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Revista de Administrao Contempornea On-line version ISSN 1982-7849

Rev. adm. contemp. vol.9 no.3 Curitiba July/Sept. 2005

http://dx.doi.org/10.1590/S1415 -65552005000300006
ARTIGOS Cdigos de tica corporativa e a tomada de deciso tica: instrumentos de gesto e orientao de valores organizacionais? Andra Cherman; Patrcia Amlia Tomei RESUMO

O Cdigo de tica Corporativa, seu modelo e orientao tica, forma de implementao e instrumentos utilizados para apoi -lo, inseridos no programa de gesto tica, influenciam no comportamento tico dos stakeholders internos e, conseqentemente, na Tomada de Decisotica nas atividades da organizao. A anlise des te estudo d-se pelo cruzamento das perspectivas do gestor de tica sobre o expresso no cdigo e os instrumentos de apoio; a percepo do Cdigode tica pela rea jurdica, responsvel por mediar o conflito com o consumidor; e a realidade prtica extrada dos processos pblicos nos rgos de defesa do consumidor. Foram pesquisadas quatro grandes organizaes do Setor de Planos Privados de Assistncia Sade, o qual concentra alto nmero de reclamaes e foi montado sobre uma base de conflitos de interesses. O estudo conclui que os valores expressos no documento de tica orientam a tomada de deciso tica na relao com o consumidor apenas nas organizaes em que os valores foram construdoscoletivamente com os funcionrios e/ou disseminados por meio de Prog ramas de tica consistentes, e que adotam instrumentos de gesto tica que valorizam e apiam a discusso aberta de dilemas ticos em todos os nveis da organizao, de modo a incorporar os valores na cultura organizacional.
Palavras-chave: tica corporativa; cdigos de tica; valores organizacionais; cultura tica;

tomada de deciso tica.


ABSTRACT

The Corporate Code of Ethics, its format and ethical orientation, implementation framework and supporting tools included in the ethics management program, have a strong influence in the internal stakeholder ethical behavior, and, consequently, it reflects on the Ethical Decision Making Process in organizational daily activities. This study evaluates whether the values expressed in the ethics document, in fact, conduct the real practice in generating ethical decisions in the relationship organization -consumers. The analysis is done crossing three perspectives: from the ethics manager, the code content, values and supporting tools; from the

lawyer advisor, the perception about the code of ethics, as the area which mediates the conflicts with consumers; and the practiced reality extracted from the public prosecuting processes opened by consumers. This analysis was carried out in four large companies pertaining to the Sector of Private Health Care System, which concentrates a large number of consumers' complaints. This study concludes that the values expressed in the document of ethics guide the ethical decision -making in those organizations that built the values a long with the employees and/or disseminated them through consistent Ethical Programs, and that adopted ethics management tools which support open dilemma discussion.
Key words: corporate ethics; code of ethics; organizational values; ethical culture; ethi cal

decisionmaking process.
INTRODUO

A globalizao da economia aliada s tecnologias de comunicao e informao contribuiu para o rompimento das fronteiras entre pases e economias, entre sociedade e organizao (DAIGNEAULT; GUTHRIE; NAVRAN, 2001; VOGL, 2000). Da organizao, entendida como constelao de interesses cooperativos e competitivos que possuem valor intrnseco (DONALDSON; PRESTON, 1995), formada pelos stakeholders (CARROLL, 1996; FREEMAN, 1984), so exigidas novas posturas morais na forma de conduzir seus negcios. Para mediar o conflito de interesses entre os pblicos e guiar comportamentos, a adoo de cdigos de tica pelas organizaes tornou -se prtica comum; contudo o cdigo precisa do suporte de um programa de tica: orientao, in strumentos de gesto, forma de implementao influenciam no comportamento tico dos stakeholders internosna tomada de deciso tica nas atividades da organizao (MCCABE; TREVIO;BUTTERFIELD, 1996; PAINE, 1994; TREVIO; BUTTERFIELD; MCCABE, 1998; TREVIO; WEAVER; GIBSON; TOFFLER, 1999; WEAVER; TREVIO 1999; WEAVER; TREVIO; COCHRAN, 1999). No Brasil, a adoo de cdigos de tica um fenmeno recente e deduz -se que foram introduzidos pelas organizaes multinacionais americanas, como extenso das prticas d e suas matrizes (LANGLOIS; SCHLENGELMILCH, 1990 apud CIULLA, 1991). Parece, tambm, haver ambigidade entre o expresso pelas organizaes e a sua conduta. No setor de Planos Privados de Assistncia Sade, a regulamentao do governo deveria definir responsabilidades, diminuindo as queixas; porm, em 2001, o setor obteve o maior nmero de reclamaes junto ao IDEC (2001), permanecendo como rea de conflitos. Individualmente, as maiores empresas j haviam adotado ou estavam implantando cdigos de tica. Dia nte deste paradoxo, surgem as questes deste estudo: Ser a tomada de deciso tica, nos diversos nveis da organizao, pautada pelos valores ticos expressos nos cdigos de tica? Os valores ticos expressos orientam a realidade prtica, gerando decises ticas?

O objetivo deste estudo estabelecer a correlao entre os cdigos de tica formalizados ou em processo de implementao nas organizaes e a influncia na tomada de deciso tica, avaliando: a) os diferentes tipos, orientaes e contedos dos c digos de tica; b) o processo de implementao do cdigo; e c) os instrumentos de gesto dos programas de tica que reforam a tomada de deciso tica. Cdigo de tica formalizado definido como o documento da organizao que expressa os valores ticos, condutas e/ou comportamentos ticos esperados com relao aos diversos stakeholders, de forma explcita, assumindo diversos formatos (DAIGNEAULT; GUTHRIE; NAVRAN, 2001; INSTITUTO ETHOS, 2000; PAINE, 1994), disseminados de modo a serem internalizadospelos f uncionrios e inscritos na cultura corporativa (HOIVIK, 2002; TREVIO,1986, 1990, apud TREVIO; BUTTERFIELD; MCCABE, 1998). A tomada de deciso tica vista a partir da perspectiva de cada organizao, ou seja, o expresso no cdigo de tica, somado ao dis curso do gestor, seu conceito de tica. A avaliao da tomada de deciso, se tica ou no tica, dada pela conformidade do discurso da organizao atitude prtica do funcionrio. Para o cdigo de tica ser formalizado, ele necessita passar por um p rocesso de conscientizao por meio de instrumentos de gesto tica (WEBER, 1993). Sua conjugao forma um programa de tica consistente e gerencivel, permitindo internalizar os valores ticos na cultura corporativa, para construir o subsistemade cultura tica (TREVIO, 1990 apud TREVIO;
CDIGOS DE TICA CORPORATIVA E A TOMADA DE DECISO TICA Cdigos de tica Corporativa

Weaver (1993) define cdigo de tica como documento formal distinto, que especifica obrigaes ticas conscientes para a conduta or ganizacional, s existindo se for formulado com o propsito nico de ser guiado por padres morais para condutas ticas. Ele no parte de manuais e polticas de procedimentos (amorais) operacionais, mesmo que contenha itens de comportamento moral (WEAVER, 1993). Esta definio busca eliminar o vis em que relatrios anuais, misso organizacional, manual de procedimentos e outros documentos, que expressam valores da organizao, sejam apresentados como cdigo de tica, causando a errada compreenso do que seja o cdigo de conduta entre os funcionrios. Na evoluo para a tica de integridade, Paine (1994) redefine o cdigo de tica como qualquer documento da organizao que instile valores de integridade tica para guiar e forjar o comportamento e a tomada de deciso tica por parte dos funcionrios, no importando sua forma, desde de que seu foco esteja em valores ou aspiraes: cdigo de conduta, declarao de viso, propsitos, crenas, princpios ou valores. A tica para a integridade global refora esta definio (DAIGNEAULT; GUTHRIE; NAVRAN, 2001; VOGL, 2000), adotada no trabalho. No Brasil, o Instituto Ethos (2000) reitera: 'O cdigo de tica ou de compromisso social um

instrumento de realizao da viso e misso da empresa, que orienta suas aes e explicita sua postura social a todos com quem mantm relaes' (ETHOS, 2000, p. 5).
Cdigos de tica: Origem em Base Legal e Conformidade - Compliance-Based

Os cdigos de tica so uma prtica eminentemente americana e nasceram baseados em aspectos de ordem legal, disciplinar e punitiva em face das exigncias do stakeholder externo: governo, sociedade e consumidores (CRESSEY; MOORE, 1983). Pesquisas buscaram analisar o contedo dos cdigos, Chatov, 1980; Cressey; Moore, 1983; White; Montgomery, 1980, identificando que estes davam mais ateno s condutas no ticas que afetam o lucro das empresas, do que reforo s condutas ticas que poderiam incrementlo. Eles eram construdos sobre princpios de autoridade; quanto orientao, 90% deles estavam voltados para compliance, ou seja, procedimentos de controle top-down na estrutura hierrquica e punies (CRESSEY; MOORE, 1983). Os cdigos estariam tentando moldar um comportamento tico dos funcionrios em organizaes que continuavam a desencorajar esta atitude. Weaver (1993) rediscute o real objetivo, efetividade e contedo do cdigo de tica, expondo os aspectos de compliance e instrumento de legitimao que desenhavam os cdigos at ento, observando que estes tm papis mltiplos, nem sempre coerentes com os papis organizacionais, sendo preciso entender as condies pelas quais as empresas os adotam. Weaver apresenta quatro bases intencionais para implantao do cdigo de tica: a) em benefcio da atitude tica, como fim em si mesmo; o nico modo de o cdi go ser bem sucedido, considerando que h uma linha tnue entre comprometimento real com a tica e um
cdigo instrumental de valores , com segundas intenes; b) em resposta requisio de

um stakeholder especfico; como ocorreu com U.S. Sentencing Comission Guidelines (DALTON; METZGER; HILL; SIMMERS; AL, 1994) e regulamentao para os consumidores, em que os cdigos teriam a finalidade de convencer os agentes reguladores de que a empresa estaria preocupada com suas aes ticas, embora internamente estas n o fossem valorizadas; c) em ateno aos aspectos do ambiente social, como discriminao e bem -estar social; d) direcionar a tica s condies do ambiente de negcios ou dinmica organizacional interna; reestruturaes, mudanas organizacionais. Assim, o cdigo seria ferramenta simblica de gesto para racionalizar ou legitimar o controle intra -organizacional e de manipulao dos stakeholders, fazendo-os identificar-se com os ideais da organizao ou, inversamente, seria ferramenta orientadora da tica pa ra a alta gerncia, porm percebida como instrumento opressor pelos funcionrios. Estas percepes ou intenes enviesadas comprometeriam sua efetividade. Para mudar comportamentos cumpre mudar a cultura corporativa; o cdigo de tica seria o primeiro passo nesta direo; entretanto, sozinho, o cdigo de tica no capaz de construir

o ambiente tico e legal (MATHEWS, 1987). So necessrios instrumentos para apoi -lo, inseridos em um programa consistente (MATHEWS, 1987; WEBER, 1993), de modo a permitir a internalizao dos valores para a formao da cultura tica.
Instrumentos de Gesto tica para a Internalizao da Cultura tica

A cultura tica est no nvel fenomenolgico da cultura organizacional, enfocando os comportamentos observveis por meio das estruturas, sistemas e prticas organizacionais, mais do que pelas profundas estruturas de valores(TREVIO, 1986, 1990, apud WEBER, 1993; apud TREVIO; BUTTERFIELD; MCCABE, 1998). Ela um subconjunto da cultura organizacional, representando vrios sistemas formais (cdigo de tica, liderana, estruturas de autoridade, sistemas de recompensa, treinamento) e informais (comportamento dos pares, normas ticas), com o objetivo de apoiar ou legitimara conduta tica do indivduo na organizao (TREVIO, 1990 apud TREVIO; BUTTERFIELD; MCCABE, 1998). Hoivik (2002) prope uma relao entre cultura organizacional e cultura tica, com base no modelo de gesto e estrutura organizacional. Organizaes tradicionais, hierrquicas e centralizadoras buscariam uma cultura tica baseada em regras formais, com orientao para conformidade e controle (compliance-based), enquanto organizaes com modelos de gesto modernos, descentralizados, baseados em aprendizagem organizacional, com culturas participativas, adotariam uma cultura tica baseada em valores pessoais e foco na integridade (values-based). O trabalho de sntese de Weber (1993) contribuiu para apresentar um modelo de incorporao da cultura tica com base na integrao dos instrumentos de gesto da tica, com o objet ivo de "institucionalizar a tica na estrutura de tomada de deciso diria" (WEBER, 1993, p. 419). Embora o modelo fosse bastante limitado, ressaltou a importncia de se construir um programa de tica consistente com a conjugao de instrumentos de gesto tica. O objetivo do Treinamento tico (HARRINGTON, 1991) a integrao da tomada de deciso tica na cultura corporativa, a partir do desenvolvimento da conscientizao tica nos funcionrios e da ateno s questes dirias no relacionamento entre os stakeholders. Para ser efetivo, condio que: a) o cdigo de tica esteja lanado e seja seguido; b) procedimentos de preocupao com a tica estejam estabelecidos; c) funcionrios estejam envolvidos na identificao de questes ticas; e d) as prioridade s e esforos relacionados a estas questes sejam comunicados aos empregados (HARRINGTON, 1991). A gesto da tica, porm, somente se torna efetiva, quando so estabelecidos mecanismos formais de
Aconselhamento sobre questes ticas e abertura de Canais de Comunicao para

discusso dos dilemas dos funcionrios, comunicao de dvidas ou irregularidades. O estudo de Trevio, Weaver, Gibson e Toffler (1999) refora que os resultados esperados dos

funcionrios em buscar aconselhamento e relatar ms notcias po ssuem alta e significativa correlao com os programas de tica, influindo no seu sucesso. J os Mecanismos de
Reforo (METZGER; DALTON; HILL, 1993) visam a corrigir as inconsistncias internas, por

meio do exame dos sistemas de recompensa e de punio, de terminando quais comportamentos estariam sendo reforados em contradio ao cdigo e afetando a cultura tica. Paine (1994) ressaltou a importncia do lder no comportamento tico da organizao. Posteriormente, foi observado que as influncias externas, como governo, mdia, formadores de opinio, esto mais associadas abrangncia dos programas de tica do que o compromisso dos executivos com a tica(WEAVER; TREVIO; COCHRAN, 1999). A
Liderana tica (TREVIO; HARTMAN; BROWN, 2000) combina a moral pessoal e a moral

executiva do lder. A primeira constituda de traos (integridade, honestidade, confiabilidade), comportamentos (fazer a coisa certa, preocupao com as pessoas, abertura) e tomada de deciso baseada em princpios ticos. A moral gerencial a tica proativa por meio da ao visvel do lder, sua comunicao e prtica dos valores: walk the talk (TREVIO; HARTMAN; BROWN, 2000).
Evoluo para Valores e Integridade: Integrity-Based ou Values-Based

A tica de integridade (PAINE, 1994) evoluiu d a percepo de que a orientao para compliance no constri uma organizao tica (CRESSEY; MOORE, 1983; MATHEWS, 1987; METZGER; DALTON; HILL, 1993; WEAVER, 1993). A abordagem para integridade baseia-se no conceito de autogovernana de acordo com os valor es, aspiraes e padres de conduta escolhidos, sendo a tarefa da gesto tica criar uma organizao orientada por valores em um ambiente que apie este comportamento. O objetivo capacitar a conduta responsvel do indivduo. Caracteriza -se pela concepo da tica como fora que desenha os sistemas organizacionais e o processo de tomada de deciso. O modelo utiliza os mesmos instrumentos da orientao compliance-based: cdigo de tica, treinamento, mecanismos de comunicao, porm, requer um esforo ativo na disseminao de responsabilidades entre os membros da organizao, advindos da liderana tica e abertura de canais de comunicao (PAINE, 1994). A orientao da gesto tica impacta nas atitudes e comportamentos dos membros da organizao. Segundo Tre vio, Weaver, Gibson e Toffler (1999), os aspectos do programa, baseado em conformidade, so menos relevantes para os empregados do que as percepes mais amplas da orientao do programa para valores ticos. Foram identificadas tambm orientaes para o stakeholder externo e protetoras da alta gerncia. As diferentes orientaes no so excludentes, sendo que a abordagem values-based aliada ao

compliance-based produz o melhor programa de tica, especialmente se este objetivar o stakeholder externo. Weaver e Trevio (1999), ao analisarem a influncia da orientao dos programas de tica nas atitudes e comportamento dos empregados, com base na percepo destes e os resultados dos programas, reiteram que a orientao para valores aparece como distintiva e apresentaimpacto maior em todos os resultados desejveis (PAINE, 1994; TREVIO;WEAVER; GIBSON; TOFFLER, 1999; WEAVER; TREVIO; COCHRAN, 1999). Tambm a rea que gerencia o programa de tica influencia, isto , a gesto do programa por RH coloca a percepo das iniciativas ticas orientadas para valores, enquanto a gesto pela rea jurdica percebida como orientada para compliance, embora o programa seja essencialmente o mesmo.
Efetividade dos Cdigos de tica na Tomada de Deciso tica

Vrios estudos buscam inter-relacionar a efetividade dos cdigos ou programas de tica com o comportamento dos membros da organizao. Mathews (1987) identificou pouca relao entre os cdigos de tica e as violaes das organizaes, reforando que os cdigos de tica isolados no moldam comportamentos. Badaracco e Webb (1995) concluem que cdigos formais e programas de tica promovem pouca diferena nos comportamentos organizacionais, devido presso da organizao para a adoo de posturas no ticas. J McCabe, Trevio e Butterfield (1996) sugerem que h relao entre os cdigos de tica e o comportamento dos membros da organizao, quando estes percebem os cdigos fortemente enraizados na cultura organizacional. Isto reforado por Trevio, Butterfiled e McCabe (1998), nos quais o contexto tico (cultura tica e clima tico) est associado atitude tica e comportamento dos funcionrios de modo diferente em organizaes com cdigo e sem cdigo de tica. Os estudos de Trevio, Weaver, Gibson e Toffler (1999) e Weaver e Tr evio (1999), j mencionados, afirmam que a orientao dos programas de gesto tica, compliance-based ou values-based, influencia na percepo e nos resultados das atitudes dos funcionrios.
METODOLOGIA

Este estudo possui carter exploratrio e descriti vo quanto sua finalidade (GIL, 1991; VERGARA, 2000). Para ele foi adotada uma linha de pesquisa com dados qualitativos, por meio de amostra intencional no -probabilstica. O universo baseou -se no corte verticalizado por setor de atividade, Planos Privado s de Assistncia Sade, devido ao alto nmero de queixas dos consumidores e fonte de conflitos de interesses. Foram consultadas as 15 maiores empresas do setor, partindo das bases de informao: a) documento interno da ANS, relacionando as 25 maiores ope radoras por nmero de clientes assistidos (Ministrio da

Sade, 2000); b) documento da ABRAMGE, listando as 20 maiores empresas do setor (Abramge, 2001); c) consulta Fenaseg e Funenseg das maiores prestadoras de seguro sade. Os nomes das organizaes selecionadas permaneceram annimos: 1) PlanoNac: Plano Mdico Nacional; 2) MultiAmer: Multinacional Americana; 3) Seguradora; 4) CooperMed: Cooperativa Mdica. As quatro empresas figuram entre as nove maioresOperadoras de Planos Privados de Sade (MINISTRIO DA SADE, 2000). A coleta de dados deu-se em duas fases: uma pesquisa documental com a anlise de dez processos pblicos, aleatrios, de cada empresa, disponibilizados pela Fundao Procon de So Paulo e Santa Catarina, para avaliar a tomada de deciso r elativa reclamao dos consumidores. A Fundao Procon foi escolhida como indicador do comportamento tico da organizao pela facilidade de acesso s informaes, ser a primeira instncia no caso de conflito, possuir procedimentos padronizados e estabel ecidos nacionalmente. As informaes permitiram a elaborao dos roteiros de entrevista semiestruturada, utilizados na Fase de Pesquisa de Campo. Da entrevista com o gestor de tica, extraiu -se o discurso da organizao sobre valores da empresa: contedo d o cdigo de tica; sua traduo para os funcionrios; instrumentos de gesto; a expectativa sobre as atitudes dos funcionrios na relao de conflito. Da entrevista com o Jurdico, observou -se o entendimento dos valores da empresa, a percepo do cdigo de tica e sua utilizao como instrumento para tomada de deciso nas atividades dirias. Da anlise documental dos processos pblicos, investigou -se como a organizao responde ao consumidor: se em acordo ao expresso no cdigo de tica e discurso do gestor e jurdico; se de forma consistente entre os processos; se propensa conciliao.
PLANONAC: O DISCURSO DA TICA DE VALORES E A INCONSISTNCIA NA PRTICA

A PlanoNac uma organizao de medicina de grupo nacional, fundada em 1972. Em sua estrutura organizacional horizontal de quatro nveis hierrquicos, "portas abertas" e gesto participativa, h estmulo ao desenvolvimento contnuo para a formao de lideranas e empowerment. Possui cultura corporativa extremamente forte, reforada e autovalorizada por meio dos programas de integrao, treinamento e motivacionais. A PlanoNac possui um cdigo de valores com orientao values-based. O Sistema de Convices constitudo de dez tpicos que abrangem conceitos amplos das crenas e filosofias da organizao quanto aos valores relacionados aos stakeholders cliente, fornecedor e colaborador. Espao para opinio; a verdade deve prevalecer para todos; clientes e fornecedores so parceiros; profissionalismo e ausncia de protecionismo; sejamos justos; seriedade incontestvel da empresa: so alguns destes valores. No h orientao explcita dos comportamentos esperados que traduzem estes valores, nem so previstas

medidas concretas em situaes de dilema. O Sistema tambm no contempla nenhum tipo de punio em caso de atitude no tica, ou, qualquer sistema de recompensa no caso contrrio. O Sistema foi elaborado pela alta administrao e, em 1992, foi formalizado, quando a empresa passou por uma reestruturao organizacional, isto , foi colocado no papel sem ser inserido em qualquer contexto tico, nem combinado com instrumentos de programa formal. No houve apresentao, discusso, workshop ou treinamento sobre os valores da empresa, nem sua influncia sobre os comportamentos esperados do colaborador. A gesto tica, feita pelo gerente de RH, no pensada separadamente das atividades da rea. No h treinamento tico; os valores do Sistema so passados sempre que h alguma oportunidade dentro de outros treinamentos ou na integrao de funcionrios novos. Tambm no h um momento prprio para debater situaes ou casos de conflito enfrentados pelos colaboradores; e a discusso sobre questes ticas fica sempre restrita rea onde o problema surge, a cargo da soluo dada pela liderana imediata. Assim, a cultura e as crenas se perpetuam e as questes ticas nunca so levantadas em mbito maior de discusso. Esse processo reforado por no haver mecanismos imparciais e externos aos departamentos de comunicao dos problemas. Os colaboradores no procuram outras formas de comunicar seus conflitos, pois no faz parte da cultura, no discurso internalizado. Para o prprio gestor, o Sistema no tem a funo de orientao tica diria, porque, "quando o colaborador tem algum conflito, ele no vai ao Sistema, ele vai liderana imediata, que o gerente". As contradies emergem pela falta de consistncia interna do que um cdigo de tica desenhado para cumprir esta funo. J o Diretor de Relaes fala sobre o Sistema de Convices como algo distante e no pertencente atividade diria da organizao. Embora o Sistema de valores expresse que a
verdade tem que prevalecer para todos: clientes, colaboradores e fornecedores , do seu

ponto de vista; a tica tem lados e "dependendo do lado da mesa em que voc est, voc n o est sendo tico." Na ausncia de um programa de tica com treinamentos formais, e com o gestor incentivando os treinamentos dados pelas lideranas, os valores so passados de acordo com a interpretao desta liderana, que contradiz o Sistema. Uma vez que a tica tem lado, o diretor olha o que representa o melhor benefcio para a organizao. Assim, a tomada de deciso tica da PlanoNac, com base na sua tica interna, expressa no seu documento de tica, apresenta contradies entre o cdigo e a crena r eal. Deste modo, a rea jurdica baseia-se no contrato e na lei. Quando o conflito de interesses j se instalou, a dissociao entre tica interna e prtica completa. No possvel a relao de confiana, que seria a base para uma relao tica: "Quando o consumidor procura um rgo destes, - e ai o Procon, eles tambm no so ticos; voc mostra o contrato e diz assim... mas existe o negcio do cliente que diz que no sabia que no tinha direito ao reembolso, ao benefcio. A

gente sabe que no isto. " Por outro lado, quando a venda fraudulenta realizada pela sua concessionria, o diretor no acha grave: "Existe o problema da venda fraudulenta, mas eu dou um desconto nisto porque a lei mudou tanto, que o vendedor diz que no conhece, o que verdade". Na pesquisa documental aleatria dos processos pblicos, houve apenas um caso de acordo. Nos casos de reajuste de mensalidade, embora a PlanoNac tenha adotado procedimentos administrativos confusos, sem informao aos clientes, provocando falta de trans parncia e arbitrando como os usurios deveriam pagar, ela no acordou nenhum caso (mesmo com o valor os clientes so nossos parceiros ). Nos processos relativos negativa de reembolso ou procedimentos, a resposta baseia -se na interpretao da lei e do con trato. A PlanoNac assume a autoridade de julgar a reclamao da forma que melhor a favorece, da qual no cede. Nenhum item ponto para acordo, mesmo ferindo um acordo tcito estabelecido ou abrindo mo de seus valores ( A verdade deve prevalecer para todos , clientes,
colaboradores e fornecedores ), ela no assume o nus da venda duvidosa. A PlanoNac

possui a orientao de no buscar conciliao, com uma dissociao completa dos valores.
MULTIAMER: ENTRE A CONFORMIDADE E OS VALORES

A MultiAmer uma empresa de medicina de grupo multinacional americano. No Brasil, foi fundada em 1961 por um grupo multinacional, e vendida diversas vezes por problemas de m gesto. A MultiAmer assumiu em 1998, com uma reestruturao que durou um ano e deixou quatro nveis hierrquicos: toda a diretoria e mais da metade das lideranas foram substitudas. Ela tambm trouxe a mudana de um modelo de gesto arcaico manda quem
pode, obedece quem tem juzo para o estilo de gesto participativo .

O documento de tica da MultiAmer um cdigo formal e rgido, formatado como uma lei, com orientao compliance-based. A Norma de Prtica e tica estabelecida pela matriz americana e distribuda a todos os funcionrios anualmente. O documento parece elaborado para satisfazer ao US Sentencing Commission, pois seu contedo, fora do contexto brasileiro, aborda normas antitruste, concorrncia leal, negcios recprocos e conflito de interesses. A norma baseia-se nos decretos federais, estaduais e municipais, legislao americana em
geral e poltica interna da empresa . Em caso de descumprimento, a norma prev que funcionrios individuais esto sujeitos a penalidades civis e criminais . Na matriz

americana h um Executivo de Conformidade para aconselhamento e relato das ocorrncias, papel exercido pelo jurdico na subsidiria. No h nenhuma meno a valores esperados dos funcionrios, e sim atitudes que devem ser cumpridas ou no so permitidas . No Brasil, o gestor, Diretor de Recursos Humanos, construiu um sistema de valores compartilhados, parte

da misso corporativa, gerando uma compreenso confusa de qual o documento de tica da empresa. Como a orientao para compliance remete a mecanismos de controle dos funcionrios, o gestor medeia a contradio entre o modelo de gesto aberta desejado e o compliance por meio do discurso de valores, utilizando meia hora dos treinamentos. A norma possui como instrumento para informar irregularidades uma hot-line com os EUA. Ele a recontextualiza: a hot-line passa de mecanismo de controle para ferramenta de ab ertura com a matriz, legitimando-se como instrumento de preservao dos valores da empresa. Com relao aos funcionrios, o gestor remete norma: "A mxima que ns pregamos aqui que ningum maior que a organizao. Eu violei uma norma da organizao q ue est clara para mim que eu no poderia violar, eu estou fora da organizao. E assim com qualquer funcionrio, prestador de servio e cliente que for surpreendido fraudando a nossa organizao". Quanto aos consumidores, qualquer divergncia sobre o co ntrato no passvel de discusso, j que
o correto pertence MultiAmer. Embora a norma estabelea que 'o comprometimento tico

da empresa e de seus funcionrios, bem como a observncia de todas as normas estabelecidas na legislao vigente, devem estend er-se, sem exceo, a todas as atividades, incluindo o modo pelo qual cumprimos obrigaes contratuais, sejam estas tcitas ou escritas.', qualquer alegao pelo consumidor que no conste em contrato recusada. O contrato a base da relao, ele est bas eado na lei, logo a MultiAmer a lei. Na tomada de deciso com relao aos conflitos com o cliente, o discurso de valores ticos abandonado. O assessor jurdico entrou antes da aquisio pela MultiAmer, assistiu reestruturao, e participou da elaborao dos valores inseridos na misso. Como estes no foram reforados, no foram incorporados. Assim, para o assessor, a norma o cdigo utilizado em sua prtica diria. Ela concreta, no deixa margem para dvidas sobre o que deve ou no pode ser feito na organizao, criando uma percepo de segurana de sempre estar agindo corretamente, enquanto os valores so genricos e distantes da realidade. Embora a norma, com seus instrumentos de informao de irregularidades e punio, seja rgida, o assessor co nsidera-a legtima por razes que podem no se aplicar a todos: a) a norma est na forma de lei, uma linguagem cotidiana da rea jurdica; b) ela confere regra aos funcionrios, inexistente antes da compra pela MultiAmer; c) o assessor elaborou os valores, que legitimam a norma. No conflito com os consumidores, o processo de tomada de deciso considera o contrato, a lei e a norma. "(Os valores) Ajudam na questo tica, mas para cumprir a gente recorre poltica (norma). Temos um problema, a primeira coisa que vai ser analisada o contrato, o que est previsto na clusula, o que diz a lei. Porque eles consideram do jurdico dando um parecer, que est adequado legislao, adequado ao contrato e dentro da tica (da norma)".

Na pesquisa documental aleatria dos processos pblicos, os casos gerados por falhas nos procedimentos internos da MultiAmer, que se refletem no mau atendimento e conflitos com os usurios, so acordados. Nos reajustes por faixa etria, a MultiAmer remete s clusulas do
contrato e ao de inconstitucionalidade que as operadoras abriram no judicirio, a qual

est em tramitao no Supremo e ainda no foi julgada, ou seja, a norma de prtica e tica definem que a MultiAmer deve pautar -se pela legislao vigente ; contudo ela estabelece a
lei. Quanto consistncia interna da tomada de deciso, h incoerncia e casos similares

recebem tratamentos diferentes. J nas situaes de negativa de reembolso ou autorizao de procedimentos, no houve nenhum acordo. Ratifica -se que o contrato a regra, e a lei interpretada de acordo com o contrato. E a norma no aplicada com iseno.
SEGURADORA: LIDERANA TICA, DO EXEMPLO PRTICA

A Seguradora uma empresa de origem familiar, fundada em 1945. Em 90, passou por uma crise que levou ao processo de reestruturao hierrquica e profissionalizao da alta direo, parte do plano de sucesso para uma gesto futura sem a famlia. A gesto informal, com estmulo ao trabalho em equipe, empowerment e descentralizao do poder, com espao para divergncias. Seu desenho organizacional transfuncional, reas da empresa interpenetram se umas nas outras, tornando a informao fluida, compartilhada e acessvel. A orientao tica values-based, voltada para valores e integridade pessoal. Baseia -se no exemplo do comportamento do gestor: os valores que ele dissemina enquanto pessoa e lder, papel exercido pelo vice -presidente executivo. No h punies por erros, mas muito dilogo para aprendizagem com as situaes. O comportamento reconhecido pelo sistema d e promoo do funcionrio questionador e que expe suas opinies. O vice -presidente avalia que os valores ticos so amplos para serem colocados no papel, e em vez de estabelecer posturas, um cdigo formal pode autorizar tudo o que no est escrito. Assi m, quanto mais um assunto especificado, menos espao h para avaliao. A impessoalidade e a regra rgida substituram a relao de confiana que, para o gestor, a base da relao tica. Ele entende que a tica parte do bom senso, dos valores pessoais, do questionamento constante do que certo e justo, mediados pela iseno. No pode estar escrita estaticamente, e sim deve ser exercida diariamente e repensada a cada nova situao. "Eu prefiro no escrever e dizer: 'Voc tem responsabilidade pelo seu ra ciocnio tico, de valores, de justia com relao situao'". A liderana tica exige um lder com forte moral pessoal e executiva; o gestor exerce constante autocrtica e rigidez em suas atitudes, consciente de que elasfazem parte da conduo tica da empresa. um processo de aprendizagem contnua, sendo necessrio pacincia para disseminar os valores. Os instrumentos de gesto tica so distintos. Espao

para discusso de conflitos e workshops so substitudos pelo walk the talk, o exerccio dirio sempre que surge uma situao-exemplo. A reunio diria da diretoria e a reunio quinzenal de gerentes so espaos formais, onde o gestor busca os casos para disseminar seus valores; so rituais que reforam a propagao da cultura organizacional. O lder u tiliza programas comuns para se fazer presente, visando a abrir a comunicao com os funcionrios e reduzir as distncias entre os nveis hierrquicos e departamentos, permitindo que se estabelea confiana mtua. Com relao ao consumidor, o funcionrio n o tem o objetivo de responder conforme as regras do contrato ou a informao do computador; mas, pelo contrrio, ele deve partir do princpio de que o cliente est correto e deve buscar meios de atend-lo. O gestor apia a postura questionadora na empresa , colocando-se acessvel em todos os momentos. Coerentemente, o lder visto pelo diretor jurdico como figura admirvel, real, prxima, de comportamento exemplar. A proximidade surge porque os valores transmitidos esto nas situaes cotidianas. Os conceitos ticos j so dados morais do lder, mas para os demais so percebidos como processo; parecem estar sendo construdos em cada situao. O lder emerge no s como aquele que dissemina valores e d exemplo, mas aquele que d sentido ao que parece no ter regra . O diretor sabe que os valores ticos so continuamente transmitidos, mas a reunio diria da diretoria o rito que refora o walk the talk. O processo reproduzido na sua rea, pois a responsabilidade passada pelo lder como cobrana
sobre os comportamentos vitais para a organizao . No conflito com o cliente, o diretor

remete ao contrato, lei e anlise do caso para a tomada de deciso. Os valores ticos emergem: "Quando o cliente vem reclamar, a gente tem que ter muita iseno e at advo gar em favor dele. Ento, o valor mais forte fazer justia, defender o segurado em tudo aquilo a que eletenha direito. E a justia no a favor da Seguradora ou contra a Seguradora. advogar o interesse do segurado, se ele for legtimo". A tendncia da Seguradora conciliar com o consumidor; naqueles casos onde h comprovao de m f, no ceder. No est escrito, uma deciso na prtica que se tornou regra. No caso da venda realizada pelos corretores com promessas , a Seguradora assume o nus do erro da venda ao cliente. A apurao fica no mbito interno da empresa, no passando pela relao com o consumidor. A Seguradora possui poucos processos junto ao rgo de defensoria em comparao s demais empresas do setor (PROCON SP, 2001). Na pesquisa documental aleatria dos processos pblicos, ela possui uma orientao consistente, ou seja, so pontos para acordo aqueles que ela pode 'gerenciar' os custos (uso da rede credenciada), mesmo no constando do contrato com o consumidor. Aqueles que contradizem o contrato (reembolso no uso de servios no credenciados) so itens de no cesso, pois o cliente est ciente e o contrato claro sobre a deciso de escolher servios no credenciados. Nos reajustes de mensalidade,

ela procurou pontos de acordo com os consumidores sem sucesso, desistindo de faz-lo. A tendncia para a conciliao, conforme exposto pelo diretor jurdico, encontra realidade na prtica.
COOPERMED: PROGRAMA DE TICA E PRTICA DE CONSCIENTIZAO, DISCUSSO E CONSENSO

A CooperMed um sistema composto por 365 cooperativas de assistncia mdica no Brasil. Cada cooperativa regida por um estatuto prprio e administrada por um conselho de administrao, uma diretoria executiva, um conselho fiscal e um conselho de tica. Elas possuem independncia para definir seus estatutos, estruturas organizacionais, administrativas e modelos de gesto, porm so coordenadas pelo Sistema Nacional, cujo papel traar estratgias, propor programas de atuao conjunta e promover o intercmbio de experincias. Os cooperativados so mdicos, scios da cooperativa, mas a administrao profissional. A CooperMed est implantando o cdigo de tica, um documento de 12 pginas, desenhado com o propsito especfico de valorizar o comprometimento tico da organizao p or meio das atitudes e posturas dos seus funcionrios: 'O Cdigode tica uma declarao pblica de compromisso de nossa cooperativa com o ser humano e com a construo de uma sociedade transformadora, igualitria e solidria'. Ele combina a orientao pa ra valores (values-based), expressos ao longo do documento, com orientaes definidas de condutas no aceitveis e exemplos de condutas esperadas (compliance-based). A orientao para compliance, com atitudes esperadas e vedadas, tem carter explicativo, e no punitivo. Os stakeholders so compreendidos de forma ampla: clientes, cooperados, ambiente de trabalho e colaboradores, setor pblico e sociedade, fornecedores e concorrentes; agregam um sentido de utilidade ao cdigo: ele est a servio de nortear as relaes entre os grupos. Ele incentiva a transparncia e a comunicao aberta mediante procedimentos estabelecidos: 'Comunique imediatamente... sempre que se sentir em situao que possa caracterizar conflito de interesses, ou quando suspeitar ou tiver c onhecimento de fatos que possam prejudicar a Cooperativa, ou ainda, que paream contrariar os princpios deste cdigo'. Na CooperMed, a tica gerida por um comit especfico, e teve a elaborao da poltica e documento de tica a cargo da Assessoria de Projetos. Este processo durou seis meses. Por meio de reunies e debates, levantavam -se os pontos que deveriam orientar a conduo tica da empresa e dos colaboradores, envolvendo diversos nveis hierrquicos e departamentos da Cooperativa. Posteriormente, estes participantes tornaram-se Gestores do Cdigo, 'responsveis pelacomunicao, atualizao e aplicao do Cdigo de tica, bem como oferecersubsdios para as decises do Comit de tica'. O processo de elaborao, aberto,

preparou os Gestores para as questes que se seguiriam implantao, legitimando os canais de comunicao para o relato destas questes. O lanamento do cdigo, feito em duas fases, buscou envolver todos os colaboradores: reunio daqueles que participaram na elaborao com os coordenadores, supervisores e gerentes, para apresentao e abertura a crticas; e reunies em cada setor, apresentando e discutindo o contedo. O cdigo foi inserto em um programa de tica, combinado com instrumentos destinados a apoi -lo: a) treinamento tico, mediante palestras, com espao para discutir o instrumento, suas orientaes e valores, e esclarecer os procedimentos a serem tomados em caso de conflitos; b) mecanismo de aconselhamento e relato de questes ticas, formalizado no documento, por meio da es trutura hierrquica e dos gestores do cdigo, externos ao departamento; c) mecanismos para deliberar sobre violaes, por intermdiodo Comit de tica. A assessoria jurdica participou na elaborao do cdigo de tica e passou aintegrar o Comit de tica. Para o jurdico, o cdigo de tica um instrumento que auxilia os colaboradores, normalizando e orientando as condutas, e dando abertura para a comunicao de questes, alm de proporcionar maior transparncia nas relaes de trabalho e informaes. Como o instrumento foi fruto de discusses entre colaboradores, o cdigo muito concreto e vivel de ser seguido. As decises com relao ao conflito com os consumidores se baseiam no contrato e na lei; no entanto os valores e posturas expressos no cdigo apa recem como orientao geral sobre que decises vo ser tomadas. H coerncia entre o discurso de valores e a atitude expressa pelo assessor, na busca de minimizar os conflitos com os consumidores, preservando a relao de longo prazo. A postura adotada c onciliatria. A CooperMed tambm assume a responsabilidade sobre as atitudes dos vendedores com relao a promessas no cobertas pelo plano, feitas aos clientes. Neste caso, o cdigo de tica o documento base para a tomada de deciso. Como a elaborao do cdigo durou seis meses no ano de 2002, era esperado que fosse necessrio algum tempo para que sua implantao se refletisse na prtica, com a reduo do nmero de reclamaes; porm a CooperMed possui apenas dois processos em 2002. Ambos dizem respeito negativa de cobertura ou procedimentos. Para chegar a esta fase de conflito, a CooperMed estava segura sobre a razo da negativa e o que o consumidor solicitava no fazia parte de suas obrigaes, e que, portanto, no era objeto de acordo. De fato, a po sio do jurdico de conciliar antes das reclamaes irem para a justia encontra correspondncia na prtica.
ANLISE CRTICA E INTERPRETAO DOS RESULTADOS

Sobre os Tipos de Cdigos de tica. O cdigo assume formas distintas nas quatro empresas, desde o Sistema de Valores formal e escrito (PlanoNac), at oSistema de Valores exercido na

Liderana tica Intencional (Seguradora),passando pela Norma de Prtica e tica formatada como lei (MultiAmer) e Cdigode tica formal que instila valores e condutas (Coo perMed). No se pode concluir que algum tipo de documento propicie melhor conduta tica; porm a s posse do cdigo no significa que comportamentos ticos sero atingidos. PlanoNac e MultiAmer exemplificam isto. O cdigo, por si s, no capaz de moldar comportamentos. A orientao do cdigo de tica , para compliance ou valores, parece ter importncia relativa para a incorporao dos valores pelos funcionrios. A PlanoNac possui um Sistema de Valores, assim como a MultiAmer possui um instrumento de compliance que no resultam na tomada de deciso tica. A Seguradora possui orientao para valores e integridade pessoal, a exemplo do lder, e a CooperMed comps um documento que equilibra as orientaes para valores e compliance com foco no stakeholder - construo tima para tomada de deciso tica e menor conduta no tica. Ambas possuem como resultado a tomada de deciso tica. Avalia-se que a propenso tomada de deciso tica no passa tanto pela orientao do cdigo, mas pelo processo de implementao e instrumentos utilizados na sua gesto.
Sobre a rea Gestora da tica . Na PlanoNac e MultiAmer, a tica gerida pelo RH. Nesta

ltima, o programa da matriz gerido por um auditor de conformidade, com base na assessoria jurdica, gerando releitura e rec ontextualizao dos instrumentos pelo gestor no Brasil. Em ambas, a tica no desvinculada das atividades corriqueiras do RH; portanto a tica no encontra espao para se legitimar, enquanto fim de si mesma, gerando resultados negativos nestas empresas. Na Seguradora, a gesto tica feita pelo executivo principal, enquanto na CooperMed a rea de projetos cuidou da elaborao, passando a dividir a gesto com o comit de tica. Nelas, os gestores tm um tempo, quase que exclusivo de dedicao, e o exerccio da tica permanente e dirio, na linha da aprendizagem organizacional. Isto exerce forte influncia nos resultados positivos encontrados nestas duas organizaes.
Sobre a Implementao do Cdigo de tica . PlanoNac e MultiAmer no construram um

programa consistente, apenas "formalizaram" para os funcionrios o que elas 'desejavam' ou 'acreditavam' que fosse a cultura da empresa. A PlanoNac dedica meia hora no incio do treinamento para o Sistema de Valores, mas nunca discutiu com os funcionrios seus dilemas, deixando a cargo da liderana imediata. a organizao que no dispe de canais de comunicao legtimos de qualquer tipo, formais ou informais. A ausncia de instrumentos para apoiar o sistema de valores no o fez ser incorporado na cultura orga nizacional. A MultiAmer tambm dispe de meia hora no incio dos treinamentos para falar dos valores desenvolvidos no Brasil, mas entregaanualmente para cada funcionrio a Norma de Prtica e tica, para ser cumprida sem discusso. Embora canais de comunica o formais estejam estabelecidos, eles visam ao relato de irregularidades e ao esclarecimento de dvidas sobre oque pode/no pode ser feito, e no para a discusso aberta de problemas. a nica

organizao que possui um sistema de punio formal. Tambm a MultiAmer no possui instrumentos legtimos para fazer sua Norma ser incorporada na cultura organizacional de forma isenta, acima dos interesses da organizao. A CooperMed estabeleceu um programa formal de gesto tica consistente, com instrumentos concretos e legitimados no decorrer do processo: elaborao do cdigo com envolvimento de funcionrios de todos os nveis; treinamento tico; workshop para discusso do cdigo; sistema de informao para o grupo gestor; avaliao de casos pelo comit de tica . O intuito de estabelecer a conduo tica sem vis permitiu a internalizao dos valores pelos funcionrios, mostrando-se efetivo nos resultados de tomada de deciso tica. A Seguradora possui um programa de tica distinto pela adoo da lideranatica i ntencional. um processo contnuo, complexo, porm mais prximo e direto na formao da cultura tica. Os instrumentos so comportamento dos pares e aprendizagem em cada caso (treinamento tico); reunio diria e gerencial ( workshop de discusso tica); atividades da organizao paraabertura e reduo das distncias (canais de comunicao). a nica que possui sistema de recompensa (promoo) para demonstrar os comportamentos valorizados. A liderana tica exercida na Seguradora e seu processo de gesto o bjetivam construir a conduo tica da empresa, sendo efetivos na internalizao dos valores e tomada de deciso tica.
Sobre os Instrumentos de Gesto tica .O envolvimento dos funcionrios no desenvolvimento do cdigo , observado na Seguradora e CooperMe d, mostrou-se

importante para incorporao dos valores ticos. Ele atua como fator de aprendizagem organizacional, construo coletiva de sentido que contribui na legitimao dos instrumentos de gesto tica, sendo responsvel por internalizar os valores e fazer os comportamentos serem incorporados na cultura organizacional. A PlanoNac e MultiAmer no realizaram este processo. J a abertura dos canais de comunicao mostrou-se instrumento fundamental para a construo de ambiente tico, no suporte do docume nto de tica e influi positivamente na tomada de deciso tica. Ressalta -se que o espao para criar o dilogo aberto e o clima de confiana mtua, como na Seguradora e CooperMed, e no para informe de irregularidades. O treinamento tico foi o instrumento mais citado, porm com utilizao duvidosa. PlanoNac e MultiAmer encaixam-no em treinamentos de RH. S a CooperMed utilizou-o formalmente na implementao do seu cdigo; a Seguradora o exerce por meio do exemplo dirio. O treinamento tico isolado apenas d a conhecer o contedo do cdigo; mas, para orientar comportamentos, ele precisa estar combinado com workshops de discusso.
A coerncia interna entre o discurso tico da organizao e os instrumentos disponveis para sustent -lo tambm exerce influncia na incorporao dos valores ticos e

conseqente tomada de deciso tica. Ressalta -se: a) o cdigo e programa com a inteno real de construir uma organizao tica (Seguradora e CooperMed) a nica possibilidade de o programa ser bem sucedido. Inten es enviesadas, como a manipulao do stakeholder interno (PlanoNac) ou atendimento da expectativa da matriz (MultiAamer), geram inconsistncias que impedem a legitimao da conduta tica; b) o cdigo de tica no gera comportamento tico quando a organiza o exerce presso sobre os funcionrios para condutas no isentas, beneficiando o interesse de uma das partes. Na PlanoNac e MultiAmer, estas contradies internas resultam em decises no ticas.
CONCLUSES E RECOMENDAES

Este estudo buscava responder se a tomada de deciso tica, nos diversos nveis da organizao, seria pautada pelos valores ticos expressos nos cdigos de tica. Conclumos que os valores ticos orientam a realidade prtica, gerando decises ticas apenas naquelas organizaes em que os valores do cdigo foram construdos coletivamente com os funcionrios e/ou disseminados por meio de Programas de tica consistentes e permanentes, de forma que os comportamentos e valores desejados fossem incorporados no subsistema de cultura tica, integrante da cultura organizacional. Observamos que a construo da tica possui forte aspecto relacional; uma construo coletiva de sentido que est na relao de dilogo com o outro. Sem o sentido coletivo dos valores ticos entre organizao e membros , no h como legitimar-se o comportamento tico desejado. O documento de tica sozinho, enquanto instrumento isolado, no tem a capacidade de forjar comportamentos na direo dos valores desejados pela organizao, pois a construo tica processo cont nuo. Portanto recomendaes prticas dos resultados passam pela implementao do Cdigo de tica inserido em um Programa de tica amplo, utilizando instrumentos de gesto que valorizam e apiam a discusso aberta de dilemas ticos em todos os nveis da or ganizao. A organizao que possui como inteno real o comprometimento de seus membros em torno de valores ticos deve ter a capacidade de aprender e transformar -se com este dilogo.
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Andra Cherman, Doutoranda e Mestre em Administrao de Empresas pelo Instituto de

Administrao e Gerncia da Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro (IAG/PUC Rio). Graduada em Comunicao Social pela Escola de Comunicao Social da Universidade Federal do Rio de Janeiro ECO/UFRJ Professora do Departamento de Administrao e do Instituto de Administrao e Gerncia da Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro (PUC-Rio). Suas reas de interesse em pesquisa so: comportamento humano e social nas organizaes, cultura organizacional, comunicao organizacional e business & society principalmente tica corporativa e cultura tica. Endereo: Rua Coelho Netto, 40, apto. 102, Laranjeiras, Rio de Janeiro, RJ, Brasil, CEP 22231-110. E-mail: a.cherman@globo.com, acherman@rdc.puc-rio.br
Patrcia Amlia Tomei, Doutora em Administrao pela Faculdade de Economia,

Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo (FEA/USP) e Mestre em Administrao de Empresas pelo Instituto de Administrao e Gerncia da Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro (IAG/PUC -Rio). Professora Associada do Departamento de Administrao e do Instituto de Administrao e Gerncia da Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro PUC -Rio e professora visitante da Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul (PUC -RS), Unisinos e Universidade Federal do Esprito Santo (UFES). Suas reas de interesse em pesquisa so cultura e poder nas organizaes, gesto de pessoas, comportamento humano e social nas organizaes. Endereo: Rua Marques de So Vicente, 225, Gvea, Rio de Janeiro, RJ, Brasil, CEP: 22453 900. E-mail: patomei@iag.puc-rio.br