
 Capital Innovación.
 Capital Proceso

• Steward (1997) divide el capital intelectual en tres bloques:

• Capital Humano.
• Capital Estructural.
• Capital Cliente.

• Para Euroforum (1998), el Capital Intelectual se compone de:

• Capital Humano.
• Capital Estructural

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 • Capital Relacional

Una de las clasificaciones más clara y sencilla es la siguiente (ver Apunte 2):

• Para Viedma (1998), el Capital Intelectual se puede clasificar de la siguiente manera:

Activos de competencia individual

Activos de estructura interna

Activos de estructura externa

En la era del conocimiento en la cual nos encontramos y debido al papel fundamental que en ella
juegan el conocimiento y el capital intelectual de las empresas para asegurar su viabilidad y su
éxito futuro, la gestión del conocimiento y la gestión del capital intelectual se han convertido en
funciones de gestión fundamentales.

El campo de acción de la gestión del capital intelectual se superpone en buena parte con el
campo de acción de la gestión del conocimiento. Sin embargo, hay diferencias importantes en los
enfoques y perspectivas de ambas disciplinas. En resumen, estas importantes diferencias son las
siguientes:

La Gestión del Capital Intelectual (GCI) se centra en la construcción y gestión de activos

intelectuales desde un punto de vista estratégico y desde una perspectiva de dirección general de
la empresa. También incluye en algunas ocasiones enfoques de naturaleza táctica y operacional.
Su función principal es la de renovar y actualizar los activos intelectuales existentes en la
empresa, crear nuevos activos intelectuales y conseguir incrementar el valor de todos ellos tanto
el de los existentes como el de los nuevos creados.

2.1.3 Modelos de Gestión del Capital Intelectual (GCI)

El Capital Intelectual, de cualquier forma, es considerado como un concepto de stock, es decir,

va a estar relacionado con la medición de los activos intangibles (es un concepto contable) que
generan capacidades distintivas, o competencias esenciales, a largo plazo, para lo cual se han
desarrollado diversos modelos de gestión . (VER APUNTE 2)

A continuación mencionamos algunos modelos destacados:

♦ “Intangible Assets R.S. Monitor” (IAM), diseñado por Karl Eric Sveiby(1997) y aplicado
en países escandinavos.
♦ “ The Balance Scorecard” diseñado por R.S. Kaplan (Kaplan and Norton, 1992 - 1996),
impulsado fundamentalmente por empresas consultoras y destaca actualmente por su mayor
aplicación en el mercado.

♦ “Scandia Navigator”, diseñado por Leif Edvinson (Edvinson y Malone, 1997) , impulsado
por instituciones financieras y compañías de seguros. (ver Apunte 2)

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Estos modelos han permitido establecer las bases para el desarrollo de una teoría; “la teoría
estándar del capital intelectual” denominada así por Daniel Andriessen (2000), donde destacan
en sus aportes Andriessen(2000) y Viedma (1998 y 2001), con la propuesta de nuevos modelos y
metodologías que complementan los anteriores, con énfasis en la estrategia de la empresa , con
aplicaciones diversas, donde cabe destacar una aplicación para el desarrollo de ciudades
(CIBCS: Cities’ Intellectual Capital Benchmarking System, desarrollado por Viedma, 2001),
aplicado a la ciudad de Mataro, España, lo cual representa un aporte al desarrollo de una región y
por ende un aporte al desarrollo de un país.

Estos nuevos modelos, además de poder aplicarlos a grandes empresas resultan ser más
operativos y aplicables a la mediana y pequeña empresa, que los modelos relativos al paradigma
vigente clásico.

La mediana y pequeña empresa representan el grupo empresarial donde reside la mayor fuerza
laboral en la mayoría de los países de la comunidad Europea, de América Latina y de los países
emergentes, como es el caso de Chile, alrededor del 80% de la fuerza laboral corresponde a la
mediana y pequeña empresa y por ello su gran importancia y aplicabilidad de estos modelos al
desarrollo de los países, donde es fundamental aunar esfuerzos para encontrar nichos de
desarrollo donde se apliquen modelos que destaquen el desarrollo y aplicación del Capital
Intelectual de nuestros talentos para impactar en el mercado con productos innovadores, que
ocupen nuestras materias primas y que nuestra geografía sea una ventaja competitiva para su
producción.

♦ A continuación destacamos los principales modelos desarrollados, desde este esta visión más
estratégica:
♦ “The Value Explorer” (Andriessen, 2000)

♦ “Intellectual Benchmarking System (ICBS)” (Viedma, 2001)

Ambos modelos postulan un planteamiento estratégico, el cual apunta a considerar como

fundamental la gestión de los activos intangibles, cuyo común denominador viene representado
por las competencias esenciales (que oscilan para una empresa entre 5 y 10, según Andriessen)
que se requieren para generar ventajas competitivas sostenibles para las empresas y
organizaciones y por ende generar la información que permita la toma de decisiones de la
empresa, a través de estrategias bien formuladas, que les permitan ser líderes en el mercado ó
mantener su liderazgo.

El modelo ICBS( Intellectual Capital Bench Marking System, Viedma, 2001), plantea además
que las empresas y las organizaciones deben estar atentos a ofrecer nuevos productos al mercado,
no sólo estar en función de los requerimientos del mercado, es decir, plantea la necesidad básica
que la innovación también surja al interior de la empresa como un proceso continuo que subyace
a la gestión de la misma, considerando fundamentalmente los recursos y las capacidades con que
cuenta la empresa u organización.

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Este modelo ICBS, separa los procesos de operación de los de innovación en dos sistemas
específicos: IICBS ( Innovation Intellectual Benchmarking System) y OICBS (Operatons
intellectual Benchmarking System), lo cual representa una ventaja, pues las competencias
esenciales que se requieren para ambos procesos son distintas. Además, es importante destacar
que este modelo aplica Benchmarking al Capital Intelectual, Estructural y Relacional por
separado.

Este modelo fue la base del modelo CIBCS: Cities’ Intellectual Capital Benchmarking System,
que se aplicó con éxito en la ciudad de Mataró, España

El enfoque estratégico permite tener una visión de la posición de la empresa dentro del cluster
correspondiente, lo que no es posible con un enfoque sólo financiero ó contable.

2.2 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

2.2.1 Ideas Previas

La Gestión del Conocimiento es la gestión de los activos intangibles que generan valor para la
organización. La mayoría de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u
otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento. Por lo tanto, la
Gestión del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal herramienta y por
ende es un concepto dinámico o de flujo.

Gestión del Conocimiento de una forma más precisa: conjunto de procesos y sistemas que
permiten que el Capital Intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante
la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo final
de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

La Gestión del Conocimiento es el proceso que asegura el desarrollo y aplicación de

conocimientos útiles para la empresa, con el fin de mejorar su capacidad competitiva.

2.2.2 Definiciones de GDC

Aunque son muchas y variadas las definiciones existentes de Gestión del Conocimiento,
destacaremos algunas de ellas:

1. La Gestión del Conocimiento es: “El conjunto de procesos y sistemas

que permiten que el Capital Intelectual de una organización aumente de
forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución
de problemas de forma eficiente (en el menor espacio de tiempo posible),
con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el.

2. La Gestión del Conocimiento (GC), se centra en facilitar y gestionar

aquellas actividades relacionadas con el conocimiento tales como su
creación, captura, transformación y uso. Su función es la de planificar,
poner en marcha, operar y monitorizar todas las actividades y todos los
programas relacionados con el conocimiento que requiere una gestión
eficaz del capital intelectual.

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2.2.3 Consecuencias de la GDC

• Alinear el Sistema de Gestión del Conocimiento con la Estrategia de la Organización y

con sus procesos clave de negocio.

• La Gestión del Conocimiento debe formar parte de la dinámica de trabajo de las

personas.

• Revisar y adaptar la metodología de Gestión del Conocimiento de manera permanente,

aprendiendo constantemente y aplicarla a todas las áreas que afecten a la cadena de valor
de la empresa.

• Adaptar y alinear el sistema de evaluación de los empleados con el sistema de Gestión

del Conocimiento, de modo que el hecho de ompartir conocimiento, sea una práctica
formalmente reconocida y valorada por la Dirección y por los empleados.

La Gestión del Conocimiento (GC), en relación a la (GCI), adopta en general una perspectiva
más táctica y operacional. Es más detallada y se centra en facilitar y gestionar aquellas
actividades relacionadas con el conocimiento tales como su creación, captura, transformación y
uso. Su función es la de planificar, poner en marcha, operar y monitorizar todas las actividades y
todos los programas relacionados con el conocimiento que requiere una gestión eficaz del capital
intelectual.

Integrando los principales conceptos y visiones desarrollados en este apunte, podríamos

decir que:

1. El Aprendizaje Organizativo, la Gestión del Conocimiento y la Medición del Capital

Intelectual son conceptos relacionados y complementarios. En pocas palabras, el Aprendizaje
Organizativo es la base de una buena Gestión del Conocimiento, y la Gestión del Conocimiento
es la base para la generación de Capital Intelectual y capacidades organizativas.

2. Con muy pocas variaciones, la mayoría de los expertos coincide en diferenciar los siguientes
componentes de la gestión de conocimiento: las personas, los procedimientos, las tecnologías, la
organización y el contexto. La misión de la gestión de conocimiento es integrar todos estos
elementos para afianzar el conocimiento existente y crear nuevo conocimiento.

3. Podemos considerar dos niveles de procesos comunes en la gestión de conocimiento. Los

relativos a la espiral de conocimiento: creación, distribución, aplicación y modificación y los
relativos a la cooperación entre las personas: comunicación, trabajo en grupo y cooperación.

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3. REFLEXIONES

El interés en la gestión de conocimiento ha crecido enormemente en los últimos años

especialmente en las organizaciones de servicios donde es el capital intelectual el que
proporciona la principal fuente de ventaja competitiva. Pero siguen habiendo grandes
interrogantes en este ámbito. ¿Es el conocimiento del individuo ó de la empresa para la cual
trabaja? ¿Cómo consigo que el conocimiento que está en las personas (conocimiento tácito) se
quede en la organización? ¿Qué mueve al profesional a compartir ó no su conocimiento? Los
proyectos que tienen en cuenta este tipo de cuestiones no son proyectos tácticos, que buscan
resolver un problema puntual ó producir una mejora en el corto plazo sino más estratégicos que
requieren tanto del compromiso del equipo directivo como del resto de profesionales y buscan
una mejora, no sólo de la productividad sino de la competitividad de la organización.

La motivación se considera un elemento crítico a la hora de compartir conocimiento. Aunque

existen infinitos perfiles profesionales (tantos probablemente como individuos), si el profesional
está motivado se conseguirá mucho más fácilmente que comparta su conocimiento. El individuo
se siente motivado a compartir y aprender cuando pertenece a un colectivo con intereses
comunes. Nuestro objetivo además será facilitarle el entorno y las herramientas adecuadas.

No se trata únicamente de una solución informática, de un repositorio de documentos, sino que,

para alcanzar la eficiencia en su utilización, es necesario disponer de un entorno que dinamice y
facilite la socialización a los usuarios, a los que se ha de motivar, estimular y fidelizar. Tanto al
usuario que realiza aportaciones como al que las utiliza y una vez utilizadas deberían retornar ese
conocimiento con el valor añadido que supuestamente han aportado.

Las tecnologías son herramientas indispensables en el desarrollo de proyectos de GDC. Permiten

almacenar, organizar, recopilar, diseminar y modificar el conocimiento. Pero además se ha de
disponer de un equipo que facilite el nuevo modo de trabajo. Una posible propuesta de
organización es la siguiente: líder, equipo del capital intelectual, equipo motor y profesionales.

Un elemento clave que no quisiéramos pasar por alto en esta reflexión es el tiempo. La gente no
tiene tiempo para aprender, ni para compartir. Es importante facilitarles ese tiempo ya que los
beneficios tanto personales como organizacionales, son seguramente muy superiores a los que
pueda generar una actividad diaria y asimilada como obligación, sólo que tal beneficio lo más
probable es que no se refleje tan a corto plazo.

El conocimiento es algo muy complejo, que tiene muchas formas y puede presentar varias caras.
Es imposible abarcar de un golpe toda la gestión del conocimiento de una organización. Es
aconsejable, por ello, dividir la implantación de un proyecto global en pequeños proyectos
centrados en aspectos concretos y con objetivos cuantificables. Empezar por un proyecto con alta
probabilidad de éxito, que involucre a personas favorables a la iniciativa y que produzca
resultados en poco tiempo, es la mejor estrategia para despejar dudas sobre su rentabilidad y para
motivar la participación de todas las personas de la organización.

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4. CONCLUSIONES
La economía mundial se dirige hacia un nuevo modelo económico basado en el conocimiento en
el que éste tiene un claro valor diferenciador aportando ventajas competitivas gracias a su
gestión.
El capital intelectual se refiere a activos intangibles considerados desde una perspectiva
estratégica y global, mientras que la gestión del conocimiento se refiere a los componentes de los
activos intangibles desde una perspectiva táctica y operacional.
La innovación y el aprendizaje organizacional son elementos claves para aumentar el capital
intelectual, respaldándose en las tecnologías de la información y las comunicaciones y en las
personas de la organización.
El capital intelectual de innovación se desarrolla a través de los proyectos de innovación, siendo
estos la llave para conseguir las ventajas competitivas en el día de mañana. Para poder conseguir
este objetivo la organización debe analizar las necesidades de los clientes y realizar un proceso
de Benchmarking con el mejor competidor del producto y/o servicio a desarrollar, con estos
parámetros se determinarán las competencias esenciales en la cadena de valor del proyecto de
innovación.
Una gran ventaja a destacar de la aplicación de los modelos a la gestión de una empresa, es que
estos permiten determinar dónde está posicionada la empresa dentro del mercado de su
respectivo cluster pudiendo determinarse las áreas de desarrollo así como los cambios que se
requieren para lograr una posición ó permanencia de liderazgo en el mercado.

Finalmente no se puede dejar de indicar que tanto la gestión del capital intelectual como la
gestión del conocimiento son la piedra angular del paradigma de la empresa triunfadora del siglo
XXI.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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♦ Viedma, J. M. “In search of an IntellectualI Capital general Theory”, Academic Conferences
Limited, 2003

Referencias de internet
♦ Skandia: : http://www.scandia.se
♦ Soluziona Servicios Profesionales: http://www.soluziona.es
♦ Viedma, J. M., “Nuevas aportaciones en la Construcción del Paradigma del Capital intelectual”:
http://gestiondelcapital intelectual.com
♦ http;//www.chilecapacita.cl, 2° Encuentro Nacional Chile Capacita Workshop sobre “Desarrollando
Capital Humano”, Agosto 2004, Santiago de Chile

Links más consultados

♦ http://www.intellectual capitalmanagementsystems.com

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♦ http://www.gestión del conocimiento.com
♦ http://wwwchilecapacita.cl, seminario Workshop

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