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E ng.

Julio Nascif Xavier

BENCHMARKING E A MANUTENÇÃO
1 - INTRODUÇÃO

Considera-se que o início do "benchmarking" ocorreu na Xerox, em


1979, com um processo denominado "benchmarking competitivo". O processo
objetivava examinar os custos unitários das operações industriais da empresa.
"Benchmarking" é a expressão que identifica uma técnica essencial
para se obter melhoria contínua. "Benchmarking" permite analisar e melhorar
os processos chaves do negócio, eliminar desperdícios, aumentar a
performance, lucratividade e o "market share".
O poder do "benchmarking" está no fato de que as decisões são tomadas
com base em dados e não pela intuição ou percepção.
Os dados chave para a tomada de decisão são os indicadores.

Indicadores são medidas ou dados numéricos estabelecidos sobre os


processos que queremos controlar.29

Busca-se o que fazem as empresas de sucesso; procura-se encontrar, tanto


para os processos como para funções, o que há de "melhor nos melhores"

Pode ser definido do seguinte modo:

"Benchmarking" é o processo de melhoria da performance pela contínua


identificação, compreensão e adaptação de práticas e processos excelentes
encontrados dentro e fora das organizações.

A real inovação vem da procura pelas melhores práticas, independente de onde


elas possam ser encontradas. Benchmarking é a procura pelas melhores
práticas para alcançar performance superior. De um modo geral, através da
procura externa, nós podemos aprender com os outros e atingir uma
performance superior que, se tivesse que ser obtida internamente com
incrementos de melhoria, poderia levar muitos anos.
Benchmarking é um processo de contínua comparação e medição em uma
organização levando em conta as empresas líderes de mercado em qualquer
lugar do mundo, de modo a ganhar informações que ajudarão a tomar ações
para melhorar sua performance. Benchmarking é um processo contínuo de
avaliação dos produtos, serviços ou processos de trabalho das organizações
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que são reconhecidos como representando "as melhores práticas" para fins de
melhoria organizacional. Entretanto é imperativo que, primeiro, nós
compreendamos e caracterizemos nossos próprios processos e práticas.
Somente a partir daí podem ser quantificados e mostrados seus efeitos,
comparados com o melhor e, então, modificados para atingir um maior
rendimento global (overall effectiveness).

A APQC (American Productivity and Quality Center) define benchmarking


como "o processo de identificação, conhecimento e adaptação de práticas e
processos excelentes de organizações , de qualquer lugar do mundo, para
ajudar uma organização a melhorar sua performance".
Resultado

Melhor resultado (benchmark)

Melhoria planejada

Resultado atual

tempo

Fig. 1 - Indicador

O gráfico 1 mostra o resultado atual, obtido por uma empresa, um


departamento ou um processo; qual o melhor resultado da concorrência
(benchmark) e qual a taxa de melhoria projetada para alcançar o melhor
resultado, em um determinado tempo.
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2 - TERMOS RELACIONADOS

Os principais termos relacionados com "benchmarking" estão listados a


seguir, e foram extraídos de uma relação da APQC.(62)

Benchmark É uma medida; uma referência ou medida padrão para comparação;


nível de performance reconhecido como padrão de excelência para
um processo de negócio específico.
Benchmarking gap Diferença de performance entre o benchmark, para uma atividade
particular, e outras empresas na comparação direta; vantagem da
medida ou indicador de uma organização líder sobre as demais.
Best in class Excelência em performance de processos dentro de uma indústria;
sinônimos são best practice e best-of-bred. Em português usa-se
"melhores práticas"ou "práticas mundiais"
Melhor prática Best practice ou melhores prática são aquelas práticas que tem se
(Best practice) mostrado superiores em resultados; selecionadas por um processos
sistemático e julgadas como exemplares, boas ou de sucesso
demonstrado. Melhor prática é então adaptada para se ajustar a uma
organização desde que cada organização é particularmente diferente.
Análise competitiva Análise da importância e razão do gap entre as medidas de
performance de sua organização e das organizações competidoras.
Competência Competências estratégica de negócios que fornecem a uma empresa
empresarial ou vantagem de mercado (core business ou core competencies)
estratégica
Fatores Críticos de Medidas Quantitativas de rendimento gloval (effectiveness),
Sucesso economia e eficiência; aquelas poucas áreas onde performance
satisfatória é essencial de modo a se obter sucesso nos negócios;
características, condições ou variáveis que tem influência direta na
satisfação do cliente em um processo específico de negócio;
conjunto de coisas que devem ser feitas corretamente se a visão deve
ser encontrada.
Benchmarking Benchmarking de processo que compara uma função ou processo
genérico particular de duas ou mais empresas idependente de suas
fabricações.
Benchmarking Um processo sistemático de negócio para avaliar alternativas,
estratégico implementando estratégias e melhorando a performance pela
conhecimento e adaptação de estratégias de sucesso de parceiros
externos que participam de aliança estratégica.
Benchmarking Extensão do benchmarking estratégico para uma escala global.
global
Benchmarking Processo de benchmarking que é levado a efeito dentro da
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interno organização pela comparação de unidades de negócio ou processos
similares.
Processos chave do "Key business process"- são aqueles que influenciam a percepção do
negócio cliente do seu negócio..
Estratégia Planos e meios para atingir a meta de um objetivo particular.
Visão Os sonhos atingíveis do que a organização quer fazer e onde ela quer
ir.
Classe Mundial Performance líder em um processo independente da industria, função
ou localização.
Performance Medida da performance de um produto benchmarking de uma
companhia contra aqueles de outra companhia.
Processo Uma série de atividades inter-relacionadas que convertem insumos
(inputs) em resultados (outputs); processos consomem recursos e
necessitam padrões para repetibilidade do desempenho.
Benchmarking de Medida de variáveis discretas de performance e funcionalidade com
Processo organizações que são excelentes naquele(s) processo(s)
Reengenharia Reprojeto radical de processo, estrutura oganizacional, sistemas de
gerenciamento e valores do negócio de uma organização para
conseguir ruptura na performance do negócio. (ruptura com a
situação atual visando atingir patamar mais elevado)
Engenharia Reversa Comparação das características de produto, funcionalidade e
performance com produtos similares produzidos pelos competidores.
Código de conduta Uma convenção comportamental que descreve o protocolo de
comportamento - conjunto de convenções prescrevendo etiquetas e
procedimentos a serem adotados em uma atividade comum.
Grupo com Rede de indivíduos que compartilham o interesse mútuo em um
interesses comuns assunto específico e concordam em compartilhar suas próprias
experiências.
Protocolo Um conjunto de convenções que governa as ações de indivíduos,
organizações ou nações como especificado por um entendimento
escrito; um código prescrevendo a adesão a uma correta etiqueta.

3 - ASPECTOS ESTRATÉGICOS

Observa-se que nos países do primeiro mundo, as organizações


procuram de maneira constante a excelência empresarial. Estar no primeiro
quartil é objetivo das empresas, que são apoiadas nessa busca por
organizações de classe, instituições governamentais e associações.
Existe uma cultura que permeia toda empresa e a busca pelas melhores
práticas, que levarão à melhor performance, é preocupação de todos os
segmentos da organização. Para a manutenção, como uma função estratégica
dentro das empresas, esse processo é extremamente importante.
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As gerências se constituem um forte suporte do benchmarking e as
empresas adotam a cultura de times para procurar e adptar idéias de
melhoria externas à organização.
Um conceito importante diz que "estamos continuamente aprendendo
com os exemplos ". E dentro desse conceito podem ser vislumbradas sete
idéias:

1. nós procuramos a melhoria, continuamente;


2. nós não temos o monopólio de boas idéias no mercado;
3. nossos sistemas, métodos e idéias existentes, estão continuamente abertos à
mudança;
4. mudanças são boas e bem vindas
5. nós estamos continuamente olhando para fora de nós mesmos na busca de
novas inspirações.
6. Nós livremente adaptamos e adotamos as idéias mais úteis que
encontramos.
7. Nós queremos atingir e ultrapassar a melhor performance conhecida em
qualquer processo.

A idéia 7 já era praticada pelos japoneses, há bastante tempo, nos conceitos


da Qualidade Total. Essa idéia, somada á necessidade de ruptura com o
processo atual ou com a velocidade em que as coisas acontecem, dentro da
organização, pode ser claramente visualizada pelo gráfico abaixo.
RESULTADOS

MUDANÇA DE PROCESSO
OU DA VELOCIDADE

BENCHMARK

PROCESSO OU
VELOCIDADE ATUAL

RUPTUR
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TEMPO
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Fig. 2 - Mudança no processo ou velocidade para
ultrapassar a melhor performance.
Hoje em dia as mudanças ocorrem com uma velocidade muito alta e a
agilidade ou capacidade de mudanças, por vezes radicais, pode significar
sobrevivência. Por isso o conceito de ruptura é importante.
Romper com paradigmas do passado, desaprender o antigo para aprender
novas técnicas, aumentar a velocidade na obtenção dos resultados ou na
implementação das mudanças pode significar a manutenção do emprego, a
obtenção de características de competitividade e a perpetuação da
organização.

4 - O PROCESSO DE BENCHMARKING

Alguns processos de benchmarking são citados na literatura, e a tabela a


seguir permite uma comparação direta entre eles:

ROBERT C. CAMP SPENDOLINI DEA


(XEROX) Data Envelopment Analysis
PLANEJAMENTO DETERMINAR POR QUE SE VAI PLANEJAR
FAZER BENCHMARKING
ANÁLISE FORMAÇÃO DA EQUIPE DE COLECIONAR (Sócios do
BENCHMARKING estudo)
INTEGRAÇÃO IDENTIFICAÇÃO DOS ANALISAR
"SÓCIOS"
AÇÃO RECOLHER E ANALISAR A IMPLEMENTAR
INFORMAÇÃP DE
BENCHMARKING
MATURIDADE ATUAR

Dentro dos processos mencionados anteriormente, um dos pontos mais


importantes é o que se refere aos Fatores Críticos de Sucesso. Da simples
pergunta que fazemos "por que vamos fazer benchmarking ?" surgem os
fatores críticos de sucesso, que são os aspectos com base nos quais vamos
fazer o benchmarking.
Outro aspecto importante é a definição de empresas que vamos nos "associar"
para desenvolver o estudo de benchmarking
De um modo menos simplificado, o processo de benchmarking pode ser
representado pelo fluxograma a seguir:
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SELECIONE UM PROCESSO PARA


APLICAR BENCHMARKING

DETERMINE O ESCOPO DO PROJETO

ESCOLHA OS INDICADORES DE
RELEVÂNCIA

ANALISE A PERFORMANCE E
PESQUISE AS MELHORES PRÁTICAS

ESCOLHA AS APROPRIADAS E ADPTE AS


PRÁTICAS

IDENTIFIQUE E TRABALHE FATORES


CULTURAIS

PLANEJE E IMPLEMENTE
AS MUDANÇAS

MEÇA OS RESULTADOS;
FAÇA ANÁLISE DO RETORNO

De um modo geral a gerência enxerga benchmarking como um


processo de medição (através de indicadores) e acredita que, depois que
descobre o benchmark ou o resultado de melhor performance, acha que
pode alcança-lo através do potencial criativo interno da organização. Esta é
uma visão equivocada pois esquece uma peça fundamental no
benchmarking: Benchmarking é atualmente um processo de aprendizagem
de lições sobre como a melhor performance deve ser executada. Experts
em benchmarking enfatizam que organizações "best-in-class" têm as

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melhores práticas (best practices) mas não necessariamente a melhor
performance (best performance). (61)
Outro erro que se comete frequentemente é a falta do
acompanhamento do efeito operacional do projeto e da relação custo
benefício sob o ponto de vista financeiro.

5 - INDICADORES

Desde que o processo de benchmarking é baseado em indicadores, e


não em percepção ou intuição, é importante caracterizar bem o que são
indicadores, também conhecidos internacionalmente com o measurements
ou metrics.

Indicadores são medidas ou dados numéricos estabelecidos sobre os


processos que queremos controlar.29

Os indicadores são utilizados para:

- Verificar como os ativos estão sendo usados


- Indicar onde é necessária mudança pela utilização ineficiente
- Revelar se a mudança afetou positivamente ou negativamente

Sem indicadores a empresa não sabe nem o impacto nem a direção da


mudança.

Os principais atributos dos indicadores são:

Apropriado Medir precisamente o aspecto operacional que precisa ser


medido
Aceitável Ser considerado por todos adequado para medir o aspecto
operacional desejado
Simples Ser fácil de entender, coletar e interpretar
Claro Não pode ser ambíguo. A medida deve comunicar uma
mensagem bem clara em relação à operação que está sendo
medida.
Comparável Capaz de ser analisado em relação a dados colhidos interna
ou externamente.

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As metas estabelecem a direção da empresa e o elemento crítico de uma meta
é como ela vai ser medida.

5 - MELHORES PRÁTICAS NA MANUTENÇÃO

Atualmente, são consideradas melhores práticas na manutenção:

REVER AS PRÁTICAS DE MANUTENÇÃO PRIVILEGIANDO A


MANUTENÇÃO PREDITIVA, MANUTENÇÃO DETECTIVA E
ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO,

ORGANIZAR E TRABALHAR COM TIMES


MULTIDISCIPLINARES (MANUTENÇÃO - OPERAÇÃO),

ADOTAR NOVAS POLÍTICAS DE ESTOQUE DE


SOBRESSALENTES,

UTILIZAR EFETIVAMENTE SISTEMAS COMPUTADORIZADOS


DE GERENCIAMENTO DA MANUTENÇÃO,

MANTER PROGRAMAS DE CAPACITAÇÃO, RECICLAGEM E


ADOTAR POLIVALÊNCIA,

TRABALHAR DE MODO INTEGRADO COM AS DEMAIS


FUNÇÕES DA EMPRESA: ENGENHARIA, SUPRIMENTOS E
OPERAÇÃO / PRODUÇÃO,

PRATICAR TPM ,

UTILIZAR TÉCNICAS DE ANÁLISE DE FALHAS PARA


PROMOVER MELHORIAS,

UTILIZAR A MANUTENÇÃO CENTRADA NA CONFIABILIDADE


PARA APRIMORAR A AVALIAÇÃO E OTIMIZAR PLANOS DE
ACOMPANHAMENTO E INTERVENÇÃO,

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ADOTAR, NA TERCEIRIZAÇÃO, CONTRATOS DE PARCERIA
OU DISPONIBILIDADE OBJETIVANDO MELHORIA CONTÍNUA
E REDUÇÃO DE CUSTOS.
Nos capítulos anteriores podem ser encontradas maiores considerações
sobre a maioria dos práticas listadas acima. Para as demais, a tabela a
seguir fornece algumas considerações adicionais :

Melhores Práticas Ações e/ou Resultados esperados


Adotar novas políticas de 100% de confiabilidade no controle de estoque
estoque de sobressalentes Giro do estoque > 1 por ano
Eliminação de materiais sem consumo
Materiais e sobressalentes em consignação
Parcerias estratégicas com fornecedores

REDUZIR CUSTOS E IMOBILIZADO


Sistema computadorizado Redução dos serviços em emergência
de gerenciamento da Aumento das horas produtivas
manutenção Redução das horas extras
Cobertura de 100% das Ordens de Trabalho
Banco de dados com histórico dos
equipamentos e ordens de trabalho
Planejamento pró-ativo (integrado - mão de
obra, material, serviço de terceiros)

MENOR CUSTO POR UNIDADE PRODUZIDA


OU SERVIÇO PRESTADO
Capacitação e Polivalência Equipes enxutas
Domínio tecnológico - qualificação
Multi-especialização
Menor número de especialidades envolvidas
nos serviços

QUALIDADE ASSEGURADA EM TEMPO


COMPATÍVEL
NECESSÁRIO TREINAR
Terceirização Parceria
Confiança
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Ganhos Estratégicos
Enfoque na Qualidade
Cooperação e Objetivos comuns
POLÍTICA DO GANHA-GANHA
PARCERIA / TECNOLOGIA / MELHORIA
6 - COMO ATINGIR MANUTENÇÃO CLASSE MUNDIAL

Os estágios de evolução, na direção da manutenção classe mundial, estão


mostrados na figura 10.3, a seguir:

DESENVOLVIMENTO DA MANUTENÇÃO
REATIVA CONTROLADORA INOVADORA CLASSE MUNDIAL

tempo

Fig. 3 - Desenvolvimento da Manutenção

A manutenção reativa é aquela que reage aos acontecimentos, isto é,


uma manutenção predominantemente corretiva não planejada. Nessa situação
costuma-se dizer que a manutenção "vive apagando incëndios" e, na realidade,
quem comanda a manutenção são os equipamentos.
A passagem para o próximo estágio mostra a manutenção controlando a
situação, ou seja, atuando segundo um planejamento de trabalho, intervindo
nos equipamentos através da preventiva e preditiva. Somente após atingido
esse patamar, onde se tem o controle da situação, é possível inovar.
Normalmente quem está apagando fogo, não tem tempo para introduzir
inovações ou fazer melhorias. Aliás não tem tempo para nada.
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Conforme comentado anteriormente, é fundamental que seja bem


caracterizado e entendido em qual estágio se encontra a manutenção de modo
que sejam elaborados os requisitos do processo de melhoria.

7 - BENCHMARK

Conforme definido em 2, Benchmark é uma medida; uma referência ou


medida padrão para comparação; nível de performance reconhecido como
padrão de excelência para um processo de negócio específico; pode ser
definido como a melhor marca ou melhor resultado alcançado por uma
empresa, organização, país etc.
Os resultados mostrados na tabela 1, representam as medidas obtidas em:
1. Documento Nacional - A Situação da Manutenção no Brasil, 1999
2. Artigos, palestras de autores americanos, além de dados de benchmarking
de empresas de consultoria e associações, 1998 e 1999.
Tabela 1 - Valores de Indicadores de Manutenção 64 e 17
U.S.A 64 BRASIL 17
Indicadores Faixa Melhor Faixa Média
prática
Custo Total Manutenção / E.R.V 2,0-5,0% 2,3% 1,0-6,5% 3,25%
(imobilizado)
Custo Total Manutenção / 1,5-5,0% 3,4% 1,0-9,5% 3,56%
Faturamento
Custo M.O Manutenção/ 0,6-2,1% 1,5%
Faturamento
Custo Material Manutenção / 0,8-2,4% 1,9%
Faturamento
E.R.V (US$milhões)/técnicos US$ 3,2- US$ 7,5
7,5
E.R.V.(US$milhões) engenharia US$55-250 -
Cobertura de ordens de trabalho 80-95% 100%
Cumprimento da programação 35-70% >70%
Manutenção Preventiva 80-100% 95%
Reparos planejados 70-95% 95%
Overall equipment effectiveness 48-78% >78%
Uptime >90%
Disponibilidade 85-95% >95% 80-96,3% 89,3%
PM+PdM pelos Operadores (TPM) 10-25% 25%
Custo MO / Custo total 20-45% - 22,2-46,2% -
Manutenção
Custo Contratação/Custo total 10-40% - 7,5-33,3% -
Manutenção
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MOD/Supervisores 15-25 16,8%
MOD/Pessoal de Suporte 2-8 5
MOD/Planejadores 20-80 30-40
MOD/Força Total Trabalho 10-30% - 25,6%
Classificação especialidades 2-7 2
manutenção
Hh em PM+PdM/ hh total 18-40% 40% 53,01%
(?)
Hh emergência / HH total; 2-20% 2%
"Tempo na ferramenta"/HH total 30-50% 52%
manutenção
Valor do Estoque / E.R.V. 0,3-2,3% 1-2%
Giro do Estoque 0,3-1,2 1,4
Precisão do inventário do estoque 85-99% 99%
Desembolso estoque/pessoal $350- $600.00
suprimento 600.000 0
Custo de material/Custo total de 8,0-47,2%
manutenção
Indisponibilidde devida à 2,5-22,5% 5,63%
manutenção
De modo a melhor caracterizar os indicadores apresentados na tabela,
apresentamos alguns comentários incluindo algumas conceituações de termos
adotados nos Estados Unidos.

COST OF GOODS SOLD (COGS) - custo total anual do processo para


fabricar o produto (trabalho, padrões e despesas)

ESTIMATED REPLACEMENT VALUE (ERV) - custo estimado para repor a


produção corrente e as atividades de apoio (support facilities) da planta em
dólares (i.e. valores correntes de mercado). Esta informação é normalmente
colhida de companhia de finaciamento ou seguradora. Na tabela estamos
fazendo a comparação com o indicador da Abraman que mede o custo em
relação ao imobilizado total da planta.

TOTAL MAINTENANCE COSTS - somatório dos custos de mão de obra,


material, contratos e despesas para manutenção dos equipamentos e
facilidades ( energia e custos com pessoal de utilidades estão excluídos).

DISPONIBILIDADE (utilização dos ativos)


A contribuição para o resultado do negócio do pessoal de manutenção é
disponibilidade. Ter equipamentos altamente confiáveis a custos adequados.
Empresas classe mundial controlam a confiabilidade ao invés de redução de
custos.
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RELAÇÃO MÃO DE OBRA DIRETA / MÃO DE OBRA INDIRETA


Plantas classe mundial tendem a ficar na faixa de 2:1 a 3:1. Considera-se Mão
de Obra indireta aquela que faz supervisão, gerência de sobressalentes,
planejamento, melhoria da confiabilidade, monitoramento da condição de
equipamentos e outras tarefas de suporte.

RELAÇÃO PESSOAL DIRETAMENTE ENVOLVIDO COM


MANUTENÇÃO E PESSOAL DE PLANEJAMENTO

RELAÇÃO DE PESSOAL DE ENGENHARIA E PESSOAL TÉCNICO


Normalmente há uma relação entre esse indicador e os indicadores de
confiabilidade e custos da planta.

CUSTOS DE MANUTENÇÃO EM RELAÇÃO AO E.R.V. DA PLANTA


(ESTIMATED REPLACEMENT VALUE)
Este é um indicador clássico do custo de manutenção. Entretanto, pela sua
característica, ele acaba dirigindo o pessoal para uma atitude de redução de
custos sem necessariamente reforçar as necessidades de melhorias das práticas
de manutenção.

ENTRE O E.R.V DA PLANTA (EM MILHÕES) E MÃO DE OBRA DIRETA


DE MANUTENÇÃO
Este indicador é uma medida da produtividade da MOD de manutenção;
( Quanto, em dólares, pode cada trabalhador manter em equipamentos ou
planta?). Muitas indústrias classe mundial ficam numa faixa entre US$ 6 a 9
milhões / trabalhador.

CUSTO DE CONTRATAÇÃO EM RELAÇÃO AO CUSTO TOTAL DE


MANUTENÇÃO
Este valor é medido apenas para comparação, mas não tem uma meta a ser
alcançada. Plantas classe mundial não determinam um valor ou nível, e eles
são baseados nas relações do negócio e possibilidade de contratação. Em
média, as plantas classe mundial no mundo, contratam cerca de 30% de sua
força de manutenção, sendo um pouco menos nos Estados Unidos.

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ITENS EM ESTOQUE E INVESTIMENTO EM RELAÇÃO AO E.R.V.
Por muitos a meta para esse indicador foi de 1%, mas plantas de ponta, no
mundo inteiro, alcançam, rotineiramente, relação na faixa de 0,25 a 0,5%.

GIRO DO ESTOQUE (STORES TURNOVER) (relação entre o desembolso


anual e o inventário)
Essa relação reflete a estratégia de estoque e pode girar acima ou abaixo de 1
dependendo da estratégia da planta. Por exemplo risco balanceado contra
estoque de segurança. A performance é medida em relação à própria planta.

RELAÇÃO ENTRE O DESEMBOLSO E PESSOAL DE SUPRIMENTO


(dolar investido / pessoal de suprimento)
Este valor mede a produtividade da operação de estoque e pessoal associado.

Bibliografia:

- Consultar livro “MANUTENÇÃO – FUNÇÃO ESTRATÉGICA” de Alan


Kardec Pinto e Júlio Nascif Xavier. Editora Qualitymark.

Essa matéria foi escrita pelo Eng. Júlio Nascif Xavier, com o propósito de
oferecer aos profissionais da manutenção uma fonte de consulta sobre o
Benchmarking.

Sobre o autor: Júlio Nascif Xavier é engenheiro mecânico, com curso de


especialização em engenharia de equipamentos e curso avançado II em
turbomáquinas. Possui larga experiência profissional na área de manutenção
industrial. È diretor da Tecém – Tecnologia Empresarial, coordenador e
professor dos cursos de pós-graduação em Engenharia de Manutenção da
PUC-MG e ICMG.

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