Mod01 RecursosHumanos - 3

Guatemala
Instituto Nacional de Administracin Pblica
MDULO
Contextualizacin en la Administracin Pblica Guatemalteca Gestin de Recursos Humanos
ndice
03 Introduccin UNIDAD 1 06 09 Gestin del recurso humano en Guatemala Caractersticas principales
UNIDAD 2 14 16 18 20 25 30 44 Gestin por competencias y competencias laborales Las competencias Gestin por competencias Modelos de competencias Implementacin del sistema Etapas de la implementacin Cuadro de actividades semanales
45
BIBLIOGRAFA
Mdulo 1 | Gestin de Recursos Humanos | Instituto Nacional de Administracin Pblica -INAP- | Guatemala, Centro Amrica
Introduccin
Es evidente que el aparato administrativo de un pas ocupa un lugar central en la elaboracin y la implementacin de las polticas pblicas y la relacin que se establece entre el Estado y los ciudadanos. De ah que su buen funcionamiento y eficiencia sean un punto clave en el xito o fracaso de todo proyecto de modernizacin del Estado, reforma institucional y lucha contra las desigualdades y la pobreza. Estrategias polticas bien diseadas pueden ver anulados sus resultados potenciales a causa de una deficiente organizacin y estructuracin del Servicio Civil. Una inadecuada gestin y regulacin de los recursos humanos dentro de la Administracin puede dar lugar a prcticas de clientelismo, corrupcin o amiguismo, o bien suponer un peso excesivo en trminos de recursos sobre la economa de un pas. En sentido contrario, una correcta organizacin del Servicio Civil facilita y agiliza la aplicacin eficiente de las polticas pblicas, y puede servir de catalizador e incluso de multiplicador de los efectos de dichas polticas sobre la realidad econmica, social y poltica de la nacin.1 El desarrollo y aprovechamiento de estas capacidades est estrechamente ligado al mejoramiento de la calidad del clima y de la vida laboral de hombres y mujeres, para ello, entre otras cosas, se requieren: un trato objetivo, equitativo y justo; oportunidades para que todas las personas desarrollen sus habilidades; una buena comunicacin interna; mayor participacin del personal en la vida institucional y una remuneracin justa y equitativa.
Una poltica eficiente de recursos humanos, es aquella que utiliza todos los medios disponibles para asegurar su aprovechamiento ptimo, empleando al mximo las capacidades y conocimientos de todo su personal.
Banco Interamericano de Desarrollo, BID. Informe de la situac in del servicio civil en Amrica Latina. Washington, 2006. (Echeverra, Koldo. Introduccin.)
Una poltica eficiente de recursos humanos, es aquella que utiliza todos los medios disponibles para asegurar su aprovechamiento ptimo, empleando al mximo las capacidades y conocimientos de todo su personal.
La Gerencia de Recursos Humanos es una funcin directiva que se orienta a la planificacin de necesidades, captacin, insercin, mantenimiento y desarrollo de los recursos humanos idneos requeridos por la organizacin para cumplir su misin y objetivos con eficiencia y eficacia y adaptarse a un medio cambiante y exigente. Es una funcin directiva que se fundamenta en diferentes ciencias para estudiar al ser humano en la organizacin, requiere del conocimiento, dominio y aplicacin de tcnicas y procedimientos de gestin de recursos humanos y analiza el entorno y la visin de futuro de la organizacin para procurar la adecuacin y el desarrollo de los recursos humanos en consonancia con los procesos cambiantes de la organizacin y del entorno.2 Guatemala no es la excepcin en estos procesos, las organizaciones cuentan con un recurso humano que exige sea actaulizado y gestionado con un enfoque ms humano, en un entorno de la diversidad, pero que d una respuesta ms concreta y pertinente a las necesidades cambiantes del mismo y sobre todo, que alcance el bienestar y el desarrollo de nuestro pas.
Objetivo
Fortalecer competencias para mejorar la gestin del recurso humano en el mbito pblico.
2
Msc. Martha Elizabeth Lpez Alvarez VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Lisboa, Portugal, Oct. 2002
Comprender el contexto actual de la gestin del recurso humano en la administracin pblica guatemalteca con el fin de establecer nuevas propuestas para su desarrollo.
UNIDAD
La gestin del recurso humano en Guatemala
1 | Gestin del recurso humano en Guatemala

En relacin con la organizacin del trabajo est muy poco desarrollado, en general no hay un foco en la definicin clara de puestos y roles en las organizaciones pblicas. Donde hay manuales de puestos, como en el caso de los pases centroamericanos, se trata de documentos formales que no se utilizan efectivamente para la gestin, debido a la dificultad para mantenerlos actualizados y vigentes. Una situacin similar se da en relacin con la gestin del rendimiento, ya que en los casos en los que efectivamente se aplica la evaluacin de desempeo individual, deviene en un proceso formal y sujeto a comportamientos adaptativos. La gestin de las relaciones humanas y sociales plantea una generalizada ausencia de polticas de gestin del clima y la comunicacin, y prcticas de salud y beneficios sociales adecuados al contexto, no demasiado apreciados por los empleados. Con respecto a la gestin de la compensacin, encontramos una baja articulacin con la estrategia organizativa y una situacin generalizada de inequidad en el sistema salarial. Los sistemas de incentivos tienen baja presencia, justamente asociada al bajo desarrollo de los mecanismos de evaluacin y cuando se implementan suelen presentar limitaciones debido a las presiones por la limitacin del gasto. En general, para la regin pocas veces se implementan estrategias de reconocimiento no monetario (becas, cartas de agradecimiento).
CUADRO 1 Total de Puestos Ministerios y secretaras del organismo ejecutivo (Perodo 2001-2005) Ao 2001 2002 2003 2004 2005 Total de puestos 186,073 186,493 206,596 172,895 174,603
Fuente: Registros estadsticos de la Oficina Nacional de Servicio Civil, ONSEC, a diciembre de cada ao.
ACTIVIDAD
Investigue: Qu tipo de incentivos tienen en su institucin, y que permiten mantener motivado al personal (Envelo a su tutor)
Dentro de la gestin del empleo, los procesos de reclutamiento y seleccin presentan situaciones difciles.
Dentro de la gestin del empleo, los procesos de reclutamiento y seleccin presentan situaciones que varan entre casos de politizacin extrema, intentos de desarrollo de sistemas de mrito con dificultades de implementacin y algunos sistemas slidos de mrito con elementos de flexibilidad. En paralelo con estos tres niveles, en relacin a la gestin del desarrollo se encuentra una presencia generalizada de actividades de formacin, aunque no articuladas con las necesidades organizacionales, lo que confluye en la inexistencia de carrera administrativa, carreras vigentes con problemas de rigidez, y casos excepcionales de carreras con elementos de flexibilidad.3 Dentro del grupo con menor ndice de aplicacin del mrito para optar a un puesto de trabajo en la administracin pblica, encontramos que en los casos de Panam, Honduras, Nicaragua, Guatemala, Per y Ecuador se reportan procesos de alta politizacin tanto en la incorporacin como en la desvinculacin de personal, con amplio recambio de funcionarios con cada cambio de administracin. En todos los casos las leyes contemplan el ingreso basado en el mrito, en algunos casos vigentes desde hace dcadas.4
ACTIVIDAD
Defina el trmino mrito e investigue el grado de aplicabilidad en guatemala. (Envelo a su tutor)

En los casos de Honduras, Nicaragua, Guatemala y Paraguay no se ha logrado aplicar la carrera administrativa. La fuerte politizacin que se describe para las decisiones sobre el personal en este grupo de pases no hace ms que realimentar el proceso, ya que nuevas administraciones tienen motivos para desconfiar de la competencia y lealtad de los empleados nombrados por los gobiernos previos, y por lo tanto, a nombrar nuevos funcionarios. En algunos pases, se puede predecir la afiliacin partidaria de los empleados de acuerdo al ao en que fueron incorporados (Geddes, 1994)5 y Guatemala6
Mercedes Lacoviello, Laura Zuvanic, Desarrollo e integracin de la gestin de recursos humanos en los estados latinoamericanos X congreso del CLAD, 2005, Chile.
3a6
Equidad interna remuneraciones Ley de salarios obsoleta. Estructura comprimida
Competitividad de salarios Salario promedio equivalente al del sector privado, baja competitividad a nivel gerencial
Evaluacin del desempeo
No aplica
En la prctica cuando se identifican necesidades de recursos humanos en las diferentes instituciones que abarca el Servicio Civil, se utilizan medidas no sistematizadas, que nicamente resuelven de manera temporal la necesidad de personal existente en alguna institucin. 7
Especficamente en Guatemala, se pone de manifiesto la carencia de una planificacin de recursos humanos, no se cuenta con un anlisis que muestre cules son las necesidades de recursos humanos en el sector pblico. En cuanto al tamao del Sector Pblico, ste se ha venido conformando de una forma emprica, vegetativa y en base a las decisiones polticas que han determinado su crecimiento o contraccin. Asimismo, el nmero de servidores pblicos no se conoce a cabalidad, por la falta de instrumentos informticos que permitan reunir la informacin pertinente. El dato ms cercano a la realidad, lo constituye la nmina de empleados que se lleva en la Direccin de Contabilidad del Estado del Ministerio de Finanzas y en las oficinas de personal de las Entidades Descentralizadas, sin embargo sta no est al da, toda vez que las alzas y bajas de empleados y de puestos creados y suprimidos- se contabilizan con cierto rezago. La administracin de personal en el Sector Pblico de Guatemala se lleva a cabo en un ambiente con mltiples desventajas. Los problemas estructurales de la economa guatemalteca generan una oferta muy limitada de puestos de trabajo permanente, existiendo altos los niveles de desempleo y subempleo. Esto ocasiona que los empleos del sector pblico con una virtual inamovilidad sean apetecidos y existan pocas oportunidades para empleados sin altas calificaciones. La mayora de los trabajadores del Sector Pblico en Guatemala no tienen una preparacin acadmica acorde al puesto y las funciones que se le asignan.
7 Carolina Roca Ruano, VIII congreso Internacional del CLAD. El Servicio Civil en Guatemala, elementos para su reforma, 2003
Por otra parte, la estructura de las compensaciones y su administracin no presenta condiciones para promover la productividad laboral en el sector pblico. La alta centralizacin de la gestin de los recursos humanos impide que los gerentes y autoridades del sector pblico bajo el rgimen de servicio civil tomen decisiones bsicas sobre los recursos institucionales, contribuyendo significativamente a la ineficacia e ineficiencia institucional y a que existan justificaciones y excusas para no desempearse efectivamente.
2 | Caractersticas principales que distinguen al servicio civil guatemalteco

El sistema de servicio civil de Guatemala presenta caractersticas normativas, estructurales y sistmicas que le impiden atraer y retener recursos humanos de calidad adecuada a las necesidades institucionales y a las del inters pblico. La legislacin general (Cdigo de Trabajo) es aplicada supletoriamente a la legislacin laboral del sector pblico, notndose dispersin de leyes, regulaciones y normas y existencia de contradicciones y lagunas. La distancia salarial entre niveles es muy limitada. Esto hace poco atractiva la movilidad vertical. El sistema de compensaciones y su administracin impide una gestin basada en productividad e incentivos. Se paga igual a quien cumple con eficiencia y eficacia sus atribuciones, que a quien no lo hace. Es frecuente el ejercicio de prcticas tutelares a favor del trabajador en los procesos de resolucin de conflictos entre el Estado y sus empleados El sistema de gestin de recursos humanos amparado por la Ley de Servicio Civil es altamente centralizado, jugando un rol protaMdulo 1 | Gestin de Recursos Humanos | Instituto Nacional de Administracin Pblica -INAP- | Guatemala, Centro Amrica
La distancia salarial entre niveles es muy limitada. Esto hace poco atractiva la movilidad vertical.
10
gnico en decisiones y ejecucin de procesos la Oficina Nacional del Servicio Civil - ONSEC- y el Ministerio de Finanzas Pblicas. Ubicando a los Ministerios sustantivos, Secretaras y Dependencias en una posicin de tramitadores ante la ONSEC y a sus autoridades en un rol meramente Nominador. Esta centralizacin es factor determinante en la ineficiencia e ineficacia para la gestin de los recursos humanos en el sector pblico. El uso de recursos pblicos asignados a la capacitacin es ineficiente y no produce mejoras sustantivas directas en el desempeo institucional. Las polticas de nombramiento, induccin, ascensos, y desarrollo de personal que actualmente se ejecutan en el Servicio Civil Guatemalteco, impiden una ejecucin adecuada de la gestin del empleo y promueven la politizacin y arbitrariedad en el sistema. No existen en forma sistmica polticas integrales de adiestramiento, capacitacin y desarrollo de personal. La ausencia de sistemas de planeacin estratgica a nivel institucional as como de buenas descripciones de puestos, asignacin de metas y objetivos a unidades y empleados y la carencia de estndares de desempeo hacen muy difcil la evaluacin del rendimiento y desempeo del persona que en la prctica no existe como sistema. No existen normas para rutas de desarrollo y movilidad laboral en el sistema. En los casos de regmenes paralelos al de servicio civil como los de maestros y personal militar existen pasos definidos dentro de la estructura de puestos que pueden ser seguidos por el personal, siendo uno de los principales criterios la antigedad y secundariamente el mrito.8 Cualquier intencin de establecer el tamao de la fuerza laboral del sector pblico tendra serias limitaciones. No existe una fuente nica en el Gobierno que pueda proporcionar la cantidad real de empleados pblicos en un momento determinado. La mayora de cifras que tratan sobre empleos se basan en el nmero de plazas autorizadas. Sin embargo, en vista que no todas las plazas autorizadas estn ocupadas,
Diagnstico Institucional del Sistema de Servicio Civil de Guatemala, 2002 Interamerican development. Bank
11
En Guatemala, el servicio pblico no est estructurado y organizado sobre la base de una carrera de servidor pblico, regida por el mrito y la tica, que garantice a los burcratas profesionalizacin, estabilidad y certeza. La norma es que quien no est conectado pierde su plaza.
sta no es una medida precisa del nivel de empleo. Asimismo, existen varias categoras de empleados las cuales no estn todas incluidas en los listados de plazas autorizadas. El resultado es que las estimaciones del nivel de empleo en el sector pblico varan dependiendo del rango o cantidad de instituciones incluidas, categoras de empleos cubiertas y si se utiliza la cantidad de plazas autorizadas o la cantidad de plazas ocupadas como base para hacer una estimacin.9 Luego, el servicio pblico est sujeto a los vaivenes de la poltica partidista. Tanto es as que cada cuatro aos, o sea lo que dura el perodo presidencial, la incertidumbre y la inestabilidad se apoderan de los burcratas, dado que el cambio de Gobierno podra redundar en la prdida de sus empleos. En virtud de la gran incidencia que tiene el voto de castigo contra el Gobierno de turno en nuestro pas, la historia registra que ningn binomio presidencial oficialista ha ganado las elecciones desde que se inici el actual proceso democrtico (14 de enero de 1986). De suerte que siempre han ganado las elecciones binomios presidenciales opositores. Invariablemente, los nuevos gobiernos se inician con la colocacin de su gente en el sector pblico; y, para el efecto, crean nuevos puestos o sustituyen a los burcratas. Las estadsticas dan cuenta que, a excepcin del magisterio, la rotacin de personal es del orden de, por lo menos, el 60 por ciento, es decir que ms de la mitad de los burcratas pierden sus empleos bajo un nuevo Gobierno. Ocurre, entonces, que, por un lado, la afiliacin y la financiacin a los partidos se deban, en gran medida, a la oportunidad de empleo que implica; y que, por el otro, los burcratas se dediquen a defender sus puestos de trabajo, por supuesto no a base del mrito y de la tica, sino que a travs de vincularse o conectarse a los potenciales nuevos gobernantes.
Diagnstico Institucional del Sistema de Servicio Civil de Guatemala, 2002 Interamerican development. Bank
12
Esto ltimo es un proceso pattico, que muchas veces raya en lo vergonzoso. Los burcratas tratan a toda costa de quedar bien, ofrecerse, someterse, aportar, apoyar o venderse como piezas indispensables. Tambin los ex burcratas que intentan retornar al sector pblico se empean en estos desafortunados menesteres. En fin, se hace todo lo necesario para ser visto como incondicional o como gente que puede ser til. Si no se quiere que la misma historia se siga repitiendo, debe instituirse la carrera de servidor pblico, sustentada en el mrito y la tica, que potencie la profesionalizacin, la integridad y la administracin por objetivos.10 Sin duda, entonces, la dignidad del servicio pblico se ve menoscabada por esta malsana politizacin. En vez del merecimiento y de la moral, se favorece el nepotismo, el compadrazgo, el clientelismo poltico, la recomendacin y, por supuesto, la corrupcin. El personal es un elemento clave de toda organizacin y por consiguiente tambin de las administraciones pblicas. La profesionalizacin de los empleados pblicos es imprescindible para garantizar la adecuacin de las administraciones pblicas a los constantes cambios que se producen en lo que se ha denominado era de la globalizacin y de la sociedad del conocimiento. Sin embargo, las especiales caractersticas de las administraciones pblicas determinan que su personal no slo tenga que estar capacitado profesionalmente, sino que debe tener una formacin en los valores constitucionales que deben guiar en todo momento la actuacin administrativa en funcin de los valores democrticos. El Administrador Pblico, como profesin, ha transitado durante largo tiempo un proceso de imprecisiones en lo que hace a su reconocimiento como cuerpo profesional diferente y distintivo, por lo que hace necesario afirmar y consolidar dicho sentido de profesionalizacin. Estudios empricos recientes han puesto de manifiesto que la existencia de una burocracia pblica profesional es una condicin necesaria, aunque no suficiente, para el desarrollo econmico de los pases. Del mismo modo, la profesionalidad del servicio civil es la variable crtica que explica la reduccin de la corrupcin: donde las reglas de juego separan la burocracia de la lite poltica y le confieren un poder que le permite neutralidad, la corrupcin declina. (ECHEVARRIA 2001) En suma, aunque el servicio civil no sea suficiente para garantizar el Estado de Derecho, su inexistencia por s sola, si puede ser suficiente para perjudicar.11
Fuestes destarac , Mario, El Drama del Burcrata, El servicio pblico est sujeto a los vaivenes de la poltica partidista, El Peridico, 08 de octubre de 2007, Guatemala.
10
Cajas, Marco Tulio, La Profesionalizacin del Servidor Pblico en Guatemala, 2005.

11
13
UNIDAD
Gestin por competencias laborales
14
1 | Competencias y competencias laborales

Ante un contexto como el descrito en la unidad uno, no est dems que se marque la diferencia en la gestin del recurso humano. Para tal situacin no se puede prescindir de un elemento y tema tan esencial que ha permitido que las organizaciones lograran el cambio y sobre todo que las mismas hayan logrado los resultados y el xito esperado, se habla en tal sentido del tema de las competencias. Quien quiera dejar una huella memorable de su paso por una Organizacin, deber rodearse de Profesionales con habilidades y comportamientos que el Ttulo Universitario, ya sea de grado o posgrado, PUEDE NO LLEGAR A DAR. Por qu fracasan gerencialmente tantos profesionales, directores y gerentes? Sencillamente, porque carecen de los conocimientos y habilidades gerenciales (NO de las profesionales) que resultan imprescindibles para asegurar resultados ptimos. Precisamente estas habilidades, conocimientos y destrezas orientadas al desenvolvimento laboral, nos acercan al estudio de las competencias. El modelo de competencias, surge como una alternativa que permite lograr una gestin de recursos humanos que posea una mirada integral, mediante objetivos comunes y un modo de acceder a ellos tambin comn, es decir, los diferentes procesos productivos resultan coherentes entre s. La meta es poder captar personal con caractersticas personales que debe tener el candidato para garantizar la ejecucin tal como lo establece el cargo diseado en una adecuada relacin de complementacin.12
Algunos Gerentes, Funcionarios y Profesionales son exitosos. Otros no lo son y AUNQUE trabajan duro, no aportan gran valor y sus directores lo saben.
12 Morales Aracena Oria, Gestion de Recursos Humanos basado en competencias, Santo Domingo, Repblica Dominicana, Marzo 2008, pp 7
15
Definiciones
Segn el Diccionario de la Real Academia: Competencia, en su cuarta acepcin, significa aptitud, idoneidad. Aptitud por su parte significa suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo o cargo. Idoneidad significa adecuado y apropiado para una cosa. Competente Persona experta o que conoce bien una disciplina o una tcnica, o [persona] que tiene capacidad y aptitudes para ocuparse de ella. Gestin es hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. Las competencias son conocimientos, habilidades y actitudes combinadas utilizadas para el desempeo satisfactorio del rea en que se desarrolla una persona.
Que entendemos por competencias?

David McClelland (profesor de la Universidad de Harvard), ha sido uno de los primeros autores que nos describi y acerc al concepto competencias y lo defini como las caractersticas subyacentes en una persona que estn causalmente relacionadas con los comportamientos y la accin exitosa en su actividad profesional. Las competencias se definen como la combinacin de conocimientos, habilidades y actitudes que las personas ponen en juego en diversas situaciones reales de trabajo de acuerdo con los estndares de desempeo satisfactorio propios de cada rea profesional. Las competencias hacen referencia tanto al conocimiento de los requisitos tcnicos del trabajo, y su puesta en prctica, como a las actitudes o rasgos psicolgicos necesarios para un adecuado rendimiento.
16
En su opinin propone que los rasgos que diferencian a los trabajadores ms sobresalientes de aquellos otros que simplemente hacen bien las cosas hay que buscarlos en competencias tales como la empata, flexibilidad, iniciativa, etc.13
Las competencias
Las competencias indican formas de comportarse o pensar, que se generalizan a travs de situaciones y perduran durante un perodo razonable de tiempo Aluden a dimensiones que permiten caracterizar a las personas y por tanto, a conceptos que se prestan a la evaluacin. Permiten, a travs de su evaluacin, conocer las caractersticas de las personas para discriminar y determinar diferencias individuales, y a partir, de ah analizar el grado de adecuacin de una persona con unas competencias concretas, a un puesto especfico dentro de una estructura organizacional, tambin especfica. Establecen un vnculo entre las tareas a realizar y los comportamientos manifestados para hacerlo, por una parte, y las cualidades individuales necesarias para comportarse de forma satisfactoria por otra. Las caractersticas subyacentes de cada individuo resultaran de la suma de sus: Capacidades cognoscitivas: AAPPTTIITTUUDDEESS** Rasgos de PPEERRSSOONNAALLIIDDAADD**.
Victoria Schvartzman. Competencias necesarias para desarrollar una comunicacin sin violencia en las Organizaciones Capital Federal, Bs. As. - Argentina 9 mail: cooperar@co-operar.com.ar
13
Tendencias de conducta: AACCTTIITTUUDDEESS**. CCOONNOOCCIIMMIIEENNTTOOSS** adquiridos (tericos y experienciales).
17
APTITUD: Son caractersticas que existen en el individuo en estado latente y potencial, sin aprendizaje. Con el ejercicio se transforman en capacidad. PERSONALIDAD: Conjunto de condiciones no situacionales del comportamiento que posibilitan un pronstico sobre cmo actuar cada individuo en una situacin dada. Los rasgos de personalidad son tendencias determinantes generalizadas y personalizadas, modos consistentes y estables de la adaptacin de un sujeto a su ambiente. Un rasgo expresa lo que una persona por lo general hace en la mayora de las situaciones, no lo que har en alguna situacin El conjunto de valores (personales e interpersonales) que posee el sujeto, determinar en gran medida sus actitudes. ACTITUD: Disposicin psquica y nerviosa, organizada por la experiencia, que ejerce una influencia orientadora o dinmica sobre las reacciones del individuo frente a todos los objetos y situaciones con los que est relacionado. CONOCIMIENTO: Representaciones de hechos (incluidas generalizaciones y solucin de problemas) y conceptos organizados para uso futuro. El conocimiento incluye las destrezas de saber cmo hacer uso efectivo de hechos. Cuando se organiza de manera apropiada, nos permite transferir la experiencia del pasado al futuro, predecir y controlar los acontecimientos e inventar nuevos futuros. El conocimiento es lo que un individuo debe saber para vivir productivamente una experiencia concreta existente en una organizacin.
18
SABER Datos Hechos Informaciones Conceptos Conocimientos
SABER HACER Habilidades Destrezas Tcnicas para aplicar Transferir el saber a la actuacin
COMPETENCIAS
SABER SER: Normas Actitudes Intereses Valores que llevan a tener unas convicciones Asumir unas responsabilidades SABER ESTAR: Predisposicin al entendimiento y a la comunicacin interpersonal, favoreciendo un comportamiento colaborativo
2 | Gestin por competencias

Qu es La Gestin por Competencias? La Gestin por competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineacin consistente de los sistemas y procesos de Recursos Humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeo competente. Para esto es necesario primero que nada, definir la visin (hacia donde vamos), los objetivos y la misin (que hacemos), y a partir de los lineamientos generados por los mximos organismos de direccin de la empresa desarrollar un lenguaje comn, competencias laborales que se estructuran en torno a los perfiles
conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados
19
Mediante el sistema de competencias se consigue una informacin necesaria y precisa con la cual contar en momentos de cambio. Adems, la reduccin de las tensiones generacionales y la obtencin de una mayor integracin del trabajo hacen que las personas se comprometan ms con la organizacin, reduciendo as la resistencia al cambio y se logre ms fcilmente la aceptacin de nuevas medidas.
Objetivos de un sistema de competencias

El objetivo primordial del enfoque de gestin por competencias es implantar un nuevo estilo de direccin en la organizacin para administrar los recursos humanos integralmente, de manera ms efectiva.
Elementos o caractersticas que componen una competencia:

a) Motivos: Son las cosas que una persona piensa o quiere de forma consistente que causen accin. Los motivos, dirigen acciones o metas que marcan el comportamiento de una persona en la organizacin, no solo para l mismo, sino tambin para sus relaciones con los dems. Por ejemplo, una persona orientada al xito establece de forma consistente metas retadoras, se responsabiliza para conseguirlas y usa el feedback para hacerlo mejor. b) Rasgos: Son caractersticas permanentes (tpicas) de las personas. Por ejemplo, el autocontrol emocional (algunas personas no se salen de sus casillas y actan adecuadamente para resolver problemas bajo estrs), ser un buen escucha, ser una persona fiable, ser una persona adaptable. c) Autoconcepto (imagen de s mismo): Es el concepto que una persona tiene de s mismo en funcin de su identidad, actitudes, personalidad y valores. Un ejemplo sera la autoconfianza (la creencia de una persona de que puede desempearse bien en casi cualquier situacin de trabajo) o verse a s mismo como una persona que desarrolla a otros.
20
d) Conocimientos: Es la informacin que una persona posee sobre reas de contenido especfico. Por ejemplo programacin multiobjetivo (tcnica de investigacin de operaciones). Ahora bien, los conocimientos predicen lo que alguien puede hacer, pero no lo que har en el contexto especfico del puesto. e) Habilidades: Es la capacidad para desempear una tarea fsica o mental; es la capacidad de una persona para hacer algo bien. Por ejemplo dirigir una reunin.15
3 | Modelos de competencias
La siguiente tabla ordena los conceptos bsicos: DISTINTAS CONCEPCIONES O MODELOS DE PERSONAS Y DE ORGANIZACIN Concepcin Mecanicista Psicosociolgica Antropolgica y Humanista Modelo de organizacin Mquina Organismo social Institucin con valores Modelo de persona Sistema estable Sistema ultraestable Sistema libremente adaptable Motivos que componen la motivacin Extrnsecos Extrnsecos Intrnsecos Extrnsecos Intrnsecos Trascendentes Dimensiones de la organizacin Eficacia Eficacia Atractividad Eficacia Atractividad Unidad en Valores Talentos del directivo Estratega Estratega ejecutivo Estratega Ejecutivo Lder
Modelo mecanicista
Schvartzman Victoria, El modelo de Gestion por Competencias, Revista Electrnica COOPERAR, Tablero de Comando, Argentina.
15
Dentro del modelo mecanicista, el problema de la motivacin de las personas se contempla como un problema sobre qu hay que darle a una persona, y cunto, para que se decida a realizar un trabajo que la empresa le pide.
21
Este modelo parte de la base de que el dinero es un motivador universal y que, por tanto, el problema se reduce a la cuanta de incentivos a ofrecer. La nica finalidad de la empresa, segn este modelo, es la eficacia -la maximizacin del beneficio-, y el nico mecanismo motivador que reconoce es el sistema de premios y castigos, vulgarmente conocido como la zanahoria y el garrote. A veces, para intentar comprender mejor estos conceptos, se recurre a un smil que relaciona la organizacin con el cuerpo humano y, as, se dice que el sistema formal de la organizacin es el esqueleto de la misma (su parte ms rgida), mientras que el sistema espontneo sera su musculatura (lo que le permite adaptarse a las circunstancias e irse desarrollando). Todos somos conscientes, a poco que razonemos, de que la realidad es mucho ms compleja que la visin reduccionista que nos presenta este modelo. Este tipo de estrategias se caracteriza por el logro de resultados financieros positivos a corto plazo, a costa del sucesivo deterioro del objeto de la organizacin, sea ste un producto o un servicio, con la consiguiente prdida de competencia distintiva.
Todos somos conscientes, a poco que razonemos, de que la realidad es mucho ms compleja que la visin reduccionista que nos presenta este modelo.
Modelo orgnico o psicosociolgico

Frente a la concepcin mecanicista aparece, histricamente, una concepcin psicosociolgica que tiende a ver las instituciones como un organismo social en el que las personas participan para conseguir no tan slo los incentivos que se les ofrece, sino tambin para satisfacer otro tipo de necesidades a travs de la interaccin con otras personas, fuera o en el seno mismo de la propia institucin.
22
En esta nueva concepcin de las organizaciones como organismos se concibe a la persona humana como un ser motivado no slo por factores extrnsecos -como puede ser la retribucin-, sino tambin por factores intrnsecos a la tarea -como son el aprendizaje, el sentido de responsabilidad, el sentido de logro, etc. As pues, un organismo no slo se preocupa del lado objetivo de las acciones; es decir, de los resultados del trabajo en el plano econmico -de la eficacia- y de la satisfaccin por lo que se recibe, sino tambin de su lado subjetivo; es decir, de su mayor o menor atractivo para quien realiza el trabajo, de la satisfaccin derivada de lo que se realiza, puesto que el grado de atractividad del trabajo y de la organizacin van a afectar la motivacin de sus miembros y, por tanto, su futura supervivencia como tal organizacin. Las finalidades de las organizaciones, segn este modelo, son dos: eficacia y atractividad, lo cual es un avance hacia una visin ms completa de la realidad que la contemplada en el modelo mecanicista.
Las finalidades de las organizaciones, segn este modelo, son dos: eficacia y atractividad
Peligros de este enfoque

- Este enfoque implica, en el fondo, una concepcin utpica del hombre y de la sociedad. - Otro de los peligros de esta concepcin consiste, en que los directivos, que se mueven en un entorno poco paciente para las utopas, interpreten las ideas que aparecen en el modelo orgnico en clave mecanicista.
Modelo antropolgico o humanista

En este modelo se ve la organizacin como una institucin cuya finalidad es no slo conseguir la eficacia y la atractividad, sino tambin la unidad o identificacin de sus miembros con la organizacin y sus objetivos, porque se le da sentido a toda la accin humana que coordina. As como en la visin mecanicista se contemplaban slo las cosas que la empresa hace, y en la orgnica las que hace y cmo las
23
hace, en una institucin, aparte de esos dos planos, se contempla tambin el plano de para qu se hacen. Segn cules sean estos valores, provocarn la identificacin de las personas con los objetivos de la organizacin, o su alienacin. Hasta aqu habamos visto que la motivacin de las personas poda ser provocada por la bsqueda de unas consecuencias extrnsecas a accin del individuo (incentivos) o por la bsqueda de unas consecuencias intrnsecas a la accin (satisfaccin por un trabajo bien hecho). El modelo antropolgico contempla la organizacin como una institucin que encarna unos valores concretos que han de impregnar todo su operar. Si reflexionamos acerca de este concepto, veremos que la accin de una persona tiene otro tipo de consecuencias que no quedan incluidas en ninguna de las anteriores categoras y que, sin embargo, constituyen una poderosa fuente de motivacin. A este tercer tipo de motivacin se le viene llamando motivacin trascendente. As pues, una visin completa de las motivaciones humanas tiene que recoger estos tres tipos de motivos: Extrnsecos. Cualquier tipo de motivo que se atribuye a la realizacin de la accin por parte de una persona distinta a aquella que realiza la accin. Por ejemplo, la retribucin de un trabajo o las alabanzas que se reciben al hacerlo. Intrnsecos. Cualquier resultado de la ejecucin de la accin para la persona que la realiza, y que depende tan slo del hecho de realizarla. Por ejemplo, el aprendizaje que provoca o el gusto por hacerla.
24
Trascendentes. Aquellos resultados que la accin provoca en otras personas distintas de quien ejecuta la accin. Por ejemplo, la ayuda que se presta a un compaero de trabajo o el dar un buen servicio al cliente. Lo normal es que en cualquier accin estn presentes estos tres tipos de motivos. Veamos el caso de un vendedor. Por supuesto que al realizar una venta estar buscando ganar algn dinero. Tambin estar buscando algo que le gusta hacer y que le supone un reto. Pero, si es un buen vendedor, tambin pensar en el servicio al cliente, en que est ayudando al cliente a resolver un problema que ste tiene. Saber que lo que hacemos es til, que es algo que los dems pueden apreciar y que les puede ser necesario, constituye un factor motivador nada despreciable. Naturalmente, el peso de cada uno de estos tres tipos de motivos -extrnsecos, intrnsecos y trascendentes- ser distinto para cada persona y, as, podremos decir que hay personas con estructuras motivacionales de mayor o menor calidad. Cualquier profesional de la accin y, por tanto, los hombres y mujeres, se movern en su actividad por ganar dinero, por hacer cosas que les resultan atractivas y para las que se sienten preparados y, tambin, por prestar un servicio y hacer algo bueno para los que trabajan con ellos. Es un curioso clich de nuestra cultura el que lleva a pensar que un buen mdico es aquel que piensa en sus pacientes -aunque tambin les cobre honorarios por atenderlos-, mientras que un buen servidor pblico puede serlo pensando tan slo en el servicio que va a prestar. La calidad motivacional de una persona viene determinada, precisamente, por la sensibilidad que esa persona tiene para ser movida por cada uno de aquellos tipos de motivos.
mientras que un buen servidor pblico puede serlo pensando tan slo en el servicio que va a prestar.
25
Por el contrario, decimos que una persona es muy egosta o poco humana cuando tan slo busca en sus acciones la satisfaccin propia, sin tener en cuenta el dao o las dificultades que pueda causar a los dems. Una teora completa de la motivacin humana, que reconozca que la motivacin para realizar cualquier accin ha de explicarse en funcin de los tres componentes que hemos visto, implica un cambio profundo en nuestro modo de concebir las organizaciones. mientras que un buen servidor pblico puede serlo pensando tan slo en el servicio que va a prestar. Esta es la visin antropolgica o humanista que subyace a la concepcin de institucin y no como una simple mquina o un simple organismo social. Si una persona trata de dirigir una institucin aplicando las reglas que seran vlidas para manejar una mquina, se puede llegar a provocar un autntico caos. Sera algo similar a lo que le ocurrira a un nio que aplicase las reglas que utiliza para conducir su coche de juguete a pedales a la conduccin de un autntico autobs. Adems, la competencia en la direccin de personas incluye la capacidad de mantener un buen estado de interacciones humanas mientras se toman decisiones para lograr objetivos. Y esta competencia est directamente relacionada con el modelo de organizacin o teora organizativa que se utilice.16
4 | Implementacin del sistema

Schvartzman Victoria, El modelo de Gestion por Competencias, Revista Electrnica COOPERAR, Tablero de Comando, Argentina.
15
Una vez abordados los conceptos fundamentales del sistema de gestin por competencias, se describir, en trminos generales el proceso de implantacin a desarrollar y algunas ideas a considerar en la implementacin.
26
Se debe recoger informacin sobre las polticas y prcticas de recursos humanos con el propsito de evitar rupturas del modelo existente con respecto al nuevo, logrando as la evolucin de los actuales hacia el nuevo modelo. Para ello se deben analizar los procesos y procedimientos de recursos humanos relativos a: El sistema debe ser aplicable, comprensible, til, fiable y de fcil manejo para poder alcanzar el desarrollo profesional de las personas. a) b) c) d) e) f) g) Seleccin Formacin Plan de Carrera/sucesin Promocin Retribucin Desempeo Potencial
Aunque inicialmente el sistema de gestin por competencias esta orientado a cubrir una necesidad primordial de la organizacin, el mismo proporciona independientemente de su aplicacin, las siguientes informaciones: Perfiles ideales de los puestos. Grado de adecuacin persona/puesto (anlisis de brecha). Necesidades de formacin individual y grupal. Apreciacin general del desempeo de la persona en su puesto. Potencial de la persona a corto plazo.
Diccionario de competencias organizacional

Un diccionario de competencias es un listado que sintetiza el abanico de competencias que puedan aparecer en una organizacin, que incluye una clasificacin por temas, la definicin de cada una y niveles de definicin o escala conductual. Este documento esquemtico constituye el primer paso para la implementacin del modelo en cualquier entidad.
27
Las competencias empleadas en el diccionario deben ser:

Adecuadas al tipo de organizacin. Adaptadas a la situacin actual y deseada. Exhaustivas De terminologa clara De fcil identificacin y evaluacin En la actualidad las organizaciones cuentan con una amplia gama de formatos estndares de Diccionarios de Competencias que conforman un punto de partida que les permite a sus gerentes implementarlos en la gestin por competencias con el simple hecho de modificar en el contenido de los mismos todo aquello que entiendan no los representa. Un ejemplo bastante citado es el de Hay MacBer, basado en 20 aos de investigacin, MacBer, nos brinda un modelo amplio de diccionario de competencias laborales tomando como componentes la habilidad, el conocimiento, el rol social, la imagen de uno mismo, los rasgos y los motivos que puede servirnos de base para el anlisis de de los perfiles, agrupando las Competencias en Conglomerados, es decir, categoras que muestran relativa homogeneidad.
competencias laborales son las habilidades, el conocimento, el rol social, la imagen de uno mismo, los rasgos y los motivos que muestran relativa homogeneidad.
28
CONGLOMERADO I. Logro y Accin
II. Apoyo y Servicio Humano III. Impacto e Influencia
IV. Gerencia
V. Cognitivo
VI. Efectividad Personal
COMPETENCIAS 1. Orientacin al Logro 2. Preocupacin por Orden, Calidad y Precisin 3. Iniciativa 4. Bsqueda de Informacin 5. Comprensin Interpersonal 6. Orientacin al Servicio al Cliente 7. Impacto e Influencia 8. Conciencia Organizacional 9. Establecimiento de Relaciones 10. Desarrollo de Otros 11. Asertividad y Uso del Poder Posicional 12. Trabajo en Equipo y Cooperacin 13. Liderazgo de Equipo 14. Pensamiento Analtico 15. Pensamiento Conceptual 16. Pericia (Expertice) 17. Autocontrol 18. Autoconfianza 19. Flexibilidad 20. Compromiso Organizacional
Especificacin de los niveles estandarizados de la escala conductual de cada competencia

Usualmente las competencias estn divididas en cuatro o cinco grados o niveles, no obstante muchas organizaciones se acogen a la utilizacin o definicin de 5 niveles o grados de aparicin de cada competencia por permitirnos este abanico de posibilidades ser mas objetivos a la hora de evaluar los niveles requeridos o de aparicin en los perfiles. A continuacin presentamos el formato desarrollado por la Empresa XXXX, los cuales definieron cinco niveles A, B, C, D, I, los cuales van desde incompetente I hasta supercompetente A. Esto le puede servir como apoyo para poder establecer competencias de su organizacin.
29
Formatos utilizados en los diccionarios de competencias organizacionales

A continuacin Presentamos un ejemplo de formato muy utilizado por la compaas consultoras donde apreciamos la competencia Orientacin al logro de un diccionario de competencias organizacional de la Empresa XXXXX, la cual cuenta con una definicin de la competencia, as como el desempeo esperado en cada uno de los niveles de la misma, lo recomendable es que el mismo no exceda de 20 a 25 competencias Bsicas para la organizacin.
Figura No.2 Modelo Diccionario de Competencias DICCIONARIO DE COMPETENCIAS Empresa XXXXX

Competencia 1. Orientacin al logro Definicin: Es la preferencia por competir contra un estndar de excelencia, fijando metas retadoras y luchando por alcanzarlas.
Niveles de competencia
I No muestra estndares de excelencia en el trabajo. Hace slo lo requerido. Explota de entusiasmo al hablar de actividades extralaborales. Se enfoca en la tarea, trabaja duro pero no muestra evidencia de manejar estndares de excelencia en su trabajo. Puede mostrar frustracin por elementos de ineficiencia y desperdicio; pero no hace nada por corregir los problemas. Trabaja por satisfacer los estndares establecidos por otros. Crea sus propias medidas de excelencia. Mide el resultado de su trabajo; aunque sus medidas no sean realmente retadoras. Mejora el desempeo. Interviene sistemas y mtodos de trabajo para mejorar la calidad, reducir costos, aumentar la produccin, etc. Establece y acta para alcanzar metas retadoras (con una probabilidad 50/50 de ser alcanzadas). Hace anlisis de brecha (estado actual vs. Deseado) que resulta retador. Toma riesgos calculados, compromete sus recursos y tiempo manejando la incertidumbre y minimizando el riesgo simultneamente. Alienta a sus compaeros y subordinados a tomar riesgos calculados. Es persistente, sostiene el esfuerzo a pesar de los obstculos y cuenta con un historial de logro de metas retadoras.
30
5 | Etapas de la implementacin de la gestin por competencias

En el desarrollo de la misma est contemplada la capacitacin en los aspectos bsicos del sistema de todo el personal involucrado, de igual forma conocer la metodologa de cmo ser evaluado y evaluar a sus subordinados. Sensibilizacin Anlisis de los Puestos de trabajo Definir perfiles de competencias Evaluacin sistemtica y redefinicin de perfiles
Sensibilizacin
Esta etapa nos permite dar a conocer el sistema a los Directivos, Gerentes y dems colaboradores claves, entrenarlos en el uso del mismo y definir y/o ajustar la metodologa a utilizar segn las necesidades de la organizacin. Las sesiones de sensibilizacin consistirn en: Reuniones Focos de Discusin Charlas y Seminarios Plenarias
Anlisis de los puestos de trabajo y elaboracin de perfiles de competencias

Una vez lograda la afiliacin y compromiso de la alta gerencia y el personal clave, se inicia la segunda etapa, la cual esta compuesta por dos acciones principales: Verificar si las misiones o planes estratgicos de las reas en particular son compatibles con la Misin de la empresa. Realizar una descripcin completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno. En este punto se determina cuales son los criterios de desempeo que hay que utilizar para evaluar a un nuevo trabajador, sabiendo as si hemos contratado a la persona adecuada o no.
31
La organizacin debe saber lo que pide exactamente a sus empleados, pero sobre todo es de vital importancia determinar cuales son las competencias que deben manifestar el perfil exitoso de cada posicin dentro de la organizacin y cual es el nivel o medida de estas competencias que determina el xito en la ejecucin de una actividad. Para este proceso se tomaran en cuenta las siguientes preguntas: Cul era la situacin? Quin o quines estaban involucrados? Qu quera hacer usted? Qu fue lo que concretamente hizo? Cul fue el resultado? Incidentes Crticos Este mtodo busca los motivos, habilidades y conocimientos que una persona realmente tiene y usa. Esta tcnica puede ser aplicada a travs de un cuestionario o una entrevista de incidentes crticos y/o Eventos conductuales. Los Eventos conductuales consisten en datos especficos sobre la forma en que la persona se ha comportado en el pasado y as establecer el tipo de conducta que diferencia a las personas eficientes de las menos eficientes.
Santos Triana, Yanel, La Gestin por competencias con enfoque de procesos. Revista electtrnica Gestiopolis, http:// www.gestiopolis.com (consultado en enero 2007)
17
Existen diferentes mtodos utilizados que permiten a las organizaciones identificar las competencias organizacionales y sus niveles, entre los de mayor frecuencia se encuentran: Panel de expertos Es un brainstorming de buenos conocedores del puesto mediante el cual se buscan las caractersticas personales de excelencia: Consiste en una reunin estilo tormenta de ideas en que las personas con visin global acerca de cmo encaja un puesto de la organizacin y que lo conocen en profundidad llegan a un consenso acerca de las caractersticas personales que los ocupantes de ese puesto deben tener para desempear de forma optima sus funciones y gestionar sus recursos para cumplir los objetivos segn los factores claves de xito identificados.
Los entrevistadores requieren un entrenamiento especfico para conducir la entrevista hacia identificar cmo trabaja la persona en la prctica.17
32
Figura No.3 Ejemplo de Entrevista Conductual Focalizada por Competencias Puesto analizado: Fecha: Oferente: Competencia Nivel e Indicadores Conductuales Iniciativa (Nivel B): Es una persona decisiva en tiempos de crisis; acta rpido cuando lo normal es esperar a que otros resuelvan el problema. Acta para crear una oportunidad o evitar problemas mirando varios meses hacia el futuro. Hbleme de una situacin donde se halla visto obligado a comunicarse con otras personas, o atender situaciones laborales, despus de las horas hbiles de horario? Cul era la situacin? Quin o quienes estaban involucrados? Qu quera hacer usted? Qu fue lo que concretamente hizo? Cul fue el resultado?
Lugar: Cdula: Analista:
Competencia presente:
Si
No
Nivel:
33
Definicin del perfil de competencias requeridas

La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada rea y delinear los perfiles en base a ello. Se puede definir el perfil ocupacional como el conjunto de conocimientos, habilidades y cualidades para desempear con eficacia un puesto. Qu es un perfil de competencias? Es un Subconjunto de competencias que hacen referencia a un perfil ocupacional, a una ocupacin genrica, presente en el mundo productivo a travs de los cargos que cada organizacin tipifica. En su contenido describe detalladamente los elementos que componen una competencia laboral y muestra, mediante grficos y/o tablas, cmo sta debe estructurarse para ser considerada como competencia laboral. Para ello tiene en cuenta los siguientes componentes: Nombre de la competencia. Definicin. Niveles. Comportamientos y/o criterios de desempeo. Existen Perfiles Genricos y Especficos, cada empresa define cargos que hacen referencia a un Perfil Genrico. Los perfiles son la base de la Gestin por Competencias. Esto permite identificar y difundir en qu consiste el trabajo de cada persona y qu se espera de ella dentro de la organizacin. En un sistema de gestin por competencias, lo relevante es analizar la ocupacin de un puesto en trminos de las competencias necesarias para garantizar el xito en el desempeo del puesto de trabajo. Por esto es necesario realizar un correcto diseo de perfiles con las competencias necesarias para desarrollar cada puesto en lnea con la filosofa organizacional. El modelo de dicho perfil deber incluir los siguientes pasos: 1. Definicin de Puestos. 2. Tareas y Actividades Principales. 3. Formacin de base y Experiencia requerida para su desempeo. 4. Competencias
34
ACTIVIDAD
Presente cuatro competencias del puesto en el que usted se desempea en su organizacion. Describa y defina cada una de las mismas.
Figura No.4 Ejemplo de una descripcin de puestos y un perfil de competencias. DESCRIPCION DEL PUESTO EMPRESA XXXXX
1.- IDENTIFICACION DEL PUESTO: Proyecto Cdigo del Puesto Fecha de emisin Nombre del puesto
SECRETARIA EJECUTIVA : Oficina Nacional : 0010500 : 01 de diciembre 2006 : Secretaria Ejecutiva
2.- MISION DEL PUESTO: Asistir al/la Director/a Nacional y/o Junta Directiva en asuntos administrativos y ejecutivos, de igual forma preparar y archivar documentos confidenciales y notas. Coordinar y supervisar las labores de conserjera, mensajera y recepcin.
35
3.- COORDINACION DEL PUESTO: 3.1.- Jefe inmediato: * Director(a) Nacional 3.2.- Otros puestos que pueden darle instrucciones: * El Coordinador de rea, que en ausencia del/la Director/a Nacional quede en sustitucin de ste/a. 3.3.- Relaciones: lnternas: * Se relaciona directa y estrechamente con el/la Director/a Nacional y los miembros de la Junta Directiva. * Tambin mantiene relacin con los Coordinadores de reas de la ONC y los Directores de Proyectos. * Con frecuencia se relaciona con los equipos pedaggicos y los/as Colaboradores/as en general. Externas: * Se relaciona con organizaciones gubernamentales y no gubernamentales. * Se relaciona con proveedores y pblico en general. 3.4.- Supervisa a: 3.4.1.- Directamente: Miscelnea/o y Mensajero/a. 3.5.- Eventualmente es sustituido por: * Por la naturaleza propia del puesto no requiere sustituto. 3.6.- Eventualmente sustituye a: * Por la naturaleza propia del puesto no sustituye a otro.
36
4.- CONTENIDO DEL PUESTO: 1.Organizar su trabajo semanal y mensual de acuerdo a su plan anual. 2.Organizar el archivo de la correspondencia y documentacin. 3.Mecanografiar documentos en general. 4.Llevar todo lo concerniente a la Junta Directiva, principalmente, agendas, actas, ejecucin de acuerdos, sesiones, socios, etc. 5.Tomar apuntes y registrar acuerdos, resoluciones, disposiciones, etc. del/la Director/a as como las sesiones de trabajo del comit operativo nacional. 6.Administrar el proceso de envo y recibo de fax. 7.Archivar documentos en general. 8.Mantener al da la agenda de trabajo del/la Director/a Nacional. 9.Asistir al/la Director/a Nacional en el trabajo administrativo secretarial que le solicite. 10.Llevar el control de los reconocimientos nacionales e internacionales de todo el personal y miembros de la Junta Directiva. 11.Efectuar cotizaciones de compras. 12.Administrar las reas de Servicios Generales de la Oficina Nacional. 13.Asistir a reuniones cuando se le convoque. 14.Atender la central telefnica. 15.Elaborar requisiciones de materiales de oficina, de acuerdo a las necesidades. 16.Atender al portn de entrada por medio del control telefnico. 17.Atender al pblico que llega a la Oficina Nacional de Coordinacin. 18.Atender y remitir la correspondencia del Apartado Postal y en general. 19.Realizar otras tareas afines y complementarias al puesto que le sean asignadas por el/ la Director/a Nacional y/o la Junta Directiva.
37
5.- ACCESORIOS: Reportes escritos y verbales que prepara o utiliza. a. Actas. b. Presupuestos. c. Informes a las instituciones gubernamentales y no gubernamentales. d. Correspondencia. e. Manuales f. Otros. Mquinas y Equipo utilizados. a. Computadora. b. Calculadora. c. Fax y Fotocopiadora. Herramientas manuales utilizadas. No utiliza herramientas. Equipo de proteccin personal. No requiere equipo de proteccin. Materiales utilizados y / o manejados. No utiliza materiales.
6.- ESPECIFICACION DEL PUESTO Naturaleza y complejidad del puesto. El trabajo no es complejo, pero requiere de mucha atencin por los asuntos delicados y confidenciales que debe manejar. Demanda poco esfuerzo fsico. Es recomendable que tenga ms de tres aos de experiencia. Demanda un alto grado de confidencialidad y debe dominar el uso de sistemas computacionales.
38
Formacin y experiencia. Debe ser graduada como Secretaria Ejecutiva. Es recomendable que tenga experiencia en administracin de personal y manejo de sistemas computacionales. Es conveniente que el titular tenga ms de tres aos de experiencia en puestos similares. Se considera un perodo de induccin de tres a seis meses.v Iniciativa. Se requiere habilidad solamente para interpretar rdenes recibidas y ejecutarlas adecuadamente y para resolver algunos problemas sencillos en condiciones normales de trabajo. Esfuerzo mental y visual. Se requiere mucha atencin, pero solo durante perodos cortos, especialmente al recopilar informacin y redactar actas e informes. Esfuerzo fsico. El trabajo exige muy poco esfuerzo, pues es bastante variado y solo se realizan operaciones corrientes en un puesto de esta naturaleza.
7 RESPONSABILIDADES Responsabilidad por el trabajo de otras personas. Orienta y da instrucciones a otros empleados, al asignar o verificar las tareas que realizan. Debe supervisar la labor que realiza el/la Miscelneo y el/la Mensajero. Responsabilidad por trmites y procesos. Es responsable de todo el proceso secretarial del/la Director/a Nacional, as como de la Junta Directiva. Los errores u omisiones pueden afectar la marcha de la Organizacin, especialmente al transcribir acuerdos de la Junta Directiva, sin embargo, son fciles de detectar, en el proceso normal de verificar la informacin. Responsabilidad por datos confidenciales.
39
Es responsable de informacin confidencial, especialmente lo relacionado a estrategias, polticas y acuerdos, tanto de la Junta Directiva como del/la Director/a Nacional. Responsabilidad por valores y equipos. Es responsable de los activos que la organizacin le ha facilitado, para el desempeo de sus funciones. Es su obligacin hacer el mejor uso de los mismos. Responsabilidad por la relacin de terceras personas. Se relaciona con personal interno, cotidianamente con el/la Director/a Nacional, los/as Coordinadores/as de reas, los/as Directores/as, equipos psicopedaggicos y colaboradores/as en general. Tambin mantiene relaciones con personal externo, tanto de organizaciones gubernamentales como no gubernamentales, proveedores, visitantes y pblico en general. Responsabilidad por la seguridad de terceras personas. No es responsable por la seguridad de otros.
8 COMPETENCIAS Habilidad para las relaciones Interpersonales Servicio al Cliente Compromiso Organizacional Iniciativa Capacidad de Organizacin Inteligencia Integradora Tolerancia a la frustracin Nivel B Nivel B Nivel C Nivel C Nivel C Nivel C Nivel C
40
9. CONDICIONES DE TRABAJO Ambiente. El titular dedica el 100% del tiempo de su jornada, a tareas administrativas y secretariales en un ambiente normal de oficina. Riesgos. No est expuesto a riesgos. Enfermedades profesionales. No est expuesto a enfermedades profesionales. 10 CONDICIONES PERSONALES Se recomienda que sea una persona estable, atenta, ordenada y con excelentes relaciones humanas. Se estima conveniente que sea mayor de 30 aos por el nivel de responsabilidad y el alto grado de confidencialidad. El sexo y la estatura no son relevantes para el desempeo de sus funciones.
11 OBSERVACIONES GENERALES a. Ascenso de o hacia otros puestos. El titular puede haber ejercido el puesto de Secretaria/o Administrativa/o de un Proyecto.
b. El puesto demanda una dedicacin total durante la jornada de trabajo de 8:00 a.m. a 5:30 p.m. de lunes a viernes. Su pago se realiza en forma mensual.
41
Figura 5. Ejemplo de un perfil por competencias Perfil del puesto Secretaria Ejecutiva Requisitos generales MISION DEL PUESTO Asistir al/la Director/a Nacional y/o Junta Directiva en asuntos administrativos y ejecutivos, de igual forma preparar y archivar documentos confidenciales y no. Coordinar y supervisar las labores de conserjera, mensajera y recepcin. ESTUDIOS Debe ser graduada como Secretaria Ejecutiva. Es deseable que tenga experiencia en la administracin de personal y manejo de sistemas computacionales.
CARACTERISTICAS GENERALES Edad Sexo Estado civil Disposicin Mayor de 30 aos. Femenino. Indistinto A trabajar con dedicacin exclusiva.
Con cursos de especializacin o dominio en: Tareas secretariales. Condiciones fsicas: Excelente salud. Buena presentacin.
42
Otras condiciones requeridas: Se recomienda que sea una persona estable, atenta, ordenada y con excelentes relaciones humanas. Dispuesta a laborar con dedicacin total. Se requiere un alto grado de confidencialidad.
COMPETENCIAS REQUERIDAS 1- Habilidad para las Relaciones Interpersonales (Nivel B): Hace un esfuerzo constante por ayudar. Responde con flexibilidad a las necesidades o situacin de los otros. 2-Calidad en el Servicio al Cliente (Nivel B): Acta para mejorar el servicio: acomoda el servicio a las necesidades especficas del clientes o propone y ejecuta mejoras en los procesos de servicio. Asimismo, involucra a otros en acciones no rutinarias para mejorar el servicio al cliente. 3-Compromiso Organizacional (Nivel C): Comprende y apoya activamente la misin, visin y metas de la organizacin. Alinea sus propias actividades y prioridades para satisfacer necesidades organizacionales. 4- Iniciativa (Nivel C): Hace un esfuerzo mayor. Horas extra, noches o fines de semana son empleados en completar tareas sin que se le demande. Hace ms de lo requerido, va ms all de la descripcin del puesto, asume tareas extra o complementarias, asume y conduce nuevos proyectos. 5- Capacidad de Organizacin (Nivel C): Muestra una preocupacin general por el orden y la claridad: busca clarificar roles, procedimientos y metas. Insiste en contar con datos exactos y operar por escrito. Hace doble chequeo de su propio trabajo o de la exactitud de la informacin recibida. 6- Inteligencia Integradora (Nivel C): Reconoce patrones: observa discrepancias, tendencias o interrelaciones en datos y es capaz de establecer diferencias importantes entre la situacin actual y lo que ha ocurrido en el pasado. 7- Tolerancia a la Frustracin (Nivel C): Maneja un diagnstico objetivo de la situacin que condujo a un resultado negativo.
43
EXPERIENCIA DE TRABAJO En cargos similares a nivel ejecutivo, mnima de 3 aos. Preferible en puestos con personal a cargo CONOCIMIENTOS NECESARIOS De preferencia con conocimiento en las leyes de proteccin a la niez y familia. Elaboracin de informes, reportes. Tcnicas secretariales y de archivo. Excelente manejo de programas de computacin Word, Excel, Power point, Access, Internet y correo electrnico.
Evaluacin sistemtica y redefinicin de los perfiles

En este punto de implementacin, en colaboracin con el departamento de recursos humanos los responsables de los departamentos evaluarn las necesidades de personal, el desempeo de sus colaboradores presentes, fijando una retribucin razonable. Los colaboradores que demuestren un desempeo acorde o por encima del perfil exigido, recibirn nuevos desafos y sern estimulados a desarrollar nuevas competencias. Los colaboradores que presenten un desempeo por debajo del perfil exigido, sern entrenados y participarn de programas de capacitacin y desarrollo.18
Santos Triana, Yanel, La Gestin por competencias con enfoque de procesos. Revista electtrnica Gestiopolis, http://www.gestiopolis.com (consultado en enero 2007)
18
44
Actividades semanales
No Actividades Recursos Tiempo estimado 30 minutos Del martes al jueves de esta semana Fecha 1 Leer detenidamente el Mdulo 1. Participar en el foro temtico, con el tema En qu se benefician las Instituciones pblicas con una Gestin por Competencias. En el contenido del Mdulo se encuentran las actividades a realizar en esta semana. Comprobacin de lectura. Responder el cuestionario localizado en Ejercicios. Aula Virtual
Foro de la plataforma
40 minutos
Documento de estudio Campo ejercicios del aula virtual
45 minutos
---
45 minutos
Viernes de esta semana de 9:00 a 22:00 hrs.
45
Bibliografa
BID, Banco Interamericano de Desarrollo, Informe Situacin Servicio Civil en Amrica Latina, 2006 Cajas, Marco Tulio, La profesionalizacin del Servidor Pblico en Guatemala, 2005 Diagnstico Institucional del Sistema de Servicio Civil de Guatemala, Bank Development, 2002 Fuentes Destarac, Mario, El Drama del Burcrata, El Peridico 2007. Lpez Alvarez, Martha Elizabeth, VII Congreso Internacional del CLAD, Lisboa Portugal 2002 Locoviello Mercedes, Zuvanic Laura, Desarrollo e Integracin de la Gestin de Recursos Humanos. XCongreso del Clad, Chile 2005. Morales Aracena, Oria, La gestin de Recursos Humnaos basada en Competencias, Santo Domingo, Repblica Dominicana. Roca Ruano, Carolina, VIII Congreso CLAD, El Servicio Civil en Guatemala. 2003. Schvartzman, Victoria, Competencias Necesarias para Desarrollar una Comunicacin sin violencia en las Organizaciones. Argentina McClelland, David C., Human Motivation. Levy-Leboyer, Claude, Gestin por Competencias, Ediciones Gestin 2000, Barcelona, Espaa, 1997. Pain, Abraham, Como evaluar acciones de capacitacin, Ediciones Granica, Barcelona, Espaa, 1993.
Instituto Nacional de Administracin Pblica

Boulevard Los Prceres 16-40, Zona 10 Ciudad de Guatemala, Centro Amrica PBX: (502) 2419-8181 www.inpa.gob.gt

Mod01 RecursosHumanos - 3

Загружено:

Сведения о документе

Исходное описание:

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Mod01 RecursosHumanos - 3

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Guatemala

Instituto Nacional de Administracin Pblica

Contextualizacin en la Administracin Pblica Guatemalteca Gestin de Recursos Humanos

La gestin del recurso humano en Guatemala

1 | Gestin del recurso humano en Guatemala

Defina el trmino mrito e investigue el grado de aplicabilidad en guatemala. (Envelo a su tutor)

Equidad interna remuneraciones Ley de salarios obsoleta. Estructura comprimida

Evaluacin del desempeo

2 | Caractersticas principales que distinguen al servicio civil guatemalteco

Cajas, Marco Tulio, La Profesionalizacin del Servidor Pblico en Guatemala, 2005.

Gestin por competencias laborales

1 | Competencias y competencias laborales

Que entendemos por competencias?

Tendencias de conducta: AACCTTIITTUUDDEESS**. CCOONNOOCCIIMMIIEENNTTOOSS** adquiridos (tericos y experienciales).

SABER Datos Hechos Informaciones Conceptos Conocimientos

2 | Gestin por competencias

Objetivos de un sistema de competencias

Elementos o caractersticas que componen una competencia:

Modelo orgnico o psicosociolgico

Peligros de este enfoque

Modelo antropolgico o humanista

4 | Implementacin del sistema

Diccionario de competencias organizacional

Las competencias empleadas en el diccionario deben ser:

CONGLOMERADO I. Logro y Accin

II. Apoyo y Servicio Humano III. Impacto e Influencia

VI. Efectividad Personal

Especificacin de los niveles estandarizados de la escala conductual de cada competencia

Formatos utilizados en los diccionarios de competencias organizacionales

Figura No.2 Modelo Diccionario de Competencias DICCIONARIO DE COMPETENCIAS Empresa XXXXX

5 | Etapas de la implementacin de la gestin por competencias

Anlisis de los puestos de trabajo y elaboracin de perfiles de competencias

Definicin del perfil de competencias requeridas

SECRETARIA EJECUTIVA : Oficina Nacional : 0010500 : 01 de diciembre 2006 : Secretaria Ejecutiva

Evaluacin sistemtica y redefinicin de los perfiles

Documento de estudio Campo ejercicios del aula virtual

Viernes de esta semana de 9:00 a 22:00 hrs.

Instituto Nacional de Administracin Pblica

Вам также может понравиться

Tendencias de conducta: AACCTTIITTUUDDEESS. CCOONNOOCCIIMMIIEENNTTOOSS adquiridos (tericos y experienciales).