Gesto do conhecimento: concepes e implantao

Fernando A. Colares Palcios*

Em um artigo anterior sobre organizaes educacionais afirmei que nestas pouca ateno era dada gesto do conhecimento (GC). Mas, o que gesto do conhecimento e quais os principais obstculos a sua implementao em organizaes de um modo geral? Imersas em um mundo de informaes, as organizaes tm se mobilizado na busca por tecnologias capazes de registrar, sistematizar e difundir as informaes necessrias visando um funcionamento mais eficiente. A questo que quase sempre os investimentos em tecnologia suplantam os relacionados s pessoas, ao conhecimento e cultura de uma determinada organizao. Deve-se salientar que o termo gesto do conhecimento possui diversos significados, dependendo da cincia ou rea de conhecimento que a utilize. Filsofos, socilogos, tericos organizacionais e cientistas computacionais, por exemplo, analisam a GC a partir de diferentes vises. Concordo com muitos estudiosos que o conhecimento s existe na mente humana e entre as mentes. Portanto, para a GC ocorrer deve haver interesse e disponibilidade das pessoas para querer compartilh-lo. Nesse sentido, a GC pode ser compreendida como o conjunto de atividades voltadas para a promoo do conhecimento organizacional, possibilitando que as organizaes e seus colaboradores possam sempre se utilizar das melhores informaes e dos melhores conhecimentos disponveis, com vistas ao alcance dos objetivos organizacionais e maximizao da competitividade (ALVARENGA NETO, 2005, p. 18). A GC possui interrelaes claras com a viso estratgica da organizao, com a cultura organizacional e com os processos de mudana. Requer dos gestores uma viso amplificada das aes locais e o desenvolvimento de habilidade intuitiva para conjugar essas aes. Na implementao da GC em organizaes, pesquisas tm identificado uma srie de problemas e obstculos, como: a) questes culturais, comportamentais e atitudinais relacionadas com a ausncia de prticas de compartilhamento; a idia estreita de trabalho produtivo e a idia de que informao e conhecimento esto relacionados com poder, portanto, o acesso deve ser restringido. b) restries oramentrias para compras de softwares, sistemas, processos de digitalizao, cursos, treinamento e desenvolvimento de pessoas; alto ndice de

turnover e a falta de tempo para registro e compartilhamento (ALVARENGA NETO, 2005, p. 281). Para superar esses obstculos, acredito firmemente que a realizao de reunies, planejadas a partir dos problemas e questes cotidianas que uma organizao enfrenta em seu contexto de atuao, pode representar o incio do processo para a implementao da GC. Dessa forma, o exerccio do dilogo permite: a) que as pessoas se conheam; b) passem a confiar umas nas outras; c) que possam construir um sensemaking sobre o modo de atuar da organizao; d) percam o medo de se expor e aceitem correr mais riscos. Para no ficar apenas no aspecto mais terico sobre gesto do conhecimento, segue uma perspectiva mais operacional. Para Probst, Raub e Romhardt (2002), a administrao do conhecimento organizacional deve constituir um sistema de gesto. Assim, os autores propem a unio dos processos essenciais com mais dois elementos construtivos: os objetivos do conhecimento e a avaliao do conhecimento. Os processos essenciais da gesto de conhecimento na viso dos autores so os seguintes: identificao do conhecimento, aquisio do conhecimento, desenvolvimento do conhecimento, compartilhamento e distribuio do conhecimento, utilizao do conhecimento e reteno do conhecimento. Vejamos alguns aspectos sobre identificao do conhecimento e desenvolvimento do conhecimento. A etapa de identificao do conhecimento visa responder algumas perguntas, tais como: quantos projetos esto em andamento na organizao e quais os objetivos deles? Quais so os especialistas em assuntos fundamentais tanto externamente como internamente organizao? Quais as experincias bem sucedidas desenvolvidas anteriormente na organizao sobre a mesma questo? Para Probst, Raub e Romhardt (2002), tornar o conhecimento interno visvel significa determinar a situao presente, isto , conscientizar a organizao de suas prprias capacidades. Todos concordam que hoje nas empresas h excesso de informaes. O que os gestores precisam uma maneira prtica de acessar o ambiente de conhecimento e de identificar tipos especficos de conhecimento, tanto interna como externamente. Entre as tcnicas existentes benchmarking tradicional interno e identificao das melhores prticas internas so pr-condies essenciais para o processo de transferncia da melhor prtica. Outras tcnicas abordadas pelos autores foram: listas de especialistas e pginas amarelas, mapas de conhecimento e topografias do conhecimento. Alm dessas tcnicas, ou autores destacam ainda o mapeamento dos processos essenciais da empresa (mapas de competncia) e o acesso experincia adquirida em processos anteriores como apropriadas para identificar o conhecimento coletivo da organizao, conforme Quadro 1.

Quadro 1 Tcnicas e procedimentos para a identificao de conhecimento na organizao Tcnica ou procedimento Descrio Conjunto de mtodos tericos e de subsdios Benchmarking prticos que ajudam as empresas a identificarem os prprios pontos fracos em relao concorrncia. Espcie de catlogo contendo as listas de Listas de especialistas/ pginas problemas que ocorrem freqentemente no amarelas desenvolvimento de produtos, juntamente com os nomes de quem tem potencial para resolv-los. So representaes grficas de especialistas, ativos de conhecimento, fontes de conhecimento, Mapas de conhecimento estruturas de conhecimento ou aplicaes de conhecimento. Identificam as pessoas que possuem habilidades e Topografias do conhecimento conhecimentos especficos e indicam o nvel de seu conhecimento. Identificam os especialistas e as estruturas de conhecimento que so necessrias para dar suporte Mapas de competncia a um determinado processo essencial. Tambm identificam procedimentos, tarefas, mtodos e responsabilidades. Fonte: adaptado de Probst, Raub e Romhardt (2002).

Para identificao do conhecimento externo, algumas possibilidades so: a organizao utilizar postos de escutas, contratar consultores especialistas, consultar think-tanks e departamentos universitrios, construir redes de relacionamento ou usar de forma inteligente a Internet. O desenvolvimento do conhecimento envolve a efetivao de inovaes no mbito de uma linha imaginria entre a criatividade e a soluo sistemtica de problemas. Para Probst, Raub e Romhardt (2002), isso implica o desenvolvimento de novas habilidades, novos produtos, idias melhores e processos mais eficientes, o que poderia se chamar de criar competncias organizacionais. O Quadro 2 resume algumas tcnicas e procedimentos citados por Probst, Raub e Romhardt (2002) que possibilitam o desenvolvimento do conhecimento coletivo na organizao.

Quadro 2 Tcnicas e procedimentos para o desenvolvimento de conhecimento coletivo Tcnica ou procedimento Descrio Grupos nos quais a organizao concentra sua inteligncia e aos quais confia o desenvolvimento de conhecimento e de Think-tanks habilidades que so crticos para toda a organizao. Surgimento de conhecimento durante o processo normal de Aprendendo no trabalho trabalho. O aprimoramento sistemtico de produtos, de procedimentos e de estruturas. So espaos nos quais os processos so desenvolvidos, mas tambm, onde especialistas experientes concentram Arenas de aprendizagem experincia de projeto, o desenvolvem mais e o comunicam aos demais. Disponibilizar, aps crtica, lies aprendidas durante a Lies aprendidas execuo de um projeto para equipes futuras em projetos semelhantes. Formas adequadas de preservao das experincias Preservando a experincia anteriores da organizao. Quando as empresas desejam analisar os possveis acontecimentos futuros, visando o desenvolvimento de Uso de cenrios estratgias, vises e novos servios. Processo de comunicao aberta em que os participantes combinam seus conhecimentos em um exerccio conjunto Work-out de soluo de problemas. As decises imediatas garantem que seu conhecimento seja introduzido em futuras decises administrativas. Fonte: adaptado de Probst, Raub e Romhardt (2002). 6. REFERNCIAS DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. Ecologia da informao: por que s a tecnologia no basta para o sucesso na era da informao. So Paulo: Futura, 1998. MASTELLA, Alexandra Silveira. Proposta de modelo para a gesto de cursos superiores em instituies de ensino superior privadas. 176 f. Tese (Doutorado em Administrao) - Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo. So Paulo, 2004. NONAKA, Ikujiro.; TAKEUCHI, Hirotaka. Criao de conhecimento na empresa. 9 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. ________. Gesto do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. PROBST, G.; RAUB, S.; ROMHARDT, K. Gesto do conhecimento: os elementos construtivos do sucesso. Porto Alegre: Bookamn, 2002.

*Doutor em administrao USP Ex- Reitor Universidade do Estado do Par 08/2011