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DESAFIOS DA GESTO E DESENVOLIMENTO DE EQUIPES: UMA ABORDAGEM INOVADORA Contab.

Dagma Appel Gonalves Ps-graduada em Gesto Inovadora de Pessoas e Equipes, ULBRA; especializao em Administrao de Empresas, URCAMP e em Administrao, PPGA/UFRGS, graduada em contabilidade, URCAMP. Experincia em Gesto de Equipes em empresas de mdio e grande porte. E-mail: dagmagoncalves@hotmail.com RESUMO O maior desafio atual das empresas abandonar o modelo mecanicista e incorporar na prtica as idias da era do conhecimento. Contudo, aquelas que quiserem superar esse desafio precisaro obter a adeso das pessoas, e, mais ainda, fazer com que elas se disponham a aprender e a mudar conforme as exigncias do contexto. As equipes de trabalho tm tido um papel essencial para que isso acontea. Nesse sentido, este artigo apresenta uma reflexo sobre os fatores que esto presentes nas prticas utilizadas pelos gestores com vistas no desenvolvimento de equipes. O artigo composto por duas partes, a primeira destinada reviso terica sobre as categorias desses fatores - realizaes, metas, competncias, comunicao, avaliao e desenvolvimento. Na segunda parte, no estudo emprico, optou-se pela abordagem qualitativa atravs de um questionrio com questes abertas e semi-estruturadas, aplicado nos gestores de uma empresa paraestatal que atua no ramo da educao profissional. Os resultados apontaram que as categorias eleitas para esse estudo so conhecidas pelos gestores, porm encontram dificuldade para serem internalizadas na organizao de maneira que ocorra o aprendizado. Assim, se conclui que as categorias desses fatores - realizaes, metas, competncias, comunicao, avaliao e desenvolvimento - so tratadas ainda de maneira superficial e fragmentada com um longo caminho a percorrer para atingir as suas mximas. O desfio maior ento descobrir como obter a adeso das pessoas e fazer com que se disponham a aprender e a mudar conforme as exigncias do contexto. Palavras-chave: pessoas, equipes, fatores de desempenho. ABSTRACT Nowadays, one of the biggest challenges to businesses is to abandon the mechanist model and to include the ideas of the information age in practice. However, those who wish to overcome this challenge will need to get people to cooperate. More than that, they will need to use knowledge as a tool and change according to the requirements of the context. Work teams have played an essential role in this achievement. In this sense, this article presents some ideas on the factors that constitute the practice used by managers for team development. The article was divided into two stages: the first is a theoretical review of the factor categories, i.e. achievements, goals, competencies, communication, development and evaluation; in the second stage, the empirical study adopted a qualitative strategy using a questionnaire with open and semi-structured questions. The results have shown that the categories choosen for this study are known to the managers, but are difficult to internalize in

the organization so that learning will occur. Thus, it is concluded that these factor categoriesachievements, goals, competencies, communication, evaluation and development- are still dealt with in a superficial, fragmentary manner with a long way to go to reach their maximums, and to discover how to obtain cooperation and make people learn and change according to the demands of the context. Key words: people, teams, performance factors. INTRODUO Hoje est acontecendo a materializao dos pressupostos de Peter Drucker quando se afirma que o principal desafio das empresas agora conseguir abandonar o modelo da era industrial e incorporar o da era do conhecimento, internacionalizao e sustentabilidade. Embora a idia da Era do Conhecimento j tenha se popularizado, o fato que poucas empresas tm conseguido passar do discurso prtica nessa rea (GOMES, 2007). O Brasil, por exemplo, entrou atrasado nesse processo, enquanto a maior parte das empresas mundiais comeou a se internacionalizar em meados de 1945. As empresas brasileiras comearam um processo mais intensivo de internacionalizao apenas na dcada de 1990. No se sabe ao certo o que vai acontecer com as empresas que no fizeram a transio da era industrial para a do conhecimento, que passa pela internacionalizao e equipara oportunidades de organizaes grandes e muito pequenas. A grande aposta que no resistiro por muito tempo. A era seguinte ser a da sabedoria, mas, antes dela, preciso ingressar na era do conhecimento. Isso inclui ter foco central nas pessoas e comear a pensar em outra palavra-chave, sustentabilidade, que inclui criar vnculos duradouros entre os colaboradores de uma organizao por meio da empatia e da confiana (GOMES, 2007). Hoje mais fcil encontrar organizaes que apresentem resultados similares s pesquisas realizadas pela Harris Interactive (COVEY, 2005), com 23 mil empregados de tempo integral em importantes ramos de atividade e reas chaves. Nessa pesquisa, os entrevistados apontam os seguintes resultados: 37% entendem claramente o que sua organizao est tentando atingir e por que; 15% sentem que sua organizao lhes proporciona os meios necessrios para atingir metas importantes; 15% sentem que trabalham num ambiente de grande confiana; 17% sentem que as organizaes promovem comunicaes francas, respeitando opinies diferentes, e que isso resultava em idias novas e melhores; 10% sentem que as organizaes consideravam as pessoas responsveis pelos resultados; 20% dos trabalhadores confiam plenamente na organizao em que trabalhavam e 13% tm relaes de trabalho em que h grande confiana e intensa colaborao com outros grupos ou departamentos. Equipes de Trabalho um dos temas mais discutidos na gesto de pessoas quando se busca otimizar o desempenho das organizaes na era do conhecimento. Se no passado, que prevalecia o valor das mquinas e dos processos padronizados de trabalho, o valor da equipe j era importante, muito mais agora, em que a tnica do sucesso organizacional est centrada na gesto adequada das mudanas e nas pessoas como agentes agregadores e geradores do conhecimento de que as organizaes necessitam para serem competitivas. Dentro desse contexto, esse artigo busca verificar quais os fatores das categorias estudadas, realizaes, metas, competncias, comunicaes, avaliaes e desenvolvimentos, esto presentes nas prticas utilizadas pelos gestores com vistas ao desenvolvimento das equipes numa empresa paraestatal que atua no ramo da educao profissional, no Estado do Rio Grande do Sul. Por fim, sugere-se, atravs do embasamento terico, alternativas que contribuam para o desenvolvimento de equipes.

1 PANORAMA ORGANIZACIONAL As empresas que querem passar do discurso de j estar na Era do Conhecimento precisam descobrir como obter a adeso das pessoas e fazer com que se disponham a aprender e a mudar conforme as exigncias do contexto. O principal obstculo est em livrarse do modelo da Era Industrial e troc-lo pelo modelo mental da Era do Conhecimento. Isso implica um novo jeito de perceber a realidade. Se a referncia da Era Industrial era a mquina, a referncia na Era do Conhecimento so as idias (REIS, 2005). Com o barateamento da tecnologia da informao h um nivelamento entre os concorrentes no poder de aquisio de hardware e software, o diferencial est, essencialmente, na maneira peculiar com que as pessoas fazem as coisas e o compartilhamento dos conhecimentos individuais para formao do conhecimento organizacional (SERAFIM, 2007). Mas sobreviver, desabrochar, inovar, mostrar excelncia e liderana nesta nova realidade vai exigir ir alm da eficcia. O que a nova era exige e demanda recorrer aos nveis mais elevados do gnio e da motivao humana (COVEY, 2005). Pessoas, uma organizao composta por elas, que trazem consigo necessidades, interesses sonhos, potencialidades e limitaes. Cada vez mais se denota a importncia de entendimento e integrao dos aspectos pessoais que fazem a diferena no desempenho profissional (CASADO, 2002a). Cada pessoa um conjunto peculiar e singular de interesses, aptides e experincias, entre muitos outros atributos (AMARU, 1993). As pessoas que escolhem obter melhorias sensveis no desempenho profissional e na satisfao pessoal devem seguir um modelo comportamental que traduza e sirva de balizador de conduta para a obteno deste objetivo. Algumas atitudes so particularmente eficazes se utilizadas corretamente. Covey (2003) elenca os 7 hbitos das pessoas altamente eficazes: Proativo ns somos responsveis por nossa prpria vida, assumindo que nosso comportamento resulta de decises tomadas, e no de condies externas; Ter objetivo compreender o destino, saber para onde voc est seguindo e que passos dar na direo correta; Prioridades a cada momento se organizar e executar conforme prioridades; Benefcio mtuo um estado de esprito que busca, no o meu jeito ou o seu jeito, e sim um jeito melhor, superior; Comunicao eficaz procure primeiro compreender e depois ser compreendido, a chave das relaes interpessoais; Sinergia criar sinergia; Renovar-se preservar e melhorar as quatro dimenses de sua natureza fsica, espiritual, mental e social/emocional. Os 7 Hbitos uma abordagem holstica, que busca as origens do comportamento no carter das pessoas, a questo da eficcia pessoal e interpessoal. A verdadeira chave para compreenso encontra-se mais do que em cada hbito tomado isoladamente; encontrase na relao entre eles e na seqncia em que se apresentam. Forunies (2000), realizando durante 25 anos estudos com uma amostra de 25 mil gerentes entrevistados, identificou 16 motivos pelos quais as pessoas tm baixo desempenho, independente do cargo ou do nvel aos quais se relaciona. So eles: 1) Eles no sabem por que devem fazer. Ocorre porque as pessoas so instrudas apenas a fazer e no se explica o porqu de fazerem;

2) No sabem como fazer. Acontece devido a acharem que falar o que deve ser feito a mesma coisa que ensinar, porm ensinar requer habilidades especiais; 3) No sabem o que devem fazer. Os gestores tm uma idia do que consiste a tarefa, mas no a descrevem completamente pessoa que deve execut-la; 4) Acham que seu modo no vai dar certo. Refere-se ao caso em que o seu modo eficaz, mas as pessoas que vo executar a tarefa no acreditam nele; 5) Acham que a maneira deles a melhor. Acontece devido as pessoas acharem que o modo que pediram para fazer at funciona, mas os deles so melhores; 6) Eles pensam que outra coisa mais importante. As pessoas no conhecem realmente a prioridade relativa entre as diversas tarefas e projetos; 7) No vem nenhum benefcio em fazer a coisa certa. Neste caso, os gestores tambm no o fazem, e quando fazem, no conseguem entender, pela percepo da pessoa que executou a tarefa, o que um benefcio ou recompensa para ela e como isso afeta o desempenho; 8) Eles pensam que esto fazendo certo. Ocorre porque as pessoas recebem feedbacks inadequados e ficam tentando advinhar quando esto fazendo a coisa certa; 9) So compensados por no faz-lo. As pessoas que tm mau desempenho muitas vezes tm mais oportunidades, devido a estarem mais disponveis e seus gestores estarem loucos para se livrarem delas. J as pessoas que demonstram bom desempenho seus gestores acabam limitando suas oportunidades, porque sem elas o departamento no funcionaria to bem; 10) So punidos por fazer o que se pretende que faam. Quando as pessoas fazem coisas e em seguida so castigadas, a tendncia que no as faam com a mesma freqncia; 11) Eles antecipam uma conseqncia negativa. As pessoas tm medo de sofrerem conseqncias negativas para si mesmas, por procederem corretamente, mas no h nenhuma; 12) No h nenhuma conseqncia negativa em caso de desempenho fraco. Quem tem mais tempo na empresa, mesmo que seu desempenho seja ruim, tem privilgio de escolher o trabalho a ser feito e aumentos de salrio. Por outro lado, muitas vezes nunca tiveram desempenho considerado satisfatrio pelos gestores que passaram, mas continuam na folha de pagamento; 13) Obstculos alm de seu controle. So obstculos reais impedindo que haja um bom desempenho. Quando se fala ao gestor sobre esses, ele presume que as pessoas esto procurando desculpas ou tomando atitudes erradas, sem ao menos verificar o que realmente est acontecendo; 14) Suas limitaes pessoais impendem seu melhor desempenho. Isso significa que limitaes pessoais, algo gentico ou um dano provocado por um acidente ou uma doena, que no se alteram, e de fato impendem um bom desempenho; 15) Problemas pessoais- referem-se queles acontecimentos na vida particular de uma pessoa que parecem ser motivos para no desempenhar o trabalho, mas responsabilidade do gestor administr-lo para que no seja um fator de mau desempenho; 16) Ningum poderia fazer- no se referem em pedir que algum realize vrias tarefas em pouco tempo, que o gestor poderia fazer, porque isso significa que pode ser feito, mas se refere a fornecer treinamento e prtica para que as pessoas tambm possam faz-lo. Outro elemento identificado, nesse estudo, atravs da observao do comportamento dos gerentes e que atinge diretamente o desempenho, chamado de

atmosfera amistosa. Essa se refere ao relacionamento do gerente com as pessoas que trabalham. Significa fazer pequenas coisas que denotam educao, respeito e, sobretudo mostrar interesse pelas pessoas. Todo esse estudo chega concluso que a causa das pessoas nunca fazerem o que exatamente se espera so falhas administrativas, ou seja, todos os motivos so controlados pelo gerente. Alm do mais, existe um relacionamento direto de causa e efeito entre as intervenes de um gerente e o desempenho de um funcionrio. A soluo aprender como utilizar as intervenes especficas que podem ser efetuadas com cada um desses motivos. Assim, so eliminados todos os motivos pelos quais as pessoas no fazem o que deve ser feito. Porm, deve-se levar em considerao que cada pessoa, ao juntar-se a um grupo, traz consigo experincias, expectativas e contribuies que complementam as dos seus colegas (AMARU, 1993). Porque, a individualidade de cada pessoa se complementa no convvio com outras, pois esse convvio nos grupos sociais, inclusive nos grupos de trabalho, possibilita o crescimento e o desenvolvimento dos indivduos (CASADO, 2002a). Assim, as organizaes so levadas a buscarem estruturas de trabalho mais eficazes, que alcancem metas e objetivos, e as equipes de trabalho tm sido uma das melhores alternativas nesse sentido (REIS, 2005). Segundo Moscovici (2003), ser uma equipe compreende ter um grupo que est engajado em alcanar seus objetivos de forma compartilhada. Existe uma verdadeira comunicao, grande confiana, investimento constante no crescimento do grupo. As habilidades complementares dos membros so um diferencial, respeito, mente aberta e cooperao elevada. A autora vai alm, dizendo que o profissional precisa ter competncia tcnica, porm o trabalho em equipe s ter expresso se e quando os membros do grupo desenvolvem sua competncia interpessoal. Conforme Reis (2005), equipes so conjuntos de indivduos reunidos com o propsito explcito ou no de gerar sinergia que leve a resultados melhores do que os obtidos por meio da soma ou simples agregao de resultados individuais. Katzenbach e Simth (1993 apud MOSCOVICI, 2003), propem a seguinte classificao conforme o modo de funcionamento do grupo: pseudo-equipe, grupo de trabalho, equipe potencial, equipe real e equipe de elevado desempenho. Estruturada numa Curva de Desempenho de Equipe, a curva sugere uma seqncia evolutiva de funcionamento dos grupos na organizao. Essa seqncia evolutiva no acontece espontaneamente, se faz necessrio algum tipo de interveno tcnica para provocar mudanas na maneira de operar dos grupos. Outra classificao apresenta trs conceitos: grupo, equipe e time. Sendo que nessa abordagem, conceito de grupo menos abrangente que o de equipe, que por sua vez, mais restrito que o de time. As diferenas entre si so que o grupo enfoca prioritariamente as ligaes afetivas entre os componentes, enquanto a equipe volta-se principalmente para os resultados. J o time rene aspectos emocionais presentes no conceito de grupo com a noo de responsabilidade pelo resultado, presente tambm no conceito de equipe (CASADO, 2002a). Parker (1995) elege doze caractersticas ou comportamentos que diferenciam equipes eficazes das ineficazes, sendo elas: propsito claro, informalidade, participao, ouvir com ateno, divergncia civilizada, decises de consenso, comunicao aberta, papis e atribuies bem definidas, liderana compartilhada, relaes externas, diversidade de estilo e auto-avaliao. Algumas condies individuais e organizacionais so necessrias para que a equipe apresente os resultados esperados pelas organizaes e pelos prprios integrantes. Nas

condies individuais esto as competncias de trabalhar com outras pessoas, trabalhar em equipes e, particularmente, trabalhar numa determinada equipe. Em relao s condies organizacionais pode-se citar: existncia de desafios significativos, clareza dos objetivos, comunicao aberta (comportamento transparente), busca de metas significativas, clareza nas informaes, exigncia no cumprimento dos padres acertados, direcionamento dos esforos de todos para os objetivos, confiana recproca e a cooperao mtua, compartilhamento de oportunidades e responsabilidades, posse de conhecimento, disposio para estabelecer alianas, respeito s pessoas e a interao sinrgica (REIS, 2005). Metas ou propsitos em comum trabalham em conjunto, responsabilidade e compromisso, cooperao, comunicao aberta e efetiva (CAETE, 2004). Nesse artigo, para buscar verificar quais os fatores esto presentes nas prticas utilizadas pelos gestores com vistas ao desenvolvimento das equipes, foram eleitas as seguintes categorias a serem estudadas: realizaes, metas, competncias, comunicao, avaliao e desenvolvimento. 1.1 Realizaes de Ordem Pessoal/Profissional e mbito Profissional H muito que as organizaes e os indivduos se ressentem da falta de caminhos que compatibilizem as motivaes individuais com os objetivos organizacionais; que integrem o aspecto individual e o coletivo de modo claro e profcuo, que unam aspiraes de desenvolvimento humano com necessidades de desenvolvimento da empresa. Somente integrando a viso interna e externa ao homem nas organizaes que se poder perceber e intervir nos fenmenos organizacionais, compreendendo em que medida as organizaes, grupos e indivduos podem fundir seus objetivos, muitas vezes conflitantes, em algo que traga sentido relao ser humano-empresa. Uma relao que no v mais o papel profissional como desvinculado dos aspectos pessoais e cada vez mais se denota a importncia e integrao dos aspectos pessoais que fazem a diferena no desempenho profissional (LIMONGI-FRANA e ARELLANO, 2002). As pessoas esto buscando empresas para trabalhar que sejam capazes de despertar e de manter o brilho nos seus olhos. Todavia, seus benefcios e resultados decorrentes s podem ser conquistados se for rompido o paradigma mecanicista que concebe o ser humano como uma mquina a ser utilizada em favor do lucro e do capital e evoluir para o paradigma holstico, que compreende a pessoa como ser biopsicosocioespiritual (CAETE, 2004). Perkins-Reed (1990) ressalta que atualmente as pessoas esto mais mveis em suas atividades e mais conscientes em suas escolhas. Porm, para no cair na armadilha de repetir erros de escolhas preciso mudar crenas interiores que fazem criar, repetidamente, as mesmas experincias internas. No que se refere ao trabalho e carreira profissional, se deve trocar o conceito equivocado de crer que o trabalho a fonte de rendimento, porque isto vai decepcionar, e buscar o propsito de vida e realiz-lo por meio do trabalho. Caete, (2004) cita as necessidades humanas no trabalho, sendo elas as seguintes: ser reconhecido por suas contribuies e tratado como ativo valioso; ter oportunidade de crescer e desenvolver-se como pessoa, como ser humano; compreender seu papel e como ele se encaixa no propsito da empresa e ainda como pode contribuir para realiz-lo; ser percebido, compreendido, tratado e respeitado como ser humano; perceber que seus objetivos e propsitos pessoais so valorizados, e que sua realizao no s possvel, como se harmoniza com o propsito da empresa onde trabalha; obter recompensas morais, e no apenas materiais;

1.2 Metas Nesse sentido, a clareza de metas deve ser demonstrada pela equipe, ao se procurar saber o porqu da sua existncia. O que cada um deve fazer nesse perodo assegurar o envolvimento de todos e incentivar a busca por metas maiores. Ningum gosta de participar de algo que no leva a nada. Esse o papel importante que os integrantes de equipe tm na definio do sentido claro de propsito. (PARKER, 1995). O significado de meta, de acordo com Mager (2001) uma declarao descrevendo uma inteno, estado ou condio, seja abstrato ou geral. Metas so vises que tm significado e que se deseja atingir. Porm, para serem atingidas, essencial fazer algo a mais do que simplesmente falar delas em termos confusos e imprecisos. No se tm como adotar meios para atingi-las, sem que se saiba o que est sendo realizado. Os grandes propsitos que se estabelecem s podem ser atingidos na medida em que seu significado compreendido, na medida em que cada pessoa possa reconhecer quando a meta atingida. A deciso da melhor ao a ser adotada para atingir uma meta vai se tornando clara na medida em que o resultado desejado exposto claramente. No entanto, a ao em si fcil, o que no fcil agir com um propsito, ou seja, ligar aes aos resultados. Para que a instruo (ou alguma outra soluo) seja bem sucedida, deve haver uma conexo entre o problema e a soluo, entre a necessidade de instruo e natureza da instruo, o que s vezes no to bvio. Uma anlise de metas til sempre que for identificada uma meta que torne importante sua realizao. Para realizar a anlise de metas necessrio ser capaz de reconhecer uma abstrao e quando a identificar, determinar o seu grau de importncia. Para saber reconhecer uma abstrao se faz necessrio reconhecer as imprecises. As abstraes no dizem o que a pessoa estar fazendo ao demonstrar o estado ou as condies, e nem indicam o comportamento quando as pessoas o fizerem, so intenes de desenvolver estados, como atitudes favorveis ou apreciao profunda (MAGER, 2001). comum encontrar nas organizaes pessoas cujas metas so totalmente diferentes das metas da empresa, mas sem envolvimento no h compromisso. No comeo podem at aceitar essas metas recebidas. Porm, quando suas prprias vidas adquirem um significado distinto elas querem envolvimento significativo para aceitar as metas. Por isso que a misso organizacional exige tempo, pacincia, envolvimento, habilidades, princpios corretos e coragem e integridade com as vises e valores compartilhados (COVEY, 2003). A viso compartilhada segundo Senge (2006) uma fora no corao das pessoas, que pode ser inspirada por uma idia. to estimulante que obtm o apoio de mais pessoas. As pessoas comeam a v-la, deixando de ser abstrao para se tornar palpvel. A viso compartilhada surge a partir de vises pessoais. As vises pessoais so retratos ou imagens que as pessoas tm na mente e no corao, nas dimenses da famlia, organizao, comunidade e at do mundo. As organizaes que querem criar vises compartilhadas e estimulam o desenvolvimento das vises pessoais, no podem, porm, forar. Mas podem criar um clima para estimular. O domnio pessoal, que mais do que a viso pessoal, soma-se ao compromisso com a verdade e a tenso criativa. fundamental ao desenvolvimento de vises compartilhadas porque mantm uma viso clara, e ao mesmo tempo contnua, investigando a realidade atual, gerando nveis de tenso criativa muito superiores aos nveis de conforto. Somente integrando a viso interna e externa ao homem nas organizaes que se pode perceber e intervir nos fenmenos organizacionais, compreendendo em que medida as

organizaes, grupos e indivduos podem fundir seus objetivos, muitas vezes conflitantes, em algo que traga sentido relao ser humano-empresa (CASADO, 2002a). A partir da dcada de 1990, principalmente da segunda metade em diante, houve aumento intenso do foco no cumprimento de metas como principal motivador das organizaes. A curva ascendente da meta como motivador fundamental coincidiu com o crescimento econmico, com melhor rendimento das empresas e com alto grau de inovao, mas tambm, com a multiplicao dos casos de fraude e de prticas de negcios pouco ticas. Contudo, a necessidade de cumprimento de metas impulsiona muitos executivos a obter resultados imediatos e se empenham de modo a alcan-los desenfreadamente, sem se importar com meios utilizados, tornando-se indiferentes s inquietudes dos outros. No percebem que, no longo prazo, as conseqncias dessa conduta pode ser o enfraquecimento do rendimento de sua equipe e da empresa. Tendem a ser autoritrios e a ordenar em vez de ensinar e colaborar (ELIZALDE, 2007). 1.2 Competncias Tcnicas e Operacionais Competncias tcnico-profissionais so competncias especficas para certa operao, ocupao ou atividade. O significado atribudo s competncias tcnicas pelo resultado produzido de fato, o de deter informaes e conhecimentos tcnicos relativos sua rea; utiliz-los e atualiz-los constantemente, visando ao cumprimento de atividades, resoluo de problemas ou desenvolvimento de projetos/produtos. Significa ainda disponibilizar os novos conhecimentos desenvolvidos internamente ou externamente, garantindo sua circulao. importante incorporar a essa discusso sobre competncias do indivduo o conceito de entrega, que a agregao de valor do profissional organizao; reflete um saber agir responsvel e reconhecido medida que possvel identificar a entrega. (FLEURY e FLEURY, 2004). Para Amaru (1993), conhecimento significa informao, representa o saber, o domnio das tcnicas, a compreenso dos smbolos, a capacidade de localizar informaes e de associar problemas a solues, tudo isso significa conhecimento. Os conhecimentos so adquiridos por meio de diferentes recursos, desde a simples observao da atividade alheia at o treinamento terico avanado. Os conhecimentos fornecem a base tcnica para execuo das tarefas. Esto diretamente relacionados s competncias individuais e devem ser objeto de ateno especial nos processos de seleo e treinamento de membros do grupo. As habilidades representam o saber fazer e esto muito mais associadas experincia prtica e ao refinamento progressivo das aptides, que vem com o tempo. H habilidades especficas, puramente tcnicas, e habilidades genricas, que so importantes no contexto do trabalho em grupo. aqui que se encaixa a capacidade de realizar uma tarefa junto com outras pessoas. A competncia, assim define Zarifian (1999 apud FLEURY, 2002), a inteligncia prtica de situaes que se baseiam nos conhecimentos adquiridos e os tornam capazes de superar as complexidades das situaes. As competncias se referem aos conhecimentos, habilidades e atitudes, o primeiro o saber, segundo saber fazer e o terceiro saber agir. Contudo, os conhecimentos e o know-how no so competncias por si s. Precisam ser comunicados e utilizados para adquirirem esse status. Assim, competncia passa a ser definida como um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor econmico e social ao

indivduo. Assim, competncia no se limita ao estoque de conhecimentos tericos e empricos do indivduo, nem se encontra delimitada pela tarefa (FLEURY, 2002). Introduz-se, assim, a noo da empresa como portoflio de competncias. A empresa que quiser desenvolver competncias ter que percorrer o caminho que vai da aprendizagem individual, aprendizagem em grupo at a organizacional. Ou seja, o processo de aprendizagem organizacional ocorre primeiro no nvel do indivduo, pela aquisio de conhecimento e o desenvolvimento de competncias. Passam, a seguir, para o nvel do grupo, disseminao desse conhecimento e competncias para ocorrer o processo coletivo de compreenso e interpretaes partilhadas, para finalmente chegar ao nvel organizacional e serem traduzidas atravs de rotinas, procedimentos e maneiras de lidar com os problemas, sendo incorporadas, de maneira explcita ou inconsciente, na memria da organizao (FLEURY e FLEURY, 2004). 1.4 Comunicao nas Equipes (Inter e Intra) A comunicao, embora seja uma das capacidades fundamentais do ser humano deve se desenvolver de forma natural nos indivduos, a maioria das pessoas no sabe se comunicar. Sabem somente repassar informaes com certo desembarao, o que um ato unilateral de quem tem a informao a dar. Mas, comunicar vai alm, implica em se fazer entender e provocar reaes no interlocutor, exigindo do comunicador a capacidade de falar e saber ouvir (GIL, 2001). Entendida como uma ao do processo de socializao e de evoluo humana, tanto em forma como em contedo, a comunicao uma questo essencialmente social, que inclui a transferncia e a compreenso de significados. Implica na relao entre a parte que transmite e a parte que compreende, possibilitando o desenvolvimento das unidades sociais. Nas organizaes a comunicao mais do que repassar a cultura da empresa, tambm uma forma pragmtica de estabelecer e fazer cumprir os objetivos e metas. Para melhor entender a comunicao, se faz necessrio ver alguns aspectos estruturais do processo de comunicao (CASADO, 2002b). As finalidades bsicas da comunicao so: entender o mundo, relacionar-se com os outros e transformar a si mesmo e a realidade (REIS, 2005). Os modelos de comunicao propostos por Fisher (1981 apud FLEURY, 2002), so: modelos lineares e modelos orgnicos. O primeiro subdividido pelo modelo de mo nica, que considera a comunicao como um processo de emissor e receptor; e o modelo de interao, que adiciona quatro novos elementos: canal, codificao e decodificao, rudo e feedback. J o segundo subdividido no relacionamento entre duas pessoas. Esse modelo focaliza a forma como cada parte se percebe, percebe o outro e sua interdependncia, e no modelo sistmico, que contempla o ambiente no qual a comunicao ocorre e oferece mais possibilidades de entendimento do processo total. O modelo mais conhecido e utilizado para tratar dos aspectos que influenciam na eficcia da comunicao o: emissor, mensagem, canal, receptor, feedback. O processo de comunicao complexo porque depende de uma srie de fatores que podem interferir tanto de maneira positiva, quanto negativa, mas, ao mesmo tempo, vital para o processamento das funes administrativas internas e do relacionamento das organizaes com meio externo. A definio de um objetivo de comunicao ajuda a estabelecer e manter um foco que, no decorrer do processo desencadeada por uma srie de emisses e respostas, gerando uma ao como fruto do processo de comunicao estabelecido.

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Os fatores que determinam a fidelidade e a efetividade da comunicao de pessoa para pessoa so: conhecimentos, habilidades e atitudes. Esses podem ser usados para ajudar aos gestores de pessoas a atingirem os resultados esperados da equipe. O comportamento em comunicao influenciado pelo conhecimento sobre as prprias atitudes, sobre as caractersticas de quem ouve, sobre os meios pelos quais podem produzir ou tratar as mensagens, sobre os canais utilizados. As habilidades dizem respeito a conhecer e a explorar tudo que interfere na efetividade da comunicao, evitando uso exagerado da comunicao no verbal e entendendo as cinco habilidades da comunicao: verbal, escrita, palavra, leitura, audio e codificao/descodificao. Uma das habilidades fundamentais a arte de dar e receber feedback, seja no aspecto formal ou informal. (REIS, 2005) Existem barreiras na comunicao que podem deformar a fidelidade de uma mensagem, ou seja, rudos, que podem ser originados do emissor ou do codificador, transmisso, ao receptor ou seu decodificador. Rudos decorrentes do emissor esto ligados falta de clareza nas idias, comunicao mltipla, problemas de codificao, bloqueio emocional, hbitos de locuo e suposio acerca do receptor. J os rudos decorrentes do receptor podem ser de audio seletiva, desinteresse, avaliao prematura, preocupao com a resposta, crenas e atitudes, reao ao emissor, preconceitos e esteretipos, experincias anteriores, atribuio de intenes e comportamento defensivo (GIL, 2002). Entender esses fundamentos ponto principal para o sucesso da comunicao e o desenvolvimento das equipes. (REIS, 2005) 1.5 Avaliao O desempenho no cargo varia de pessoa para pessoa, e de situao para situao, pois depende de vrios fatores condicionantes que o influenciam (CHIAVENATO, 1999). As organizaes tendem a definir o comportamento desejado de seus empregados no desenvolvimento de uma tarefa, o que se chama de expectativa de papel. Ora, s que entre o desempenho real e o desempenho esperado costuma ocorrer um hiato, chamado de discrepncia de desempenho (GIL, 2001). Por isso, as pessoas precisam saber como esto indo no seu trabalho, precisam receber retroao a respeito de seu desempenho. Sem essa retroao, as pessoas caminham s cegas. Para evitar que isso acontea, as pessoas e as organizaes precisam conhecer o seu desempenho (CHIAVENATO,1999). A utilizao da avaliao de desempenho constitui um meio de conhecer a extenso dessa discrepncia (GIL, 2001). Por isso, a avaliao de desempenho traz o conceito como sendo a identificao, a mensurao e a administrao do desempenho nas organizaes. A identificao se refere a anlise de cargos e procura determinar reas de trabalho que se devem examinar quando se mede o desempenho. A mensurao por sua vez, o elemento central do sistema de avaliao e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com os objetivos. A administrao o pontochave de todo sistema de avaliao, porque a avaliao deve ser mais ampla que uma atividade voltada para o passado, ou seja, deve estar voltada para o futuro, para poder alcanar todo o potencial humano na organizao (CHIAVENATO, 1999). O termo avaliao ao ser pronunciado suficiente para submeter s pessoas a tal instrumento, pois o propsito verificar quanto o profissional se adapta aos objetivos da empresa e as exigncias do trabalho. A vantagem de estruturar esse processo e introduzi-lo como prtica formal nas organizaes est em produzir ferramentas comuns aos diversos gestores e profissionais, vinculadas aos objetivos e s estratgias da organizao. Dessa forma, o processo de avaliao pode ter parmetros, como aproximar a interpretao de

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avaliadores e avaliados em torno de um ponto comum e diminuir a influncia de idiossincrasias no processo e nos resultados das avaliaes (HIPLITO e REIS, 2002). Gil (2001) cita outras vantagens da avaliao de desempenho: define o grau de contribuio de cada empregado para a organizao; identifica os empregados que possuem maior qualificao do que a exigida pelo cargo, bem como a eficcia dos programas de treinamento; promove o autoconhecimento e o autodesenvolvimento; obtm subsdios para redefinir o perfil requerido dos ocupantes do cargo para remunerao e promoo; e permite a elaborao de planos de ao para desempenhos insatisfatrios. Mas, um dos principais objetivos dessa ferramenta a melhoria global do desempenho e da produtividade das pessoas ao longo do tempo. No entanto, se percebe a necessidades de situar e distinguir diferentes tipos de avaliao, conforme seus objetivos e sua natureza, com a real importncia de compreender cada tipo de avaliao e qual delas se refere aos contedos que se pretende avaliar, quais instrumentos a serem aplicados e quais as aes decorrentes desta aplicao. Vale destacar alguns tipos de avaliao: Foco na aferio de potencial: utilizada intensamente em simulao que permite verificar o desempenho do profissional em situaes semelhantes s encontradas em posies hierrquicas superiores. Tambm pode ser utilizada para identificar quanto um individuo poder adaptar-se a uma funo gerencial no futuro. Dessa forma as empresas identificam pessoas de alto potencial que podem ocupar cargos chaves em sua estrutura organizacional. Foco na Anlise Comportamental: esse tipo de avaliao tem sido realizado com freqncia com gestores voltada identificao dos comportamentos de lideranas que a empresa pretende estimular e que traduzem seus objetivos e valores. Esses comportamentos so observveis no ambiente de trabalho. Obtendo posse do conhecimento do comportamento dos indivduos que se elabora o questionrio de avaliao e auto-avaliao que ser utilizada no processo. Os resultados das avaliaes por sua vez so cuidadosamente repassados para os avaliados na forma de relatrios e feedbacks. Foco no desenvolvimento profissional: quando se observa a dinmica do trabalho nas organizaes, fica evidente a existncia de pessoas em diferentes estgios de desenvolvimentos profissional. Avaliao 360 graus: essa uma das tcnicas mais conhecidas e utilizadas pelos gestores, porque ela aplicada principalmente em programas de desenvolvimento gerencial. Portanto, as organizaes que tem este programa normalmente aplicam este instrumento que consiste na coleta de feedbacks dos comportamentos das lideranas dos principais gestores que fazem parte do ambiente interno e externo da organizao. Quem emite feedbacks so pessoas situadas em diferentes posies ao redor do avaliado, ou superior imediato e outros envolvidos (HIPLITO e REIS, 2002). 1.6 Desenvolvimento A maioria das organizaes foi estruturada e organizada dentro de padres de relativa estabilidade e permanncia. Empresas que foram feitas para durar, com comando centralizado atravs da hierarquia e controle externo e absoluto do desempenho das pessoas; cargos definitivos com atribuies estritamente delimitadas e tarefas simples e repetitivas; regras e regulamentos para estabelecer ordem e eficincia; departamentos funcionais com objetivos especficos e orientados para sua especialidade. Entretanto, o ambiente que circunda as organizaes se tornou instvel e imprevisvel e o modelo

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tradicional no funciona nessas condies. Grandes empresas deixaram o organograma tradicional de lado e passaram a inovar suas estruturas organizacionais e de trabalho, no por vaidade, mas pela necessidade imposta pelo ambiente em se tornarem mais flexveis, geis, inovadoras e rpidas (CHIAVENATO, 1999). Conforme Peter Senge (2006), esta a era da aprendizagem organizacional, na qual as organizaes aprendem atravs das pessoas, valores e sistemas que as habilitam a mudar e melhorar continuamente seu desempenho atravs das lies da experincia. As organizaes que aprendem so aquelas que desenvolvem uma capacidade contnua de se adaptar e mudar. Para o autor, requer cinco disciplinas: Modelos Mentais: as pessoas devem abandonar velhas maneiras de pensar e resolver problemas ou desempenhar seus cargos e buscar novas maneiras de pesquisar, testar e melhorar. Domnio pessoal: as pessoas devem expandir continuamente suas habilidades de criar e inovar e se comunicar abertamente com as outras. Sistemas de pensamento: as pessoas devem pensar nas inter-relaes da organizao com o ambiente como parte de um sistema de relaes e no simplesmente em coisas estticas. Viso compartilhada: as pessoas devem ter uma viso comum e compartilhada daquilo que pretendem criar. Aprendizagem em equipe: as pessoas devem trabalhar juntas para intercambiar experincias e conhecimentos dos vrios membros da equipe a fim de tornar a ao coordenada, inovadora e engajada no dilogo. Em virtude da variedade de mudanas que se fazem necessrias para agregar valor ao negcio da organizao, s pessoas e aos clientes, o Desenvolvimento Organizacional, (DO), uma alternativa para tratar essas mudanas, desde sua estrutura at os seus valores (CHIAVENATO, 1999). O Desenvolvimento Organizacional uma resposta da organizao s mudanas e um esforo educacional muito complexo destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organizao, de tal maneira que essa possa se adaptar melhor s novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que esto surgindo em uma crescente progresso (CHIAVENATO, 1999). Conforme Frech (1985, apud Chiavenato, 1999) o Desenvolvimento Organizacional um esforo em longo prazo, apoiado pela alta direo, no sentido de melhorar os processos de resoluo de problemas e de renovao organizacional. Isso ocorre, particularmente, atravs de um eficaz e colaborativo diagnstico e administrao da cultura organizacional com nfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporrias e cultura intergrupal com a assistncia de um consultor-facilitador e a utilizao da teoria e tecnologia das cincias do comportamento, incluindo ao e pesquisa. Para Chiavenato (1999), o Desenvolvimento Organizacional uma abordagem especial de mudana organizacional, na qual os prprios funcionrios formulam a mudana necessria e a implementam, muitas vezes, atravs do auxlio de consultor interno ou externo. No se trata de uma teoria administrativa propriamente dita, mas um intenso movimento reunindo diversos autores no sentido de aplicar as cincias do comportamento, principalmente a Teoria Comportamental, na Administrao. Os principais representantes do Desenvolvimento Organizacional, Bradford, Shein, Bennis, Lawrence, Lorcsh e Beckhard, apresentavam idias e abordagens diversificadas, no entanto trabalhavam pressupostos bsicos como: constante e rpida mutao do ambiente; necessidade de contnua adaptao; interao entre organizao e ambiente; interao entre indivduo e organizao;

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objetivos individuais e objetivos organizacionais; mudana organizacional planejada; necessidade de participao e comprometimento (CHIAVENATO, 1999). O Desenvolvimento Organizacional pode ser aplicado em processos de mudana organizacional, desde que apoiado por pessoas em posio estratgica na empresa. Dentre as principais situaes para sua aplicao, pode-se ressaltar a necessidade de mudar estratgias administrativas, cultura organizacional ou estrutura e posies; a necessidade de melhorar a colaborao intergrupal, o sistema de comunicaes, o planejamento, a motivao da equipe de trabalho e enfrentar problemas de fuso ou adaptao a um novo ambiente. (CHIAVENATO, 1999). Chiavenato (1999) descreve as seguintes caractersticas do Desenvolvimento Organizacional: baseado na pesquisa e ao, aplica os conhecimentos das cincias comportamentais, muda atitudes, valores e crenas dos funcionrios e muda a organizao rumo a uma determinada direo. Cita as trs fases que o processo de DO composto: diagnstico (uma percepo da necessidade de mudana na organizao ou parte dela), interveno (uma ao para alterar a situao atual), e reforo (um esforo para estabilizar e manter a nova situao). As principais tcnicas de DO envolvem: treinamento de sensitividade, anlise transacional, desenvolvimento de equipes, consultoria de procedimentos, reunio de confrontao e retroao de dados. As tcnicas de DO so aplicadas em uma seqncia definida de seis passos: diagnstico preliminar do problema, obteno de dados para apoio ou rejeio do diagnstico, retroao de dados da equipe, explorao dos dados para busca de solues, planejamento da soluo-ao apropriado ao diagnstico e execuo da soluo-ao. 2 MTODO A pesquisa foi baseada na anlise crtica de um estudo de caso instrumental, sendo sua unidade-caso uma empresa paraestatal que atua no ramo da educao profissional, no Estado do Rio Grande do Sul. Conforme Gil (2002), estudo de caso instrumental aquele que desenvolvido com propsito de auxiliar no conhecimento ou redefinio de um problema. Tendo em vista que todas apresentam um referencial terico, se adotou o referencial terico sistmico. O mtodo de abordagem dialtico. Com relao aos objetivos propostos, segundo a classificao de Gil (2002), pode ser considerada uma pesquisa exploratrio-descritiva, pois sua finalidade verificar quais os fatores das categorias estudadas, comunicao, metas, competncias, realizaes, avaliao e desenvolvimento, esto presentes nas prticas utilizadas pelos gestores com vistas ao desenvolvimento das equipes. Quanto abordagem do problema, a caracterstica deste estudo apresenta-se predominantemente qualitativa, ou seja, tem por finalidade estudar os fenmenos a partir da percepo dos pesquisados, procurando realizar uma descrio mais prxima da situao pesquisada e do seu contexto (DEMO, 2000). A unidade-caso possui no total 61 funcionrios. Foram escolhidos para fazerem parte da populao o total dos gestores, 9 pessoas. J para compor a amostra intencional foram selecionados 7 gestores, que so representativos da populao. Optou-se por pesquisar os gestores da empresa, utilizando-se, para tanto, amostra no probabilstica, visto que no possvel entrevistar todos os integrantes da organizao escolhida, sendo do tipo intencional, pois os participantes foram selecionados conforme critrios. Os critrios para escolha da organizao esto embasados no procedimento adotado para essa pesquisa de ser um estudo de caso instrumental, que, segundo Gil (2002), os nmeros de casos podem ser constitudos tanto de um nico caso quanto de mltiplos. Ento foi eleita uma empresa que atende aos seguintes critrios: reconhecida legalmente,

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apresenta setores onde se trabalha em equipe e, demonstre interesse em participar e contribuir com a pesquisa. Os critrios para escolha dos participantes da amostra se baseiam em Albuquerque e Puentes-Palacios (2004), que utilizam um nmero pequeno de pessoas (mximo 10 por equipe). Alm disso, realizam o trabalho com objetivos compartilhados e de maneira autnoma ou semi-autnoma. Fazem parte da mesma equipe, apresentem vnculo interpessoal, sentimento de adeso e cultura comum e esforo e objetivo coletivo. As categorias a serem pesquisadas foram selecionadas com base na reviso de literatura referente gesto de pessoas. Optou-se por comunicao, metas, competncias, realizaes, avaliao e desenvolvimento. Nas categorias mencionadas, procurou-se associar fatores que esto presentes em organizaes de todo tipo e que sejam representativos na gesto de pessoas. Para tanto, foi utilizado como instrumento de coleta de dados um questionrio, contendo 13 questes, sendo 12 de mltipla escolha e 1 aberta. A escolha deste instrumento toma como referncia Thiollent (2004), que ressalta a importncia do questionrio como um valioso instrumento de coleta de dados, por tratar-se de uma tcnica de observao direta que estabelece um contato efetivo junto s pessoas implicadas no problema investigado. Este instrumento de pesquisa foi elaborado conforme o tratamento indicado pela metodologia de pesquisa qualitativa, segundo Demo (2002), sendo cada questo referente s categorias selecionadas. Para elaborao do instrumento foram desenvolvidos diversos estudos: reviso da bibliografia (gesto de pessoas, competncias, metas, comunicao, realizaes, avaliao e desenvolvimento), definio das categorias de avaliao e escolha das escalas de anlise. Como mtodo para avaliar as categorias, foi adotado a escala de Lickert, na qual atribui pontos a diferentes categorias de resposta, criando assim uma escala de pontos que variam de 1 a 5, em que 1 = discorda muito; e 5 = concorda muito. A aplicao do instrumento tem objetivo de verificar os fatores que esto presentes nas prticas utilizadas pelos gestores com vistas ao desenvolvimento das equipes da empresa eleita como unidade-caso. Foram levantados seis pontos especficos de cada segmento. Os resultados foram tabulados em forma de escala grfica, ressaltando suas particularidades, seguindo o mtodo definido por Demo (2002). Aps a coleta de dados, realizada atravs do questionrio aplicado em 7 gestores, adotou-se o seguinte procedimento: tabulao dos dados e interpretao dos dados. Foi elaborada uma planilha no aplicativo MS Excel para tabulao dos dados coletados, na qual foi estruturada uma tabela para calcular percentagens, mdias e correlaes das categorias e escalas. Desta forma, a pontuao mxima para qualquer uma das categorias de 35 pontos e a mnima 7 pontos. A interpretao de dados foi realizada atravs das anlises dos dados individuais e comparativos nos achados da pesquisa, confrontando esses com a teoria estudada, buscando assim estabelecer relaes que permitam verificar quais prticas, das categorias selecionadas, so utilizadas pelos gestores com vistas ao desenvolvimento das equipes. Para a discusso dos resultados, procurou-se realizar a interpretao das informaes, que consiste em estabelecer a ligao entre os resultados obtidos com outros j conhecidos (GIL, 2002). Na primeira parte, foi feita uma anlise de dados individuais, na qual est contida a descrio do perfil dos gestores e os resultados individuais obtidos em cada categoria de anlise da equipe. Aps foi realizada a anlise comparativa, que transcreve os resultados alcanados fazendo cruzamentos das categorias entre si. Tanto a anlise individual como a anlise comparativa tm os resultados confrontados com a teoria.

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3 ANLISE DOS RESULTADOS Com relao anlise dos dados individuais, pode-se afirmar que o perfil dos gestores se caracteriza por todos serem do sexo masculino (100%), com idade mdia na ordem de 45 anos. A escolaridade mnima identificada 3 grau completo, e a mxima, curso de Doutorado. Outro dado levantado e importante de se salientar que a maioria (71%) tem algum tipo de especializao. Esses dados reforam o que outras pesquisas vm conseguindo demonstrar que os profissionais do sexo feminino continuam encontrando dificuldades para chegar aos nveis hierrquicos mais altos das organizaes. A respeito do gestor e da empresa, a maioria dos respondentes tem entre 6 a 10 anos (71%) de tempo de trabalho na organizao. Quanto ao tempo no cargo (independente de qual seja ele) a maior parcela fica entre mais de 1 ano a 5 anos (57%). Essa diferena entre o tempo na empresa e o da funo demonstra que a maioria dos gestores continua na mesma funo que exercem hoje, indicando que uma pequena parcela foi promovida. At acontecem trocas de funes, mas uma rotatividade que est delimitada no nvel de gestores, mudando apenas o departamento que ser chefiado e no o nvel hierrquico. No que se refere funo, nenhuma novidade do que se tem visto nos organogramas das empresas tradicionais: a maior concentrao chefia/gerencia (71%) e uma pequena parcela so diretores (29%). Dando continuidade a anlise dos dados individualmente destaca-se a seguir como as categorias foram estudadas: realizaes, metas, competncias, comunicao, avaliao e desenvolvimento, esto presentes nas prticas utilizadas pelos gestores com vistas ao desenvolvimento das equipes. A categoria mais praticada pelos gestores so as metas com mdia individual de 4 (28 pontos), esse resultado coincidiu com o ponto de vista dos autores que abordam que as metas tem sido o principal motivador das organizaes. Mas, alertam sobre a necessidade de cumprimento de metas que impulsiona a se obterem resultados imediatos e alcan-los desenfreadamente, sem se importar com meios utilizados e com as inquietudes dos outros. No se percebe que, no longo prazo as conseqncias dessa conduta podem ser o enfraquecimento do rendimento de toda equipe e da empresa. As categorias menos praticadas so competncias e avaliao, ambas com mdia individual de 3,14 (22 pontos). A primeira, competncia, diz respeito a conhecimentos, habilidades e atitudes. importante transcender o conceito, ampliando-o com as aes de partilhar, aplicar e potencializar, de forma continuada para ser capaz de superar situaes complexas e mudanas rpidas. Em relao segunda categoria, avaliao, as empresas esperam que as pessoas faam seu trabalho com qualidade, sejam produtivas, tragam idias inovadoras e usem todo seu potencial. Enfim, dem o melhor de si gerando os resultados desejados pela empresa. Porm, se sabe que nem sempre so claros para todos na equipe os resultados a serem alcanados, quando no existe um programa formal de avaliao. Quando os fracassos e sucessos acontecem, no sabem ao certo como e quem conseguiu realizar. Pior ainda, no conseguem evitar os fracassos e repetir os sucessos por que no tem uma idia clara de como foram alcanados. Portanto, a avaliao de desempenho procura acompanhar o processo de trabalho e fornecer feedback constante, alm de estabelecer os resultados a serem perseguidos (PONTES, 2002). Um dos principais objetivos dessa ferramenta a melhoria global do desempenho e da produtividade das pessoas ao longo do tempo (CASADO, 2002a). J nas categorias realizao, comunicao e desenvolvimento, a primeira com mdia individual 3,57 (25 pontos) menos praticada que a segunda e a terceira, que tiveram a

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mesma mdia individual 3,71 (26 pontos), sendo que todas so praticadas de maneira intermediria. O resultado obtido pela categoria realizao, leva s empresas a tomarem conscincia de que est mais do que na hora de evolurem para uma gesto de pessoas, deixando para trs o paradigma mecanicista que transforma pessoas em recursos e instrumentos. As organizaes hoje so vistas mais que um simples negcio, no mnimo so fruns de interao social e realizao pessoal. Os colaboradores no querem apenas trabalhar para uma empresa, mas tambm pertencer a uma empresa porque ela pode dar significado a sua vida. Por isso, existe um nmero crescente de profissionais que esto abrindo mo de salrios, benefcios e status em favor de realizar seus sonhos. Empresas e profissionais, ambos, possuem uma histria de vida, uma alma, propsito e valores, uma cultura prpria. Para que possam alcanar seus anseios, necessrio entender em que medida pode fundir seus objetivos, muitas vezes conflitantes, em algo significativo relao ser humano-empresa (CASADO, 2002a). Quanto anlise individual do resultado da categoria comunicao, no ambiente organizacional existe inmeras possibilidades de comunicao. comum existirem problemas ocasionados por falha do processo de comunicao, porque a comunicao envolve transferncia de significado de uma pessoa para outra (CASADO, 2002b). Assim, se no houve nenhuma transmisso de informao ou idias, a comunicao no aconteceu (ROBBINS, 2000). Para evitar isso, primeiro preciso compreender e depois buscar ser compreendido, expondo as idias com clareza, objetividade, usando imagens claras dentro de um contexto de compreenso dos paradigmas e preocupaes dos outros (COVEY, 2003). Um das habilidades fundamentais para o sucesso da comunicao a arte de dar e receber feedback, seja no aspecto formal como informal. Feedback a comunicao fornecida a uma pessoa ou grupo sobre como sua atuao est afetando o grupo (Reis, 2005). Ou seja, nada mais que avaliar o desempenho de maneira construtiva, espelhando uma relao honesta do gestor com a equipe (PONTES, 2002) A ltima categoria a ser analisada individualmente o desenvolvimento, partindo do pressuposto que as organizaes s aprendem por meio dos indivduos que aprendem, mas a aprendizagem individual no garante a aprendizagem organizacional. Porm, sem ela a aprendizagem organizacional no acontece. Isso tem levado as organizaes a repensarem radicalmente sobre o compromisso com aprendizagem individual (SENGE, 2006). Deste modo, o Desenvolvimento Organizacional facilita essa aprendizagem porque uma abordagem especial de mudana organizacional na qual os prprios funcionrios formulam a mudana e a implementam. Com base nas informaes obtidas na anlise individual das categorias estudadas, realizou-se uma anlise comparativa, na inteno de verificar como alguns fatores contribuem para o desenvolvimento de equipes. Para realizar uma anlise comparativa das categorias pesquisadas, procurou-se cruzar os resultados obtidos fazendo um comparativo de como cada categoria pode contribuir para o melhor desempenho da outra, e depois como cada uma contribui num todo. A mdia individual geral das categorias ficou de 3,55 na escala adotada no instrumento que varia de 1 a 5. Esse resultado demonstra que de modo geral a amostra teve um comportamento muito equivalente conforme aponta o desvio-padro de 0,34 da mdia geral das categorias. Porm, a mdia mxima poderia ter chegado at 5 (100%), deixando ainda 1,5 (29%) para que as categorias estudadas sejam internalizadas nas prticas utilizadas pelos gestores para o desenvolvimento mximo de sua equipe.

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Verifica-se que existem categorias que se comparadas entre si ratificam os resultados levantados na pesquisa. Isso acontece porque so interdependentes, se completam e o resultado de uma contribui diretamente para o da outra. Foi realizado o cruzamento das categorias competncia (22 pontos) e desenvolvimento (26 pontos) num primeiro momento, depois avaliao (22 pontos) e comunicao (26 pontos), em seguida com realizaes (25 pontos) e metas (28 pontos) e finalizou-se com viso das categorias como um todo. As competncias, as quais tratam o artigo, se referem aos conhecimentos e habilidades relativos rea de atuao do profissional. Para agregar valor pessoal se faz necessrio que esses conhecimentos e habilidades sejam utilizados, atualizados e garantidos em sua circulao para contribuir no desenvolvimento da organizao como um todo. O cruzamento dos resultados da categoria competncia foi uma das categorias que teve a mdia mais baixa 3,14 e o desenvolvimento com uma mdia intermediria de 3,71, tendo ambas ainda oportunidades de chegarem nas suas mximas. Reforam o que a literatura tem falado, que caso as organizaes queiram usufruir das mximas dessas categorias, tero que potencializar os conhecimentos e habilidades das pessoas propiciando um ambiente flexvel, gil e inovador. S assim as organizaes podero aprender atravs das pessoas, valores e sistemas que as habilitam a absorver de forma rpida aos constantes e novos desafios do mercado. (MOTOMURA, 2003) Em relao comparao da categoria comunicao com a mdia intermediria 3,17 e a avaliao com uma das mdias mais baixas 3,14; sendo que pertinente salientar que a primeira tem como uma das habilidades fundamentais a arte de dar e receber feedback (REIS, 2005) e a segunda seguida de um processo de feedback e encarada como uma oportunidade de autoconhecimento (CASADO, 2002b). Analisando os resultados, a avaliao serve como um aprendizado do processo de comunicao e vice-versa. Embora os enfoques sejam diferentes, ambos trabalham com processo de socializao e evoluo humana. Principalmente quando se trata de feedback, que amplamente utilizado tanto para melhorar a maneira de se comunicar como para dar e receber oportunidades de melhorar o desempenho individual ou do grupo. No que tange a realizaes e metas, Casado (2002a) destaca que as organizaes e os indivduos tm poucas alternativas para compatibilizarem as motivaes individuais com os objetivos organizacionais, que as aspiraes de desenvolvimento humano com as necessidades de desenvolvimento da empresa estejam em consonncia. Finalizando, importante salientar que no decorrer da anlise comparativas das categorias, fica bvio o porqu da mdia geral das categorias ter se concentrado em 25 pontos, sendo que poderia ter chegado a 35 pontos. Isso se deve, porque todas as categorias direta ou diretamente contribuem para o resultado do todo. O que remete analogia feita por Senge (2006) da arte de enxergar as rvores e a floresta para elucidar sobre o raciocnio sistmico. Ou seja, a arte de entender o todo e, principalmente as relaes entre as partes em suas determinaes sobre o desempenho do todo. Assim cada categoria tem sua pontuao sempre em torno do que no todo est pontuando, nem muito acima e nem muito abaixo. Essa anlise serviu para elaborao de concluses, acerca dos fatores que esto presentes nas prticas utilizadas pelos gestores com vistas ao desenvolvimento das equipes sobre o prisma das categorias estudadas, realizaes, metas, competncias, comunicao, avaliao e desenvolvimento. 4 CONSIDERAES FINAIS

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O propsito desse artigo foi verificar quais os fatores das categorias estudadas realizaes, metas, competncias, comunicao, avaliao e desenvolvimento - esto presentes nas prticas utilizadas pelos gestores com vistas ao desenvolvimento das equipes. Destaca-se assim, que as categorias eleitas para esse estudo so todas praticadas. Mas embora isso ocorra, existe outro aspecto relevante a ser considerado, a intensidade em que so praticadas. Em relao a esse aspecto se percebe que as categorias so praticadas no nvel intermedirio, se encaixando na escala s vezes. Isso significa que as categorias ainda no foram internalizadas na memria da empresa, uma vez que o resultado individual das categorias ficou muito semelhante, revelando assim que as categorias influenciam diretamente ou indiretamente no seu prprio resultado. Desta forma, fica evidente que esses resultados, tanto individual como no todo, ainda tm um longo caminho a percorrer para atingir as suas mximas. tambm importante conseguir erradicar as deficincias que se convive hoje no dia-a-dia das organizaes: comunicaes ineficientes, conflitos de interesses, problemas de relacionamentos, falta de cooperao, sensao de falta de direo e muitos mais. A reflexo bsica aqui que as empresas ainda esto se esforando para abandonar o modelo da Era industrial e incorporar o da Era do conhecimento, internacionalizao e sustentabilidade, mas ainda no chegaram l, pois precisam encarar o desafio de manter relacionamentos sustentveis e no somente a sustentabilidade econmica. Ou seja, para que haja um relacionamento sustentvel as empresas tero que ter equilbrio constante entre conquistas e cuidado. As conquistas so os projetos, as fronteiras, os avanos, e o cuidado so os vnculos sustentveis. Essa nova abordagem se fundamenta no pensamento sistmico, que d as bases de uma nova linguagem e de novos critrios para lidar com os fenmenos que cercam as atuais organizaes. Atualmente, se vive em uma rede de fenmenos totalmente interconectados e interdependentes. E, a tentativa de maximizar qualquer varivel isolada leva inevitavelmente ao declnio do sistema como um todo. Mas para que isso acontea, as empresas precisam descobrir como obter a adeso das pessoas e fazer com que se disponham a aprender e a mudar conforme as exigncias do contexto. Enquanto no consegui atingir essas mximas dentro das organizaes, a transio imposta fica emperrada para conseguir desenvolver as melhores estratgias e melhores resultados, sendo a empresa colocada numa rea de risco de mortalidade. REFERNCIAS ALBUQUERQUE, F.J.B. de e PUENTE-PALACIOS, K.E., Grupos e equipes de trabalho nas organizaes. In: ZANELLI, J.C.; BORGES-ANDRADE, J.E. e BASTOS, A.V.B. Psicologia, Organizaes e Trabalho no Brasil, Porto Alegre: Artmed, 2004 AMARU, Antonio Cesar. Gerncia de Trabalho de Equipe. 4 ed. So Paulo: Pioneira, 1993. CASADO, Tnia. O Indivduo e o Trabalho: a chave do desenvolvimento. In: FLEURY, Maria Tereza Leme. et al. As Pessoas na Organizao. So Paulo: Gente, 2002a, p.235-46. ______. O Papel da Comunicao Interpessoal. In: FLEURY, Maria Tereza Leme. et al. As Pessoas na Organizao. So Paulo: Gente, 2002b, p.271-82.

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