Entrenando la Inteligencia Emocional en el mbito laboral

Resumen de la Webinar del 27 de Marzo del 2010.

Somos los amos de las cosas cuando las emociones nos responden. Antoine De Saint Exupery

Cmo en oportunidades anteriores, al hablar de La Inteligencia Emocional en el mbito laboral ", muestro un dato que, a mi criterio, pone en su real dimensin el hecho de asociar la Inteligencia Emocional al Mundo del Trabajo y dimensionar su alcalce:

El Cociente de xito entonces, se conforma por:

23% corresponde a nuestras Competencias intelectuales (CI) 77% a nuestras Competencias emocionales (CE)
Si bien hay diferentes criterios en relacin a la definicin de inteligencia, en general hay un consenso en reconocerla como capacidad y habilidad para responder de la mejor manera a las exigencias que nos presenta el mundo, para reflexionar, examinar, deducir, revisar, acumular datos, conocer significados, responder segn la lgica, y tomar decisiones.

Hasta la dcada del 80, la cultura dominante, consider a la inteligencia como un conjunto de capacidades esencialmente intelectuales- donde las CI era su medida ms aceptada., al punto que se crea que un test podra marcar el futuro del xito acadmico y profesional de alguien. Sin embargo, hace ya varios aos que desde el mbito empresarial se dieron cuenta de que son otras capacidades las necesarias para el xito en la vida:

Las denominadas CE - un concepto nuevo dentro del campo de la psicologa y ms an en la educacin formal que ha descuidado su desarrollo - resultan claves a la hora de plantearnos el xito laboral. Daniel Goleman, uno de los ms famosos investigadores al respecto, la Inteligencia Emocional es Capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los dems, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los dems y con nosotros mismos. Est grfico da cuenta de este concepto:

Cuando hablamos de inteligencia, y ms an de inteligencia emocional, no debemos perder de vista que la accin tomo un tol protagnico, al punto que identificamos una emocin neurofisiolgica, cognitiva y comportamental

En nuestra vida cotidiana nos encontramos muchas situaciones que nos ponen a prueba. Una EMOCIN es una reaccin, una respuesta del organismo ante algo que pasa (un acontecimiento), y que tiene significado para nosotros. Externo_Accidente // Discusin// Mala noticia//Regalo, Interno: Mental (un pensamiento)//Fsico (dolor, ruido,...) La importancia determina que hay o no emocin. (cuali-cuanti) Robert Plutchik, quien identific y clasific las emociones en 1980, propuso que los animales y los seres humanos experimentan 8 categoras bsicas de emociones que motivan varias clases de conducta adoptiva. Temor, sorpresa, tristeza, disgusto, ira, esperanza, alegra y aceptacin Segn Plutchik, las diferentes emociones se pueden combinar para producir un rango de experiencias an ms amplio. La esperanza y la alegra, combinadas se convierten en optimismo; la alegra y la aceptacin nos hacen sentir cario; el desengao es una mezcla de sorpresa y tristeza. Las emociones varan en intensidad: la ira es menos intensa que la furia, y el enojo es an menos intenso que la ira. El reconocimiento de la relacin entre la emocin, cuerpo, lenguaje y conocimiento, nos permite no slo una determinada interpretacin de los fenmenos emotivos, sino tambin de posibilidades concretas de pensamiento y accin. Los estados anmicos enmarcan las conductas desde las cuales realizamos nuestras acciones, mientras que las emociones tienen que ver con la forma en que respondemos a los sucesos. Con los estados de nimo definimos el horizonte de posibilidades. Cuando estamos en un determinado estado de nimo, nos comportamos dentro de los parmetros que tal estado determina en nosotros. La posibilidad de observacin de los estados de nimo y emociones, nos permite intervenir en el diseo de condiciones favorables para el cliente. Existe una estrecha relacin entre emociones y estados de nimo. Lo que empez como una emocin ligada a un determinado acontecimiento, puede a menudo convertirse en un estado de nimo, si dicha emocin permanece con la persona el tiempo suficiente y se hace parte de su marco conductual Las emociones y estados de nimo nos predisposiciones a la accin. Dependiendo del estado de nimo en que nos encontremos, ciertas acciones son posibles y otras no, algunas posibilidades estn cerradas y otras no. Nuestros estados anmicos tambin condicionan la forma en que efectuaremos esas acciones y como nos vincularemos con los otros. Hay tres caractersticas fundamentales para destacar: 1. Siempre estamos en un Estado de nimo, independientemente del lugar y de lo que hagamos. 2. Condicionan nuestras acciones y nuestro desempeo. 3. Se adelantan a nosotros, cuando los observamos ya estamos sumergidos en ellos. Para profundizar sobre las generalidades de la Inteligencia Emocional y descargar un material explicativo, te proponemos, hacer click aqu

Entendiendo un Proceso de Entrenamiento

Una vez definido el concepto de Inteligencia Emocional, vamos a conocer, el proceso que en forma individual o grupal se lleva adelante para plantear su entrenamiento. De ms est decir que la Inteligencia Emocional, se aprende, y por eso vamos a ver el modo.

Para entender este entrenamiento, vale que partamos de analizar, que buscan hoy las empresas, cuando analizan competencias emocionales: Capacidad de escuchar y de comunicarse verbalmente. Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los contratiempos y los obstculos. Capacidad de controlarse a s mismo, confianza, motivacin para trabajar en la consecucin de determinados objetivos, sensacin de querer abrir un camino y sentirse orgulloso de los logros conseguidos. Eficacia grupal e interpersonal, cooperacin, capacidad de trabajar en equipo y habilidad para negociar las disputas. Eficacia dentro de la organizacin, predisposicin a participar activamente y potencial de liderazgo. La Competencia Emocional es la habilidad que tiene una persona para potenciar su inteligencia emocional en su vida cotidiana. Habilidades son competencias personales (conciencia de uno mismo y autogestin) y sociales (Conciencia Social y Gestin de las Relaciones)

Conciencia de uno mismo

Autoconciencia emocional Valoracin adecuada de uno mismo Confianza en uno mismo

Autogestin
Autocontrol emocional Motivacin de logro

COMPETENCIA PERSONAL

Meticulosidad Fiabilidad Adaptabilidad Iniciativa

Conciencia social
Empata Orientacin hacia el servicio Conciencia organizativa

Gestin de las relaciones

Desarrollar a los dems Influencia Comunicacin Resolucin de conflictos Liderazgo con visin de futuro

COMPETENCIA SOCIAL

Catalizar los cambios Establecer vnculos Trabajo en equipo Colaboracin

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El camino para entrenarlas, parte del conocimiento de uno mismo, para culminar en la gestin de las relaciones.

Competencia personal. Determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos
Conciencia de uno mismo: conciencia de nuestros propios estados internos, recursos e intuiciones. Conciencia emocional: reconocer las propias emociones y efectos Valoracin adecuada de uno mismo: conocer las propias fortalezas y debilidades. Confianza en uno mismo: seguridad en la valoracin que hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades Autorregulacin: control de nuestros estados, impulsos y recursos internos Autocontrol: capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos Confiabilidad: fidelidad al criterio de sinceridad e integridad Integridad: asumir la responsabilidad de nuestra actuacin personal Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios Innovacin: sentirse cmodo y abierto ante las nuevas ideas, enfoques e informacin. Motivacin: las tendencias emocionales que guan o facilitan el logro de nuestros objetivos. Motivacin de logro: esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia. Compromiso: secundar los objetivos de un grupo u organizacin. Iniciativa: prontitud para actuar cuando se presenta la ocasin. Optimismo: persistencia en la consecucin de los objetivos a pesar de los obstculos y los contratiempo

Competencia social. Determinan el modo en que nos relacionamos con los dems: Empata: conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas
Comprensin de los dems: tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista de otras personas e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan Orientacin hacia el servicio: anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes Aprovechamiento de la diversidad. Aprovechar las oportunidades que nos brindan diferentes tipos de personas

 Conciencia poltica: capacidad de darse cuenta de las corrientes emocionales y de las relaciones de poder subyacentes en un grupo

Habilidades sociales: capacidad para inducir respuestas deseables en los dems

Influencia: utilizar tcticas de persuasin eficaces Comunicacin: emitir mensajes claros y convincentes Liderazgo: inspirar y dirigir a grupos y personas Catalizacin del cambio: iniciar o dirigir los cambios Resolucin de conflictos: capacidad de negociar y resolver conflictos Colaboracin y cooperacin: ser capaces de trabajar con los dems en la consecucin de una meta comn Habilidades de equipo: ser capaces de crear la sinergia grupal en la consecucin de metas colectivas

Caractersticas y rasgos de las personas que fracasan

Las conclusiones de una investigacin realizada con altos ejecutivos que haba acabado fracasando arrojaban los siguientes rasgos en comn: Rigidez: incapacidad para adaptarse al cambio e imposibilidad para asimilar o responder adecuadamente a la retroalimentacin sobre los rasgos que deben cambiar o mejorar. Con poco desarrollo de la capacidad de escuchar y aprender. Relaciones muy pobres: personas que critcan muy severamente, insensibles o exigencias exageradas que erminan confundiendo a sus subordinados. Las diferencias entre los directivos que triunfan y los que fracasan suele girar en torno a dos de las principales dimensiones de las competencias emocionales que enumeramos a continuacin: Autocontrol: los jefes que fracasan soportan mal la presin y tienden al mal humor y los ataques de clera. El directivo con xito no pierde el equilibrio durante las situaciones tensas, sino que aun en miedio de la crisis mantienen su serenidad. Responsabilidad: los fracasados reaccionean defensivamente ante los errores y las crticas, negndolas, encubrindolas o intentado descargar su responsabilidad sobre otras personas Fidelidad: los errores estn ligados al exceso de ambicin, al deseo de seuir adelante a expensas de los dems. Los directivos quetriunfan muestran un profundo inters por las necesidades de sus subordinados. Habilidades sociales: los que fracasn muestran un exceso de arrogancia, agresividad o prepotencia. Establecimiento de vnculos y aprovechamiento de la diversidad: los directivos que fracasan son incapaces de crear una red de cooperacin y relaciones provechosa

Puntos Ciegos
El primer paso necesario para aumentar nuestra eficacia consiste en identificar una necesidad que debamos mejorar aunque esta conciencia pueda ser sumamente difcil de alcanzar. Los ejecutivos fracasados parecen mostrarse muy poco dispuestos a reconocer sus propios errores y desdean a las personas que osan senalrselos. Su resistencia es un claro ejemplo, de que no pueden hacer nada por cambiar las cosas. Una de las informaciones ms difciles de conseguir dentro del mundo empresarial es un "reaprendizaje" constructivo y sincero de lo que estamos haciendo, especialmente de nuestros errores. Pasamos mucho ms tiempo criticando los errores de las personas que hacindoselos ver abierta y sinceramente.. Parece como si existiera una especie de pacto fustico, una confabulacin que nos lleva a actuar como si todo estuviera bien, cuando en realidad no lo est.

Siempre que alguien se comporta as en una situacin determinada expresa los signos inequvocos de la existencia de un "punto ciego". A continuacin enumeramos algunos de los puntos ciegos ms comunes y costosos, determinados a a partir de un estudio realizado por Robert E. Kaplan: Ambicin ciega: compite en lugar de cooperar, jactancioso Objetivos poco realistas Esfuerzo desmedido Intromisin Sed de poder Necesidad insaciable de reconocimientos Preocupacin por las apariencias Necesidad de parecer perfecto

La funcin de estos puntos ciegos no es otra que la de impedir que la gente llegue a conocerse as mismos, puesto que tal cosa les obligara a admitir algo, sus propios errores, que no estn dispuestos a reconocer. Esto te hace que seas refractario a cualquier aprendizaje de la experiencia. Todos estos puntos ciegos son hbitos aprendidos y, en consecuencia, si tenemos alguna carencia en uno o en otro sentido, siempre podemos aprender a hacer mejor las cosas.

Caractersticas y rasgos de las personas de xito

Daniel Goleman, para ilustrarnos su tesis, toma nota de varias investigaciones en las que se recogen las caractersticas de lo que se denominan "trabajadores estrella" as como las caractersticas que los empresarios buscan actualmente en los trabajadores Las investigaciones que a lo largo de las dcadas han tratado de rastrear los talentos de los trabajadores estrella nos indican que existen dos habilidades que se han vuelto cruciales en los noventa: la formacin de equipos y la capacidad de adaptarse a cambios. Existen un conjunto completamente nuevo de capacidades que estn comenzando a perfilarse como rasgos distintivos de los trabajadores estrella, entre las que cabe destacar la capacidad de servir de catalizador del cambio y el aprovechamiento de la diversidad. Descubrimos que existen algunas competencias que diferenciaban a los trabajadores estrella de los otros. A saber: empata, autodisciplina, iniciativa. Para afrontar adecuadamente las situaciones emocionales en sumo grado hace falta ser un buen mediador, es decir, hay que ser capaz de despertar la confianza de los dems y de establecer un adecuado rapport con ellos, es decir, saber escuchar, ser capaz de persuadir y saber aconsejar. En palabras de este mismo directivo: "para poder alentar la confianza de los dems usted debe ser consciente de s mismo, asumir el punto de vista de los dems y ser tambin capaz de estar plenamente presente". La nica habilidad cognitiva que diferencia a los directivos "estrella" de los mediocres es la capacidad de reconocer pautas, es decir la capacidad de

extraer la informacin necesaria para comprender las tendencias ms relevantes y forjarse una "visin global" que permita planificar estrategias de accin para el futuro. Los mejores siempre estn dispuestos, por ejemplo, a quedarse un tiempo extra para ayudar a sus compaeros a concluir un proyecto y no se guardan para s los pequeos descubrimientos que pueden facilitar el trabajo sino que los comparten abiertamente. Son personas que no compiten, sino colaboran Las competencias emocionales ms relevantes para el xito caen dentro de los tres grupos siguientes: Iniciativa, motivacin de logro y adaptabilidad Influencia, capacidad para liderar equipos y conciencia poltica Empata, confianza en uno mismo y capacidad de alentar el desarrollo de los dems En un mundo tan cambiante encontramos que la flexibilidad, la posibilidad de adaptarse al cambio es ms importante que la experiencia Slo cuando una persona muestra un amplio ramillete del espectro total de las competencias emocionales existe la posibilidad de que alcance lo que McClelland denomin "punto crtico", una condicin que permite descollar como un trabajador "estrella" y desempear una funcin semejamte a la de los catalizadores en ciertas reacciones qumicas

Caminos para mejorar

Los trabajadores estrella buscan deliberadamente el feedback y desean conocer la opinin que los dems tienen de ellos porque saben que se trata de un informacin sumamente valiosa. Tambin las personas que se conocen muy bien a s mismas son buenos trabajadores ya que su autoconciencia les permite corregir continuamente sus fallos. La conciencia de uno mismo es un instrumento valiossimo para el cambio, especialmente si nuestra necesidad de cambio se halla en consonancia con nuestras propias metas personales, con nuestra misin y con nuestros valores fundamentales, entre los que se encuentra el hecho de que intentar mejorar es algo positivo. A modo de ejemplo de un Entrenamiento les muestro la propuesta de Talleres que utilizo, con un orden recomendado, ms all de que todos pueden realizarse en forma individual, hay un camino para obtener ms y mejores resultados: Desarrollo Personal Bienestar Emocional Desarrollo de Talento Recursos Creativos Desarrollo Laboral Introduccin al Coaching Comunicacin Asertiva Manejo de Conflictos

Negociacin Liderazgo Oratoria

Siguiendo a Aristteles que nos deca: - Cualquiera puede enfadarse, eso es algo muy sencillo. Pero enfadarse con la persona adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno, con el propsito justo y del modo correcto, eso, ciertamente, no resulta tan sencillo - bien podramos decir que las emociones son algo sencillo. Sin embargo capitalizarlas a nuestro favor, no resulta nada sencillo, ms cuando quiz durante muchos aos cremos que ellas eran mala palabra en el desarrollo laboral. Sin embargo, lo difcil puede ser un gran desafo.... El deseo fortalecer nuestras emociones es, sin lugar a dudas, el primer escaln hacia su logro. Pues las competencias emocionales se aprenden y, como en todo aprendizaje, hay algo milagroso en el slo hecho de intentarlo. Lic. Fabiana Andrea Mndez Marzo 2010