МЕНЕДЖМЕНТ

МУЗЫКАЛЬНОГО
ИСКУССТВА
М. В. ВОРОТНОЙ
 М. В. ВОРОТНОЙ

МЕНЕДЖМЕНТ
МУЗЫКАЛЬНОГО
ИСКУССТВА

ДОПУЩЕНО
УМО по направлению «Педагогическое образование»
Министерства образования и науки РФ
в качестве учебного пособия для вузов, ведущих подготовку
но направлению 050100 — «Педагогическое образование»

ПЛАНЕТА к ®
м узы ки R
. « d MUSIC
PLANET
•САНКТ-ПЕТЕРБУРГ·
•МОСКВА·
•КРАСНОДАР·
ББК 65.290я73
В 75
Воротной М. В.
В 75 Менеджмент музыкального искусства: Учебное
пособие. — СПб.: Издательство «Лань»; Издательство
«ПЛАНЕТА МУЗЫКИ», 2013. - 256 с. - (Учебники
для вузов. Специальная литература).
ISBN 978-5-8114-1576-2 (Изд-во «Лань»)
ISBN 978-5-91938-110-5 (Изд-во «ПЛАНЕТА МУЗЫКИ»)
Учебное пособие включает в себя общетеоретическую, истори-
ческуго, методическую и практическую составляющие менеджмента.
Автор кратко освещает различные сферы управленческой деятель­
ности. уделяя более пристальное внимание вопросам классического
арт-менеджмента и способам его практического осуществления.
Пособие предназначено для студентов (бакалавров и магистров)
музыкальных факультетов педагогических вузов, а также консерва­
торий, вузов искусств. Книга адресована сотрудникам учреждений
культуры и искусства для самообразования, а также всем интере­
сующимся проблемами менеджмента классического музыкального
искусства.

ББК65.290я73
Vorotnoy М. V.
В 75 Music management: Textbook.-— Saint-Petersburg:
Publishing house “Lan.”; Publishing house “THE
PLANET OF MUSIC”, 2013. - 256 pages. - (Univer­
sity textbooks. Books on specialized subjects).
The textbook includes general theoretical, historical, methodical
and practical aspects of management. The author briefly tells about vari­
ous spheres of management, paying special attention to the problems of
classical art-management and the ways of its practical actualization.
The textbook is intended for the students (bachelors and masters)
of music departments of pedagogical universities, music conservatories
and art academies. The book will also be useful for the employees of
cultural and art institutions for self-education, and for everyone who is
interested in management of classical music art.
Р ец ен зен т:
Г. Л. Т У Л Ь Ч И Н С К И Й — доктор философских наук, профессор,
заслуж енны й деятель науки РФ.

Обложка: © Издательство «ПЛАНЕТА МУЗЫКИ», 2013

A. IO. ЛАПШ ИН © М. В. Воротной, 2013
© Издательство «ПЛАНЕТА МУЗЫКИ»,
художественное оформление, 2013
 ВВЕДЕНИЕ

Данное учебное пособие посвящено пробле­

мам классического арт-менеджмента в России.
Материал выстроен таким образом, что чита­
тель получает представление о менеджменте
как науке и области практической деятель­
ности, историческом развитии музыкального
менеджмента, узнает о его методах и функциях,
знакомится с методами организации мероприя­
тий, маркетинга, PR, рекламы в данной сфере
деятельности.
Учебник построен следующим образом: в пер­
вой части даются краткие общие сведения по
менеджменту. Автор не претендует на полноту
изложения материала в данном случае, а толь­
ко предлагает освоить необходимый минимум
знаний по проблеме, требующей специфических
навыков и умений, и о которых речь пойдет во
втором разделе пособия.
Поэтому читателю в случае необходимости
более глубокого освоения материала по основам
менеджмента предлагается осваивать фундамен­
тальные работы, которые указаны в списке ли­
тературы. Главы, посвященные непосредственно
арт-менеджменту, даются более подробно, с ря­
дом практических указаний и рекомендаций.
В третьем разделе представлены методические
рекомендации для преподавателей и обучающих­
ся, задания для самостоятельной работы.

ВВЕДЕНИЕ 3
Менеджмент — это управление, руководство кем-либо
или чем-либо. При этом- управление — это функция орга­
низованных систем любой природы ( биологических, тех­
нических, социальных), а менеджмент — как организация
деятельности — являет ся свойством исключительно
социальных систем и их разновидностей ( социально-
технических, социально-экономических, социально-куль­
турных и т. д.).
 РАЗДЕЛ I
ОБЩИЕ ОСНОВЫ
МЕНЕДЖМЕНТА
 il ПОНЯТИЕ
МЕНЕДЖМЕНТА

..
11
этимология
ПОНЯТИЯ «МЕНЕДЖМЕНТ »
Установить этимологию понятия «менед­
жмент» можно через выявление его историче­
ских корней.
В античной Греции самым близким по зву­
чанию и значению слово master имело значение
«ведущий поиски», «умеющий разыскивать»,
но никак не «умеющий руководить». Искусство
управления людьми в Древней Греции называ­
лось «демагогией». Этим словом обозначали тех,
кто брал на себя нелегкие и ответственные функ­
ции. Demagogia переводится как «руководство
народом», «управление страной» (demos — на­
род, ago — веду). Кульминация древнегреческого
народовластия требовала специфической формы
управления — умения с помощью слова повести
за собой массы людей. Расцвет риторики и ора­
торского искусства приходится, как правило, на
периоды демократических режимов. Большие
массы людей, имевших статус свободных граж­
дан, принудить силой к чему-либо было практи­
чески невозможно.
Другой метод управления — «рукоприклад­
ство» , то есть умение вести за собой при помощи
физического воздействия, как специфику ти­
ранического режима, неограниченной власти
государя, — назывался «деспотизмом». Грече­
ское слово despoteia именовало неограниченную
власть одного лица, стоящего над народом, то

6
есть нечто противоположное демагогии. Однако первона­
чально словом «деспот» обозначали также домохозяина,
владельца, начальника и предводителя. Естественно, это
совсем другой тип социальных отношений. Демагог имеет
дело с равными себе гражданами, свободными в своем во­
леизъявлении. Для того чтобы как-то выдвинуться, стать
пождем, надо воздействовать на сознание, разум и душу
людей. Отсюда и расцвет ораторского искусства. Таким
образом, слово «демагог» обозначает одновременно госу­
дарственного деятеля и своекорыстного искателя народной
популярности, «Демократия» означает силу или власть
народа, а «демагогия» — искусство манипулировать этой
властью, иногда во вред самим людям. «Деспотия» — это
прежде всего власть господина над рабами. Деспотизм —
тип руководства, основанный на самовластии, стремлении
человека к неограниченному господству. Методы принуж­
дения здесь неизбежны (корень «дес» в древнегреческом
языке означал «связывать», «сковывать»).
Древнегреческое ago, даже не будучи соединенным
с tilmos, несет в себе смысл руководства, управления, а кро­
ме того — ведения дела, воспитания. Если поменять при­
ставку demos на приставку paid (дитя), а корень ago оставить
неизменным, то мы получим новое слово — педагогика, то
есть искусство воспитания и ухода за детьми. Вместе с тем
paidagogeo обозначало не только «воспитывать», но и «ру­
ководить», «организовывать», «устраивать», «обучать».
I (ервоначально педагогом назывался раб, провожавший
ребенка в школу, либо слуга, приставленный к ребенку.
Позже у этого слова появился дополнительный смысл —
«вождь », «руководитель ».
В латинском языке существует слово mancepts — пред­
приниматель, подрядчик. Первоначально так назывался
Откупщик государственных доходов. В Древнем Риме man­
cipium. обозначало право собственности и само имущество,
находящееся в чьей-либо собственности. Однако mancipium
включало в себя два прямо противоположных смысла: с одной
стороны, неограниченную власть, а с другой — ее полное
отсутствие, бесправное положение раба. Mancipio означает
«передавать в собственность», покупать что-либо (или даже

7
кого-либо). Рабы в Древнем Риме являлись частью имуще­
ства, достоянием рабовладельца. Их можно было покупать
или передавать в собственность (наследовать).
Само по себе слово mancipio образовалось от слияния
двух самостоятельных слов: manus и capio. В латинском за
словом manus тянется целая цепочка значений: рука — на­
силие — власть — работа — труд — произведение. Capio —
основа самого главного термина современной экономи­
ки — капитала, что обозначает «приобретать, наследовать,
прибирать к рукам, присваивать». При сравнении значений
двух слов — manus и capio наблюдается их смысловое
и содержательное сходство: производить и накапливать,
трудиться и присваивать. Поэтому mancepts и переводится
как «предприниматель» — человек, заработавший капитал
своими руками, своим трудом, не исключая применения
хитрости и ловкости.
После того, как капитализм зародился и вошел в свою
более зрелую форму, функции и деятельность менеджера
изменились. В период первоначального накопления успех
предпринимателя зависел от размеров капитала, который
он вкладывал в дело, наличия квалифицированных кадров
и главное — современной техники и технологии. Они на
80% определяли успех бизнеса. Но в дальнейшем успех дела
все сильнее зависел от умения предпринимателя лавировать
на рынке, выгодно сбывать продукцию, знать маркетинг,
обходить конкурентов, находить выгодных поставщиков
и клиентов. Иными словами, успех определялся умением
ловчить, лавировать в лабиринте невидимых факторов,
включающих в себя психологию потребителей, их установ­
ки, мотивы и предпочтения.
Именно поэтому несколько неожиданное толкование со­
временного термина «менеджмент» можно вывести из ита­
льянского maneggiare — умения управлять лошадью. Что
между ними общего? С одной стороны, предприниматель
и капиталист, с другой — искусная верховая езда. Слова,
похожие только по звучанию, имеют совершенно разные,
чуть ли не противоположные смысловые значения.
Однако английское слово manage означает не про­
сто управлять, но ухитряться, не просто руководить, но

8 РАЗДЕЛ I. ОБЩИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

умудряться. Иными словами, не «вкалывать» в поте лица.,
а ловчить, ловить удачу, укрощать или усмирять других.
Умение управлять лошадью заключается в том, чтобы она
гго команде выполняла определенные движения, которые,
будучи на свободе, благородное животное проделывает со­
вершенно свободно. Конечно, управление лошадью и руко­
водство персоналом — вещи разные, но не настолько, чтобы
не видеть общие моменты, определяющие саму специфику
управления как искусства. Это искусство как раз и заклю­
чается в умении или хитрости так регулировать действия
людей, чтобы они этого не замечали, не чувствовали над
собою никакого давления или насилия. Иными словами,
выполняя поручение, подчиненные должны вести себя
так, словно действуют по собственной инициативе. Стало
быть, главное в искусстве менеджера — мотивировать и за­
интересовать людей, чтобы привести к их добровольному
подчинению.
Принуждение или манипулирование, то есть метод
«кнута и пряника», не является менеджментом. Это можно
назвать управлением, руководством или как-то еще, но с ис­
кусством менеджера оно не имеет ничего общего. С лошадью
тоже можно обращаться по-разному: например, впрячь ее
в тяжелую повозку и подхлестывать плетью в случае сопро­
тивления. Однако с искусством верховой езды это не имеет
ничего общего.
Стало быть, стиль управления лошадью и человеком мо­
жет принимать самые разные формы — от грубого понукания
или прямой лести до очень тонкого стимулирования с таким
расчетом, чтобы объект управления не чувствовал никакой
скованности, выполняя чужие приказы. Поэтому менеджер
в современном понимании — это наемный работник, который
искушен в том, с чем предприниматель — частный собствен­
ник, владелец капитала — справляется не столь успешно.
Пока фирма небольшая, он самостоятельно справляется
с экономическими, техническими и, собственно, с управ­
ленческими задачами. Но когда масштабы предприятия
расширяются, ему требуется профессиональный помощник,
в обязанности которого входит тонкое искусство руковод­
ства людьми, умение мотивировать и заинтересовывать их.

9
 1 .2 .
ЭВОЛЮЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
Далее следует обратиться к эволюции менеджмента как
социального института и смене типов делового администри­
рования. Обозначим только ключевые моменты в истории,
когда менеджмент изменялся настолько радикально, что
можно говорить об управленческих революциях, то есть
переходах из одного качественного состояния в другое.
П ервая революция произошла 4 -5 тыс. лет назад —
в период формирования рабовладельческих государств на
Древнем Востоке. В Шумере, Египте и Аккаде историки
менеджмента отметили первую трансформацию — пре­
вращение касты священников в касту религиозных функ­
ционеров, то есть менеджеров. Эта модификация удалась
благодаря тому, что жрецы удачно переформулировали
религиозные принципы. Богам стали приносить не чело­
веческую жизнь, а символическую жертву. Достаточным
было, если верующие ограничивались подношением денег,
скота, масла, ремесленных изделий и даже пирогов.
Результатом таких изменений стало появление принци­
пиально нового типа деловых людей — еще не коммерче­
ских дельцов или капиталистических предпринимателей,
ноуже и не религиозных деятелей, чуждых всякой наживы.
Собираемая с населения дань, под видом отправления рели­
гиозного обряда, не пропадала даром. Она накапливалась,
обменивалась и пускалась в дело. Оборотистые шумерские
жрецы вскоре стали самой богатой и влиятельной кастой.
Их нельзя было назвать классом собственников, так как
приносимое в жертву являлось собственностью богов, а не
людей. Оно не могло присваиваться в личное пользование
явным образом. Деньги не служили самоцелью для жрецов,
а были побочным результатом религиозной и государствен­
нойдеятельности, ведь служители культа, помимо соблю-
девия ритуальных почестей, заведовали сбором налогов,
управляли государственной казной, распределяли государ­
ственный бюджет и ведали имущественными делами.
Сохранились глиняные таблички, на которых ж ре­
цыШумера аккуратно вели юридические, исторические

10
и деловые записи. Некоторые из них относились к практике
управления шумерских священников. Жрецы прилежно
вели деловую документацию, бухгалтерские счета, осу­
ществляли снабженческие, контрольные, плановые и про­
чие функции. Сегодня выполнение этих задач составляет
содержание административного процесса.
Побочный результат управленческой деятельности жре­
цов — появление письменности. Запомнить весь объем дело­
вой информации было невозможно, к тому же приходилось
111 (оизводить непростые расчеты. Из чисто утилитарной на­
добности родился письменный язык, которым впоследствии
овладели и низшие слои населения. И опять же, проникно­
вение письменности в народные массы происходило не как
благотворительная акция жрецов, решивших просветить
шумерцев. Рядовые граждане овладевали навыками пись­
менного языка в той мере, в какой им приходилось посто­
янно отвечать на различного рода запросы, официальные
приказы, вести тяжбы, рассчитывать свой бюджет.
Таким образом, в результате первой революции ме­
неджмент сформировался как инструмент коммерческой
и религиозной деятельности, превратившись позже в со­
циальный институт и профессиональное занятие.
Второе качественное изменение в области управления
произошло приблизительно через тысячу лет после первой
и связано с именем вавилонского правителя Хаммурапи
(1792-1750 гг. до н, э.). Выдающийся политик и полково­
дец, он подчинил соседние Мессопотамию и Ассирию. Для
управления обширными владениями требовалась эффек­
тивная административная система, с помощью которой
можно было бы успешно руководить страной не по личному
произволу или племенному праву, а на основе единообраз­
ных написанных законов. Знаменитый свод Хаммурапи,
содержащий 285 законов управления различными сферами
жизни общества, — ценный памятник древневосточного
Права и важный этап в истории менеджмента.
Выдающееся значение кодекса Хаммурапи, регулиро­
вавшего все многообразие общественных отношений между
социальными группами населения, состоит в том, что он
воздал первую формальную систему администрирования.

11
Хаммурапи выработал оригинальный лидерский стиль,
постоянно поддерживая в подданных образ заботливого
опекуна и защитника народа. Для традиционного метода
руководства, который характеризовал прошлые династии
царей, это было явным нововведением.
Суть второй революции в менеджменте заключается
в появлении светской манеры управления, возникновении
формальной системы организации и регулирования отноше­
ний людей, наконец, в зарождении основ лидерского стиля,
а стало быть, и методов мотивации поведения.
Через тысячу лет после смерти Хаммурапи Вавилон воз­
рождает былую славу и вновь напоминает о себе как о центре
развития практики менеджмента. Царь Навуходоноссор II
(605-562 гг. до н. э.) остался в истории не только как автор
проектов Вавилонской башни и висячих садов, выдающий­
ся полководец и талантливый строитель, возведший храм
богу Мардуку и знаменитые зиккураты (культовые башни),
но и как создатель системы производственного контроля на
текстильных фабриках и в зернохранилищах.
Он первым начал применять цветные ярлыки. С их
помощью метилась пряжа, поступающая в производство
каждую неделю. Подобный метод контроля позволял точно
установить, как долго находилась на фабрике та или иная
партия сырья. В более современной форме этот способ при­
меняется в промышленности и в настоящее время.
Достижения Навуходоноссора II — строительная дея­
тельность и разработка технически сложных проектов,
эффективные методы управления и контроля качества про­
дукции — характеризуют третью революцию в менеджмен­
те. Если первая была религиозно-коммерческой, вторая —
светско-административной, то третья — производственно­
строительной.
Значительное количество нововведений можно обнару­
жить в Древнем Риме. Самые знаменитые из них — система
территориального управления Диоклетиана (243-316 гг.)
и административная иерархия Римской католической церк­
ви, использовавшая принципы функционализма уже во
втором столетии. До сих пор она считается наиболее со­
вершенной формальной организацией западного мира. Ее

12
вклад высоко оценивается в таких областях менеджмента,
как управление персоналом, система власти и авторитета,
специализация функций.
Четвертая революция в управлении практически со-
ш тдает с великой индустриальной революцией X VIII-
XIX веков, которая стимулировала развитие европейского
капитализма. Если раньше те или иные открытия, обо­
гатившие менеджмент, происходили от случая к случаю
и разделялись значительными промежутками времени, то
теперь они стали обычным явлением.
По мере того как индустрия перерастала границы
мануфактуры (ручной фабрики) и старой фабричной си­
стемы (ранней машинной фабрики XIX века), созревала
современная система акционерного капитала, владельцы
нее более удалялись от занятия бизнесом как экономиче­
ской деятельностью, нацеленной на извлечение прибыли.
Руководитель-собственник, то есть капиталист, постепен­
но был заменен сотнями, если не тысячами акционеров.
Утвердилась новая, диверсифицированная (распыленная)
форма собственности. Вместо единственного собственника
появилось множество совместных (долевых) владельцев
капитала. Вместо одного руководителя-собственника —
нисколько наемных менеджеров-несобственников, рекру­
тировавшихся изо всех, а не только из привилегированных
Классов.
Новая система собственности ускорила развитие про­
мышленности. Она привела к отделению управления от
производства и капитала, а затем и к превращению админи­
страции и менеджмента в самостоятельную экономическую
силу, где администрирование — формулирование общих
целей и политики компании, а менеджмент — контроль
йй их реализацией. Таков первоначальный и узкотехниче­
ский смысл менеджмента. Демократизация собственности
Привела к специализации контроля. Прежде собственник
Контролировал и капитал, и производство. Теперь его за­
менило общество пайщиков, а контроль над производством
выл передан в руки сообщества профессионалов. Менедже­
ры и администрация, назначаемые акционерами, стали их
Представителями на промышленном предприятии.

13
 С увеличением объемов производства, ускорением темпов
оборота капитала расширялись банковские операции, сфера
сбыта продукции, возник маркетинг. Управление уже не
могло оставаться сферой приложения наивного сознания
и здравого смысла. Оно требовало специальных знаний, на­
выков и умений и превращалось в совокупность приемов, ме­
тодов, принципов, инструментов и техники, использованию
которыми надо было специально обучаться. Это в фабричную
эпоху (XIX век) работа менеджера ограничивалась управле­
нием процессом производства, весьма далеким от научной
организации труда. Но позже менеджмент распадается на
множество подфункций — планирование, делопроизводство,
сбыт, закупки, организацию, статистический анализ произ­
водства. Язык догадок и интуиции обретал четкую кальку­
ляционную основу — все переводилось в формулы и деньги;
создавалась современная система бюджета предприятия.
Таким образом, каждый производственный процесс вы­
делился в самостоятельную функцию и сферу деятельности
менеджмента. Как только функций стало много, появилась
проблема их координации и соединения на новой основе —
закрепления за каждой функцией штата специалистов (от­
дела, подразделения) и передачи общих координационных
функций менеджеру. Так возникли прообразы нынешних
отделов кадров, планового отдела, отдела главного техно­
лога и т. п.
Подведем итоги : вначале менеджер и собственник — одно
лицо. Затем управление отделяется от капитала и производ­
ства, вместо одного капиталиста-менеджера возникают два
сообщества: акционеры и наемные руководители. Менед­
жеров много, и каждый следит за конкретной функцией:
планированием, производством, снабжением. После этого
функция каждого менеджера-специалиста вновь дробится
и вместо одного человека появляется сообщество специали­
стов, которые образуют плановое бюро, конструкторский
отдел, участок контроля. Менеджер отныне координирует
работу специалистов. Ученые изобрели особые инструмен­
ты координирования деятельности людей, в частности,
систему принятия решений, определение целей политики
компании, философию управления.

14
 Менеджмент зародился в частном секторе, а не в госу­
дарственном. Он возник в качестве бизнес-менеджмента.
Но по-настоящему встал на ноги, то есть явил себя миру
как научная и социальная сила, не в средних и мелких
фирмах (хотя там свободное предпринимательство было
очень развито), а в крупных корпорациях, где годовые до­
ходы превышали бюджеты некоторых государств. Благосо­
стояние государства и частного сектора все больше зависело
от качества управления. Менеджмент притягивал лучшие
силы нации, но даже люди средних способностей, пройдя
сложный путь управленца, становились со временем вы­
дающимися личностями.
Когда в середине XIX века зарождался современный ме­
неджмент, этот процесс мало кто замечал, так как основным
явлением было противоборство труда и капитала: революции,
стачки, локауты потрясали промышленный мир. XX век на­
зывают эпохой противоборства индивида и системы. Весь
мир стал одной огромной организацией, в которой главное
действующее лицо — бюрократ. Революции и забастовки
» развитых странах научились улаживать на договорной
основе. Иначе говоря, идеологическое противоборство пере­
росло в управленческое. На современном этапе не капиталист
противостоит рабочему, а руководитель — подчиненному.
Итак, началом четвертой революции в управлении яви­
лась буржуазная революция, символизировавшая выход на
историческую сцену новой фигуры — капиталиста. Когда
он обжился и понял, что в одиночку ему не справиться
о управлением производством, возникла новая фигура —
наемный менеджер. Стало быть, начало эпохи — появление
капиталиста, а ее конец — приход менеджера.
Промышленная революция и классический капитализм
в целом все-таки оставались временем буржуа. Менеджер не
е т и еще профессионалом и главным героем. Только эпоха
монополистического капитализма дала первые школы биз-
■йоа и систему профессионального обучения руководителей.
С появлением когорты профессиональных менеджеров
й отделением ее от класса капиталистов стало возможно
говорить о новом радикальном перевороте в обществе, ко-
¥орый следует считать пятой революцией в управлении. Ее

15
содержанием стало превращение менеджеров в отдельный
от капиталистов социальный класс.
Индустриальная революция доказала, что сугубо управ­
ленческие функции не менее важны, чем финансовые или
технические. Хотя многие, в том числе и А. Смит, в этом
сомневались: для них в середине XIX века главным героем
оставался менеджер-фабрикант. Однако уже К. Маркс, на­
писавший «Капитал» в конце 60-х годов XIX века, не верил
в историческую перспективу капиталиста, в его способность
эффективно управлять сверхсложной экономикой и высо­
котехнологичным производством.
Со временем теоретики и практики начинают осозна­
вать, что предприниматель в управлении производством —
фигура отнюдь не самая главная. К. Маркс полагал, что его
наследником является рабочий класс, и не ошибся, посколь­
ку именно пролетариат завоевал господствующие позиции
в социалистических странах, включая СССР. М. Вебер
видел его преемником бюрократию и тоже оказался прав,
ибо бюрократия является мощным фактором развития во
всех странах мира.
Различие взглядов социолога М. Вебера и экономиста
К. Маркса весьма примечательно. И Маркс, и Энгельс
видели, что капиталист — фигура преходящая. О том же
самом говорил Вебер. Зарождение акционерного капитала,
появление огромных корпораций, централизация банков
и транспортных сетей делали излишней фигуру индивиду­
ального собственника. Его место занимает бюрократ — го­
сударственный чиновник. Укрупнение предприятий и по­
явление акционерной формы собственности способствуют
вытеснению индивидуального капиталиста из производства
точно так же, как ручной труд вытесняется машинным. Эн­
гельс и Маркс призывают капиталиста «уйти в отставку»,
уступить свое место рабочему классу. Формируется теория
социалистической революции. Вебер также предлагает ка­
питалисту подать в отставку, но уступить место менеджерам
и бюрократам. Вебер заложил основы теории менеджерской
революции и социологии бюрократии, хотя некоторые ее
ключевые положения, по мнению видного американского
социологам. Цейтлина, восходят к идеям Гегеля и Маркса

16
iсущ ности и роли корпораций в капиталистическом мире.
В конце XIX — начале XX века, когда Вебер создавал
социологию бюрократии, теоретики германской социал-
демократии Э. Шмидт и К. Шмидт выдвинули гипотезу
п том, что собственность в своей корпоративной форме есть
признак наступающего процесса отчуждения сущности
капитализма. Согласно этой теории класс капиталистов по­
степенно вытесняется административной кастой, интересы
которой противоположны интересам собственников.
Администрация уже захватила господствующие высоты
и общественной жизни, государственном и частном секторах
экономики и превратилась в самостоятельный социаль­
ный слой. Сословная сплоченность бюрократии покоится
не только на субъективном ощущении принадлежности
к данной группе, но и на вполне объективных процессах.
В бюрократизированном обществе повышается социальная
значимость «чина», своего рода пиетет должности, который
защищается административно-правовыми нормами.
Рост бюрократии на самом деле отражал тот факт, что
в капитализме XX века управление производством пере­
стало служить прямой функцией собственности на орудия
труда. Да и сама собственность теряет индивидуально­
частный характер, становясь все больше корпоративно­
коллективной. «Люди, господствующие в бюро», монопо­
лизируют технику управления и каналы коммуникации.
Все чаще они засекречивают информацию под предлогом
«служебной тайны», создают такие механизмы поддер­
жания иерархической структуры, которые исключают
конкуренцию, выборы и оценку работников по деловым
качествам.
Бюрократия несовместима с участием всех или боль­
шинства членов организации в принятии управленческих
решений. Она считает только себя компетентной в таких
действиях, полагая, что управление — функция профес­
сионалов. Чиновники — это прежде всего те, кто прошел
специальную подготовку и занимается администрирова­
нием всю жизнь.
Усложнение управления производством приводит
к монопольному захвату ключевых позиций «статусной

17
группой», имеющей свою идеологию и систему ценностей.
Происходит тотальная бюрократизация руководящего
аппарата. Бюрократия превращается в господствующий
элемент социальной структуры, и сверх того — в столь
жизнеспособный элемент, что практически не поддается
уничтожению. Из всего многообразия социальных действий
на производстве единственно рациональными и законными
признаются те из них, которые осуществляются самой бю­
рократией или служат поддержанию ее статус-кво.
Уже в 1941 году Дж. Бернхайм указывает, что класс
капиталистов практически вытеснен классом управляю­
щих. По существу, его идеи во многом совпадают с мысля­
ми Вебера, с той лишь разницей, что вместо бюрократии
господствующей силой провозглашаются менеджеры. Он
считает, что капиталист-собственник перестал быть необ­
ходимой предпосылкой нормального функционирования
производства, что менеджеры — такой же социальный
класс, как бюрократы или буржуазия. Собственность, пола­
гает Бернхайм, это не просто капитал или овеществленный
труд, а прежде всего контроль. Если он отсутствует, то нет
и собственности. Но контроль находится теперь в руках
менеджеров, а собственности в прежнем ее понимании не
существует.
Десятью годами раньше сходный тезис был провоз­
глашен А. Берлом и Г. Минсом. Их исследования стали
эмпирическим источником теории менеджерского капита­
лизма. В подтверждение идеи о том, что разложение атома
собственности разрушает фундамент, на котором строился
экономический порядок последних трех веков, они привели
следующие данные: около 65% крупнейших корпораций
США контролируются или менеджментом, или с помощью
особого механизма, который включает небольшую груп­
пу (меньшинство) акционеров. С тех пор эмпирические
данные Верла и Минса стали источником значительного
числа теоретических обобщений при изучении процесса
отделения собственности от контроля. Наиболее полное
выражение идея менеджерской революции (МР) получила
у Бернхайма, который ввел и сам термин «менеджерская
революция». Если собственность означает контроль, то их

18
разделение означает исчезновение собственности как со­
циального явления, существующего самостоятельно.
Своего алогея интерес к управлению достиг в середине
50-х годов XX века, когда идея менеджерской революции
охватила сферу не только научного, но и обыденного со­
знания. Академическая социология «подключила» теорию
МР к объяснению социальной структуры. В 1953 году П. Со­
рокин заявил о трансформации капиталистического класса
и менеджментский, а Т. Парсонс — о переходе контроля над
производством, принадлежавшего когда-то семьям — соб­
ственникам корпораций, к управленческому и техническому
персоналу. В 1959 году Р. Дарендорф отмечал, что законная
собственность и формальный контроль отныне разделены
окончательно и поэтому традиционная теория классов по­
теряла какую-либо аналитическую ценность. В 1960-е годы
ноток литературы о МР увеличивается, появились работы
1\ Симеонса, Г. Ленски, Э. Гцаденса, Дж. Шумпетера, Р. Са-
муэльеона, Н. Смелзера, Дж. Тэлбрейта, основная мысль
которых состояла в том, что профессиональный менеджмент
н больших корпорациях, вооруженный современной тех­
никой, становится непобедимой силой, с которой не могут
сравниться ни акционеры, ни правительство.
В 70-е годы менеджмент-бум идет на спад. Растет недо­
верие к официальной доктрине менеджерской революции,
которую считают уже чисто идеологическим или фило­
софским явлением. Ее идея отражает скорее символ веры
управляющих, чем новую реальность, которая все больше
стала заявлять о себе в 80-е годы.
Что из себя представляет новая реальность управлен­
ческого искусства? В последние 15--20 лет в США быстро
развивается так называемый «третий сектор». Это не об­
ласть бизнеса, где зародился менеджмент, и не прави­
тельственная сфера, куда он затем перекочевал и которую
подчинил себе. Речь идет об общественной деятельности
рядовых американцев, миллионах добровольцев «Армии
спасения», Американской кардиологической ассоциации,
организации герлскаутов и десяти тысяч религиозных
общин, разбросанных по всей стране и объединяющих до
20 миллионов граждан.

19
 Число добровольцев, работающих в общественных объеди­
нениях, быстро растет. Пока что нет точных статистических
данных о «третьем секторе», но он является сейчас самым
крупным «работодателем» в стране. Добровольцы заняты
тем, что ходят от дома к дому и собирают пожертвования,
организуют марши мира, подписывают петиции и делают
массу других вещей, за которые им никто ничего не платит.
Менеджмент универсален и готов перестроить любую
область человеческой деятельности на рациональных на­
чалах. Проник он и в «третий сектор». Еще 20 лет назад
добровольцами были домохозяйки, пенсионеры и вообще
случайные люди, работавшие ради удовольствия, а не ради
денег. Но теперь их обучают и инструктируют, отбирают
в соответствии со специальными тестами. К добровольцам
относятся как к неоплачиваемым сотрудникам, а не как
к случайным любителям.
По существу «третий сектор » — альтернатива огосударст­
влению общественной жизни, превращению ее в формаль­
ный придаток и исполнителя указаний «сверху». А раз так,
то у добровольного движения — новой формы участия в обще­
ственной жизни — большое будущее во всех странах.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕВОЛЮЦИИ В РОССИИ

В XX веке Россия дважды совершала крупномасштабный

переход от одного типа общества к другому. В 1917 году она
перешла от капитализма к социализму, а в 1991 году со­
вершила обратное движение. В обоих случаях глобальный
переход представлял собой прежде всего управленческую
революцию. Изменение социальных и экономических устоев
общества в1917ив1991 годы происходило «сверху» и пред­
ставляло собой не естественно-историческое развитие, а пла­
нируемый и управляемый политической элитой путч.
В первой и во второй управленческой революциях выго­
ды от переворота получила прежде всего небольшая группа
людей, стоявшая у власти. В 1917 году это была больше­
вистская когорта, ориентированная на установление дик­
татуры пролетариата и не приемлющая ценности запад­
ного общества, а в 1991 году — демократическая элита,

20
отвергавшая достижения большевизма и пытавшаяся уста­
новить в стране политический плюрализм западного типа.
Следовательно, первая и вторая управленческие ре­
волюции совершались с диаметрально противоположных
позиций, преследовали разные цели, ориентировались
на различные идеалы и принципы. Обе они совершались
»сверху» меньшинством населения. В том и в другом случае
переворот осуществлялся группой диссидентов, стоявшей
к оппозиции к правящей политической элите: в 1917 году —
η оппозиции к временному буржуазному правительству,
и 1991 году — в афронте к советскому партийному руко­
водству. После того как революция заканчивалась, нахо­
дящиеся в оппозиции интеллектуалы захватывали власть
и становились правящей управленческой элитой.
Через некоторое время (примерно 5 -7 лет) в правящих
кругах намечался серьезный отход от провозглашенных
целей и идеалов. В. Ленин повернул от идеалов комму­
низма к принципам капитализма и провозгласил новую
экономическую политику (НЭП). Б. Ельцин через такое
же количество лет отошел от шоковой терапии и обратился
к новой социальной политике. В ее основе лежали принци­
пы, которых придерживались коммунисты.
Таким образом, после первой и второй управленче­
ских революций оппозиционное меньшинство, которое
захватывало в России власть, через короткое время от­
казывалось от первоначальных идеологических, а иногда
и политических претензий и превращалось в группу обыч­
ных функционеров и чиновников, для которых главными
вопросами были удержание власти в своих руках и решение
Насущных хозяйственных вопросов. Из группы утопистов-
прожектеров властвующая каста превращалась в сообще­
ство прагматиков-реалистов, занимающихся решением
хозяйственных и социальных проблем.
Как только в управленческой элите происходил перелом
Всторону прагматизма, открывались курсы повышения ква­
лификации и обучения менеджеров основам науки управ­
ления. В начале 1920-х годов В. Ленин основал в стране
около 10 научных институтов менеджмента и НОТ (научная
Организация труда), которые в течение 5 -7 лет совершили

21
ряд выдающихся научных открытий и приобщили тыся­
чи руководителей к принципам западного менеджмента.
В начале 90-х годов при косвенной поддержке Б. Ельцина
в России открылись сотни школ бизнеса, в которых русские
специалисты познакомились с современными достиже­
ниями западного искусства управления. Десятки и сотни
менеджеров отправились на стажировку в Европу и США.
Однако можно ли говорить о том, что в России проис­
ходили такие же процессы, как на Западе, о чем было на­
писано выше?
В США управленческая революция обозначала отде­
ление собственности от контроля над производством, вы­
теснение капиталистов с ключевых позиций в обществе
менеджерами. Что происходило в России в 1917 году?
Большевики отстранили класс капиталистов от контроля
над производством и поставили управлять предприятиями
рабочих, то есть наемных работников. С формальной точки
зрения в России произошло то же самое, что и в США —
вытеснение класса собственников на периферию обще­
ства. Однако на самом деле между американской и русской
революциями есть серьезные различия. Американская
революция была мирной, а русская — военной, которая за­
кончилась гражданской войной и истреблением нескольких
миллионов человек; были уничтожены класс капиталистов
и старая когорта менеджеров. Власть в обществе в Рос­
сии, как и в Америке, получили не-собственники. Но это
лишь формальное сходство. В России класс капиталистов
уничтожили, а в США оставили в живых. В России после
революции собственность осталась в руках государства, а в
США — в руках граждан.
В результате управленческой революции 1991 года го­
сударственная власть вновь стала частной. Произошел об­
ратный переворот: в Россию вернулся класс капитал истов-
собственников. Однако в состав современной управленческой
элиты России входит 70% партийной номенклатуры, 15%
интеллигенции, ставшей бизнесменами, 15% криминали­
тета («теневиков»), которые еще при социализме встали
на путь незаконного обогащения и предпринимательства.
Дети и внуки большевиков, которые в 1917 году выгнали

22
ішпиталистов, в 1991 году вернули класс крупных собствен­
ников в страну и сами с удовольствием превратились в них.
Следовательно, в результате второй управленческой ре-
нолюции контроль над производством перешел от наемных
работников, роль которых при советской власти выполняли
партийные чиновники, к частным собственникам. Ее цели
и объективные результаты были прямо противоположны
первой, однако содержание обеих оставалось одним и тем
же — переход политической и экономической власти от
одной части управленческой элиты к другой.
Ни первая, ни вторая революции в России не привели
к созданию рыночного общества западного типа. Несмотря
на то, что кадровый состав высшего административного зве­
на обновлялся на 70-80% , принципы и методы руководства
экономикой и людьми оставались старыми.
Таким образом, при всех управленческих революциях
в России сохранялась преемственность типа управления,
с>го методов и приемов, но не кадрового состава. Ни одна из
них не разрушила традиций косности и рутины, которые
складывались на протяжении тысячи лет в менталитете
русских руководителей и которые превратились в устой­
чивую традицию.

1. 3 .
КАТЕГОРИИ, ВИДЫ,
ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА
Категории менеджмента — это наиболее общие и фун­
даментальные понятия, отражающие существенные свой­
ства и устойчивые отношения в процессах управления
организации: это объект, субъект, функции, виды, методы
и принципы.
Характеристику объектов менеджмента проводят, как
Правило, с позиции трех аспектов: вида, функциональных
областей и уровней объекта. При этом различают следую­
щие его виды: операция, проект, система.
Объектами управления определяются разновидности
менеджмента: административный, инновационный (H T —
імсокие технологии), производственный, менеджмент

23
персонала (морально-этический), экологический, инвести­
ционный, творческий, а также антикризисное управление.
Рассмотрим каждый из видов более подробно.
Административный менеджмент предполагает разра­
ботку и принятие управленческих решений, распределение
заданий между исполнителями и контроль их выполнения.
Организация и управление исследованиями, обоснова­
ние, освоение и распределение нововведений в соответствии
с перспективными целями, НГ-потенциал организации
и результаты маркетинговых исследований —-- вопросы
инновационного менеджмента.
Производственный менеджмент обеспечивает органи­
зацию поставок материальных ресурсов и управление ими
в процессе производства с целью соблюдения установленной
технологии и требований к качеству продукции.
Менеджмент персонала осуществляет подбор, обуче­
ние, расстановку, оценку и стимулирование персонала,
а также создание благоприятного климата в коллективе.
Ант икризисное управление занимается выявлением
основных причин кризисных ситуаций в ходе функциони­
рования хозяйственного субъекта, рисков, определяемых
этими причинами, и возможностей устранения или мини­
мизации их воздействия с целью восстановления высоких
темпов производства и развития на основе внедрения но­
вых технологий, анализа деятельности всех структурных
подразделений, а также обновления основного капитала
предприятия.
Уровни управления подразделяются на рабочее место,
участок, цех, производство, предприятие, объединение.
Для того чтобы между уровнями возникла управленче­
ская связь и, соответственно, осуществлялось взаимодей­
ствие, необходимо, чтобы между ними реализовывались
отношения управления. Они не являются изначальными,
а базируются на глубинных связях, таких как экономиче­
ские либо морально-этические.
По содержанию различают следующие виды менедж­
мента:
в нормативный — включает разработку и реализацию
философии организации, то есть миссию ее предприни-

24
 мательекой политики, определение позиции организа­
ции в конкурсной нише рынка и формирование общих
намерений;
П стратегический менеджмент — предполагает выра­
ботку стратегий, их распределение во времени, форми­
рование потенциала успеха организации и обеспечение
стратегического контроля над их осуществлением;
н оперативный менеджмент — предусматривает разра­
ботку тактических и оперативных мер, направленных
на практическую реализацию принятых стратегий раз­
вития организации.
Функциональными областями деятельности объекта
являются маркетинг, производство, финансы, кадры.
Основными функциями менеджмента являются про­
гнозирование, определение целей, планирование, органи­
зация деятельности, мотивирование персонала, контроль,
учет и анализ. Методы и техники реализации специфиче­
ских функций управления лежат в основе профессиональ­
ной деятельности любого руководителя.
Выполнение функций менеджмента предполагает затра­
ты времени и ресурсов. Ограниченность последних требует
аффективного их распределения и использования с учетом
взаимозависимости и взаимосвязанности функций управ­
ления. Именно поэтому все проблемы менеджмента рассма­
триваются через призму управленческих процессов, то есть
последовательности действий по преобразованию ресурсов
в результаты. Коммуникационные и управленческие ре­
шения являются важнейшим связующим звеном в менед­
жменте. С их помощью обеспечиваются контакты между
организацией и средой, взаимодействие всех функций
управления и согласованность принимаемых решений.
В каждой организации осуществляется множество ком­
муникаций, которые можно разделить на две большие
группы — формальные и неформальные. Формальные —
это предписанные коммуникации, которые должны иметь
место в процессе управления, в том числе документооборот.
Их специально проектируют, описывают, анализируют,
совершенствуют. Это основные коммуникации в менед-
.жменте. В них входит обмен информацией организации со

25
средой, а также внутренние коммуникации, протекающие
по восходящему и нисходящему направлению, по вертика­
ли, горизонтали и диагонали управления. Содержание го­
ризонтальных и диагональных сообщений имеет в основном
координационный характер, а вертикальных — преимуще­
ственно приказной.
Все коммуникации являются либо межличностными
(между людьми), либо организационными (между уровнями
и структурными подразделениями внутри предприятия,
фирмы, между самой компанией и организациями в ее
внешнем окружении). Последние также осуществляются
людьми, но их необходимость и содержание диктуются
потребностями организаций и их подразделений в обмене
информацией с другими учреждениями. Удельный вес не­
формальных коммуникаций значительно ниже по сравне­
нию с формальными, их специально не предусматривают
при разработке процессов управления, зачастую они воз­
никают спонтанно и, как правило, не обсуждаются, хотя
о факте их существования знает каждый работник.
Организация производства состоит б объединении лю­
дей, орудий и предметов труда для создания материальных
благ, а такж е в обеспечении рационального сочетания
в пространстве и во времени основных, вспомогательных
и обслуживающих функций. Производственная деятель­
ность на предприятиях детализируется по содержанию на
процесс, стадию, операцию, элемент. По месту осущест­
вления принято различать предприятие, цех, отделение,
участок, агрегат.

1.4 .
ОСНОВНЫЕ ШКОЛЫ

КЛАССИФИКАЦИЯ ПОДХОДОВ
И ШКОЛ МЕНЕДЖМЕНТА

Эмпирический, идущий от практики, подход к управ­

лению («эмпирическая школа»).
В отличие от профессии инженера, к которой готовит
будущих директоров наша высшая школа, деятельность

26
менеджера — это прежде всего работа с людьми. Поэтому
главный принцип «эмпириков» — самостоятельное созда­
ние руководителя на основе собственного и собирательного
опыта. Лучшие из них выделили и сформулировали общие
функции и задачи, которые должен обязательно решать
менеджер любого профиля и масштаба:
а) целевое планирование — определение целей пред­
приятия, путей их достижения, постановка задач перед
работниками с целью их реализации;
б) организация труда ·—упорядочивание, распределение
работ, создание организационной структуры управления;
в) стимулирование труда — выявление побудительных
мотивов, связи стимулов с результатами работы;
г) анализ деятельности — нормирование труда, оценка
работы людей;
д) обеспечение профессионального роста всех работаю­
щих на предприятии.
Недостатком эмпирического подхода является его де­
монстративное пренебрежение наукой и увлечение всякого
рода готовыми рекомендациями, заповедями, правилами
и т. п. Однако реальность не укладывается в узкие рамки
памятки, и поэтому без теории и понимания внутренних
закономерностей процесса не обойтись.
Одним из направлений, возникших в рамках эмпириче­
ской школы, является ситуационный подход к менеджмен­
ту. Суть его состоит в том, что руководство предприятием
должно быть привязано к конкретной обстановке — об­
стоятельству, возникающему на производстве, и иметь
цель разрешения этой ситуации, выход из нее наилучшим
образом. При этом рекомендуется действовать согласно
поэтапной схеме:
а) постановка диагноза ситуации, в которой должны
быть определены главные проблемы предприятия, сфор­
мулированы управленческие цели и намечены принципи­
альные пути их достижения;
б) изучение характеристики ситуации и выделение фак­
торов, влияющих на принятие решений;
в) разработка альтернативных (исключающих друг дру­
га) решений;

27
 г) оценка альтернативы и выбор той, которая приводит
к наилучшему результату;
д) выработка конкретного плана действий в соответ­
ствии с выбранной альтернативой.
Ситуационный подход стал основой для разработки
типовых решений для стандартных управленческих си­
туаций. Результатом деятельности эмпирической школы
и ситуационного подхода стало целевое управление, которое
представляет собой постоянно действующую систему опре­
деления конкретных конечных результатов для каждого
работника предприятия. Задачи должны формироваться
с максимальной определенностью, при этом общая цель
может разделяться на частные подцели, вплоть до всякого
рабочего места. При этом для каждой из них устанавливают­
ся сроки достижений, необходимые ресурсы и количествен­
ные показатели, по которым легко проконтролировать,
достигнута ли она (модель плановой социалистической эко­
номики). Ситуационный подход концентрируется на том,
что пригодность различных методов управления опреде­
ляется ситуацией, поскольку существует обилие факторов
как в самой организации, так и в окружающей среде, и не
существует единого «лучшего» способа управлять организа­
цией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации
является тот, который более всего соответствует ей.
В середине XX века появилась новая ветвь прикладной
математики — методы исследования операций. Примени­
тельно к экономике эта научная дисциплина дала разви­
тие экономико-математических методов, которые и дали
менеджменту математический аппарат и количественное
обоснование, в том числе — линейное программирование
(планирование).
Наряду с количественными методами для решения за­
дач менеджмента привлекаются достижения психологии
и социологии, что является основой теории человеческих
отношений — одним из важнейших направлений управлен­
ческой науки. Эта теория показывает важность неформаль­
ных связей между людьми, работающих вместе. Изучены
и раскрыты мотивы деятельности человека в процессе тру­
да. Выявлено взаимопроникновение взглядов и мотивов,

28
с помощью которого можно добиться повышения произво­
дительности труда. Теория межличностных отношений дает
рекомендации по принятию коллективных (групповых ре­
шений), участию рядовых сотрудников в управлении, пути
и методы повышения квалификации работников и т. д.
В системном подходе подчеркивается, что руководите­
ли должны рассматривать организацию как совокупность
взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура,
задачи и технология, которые ориентированы на достиже­
ние различных целей в условиях меняющейся внешней
среды.
Процессный подход был впервые предложен привер­
женцами школы административного управления, которые
пытались описать функции менеджера. Однако эти авторы
были склонны рассматривать такого рода функции как
независимые друг от друга. Процессный подход, в противо­
положность этому, считает их взаимосвязанными. Управ­
ление рассматривается как процесс, потому что работа по
достижению целей с помощью других — это не какой-то
единовременный акт, а серия непрерывных сопряженных
операций. Эти действия, каждое из которых само по себе
является процессом, очень важны для успеха организации.
Их называют управленческими функциями. Каждая их них
также представляет собой процесс, потому что состоит из
серии взаимосвязанных действий и управление является
общей суммой всех функций.

29
 ОРГАНИЗАЦИЯ

2 .1 .
ПОНЯТИЕ И ОБЩАЯ
ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ
Термин «организация» употребляется чаще
всего в трех смыслах: во-первых, обозначает неко­
торую деятельность по налаживанию устойчивых
связей, координации действий людей, выработке
норм поведения, распределению функций. Здесь
это понятие выступает как процесс целенаправ­
ленного управляющего воздействия. Во-вторых,
организация понимается как средство, инструмент
объединения и регулирования поведения людей
в ходе их совместной деятельности. В-третьих, под
данным определением подразумевается социаль­
ный объект, искусственно созданное объединение
людей для выполнения определенных функций.
Это может быть предприятие, фирма, учебное
заведение и т. д. Все рассмотренные значения
данного термина тесно связаны и вместе отражают
существенное свойство организации — упорядо­
ченность действий людей, то есть определенный
социальный порядок. Социальная организация
рассматривается как одна из разновидностей об­
щественных объединений, поэтому ей присущи
и все основные свойства социальных систем и их
системные закономерности. Однако по сравне­
нию с группами, институтами, ассоциациями
организации обладают более высоким уровнем
социального порядка.
Организация — один из ведущих терминов
в теории менеджмента (учреждение, фирма,

30
ассоциация, концерн, объединение, фонд, творческий кол­
лектив и т. д.) и рассматривается как группа людей, деятель­
ность которых сознательно координируется для достижения
общих целей. Чтобы считаться организацией, необходимо:
1. наличие по крайней мере двух людей, которые счи­
тают себя частью группы;
2. существование хотя бы одной цели (то есть желаемого
конечного состояния или результата), которую принимают
тсак общую все члены данной общности;
3. наличие членов группы, которые намеренно работают
имеете, чтобы достичь значимой для всех цели.
В настоящее время в практике выделяют два вида орга­
низации — формальные и неформальные. Последние, как
правило, возникают спонтанно, однако все члены вступают
во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно.
Они нередко существуют в формальных объединениях.
Различие их заключается в том, что в неформальных орга­
низациях нет руководителей, а есть лидеры, и имеется одна
общая цель, разделяемая и принимаемая всеми ее членами,
η формальные имеют набор взаимосвязанных целей. Для
существования организации необходимы следующие не­
обходимые и достаточные условия:
1. Ресурсы — люди, капитал, технология и информа­
ция.
2. Внешняя среда, которая включает в себя экономи­
ческие условия, потребителей, правительственные акты,
законодательство, конкурирующие учреждения, систему
ценностей в обществе, общественные взгляды и т. д. Эти
взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что
происходит внутри коллектива. Следует отметить, что не­
смотря на большое значение внешней среды в функциони­
ровании организации, как правило, эта сфера находится
вне пределов влияния менеджеров.
3. Горизонтальное разделение труда — это членение
всей работы на составляющие компоненты за счет обра­
зования подразделений, выполняющих специфические
падания и добивающихся конкретных целей. Такие зве­
нья называются отделами или службами, но существу­
ют также и другие многочисленные названия (например,

31
в вузах — факультеты, кафедры). Как и делая организация,
ее структурные составляющие представляют собой группы
людей, деятельность которых сознательно направляется
и координируется для достижения общей цели. Таким
образом, в сущности, большие и сложные организации со­
стоят из нескольких специально созданных для конкретных
целей взаимосвязанных объединений и многочисленных не­
формальных групп, возникающих спонтанно. А в кадровом
отношении горизонтальное разделение труда представляет
собой расстановку конкретных руководителей во главе от­
дельных подразделений.
4. Вертикальное разделение труда — представляет
собой деятельность по координированию работы подраз­
делений и групп для получения эффективного результата,
то есть управление работой руководителей других отде­
лов. Вертикальное разделение труда предполагает наличие
в фирме, ассоциации, объединении руководителей высшего,
среднего и нижнего звена. В организации выбираются или
назначаются руководители разных уровней, определяется
круг их обязанностей и ответственности.
Субъектами права собственности и предприниматель­
ской деятельности являются частные, юридические лица
и государство. А организации по форме собственности раз­
личаются на государственные, альтернативные (частные)
и смешанные.
При этом следует отметить, что предпринимательская
деятельность в частной фирме осуществляется на основе
собственного имущества, полной коммерческой самостоя­
тельности и может создаваться как одним, так и несколь­
кими лицами.

2 2.
МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
М иссия организации — основная общая цель или
задача; принципиальное ее назначение, которым она от­
личается от других организаций и в рамках которого
определяет характер операций как со своей продукцией,
так и на рынках.

32
 Миссия рассматривается как констатация философии
и предназначения, смысла существования организации.
Философия определяет ценности, верования и принципы,
и соответствии с какими учреждениями и социальными ин­
ститутами намеревается осуществлять свою деятельность.
Значение формулировки миссии:
га дает субъектам внешней среды общее представление
о том, что собой представляет организация, к чему она
стремится, какие средства она готова использовать
в своей деятельности;
®1 способствует формированию единения внутри органи­
зации и созданию корпоративного духа;
ІШ
І создает возможность для более действенного управления
организацией в силу того, что она:
а) является основой для установления целей органи­
зации;
б) помогает в выработке стратегии фирмы;
в) расширяет для работника смысл содержания для
его деятельности и тем самым позволяет принимать более
полный широкий набор приемов мотивации.
Структура миссии.
1. Клиенты (для удовлетворения какого круга потреби­
телей существует организация).
2. Предоставляемые товары и услуги.
3. Области деятельности на рынке (география бизнеса).
4. Технологии (отношение фирмы к внедрению передо­
вых технологий).
5. Философия и этика ведения бизнеса, система цен­
ностей.
6. Концепция управления.
7. Обязательства перед работниками, забота о них, цен­
ность сотрудника для предприятия.
8. Заботы об общественном лице и регионе, где ведется
бизнес.
Миссия компании определяет ее статус, декларирует
принципы функционирования, заявления, действитель­
ные намерения руководителей. Это наиболее общая цель
предприятия, выражающая причину ее существования.
Она выказывает устремленность организации в будущее,

33
показывая, на что будут направляться усилия и какие цен­
ности будут при этом приоритетными. Требования к напи­
санию формулировки миссии: лаконичность, правильность,
реалистичность.

2 .3 .
ЖИЗНЕННЫЕ СТАДИИ
И ЦИКЛЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Жизненный цикл организации — совокупность этапов
и стадий, через которые она проходит за период своего
функционирования: создание, становление, расцвет, стаг­
нация, возрождение.
На сегодняшний день выделяются две основные модели
жизненного цикла организации, предложенные Л. Грейне­
ром и И. Адизесом.
Л. Грейнер последовательно предлагает пять этапов,
называя их «стадиями роста». Каждая стадия — одновре­
менно следствие предыдущей и причина последующей.
Первая стадия: рост через креативность. Начинающий
предприниматель обеспечивает очень мощный уровень со­
зидательной энергии, пытаясь воплотить идею в жизнь и за­
ставить остальных поверить в нее. Организация начинает
расти, и со временем руководитель теряет прямой контроль
над деятельностью своих подчиненных. Требуется профес­
сиональное руководство, одной идеи уже недостаточно.
Вторая стадия: рост через директивное управление.
На данном этапе менеджмент предприятия выстраивает ор­
ганизационную структуру, в которой прописаны основные
функции и зоны ответственности по отдельным позициям.
Появляется система поощрения, наказания и контроля.
Функциональная структура, основанная на жесткой пози­
ции, начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях
не хватает свободы для быстрой реакции на изменения
рынка. Наступает кризис автономии, который разрешается
только делегированием полномочий.
Третья стадия: рост через делегирование. В первую
очередь в растущей организации власть передают руково­
дителям различных отделов, для проникновения на другие

34
рынки и развития иных продуктов. Появляется новая систе­
ме мотивации труда, такая как бонусы и участие в прибыли
цими виии. Менеджеры высшего звена сосредоточиваются
l a общем стратегическом развитии и постепенно теряют
роит роль над разросшейся и усложнившейся организацией.
Руководители на местах зачастую тратят больше времени
1 ресурсов на достижение целей предприятия, при этом, как
прдвило, они не могут быть просто и быстро заменены. На-
етуияет кризис контроля, который разрешается развитием
Программ координации.
Четвертая стадия: рост через координацию. Подоб­
ная деятельность заключается в том, что недостаточно
централизованные подразделения объединяются в про­
дуктовые группы, вводится сложная система распре­
деления инвестиционных средств компании между ее
бизнес-единицами. Постепенно предприятие сталкивается
В проблемой слишком сложной системы планирования
я распределения денег, а такж е перегруженной системой
контроля. Ее реакция на изменения рынка значительно
івмедляется, что вызывает падение уровня организаци­
онной эффективности.
П ят ая стадия: рост через сотрудничество. Организа­
ция осознает бюрократизм системы управления и организа­
ционной структуры и начинает постепенно делать ее более
Гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов,
Которые не руководят подразделениями, а помогают про­
фессиональными советами. Поощряются любые новые идеи
Икритика старой системы.
Развивая идеи Л. Грейнера, И. Адизес предположил,
ІЇО динамика организационного развития носит цикличе-
ІМИЙ характер. Эту идею он заложил в основу теории ж из­
ненных циклов организации, в которой можно выделить
Десять закономерных и последовательных этапов.
Этап первый. Выхаживание. Компании еще нет, но
івть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе свой
ёовмй проект и то, что может из него выйти. Он собирает
вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею,
Принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать во-
МЯОТИТЬ ее в жизнь.

35
 Этап второй. Младенчество. На данном этапе компания
не обладает еще четкой структурой я системой распределе­
ния полномочий и ответственности, основатель, возможно,
работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание
или неумение делиться полномочиями, а также акцент на
краткосрочных результатах — пока важнейшие факторы
выживания организации. Большое внимание уделяется
результатам производства и удовлетворению потребностей
конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно нахва­
тает — и это, кстати, вполне нормально.
Этап третий. Детство («давай-давай»). На этапе Дет­
ство дела компании идут успешно и она начинает работать
все продуктивнее, преодолевая первые препятствия. Люди
осознают, что идея начала работать и может быть эконо­
мически выгодной. Меняется представление сотрудников
о будущем компании — видение расширяется и охватыва­
ет практически безграничные горизонты. В компании до
сих пор нет четкой структуры управления и прописанных
функциональных обязанностей.
Этап четвертый. Юность. На этом этапе компания
очень сильно меняется. Даже если все было благополучно
на предыдущих стадиях, наступает момент, когда без по­
рядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невоз­
можно. У основателя возникает потребность в изменении
структуры компании и делегировании полномочий, что
оказывается сложно, поскольку чревато ошибками под­
чиненных, но этого невозможно избежать. В организации
появляются профессиональные менеджеры-управленцы,
которые начинают менять структуру, систему мотивации
и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ве­
дет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых
специалистов». Люди тратят силы на внутренние войны,
энергия, ранее используемая на продвижение на рынке,
теперь расходуется на внутренние столкновения.
Эта п пятый. Расцвет, На стад ии расцвета организация
одновременно гибка и управляема. Она имеет относитель­
но четкую структуру, прописанные функции, системы
поощрения и наказания. Сотрудники — главный актив

36
 в компании, им приятно работать в таких условиях, они
ТИЛиотливы и скромны, из них получаются отличные ко­
мандные игроки. Успешность деятельности оценивается по
двум факторам, таким как удовлетворение потребностей
ЙЛИннтов и достижение поставленных целей. Нередко на
§ччш стадии организация открывает несколько дочерних
Предприятий, которые будут проходить все стадии развития
fitti же с самого начала.
Oman шестой. Стабилизация (Поздний расцвет). На
втом этапе форма начинает преобладать над содержанием.
Иг« первая стадия старения организации, когда компания
рвоте пенно отходит от политики быстрого развития, захвата
(евых рынков и расширения присутствия на существующих.
Компания не стремится к изменениям, уделяя большее зна­
чение межличностным отношениям в коллективе, нежели
рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в фирме есть
сотрудники, которые обеспокоены ее будущим, они стара­
ю тся быть услышанными коллегами и руководством. Они
стремятся пробуждать в других желание создавать и имеют
Шанс предотвратить дальнейшее старение организации.
liman седьмой. Аристократизм. Компания владеет зна­
чительными финансовыми средствами, которые расходуют-
пи обустройство собственной деятельности и укрепление
вушествующей системы контроля. Появляются негласные
формальные правила, связанные в первую очередь со стилем
Щвжды и прочими традициями. Компания старается быть
Инновационной и генерировать новые продукты и идеи,
Приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на
(Шша ранних стадиях развития.
Oman восьмой. Ранняя бюрократизация. На этом этапе
Фрикция интеграции затухает: организация постепенно
Івгружается в ряд сложных и порой неразрешимых етрук-
typtthtx конфликтов, которые решаются путем увольнения
ШИфудников, при этом, не меняя саму структуру. Посте-
Милн внутренняя политика все сильнее отдаляет фирму
S f удовлетворения потребностей конечного потребителя.
Oman девятый. Поздняя бюрократизация. Компания
Ввлностью сосредоточивается на себе и своих проблемах.

37
Все сильнеє запутывается внутренняя организация про­
цессов. Нет склонности к повышению эффективности,
изменениям и ориентации на потребности клиента. Под­
держивается громоздкая и сложная система контроля над
текущей деятельностью компании, которая требует от
сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не
эффективного труда.
Этап десятый. Смерть. Смерть предприятия, ориен­
тированного на определенную клиентуру, происходит сра­
зу же после того, как последняя перестает пользоваться
услугами данной компании. Если же этого не случается по
причине того, что организация предоставляет монопольный
продукт или поддерживается государством, то ее смерть
может быть отсрочена во времени. В этом случае степень
бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно
достигнет своего апогея, что приведет компанию к неми­
нуемой гибели.
На практике именно теория И. Адизеса и его модель
жизненного цикла организации дает весьма ощутимые ре­
зультаты. Она позволяет прогнозировать развитие событий
и возникновение критических ситуаций, а значит, дает
возможность подготовиться к ним надлежащим образом.

2.4.
ДОКУМЕНТАЛЬНОЕ ОФОРМЛЕНИЕ
ОРГАНИЗАЦИИ
Управление любым учреждением или предприятием
неизбежно требует создания многих видов управленческих
документов. Без них невозможно решать задачи планирова­
ния и организации производственного процесса, финанси­
рования, бухгалтерского учета и отчетности, оперативного
управления и т. д.
Первым и основным документом является Устав, кото­
рый следует составлять предельно внимательно. Особенно
подробно следует оговаривать в нем вопросы собственности
и распределения дохода — это позволит обезопасить руко­
водство от возможных конфликтов с сотрудниками — как
в части управления, так и в части распределения прибыли.

38
 Устав должен содержать следующие данные:
■ вид предприятия;
■ его наименование;
И место нахождения;
■ предмет и цели деятельности;
■ орган управления и контроля, их компетенция;
р г¡орядок образования имущества и его выкупа;
р распределение прибыли (дохода);
■ условия организации и прекращения деятельности.
IЦелесообразно на стадии организации предприятия
Привлечь юриста. Он поможет правильно оформить всю
документацию и поставить ее на учет в местных исполни­
тельных органах.
.Зарегистрировавшись, организация приобретает статус
юридического лица и может заниматься деятельностью на
официальной основе, то есть получает все хозяйственные
Ирана, которыми обладает любое предприятие: может от­
крывать счет в банке, осуществлять безналичные расчеты,
(чщершать внешнеэкономические сделки. Условия и по­
рядок найма рабочей силы в частной фирме могут основы­
ваться на контрактах.
В любой организации должен быть составлен и утверж-
Двн для внутреннего пользования ряд кадровых документов,
величие которых предусмотрено действующим законода­
тельством.
По целевой принадлежности выделяют два больших
документальных кластера:
1, Документы по учету личного состава работников,
В которым относятся приказы о приеме на работу, перево­
де, предоставлении отпуска, увольнении, личная карточка
івтрудника и др.
2. Документы, связанные с осуществлением функций
ни управлению персоналом и организацией труда (правила
Внутреннего трудового распорядка, положение о структур-
йем подразделении, должностные инструкции, структура
Nштатная численность, штатное расписание).
Ш татноерасписание — основной документ, который
Применяется для оформления строения, состава и чис-
JlBtìoc in организации в соответствии с учредительным

39
документом (уставом или положением). Оно содержит пере­
чень структурных подразделений, должностей, сведения
о количестве штатных единиц, должностных окладах, над­
бавках и месячном фонде заработной платы. Этот документ
дает руководству право на укомплектование организации
и ее структурных подразделений работниками. На его осно­
ве кадровая служба ведет подбор сотрудников на вакантные
должности, формирует резерв на выдвижение, организует
повышение квалификации кадров.
Ш татное расписание утверждается приказом (рас­
поряжением) руководителя организации или уполномо­
ченным лицом (полномочие по утверждению должно быть
закреплено в письменной форме). В таком приказе, в от­
личие от типового по основной деятельности, отсутствует
констатирующая часть, и так как никаких дополнитель­
ных пояснений для введения в действие штатного рас­
писания не требуется, приказ может начинаться со слова
«ПРИКАЗЫВАЮ».
На основе данного документа устанавливаются на­
именования должностей, специальностей, профессий, ко­
торые отражаются в трудовых договорах и иной кадровой
документации.
В учреждениях с большим должностным и численным
составом целесообразно разрабатывать и утверждать штат­
ное расписание каждого структурного подразделения.
Положение об оплате труда и премировании являет­
ся локальным нормативным актом на предприятиях, где
не заключается коллективный договор. Если он есть, то
Положение может быть приложением к коллективному
договору. Положение об оплате труда и премировании яв­
ляется основным документом, в соответствии с которым
рассчитывается заработная плата на предприятии.
Этот документ регламентирует:
И принципы формирования системы оплаты труда;
¡1 порядок расчета денежного вознаграждения;
В критерии и процедуру оценки проделанной работы.
Данный регламент вводится на предприятиях в целях
повышения эффективности производства, усовершенство-

40
 шшпя системы организации оплаты труда, рационального
использования фонда оплаты труда и т. д.
Принципы разработки условий оплаты:
■ равная оплата за равный труд, недопущение дискрими -
нации в оплате;
■ создание равных возможностей для увеличения зара­
ботной платы для всех категорий сотрудников;
М опережающий рост производительности по сравнению
с оплатой.
Должностная инструкция является локальным норма­
тивным актом, в соответствии с которым работник осущест­
вляет трудовую деятельность. Это основной организацион­
но-правовой документ, определяющий основные права,
обязанности и ответственность работника при осущест­
вивши им трудовой деятельности согласно занимаемой
должности.
Основные цели разработки служебных обязанностей:
■ создание организационно-правовой основы деятельно­
сти работников предприятия;
Щ усиление ответственности должностных лиц за резуль­
таты их деятельности, осуществляемой на основании
трудового договора;
■ повышение объективности при аттестации, присвоении
специальных званий и квалификационных разрядов
сотруднику, его поощрении и при наложении на него
дисциплинарного взыскания.
Грамотно составленные должностные инструкции дают
Чвткое представление о трудовых обязанностях работников
N вомогают разрешать возникающие трудовые споры, слу­
жит основой для аттестации персонала, помогают равно­
мерно распределять обязанности между сотрудниками
I похожими должностями, избегать дублирования обязан-
Ёветсй. Должностная инструкция, подписанная работай-
Ном, позволяет работодателю расторгнуть с ним трудовой
ДвГовор в связи с несоответствием занимаемой должности.
При наличии должностных инструкций трудовые споры
*ЙШТо разрешаются внутри организации без привлечения
рвоудирственных органов. Они же позволяют работодателю

41
доказать в суде, что дисциплинарное взыскание за невы­
полнение обязанностей было наложено правомерно.
Ответственность за наличие на предприятии должност­
ных инструкций по всем штатным должностям лежит на
начальнике отдела кадров.
Этот документ определяет:
Н ожидаемые от работника действия;
в критерии, по которым будут оценивать результаты
труда;
S ориентиры для повышения уровня квалификации ра­
ботника в рамках данной должности.
Должностная инструкция должна содержать:
В название должности;
В наименование структурного подразделения;
б) подотчетность, место должности в рамках организаци­
онной структуры предприятия;
Ш перечень должностных обязанностей;
б! количественные и качественные критерии эффектив­
ности труда.
Должностная инструкция — индивидуальный доку­
мент, хотя может составляться на базе типовых квали­
фикационных характеристик. Конкретные обязанности
и компетенции, составляемые на определенную должность
на данном предприятии, всегда имеют свои особенности, так
как любое учреждение имеет свою специфику в направле­
нии деятельности или в объеме работ.
П равила внутреннего трудового распорядка пред­
приятия — локальный нормативный акт. В соответствии
с Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами
они устанавливают:
Ш порядок приема и увольнения работников;
II основные нрава, обязанности и ответственность сторон
трудового договора;
S режим работы;
Н время отдыха;
Ш меры поощрения и взыскания, применяемые к работ­
никам;
■ иные вопросы регулирования трудовых отношений.

42
 Правила внутреннего трудового распорядка каждое
предприятие разрабатывает самостоятельно с учетом спе-
цифики и особенностей деятельности, однако нормативная
ваяв для составления таких правил есть.
( )пи разрабатываются кадровой или юридической служ­
бой организации и могут являться приложением к коллек­
тивному договору.
С каждым гражданином, поступившим на работу на
Предприятие, необходимо заключить трудовой договор. Это
обязательный документ. Наличие коллективного договора
и издание приказа о приеме на работу не являются основа­
нием отказа от заключения трудового договора.

2. 5 .
СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
Управление представляет собой сложный и многогран­
ный процесс взаимосвязанных функций, которые органиче­
ски с.пязаны с определенными структурными компонента­
ми , которые не остаются неизменными, а характеризуются
подвижностью и изменчивостью. Из определения сущности
структуры управления становится очевидным, что она пред­
полагает систематическое воздействие субъекта управления
ив социальный объект, составляющий предметную область
административной деятельности. А это означает, что двумя
исходными, первичными компонентами управленческой
структуры являются субъект и объект управления.
Субъект управления — это лицо, группа лиц или специ­
ально созданный орган, являющийся носителем управлен­
ческого воздействия на социальный объект (управляемую
Подсистему), осуществляющий деятельность, направлен­
ную на сохранение качественной специфики объекта, обе-
енпчпние его нормального функционирования и успешное
Движение к заданной цели. Под управляющей подсистемой
Можно понимать ту ее часть, которая вырабатывает, при­
нимает и транслирует управленческие решения, обеспе-
чняает их выполнение, а под управляемой ту, которая их
воспринимает и реализует на практике.

43
 Объект управления — это социальная система (страна,
регион, отрасль, предприятие, коллектив и т. п.), на кото­
рую направлены все виды управленческого воздействия
с целью ее совершенствования, повышения качества функ­
ций и задач, успешного достижения запланированной цели
(целей). Они характеризуются большим разнообразием,
которое тем не менее можно типологизировать по несколь­
ким параметрам.
1. По масштабам и уровням управленческого воздей­
ствия: страна, отрасль, регионы, предприятия и т. п.
2. По видам регулируемой деятельности: производствен­
ная, социальная, политическая, социокультурная.
3. По адресату управленческого воздействия:
в население и все организационные структуры страны,
выступающей в качестве единой и целостной социально­
территориальной общности;
И население областей, городов, районов;
0 персонал министерств и ведомств;
В персонал предприятий, учреждений, научно-исследова­
тельских институтов и учебных заведений;
В персонал органов здравоохранения, социального обеспе­
чения, правоохранительных органов, воинских частей
и подразделений и т. п.
Но какой бы иерархический ранг или какой бы тип объ­
екта управления мы ни рассматривали, всегда на передний
план в социологическом исследовании административ­
ной деятельности выдвигаются общественные отношения
и взаимодействия людей, вовлеченных в тот или иной вид
деятельности и объединенных в те или иные социальные
организации и институты.
В структуре управления наряду с дифференциацией
людей на две основные группы, из которых первые раз­
рабатывают, а вторые осуществляют производственную,
политическую и иную деятельность в соответствии с при­
нятыми решениями, существует ряд компонентов, которые
в наиболее существенных своих чертах определяются теми
задачами, которые решаются в процессе осуществления
управленческой деятельности.

44
 ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

I. Иерархический тип:
Μ линейная;
В л и иейно-функциональная;
■ дивизионная организационная.
II. Органический тип:
■ бригадная (кросс-функциональная);
Ш проектная;
І матричная (программно-целевая).
Иерархический тип структур управления

Иерархическая или бюрократическая структура стро­

ится на следующих принципах, сформулированных М. Ве­
бером (концепция рациональной бюрократии):
■ иерархичность степеней управления, при котором каж ­
дый нижестоящий уровень контролируется вышестоя­
щим и подчиняется ему;
к нытекающий из него принцип соответствия полномо­
чий и ответственности работников управления месту
и иерархии;
■ разделение труда и специализация работников по вы­
полняемым функциям; формализация и стандарти­
зация деятельности, обеспечивающие однородность
исполнения работниками своих обязанностей и скоор­
динированность различных задач;
В вытекающий из него принцип обезличенности выпол­
нения работниками своих функций;
В принцип квалификационного отбора, в соответствии
с которым наем и увольнение с работы производятся
в строгом соответствии с квалификационными требо­
ваниями.
Наиболее распространенной среди иерархичных типов
ріЯяется линейно-функциональная{линейнаяструктура),
При которой управленческие воздействия, передающиеся
¡JA другие уровни производства и управления, включают
административные функции (организация) и процедуры
(принятие решений).

45
 Кроме административных функций руководитель мо­
жет замыкать на себе и другие обязанности, необходимые
для выполнения работы конкретным исполнителем. При
этом обратная связь, информирующая начальника о ходе
выполнения работы, может отсутствовать. Глава такой
структуры называется линейным.
Административные функции и процедуры могут делеги­
роваться основным руководителям, находящимся на более
низких ступенях структуры управления. Исполнитель
также может часть своих работ передать на нижестоящий
уровень и выступить по отношению к нему как линейный
начальник. Такая структура используется в небольших
фирмах с однородной и несложной технологией.
Достоинства:
■ простота построения;
0 получение непротиворечивых заданий;
В полная персональная ответственность за результаты
работы.
Недостатки:
В эффективна только для малых организаций;
В сложность координации процессов производства
и управления;
В необходимость широты знаний и опыта у руководи­
теля в ущерб специальным знаниям по отдельным
функциям.
Разновидностью этой структуры является линейно-
штабная, которая образуется путем создания специали­
зированных служб (штабов). Например, при менеджере по
производству создаются службы снабжения, сборки, упа­
ковки, транспортировки и т. п ., наделенные совещательно­
исполнительными правами.
Ф ункциональный вид управления — структура, при
которой управленческие воздействия разделяются на ли­
нейные и конструктивные, и каждое из этих воздействий
обязательно для исполнения. Функциональные связи реа­
лизуют набор любых общих и конкретных функций управ­
ления. Эта структура является модернизацией линейно­
штабной. Разница заключается в том, что персонал штабов
функциональной структуры наделен не совещательно-

46
 йсщмі нительными голосами, а правом руководства и при­
нятии решений..
Такая схема является наиболее широко распростра­
ненной формой организации деятельности и имеет место
почти на всех предприятиях. Создание функциональной
структуры сводится к группировке персонала по тем ш и­
ротеим задачам, которые они выполняют (производство,
маркетинг, финансы и т. п.). При этом общий руководитель
и начальники подразделений (технического, экономиче­
ского и др.) разделяют свое воздействие на исполнителей
по функциям. Общий руководитель только координирует
действия руководителей подразделений и выполняет огра­
ниченный перечень своих обязанностей. Каждый началь­
ник берет на себя только часть функций, необходимых для
выполнения работы конкретным исполнителем. При этом
обратная связь, информирующая руководителей о ходе
выполнения работы, может отсутствовать. Однако это
скорее недостаток, чем достоинство. Начальники в такой
структуре называются функциональными. Исполнитель
тик.же может часть своих работ передать на нижестоящий
уровень. Таким образом, один исполнитель может быть
одновременно подвластен нескольким функциональным
руководителям.
Достоинства:
К привлечение к руководству более компетентных в кон­
кретной области специалистов;
Ш оперативность в решении нестандартных ситуаций;
■ быстрый рост профессионализма функциональных ру­
ководителей.
Недостатки:
■ нарушение принципа единоначалия;
Р обезличивание ответственности;
Щ трудность координации деятельности всех подразде­
лений.
Разновидностью функциональной структуры является
функционально-объектная структура управления. Это тот
РЛучай, когда в функциональных подразделениях аппарата
І дмшї иетра ции выделяются наиболее квалифицированные
ft опытные специалисты, на которых в дополнение к их

47
основным функциональным обязанностям возлагается от·
ветственность за выполнение всех работ по тому или иному
объекту на данном предприятии (организации). Этим спе·
циалистам поручаются работы не только в рамках функций
в своем подразделении, но и по всем подобным вопросам
в остальных отделах. Они взаимодействуют со всеми со*
трудниками, реализовывающими задания, являясь для них
руководителями. В то же время в отношении к выполнению
работ по иным объектам они выступают как исполнители
и должны выполнять указания других специалистов — от­
ветственных за иные объекты.
Линейно-функциональная структура — структура,
при которой управленческие воздействия разделяются на
линейные — обязательные для исполнения, и функцио­
нальные — рекомендательные для исполнения.
В данной структуре общий руководитель и начальники
подразделений (технического, экономического и др.) раз­
деляют свое воздействие на исполнителей по функциям.
Главный руководитель осуществляет линейное воздействие
на всех участников структуры, а функциональные началь­
ники оказывают технологическое содействие исполнителям
выполняемых работ. Исполнитель также может часть своих
работ передать на нижестоящий уровень и выступать по
отношению к нему как линейный или функциональный
руководитель.
Достоинства:
в привлечение к руководству более компетентных в кон­
кретной области специалистов;
И оперативность в решении нестандартных ситуаций;
и быстрый рост профессионализма функциональных ру­
ководителей;
В получение непротиворечивых заданий и распоряжений;
в полная персональная ответственность за результаты
работы.
Недостатки:
а трудность координации деятельности всех подразде­
лений;
И большая нагрузка общего руководителя и его аппарата по
оперативным вопросам производства и управления.

48
 Дивизиональное (отделенческое) управление являет-
г н наиболее совершенной разновидностью организацион­
ных структур иерархического типа. Они характеризуются
полной ответственностью глав отделений за результаты
деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи
с ;>тим важнейшее место в управлении компаниями занима­
ют но руководители функциональных подразделений, а на­
чальники, возглавляющие производственные отделения.
Структуризация компании по дивизионам производит­
ся, как правило, по одному из трех принципов: по продук­
товому — с учетом особенностей выпускаемой продукции
ил и предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации
да конкретного потребителя, и по региональному — в за-
писимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим
выделяются три типа дивизиональных структур:
М дивизионально-продуктовые;
и организационные, ориентированные на потребителя;
» дивизионально-региональные.
11ри дивизионально-продуктовом строении организа­
ции полномочия по руководству производством и сбытом
кп кого-либо продукта или услуги передаются одному руко­
водителю. Руководители функциональных служб (произ­
водственной, снабженческой, технической, бухгалтерской,
маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управ­
л я ю щ и м П О этому продукту.
Компании с такой структурой способны быстрее реа­
гировать на изменения условий конкуренции, технологии
и покупательского спроса. Деятельность по производству
ппределенного вида продукции находится под руководством
одного человека, в связи с этим улучшается координация
работ.
Преимущества:
и использование дивизиональных структур позволяет
компании уделять конкретному продукту, потребителю
или географическому региону столько же внимания,
сколько и небольшая специализированная компания,
и результате чего возможно быстрее реагировать на
изменения, происходящие во внешней среде, адапти­
роваться к изменяющимся условиям;

49
и этот вид структуры управления ориентируется на до­
стижение конечных результатов деятельности ком­
пании (производство конкретных видов продукции,
удовлетворение потребностей определенного потреби­
теля, насыщение товарами конкретного регионального
рынка); уменьшение сложности управления, с которой
сталкиваются управляющие высшего звена;
а отделение оперативного управления от стратегического,
в результате чего высшее руководство компании кон­
центрируется на стратегическом планировании и ад­
министрировании ;
В перенесение ответственности за прибыль на уровень
дивизионов, децентрализацию принятия оперативных
управленческих решений, такая структура помогает
приблизить руководство к проблемам рынка; улучше­
ние коммуникаций;
В развитие широты мыш ления, гибкости восприятия
и предприимчивости руководителей отделений (диви­
зионов).
Недостатки:
0 дивизиональные структуры управления приводят к ро­
сту иерархичности, то есть вертикали управления. Они
требуют формирования промежуточных уровней ме­
неджмента для координации работы отделений, групп
и т. п.;
В противопоставление целей отделений общим целям
развития компании, несовпадение интересов «верхов»
и «низов» в многоуровневой иерархии;
13 возможность возникновения межотделенческих кон­
фликтов, в частности, в случае дефицита централизован­
но распределяемых ключевых ресурсов; невысокая коор­
динация деятельности отделений (дивизионов), штабные
службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
В неэффективное применение ресурсов, невозможность
их использовать в полной мере в связи с закреплением
за конкретным подразделением; увеличение затрат на
содержание управленческого аппарата вследствие ду­
блирования одних и тех же функций в подразделениях
и соответствующего увеличения численности персонала;

50
И затруднение осуществления полного контроля; мно­
гоуровневая иерархия, и в рамках самих отделений
(дивизионов); действие в них всех недостатков линейно-
функциональных структур;
й возможное ограничение профессионального развития
специалистов подразделений, поскольку их коллективы
не столь велики, как в случае применения линейно­
функциональных структур на уровне компаний.
Следует отметить, что наиболее эффективно использова-
II не дивизиональных структур управления при следующих
условиях:
и в компаниях крупных размеров, при расширении
iгроизводственно-хозяйственных операций;
ш 11 учреждениях с широкой номенклатурой выпускаемой
продукции;
■ на предприятиях с сильно диверсифицированным про­
изводством;
в в компаниях, в которых производство слабо подвержено
колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от
технологических нововведений;
И при интенсивном проникновении компаний на зарубеж­
ные рынки, то есть в фирмах, осуществляющих свою
деятельность в широких международных масштабах,
одновременно на нескольких рынках в странах с раз­
личными социально-экономическими системами и за­
конодательствами.

Органический тип
структур управления
Органические или адаптивные структуры управления
Ш л и развиваться примерно с конца 70-х годов XX века.
Свидание международного рынка товаров и услуг резко
об*ютрило конкуренцию среди предприятий, и жизнь потре­
бовала высокой эффективности и качества работы, быстрой
реакции на изменения рынка.
Главным свойством управленческого строения органи-
en іщ и органического типа является их способность модифи -
циропать свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся
условиям.

51
 Разновидностями этого типа являются проектные, ма­
тричные (программно-целевые), бригадные формы управле­
ния. При внедрении этих структур необходимо одновремен­
но изменять и взаимоотношения между подразделениями
предприятия.

Бригадная ( кросс-функционалъная).
Основой этой структуры управления является органи­
зация работы по рабочим группам (бригадам) на основании
следующих принципов:
В автономная работа рабочих групп (бригад);
0 самостоятельное принятие решений рабочими коллек­
тивами и координация деятельности по горизонтали;
0 замена жестких управленческих связей бюрократиче­
ского типа гибкими связями;
В привлечение для разработки и решения задач сотруд­
ников разных подразделений.
Эти принципы разрушают свойственное иерархиче­
ским структурам жесткое распределение сотрудников по
производственным, инженерно-техническим, экономи­
ческим и управленческим службам, которые образуют
изолированные системы со своими целевыми установками
и интересами.
В организации, построенной по этим принципам, мо­
гут как сохраняться функциональные подразделения, так
и отсутствовать. В первом случае работники находятся под
двойным подчинением: административным (руководителю
функционального подразделения, в котором они работают)
и функциональным (начальнику рабочей группы или бри­
гады, в которую они входят). Такая форма организации
называется кросс-функциональной.
Бригадными организационными структурами называ­
ются системы управления, при которых функциональные
подразделения как таковые отсутствуют. Такая форма до­
статочно широко применяется в организации по проектам
управления.
Преимущества:
Е сокращение управленческого аппарата, повышение
эффективности управления;

52
fi гибкое использование кадров, их знаний и компетент­
ности;
а iioзможность применения эффективных методов плани­
рования и управления;
№ сокращение потребности в специалистах широкого про­
филя.
Недостатки:
■ усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-
функциональной структуры);
и сложность в координации работ отдельных бригад;
и высокая квалификация и ответственность персонала;
ні высокие требования к коммуникациям.

І Іроектная структура управления.

Основным принципом построения проектной струк­
туры является концепция программы, под которой по­
мп мается любое целенаправленное изменение в системе,
Вйпример, освоение и производство нового изделия, вне­
дрение новых технологий, строительство объектов и т. д.
Деятельность предприятия рассматривается как совокуп­
ность выполняемых проектов, имеющих фиксированное
начало и окончание. Под каждый из них выделяются
трудовые, финансовые, промышленные и другие ресурсы,
Которыми распоряжается руководитель. Любой проект
имеет свою организацию, что означает определение его
целей, формирование структуры, планирование и порядок
выполнения работ, координацию действий исполнителей.
После выполнения проекта структура проекта распада­
ется, ее компоненты, включая сотрудников, переходят
в ні тую программу или увольняются (если они работали на
Контрактной основе). По форме схема управления может
Роотиетствовать как бригадной (кроес-функциональной),
т и п и дивизионной, в которой определенный Д И В И З И О Н (от­
деление) существует не постоянно, а на срок выполнения
Проекта.
Преимущества:
в высокая гибкость;
η сокращение численности управленческого персонала по
сравнению с иерархическими структурами.

53
 Недостатки:
® очень высокие требования к квалификации, личным
и деловым качествам руководителя проекта, который
должен не только управлять всеми стадиями жизнен­
ного цикла проекта, но и учитывать его место в сети
программ компании;
Н дробление ресурсов между различными проектами;
И сложность взаимодействия большого числа программ
в компании;
И усложнение процесса развития организации как еди­
ного целого.

М ат ричная (программно-целевая) структура управ­

ления может быть охарактеризована как «решетчатая»
организация, построенная на основе принципа двойного под­
чинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному
руководителю функционального подразделения, которое
предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю
проекта (или целевой программы), с другой — начальни­
ку временной группы, который наделен необходимыми
полномочиями и несет ответственность за сроки, качество
и ресурсы. При такой организации глава проекта взаимо­
действует с двумя коллективами работников: с членами
проектной группы и с другими работниками функциональ­
ных подразделений, подчиняющимися ему временно и по
ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их
подчинение непосредственным руководителям подразделе­
ний — отделов, служб). Переход к матричным структурам
охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем
успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой сте­
пени руководители проектов обладают профессиональными
качествами менеджеров и способны выступить в проектной
группе в роли лидеров.
Преимущества:
Ш лучшая ориентация на проектные (или программные)
цели и спрос;
И более эффективное текущее управление, возможность
снижения расходов и повышения результативности ис­
пользования ресурсов;

54
Н более гибкое и действенное использование персонала
организации, специальных знаний и компетентности
сотрудников;
S относительная автономность проектных групп или про-
граммных комитетов способствует развитию у работ­
ников навыков принятия решений, управленческой
культуры, профессиональных навыков;
и улучшение контроля над отдельными задачами проекта
или целевой программы;
р организационное оформление любой работы предпо­
лагает назначение одного лица — «хозяина» процесса,
служащее центром сосредоточения всех вопросов, ка­
сающихся проекта или целевой программы;
я сокращение времени реакции на нужды проекта или
программы, так как созданы горизонтальные комму­
никации и единый центр принятия решений.
Недостатки:
■ трудность установления четкой ответственности за ра­
боту по заданию подразделения и по заданию проекта
или программы (следствие двойного подчинения);
н iюобходимость постоянного контроля над соотношением
ресурсов, выделяемых подразделениям и программам
(проектам);
■ высокие требования к квалификации, личным и де­
ловым качествам работников, работающих в группах,
необходимость их обучения;
н частые конфликтные ситуации между руководителями
подразделений и проектов (программ);
■ возможность нарушения правил и стандартов, при­
нятых в функциональных подразделениях, из-за ото­
рванности сотрудников, участвующих в проекте или
программе, от своих коллективов.

ПАРАЛЛЕЛЬНАЯ СТРУКТУРА
КАК ОСОБЫЙ ВИД УПРАВЛЕНИЯ ТВОРЧЕСКОЙ
ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Обычно структура управления учреждений культуры,
Искусства, образования является линейно-функциональной,
Но в последние десятилетия все большее значение стала

55
приобретать параллельная система управления, при ко­
торой разделение власти по функциональному принци­
пу происходит на высшем уровне, поэтому очень важно
создание тандема единомышленников: художественный
руководитель — директор. В большинстве случаев роль
директора состоит в том, чтобы одновременно находить
финансирование и урезать непомерные расходы на креа­
тивные замыслы творческого лидера. При этом контроль за
расходованием средств, функции разрешения споров между
директором и художественным руководителем, а также
рекомендации учредителю о назначении или снятии вы­
шеназванных начальников возлагаются на попечительский
совет учреждения.
Параллельная структура управления отвечает таким
задачам, как развитие новых видов деятельности, привле­
чение различных источников финансирования, дает воз­
можность сбалансированному развитию некоммерческих
и коммерческих сфер. Наличие организационного контроля
позволяет при этом осуществлять высокий уровень коорди­
нации деятельности учреждений культуры и искусства.

36
 ПЛАНИРОВАНИЕ

Всю многообразную деятельность по управ­

лению организацией как социотехнической
системой можно представить в виде процесса
выполнения ограниченного числа функций —
объективных составляющих управления, кото­
рые осуществляются специальными приемами
и способами.

Ключевыми функциями являются:

В планирование;
0 организация;
В мотивация;
Q контроль.
Планирование предполагает принятие реше­
ния о целях организации и что должны делать
ее работники, чтобы достичь их. По сути своей
данная функция отвечает на три основных во­
проса:
1. Где коллектив находится в настоящ ее
время?
2. Куда хочет двигаться?
3. Как собирается сделать это?
Посредством планирования руководство
стремится установить основные направления
усилий и принятия решений, которые обеспечат
единство цели для всех членов учреждения. Дру­
гими словами, это один из способов, с помощью
которого начальство обеспечивает единое на­
правление усилий всех сотрудников организации
к достижению ее общих целей.

57
 Планирование не представляет собой отдельного од­
норазового события в силу двух существенных причин.
Во-первых, хотя некоторые организации прекращают су­
ществование после достижения цели, ради которой они
первоначально создавались, многие стремятся продлить
существование как можно дольше. Поэтому они заново
определяют или меняют свои задачи, если полное достиже­
ние первоначальных целей практически завершено.
Вторая причина, по которой планирование должно
осуществляться непрерывно, — это постоянная неопреде­
ленность будущего. В силу изменений в окружающей среде
или ошибок в суждениях события могут разворачиваться не
так, как это предвидело руководство при выработке планов.
Поэтому их необходимо пересматривать для соответствия
реальности.

3 . 1.
ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
Проект — определение деятельности, направленной
на получение какого-то конкретного результата (диск,
концерт, гастроли, издание и т. д.).
Программа — координирование деятельности ряда
соисполнителей, объединение их сил, средств. Она может
включать в себя любое количество проектов.
П лан — определение содержания работы конкретной
структуры на установленный период, который может быть
связан с реализацией проектов и программ.
И Стратегический план — предполагает развитие пер­
спективных видов деятельности, определение содержа­
ния конкретных планов, организация обеспечения их
выполнения (обычно — на 5 лет). При этом он должен
соответствовать миссии организации, иметь подробный
анализ имеющейся ситуации, увязывать проект с имею­
щимися ресурсами, давать развернутое описание дей­
ствий и сроков их осуществления, описание ожидаемых
результатов и их оценку.

58
η Тактические планы — среднесрочные (на 1-2 года)
и краткосрочные (до 1 года) отличаются большей дета­
лизацией.
I® Оперативные планы (или планы текущей работы) — кон­
кретные задания на неделю, месяц, квартал, полугодие.

3 .2 .
ЭТАПЫ ПРОЦЕССА
СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
1. Организационно-подготовительный:
О определение круга исполнителей;
Ш определение сроков разработки;
il информационное обеспечение;
lil методический инструктаж исполнителей плана.
2. Этап разработки проекта плана:
leu определение целей и задач на планируемый период;
ІЮ характеристика целей и задач в конкретных показа­
телях;
га обоснование реализации плана;
И оформление проекта плана.
3. Согласование и утверждение.
4. Пропаганда.
5. Организация контроля исполнения.

59
 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

Независимо от структуры фирмы, компании,

ассоциации, объединения определение уровня на­
чальников осуществляется через название долж­
ности и традиционно делится на три категории
с точки зрения функций, которые они выпол­
няют в фирме, ассоциации, объединении и т. д.
Руководители на техническом уровне вы­
полняют ежедневные операции и действия, не­
обходимые для создания продукта, в нашем слу­
чае — художественных ценностей или оказания
культурных услуг. Начальники, находящиеся
на управленческом уровне, в основном заняты
координацией внутри фирмы. Они согласовы­
вают разнообразные формы деятельности под­
разделений.
Руководители институционального уровня
разрабатывают проекты, перспективные планы,
формулируют цели, управлением отношений
между фирмой и внешней средой.

4 . 1.
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
Методы управления — это инструменты, спо­
собы воздействия управляющего субъекта на раз­
личные управляемые объекты, в качестве которых
в концертном (театральном) учреждении выступа­
ют трудовой коллектив, контингент пользовате­
лей, технологические процессы, экономические ре­
сурсы (финансы, материально-техническая база).

60
 Методами управления называется совокупность спосо­
бов и приемов целенаправленного воздействия администра­
ции учреждения на сотрудников.
Технологии управления классифицируют по различ­
ным признакам. Так, нередко выделяют методы прямого
и косвенного воздействия — при использовании первых
предполагается непосредственный результат воздействия,
вторые же направлены на создание условий для достижения
высокой эффективности работы. Можно выделить схемы
формального и неформального влияния, соотношение ко­
торых в практике управления отражает характерные черты
стиля администрирования. Неформальное воздействие
включает в себя воспитательную работу руководителя, его
поведение в коллективе.
Наибольшее значение имеет классификация методов
μ правления на основе специфики отношений, складываю­
щихся в процессе совместного труда. По этому признаку
различают:
и организационные (в том числе административные);
И экономические;
■ социально-психологические.
Организационные методы включают регламентирова­
ние, нормирование, инструктирование, методы распоря­
дительного и дисциплинарного воздействия. Администра­
тивные технологии управления занимают особое место
в такой системе и включают приемы и способы воздействия
аубъектов управления на объект на основе силы и автори­
тета власти: законов, указов, постановлений, приказов,
распоряжений, указаний, инструкций. Эти методы устанав­
ливают и регулируют обязанности, права, ответственность
Каждого руководителя и подчиненного.
Основным административным методом управления
является метод принуждения, требующий от подчиненных
неукоснительного принятия распоряжения вышестоящего
органа к исполнению; критика или обсуждения не допуска­
ются. Подобный способ воздействия реализуется в устной
Или письменной форме. Устный приказ — это прямое вну­
шение, требующее от руководителя как субъекта власти
большой психологической силы. Самый яркий пример

61
такого руководства — армия, где вся жизнь и деятельность
регламентируется уставами и основным принципом руко­
водства является единоначалие.
Экономические методы позволяют усилить внутренние
стимулы саморазвития, развернуть творческую инициативу,
полнее использовать объективные экономические законы
в целях достижения конечных результатов с наименьшими
затратами труда и материальных ресурсов. Экономические
методы в современном творческом учреждении все шире
внедряются через те или иные формы хозрасчетной деятель­
ности, введения различного рода платных услуг, систему
материального стимулирования. Именно они и определяют
роль руководителя коллектива как менеджера. На совре­
менном этапе роль главного механизма описываемой тех­
нологии в учреждениях культуры, искусства и образования
играет так называемый эффективный контракт, в котором
оплата труда работника ставится в прямую зависимость от
результата его деятельности.
В связи с усилением роли социальных отношений, не­
обходимостью укрепления и оптимального развития твор­
ческого коллектива особо важными факторами эффектив­
ного управления становятся социально-психологические
методы. Ответственность руководителя за повышение
уровня работы с кадрами, профессиональной активно­
сти работников творческой организации обуславливает
необходимость овладения рекомендациями психологов
и социологов по созданию благоприятного морального
климата в коллективе и особого фирменного стиля работы
учреждения.
Специфика социально-психологических методов за­
ключается в значительной доле использования в процессе
управления неформальных факторов, интересов личности,
группы и коллектива в целом. В этом смысле особенно важ­
ными представляются следующие моменты:
Н формирование трудовых коллективов с учетом
социально-психологических характеристик людей;
В создание и поддержание благоприятной социально­
психологической атмосферы совместной работы;
0 установление и развитие социальных норм поведения;

62
Sül проведение воспитательной работы, необходимой для
создания фирменного стиля учреждения, повышения
его имиджа, авторитета в современном социуме.
Данная схема управления предполагает создание кор­
поративных традиций работы и досуга, этики отношений
с дружественными компаниями и конкурентами, а также
других внутренних и внешних факторов, отличающих
данное учреждение от себе подобных.
Директор предприятия, выступающий как организатор
делового общения сотрудников коллектива, использует
обычно в своей практике все три группы методов, и они
накладывают свой отпечаток на содержание и сущность
общения и взаимоотношений между руководителем и под­
чиненным.

4 . 2.
СТИЛИ РУКОВОДСТВА
Управление сотрудниками составляет суть деятель­
ности руководителя, другими словами, управление мож­
но определить как умение выполнять свою работу через
других людей. Н ачальник, передавая дела своим под­
чиненным, по существу, дает им возможность работать.
А руководитель, не делающий этого, не может успешно
руководить.
Умение поручать дела подчиненным создает определен­
ные преимущества:
И перемещает внимание с того, что может сделать сам, на
то, что должен контролировать;
Mil освобождает время для более важной работы;
Я развивает инициативу, обогащает опыт, знания, ком­
петентность подчиненных;
Я фиксирует уровни, на которых принимаются решения.
В практической деятельности встречается большое чис­
ло руководителей, которые не в состоянии сдерживать свое
желание «засучив рукава» действовать самому.
Немало примеров, когда хорошего режиссера или пода­
ющего надежды руководителя художественного коллектива
выдвигают на должность директора учреждения культуры,

63
совершенно не замечая полного отсутствия у него способ­
ностей к подобной деятельности.
Режиссер, обладающий выдающимися способностями
определять малейшие шероховатости и неточности в куль­
турных программах и спектаклях, владеющий неисся­
каемым терпением и упорством доведения их до полного
совершенства, став руководителем, не может побороть
в себе склонность к режиссуре и стремление делать ее наи-
лучшим образом.
Уже находясь в новом качестве, он берется делать ту
работу, которая ему ближе и понятней, не считаясь со своей
новой миссией управленца: постоянно вмешивается в дета­
ли не своего дела, режиссирует, подбирает сценарии и дра­
матургический материал, проверяет их художественные
достоинства, распределяет роли и не оставляет эту работу
до тех пор, пока не будет удовлетворен сделанным.
Такой начальник не может понять, что населению,
отделу культуры важно иметь учреждение культуры, ко­
торое успешно работает по всем направлениям социально­
культурной деятельности, а подчиненных интересует не
только режиссура, но и другие виды деятельности. В ре­
зультате — директор не может удовлетворить своей рабо­
той ни потребителей, ни подчиненных, ни вышестоящее
начальство.
Это означает, что не следует выдвигать людей на долж­
ность, превышающую уровень компетентности, полагаясь
на успехи в узкой сфере деятельности, на бывшие заслуги
и не соизмеряя требования, которые предъявит им новое
назначение. Простая истина гласит, что замечательные ис­
полнители не всегда становятся хорошими руководителями
и, наоборот, — отличные руководители не всегда могут быть
качественными исполнителями.
Продвижение по служебной лестнице, а следовательно,
повышение зарплаты не следует рассматривать как награду
за хорошую работу. Лучший вариант — это когда различия
в зарплате будут зависеть от качества работы, а не от слу­
жебного статуса. И когда хороший режиссер будет иметь
возможность зарабатывать больше, чем директор, тогда
не будет у него желания выдвигаться на должность, для

64
исполнения которой он не имеет ни достаточных навыков,
пи способностей.
Умение не только правильно распределять работу сре­
ди подчиненных, но и просто давать поручения и задания
работникам учреждений искусств, которые не выпускают
товар, измеряемый в килограммах, метрах, штуках или
других дефинициях, а создают художественный продукт
и виде произведений культуры, искусства, услуг населению,
к руководителям, даже предрасположенным к управлен­
ческой деятельности, приходит не сразу. Неистребимая
жажда деятельности, в которой они раньше превосходили
других, заставляет возвращаться к ней. И этот опыт узкого
специалиста тянет их назад, так как желание действовать
в той сфере, где всегда получалось хорошо, противодейству­
ет новой обязанности управлять.
Умение руководить большим и малым коллективом
людей, оптимально распределять рабочие задания, кон­
тролировать, спрашивать и поощрять сотрудников требует
от начальника высокого мастерства, в основе которого на­
ходятся знания, умения и навыки, практический опыт и,
конечно же, природные задатки управленца. Казалось бы,
gee понятно, однако на пути осуществления оптимального
администрирования возникают несколько серьезных пре-
Витствий: сам руководитель, исполнители и ситуация.
I, Факторы сдерживания в руководителе:
■ недостаток опыта работы и неумение распределять обя-
Милости между сотрудниками;
■ шблуждение, что начальник выполнит любую работу
лучше других;
Ш нерешительность;
и неуверенность в своих подчиненных;
■ нежелание допускать ошибки;
■ боязнь негативного отношения подчиненных;
■ стремление к жестким проверкам;
■ неумение устанавливать эффективный контроль и до­
водить дело до конца;
■ недостаточная личная организованность;
Я неясность поставленных задач и неумение их объяснить
людям;

65
S неспособность усовершенствовать работу подчинен­
ных;
В нежелание передавать полномочия по должностной
иерархии.
2. Противодействие исполнителей;
II нежелание брать на себя ответственность;
В недостаток опыта;
В некомпетентность;
а боязнь ошибиться;
В перегруженность работой;
В неорганизованность и неумение доводить дело до конца,
3. Противодействие ситуации:
И недостаток штатных единиц;
0 рискованность решений;
И обстановка нетерпимости к ошибкам;
и нарушение очередности и ритма в работе.
Все эти проблемы вместе и по отдельности ведут к же­
ланию действовать, а не руководить. Всякий раз, когда на­
чальник впадает в заблуждение, что сделает какую-то работу
лучше других, у него укрепляется убеждение, что никто,
кроме него, не сможет так же эффективно выполнить постав­
ленную задачу. Эта ситуация будет повторяться. Каждый
раз, когда администратор не может объяснить сотруднику,
что тот должен сделать, и в случае необходимости обучить
его, он обрекает себя на то, что в следующий раз тоже будет
делать эту работу сам, ибо никто так и не узнал, как ее делать.
Выйти из этой, на первый взгляд, тупиковой ситуации
поможет хорошо усвоенная аксиома: даже в том случае,
когда руководитель лучше выполняет то или иное дело, он
обязан выбирать не между качеством своей работы и дея­
тельностью подчиненного, а между качественной реализа­
цией какой-то одной задачи и обязанностями руководителя,
которым должен посвящать свое рабочее время. В этом
случае сотрудники смогут выполнять свою работу лучше
своего начальника. Следовательно, умение руководителя
распределять обязанности и давать поручения обладает
ценным преимуществом — результат достигается не за
счет того, что глава организации может делать лично сам,
а за счет того, как он может контролировать весь процесс

66
деятельности учреждения, так как успех приходит благо-
диря усилиям не одного человека, а многих людей.
І їемалую группу руководителей составляют управленцы,
Методы работы которых совершенно противоположны из­
ложи I шому выше стилю. Заняв начальственную должность,
они видят свою роль только лишь в раздаче поручений,
ведений, указаний, рассылке приказов и распоряжений.
И менеджменте есть теория, согласно которой самые
аффективные стили лидерства зависят от «зрелости» ис­
полнителей. Под этим термином понимается способность
подчиненных нести ответственность за результаты работы,
желание достигнуть поставленной цели, а также образо­
вание и опыт в отношении конкретного задания, которое
необходимо выполнить. В зависимости от характеристик
выполняемой задачи отдельные работники и группы про­
являют различный уровень зрелости. Начальник должен
оценить эту степень и выбрать соответствующий стиль
поведения.
Выделяются следующие уровни зрелости подчиненных
и соответствующие им стили руководства:
I. Низкий уровень — подчиненные не способны выпол­
нять задачу и не хотят брать на себя ответственность. Им
Требуются соответствующие инструкции и строгий кон­
троль. Соответствующий стиль называется «приказание».
Например, руководителю необходимо подготовить и отпра­
вить деловым партнерам письмо. Он диктует текст письма
секретарю, а затем перед отправкой его проверяет.
И. Средний уровень — подчиненные хотят принять
Ответственность, но еще не способны выполнить задачу.
Стилі, руководства в этой ситуации называется «внуше­
ние» . Здесь требуется добиваться от работника понимания
Іідпчи, конкретно пояснять, что и как надо делать. В то
Же время начальник должен поддерживать желание под­
чиненных выполнять задание под свою ответственность.
В Случае с секретарем и письмом необходимо рассказать
сотруднику о ситуации и предложить составить конспект
письма, а затем обсудить его вместе с ним.
Ш. Умеренно высокая степень зрелости — подчинен­
ные могут выполнить задачу, но не готовы взять на себя

67
ответственность. Стиль руководства, соответствующий
данной степени зрелости подчиненных, называется «уча­
стием». Сотрудникам не требуются никакие конкретные
указания. Задача начальника — повысить мотивацию
и причастность своих подчиненных. Это достигается, если
они вместе принимают решения. Руководитель оказывает
помощь, но не навязывает указаний. В нашем примере
секретарю рассказывается о ситуации и предлагается само­
му написать и отправить письмо. Начальник отвечает на
вопросы сотрудника (если вопросы возникнут). Контроль
следует осуществлять только в том случае, если секретарь
об этом попросит.
IV. Высокая степень зрелости — подчиненные способ­
ны выполнить задачу и хотят нести ответственность; они
осознают высокую степень своей причастности к задаче.
Здесь речь идет о передаче полномочий. Стиль называют
«делегированием». Например, перед секретарем ставится
задача. Ее выполнение предоставляется самому сотруднику.
Контроль осуществлять не следует.
Наиболее эффективным является следующий стиль
поведения:
И главная задача — проводить общую техническую поли­
тику и разрешать неизбежно возникающие трудности;
В восприимчивость к критике и улучшающим предложе­
ниям, даже если они непосредственно ничего полезного
не дают;
И интерес к чужому мнению, даже если оно неверно;
Н бесконечная терпеливость;
ш вежливость, раздражительность непозволительна;
В краткость;
II справедливость, особенно в отношении к подчинен­
ным;
11 недопустимость замечания подчиненному в присут­
ствии постороннего лица;
а благодарность сотруднику за хорошую работу;
И выбор и обучение умелого подчиненного — всегда более
благодарная задача, чем выполнение дела самим;
В недопустимость споров по мелочам (они только затруд­
няют общую работу);

68
■ гордость за способных сотрудников, а не боязнь таких
подчиненных из-за кажущегося умаления собственного
авторитета;
Ш неприемлемость использования власти до тех пор, пока
псе остальные средства не будут испробованы, но в край­
нем случае применение ее в максимально возможной
степени;
я необходимость признать промах, если распоряжения
оказались ошибочными;
в ж ;дача распоряжений в письменном виде во избежание
недоразумений.

4 .3.
ПРОБЛЕМЫ ЛИДЕРСТВА
I’(шоря о руководстве коллективом, нельзя не упомянуть
и о проблемах лидерства.
JIидерство — сложный социально-психологический про­
несе группового развития, в результате которого происходит
В!m11 и кповение и дифференциация групповой структуры, ее
оптимизация и непрерывное совершенствование. Ошибочно
иак отождествлять лидерство и руководство в группе, так
и щи и ніші ¡оставлять их, поскольку это персонифицирован­
ные формы социального взаимодействия и интеграции всех
Явки ни змов и способов социально-психологического воз­
действия для достижения максимального эффекта в груп­
повой деятельности. Если феномен лидерства по своей
природе связан прежде всего с регулированием межлич­
ностных отношений, носящих неоформленный характер,
fn руководство является носителем функций и средством
регулирования официальных (оформленных) отношений
а рампах социальной общности.
Начальник, будучи тесно связан с официальной орга-
Вивацией группы, может справиться с ее руководством
дммсо и том случае, если члены группы будут восприни­
мать иго в качестве лидера (в этом случае лидерство служит
Mmимм дополняющим фактором процесса администриро-
штшя). Учитывая, что деятельность руководителя шире
Моямтмнает такие области, где вожак бы не справился,

69
эффективность руководства зависит от того, насколько
начальник в своей работе опирается на лидеров, а они под­
держивают его. Искусство управления — это в известном
смысле и умение координировать работу лидеров, опирать­
ся на них, то есть укреплять устойчивость и жизненность
официальной организации, умело используя и направляя
в нужное русло межличностные связи и отношения.
В организациях различают «формальное» и «нефор­
мальное» лидерство. «Формальное» связано с установлен­
ными правилами назначения руководителя и подразумевает
функциональное отношение. «Неформальное» возникает на
основе личных взаимоотношений участников.
Кроме «формальных» и «неформальных», вожаки могут
подразделяться еще и по следующим критериям:
В по содержанию деятельности:
а) лидер-вдохновитель, предлагающий программу по­
ведения;
б) лидер-исполнитель, организатор выполнения уже
заданной программы;
в) лидер, являющийся одновременно как вдохновите­
лем, так и исполнителем;
Н по стилю руководства:
а) авторитарный,
б) демократический,
в) совмещающий в себе элементы того и другого стиля;
Н по характеру деятельности:
а) универсальный, т. е. постоянно проявляющий свои
качества лидера,
б) ситуативный, то есть проявляющий подобные каче­
ства лишь в определенных, специфических ситуациях.
Лидерство — это не столько функция личности или
группы, сколько результат сложного и многопланового
влияния различных факторов и ситуаций. Подход к лич­
ности с точки зрения ролей, которые принимает она на себя,
дал повод рассматривать различные обстоятельства как мо­
менты, с которых и начинается выдвижение лидера. Отсюда
и тезис, что специфика лидерства как функции ситуации
и роли заключается в том, что эту роль вожаку не «дают»,
а он ее «берет» сам. Лидер — это тот, кто в определенной

70
Ійтунции возлагает на себя большую ответственность за
i l l Пол пение групповых задач, чем все остальные.
Рыночные отношения и их структуры являются резуль­
татом человеческих действий, но при этом существует осо­
бый характер поступков, исходящий от особого типадеяте-
M f.il . которыми движут определенные мотивы. Основой ры-

ночпых отношений являются деятели (предприниматели,

Менеджеры) и исполнители (рабочие, служащие). Именно
тги служили фундаментальной предпосылкой зарождения
Капитализма. Предпринимателей, менеджеров, рабочих
К служащих отличает специфическая ментальность, новые
мотивации и обязанности.
<Стремление к прибыли превратило деньги из инструмен-
ψв реи їсии я в цель, а жесткие условия жизни и деятельности
Повысили ответственность, дисциплинированность, рацио­
нализм предпринимателей, менеджеров и исполнителей,
матерые организационные усилия и сам по себе труд стали
рлеем а тривать в качестве предпосылки успеха,
і Ьлыпинство людей больше не стремится рассматривать
Нотребление ради удовольствия, а проповедует бережли-
gnçTi., экономию и даже аскетизм. Это относится не столько
в бедным, которые не имеют возможностей, сколько к иму­
щим слоям населения. И в этом заключается исходный
принцип рыночной экономики, где успех деятельности
померяется в денежных единицах. В этой связи в зарубеж­
ной социологии и в практике сформировалось понятие ин­
новационной личности как предпосылки распространения
предпринимательства, ускорения экономического роста
Я накопления капитала.
I (аряллельно с этим обозначены различные и даже про­
тивоположные личностные харизмы, которые типичны для
гриди ционного и современного общества. Они обозначаются
шиг: авторитарная личность и, во всех отношениях противо-
■ВЛбжная ей, инновационная личность. На этой основе
рпжднетея авторитарный стиль управления и руководства
и инновационный, новаторский стиль, который чаще всего
випиті с демократическими элементами управления.
Авторитарная личность, будучи сформирована усло-
ВММН застоя (отнюдь не только последних десятилетий

71
советского периода в нашей стране, но и за рубежом) про­
стого производства, самоподдерживаемого равновесия,
способствует упрочению указанных условий.
Рост социальной мобильности, переход от традицион­
ного общества к современному способствуют зарождению
новаторской личности.
Подобный индивидуум формируется быстро меняющи­
мися условиями производственной, социальной жизни и не
только обеспечивает устойчивое развитие, но и радикально
изменяет экономическую, социальную, культурную жизнь
общества.
Вместе с тем в этом же процессе утрата персоной в на­
стоящем прошлого статуса, разрыв между прошлым и на­
стоящим положением могут порождать противоположные
тенденции в формировании личностных качеств человека.
Подобные ситуации вызывают двойственную реакцию.
С одной стороны, когда критическая масса таких противо­
речий выходит за пределы статуса, возникает взрыв рево­
люционной, перестроечной активности, с другой стороны,
может возникнуть и глубокий кризис надежд и ожиданий,
что может привести к пассивности и апатии.
Сопоставление мотиваций традиционной и инновацион­
ной личности к базовым категориям управления наглядно
вскрывают характерные признаки того и другого типа.
В первом случае поведенческая мотивация новаторства
связана с мобильностью: предпринимательской активно­
стью, долгими часами работы, частыми поездками и ин­
тенсивными деловыми контактами, желанием накопить
капитал, надеждой на хорошее воспитание, образование
детей, благополучие семьи и т. д. В области социальных
прерогатив наблюдается стремление к новшествам, высо­
кое чувство ответственности, перспективное планирова­
ние действий, рациональный расчет, готовность к риску.
В другом случае, те же самые факторы могут оказывать
обратное воздействие — тормозить и препятствовать пере­
менам, что наблюдается в массовой практике российской
действительности.
Таким образом, взлету интенсивного экономического
развития способствует определенный личностный синдром:

72
высокий уровень стремления к успеху, наличие большого
числа энергичных предпринимателей, настойчивость в до­
стижении дели, уважение к напряженному труду и т. д.
Как было отмечено ранее, пик интенсивного формирова­
ния и столкновения прямо противоположных типов лично­
сти приходится на переломные периоды в жизни общества,
когда наблюдается всплеск активности, осуществляется
П е р е х о д одной общественной системы в другую. В россий­
ской действительности такие явления связаны с процессом
смены социально-экономической и политической системы.
Одним из главных препятствий, тормозящих переход
к демократическому рынку, является широко распростра­
ненный синдром личности, который представляет собой
продукт авторитарного правления, оставившего глубокий
плод на мотивациях и социальных установках значительной
части населения. Основная проблема, которая решается
сегодня в России, связана с тем, что повседневные действия
людей обусловлены привычками и правилами, которые
н процессе социального опыта нескольких десятилетий
превратились в нормы, радикально отличающиеся от тех,
которые составляют сущность новых социальных струк­
тур. Умение действовать в современном русле, исходить
ИП открывающихся перспектив и норм нового времени —
одна из основных задач менеджера-профессионала в сфере
социально-культурной деятельности.

4.4 .
ТРЕБОВАНИЯ К ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ
КОМПЕТЕНЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ
Современный менеджер должен знать не только ор­
ганизацию, финансовый контроль, маркетинг, работу
е персоналом, но также обладать умением решать слабо
етруктурированные проблемы (то есть практически при
ВТеутствии целей и условий); рисковать, организовывать
осуществление нововведения; быть обаятельным, умело
Представительствовать. Он должен быть не только теоре­
тически, но и практически ориентирован в вопросах общей
Н прикладной культурологии, социальной психологии,

73
быть знакомым с современными культурными процессами
в том обществе, в среде которого ему приходится работать,
практически ориентироваться в механизмах и процедурах
принятия политических решений, в современной полити­
ческой жизни, иметь развитое чувство вкуса, гармонии,
стиля, владеть иностранными языками, быть развитым
и продвинутым в плане нравственной и интеллектуальной
культуры.
Когда человек заступает на конкретную управленче­
скую должность в учреждении, то при решении вопросов
вряд ли он вспоминает, каким принципом ему руковод­
ствоваться, какие функции каким методом осуществлять.
Проблема обычно требует технологии — нужно знать, что
конкретно надо делать для ее решения и уметь эти действия
совершать. В связи с этим следует различать квалификацию
и компетентность.
Первая в большей степени связана со «знанием о» —
это характеристика горизонта и уровня знаний; вторая —
с «умением как», то есть характеристика умения решать
конкретные задачи, владение технологией. Разумеется,
они обе не противостоят, а дополняют друг друга. Скорее
можно говорить об акцентировании внимания на теорети­
ческих или технологических аспектах содержания менед­
жмента.

74
 ИНФОРМАЦИОННЫЕ
РЕСУРСЫ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Любой менеджмент — прежде всего приня­

тие решения. Собственно, в этом и заключает­
ся главное звено делового администрирования.
Менеджер — решительный человек не в силу
личностных качеств, а в силу должности. Он по­
стоянно должен принимать решения по различ­
ным вопросам: хозяйственным, коммерческим,
кадровым и т. д. Даже если он уклоняется, де-
факто это оказывается принятым решением.
Принятые решения должны дополняться
заданием контроля их исполнения. Проверять
следует только принятые решения, иначе кон­
троль превращается в демонстрацию личных
амбиций.
Реш ения часто оказываются связанными
с определением целей, желаемого результата
и путей их достижения, то есть с планированием.
Последнее же, в свою очередь, предполагает си­
стему учета и отчетности: то, что проектируется,
должно учитываться. Учет, в свою очередь, яв­
ляются условием и предпосылкой действенного
контроля, который опирается, с одной стороны —
на принятые постановления, а с другой — на
данные отчетности.
Как решения (в виде приказов, распоряже­
ний и т. д.), планирование (в виде планов и про­
грамм), проверка исполнения (в виде актов, спра­
вок проверок и т. п.), так и учет и отчетность свя­
заны с подготовкой, принятием, утверждением,
использованием и хранением соответствующих

75
документов, то есть документооборотом. Соотношение
и взаимосвязь всех этих звеньев образует информацион­
ный механизм.
Система вышеуказанных четырех элементов является
необходимой и достаточной для задания и реализации
любого менеджмента. Достаточной ~ в том смысле, что
другие механизмы не требуются. Необходимой —■так
как реальный менеджмент предполагает наличие и ис­
пользование всех четырех механизмов. Отсутствие или
бездействие хотя бы одного из них приводит к тому, что
успешное бизнес-администрирование не состоится. Нет
распределения полномочий — и неясно, кто за что отве­
чает. Отсутствие экономического механизма — и все пре­
вращается в безответственную и безосновательную игру
административной воли. Нет компетентного и мотивиро­
ванного персонала — все ресурсы и усилия пойдут прахом.
Не принимаются решения и планы, отсутствуют контроль
и учет, необходимые документы — тем более нет менед­
жмента. Поэтому в любом деле — от руководства страной
до решения семейных проблем — следует распределить
полномочия, обеспечить ресурсы, добиться компетентно­
сти и мотивации, принимать решения и контролировать
их исполнение.
В современных условиях социально-экономического
развития особенно важной областью стало информационное
обеспечение процесса руководства, которое состоит в сборе
и переработке информации, необходимой для принятия
обоснованных управленческих решений.
Перед управляющим органом обычно ставятся задачи
получения различных сведений, их переработки, а также
генерирования и передачи новой производной информации
в виде административных воздействий. Такие воздействия
осуществляются в оперативном и стратегических аспектах
и основываются на ранее полученных данных, от досто­
верности и полноты которых во многом зависит успешное
решение многих задач управления.
Нельзя не отметить, что любые принимаемые решения
требуют обработки больших массивов информации; ком­
петентность руководителя зависит не столько от прошлого

76
tui i,ira, сколько от владения достаточным количеством
ОЙЙДСНИЙо быстро меняющейся ситуации и умения ею boc­
ho,иьзоваться.
Отличительное свойство информации — способность
вымывать изменения. Когда люди узнают что-то новое, они
начинают жить по-другому, меняются и их потребности
в информационных услугах. Непременным условием вы­
живания в условиях рынка и сохранения конкурентоспособ­
ности является адаптация к изменяющимся потребностям.
111ж ктически ценность информации прямо пропорциональ-
1111 той роли, которую она играет в принятии решений. Цен­
ность сведений определяется тем, как ими распоряжаться.
Овми по себе они могут стоить немного.
И иформация, призванная обеспечить принятие реше-
ви ti, становится фактором производства и, подобно труду,
материалам и капиталу, создает богатства. В этой своей
фуп кции она является элементом конкурентоспособности,
Равным по значению умелости менеджмента. Информация
состоит из всех объективных фактов и всех предположений,
шп мрые влияют на восприятие человеком, принимающим
решение, сущности и степени неопределенностей, связан­
ных с данной проблемой или возможностью. Все, что по-
Уеяциияьно позволит снизить степень неопределенности,
б уд ь то факты, оценки, прогнозы, обобщенные связи или
слухи, следует считать информацией.

ТИПЫ ИНФОРМАЦИИ
Существует многообразие типов информации, исполь­
зуемых менеджерами: факты, оценки, прогнозы, обобщен­
ные связи, слухи, а также дезинформация.
Факт: событие или условие, которое наблюдается на­
прямую (простейший вид информации).
Оценка отличатся от факта тем, что базируются скорее
Шшумозаключениях и (или) статистических приемах, чем
Яв прямом наблюдении и подсчете. Они связаны с прошлым
И настоящим, тогда как прогнозы — с будущим. Частично
вірммш основаны на экстраполяции тенденций, частично
В аналогии и частично на здравом смысле.

77
 На практике часто используют обобщенные связи как
основу для оценки и прогноза. Например, они устанавли-
ваются между объемом продаж и такими факторами как
национальный доход, доверие потребителя, план расходов
корпоративного капитала и т. д.
Слух отличается от факта только тем, что источник
информации менее надежен. Но он может быть единствен­
ным доступным источником некоторых сведений, напри­
мер, планов конкурентов. Таким образом, молва занимает
определенное место в информационной системе любой
компании.
Информация нужна для рационального решения про­
блем. Порой, однако, необходимая для принятия верного
решения информация недоступна или стоит слишком до­
рого. Поэтому руководитель должен решить, существенна
ли выгода от дополнительных сведений, насколько само по
себе важно решение на основе такой информации.
Большая часть сведений, на основании которых еже­
дневно принимаются решения, получается неформальным
путем. Управляющий общается с подчиненными, разгова­
ривает с коллегами и клиентами, читает газеты и деловые
периодические издания. Из этих источников он узнает
много полезного, но этого далеко недостаточно для при­
нятия решений по управлению делами даже маленькой
организации. Количество сведений, появляющихся в ре­
зультате деятельности некоторой организации и имеющей
влияние на успех ведения дел, а также скорость, с которой
эта информация изменяется, делает необходимым для руко­
водства применение различных методов сбора и обработки
сведений. Количество информации и возникающие при
управлении проблемы заметно увеличиваются с ростом
размеров организации.
При этом нельзя забывать и о роли дезинформации —
заведомо ложной (неполной, неактуальной, искаженной по
содержанию) информации, предоставляемой конкурентам
с целью создать ложное впечатление о ком-либо/чем-либо
и, соответственно, подтолкнуть к желаемым действиям и/
или бездействию.

78
 Виды дезинформации:
1. введение в заблуждение конкретного лица или группы
лиц, то есть не что иное, как прямой обман, предоставление
ложной информации.
2. манипулирование поступками одного человека или
Группы лиц (манипулирование — это способ воздействия,
ип 11 рав ленный непосредственно на изменение направления
активности людей). Выделяют следующие уровни манипу­
лирования:
а) усиление существующих в сознании людей выгодных
мштииулятору ценностей (идей, установок и т. п.);
б) частичное изменение взглядов на то или иное событие
пли обстоятельство;
н) кардинальное изменение жизненных установок;
i’) создание общественного мнения относительно какой-
то проблемы или объекта.
Î (ель такого воздействия всегда одна— оппонент должен
поступить так, как это необходимо манипулятору. Посту­
пок объекта, против которого направлена дезинформация,
может заключаться в принятии нужного манипулятору
ртнения или в отказе от принятия невыгодного для мани­
пулятора решения. Но в любом случае конечная цель — это
fípñr rune, которое будет предпринято оппонентом.

79
 КАДРЫ

Специфика труда селекционирует кадровый

состав работников учреждений социокультурной
сферы, оставляя в своих рядах самоотверженных,
преданных делу специалистов, по существу энту*
зиастов (с низкой зарплатой), полностью отдающих
свой талант, способности и энергию избранной
профессии. Управленческие функции руководи­
теля (директора) такого коллектива эффективно
реализуются в условиях фрагментарного структу*
рирования всей деятельности на мелкие сектора.
Организация деятельности локальных подразде­
лений позволяет гибко и динамично варьировать
направления в работе. Близкие по своим функ­
циям отделы объединены сопричастным адми­
нистрированием директора и его заместителей.
Подобная дифференциация структуры все­
го учреждения и в то же время соподчинение
смежных подразделений соответствует матричной
схеме менеджмента, построенного по принципу
выбора и разработки актуальных проблем, ис­
пользуемого в других отраслях. Количество таких
секторов (подразделений) в каждом отдельном
учреждении культуры и искусства, например,
существенно различается. Все зависит от типа
организации, ее статуса и категории, установ­
ленной вышестоящим органом по структурной
сетке (категории дифференцируют численность
штатных сотрудников, размер оплаты труда, объ
ем финансирования и др.). Тем не менее они повсе­
местно имеют дефицит штатных работников, хотя

80
it стремятся его восполнить за счет собственных внебюджет-
H I.IX средств. Но во всех случаях численность сотрудников
Организаций культуры и искусства различных типов всегда
нрсопоставима с коллективами, скажем, промышленных
предприятий или бюрократическими учрежденческими
аппаратами управления и др.
( !ледовательно, мини-коллектив (5-12 человек) учреж­
ден и,я культуры не может использовать классическую
модель менеджмента.
Управление маленькой группой людей основано прежде
вет о, на исключительной совместимости и профессиональ­
ной компетентности каждого члена общества, В целом это
команда специалистов, объединенная единой целью, увле­
ченная общим делом, ответственная за успехи и просчеты
и работе в целом всего учреждения культуры.
Uрофессионалы, работающие в малочисленном коллек­
тиве учреждения культуры, всегда работают лучше, если
руководствуются собственной мотивацией, а не только
должностной инструкцией. Ставка на достоянный и жест­
кий контроль, следование инструкциям лишает группу
Гибкости и творчества.
Каждый член команды выполняет собственную целевую
видачу в рамках своей квалификации, возглавляя опреде­
ленное направление в работе (развитие художественного
творчества, организация и постановка культурных про­
грам м, работа с детьми и подростками и др.). В этом статусе
§рециилисты учреждений культуры выступают уже как
ер гано заторы, менеджеры по отношению к предмету своей
непосредственной деятельности, вовлекая в эту сферу раз­
личные категории населения.
Профессиональная управленческая культура в основ­
ном, деятельном звене иерархии управления (учрежде­
ния и организации социокультурной сферы) реализуется
ИЯ уровне организационного, психологического климата
Шкультуры организации.
Уровень развития указанных категорий зависит от ва­
риантов реализации управленческих функций: централиза­
ция или децентрализация, жесткий контроль или самокон-
ОрОЛЬ. Демократический, либеральный стиль управления

81
в малочисленном коллективе всегда способствует формиро­
ванию оптимального психологического климата.
Во главу угла ставится учет индивидуальных и корпо­
ративных потребностей людей на стадиях идеи, проектиро­
вания, сценарной разработки и воплощения. Расширяется
использование новых социокультурных технологий, форм
индивидуально-групповой работы, сеть филиалов и площа­
док учреждения культуры; хозяйственная деятельность
и творческий потенциал направляется на рост сервисной
ориентации. Все это связано с установлением нового ор­
ганизационного и психологического климата, смещением
акцентов в управленческой практике. Соответственно по­
степенно меняется внутренняя корпоративная культура
внутри коллектива.
Важнейшей проблемой управленческой науки явля­
ются служебные взаимоотношения руководителя и подчи­
ненного. В них пересекаются вопросы стиля работы, психо­
логия взаимоотношений, технология принятия решений,
их исполнение и, конечно же, умение давать задания и по­
ручения сотрудникам. Последнее имеет прямое отношение
к управлению кадрами, но будучи основной сферой деятель­
ности руководителей, мало осознается ими и неэффективно
реализуется.
Оценка персонала — задача, которая возникает в орга­
низациях, задумавшихся о повышении эффективности сво­
ей деятельности. Она основывается на результатах, которые
показывает в работе сотрудник. Их итогом являются мнение
руководителя, коллег по работе, подчиненных, артистов,
зрителей и слушателей.
На. первых этапах развития организации руководитель
лично знает своих подчиненных, самостоятельно оценивает
и делает выводы об их пригодности для занятия соответ­
ствующих должностей. Но в больших компаниях знать
всех сотрудников досконально просто невозможно. Поэтому
возникает необходимость в объективной оценке персонала.
Самый простой пример — необходимо подобрать кан­
дидата на замещение должности начальника отдела в свя­
зи с тем, что действующий написал заявление об уходе.
Поскольку начальник не общался лично с каждым из

82
сотрудников, он не в состоянии адекватно оценить, есть
ли достойный претендент на замещение вакансии. Часто
руководители идут по пути наименьшего сопротивления,
(ступ, что нет необходимых кадров, обращаются в кадровые
агентства. А вот персонал отдела в этой ситуации явно уве­
рен, что карьерный рост в данной организации невозможен,
поэтому при случае стоит подыскать новую работу в «более
перс нективной » организации.
Для того чтобы увидеть потенциальных лидеров или
наоборот, сотрудников, которые являются демотивирован­
ными и не приносят пользы для организации, проводится
регулярная оценка персонала. Для того чтобы определить
степень пригодности сотрудника для установленной дея­
тельности, применяются самые различные системы оценки.
Самая распространенная — Метод 360 градусов — мето­
дика оценки каждого работника компании через анкетиро­
вание его окружения: коллег, руководителей, подчиненных,
в и некоторых вариантах — партнеров учреждения, артистов,
еду iпателей. Поскольку работу сотрудника оценивает не
только руководитель, такая оценка позволяет понять эффек­
тивность работы в конкретном окружении, выявить «слабые
нвеш.я», определить персонал, нуждающийся в обучении,
работников, не соответствующих профилю должности и т. д.
Основные цели, которые может преследовать руковод­
ство при оценке персонала, следующие:
9 оценка результатов труда сотрудника;
и οιіределение соответствия работника занимаемой долж­
ности;
9 выявление недостатков в уровне подготовки;
■ ш iределение текущего уровня и составление плана раз­
вития персонала;
в проверка совместимости с коллективом (умение рабо­
тать в команде, лояльность к организации, работода­
телю и руководству);
■ определение мотивации к труду, мотивации к работе
в данной должности с данными обязанностями;
в нахождение работников, которых можно будет отнести
в кадровый резерв, и проектирование перспектив раз­
вития их карьеры;

83
В установление круга сотрудников и перечня должностей,
подлежащих увольнению или сокращению;
И улучшение морального и психологического климата
в организации — то есть определение причин возник­
ших проблем.

6 .1 .
МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ
Функция стимулирования труда определяется как со­
знательно используемая форма воздействия на коллектив
или отдельных работников для обеспечения их заинтересо­
ванности в высокопроизводительном труде, своевременного
и качественного исполнения ими служебных обязанностей,
перевыполнение норм, плановых заданий. Стимулирование
осуществляется через систему моральных и материальных
поощрений и направлено на выявление и использование ин­
новаций, развитие рационализаторской работы в творческом
коллективе. Главными задачами стимулирования являются
развитие инициативы и творческого отношения к труду всех
сотрудников, а также преодоление инертного отношения
к новому, стойкого нежелания перемен. «Отрицательное*
моральное стимулирование выступает как средство наказа­
ния и заключается в воздействии на сотрудника посредством
замечания, предупреждения или выговора. Материальные
стимулы, будучи выражением потребностей, выступают как
осознанные интересы, когда экономическая заинтересован­
ность работников используется для повышения эффектив­
ности творческой деятельности. Материальное поощрение
осуществляется в учреждении через систему заработной
платы, премирования, развитие хозрасчета.

62
НАГРАДЫ, ЗВАНИЯ
Главным ресурсом и ценностью любой организации яв­
ляются прежде всего ее трудовые кадры. Тем не менее часто
руководители не уделяют достаточного внимания системе
поощрения, в том числе забывая про такие проверенные спосо­
бы проявления благодарности, как награждение сотрудников.

84
 Для многих работников существенное значение имеет не­
ма сериальная мотивация, например гибкий график работы,
система адаптации, совместный корпоративный отдых, обще-
»тленное признание, статус, возможность профессионального
и карьерного роста, обучающие программы, позволяющие
раз испаться, или дополнительное пенсионное страхование.
J(аже специалист, который с трудом нашел рабочее место,
ужо через 3-6 месяцев беспрерывной работы начинает рас­
слабляться и нуждается в дополнительной мотивации: одна
только заработная плата не способна надолго сохранить его по-
(Ичишный интерес и энтузиазм. Поддерживать эффективную
деятельность и обеспечивать максимальную отдачу персонала
Признана система мотивации, которая должна включать как
Материальные, так и нематериальные стимулы.
Грамотная разработка системы поощрения персонала
способствует вовлечению работников в производственный
процесс, укреплению социальных взаимосвязей в коллек­
тиве и повышению заинтересованности работников в дости­
гши ии целей организации. Чтобы обеспечить эффективное
стимулирование персонала, необходимо разобраться с по­
требностями своих сотрудников. Очень важно учитывать
Психологический тип человека и его жизненные ценно­
сти только в этом случае поощрение работников дей­
ствительно будет эффективным. Так, для одних на первом
цвете стоят материальные выгоды, а другие нуждаются
в признании своего профессионального мастерства. Подход
й таким людям будет существенно отличаться.
При этом руководитель должен помнить, что ведом­
ственные и государственные награды в дальнейшем могут
Способствовать получению сотрудниками звания «Ветеран
труди », увеличить надбавки к зарплате (во многих учреж­
дениях практикуется процентное вознаграждение от оклада
(Взнание «Почетного», «Заслуженного» или «Народного»),
дают возможность получения скидок при оплате коммуналь­
ных услуг и ряд других льгот, что весьма существенно при
относительно низкой оплате труда в данной сфере.
Приведем список наград, актуальных для работников
Иультуры и искусства, а также работников образования
И ииуки, работающих в данной сфере.

85
 Ведомственные почетные звания и награды:
Министерство культуры
Благодарность министра
Почетная грамота министерства
Нагрудный знак «За вклад в российскую культуру»
Министерство образования и науки
Благодарность министра
Почетная грамота министерства
Почетный знак и звание:
«Почетный работник общего образования РФ»;
«Почетный работник начального профессионального
образования РФ»;
«Почетный работник среднего профессионального
образования РФ» ;
«Почетный работник среднего специального образо­
вания РФ»;
«Почетный работник высшего профессионального
образования РФ ».
Медаль К. Д. Ушинского
Нагрудный знак «Милосердие и благотворитель­
ность»

Государственные почетные звания и награды:

В области искусства и культуры
«Заслуженный работник культуры РФ»
«Заслуженный артист РФ»
«Заслуженный художник РФ»
«Заслуженный архитектор РФ»
«Заслуженный деятель искусств РФ»
«Народный артист РФ»
«Народный художник РФ»
«Народный архитектор РФ»

В области образования и науки

«Заслуженный учитель РФ»
«Заслуженный работник высшей школы РФ»
«Заслуженный деятель науки РФ»
«Народный учитель РФ»

86
 а также:
Медаль Пушкина
Орден Почета
Орден Дружбы
Орден {4 степени) и медаль (2 степени) ордена «За
заслуги перед Отечеством »

Высшей формой нематериального поощрения на сегод-

Шшший день являются государственные, награды России,
Которые присуждаются за особые заслуги, личностные
Я другие достижения в различных областях деятельности.
К сожалению, существует лимит по представлению к го­
сударственным наградам — не более 3 человек от одного
^[рождения в сезон (только в годы юбилея учреждения, крат­
ные 25 и 10 годам допускается увеличение квоты, а также
« случае юбилеев — 50-, 60-, 75-летия — для руководителей,
ведущих солистов/артистов коллективов, которых пред-
егандяют к наградам вне общей квоты). Также присутствуют
ограничения и по представлению к ведомственным награ­
дам, ПО они меньше.
В том случае, когда трудовые заслуги работника не
достигли национального масштаба, но выделить их необ­
ходимо, хорошей альтернативой могут служить межведом­
ственные, общественные и корпоративные награды.
Они могут послужить как эффективный инструмент
Мотивации персонала или же как оригинальный подарок на­
чальнику. Не секрет, что достаточно часто действует «эффект
§йчетки» — стоит одному сотруднику (особенно характерно
для руководящего состава) получить две-три ведомственные
я государственные награды, как ему начинают при каждом
удобном случае добавлять еще (вполне заслуженно), но
ири этом обходя других работников, чей труд также может
выть высокооценен, а квота на награды, увы, уже выбрана.
Серия учрежденных и зарегистрированных в Гераль­
дическом совете при Президенте РФ наград служит до­
полнительной возможностью поощрения сотрудников,
Повышению их заинтересованности в добросовестном труде,
развитии предприятия.

87
 Менеджмент музыкального искусства — это область
деятельности, помогающая осуществить функцию руко­
водства процессом создания художественных ценностей
( материальных и духовны х) и продвижения на рынок
культурных услуг — результатов творческой деятель­
ности композиторов, режиссеров, исполнит елей, кол­
лективов, работающих в сфере музыкального искусства.
 Р А З Д Е Л II
МЕНЕДЖМЕНТ
МУЗЫКАЛЬНОГО
ИСКУССТВА
 ИЗ ИСТОРИИ
АРТ-МЕНЕДЖМЕНТА

7 . 1.
ЕВРОПЕЙСКИЙ ПУТЬ
Первые организованные массовые зрелищные
мероприятия проводились еще в древнем мире.
В Древней Греции любимыми видами развлече­
ний являлись театр и спортивные состязания,
а в Древнем Риме наибольшей популярностью
пользовались бои гладиаторов. Если театральные
постановки требовали от зрителя некоторой куль­
турной подготовки, то созерцанием спортивных
и гладиаторских турниров могла наслаждаться
самая невзыскательная публика.
Древнегреческий театр тесно связан с ре­
лигиозным культом государственного статуса,
в частности, с Дионисийскими праздниками,
самыми блестящими из которых были город­
ские Великие Дионисии, проходившие весной,
в месяце афинского лунного календаря, соот­
ветствующего марту-апрелю. В это время после
зимнего перерыва возобновлялась навигация,
в Афины съезжалось много людей из ближних
и дальних городов. Союзники вносили обяза­
тельные взносы, купцы — множество товаров.
Именитые граждане вкладывали в Дионисии
немалые суммы денег, что было небесполезным
на выборах. С началом Великих Дионисий, после
того как на афинском небосклоне появлялась
первая четверть молодой луны, деловая жизнь
города замирала. Кредиторы в эти дни оставляли
в покое должников, никого не подвергали аресту

90
 или заточению, узников выпускали из тюрем на поруки,
чтобы и они могли принять участие в празднике.
Утром все граждане и официальные лица в парадных
одеждах приходили к храму Диониса на склоне Акрополя,
выносилась деревянная статуя бога и, обойдя весь город,
устанавливалась в роще Академа. Вечером она доставлялась
н театр Диониса. Следующие два дня посвящались состя­
заниям хоров у жертвенника божества, на четвертый день
праздника начинались драматические состязания — самая
важная часть торжеств, посвященных Дионису. Она дли­
лась три дня, в каждый из них давались четыре спектакля.
Театральное действо — это состязание трех драматургов
и людей, говоря современным языком, спонсировавших
постановки. В нем участвовали три трагических и коми­
ческих поэта. Каждый из трагиков должен был предста­
вить по четыре пьесы: три трагедии и одну сатирическую
драму (веселую пьесу на мифологический сюжет с хором,
состоящим из сатиров). Три трагедии, связанные един­
ством сюжета, составляли трилогию, после нее и ставили
сатирическую драму.
Сначала драматург приносил пьесу архонту — одному
из девяти ежегодно избиравшихся должностных лиц в Афи­
нах, который читал пьесу и решал, выдавать автору деньги
НД хор или нет. Драматург, получив средства, должен был
Отрепетировать пьесу и обучить хор. Львиную часть из­
держек брали на себя состоятельные граждане — хореги,
ЦТ«*считалось престижным и почетным делом. Они давали
средства на организацию хора, его обучение и одежды, ре­
шили различные организационные и технические вопросы.
На каждый Дионисийский праздник назначалось около
10 таких хорегов. Еще больше требовалось хоревтов —
участников хора. Сначала творческий коллектив обучал
рам драматург, потом появились специально обученные
учителя — корифеи. Хоревты — не статисты на современ­
ной. массовке, это служители культа Диониса, на период
репетиций освобождавшиеся от военной службы.
Существовало выборное официальное жюри, члены ко­
торого давали клятву архонту судить справедливо и нели­
цеприятно. Но если большинство зрителей не соглашалось

91
с решением арбитров, оно отменялось. От судей требовалось,
чтобы они были гласом народа. Первое место — победа, вто­
рое место — «утешительный» приз, третье — полный про­
вал. Зрители не стеснялись в проявлении эмоций, известны
случаи, когда они вскакивали со своих мест, чтобы избить
или изгнать актеров. Первостепенное значение афиняне при­
давали моральной стороне спектакля, но оценивали и другие
стороны драматического представления.
Для победителей было установлено три награды. Дра­
матург, занявший на состязании третье место, считался
потерпевшим поражение. Награда победителю — бронзовые
треножники, амфоры с вином, дарственные быки и денеж­
ный гонорар. Помимо вознаграждения драматург получал
от государства в качестве самой ценного приза венок из
плюща — один из символов Аполлона. На долю хорегов,
которые подготовили хор для победивших драматургов,
выпадала большая честь —- они имели право воздвигнуть па­
мятник в ознаменование своей победы, на котором высекали
время представления, имя победившего драматурга, назва­
ние его пьесы, а также имя хорега. Результаты состязаний
вносились в реестр, который хранился в государственном
архиве Афин.
Артистам в Греции предоставлялись многие права и пре­
имущества. Дельфийская надпись 278-277 гг. до н. э.
гласила о том, что «да будет навеки .неприкосновенность
и свобода от податей мастерам в Афинах; не должен никто
из них подлежать аресту ни в военное, ни в мирное время,
ни имущество их; но да будет им свобода от податей и лич­
ная безопасность на все Времена, твердо признанная всеми
греками; да будут все мастера Диониса свободны от военной
службы в пехоте и во флоте и от всяких взносов».
Высокий спрос на зрелища в Древнем Риме привел к по­
явлению профессиональных организаторов и исполнителей.
Обучением гладиаторов и организацией их «гастролей» за­
нимались владельцы гладиаторских школ — ланисты.
Поскольку подобная профессия была смертельно опас­
ной, ею заставляли заниматься преимущественно рабов.
Однако далеко не все гладиаторы занимались боями на
арене насильно. Известно, что среди них были «звезды»,

92
которые отказывались бросать профессию, даже когда им
дарили свободу. Самые удачливые бойцы получали от по­
клонников и устроителей боев богатые подарки, а также
проценты от ставок в тотализаторе.
С гибелью античной цивилизации исчезли и присущие
ей зрелищные мероприятия. В средневековой Европе культ
христианского аскетизма хотя и не уничтожил тягу про­
сты к людей смотреть на выступления бродячих жонглеров
и скоморохов, но по крайней мере заставил считать подоб­
ные зрелища постыдной забавой простонародья. Свою лепту
н осуждение «бесовских игрищ» внесли как Реформация,
так и Контрреформация. Основными массовыми меро­
приятиями стали церковные ритуалы и сопутствующее им
музыкальное сопровождение (мессы, кантаты, мистерии).
fi эпоху Возрождения церковная месса, восходящая
К традиционным мелодиям григорианского хорала, наи­
более ярко выражала суть музыкальной культуры. Как
и а Средние века, она состояла из пяти частей, но теперь ста­
ла более величественной и масштабной. Мир уже не казался
Человеку столь малым и обозримым. Обычная жизнь с ее
1Шньши радостями перестала считаться греховной. Много­
голосные вокальные произведения — мотеты, традиционно
принадлежавшие к жанру духовной музыки, постепенно
етапи приобретать более светский характер.
В придворных мероприятиях эпохи Возрождения по­
степенно стали оживать греческая и римская традиции.
Сотрапезники наслаждались в приятном обществе отменной
едой, вкусно приготовленной и красиво поданной, музыкой,
Театральными зрелищами, беседой. Важную роль играл ан­
тураж праздничных встреч. Большинство из них проходило
в домашней обстановке, в залах. Но в теплое время года,
і летнюю жару гостей могли принимать и вне дома: во вну­
треннем дворике, в саду, в лоджии дома-палаццо. Выход за
Пределы дома приобрел в эпоху Ренессанса особое звучание:
i нем можно усмотреть стремление воссоздать античную, ар­
кади иную обстановку, приблизиться к сельскому пейзажу.
Приглашенная знать располагалась на богато украшенных
екпм ья X , в тени деревьев, около фонтана: взору представали
Прекрасные скульптуры и расхаживающие по дорожкам

93
 павлины, цесарки и другие экзотические птицы, слух
услаждали певчие птицы и музыка. На столах были рас­
ставлены вазы с плодами и сосуды с вином. Ученые беседы
перемежались с танцами под аккомпанемент лютни, декла­
мацией стихов, чтением новелл, музыкой, выступлениями
артистов. Такие встречи предстают из описания А. Альберта
и Дж. Боккаччо еще в XIV веке.
Банкеты в помещениях выглядели несколько иначе.
Специально по этому случаю оформлялся интерьер: стены
зала или лоджии увешивались тканями и гобеленами, бога­
тым шитьем, цветами и лавровыми гирляндами, увитыми
лентами. У главной стены помещался поставец с «парад­
ной» посудой из драгоценных металлов, камня, стекла,
хрусталя и фаянса.
В зале ставили три стола в форме буквы «П», оставляя
в середине пространство как для разносчиков блюд, так
и для увеселений. Столы покрывались красивыми богато
вышитыми скатертями в несколько слоев. В подготовке
к празднику порой принимали участие скульпторы и архи­
текторы, разрабатывавшие идею главного украшения сто­
ла — декоративного блюда, принимавшего форму замка, ко­
рабля и т. д ., иногда вмещавшего внутри себя по нескольку
человек музыкантов или танцоров. Подобные настольные
«конструкции» были распространены не только в Италии,
но и в других европейских странах. Особенно впечатляли
в этом отношении богатство и фантазия двора бургундских
герцогов во второй половине XV века. Даже европейскую
периферию, в частности, Трансильванию, не обошла эта
мода, хотя здесь она утвердилась значительно позже.
Гости рассаживались с внешней стороны стола — иногда
попарно дамы с кавалерами, порой отдельно. В ожидании
трапезы присутствовавшие пили легкое вино, закусывали
его сухими фруктами, слушали музыку. За этим следовало
первое блюдо. Лакеи разносили его так, чтобы поразить го­
стей, Главной фигурой в это время становился мажордом,
в обязанности которого входило по правилам нарезать ку­
шанье и раскладывать его на обычных блюдах, расставляв­
шихся потом по столам. В случае удачи дворецкий принимал
поздравления за прекрасную презентацию яства. Перерыв

94
 м**жду двумя переменами блюд использовали для того,
Чтобы убрать со стола, сменить скатерти. В это время гости
рпавлекались зрелищами, танцами, музыкой, театральными
представлениями. Среди последних в моду вошли балеты
Я музыкальные спектакли, предшественники оперы.
Светская музыка Ренессанса была представлена раз­
личными жанрами: мадригалами, песнями, канцонами.
Перестав быть «служанкой церкви», теперь она стала зву­
чить не на латинском, а на родном языке. Наиболее попу­
лярным жанром стали мадригалы (итал. Madrigal — песнь
Ш1 родном языке) — многоголосные хоровые сочинения,
нднисанные на тексты лирических стихотворений любов­
ного содержания. Чаще всего для этой цели использовались
творения прославленных мастеров: А. Данте, Ф. Петрарки
И Т. Тассо. Мадригалы исполнялись не профессиональны­
ми певцами, а целым ансамблем любителей, где каждую
Партию вел один исполнитель. Основное настроение этих
fHiten.ri ьно-хоровых пьес — печаль, тоска и грусть, но встре­
чались и радостные, оживленные сочинения.
II эпоху Возрождения было положено начало профессио­
нальному композиторскому творчеству. Ярким представи­
телем. этого нового веяния несомненно является Палестрина
fl 62·Γ> 1594). Его наследие составляет множество произве­
дений духовной и светской музыки: 93 мессы, 326 гимнов
и мотетов. Он является автором двух томов мадригалов на
влилаФ. Петрарки. Долгое время композитор работал руко­
водителем хора в соборе Святого Петра в Риме. Созданную
дм церковную музыку отличают чистота и возвышенность
Чувств. Светские сочинения Палестрины проникнуты не­
обыкновенной одухотворенностью и гармонией.
Эпохе Возрождения мы обязаны формированием ин-
втрумснтальной музыки как самостоятельного вида ис-
руосгва. В это время появляется ряд инструментальных
ПЬвС, вариаций, прелюдий, фантазий, рондо, токкат. Среди
музыкальных инструментов особой популярностью поль-
ffítmot орган, клавесин, виола, различные виды флейт, а в
йвяце XVI века — скрипка.
Завершается Ренессанс возникновением новых жанров:
вольной песни, оратории и оперы. Если раньше центром

95
музыкальной культуры был храм, то с этого времени му­
зыка зазвучала в театре, а именно в итальянском города
Флоренция, где в конце XVI столетия стали собираться
талантливые поэты, актеры, ученые и музыканты. Никто ии
них тогда не помышлял о каком-либо открытии. И все-такй
именно им суждено было совершить настоящий переворот
в театральном и музыкальном искусстве. Возобновляя по­
становки произведений древнегреческих драматургов, они
стали сочинять собственную музыку, соответствующую, ПО
их представлениям, характеру античной драмы.
Члены камераты (так называлось это общество) тща­
тельно продумывали музыкальное сопровождение моно­
логов и диалогов мифологических персонажей. От актероя
требовалось исполнение разговорных партий речитативом
(декламацией, речью нараспев). И хотя слово продолжало
играть ведущую роль по отношению к музыке, был сделан
первый шаг к их сближению и гармоническому слиянию.
Подобное исполнение позволяло в большей степени пере­
давать богатство внутреннего мира человека, его личные
переживания и чувства. На основе таких вокальных партий
возникли арии — законченные эпизоды в музыкальном
спектакле, в том числе и в опере. Оперный театр быстро
завоевал любовь и стал популярным не только в Италии,
но и в других странах Европы.
Одновременно развивалась и инструментальная музы­
ка, в первую очередь — органная, нашедшая свою вершину
в форме фуги в эпоху Барокко. Важным свойством каждого
музыканта того времени была способность импровизиро­
вать. Тогда же была предпринята попытка организовать ис­
полнительский конкурс между И. С. Бахом и Г. Телеманом,
которая закончилась заочно победой первого.
При этом И. С. Баха можно считать одним из первых
успешных музыкальных администраторов — ему при­
ходилось планировать задолго вперед исполнение своих
кантат, ораторий, месс теми исполнительскими силами,
которые имелись у него в наличии, и изредка привлекать
дополнительный состав музыкантов, что требовало се­
рьезной организационной деятельности и материальных
затрат.

96
 К числу первых импресарио можно отнести и Л, Моцар­
та отца великого австрийского композитора, который
и детстве проявил уникальное исполнительское дарование,
чем и пользова лся родитель, постоянно продвигая отпрыска
е концертами по самым богатым и знатным дворам Европы.
Моцарт же стал и первым композитором, который начал
шить только на доход от своей творческой деятельности,
на тратя себя на службу кому-то или чему-то.
Бетховен пытался идти по этому же лути, но ему не
МШТйло элементарного образования: достаточно вспомнить,
что доход от концерта он подсчитывал, складывая цены на
Пилоты сначала в одном ряду, а потом складывал в столбик
ряды (то есть умножать и делить он не умел). Угрюмый
ийрактор и прогрессирующая болезнь потери слуха также
мешали реализовывать многие творческие проекты.
Развитие капитализма привело к формированию кон­
цертного менеджмента. С одной стороны, появление людей
го свободными средствами, которые можно было потратить
ни развлечения, дало сильнейший толчок развитию ис­
полнительства, так как музыканты получили возможность
(нарабатывать деньги профессиональным трудом, будучи
относительно свободными. Ярчайшие виртуозы первой ПО-
ивниим XIX века — Н. Паганини и Ф. Лист — стали одними
№ первых, кто стал привлекать к организации своих кон­
цертов и гастролей личных секретарей и агентов, которые,
в ('нию очередь, рекрутировали помощников в различных
«•ранах и крупных городах для реализации творческих
Вяп но в этих гениев.
Í : другой стороны, привлечение внимания к таким пер­
ронам требовало расширения объема залов, где они высту­
пали, соответственно, приходилось улучшать акустические
η тек н ические возможности музыкальных инструментов,
4ΐο В обусловило резких перелом в усовершенствовании
ф актически всех инструментов симфонического оркестра
нм ormo в этот период. Это и выпрямление смычка, усовер­
шенствование клапанной системы у деревянных духовых,
Вря алев нс вентилей у медных духовых, педалей у литавр,
надо ли crescendo у органа, бурное развитие конструкции
фортепиано и др.

97
 Все это позволяло композиторам увеличивать состав
оркестра, находить необычные способы оркестровки,
исполнитедям-инструменталистам — применять новые вы­
разительные средства и таким образом привлекать больше
публики на концерты, соответственно, при умелой органи­
зации мероприятий — извлекать прибыль. Однако вплоть до
начала XX века перед импресарио и антрепренерами стояла
проблема — на одно мероприятие трудно было собрать много
людей. Лишь с появлением звукозаписывающих устройств
и радио, а затем кино и телевидения появилась возможность
единовременного охвата рекламными материалами значи­
тельного количества заинтересованных слушателей.

7.2.
РАЗВИТИЕ АРТ-МЕНЕДЖМЕНТА В РОССИИ
К началу XIX века в России сложились основные жанры
профессиональной музыки, ведущими из которых были
романс, песня, танец в сопровождении салонных орке­
стров и ансамблей, а также инструментальные пьесы. Уже
в XVIII столетии их исполняли публично, хотя концерты
давались нерегулярно, а программы как правило носили
случайный характер и обычно звучали в «вокзалах». Пер­
вый из них был построен в Петербурге по указанию Петра
I в Екатерингофе, в том месте, где Нева впадает в Финский
залив. Он представлял собой летнее клубно-концертное
предприятие столицы. В Москве появилось несколько таких
заведений, где в теплое время года происходили публич­
ные собрания, давались балы и ставились дивертисменты.
Одной из крупнейших концертных площадок явился вокзал
в Павловске. Репертуар его состоял из дивертисментов,
смешанных эстрадных концертов и вечеров современной
танцевальной музыки. В большинстве программ выступали
военные духовые оркестры, а позднее оркестры бальной
музыки. В Москве был популярен летний открытый театр
в Нескучном саду. Репертуар первых таких концертных
площадок являл собой пеструю смесь. Наряду с выступле­
ниями крупнейших европейских мастеров инструменталь­
ной и вокальной музыки здесь ставились дивертисменты,

98
выступали ансамбли цыган, гастролировали иностранные
Иллюзионисты и т. д.
В 1854 году Николай 1 утвердил «Правила, касательно
учреждения различного рода публичных увеселений и про­
стииа родных забав в столицах», ставшие одним из первых
государственных законодательных актов, регулировавших
развитие концертного дела в России. Согласно этому до­
кументу монопольное право на организацию концертов,
дивертисментов и иного рода выступлений в Петербурге
И Москве предоставлялось дирекции казенных театров.
Вто право могло быть ею уступлено отдельным предприни­
мателям. При этом на дирекцию возлагалась официальная
Обязанность разрешать публичные представления, кото­
рые относились к числу эстрадных, и контролировать их
репертуар. Это означало, что все концерты могли даваться
η столицах исключительно с разрешения чиновников, под
их ответственность и при условии отчисления четвертой ча­
сти чистого сбора в доход дирекции. «Правила» фактически
Пыли призваны поставить концертную деятельность арти­
стов под строжайший контроль государственных структур,
Воспрепятствовать их бесконтрольному общению с широкой
аудиторией. Свою лепту внесли и местные власти, тол-
НОвпвшие «Правила» исключительно в ограничительном
духе. Так, частные представления в Петербурге и Москве
могли даваться при строжайшем соблюдении следующих
¡Діловий: они не должны являться драматическими, не со­
провождаться разговорами на сцене или пением.
В 00-х годах XIX столетия правительство рассмотрело
«Дело, относительно сценических представлений в обеих сто­
янии Xчастными лицами », в котором ставился вопрос о даль­
нейшем ограничении частной инициативы. Официальным
уведомлением от 2 апреля 1862 года Александр II закрепил
монополию императорских театров на устройство публич­
ных представлений и зрелищ и осуществление контроля над
веами разновидностями концертно-эстрадной практики. Оно
f яягило: «Министр двора уведомляет, что по высочайшему
йоре пени ют тубличные сценические представления составля­
ют иоключ ительное право императорских театров, и изъятие
(ИувМ отея только в уважение благотворительной цели, при

99
 том не иначе, как с высочайшего разрешения». Особенно
ограничивался репертуар дивертисментов и мероприятий,
устраиваемых по частной инициативе. Но зато дирекция
императорских театров поощряла организацию гастролей
иностранных артистов, репертуар которых состоял из про­
изведений различных жанров западноевропейской эстрады.
Тем не менее в Москве и Петербурге начинают возникать
эстрадные театры «специфического направления», «эстрада
кафешантана», делавшая ставку на изысканное и строгое
развлечение, составляющее приправу к роскоши жизни.
Здесь царит оригинальность, необычность и экстравагант­
ность. Эстрадные номера требуют внешнего блеска в отделке
при ничтожности содержания репертуара. С другой сторо­
ны, противостояли этой порочной моде цыганские коллек­
тивы, быстро завоевавшие популярность. Цыганские песни
и романсы привлекали неподготовленного слушателя своей
доступностью, повышенной эмоциональностью, экспрес­
сивностью, быстрой сменой настроений — от меланхолии до
бурного разгульного веселья. Следует отметить, что своео­
бразие хорового и цыганского хорового пения привлекло
внимание передовой русской интеллигенции — поэтов,
писателей, художников, композиторов. Но к середине XIX
столетия, слившись с городским романсом, цыганское пе­
ние вырождается в «цыганщину», которая становится неот­
ъемлемой частью русской музыкальной культуры. Однако
и в это время силой таланта, такта и вкуса, отличавших
таких мастеров русской эстрады, как В. Панина и А. Вяль­
цева, создавались подлинно художественные вокальные
миниатюры, раскрывшие лучшие стороны самобытного
народного творчества цыган.
Варвара Васильевна Панина (Васильева) родилась
в 1872 годувМоскве. Отец ее, по происхождению цыган, был
мелким торговцем, В четырнадцать лет она начинает творче­
скую деятельность в хоре московского ресторана «Стрельна »,
которым в то время руководила известная певица Алек>
сандра Ивановна Панина. Выйдя замуж за племянника
А. И. Паниной, Варвара Васильевна становится хозяйкой
(так называли руководителя) собственного цыганского хора
и начинает выступать в ресторане «Яр», где завоевывает

100
 инті ипсую известность уже как солистка. В. В. Панина обла­
дали необычайным, редким по красоте, тембру и диапазону
і'нм'и ом. Ее исполнение, заражающее драматизмом и эмо­
циональностью при внешней сдержанности, захватывало
ВУДИІЧ»iгаю. После успешного выступления в 1902 году в зале
Петербургского Дворянского собрания (ныне Большой зал
Catín·!1 І Іетербургской филармонии) она начинает концерт-
нут деятельность как исполнительница романсов. Панина
Суспехом выступала во многих городах России. Ее называли
»Королевой цыганского романса», хотя в ее репертуаре были
Цчипения А. А. Алябьева, А. Е. Варламова и других русских
дом иоз иторов. Ее творчеством восхищались Л. Н. Толстой,
Ф И. Шаляпин, А. И. Куприн, А. П. Чехов, А. А. Блок.
24 марта 1882 года вышел Указ Александра III, отме­
нявши й исключительное право императорских театров да­
м ы . публичные концерты в столицах, равно как и взимать
е вевршшй, клубов и частных учредителей общенародных
ввГтн я столицах определенные части сборов. Это означало
Отмену всяких ограничений, связывающих частную ини­
циативу и частное предпринимательство как в области
ІМГра, так и концертно-эстрадной деятельности. Хотя указ
кнендся лишь Петербурга и Москвы, он оказал влияние на
рцявитие эстрадного искусства и в провинции, где своих ис-
И&вител ьских кадров не хватало, поэтому использовались
ОТ®личные артисты.
Обычно вечера и утренники устраивались Русским
Музыкальным Обществом (10-12 симфонических и к а­
мерных концертов в год); кружками и обществами Ше-
рИЮТопьгх, Зилоти, Кусевицкого; Обществом любителей
Музыки (в основном камерной); «Общиной художников»
Н Т, Д. Достаточно популярны были смешанные благотвори­
тельные концерты. Концертных залов даже в столице было
■gMHoro: Большой и Малый Консерватории, Дворянское
ЯВврДКие (ныне — Большой зал Филармонии), Петров-
iftes коммерческое училище на Фонатанке у Чернышева
цветя. Теиишевское училище на Моховой, Петершуле на
Цндюшенцой, Выступления в них требовали непомерных
Ріекодои: малоизвестным исполнителям приходилось са-
Ийм виходить возможность оплаты аренды помещений,

101
рекламы, распространять билеты. Таким образом, органи­
зация концертной деятельности к концу XIX века начинает
вставать на рельсы рыночных отношений.
Так же как и история русской исполнительской педаго­
гики, история российского классического арт-менеджмента
во многом связана с конкретными личностями. Перечислим
наиболее яркие из них.

Большой след в русской антрепризе оставил Михаил

Валентинович Лентовский (1843-1906), который, явля­
ясь великолепным администратором, не был дельцом-
предпринимателем и после ряда банкротств оказался несо­
стоятельным должником. Тем не менее в его деятельности
мы можем обнаружить те направления, которые актуальны
и в современной практике:
Н подбирал эстрадные и цирковые номера со всей страны,
открывал новые имена. Именно он нашел молодого
А. Дурова и организовал для него гастрольные туры;
@ предпринял смелую по тому времени попытку при­
влечь на эстраду не только профессиональных арти­
стов, но и лучших представителей художественного
любительского творчества: хор владимирских крестьян-
рожечников и хор Пригожего с ансамблем плясунов;
привозил из глубинки вокальные квартеты, солистов
и танцоров и смело включал их в сборные программы
летнего театра «Эрмитаж*;
II резко осуждал торгашескую антрепризу, преследую­
щую узко коммерческие цели и стремившуюся, по его
словам, как можно больше доставить дохода буфетчику
и самим себе;
И широко использовал лучшие традиции народных зре­
лищ и находил в них место отдельным жанрам концерт­
ной эстрады;
Н первый создал тематические эстрадные представле­
ния просветительского характера, соединил сольное
и хоровое пение с элементами любительских сорев­
нований, детских игр и предложил использовать при
разработке концертных программ педагогический опыт
К. Д. Ушинского.

102
 Од ним из самых ярких явлений в российском музыкаль­
ном искусстве рубежа ХІХ-ХХ веков стала Частная опера
£анім>і Ивановича Мамонтова (1841-1918).
Мл монтовская опера была совершенно новым явлением
« музыкальной жизни России· Однако значение деятель­
ности частной оперы не будет понято до конца, если не
8 г мстить, что многие находки Мамонтова-режиссера,
т о требования к артистам и спектаклю в целом станут
І дал ьпейшем органической частью театральной системы,
иоэлшшой К. С. Станиславским. Послрвамсовременников,
Мамонтов обожал певцов, артистов, оперу, художников.
Он любил героев, самую суть драматизма, ценил фразу,
рршпснную певцом с темпераментом. При этом он редко
$ынпя в Большом императорском театре, так как считал
§гн клеенным, условным.
Открытие Частной оперы Мамонтова в 1884 году мо-
Сйинг кая публика и пресса встретила холодно и враждебно.
Мамонтов — председатель Московско-Ярославской желез­
ной дороги, построенной его отцом, делец, богатый человек,
аайймнл большое положение, и вот — опера...
С, И. Мамонтов как-то пожаловался К. А. Коровину,
Ufo осо спросил Витте, зачем он театр-оперу держит, это
Несерьезно. Меценат ответил, что это — серьезнее желез­
ных дорог, и что искусство это не одно развлечение только
Р увеселение. Российский премьер-министр посмотрел на
И|шм ы иiленника так, как будто он был человеком из Сукон-
Й«й слободы. И сказал откровенно, что в искусстве он ничего
ре понимает. По его мнению, это только увеселение. Выска-
рывпние С. Ю. Витте отражает отношение современных ему
щелопых кругов к искусству как таковому, в особенности
щ Искусству театральному. А ведь С. И. Мамонтов к тому
»ШСпонсировал издание журнала «Мир искусства» — и это
Ірин ли придавало ему популярности в глазах предприни­
мательского слоя.
Ii« только в кругах предпринимателей Мамонтов не на-
рйдил поддержки, так же была сильна оппозиция против
русского оперного репертуара со стороны аристократиче­
ской верхушки общества. Шедевры нового русского искус-
ífPfl ноя клялись иногда, от случая к случаю. Так, например,

103
опера Μ. П. Мусоргского «Борис Годунов» впервые увидела
свет благодаря настоянию певицы Ю. Ф, Платоновой, потре­
бовавшей ее постановки для своего бенефиса. Пренебреже­
ние двора ко всему русскому, национальному проявляется
постоянно. Его запросы отражает чиновничье управление
конторой императорских театров, где искусством заправ­
ляли отставные военные. С тех пор как гениальную музыку
М. И. Глинки «Иван Сусанин» окрестили «мужицкой му­
зыкой», а замечательную «Руслан и Людмилу» — «скучной
и совершенно неудачной», мало что изменилось со стороны
аристократической верхушки общества в отношении к на­
циональному искусству. В решительной победе русской
оперы значительную роль сыграла Московская частная
опера С. И, Мамонтова. Именно здесь начался творческий
путь Ф. И. Шаляпина, в основу постановок легла музыка
великих русских композиторов, которыми пренебрега­
ла императорская сцена, — Н. А. Римского-Корсакова
и Μ. П. Мусоргского. Художественные декорации к спек­
таклям создавали К. А. Коровин, В. Д. Поленов, М. А. Вру­
бель, И. И. Левитан.
Ошибочно думать, что С. И. Мамонтов только снабжал
предприятие деньгами и пытался заручиться поддержкой
А. Н. Островского, В. В. Стасова, художников. На самом
деле все творческие нити исходили от него. Впервые в рус*
ском театре роль режиссера поднялась на такую высоту. Он
сочиняет мизансцены, подсказывает актерам, как ходить,
держаться на сцене, вокализировать. Петь нужно играя
таков был режиссерский принцип С. И. Мамонтова.
Второе рождение труппы состоялось в Нижнем Новго*
роде в 1896 году. Гастроли в провинции прошли как нельзя
успешно, Русская частная опера поехала покорять Москву,
и это ей с успехом удалось. Критики восторгались голосом
Ф. И. Ш аляпина, декорациями, режиссерской работой.
В прессе прозвучали слова, которых ждал С. И. Мамонтов
не один год, свидетельствующие о том, что наконец по­
няты его стремления, цель, во имя которой он так упорно
работал.
Главным принципом мамонтовской Частной оперы
стал принцип правдоподобия во всем: в деталях одежды,

104
в |ЖКни литах, в оформлении сцены. Здесь впервые были
швдтм.г декорации-картины, написанные лучшими худож­
никами того времени, заменившие собой условные, грубо
інчіо.іі пенные задники императорских театров. Благодаря
jwíjwjim этого талантливого коллектива и в значительной
мерс благодаря гениальному дару Ф. И. Ш аляпина на
подмостках этой сцены в девяностых годах были высоко­
художественно воплощены лучшие создания русских ком-
ВПйиторов. С. И. Мамонтов сумел объединить вокруг себя
ВМ'-ня, составляющие гордость русского искусства. На его
ррвж дтткой панихиде в 1918 году художник В. В. Вас-
ЩіЩж сказал: «Он не был ни художником, ни поэтом, ни
муго.мсшгтом, но сам по себе он создавал вокруг себя такую
втмпгфору, которая притягивала нас всех как магнит, вы-
йыппи неудержимое желание становиться навсегда плен­
яй ком искусства».
Но нее резко и неожиданно закончилось в сентябре
ШВ1> сода, когда известного мецената арестовали.
Помощь, которую Мамонтов оказывал художникам,
to, с каким размахом организовывалась Частная опера,
йср это требовало средств, и немалых. Деньги приносил
ßt»код, получаемый от эксплуатации железных дорог и от
других предприятий, ведьС. И. Мамонтов являлся не толь­
ко мецен атом, но и азартным предпринимателем, крупным
Дырщом. В кассе Московско-Ярославско-Архангельской
Медеиной, дороги была обнаружена крупная недостача.
Ш йшшд и в этом С. И. Мамонтова, а также ряд его помощни­
ков, Мнмонтовский дом на Садовой был подвергнут обыску.
т с«мого мецената наложили крупный штраф в размере
яге тысяч рублей. Но в доме у него ничего не нашли. Таким
Ирином обедневший С. И. Мамонтов оказался в тюрьме.
Тем дили о себе знать болезни, мучили припадки чахотки.
Ht» цроеч.бу предпринимателя заменить до суда заключение
Домити ми м арестом, мотивируя это состоянием здоровья,
РЛвДОИМЧСЛЬ ответил резким отказом. Но спустя некоторое
Ярам « по Xодатайству известных художников и музыкантов
зтв нpi іпьба был а удовлетворена, а в июне 1900 года состоял-
РЯ «уд, который благодаря стараниям лучшего московского
ід но к птн и всего цвета русской интеллигенции совершенно

105
неожиданно обернулся оправданием С. И. Мамонтова. Тем
не менее все произведения культуры, принадлежавшие
ранее промышленнику, ушли на аукционе с молотка в по­
гашение долга.

Огромную роль в продвижении национального музы­

кального искусства в России и по всему миру сыграл вы­
дающийся музыкант-просветитель Василий Васильевич
Андреев (1961-1918), создавший оркестр русских народ­
ных инструментов, который уже через два года своего
существования завоевал мировое признание.
Главной идеей Андреева было «соединить фрак с ба­
лалайкой» — создать оркестр, построенный по принципу
симфонического, в основу которого легли бы народные
русские инструменты. Таким образом, этот коллектив стал
явлением уникальным не только в отечественной, но и во
всей мировой музыкальной культуре.
Концертные поездки Андреевского оркестра по городам
Европы и Америки превратились в подлинно триумфаль­
ное шествие. Благодаря деятельности этого выдающегося
музыканта русская народная музыка стала исполняться
в крупнейших залах России и зарубежных стран, повсюду
начали появляться общества любителей игры на домрах
и балалайках, а в музыкальном мире эти инструменты по­
лучили признание наравне со скрипкой и виолончелью.
В 1913 году, когда Великорусский оркестр (называе­
мый так с 1896 года) отмечал свое 25-летие, он насчитывал
30 музыкантов и успешно гастролировал по Франции, Гер­
мании, Англии, США, Канаде. Единодушное признание
отечественных и зарубежных музыкальных критиков,
назвавших оркестр «несравненным», побудило Андреева
обратиться к высшим государственным лицам России за
поддержкой, чтобы сохранить и развить эту неотъемлемую
часть русской культуры. Таким образом, коллектив стал
называться Императорским Великорусским Оркестром.
Юбилейный концерт, посвященный 25-й годовщине ор­
кестра, привлек внимание всего высшего света Петербурга,
В зале переполненного Мариинского театра присутствовали
многие высокопоставленные лица, среди которых была

106
Императорская семья и депутаты Государственной Думы.
1)[и. остр получил из многих стран сотни телеграмм со слова-
ми oí i;июдарности и восхищения .среди них — поздравления
«ι-г. Мернари А. Н и ки та, А. Тосканини и Р. Леонкавалло.
Йо Франции В. В. Андреев был избран Почетным членом
Днидемии изящных искусств «за введение нового элемента
й музыку».

I! те же годы свою деятельность по пропаганде русского

Цгкуетва — живописи, классической музыки, оперы — на­
чел <'ергей Павлович Дягилев (1872-1929). Он организовал
й 1Іариясе, Берлине, Монте-Карло, Венеции в 1906-1907 гг.
}шгтгтки русских художников, среди которых явились
миру А. Н. Бенуа, М. В. Добужинский, Μ. Ф. Ларионов,
Н 1Г Рерих, М. А. Врубель и др., а также выступления
русских артистов оперы и балета «Русские сезоны», на­
чавшиеся в Париже с исторических концертов.
( П. Дягилев провел в Париже пять симфонических
концертов «Исторические русские концерты», познакомив
Наездную Европу с музыкальными сокровищами России,
Представляя русскую музыку от Глинки до Скрябина: вы­
ступали С. В. Рахманинов, А. К. Глазунов, Ф. И. Шаляпин,
Η Λ. Римский-Корсаков и др.
Для. дебюта оперы был выбран «Борис Годунов»
М. ІТ. Мусоргского. Он привлек лучшие певческие силы
Мвршшекой сцены воглавесФ . И. Ш аляпиным, ангажи-
|nintui целиком хор московского Большого театра вместе
^ Цпрмейстером У. И. Авранеком, пригласил известного
режиссера А. А. Санина, позаботился об отличном ди­
рижере — Ф. М, Блуменфельде, заказал оформление
И і р к т м к л я группе превосходных художников, в числе
Которых были А. Я. Головин, К. Ф. Юон, С. П. Яремич,
A· ft Бенуа.
Премьера оперы «Борис Годунов» в мае 1908 года про­
шла е ошеломляющим успехом на сцене парижской Grand
PpSFà. Огромный интерес у публики и критики вызвали
Мвееольге сцены, в которых русские хористы потрясли
Млой исполнения, чистотой интонации, гибкостью и точ-
йпстыо передачи. Успех «Бориса» окрылил организаторов

107
и подготовил почву для организации ежегодных «Русских
сезонов» в Париже.
Зная, что С. П. Дягилев после ошеломляющего париж­
ского успеха в 1908 году замышляет новый оперный сезон
1909 года, А. Н. Бенуа предлагает разбавить его балетны­
ми постановками. Балетмейстера-реформатора художник
видит в М. М. Фокине. Именно ему принадлежит идея их
знакомства, которое состоялось осенью 1908 года. Едва
С. П. Дягилев вернулся в Петербург, как закипела работа
по подготовке сезона 1909 года. По воспоминаниям бале­
рины Μ. Ф. Кшесинской, С. П. Дягилев, триумфально за­
кончивший свой сезон Русской оперы в Париже, задумал
организовать наследующий год наравне с оперным сезоном
и балетный и обратился к приме за советом и помощью,
пригласив ее участвовать. Больше всего его интересовал
вопрос о покровительстве и о казенной субсидии. Сергей
Павлович хотел просить Великого князя Владимира Алек­
сандровича взять этот предстоящий сезон под свое высо­
кое покровительство и, зная добрые отношения балерины
с Великим Князем, надеялся, что та окажет ему в этом свое
содействие, так же, как и в получении казенной субсидии
в размере 25 000 рублей.
Вместе с единомыш ленниками — художниками
А. Н. Бенуа и Л. Н. Бакстом, композитором H. Н. Череп­
ниным, князем М. 3. Аргутинским-Долгоруковым, балет­
ным критиком В. Я. Светловым и другими — С. П. Дягилев
приступил к работе.
Труппа балетных сезонов была набрана из ведущих
танцовщиков Мариинского театра в Петербурге и Большо­
го театра в Москве. Приглашение антрепренера приняли
А. П. Павлова, М. М. Фокин и его жена В. П. Фокина,
Т. П. Карсавина, И. Л. Рубинштейн, В, Ф. Нежинский,
А. М. Монахов, Μ. Ф. Кшесинская, солисты Большого теа­
тра В. А. Карал ли и М. М. Мордкин и другие.
Б разгар подготовки правительство неожиданно пре­
кратило поддержку сезонов, отняло субсидию и запрети­
ло репетировать в Эрмитаже, отказавшись предоставить
костюмы и декорации Мариинского театра. Причин тому
было несколько. В феврале 1909 года умер покровитель

108
ИрОРктн - Великий князь Владимир Александрович. Затем
>=£\ ї І, Дягилевым рассорилась М.Ф. Кшесинская, которая
рйгч-ч!ітг,івала танцевать ведущие партии.
Лдш> избежав провала, антреприза воплотилась в жизнь
ИЯЬкп благодаря друзьям неутомимого организатора —
КЙМпю М. 3. Аргутинскому-Долгорукову, М. Сертиграфине
I рйффюль.
19 мая 1909 года прошел первый русский сезон в теа­
тре IПатле — успешно были представлены «Павильон
к \ 1ТИМИДЫ», «Князь Игорь» и сюита танцев «Пир». 24 мая
gflC'Tmr.iiiiCb премьера «Псковитянки» Римского-Корсакова
е участием Ф. И. Шаляпина, Л. Я. Липковской, Е. Ф. Пе­
тренко. А. П. Павловой и др. Третий вечер, 2 июня, принес
|Щр«Жеким зрителям новые премьеры: оперуМ. И. Глинки
*|*уе чаи и Людмила», одноактную романтическую мечту
»Гиїи.фида» («Шопениана»), «хореографическую драму»
*І·· Віршітра».
Русский балет Париж принял как величайшее мировое
ЙУДОуКсоТвенное откровение, которое должно создать эру
* искусстве. Были оценены декорации и костюмы А. Н. Бе­
му» и »Сильфидах» и «Павильоне Артемиды», Л. Н. Бакста
и у Клеопатре», Н. К. Рерихав «Князе Игоре», К, А. Корови­
ну в «П ире» и А. Я. Головина в «Псковитянке» — и не только
§Яяето художественной точки зрения, но и с точки зрения
иваых театральных открытий и новых принципов.
Совершенно особое место в сезоне 1909 года заняли «По-
■удцкие пляски» А. П, Бородина. Танцевальный финал
I! айТй «Князя Игоря» заслонил собой оперную часть спек-
УИЫ1 Г1 и был воспринят как самостоятельное произведение.
Французская критика объявила «Половецкие пляски»
Н М щ им в мире балетом» и отметила принципиальную
Иоаваму их музыкально-образного содержания.
Успехи первого танцевального сезона не заслоняли не-
^■ІЩНМости создания оригинальных балетных партитур.
Цягмдецская антреприза нуждалась в своих композиторах.
Нщіймм, на ком продюсер остановил свой выбор, оказался
м. I'flneii,, которому была заказана музыка к планируемому
иштн'люму» балету по мотивам эллинистического романа
і Д й ф і ї И С и Хлоя».

109
 Успех «Русского сезона» в Париже 1909 года принес
истинный триумф. Спектакли на сцене театра Шатле стали
событием в интеллектуальной жизни Парижа и дали мощ-
ный толчок западной культуре. Сезон 1909 года околдовал
не только парижскую публику. Сам триумфатор оказался
в сетях магии русского балета, который останется до конца
дней всепоглощающей страстью Дягилева. Таким образом,
первый сезон стал «откровением», «революцией» и началом
новой эпохи.
В дальнейшем такой же огромный успех сопутствовал
гастролям «Русских сезонов» во многих странах зарубеж­
ного мира, в том числе в Англии, США, Германии, Италии,
Австро-Венгрии, Испании, Монако, в ряде государств Юж­
ной Америки.
При этом Дягилев не раз пытался организовать турне
в России. В конце 1911 года все уже было готово, но в по­
следнюю минуту вмешалось провидение. Народный Дом, где
должна была выступать труппа, сгорел незадолго до начала
гастролей. Выступить же, например, в Михайловском театре
«Русские балеты» не могли из-за противодействия дирекции
императорских театров и ее начальника В. А- Теляковско-
го. С. П. Дягилеву не помогло даже обращение к известной
балерине Μ. Ф. Ешесинской с просьбой о посредничестве,
Начиная с 1910 года Русские сезоны проходили уже беа
участия оперы. Основными спектаклями второго сезона ста­
ли «Шехеразада» Н. А. Римского-Корсакова и Л. Н. Бакста,
и «Жар-птица» И. Ф. Стравинского и А. Я. Головина.
Премьеры постановок с фурором прошли в роскошном
зале парижского оперного театра Гранд-опера в мае и иювд
1910 года. У этого успеха была и обратная сторона: некото­
рые артисты, прославившиеся благодаря дягилевским сезо­
нам, ушли из труппы в заграничные театры. После того как
В. Ф. Нежинского со скандалом уволили из Мариинского
театра, С. П. Дягилев задумал набрать постоянную труппу.
Многие танцоры Императорского балета согласились заклю­
чить с ним постоянные контракты, а те, кто решил остаться
в Мариинке — например, Т. П. Карсавина и Μ. Ф. Кшесин-
ская, к тому времени помирившаяся с С. П. Дягилевым, -**
согласились продолжить сотрудничество.

110
 Репертуар 1911 года был отдан М. М. Фокину, кото­
рая поставил пять новых балетов: «Подводное царство»,
•Нарцисе», «Пери», «Призрак Розы» и главная новинка
ІЙМІШІІ драматический балет «Петрушка» И. Ф. Стра-
Wtm nnro. Все эти спектакли, за исключением «Пери»,
ßbutn 11 pi .‘/(ставлены публике Монте-Карло и Парижа в июне
Ifll I года. Кроме того, в ноябре в Лондоне было показано
»Лебединое озеро» П. И. Чайковского.
i ' новым сезоном С. П. Дягилев начал менять характер
а(ишИ антрепризы, все больше отходя от традиционного
іфид.і пі пленил о балете и двигаясь в сторону новых, экспе-
рфирнтнл ьных форм. Ранее, за редкими исключениями, му-
іИйвлі.иую канву его постановок составляли произведения
руг! к и к композиторов. С 1912 года знаменитый антрепренер
Mß4n π uí) iтщиться к иностранцам. Вместе с композитором
I» Amavi и Ж. Кокто, сочинившим либретто, был придуман
h m *Голубой бог» ; М. Равель написал музыку к «Дафнису
Ш%irne» ; «Послеполуденный отдых фавна», длительностью
вьы ’| >π И м и н у т , был поставлен на музыку К. Дебюсси. Только
»Теми р», четвертая постановка сезона, прошла в сопрово­
ждении музыки русского композитора М. А. Балакирева.
Постановки сезона 1912 года не вызвали особых востор­
гов у парижского зрителя. Балет «Тамар» был принят про-
ДОйДно. а реакция публики на «Голубого бога» граничила
ft Провалом. Балет «Дафнис и Хлоя» тоже не снискал успеха.
1Іосде неудачи в Париже С. П. Дягилев показал свои по­
нині ниш нЛондоне, Берлине, Вене и Будапеште, где публика
ЩМфниялаих более благосклонно. На спектаклях в Велико­
вым уймии присутствовали королева Александра и ее сестра
Императрица Мария Федоровна, в Германии — император
Нмямчуи.м II, которого привела в восторг «Клеопатра».
Начиная с 1910 года художественная политика С. П. Дя-
pNitann а Русских сезонах поменялась, его антреприза уже
ІН>имела целью пропаганду русского искусства за рубежом,
I м atto пилась предприятием, которое во многом ориен-
fÜ(Hina.jmci, на интересы публики и коммерческие цели.
Ф^ггий сезон импресарио считал для себя самым важным
ЩИрнтичсским. В 1911 году он принял решение о создании
«не роя иной труппы, которая окончательно сформировалась

111
к 1913 году, получила название «Русский балет» Дягилепя
и просуществовала до 1929 года. Сезоны 1910-1913 годов
можно назвать действительно русскими в истории дяги*
левской труппы.

Говоря про историю российского импресариатй

в XX веке, нельзя обойти вниманием еще одну значитель­
ную личность — Сол Юрок (Соломон Израилевич Гуркои,
1888-1974).
После переезда с родителями в США Соломон Израиле­
вич Турков работал курьером, продавцом в скобяной ланко,
мойщиком бутылок, кондуктором трамвая. Не миновали
молодого представителя трудового народа и увлечение .но­
выми идеями — он ходил на рабочие митинги, а потом начал
их организовывать. Чтобы народ не скучал, речи ораторов
перемежались выступлениями артистов, которые всегда
готовы были поддержать социалистов. В свою очередь,
пролетарская публика награждала искренними аплодио-
ментами исполнителей оперных арий и опусов для скрипки.
И тогда Юрок задумался : а действительно ли классичес куш
музыку в состоянии понять лишь немногие знатоки? Быть
может, если правильно поставить дело, балерина даст не
меньшие сборы, чем куплетист из мюзик-холла? Только для
этого надо выполнить три условия. Исполнители должны
быть первоклассными. Каждого следует представлять кин
нечто уникальное. И хотя бы часть билетов нужно сделать
недорогими.
Постепенно он стал среди своих пролетарских соратни
ков «ответственным за культуру». Артисты с удовольствием
соглашались работать с доброжелательным, умным, общи­
тельным молодым человеком, к тому же прекрасным opra
низатором. Через несколько лет, накопив денег и опыта,
он основал компанию S. Hurok A ttractions, Inc. и рыскал
по всему миру в поисках исполнителей. Особенно его ин
тересовали российские артисты. Он занялся организацией
турне балерины А. Павловой, и эта звезда, капризная,
с отнюдь не легким характером, нежно называла его «мой
Юрочек». Сложнее было с Ф. Шаляпиным, о сотрудниче­
стве с которым Сол мечтал много лет: во время предыдущих

112 Р А З Д Е Л II. М Е Н Е Д Ж М Е Н Т М У ЗЫ К А Л Ь Н О Г О ИСКУ СС ТВА

 ямери канских гастролей в 1907 году певца жестоко раскри-
4Фкопали нью-йоркские газеты, и с тех пор он был обижен
ни втустрану.
И нее же в 1921 году знаменитого баса удалось буквально
ни пком затащить в Нью-Йорк. Эти гастроли не закончились
ДОтнсч рофой исключительно благодаря хладнокровию Юро-
йи и его умению договариваться. Шаляпин простудил горло
en премя долгого осеннего путешествия по волнам Атланти­
ці«. Пришлось отменить несколько первых концертов. Меж
тем К)рок уже обеспечил гастролям сумасшедшую рекламу,
g нпдо было хоть что-то предъявить публике. Импресарио
§Уйна.ш,но умолил Ш аляпина все-таки приехать в театр
Йгисть. После довольно жалкого концерта величайший Ме­
фистофель оперной сцены был отправлен лечиться, а Юрок
М>м променем занялся обработкой публики: он то пускал
#яух, что певец обрел голос и не сегодня-завтра выйдет на
•одену, то намекал, что, скорее всего, концерт не состоит-
im 11нпряжение росло, и когда Шаляпин все же выступил
я Мет; юіюлитен-onepá, все закончилось триумфом. С тех
Йор мтечение восьми лет Юрок регулярно привозил певца
ВАмери ку. Вообще эти первые шаляпинские гастроли стали
ДО# импресарио школой выживания. После этого ему уже
Цйчы о не было страшно.
И поисках талантов Юрок стал все чаще наведываться на
МШо бы ишую родину, тем более что большой интерес вызы-
#й'Шв Соединенных Штатах гости из страны большевиков.
(Орик привез из Москвы еврейский театр «Габима», хотел
ig! >{нт:твать гастроли балетной школы А. Дункан, но эта
да геи сорвалась, и в Нью-Йорк прибыли лишь сама балерина
в Π Denn иным. Местные власти запретили им сходить на
вдруг знаменитая пара разожжет в Новом Свете
МИкйр мировой революции? Импресарио пришлось срочно
Р*ирййляті, телеграмму президенту США У. Гардингу, и тот
|Цел, что артисты не представляют опасности для страны,
фВ в Веснина на всякий случай взяли подписку, что он не
||ці»г публично исполнять в Америке «Интернационал».
Приезжая в Москву, антрепренер общался с самыми
Швными людьми, в том числе и с советскими вождями.
ЗД йяжды его принял сам Сталин. Вождь народов хотел,

113
чтобы господин Турков посодействовал ему в важном госу­
дарственном проекте — возвращении на родину Шаляпина,
«Мы дадим ему дом в Москве и в деревне», — пообещал
вождь, Федор Иванович, однако же, не оценил, как хорошо
иметь домик в деревне, и в Россию не вернулся.
Но чем дальше, тем труднее становилось взаимодейство­
вать с советскими властями. Привезти в Америку артистов
Большого театра (о чем Юрок мечтал) было не легче, чем
отправить их на Луну. За границу выпускали лишь дипло­
матов да шпионов. В конце 1930-х годов железный занавое
окончательно опустился, и Юрок перестал ездить на Восток,
тем более что у него и на Западе хватало дел.
Одним из самых ярких его открытий стал скрипач
И. Стерн, исполнительская манера которого казалась
всем какой-то странной и, говоря современным языком,
неформатной. Юрок, наделенный безупречным чутьем,
сделал Стерна знаменитым, хотя поначалу ему приходи­
лось буквально навязывать своего протеже владельцам
концертных залов: «Я дам вам фунт Артура Рубинштейна
или Мариан Андерсон, если вы возьмете три унции Исаака
Стерна». Кстати, об Андерсон. Столкнувшись с тем, что
в той еще вполне расистской Америке для чернокожей
певицы все сколько-нибудь крупные залы были закрыты,
Юрок организовал ее выступление прямо на ступенях Мв*
мориального центра Линкольна, и этот грандиозный кон­
церт собрал 75 тысяч человек. Среди других его находок
была исполнительница русских песен Э. Перпер-Рунич.
Постепенно Юрок стал самым известным импресарио
Америки и Европы.
В 1946 году он выпустил книгу воспоминаний «Импре­
сарио» (Impresario), а еще через семь лет труд с длинным
названием — «Сол Юрок представляет: летопись великих
приключений импресарио в мире балета» (S. Hiirok Present»!
The story of a great impresario’s adventures in the world of
ballet). Кинокомпания «XX век — Фокс» купила право на
экранизацию его мемуаров. Получился фильм «Сегодня ве­
чером мы поем» (Tonight we sing) с замечательным подбором
актеров. В роли А. Павловой — бывшая ее ученица, «черная
жемчужина русского балета » Т. Туманова. Ф. Шаляпин 1

114
итальянец Э. Пинца, лучший бае в Метрополитен-onepá.
К учш'тию в фильме также привлекли И. Стерна. Он мог бы,
Цепочно, изобразить самого себя, но действие происходило
è I MHO е годы, когда Стерн был еще ребенком, поэтому ему
цги'тплась роль великого бельгийского скрипача Э. Изаи.
А иш 05-летний импресарио смотрел, как его, 30-летнего,
ж рвот популярный актер Дэвид Уэйн.
П 1953 году умер Сталин. С приходом Хрущева ж е­
лезный занавес утратил свою непроницаемость, и Юрок
решил стать тем человеком, который откроет Америке
^Переменное советское искусство. Эти планы понравились
и η Кремле. Хрущев начал курс на сближение с Западом,
Промо того, страна нуждалась в валюте. С 1956 года и до
йойщі жизни Соломон Израилевич каждый год посещал
Minto бывшую родину. Он привозил на Запад Большой
η Кировский (ныне — Мариинский) театры, Э. Гилельса,
Л Ойстраха, В. Ашкенази, МХАТ, ансамбль Моисеева,
и Выкину, ансамбль «Березка», Театр кукол С. Образцова.
Npt їмо того, он устраивал в Москве гастроли зарубежных
Цгягтоп, например — И. Стерна.
Советские артисты относились к нему с особой неж-
аиитыо, потому что импресарио их кормил — в полном
ИНысло этого слова. В те годы гонорары, которые артисты
Івлучали на Западе, государство отбирало, оставляя лишь
§#@дел л яров за выступление звездам и всего 10 — рядовым
МІНЯЛИителям. Оценив ситуацию, Юрок стал подкарм-
ЙМипті. голодных гостей с Востока. Он устраивал для них
Мы олятпые столовые при театре. В день своего рождения
вв традиционный прием в отеле «Уолдорф-Астория» при-
уддрін мабсолютно всех, кто в тот момент выступал в Нью-
йнркя, даже если это была труппа ансамбля Моисеева,
(Дочитывающая несколько сот человек. Артистам из числа
Німих б.л каких друзей он предлагал выписывать на его имя
чпяя и ресторанах и наставлял: «Только никому не рас-
#йшшнийто в Москве, а то это вычтут из вашего гонорара».
|*яяумоется, не стоит думать, что Юрок был добрейшим ста­
ричком, раздающим направо и налево подарки, контракты
Мнеї п латные обеды. Жесткий менеджер, он работал лишь
t¡ ¡ями звездами, которые могли обеспечить кассу.

115
 Начав работать с одним из последних своих клиентов —
Р. Нуреевым, Сол быстро изменил принцип организации
балетных гастролей, ориентируясь теперь не на огромный
коллектив, а на единственную звезду, которая стала по­
следним драгоценным приобретением Юрока, По свиде­
тельству О. Стюарта, биографа танцовщика, антрепренер,
заключив с танцором контракт, первым делом застраховал
в компании Ллойда его ноги. Результатом сотрудничества
импресарио и танцовщика стала триумфальная «Спящая
красавица», балетный спектакль, с которым Нуреев объ
ездил весь мир. Потом у Юрока возникла идея организовать
концерт «Рудольф Нуреев и его друзья» в одном из круп­
нейших залов Нью-Йорка «Радио Сити Мьюзик-Холл».
Финансовые вопросы он собирался обсудить со своим другом
Д. Рокфеллером, президентом Chase M anhattan Bank. Пято­
го марта 1974 года импресарио вошел в офис Рокфеллера.
Внезапно ему стало плохо, он упал на пол, и врачи скорой
помощи смогли лишь констатировать смерть от инфаркта.
Этому человеку, который умер, разрабатывая очередной
грандиозный проект, было 85 лет.
Юрок не просто любил работать с артистами, он и сам
считал себя артистом. Ему был чужд современный под­
ход, когда исполнитель и импресарио — всего лишь два
бизнесмена, участвующие в совместном проекте, цель ко­
торого — максимизация прибыли. Он прекрасно понимал
значение рекламы и умел ее создавать. Но то, что в наши
дни составляет предмет профессиональной гордости продю­
серов — умение работать с любым материалом, готовность
раскрутить любое ничтожество, — показалось бы ему чем-то
не вполне честным и в любом случае скучным.

7.3.
РАЗВИТИЕ ОТЕЧЕСТВЕННОЙ
МУЗЫКАЛЬНОЙ ИНДУСТРИИ
В середине XIX века наряду с концертной начинает
развиваться музыкально-издательская деятельность и зну-
козапись. Первые опыты музыкально-издательского дела
в России были предприняты Московским печатным двором

116 Р А З Д Е Л II. М Е Н Е Д Ж М Е Н Т М У ЗЫ К А Л Ь Н О Г О И С К У С С ТВ А
Еінр ti спредине XVII века. Однако они не получили продол­
жении. В середине XVIII века новую попытку в развитии
Муимкпльного издательства предпринимает типография
Ан йдем ии наук в Петербурге, выпускавшая ноты. Но только
В сбреди не XIX века такая деятельность получает широкое
рввнространение. Происходит укрупнение музыкально-
цадптелнекого дела. В 1840-1850-х годах Стелловеций ску-
■ветфирмы Снегирева, Гускалина и Деноткина. В 1869 году
і Петербурге открылось крупное музыкальное издательство
1Й< В. Веесель и К°», выпустившее произведения А. Г. Ру-
винпггойна, Ц. А. Кюи, П. И. Чайковского, Μ. П. Му-
■ргвкого, издававшее журналы «Музыкальный листок»
ЦйЁВС 1877) и «Музыкальное обозрение» (1885-1888).
g IM7λ году создается издательство Ю. Г. Уимерлесена.
ίί интерес для нас представляет основание в 1885 году
М ti- Пс.ияевыммузыкального издательства «Μ. П. Беляев
I Лейпциге» с нотно-торговой базой в Петербурге (грави-
рпячи н печать осуществлялись в Лейпцигской нотопечат-
нр Ридера). Среди других выделяется фирма Юргенсона,
уяшятшншая издание нот, что оказало влияние на других
щи»діір»шимателей-полиграфистов. Кроме дешевых tomo-
ім* изданий классиков, ею были выпущены по доступным
£Ншнм Клавиры популярной музыки и огромное количество
И дя готической литературы.
В конце XIX века, в 1888 году немецким инженером
З і Перли пером был изобретен граммофон — аппарат для
щнироианедения звука, записанного на граммофонную пла­
внику. Он же стал первым выплачивать гонорары артистам
Р РРРШшеденную запись. Именно этот год принято считать
ШИЧйлом нового направления, которое займет в дальнейшем
gftut baine iительное место в современной музыкальной инду-
Н1*ил ·До изобретения граммофонной пластинки носителем
■Мяяячоской записи звука являлся восковый валик, на
ИНЯвІ»кпости которого по винтовой линии располагалась
pgFttmtna канавка, полученная выдавливанием. Этот спо-
■ 0 предложил Т. Эдисон в 1877 году, то есть на десять лет
р рм п с. I lo пятно, что произведенная таким образом запись
рвдеряшнала небольшое количество проигрываний и не
щ р м п л ась тиражированию. В России первые граммофоны

117
и пластинки появились в 1897 году, а в 1898-м вышел в свет
первый каталог музыкальных записей.
Таким образом, к концу XIX столетия сложились три
основных направления развития искусства. Несмотря на
специфику каждого, они развивались и росли в тесной
взаимосвязи и взаимозависимости. Организация концерт­
ного дела, пережив стадию монополизма, перешла на путь
рыночных отношений.
Начало XX века характеризуется бурным формирова­
нием музыкальной индустрии развлечений. Большую роль
в развитии концертной деятельности сыграли Петербург·
екое филармоническое общество, Московское филармони»
ческое общество, Русское музыкальное общество, Кружок
русской музыки, концертная музыкальная организация
«Дом песни», просуществовавшая до 1918 года. Музыкаль­
ная эстрада в этот период находилась в основном в руках
частной антрепризы.
Особенно активно развивается сфера грамзаписи,
Первая в России фабрика грампластинок открыта в Риге
в 1902 году. В 1907 году производство пластинок органи­
зовала фирма Пате, ввозившая матрицы из-за границы
(с 1922 г. — «Фабрикаимени5-летияОктября»).С19Югодд
выпуск пластинок начинает фабрика «Метрополь-рекорд*
на станции Апрелевка под Москвой. В 1911 году запущена
в эксплуатацию фабрика товарищества «Сирена-Рекорд»,
которая за год отпечатала 2,5 миллиона пластинок. Госу­
дарственная Дума приняла закон «Об авторском праве», гдд
впервые были учтены интересы звукозаписывающих ком­
паний. Образовано Агентство музыкальных прав русских
авторов (АМПРА). Годовое валовое производство в России
составляло 18 миллионов грампластинок, на рынке дей­
ствовало около 20 компаний. Апрелевский завод увеличил
мощности до 300 тысяч пластинок в год. Был создан «Син­
дикат объединенных фабрик», с целью противодейстио·
вать крупным зарубежным производителям. В 1915 году
вступил в строй завод «Пишущий амур в Москве», Дя
революции в России насчитывалось шесть фабрик, выпу­
скавших 20 миллионов грампластинок в год; кроме тош*
5-6 миллионов производилось по импортным матрицами

118
fin ni.iimi їство предприятий были основаны на личном рус­
ском капитале: «Товарищество Ребиков и К0» и другие.
»іди ико i! ото же время рынок сталкивается и с негативны­
ми пилениями в музыкальной индустрии, характерными
и для современной эпохи. Появились первые пиратские
нЯйгти нви, производством которых занимались компания
»Йдографон» и петербургский филиал американской фир­
мы · Мелодифон». Дальше всех пошел предприниматель
>1 Фиикслыптейн — его товарищество «Орфенон» произ-
»•ІДНпо исключительно контрафактную продукцию.
Подобные явления происходили и в музыкальных ш -
цатш.ствах. В начале XX века нотно-издательское дело
е России достигло высокого уровня развития, не уступая
по технике полиграфического оформления нот зарубеж­
ным мумыкальным изданиям. Такие русские музыкальные
♦иднтеп і.ства, как фирма Юргенсона, завоевали мировое
"■рч іопиие. В первые десятилетия XX века существовали
*»«чг<1ч исленные музыкальные магазины-фирмы на пери­
ферии (.Ярославль, Ростов-на-Дону, Екатеринбург, Саратов
я других городах), занимавшиеся изготовлением нотных
дворников и книг по искусству. Музыкальные издатель-
с i вп и магазины в России выпускали каталоги изданных
ими лот, являющиеся и по сей день ценными источниками
♦Иучеиия музыкальных вкусов эпохи.

7.4 .
СОВЕТСКИЙ ПЕРИОД
Кардинальные изменения произошли после революции
ИМ7 года. Полиграфия переходит в руки государства (Де­
йр« Совета народных комиссаров от 19 декабря 1918 года).
P I U21 году нотные издательства и нотопечатни объеди­
н ят пн в единое нотное издательство, которое в 1922 году
щпіича и состав «Госиздата» на правах его музыкального
геетфря. В 1930 году музыкальный сектор реорганизуется
» І огуда ретвенное музыкальное издательство «Музгиз» сот-
•II. noi нем н Ленинграде, ставшее крупнейшей музыкально-
ншт гельской фирмой. В эти же годы работает и ряд других
Кучыкплт.ных издательств, в частности, кооперативное

119
«Тритрон» (1925-1935). Они выпускали ноты и книги по
музыке. Эпизодическим выпуском нот занимается ряд
общественных организаций и ведомств: Московское общо
ство драматических писателей и композиторов (ΜΟΠΙΊΙΐ,
1917-1930), Всесоюзное управление до охране авторских
прав. В 1939 году при Союзе композиторов создан Музы
кальный фонд СССР, в задачи которого входило издание
произведений советских композиторов. В 1964 году «Муз
гиз» и «Советский композитор» объединились в одно изда­
тельство «Музыка», но в 1967 году они снова разделяются.
Этими издательствами выпускаются журналы «Советския
музыка» и «Музыкальная жизнь».
Производство грампластинок также претерпевает пери
од резких перемен. Эта отрасль была национализирована.
А одной из первых грампластинок, выпущенных в свет при
советской власти, стала запись речи В, И. Ленина «Обраще
ние к Красной Армии». В 1919-1920 гг. отдел «Центронв-
чати» «Советская пластинка» выпустил более 500 тысяч
граммофонных дисков. Это были преимущественно речевые
записи — выступления видных партийных и общественных
деятелей. В 20-е годы было возобновлено производство
на старых предприятиях, а в 30-е годы начинает работу
Всесоюзный дом звукозаписи в Москве. В 1957 году были
основана всесоюзная студия грамзаписи. В 1964 году
создана Всесоюзная фирма «Мелодия», объединившая
отечественные заводы, дома и студии грамзаписи и ставшая
на многие годы монополистом в звукозаписи.
Любое правительство, заинтересованное в поддержании
своего господства, всегда серьезно относится к искусству,
в том числе и к музыке. Ибо оно выполняет в обществ·
различного рода функции, способствующие в том числ·
и поддержанию власти, которая зачастую и становится
основным заказчиком.
Как известно, тоталитарная система советского строя
наложила отпечаток на все стороны жизни, в том числе и ні
творческую деятельность. Получить доступ в крупные кон*
цертные залы, обрести право публиковать свои сочинения
и иметь возможность их услышать в исполнении извео¥*
ных мастеров мог, как правило, тот, кто был как минимум

120
ролл 01 Гli Системе. Для этого приходилось писать музыку,
Ввовященную КПСС, советскому государству, исполнять
произведения, которые одобрялись партийным руковод-
г-тяом. Так, например, до середины 40-х годов прошлого
некп не разрешалось исполнять сочинения «белоэмигранта»
Г, И. Рахманинова, «декадента» А. Н. Скрябина. За упо-
ми шшие композитора А. Шёнберга можно было и в тюрьму
ШШясті.. Особенно трудно приходилось тем, чье творчество
бы по связано со словом (певцы, хоры): под запретом оказа­
лись все духовное наследие русских композиторов, песни
н романсы на слова ряда отечественных поэтов. (Но ведь
ййрпдокс: оратории, мессы, кантаты, реквиемы зарубеж­
ных пвторов могли исполняться, а православные литургии
в всенощные — нет.)
Выла отстроена целая иерархия продвижения инди­
видуума наверх, при этом далеко не всегда критерием для
a mro служили творческие способности, талант, артистизм,
в вачастую — идейная преданность партии и государству
ЦИноіо человека.
Для контроля над творческими людьми были сформи­
рованы всевозможные союзы — композиторов, писателей,
Художников, театральных деятелей и т. п. (удивительно,
во не создали тогда союза исполнителей — за исключением
xfegtnnoi'o общества — опять же, связано со словом). Всту­
пление в них четко регламентировалось, но члены этих со-
пПзцееТН имели многие преимущества и привилегии.
Для исполнителей-солистов путь на большую сцену
Цілплся не менее трудным. Для того чтобы получить право
йОДЬИого концерта даже в провинциальной филармонии,
необходимо было иметь звание как минимум дипломанта
республиканского конкурса (еще лучше — Всесоюзного,
иредел мечтаний — международного). Отборы для поездки
яв рубеж состояли из нескольких этапов (вузовский, ре­
спубликанский, всесоюзный) и превращались зачастую не
ьтлі.ко в творческие состязания, сколько в борьбу отдель­
ны* групп известных педагогов: конкурсов было немного,
имшчсство участников от СССР обычно не превышало трех-
ХвФмрех человек (государство оплачивало все расходы, но
п уребопнло только побед: «Советское искусство — лучшее

121
в мире!» ), а количество учеников-лауреатов давало опреде­
ленное преимущество для карьерного роста и престижа.
Несмотря на то, что во всесоюзные комиссии включали
профессоров из перефирийных вузов искусств, почти всегда
победителями отборов становились выпускники Москов­
ской консерватории и Гнесинки, поскольку именно в них
целенаправленно обучали лучших студентов страны.
Тем, кто не пробивался через горнила испытаний, оста­
валось после окончания творческих учебных заведений
идти работать в оркестры, хоровые коллективы, школы,
училища, дома культуры (что само по себе также было
неплохо — таким образом постепенно поднимался обще­
культурный уровень населения, но многим творцам от
этого легче не становилось, их творческий путь теперь
ограничивался).
Мы не случайно достаточно подробно остановились
на проблеме карьерного роста исполнителей — именно
регламентация творческой деятельности стала причиной
практически полного отсутствия менеджмента в данной
сфере искусства.
Для примера возьмем филармонии. В Советском Союзе
практически все областные филармонии выполняли двоя­
кую роль. Поскольку многие из них имели свой концертный
зал с административным штатом, то они служили площад­
кой для выступлений ограниченного количества местных
исполнителей и коллективов, а такж е гастролеров. Но
при этом все было предопределено заранее: существовали
такие организации, как Госконцерт, Союзконцерт, Ро-
сконцерт (или Республикконцерт), которые по разнарядке
присылали исполнителей и коллективы. Руководству не
приходилось беспокоиться о наполняемости зала в случае
появления малоизвестного или скучного солиста или кол­
лектива — реклама, коммунальные услуги, зарплата пер­
сонала полностью оплачивались государством. Сбор от про­
дажи билетов уходил в казну того же государства. Правда,
могли поругать за невыполнение плана (как правило, это —
минимум 30-40 % от количества посадочных мест), но это
бывало редко, так как гастрольные графики составлялись
централизованно и относительно сбалансированно: кроме

122
нгпоимителей-классиков к каждой филармонии припи­
сывали какую-нибудь эстрадную звезду, которая и делала
сборы всегда и везде. И в этом — главная проблема: худо-
швгтиеттному руководителю или музыкальному редактору
tìn чи не нужно было беспокоиться, искать и поддерживать
и»им.и*таланты, чтобы впоследствии иметь с них дивиденты.
Наді, лауреатство или почетное звание служили мерилом
профессионализма, к тому же присланных исполнителей
и тон' уже где-то отобрали, поддержали, продвинули.
По филармонии, кроме зала, как правило, имели еще
ti творческий отдел. То есть на балансе этих организаций
миг ii и быть оркестры, хоры, танцевальные коллективы,
испол нители на различных инструментах, певцы. С теми,
Цто имел звания, все было очень просто (см. выше). Те
шп, iero не имел искомых, работали в так называемых
лекториях: основной задачей их являлась организация
концертов в соответствии с планом культурной работы
Ниждой организации области. При этом в одной програм­
ме, к примеру, выступали: артист разговорного жанра,
івян ист с фольклорной певицей, фокусник, пианист и тан­
цевальный ансамбль. Концерты могли состояться 12 раз
(месячная норма) подряд, иной раз по 2 -3 раза в день,
Примерно в такой последовательности: физкультурный зал
иґіщсобразовательной школы, Красный уголок жилконто­
ры, сельский клуб, Ленинская комната воинской части,
• рицинина» на пляже и т. д. Об уровне душевной отдачи
н совершенствовании профессионализма при исполнении
Яй таких площадках говорить не приходится. При этом
цйїіідмй артист имел определенную концертную ставку —
б соответствии с образованием и званиями — за «сольный
Н о м е р » , «сольное отделение», «сольный концерт» (только
лауреаты и заслуженные/народные артисты имели право
tin последнюю), которая устанавливалась художественным
сонетом организации.
Существовала когорта исполнителей высшего класса,
чьи гонорары никогда не менялись. Где бы они ни вы­
ступали — в Москве, Перми, Лондоне или Нью-Йорке —
етшиса была наивысшей из существовавших. Правда, no­
nne зарубежных гастролей весь свой валютный заработок

123
они сдавали в Госкондерт и назад получали свою ставку
в ... рублях. Таким образом ведущие советские артисты
(С. Рихтер, Э. Гилельс, Д. Ойстрах, М. Ростропович и др.)
пополняли валютные запасы СССР. (Многие западные ме­
неджеры, зная эту специфику советской действительности,
подписывали с лучшими музыкантами, приносившими им
огромную прибыль, так называемые «двойные контракты» :
по одному из них исполнителю выплачивалась достаточно
большая сумма, а второй договор — с указанием меньшей
суммы — предъявлялся для отчета.)
Однако если сейчас спросить артистов лучших провин­
циальных творческих коллективов, при каком режиме им
жилось лучше, то те ответят, что при советской власти они
объехали десятки стран мира, а из гастролей по России про­
сто не вылезали. Для артиста та система была более спра­
ведливой. Ведь есть интерес зрителя, и — интерес артиста.
Со слушателем все понятно, а исполнителю нужны разные
залы и публика. Он не может быть привязан к одному месту.
Если артист два раза в год выступит в Филармонии с одной
и той же программой, на третий зрители уже просто не
придут. Поэтому советская система централизованно удо­
влетворяла потребности населения разных регионов.
В музыкальных театрах существовала примерно такая
же картина. Правда, солистами могли здесь стать и без
званий. Ведь театры вынуждены были давать один и тот
же репертуар (в отличие от филармоний, где подавляющее
большинство мероприятий происходило с участием гастро­
леров). Постановки новых спектаклей осуществлялись
1-2 раза в год, а публика наличествовала в основном одна
и та же. Но таких театров было не так много — в основном
в крупных городах, и поэтому каждая труппа ежегодно
выезжала на двух-трехмесячные гастроли в те областные
центры, где их не было. И опять же — строго по плану.
Сфера культуры, сложивш аяся в советское время,
была широко втянута в идеологическую и политическую
деятельность, обеспечивавшую партийное влияние и ру­
ководство. Особенно это касалось чрезвычайно разветвлен­
ной сети клубных учреждений (домов и дворцов культу­
ры, сельских, городских и районных клубов). Наиболее

124
Мощную материально-техническую базу среди них имели
•гик называемые профсоюзные учреждения культуры,
Рйпиной фактической функцией которых было предста­
вительство соответствующих предприятий, партийной,
профсоюзной и комсомольской организаций, проведение
и к мероприятий. Фактически этим же занимались и го­
сударственные учреждения культуры, только с большей
ориентацией на местные государственные и партийные
вдисти. Деятельность всех этих организаций не могла
осуществляться без своеобразного «спонсорства» и «благо-
Iвпрительности » со стороны промышленных предприятий,
вещественных организаций. Зачастую такая поддержка
прущеетвлялась по разнарядке, а то и под прямым давле­
нием со стороны партийных органов, что сказывалось на
содержании культурно-просветительной деятельности,
Находило воплощение в архитектуре, планировке, ин-
ffpbcpax учреждений культуры. Залы, больше предна-
внпчепные для массовых собраний и заседаний, с жестко
Мйрвиленными сиденьями до сих пор делают эти здания
Неуютными, официозными, малоприспособленными для
(вимого творчества, отдыха, проведения полноценного до-
§уги. Однако все это было ярким проявлением и воплоще­
нием определенного типа культуры, общественных отно­
шений, социальной технологии и социально-культурного
менеджмента.
В 1983 году на основании решений июньского Пле­
нума I (Д КПСС Правительством СССР повсеместно были
реадины Есультурно-спортивные комплексы (КСК). Созда­
нии таких центров было вполне обосновано: спорт в своих
м а г с п и ы х соревнованиях и других мероприятиях давно
Шцттш к сфере культуры, а в последней давно уже при­
ветствовала составляющая оздоровительной работы. И эти
!К были созданы. Иногда формально, как например, КСК
Дзержинского района Ленинграда, в который входили го-
мщарственный Эрмитаж, государственный Русский музей,
Цвети тут культуры, Институт театра, музыки и кинемато-
Швфии, районная детская библиотека и клуб «Водоканал».
Н" во многих случаях — реально, как в одном из совхозов
Цвйинградской области, где под крышей одного здания

125
находились: средняя школа, Дом культуры, библиоте­
ка, бассейн, спортивные залы и др. При этом библиотека
являлась структурой библиотеки одного района области
и работала по ее плану, а Дом культуры — собственность
профсоюзной организации крупного предприятия друго­
го района области и действовал по ее плану. Спортивные
же сооружения принадлежали двум разным спортивным
обществам. Все это отрицательно сказывалось на общей
деятельности всего КСК из-за элементарного отсутствия
координации между всеми этими организациями на гори­
зонтальном и вертикальном уровнях.
В 1988 году, с началом перестройки, филармоническим
и театральным организациям разрешили применять хозяй­
ственный расчет, т. е. оставлять у себя средства, полученные
от внеплановой деятельности. Не наученное активности
в смысле поиска и продвижения новых талантов руковод­
ство залов и театров стало сдавать помещения в аренду. По
принципу: есть деньги — плати и играй, как хочешь и что
хочешь. Ряду исполнителей это пошло на пользу (у кого
существовали накопления — аренда тогда еще была сме­
хотворная), они смогли пробиться на большую эстраду, но
в основном это привело к тотальной коммерциализации
данной сферы деятельности. В эти годы во многих городах
имелись попытки создания частных антреприз, которые
приглашали и организовывали турне известным артистам
с целью заработать деньги, но алчность таких импресарио,
а зачастую — и исполнителей в те лихие годы практиче­
ски погубила массовое распространение этого начинания.
К тому же, обратим внимание, речь опять идет об известных
мастерах, которым уже было создано имя.
Учитывая, что в начале 1990-х годов государство прак­
тически перестало направлять средства на развитие куль­
туры, выживание организаций филармонического типа
и музыкальных театров происходило в основном за счет
арендных концертов. При этом заработная плата персона­
ла зала оставалась неизменной (!), а полученная прибыль
уходила на оплату коммунальных услуг, текущий ремонт
и т , д. Только молодым исполнителям приходилось труд­
но — цена выкупа концертных площадок превышала их

126
¡ІвіМйпсовьіе возможности (при этом часто бывали случаи,
чРп, арендовав зал, исполнитель не получал ни копейки
i ВИорара). А спонсоров, несмотря на наличие появивше­
е с я огромного количества богатых людей, практически
йвпояможно было найти. Это обусловлено двумя причина­
ми; низкой культурой нуворишей (поп-музыка легче для
восприятия), а также стремлением максимально быстро
Ий денег сделать еще больше денег. А какую выгоду при­
несет малоизвестный, но талантливый исполнитель или
вптиектив, если на его концерт придет, например, от 100 до
100 человек — затратыне окупятся, а рекламы для спонсора
¡ Ф а к т и ч е с к и никакой. (Другое дело эстрада — на стадионы
ВИДЯТ десятки тысяч людей!)
В торая причина — в несовершенстве российского зако-
ВйДЯтильства (во многом — до сих пор!). Чтобы официально
ВВожить средства в продвижение исполнителя (коллек-
tOHn), нужно показать прибыль своего предприятия, так
Няк Олптотворительность и меценатство могут быть только
Вприбыли. А налоги у нас такие, что большая часть пред­
принимателей вынуждена скрывать доход от своего бизнеса
и официально указывать, что баланс (расходы-доходы)
р«тч! нулю. Таким образом, официально выделить средства
ни г возможности — только из личного кармана. Значит, на
йнмном этапе спонсорство возможно только через личные
Рійкнмства.
Il последние годы и в нашей стране стали появляться
ИИРфоссионалъные менеджеры и агентства, работающие
g ниіту ю очередь с театрами и крупными коллективами
(■•ні·, ни странно, в них охотнее вкладывают средства),
n іиі'.же с известными музыкантами. С одной стороны, это
Шушншлено опытом, полученным нашими согражданами
рубежом, с другой — проявлением интереса к искусству
ΨИНдоГО поколения россиян, которое начинает понимать,
чти пп только деньги являются мерилом социальной значи­
м і " i и. η также общая культура не только каждой личности,

ни η п їй среды, где она обитает. Сегодняшние богатые люди

інрОіно понимают, что занятия музыкой, даже если нет
В|)НИК природных музыкальных задатков, способствуют
■Ввійтин> интеллекта.

127
 Открытие значительного количества факультетов и ки
федр менеджмента в различных высших учебных заведе­
ниях также содействует формированию этого вида деятель»
ности. Отметим, однако, что в подавляющем большинству
случаев студентов учат в основном работе в сфере шоу-
бизнеса, а курсов, которые бы помогли освоить управление
деловой и творческой активностью в области классическом!
музыкального искусства, почти нет.
И это приводит к тому, что современные музыканты акв-
демического толка, стремясь завоевать публику, довольно
часто привлекают в концерты представителей жанров тип
называемой «легкой музыки» или совмещают свои высту­
пления с номерами представителей смежных профессий,
Многие исполнители в свои программы включают произ­
ведения массовых жанров, эстрадные элементы, так как
искусство постепенно становится товаром, произведенным
в первую очередь для продажи, а потому не может игнори­
ровать запросы потребителей (об этом очень ярко и образно
пишет М. Фейбер в романе «Квинтет “Кураж” ». Кроме топі,
даже на таком интересном канале, посвященном сугубо
музыке, как «MEZZO», нередко можно увидеть программы,
когда наряду с музыкой используется литература (чтение
прозы), балет и даже... цирковое искусство, когда в испол­
нении участвует наездница, демонстрирующая приемы
вольтижировки. Развлекательные жанры не требуют такого
интенсивного обучения, как серьезное искусство, и при
влекают более широкую аудиторию.
Жесткие законы рыночной экономики, которым подч и-
нено и искусство, предлагают такие условия существования
современным творцам, при которых «выживают» не всегда
самые талантливые, а прежде всего те, чьи способности
больше распространяются на установление контактов, чкЩ
организаторские данные превалируют над профессиональ­
ными.
Кроме того, в России практически отсутствует конку­
ренция между импресарио — из-за малочисленности по­
следних — и это дает возможность им монополизировать
рынок и диктовать свои условия исполнителям и колдий-
тивам.

128
 СПЕЦИФИКА МЕНЕДЖМЕНТА
В СФЕРЕ АКАДЕМИЧЕСКОГО
МУЗЫКАЛЬНОГО ИСКУССТВА

В течение многих десятилетий деятель­

ность концертных и театральных организаций
была подчинена выполнению задач культурно­
просветительского уровня в свете идеологии со­
циализма, на что государство и выделяло бюджет­
ные деньги. Когда же стали развиваться рыноч­
ные отношения, то подавляющее большинство
руководителей не поняли, что продажа духовного
продукта (искусства) — это сфера услуг и прин­
ципы работы кардинально меняются с потреби­
тельского отношения к государству (выбивание
денег из бюджета на жалкое существование) на
предпринимательскую деятельность, в основ­
ном — некоммерческого характера, но с при­
влечением доноров, что и определяет специфику
менеджмента в сфере академического музыкаль­
ного искусства, которая является следствием
особенностей производства духовных ценностей,
которые носят не столько вещественный харак­
тер, сколько связаны с феноменами сознания
(восприятие, понимание, мышление, пережива­
ние, впечатление и т. д.) и не поддаются прямому
учету или складированию. При этом создание
«духовного продукта» должно совпадать с их
потреблением (просмотр спектакля, прослушива­
ние концерта, аудиозаписи исполнителя, чтение
литературы и т. д.), поскольку музыка, которую
не слушают, картины, которые не смотрят, кни­
ги, которые не читают, — не являются художе­
ственными ценностями. Кроме того, в отличие

129
от материально ощутимых благ, уничтожаемых в процессе
потребления (одежда снашивается, техника изнашивается,
пищевые продукты съедаются), культурные ценности в про
цессе потребления наращивают свою стоимость (чем больше
людей слушает концерт исполнителя, чем больше публики
ходит на оперный или балетный спектакль, чем больше
посетителей видит картину художника — тем больше со
циальная значимость «творческого продукта»).
Сфера менеджмента музыкального искусства — об·
ласть преимущественно некоммерческой деятельности,
Это означает, что деньги в ней появляются в основном ни
основе привлечения средств самых различных обществен­
ных институтов: органов государственного управления,
ведающих распределением бюджетных средств, спонсоров,
благотворительных организаций и прочих доноров (даже
в наиболее коммерциализированном секторе сферы музы­
кального искусства — поп-музыке — доходы от продажи
билетов составляют не более 20 % бюджета. Остальное —
средства спонсоров и реклама).
При этом арт-менеджмент отличается от общего ме­
неджмента в других отраслях тем, что в нем одновремен·
но значимыми являются многие цели. Главной задачей
администрирования в музыкальном искусстве является
обеспечение нормального функционирования какого-либо
творческого замысла, проекта. Работа арт-менеджеров -
это создание всех необходимых условий для продвижения
и поддержки различных творческих планов.
Как правило, в арт-менеджменте всегда задействовано
много людей. Хороший администратор должен находить
подход ко всем уровням местной власти, быть между ними,
«Вертеться» в кругу творческих людей, сотрудничать с раз­
личными СМИ, радио и т. п. В этом и есть главное отличий
арт-менеджера от простого менеджера. Он может занимать
различные должности, быть просто администратором, про­
дюсером, директором, координатором, куратором и др,,
несет ответственность за организацию, функционирование
и нормальное проведение мероприятия или другого твор­
ческого замысла. В крупных структурах арт-менеджер

130
Mon«cr отвечать за более узкий спектр вопросов (марке­
тинг. кастинг, рекламу, промоушнит. п.). Исходя из этого
JMKC ясно, что арт-менеджер значительно отличается от
рнрннлеицев в других областях, причем различия весьма
вннчн'гсльные, в том числе и по занятости и трудозатратам.
Яму приходится выполнять запредельные объемы работы,
(Фобы добиться желаемого результата. Таким образом,
й(п менеджер — это человек творческий, креативный, а не
НИР ко администратор.
Деятельность художника раскрывается в процессах He-
п. ¡гродет венного взаимодействия со зрителем, слушателем,
Нмтробителем. Поэтому для того чтобы заключить контрак­
т і нл гастроли, разовые выступления, обеспечить рекламу,
помещение, связи с руководителями города и прессой про-
фрееионального коллектива или отдельного исполнителя,
йеоОхпдим такой менеджер, который не только разбирается
й {типичных жанрах искусства и творчества, но главное
у*вет реализовать их в обществе, довести до слушателя
н зрителя.
Для того чтобы, например, осуществить постановку
иуаыккльного спектакля, менеджеру необходимо найти
Партитуру, клавир и оркестровые голоса, хоровые партии,
Щврдовать сцену, составить расписание репетиций, ском­
плектовать труппу, пригласить дирижера, хормейстера,
ва іетмойстера, нанять оркестр, составить и подписать кон-
Црвктс режиссером, нанять художника-постановщика, по-
рврп ть театральную технику, определить смету расходов,
И ііШ иш ть рекламу, найти спонсоров, распространить
Ь к ат ы , организовать премьеру, сформировать бюджет.
Функции менеджера, таким образом, обретают следую­
щую схему координации по видам деятельности.
I . Художественный аспект: а) выбор режиссера, дири­
жера, балетмейстера, хормейстера б) выбор солистов, в)вы-
|θ|* чудожника-постановщика, г) наем артистов оркестра
В йври/кордебалета, д) приобретение костюмов, установка
ФУятрллыюй техники, е) организация премьеры.
й. Olмчшизационный аспект: а) аренда помещения, б) со­
ставление расписания репетиций, в) организационная
jtgànm по распространению билетов.

131
 3. Маркетинг: а) организация рекламы, б) продажа
билетов.
4. Финансовый аспект: а) определение сметы расходов,
б) формирование бюджета, в) поиск спонсоров.
Многоаспектный характер деятельности в данном слу­
чае указывает на необходимость использования не одного,
а целой группы менеджеров в каждом из четырех видов дея­
тельности, наделенных соответствующими полномочиями
и мерой ответственности. В целом же арт-менеджмент всей
антрепризы должен состоять из следующих частей: адми­
нистрация, служба по обеспечению маркетинга и финан­
сирования, персонал и обслуга, организация творческого
процесса.
В настоящее время к менеджеру предъявляется столько
требований, что выполнить их в реальные сроки невоз­
можно. Но если это так, а люди реально все же работают,
значит, или рекомендации неверны, или администратор
выбирает только те проблемы, которые знает как решать.
Личная интуитивная система критериев, с помощью кото­
рой менеджер отбирает проблемы и варианты решений, не
является оптимальной или даже рациональной, поэтому
руководителю нужна команда, помогающая готовить и при­
нимать решения.
Если говорить о команде, то подразумевается, что ди­
ректор, его заместители и руководители функциональных
подразделений имеют общие установки и цели, согласо­
ванно принимают решения, доверяют и дополняют друг
друга. Иными словами, речь идет о слаженной работе малой
социальной группы. Их основная задача должна заклю­
чаться в том, чтобы постоянно генерировать и сравнивать
различные варианты решений на основе выбранных кри­
териев, готовить, оформлять и принимать окончательные
заключения, организовывать их реализацию и накапливать
опыт, анализируя полученные результаты.
Координация деятельности всего коллектива менедже­
ров определяется такими факторами, как компетентность,
высокий художественный уровень, осознанность миссий
организации, умелое разделение труда и ответственности,
отсутствие мелочной опеки, правильный выбор приоритетов

132
It ум ение учитывать возникающие проблемы. Кроме того,
цегру./шо заметить, что насыщенность информационного
врік трлнотва, возросшие культурные запросы населения
р вядпршшение финансовых возможностей даже традици-
ЙННІ.ІЧ клубных учреждений изменили приоритеты, цели,
МДп'ш и содержание их деятельности, в которых все больше
И(м‘М1 занимает профессиональное искусство, концертная
1 1<чьность, что требует специализированной менеджер­
ской организации и управления этими процессами в этих
учреждениях.
Ии ¡»того следует, что профессиональное назначение арт-
К#циджсра заключается в следующих видах деятельности:
менеджера (администратора, антрепренера, продюсера,
Хціірселрио, промоутера, руководителя) театров, театраль-
йм* студии, концертных залов и концертных организа-
нмй, i тудий видео- и аудиозаписи, местных, региональных
ц нейтральных каналов телевидения, издательств, и, на-
рррец, управлений культуры регионов, отделов культуры
н<|Н1дш> и районов страны; менеджера профессиональных
й йрмидгя тельных творческих коллективов и отдельных
йрип'і мотелей, ансамблей и концертных групп, включая
(рйтрн пышо-студийные, оркестровые и певческие, солистов
щХ«чтл нителей различных жанров; временных и постоян-
ХМя составов, реализующих проекты различных празднич-
ни* культурных программ, фестивалей, конкурсов.
Характер деятельности арт-менеджерапредопределяет
ЦуЛокоо усвоение им фундаментальных знаний истории
X угорий отечественной и зарубежной культуры, творче-
рцпю наследия выдающихся мастеров эстрадного, теа-
Урвлмюсо, музыкального, изобразительного искусства,
Хййі-і икон киноискусства, народного творчества, познание
flK’piuì и практики артистического менеджмента в стране
X яя рубежом, основ бухгалтерского учета и финансового
ЛХйДрплн, трудового законодательства и т. д.
Шйдует помнить, что структура деятельности менед-
Xtepn социально-культурной сферы так или иначе связана
р МйИплпением его профессиональных задач, а следова-
е его умением действовать. Основа же каждого
gXsfyiiKn и их последовательность определяется системой

133
ориентиров, которые позволяют точно выполнять заданные
действия-операции. Мастерство выполнения профессио­
нальных действий всегда связано с интеллектом. Мышление
профессионально подготовленного менеджера проявляется
в умении видеть в конкретных условиях, в сложившейся
ситуации профессиональную задачу, реализующую цель
профессиональной деятельности, преобразовать эти усло­
вия, ситуацию и приблизиться к достижению цели.
Добавим при этом, что административное мышление
необходимо специалисту не только для решения текущих
задач, связанных с процессом деятельности, но и для осозна­
ния новых, выявления нерешенных проблем. Решая про­
фессиональные вопросы, менеджер мысленно определяет
сложность и характер поставленных задач; структурирует
операции (анализ, синтез, сравнение, конкретизация, обоб­
щение, систематизация и т. п.), с помощью которых будет
осуществлять поиск правильного решения; предполагает
возможный результат.
В психологии выделяются несколько видов мышле­
ния: наглядно-действенное, наглядно-образное, абстрактно­
логическое; практическое и теоретическое; репродуктивное
и творческое; интуитивное и аналитическое; реалистическое
и аутистическое. Но в контексте менеджерской деятельности
отчетливо проявляются следующие определенные типы.
1. Мышление менеджера, ориентированное на новации,
поиск «ноу-хау», прогрессивные социокультурные техно­
логии, творчество, генерацию идей, новых форм и методов
работы, предопределяет инновационный характер деятель*
ности.
2. Мышление менеджера, который уверен в правиль­
ности своего труда, работает с высокой степенью самоот*
дачи, «выкладывается» на работе, стремится добиться
поставленных целей не только в своей непосредственной
деятельности, но и в работе учреждения культуры в целом,
может обеспечивать созидательную активность. Таких ещ*
называют «рабочими лошадками».
3. Пассивно-исполнительское мышление не является
прогрессивным. Как правило, менеджеры с таким мышлени­
ем — хорошие исполнители, педантично делают свою работу,

134
но только в рамках должностной инструкции, их обычно
яаямшнот «службистами». Они не проявляют инициативу,
ни м и і и м і к і выполняют приказы и распоряжения.
Последний тип мыш ления широко распространен
8 структурах управления с жесткой исполнительской дис-
Вйгммной, в которых строго регламентированы служебные,
ингяплогические и производственные отношения. Он мало-
йрхіемлсм для менеджмента социокультурной деятельности,
ШМТврый прежде всего обеспечивает развитие творческого
интанцшша и не способен функционировать иначе.

8 . 1.
ЭТИЧЕСКИЙ КОДЕКС
МЕНЕДЖЕРА ИСКУССТВА
Профессиональный облик менеджера в области музы-
неявного искусства определяется также нравственными
» одическими нормами. Впрочем, это относится ко всем
■властям менеджмента независимо от отраслей, в которых
ри осуществляется.
У среде хсультуры и искусства нравственно-этические
дермы менеджера обязаны быть исключительно чисты, ибо
И » деятельность соприкасается с чрезвычайно сложной,
■ВЯЧемной и ранимой человеческой натурой, присущей
ІЦорчсгішй личности.
Ни четхвании многолетней практики менеджеры этой
гфяры уж.е выработали своеобразные этические нормы
и правила, которые получили статус законов, правда, не-
ниешшх. В них вошли нормы отношений между самими
менеджерами, менеджерами и артистами, менеджерами
а нвлч инниными. Выработаны и применяются особые про­
цедуры разрешения споров и конфликтов.
)) силу своего служебного статуса и положения менед­
жер всегда несет ответственность за людей, с которыми он
рцііотпст.
tíauuModeücmeue менеджера с исполнит елем (арти-
cxrsMi художником, профессиональным или самодеятель­
ным ивллехстивом) всегда имеет утонченные этические
+ хрупкую структуру, способные в любой момент

135
разрушиться под малейшим воздействием внешних и вну­
тренних факторов.
Исполнители всегда ищут хороших менеджеров, кото­
рые могли бы их профессионально и достойно представлять
на внутреннем и зарубежном рынке исполнительского ис­
кусства. Менеджер, со своей стороны, связывая себя кон­
трактом с тем или иным творческим деятелем, не может
упустить многих факторов и, на первый взгляд, мелких
деталей и нюансов.
Прежде всего менеджер обязан: убедиться в отсутствии
у своего клиента каких-либо соглашений, контрактов и обя­
зательств с другими менеджерами; не допускать перемани­
вания артистов у других импресарио, необоснованными обе­
щаниями «крутых» гонораров и ангажементов; предельно
ясно, в письменной форме составлять контракты, указывая
взаимные обязательства и ответственность; еще до подпи­
сания соглашения информировать своего подопечного о его
расходах на питание, гостиницу, переезды, телефонные
переговоры и т. д., о способах их возмещения и об условиях
прекращения или продления контракта; в обозначенный
срок выплачивать гонорар и затраты, разногласия по поводу
непредвиденных затрат решать путем переговоров.
В случаях творческого кризиса исполнителя менеджер
обязан искренне объясниться с ним и предложить вариан­
ты работы в другом амплуа, с другими агентами; получив
полномочия от исполнителя, импресарио обязан создать
условия для выполнения артистом его обязательств, ибо
невыполнение вредит репутации не только самого арти­
ста, но и менеджера, его перспективе в работе с другими
исполнителями.
Этика взаимоотношений менеджера с представите
лями концертных, театральных и творческих организа­
ций. Важным аспектом этики деловых отношений являет­
ся взаимодействие менеджера и представителя, который
выступает от лица учреждения культуры, концертной
площадки и т. д. Здесь кроется одна из главных проблем
профессии, так как импресарио представляет исполнителя,
а представитель выражает интересы аудитории через свою
организацию.

136
 Н отой коммуникации менеджерские и представитель­
ские организации вместе решают одну задачу и отвечают
¡ia действия и выполнение взаимных обязательств сотруд­
ников своих коллективов. Взаимное доверие и общие обя-
аагппі.стна определяют стратегию соблюдения не только
Нрююных, но и этических норм поведения.
Чи ібтл избежать кривотолков и искажений в творческих
Вйямпжностях, запросах исполнителей, которых пред-
е+ниилет менеджер, он обязан своевременно предоставить
1B4HVIO информацию об исполнителях. Помня о своей ор-
t внизу вицей роли и профессионализме, при заключении
{(ннтрикта с малоопытными представителями менеджер не
внрввс «подставлять», вводить в заблуждение и ущемлять
возможности и права, пользуясь их некомпетентностью,
( 'ч итпется неэтичным искушение представителей день-
Нжн, ів■иными подарками за лоббирование, представитель­
ство и рекламу исполнителей. В противном случае можно
вермнто повредить доверию принимающей стороны.
Н подписанном контракте намерения обеих сторон вы-
нивниются полностью, точно и в срок, включая все детали
в в нашем:, за исключением форс-мажорных обстоятельств.
Не« возможные изменения контракта должны своевременно
а пунктуально разрешаться заинтересованными сторонами.
'Инческш! нормы деловых отношений предусматривают
шрогоо соблюдение всех устных соглашений.
В тех случаях, когда возникает угроза расторжения
■ВЯТрпкта, следует сохранить добрые отношения несмо-
і|»й till трудные и болезненные коллизии этого процесса.
fttepMB соглашения особенно нервозно происходит, напри­
мер, из :м плохой продажи билетов на концерт. В таких
§яучпих необходимо применять превентивные меры в виде
ИІЙОмвпдаций представителю усилить работу по рекламе.
Н I ' п у ч к е неизбежности конфликта необходимо обеспечить

цып чпту компенсации менеджеру и исполнителю.

Кпждый проект гастрольного тура или разового кон­
церт« обусловливаются доходами, и представитель всегда
чм'їжпп реально представлять размер своей доли участия
в ВОНтрлкте. Исключительно неблагоприятные последствия
ММШйкнют не только для менеджера, исполнителя, но

137
и представителей на местах в тех случаях, когда обнаружи­
ваются нарушения, допускаются нечестность и обман.
В профессиональной практике этические нормы менед­
жмента не исключают различий во мнениях, противопо­
ложных взглядов, но если все же несмотря на все усилия
не удается прийти к общему согласию, стороны обязаны
найти выход из положения в главном — подыскать соот­
ветствующую замену исполнителю или перенести время
и дату концерта.

8 . 2.
МЕНЕДЖЕР — МЕНЕДЖЕР
В менеджерском деле существует еще одна область от­
ношений, менее заметная по сравнению с вышеназванными,
которая не является предметом юридических контрактов
и соглашений, но исключительно важна и ответственна. Речь
идет об отношениях между равнозначными менеджерами
и их артистами. По неписаным правилам менеджер обязан
уважать и соблюдать неприкосновенность артистов своего
коллеги, другими словами, придерживаться нейтралитета
в отношении того исполнителя, которого не уполномочен
представлять. Менеджеры должны быть осмотрительны,
разумны, справедливы и дипломатичны, когда возникает со­
блазн обсудить предполагаемые недостатки коллег с артиста­
ми, представителями и другими менеджерами. Смешивание
личных и профессиональных отношений — один из главных
признаков низкого профессионализма.
Для нечестных по отношению друг к другу исполни­
телей и их агентов не существует других рекомендаций,
кроме одной — люди данной профессии обязаны следовать
законам «джентльменских» соглашений. Менеджер не
может представлять артиста другого менеджера, даже если
такая ситуация возникает по инициативе исполнителя, без
откровенного объяснения с его импресарио.
Главная черта профессионала-администратора состоит
в том, что он попутно является еще педагогом и обязан сам
обучать персонал основным элементам своей профессии.
Как правило, многие лучшие ученики неизбежно уходят

138
ÿ 11 Лет конный бизнес, основывая свою фирму, или работают
§ Конкурирующих организациях. Это не должно являться
Ирининой для взаимных обвинений.
Й втом случае нужно всегда фиксировать условия вза­
имных отношений в письменной форме, в том числе от-
ptMителыга денежных обязательств, особенно в той ситуа­
ции, когда менеджер покидает организацию. Ожидается,
ч !о он будет соблюдать конфиденциальность внутренних
Коммуникаций, процедур, отношений и личных контак­
т е Р настоящими, предшествующими и последующими
рівитода гелями.

139
 СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
УЧРЕЖДЕНИЙ КУЛЬТУРЫ
И ИСКУССТВА В РОССИИ

9.1.
РУКОВОДЯЩИЕ ОРГАНЫ
Первые десятилетия советской власти сфера
культуры в СССР координировалась Главным
управлением по политико-просветительной ра­
боте (Главполитпросвет) при Народном комисса­
риате просвещения (Наркомпрос), то есть входи­
ла в отрасль народного образования. Это вполне
соответствовало задачам советской культурной
революции (общее и политическое просвещение
и создание внешкольной системы образования).
Постепенно выяснилось, что деятельность
таких учреждений выходит далеко за рамки
этих функций и включают в себя организацию
отдыха, развитие любительства и т. д. Поэто­
му еще до войны назрел вопрос о выделении
культуры в самостоятельную отрасль. В 30-е гг.
XX века уже отдельно функционировал Комитет
по делам искусств.
Но только в 1953 году было создано Мини­
стерство культуры СССР и соответствующая ад­
министративная вертикаль: республиканские
министерства культуры, краевые и областные
управления культуры, районные и городские от
делы культуры. При этом в данной сфере всегда
действовали различные формы собственности
и особенно имущество общественных организа­
ций (прежде всего — профсоюзов, имевших мощ­
ную сеть учреждений культуры), в других сфе­
рах не проявляющаяся столь активно. Поэтому

140
івдомгтіїгшгая разобщенность сферы культуры однозначно
^ріш ались как отрицательное явление, с которым необхо­
димо бороться икотороенеобходимо изживать. Существовал
мйй*г- анекдот: «В Чехословакии было создано морское мшш-
ftepi'TiHi, и на вопрос: “Зачем вам такое министерство — вЧе-
Шж'лоннк.ни ведь нет моря”, следовал ответ: “А зачем в СССР
нужно Министерство культуры — ведь в СССР нет ...’Ч
Ясовременной России Министерство культуры входит
й йнйтип 1Гравительства РФ, в функции которого входят
Исполнение законов и утвержденного бюджета, а также
Ййнуїцее уігравление соответствующими отраслями.
Гs:|»Vкнура министерства состоит из ряда управлений —
нм направлениям культурной деятельности (театры, музеи,
ЯйПимптеки, филармонии и т. д.) и функциям управления
(финансирование, инспектирование и т. п.). Министерство
feto»!’- является учредителем учреждений федерального
ёИачг-ннн (Мариинский и Большой театры, консерватории,
ИТ»ж и Третьяковская галерея, Российская националь­
ная библиотека и т. д.).
Рассмотрим структуры, наиболее часто встречающиеся
spi менеджеру на его профессиональном пути.

Управление культуры
(министерство, комитет, департамент)
Администрации (Правительства) субъекта Федерации
Отдел 1,1 :
■ организационный (кадры, награды);
В планирования и исполнения бюджета;
■ осуществления госзаказа;
■ Правового обеспечения;
■ учета и ревизий;
■ международной деятельности;
р Государственной поддержки учреждений культуры и ис-
куегтпа — по секторам с направлениями деятельности
(театрал ¡.ный, филармонический, музейный, библио-
твчиьіїі, массовых мероприятий и т. д.);
в ПВрпзова тельных учреждений (с секторами по уровням
ЙІЧВ.левого, среднего, дополнительного, высшего об­
разования, переподготовки кадров);

141
В осуществления проектов в сфере культуры (фестивали,
конкурсы, праздники);
В по работе с творческими союзами и общественными
организ ациями;
И по развитию национального творчества.

Комитет (департамент, отдел) по культуре

Администрации города (района) часто объединен
с комитетом образования (или спорта и туризма)
Отделы (по необходимости — из перечисленных выше)

9 . 2.
ОРГАНИЗАЦИЯ ФИЛАРМОНИЧЕСКОГО ТИПА

142 РАЗДЕЛ И. МЕНЕДЖМЕНТ МУЗЫКАЛЬНОГО ИСКУССТВА

 Художественный руководитель является главным
анннм η организации. Его функционал:
в) обеспечивает творческую деятельность филармонии;
fí) осуществляет независимый выбор художественных
и і вормсских направлений деятельности филармонии;
в) утверждает репертуар филармонии;
*I утверждает план выпуска концертных программ;
в) принимает решения и осуществляет выпуск к публич­
ному исполнению новых концертных программ;
в) утверждает составы исполнителей в концертных про-
I р а м МПк;
ж ) организует показ концертных программ в рамках
гаві тин филармонии в мероприятиях, проводимых в Рос-
юПЬ ной Федерации и за рубежом (фестивалях, гастролях,
|КН)Нуренх, смотрах, концертах; днях культуры, официаль-
*м» мероприятиях и т. п.);
в) осуществляет конкурсный подбор творческих работ-
инннй;
и) шнїот персональную ответственность за творческую
явя 11' 'п.пость филармонии.
Директор:
в} обеспечивает административно-хозяйственную дея-
в .............. филармонии по планам художественного руко-
«■=іігі'пдя;
fi) fica доверенности действует от имени филармонии,
«і| іпд| їшіляєт ее интересы в органах государственной власти
я щн дидх местного самоуправления и во взаимоотношениях
е юридическими и физическими лицами;
в) распоряжается в установленном законодательством
РОССИЙСКОЙФедерации порядке имуществом и денежными
іфюіетшіми филармонии;
i ) От имени филармонии заключает договоры, выдает
зг.явртшости, совершает иные не противоречащие законо-
tofeâNCTity Российской Федерации действия;
в) утверждает структуру и штатное расписание своей
н| н йиийпции, назначает и освобождает от должностей ра­
нні ников, определяет их обязанности, заключает с ними
! м дойые договоры;

143
 е) в соответствии с трудовым законодательством Россий­
ской Федерации устанавливает работникам дополнитель­
ные отпуска, сокращенный рабочий день;
ж) утверждает положения и инструкции, издает при
казы, распоряжения обязательные для всех работников
организации;
з) применяет меры поощрения и дисциплинарные взы­
скания в отношении работников в соответствии с трудовы м
законодательством Российской Федерации;
и) обеспечивает проведение ремонтных работ;
к) решает другие вопросы финансово-хозяйственной
деятельности филармонии;
л) обеспечивает проведение мероприятий по граждан1
ской обороне и мобилизационной подготовке в соответствии
с законодательством Российской Федерации;
м) осуществляет непосредственное руководство системой
обеспечения пожарной безопасности на территории учрежде­
ния и несет персональную ответственность за соблюдение тре­
бований пожарной безопасности в соответствии с норматив
ными правовыми актами в области пожарной безопасности;
н) несет персональную ответственность за деятельность
филармонии, в том числе:
И за нецелевое использование средств федерального бюд*
жета;
И принятие обязательств сверх доведенных лимитов бюд­
жетных обязательств;
Н другие нарушения бюджетного законодательства Рос­
сийской Федерации.
Зам ест ит ель директора по концерт ной работе
(в случае наличия своего концертного зала обычно ис­
полняет обязанности директора зала) — отвечает за реа­
лизацию общей политики учреждения, плана концертов,
абонементов.

В концертном отделе:
Главный администратор отвечает в первую очередь за
наполнение зала. Также он:
11 орган изует встреч и и прово ды с ол и стов и ко л л ективои,
приезжающих на гастроли в филармонию, обеспечен И®

144 РАЗДЕЛ II. МЕНЕДЖМЕНТ МУЗЫКАЛЬНОГО ИСКУССТВА

 их проездными билетами, а также осуществление кон­
троля за реализацией заявок в гостиницах;
■ /у‘журит на концертах по графику, решает оперативные
вопросы по организации концертов, во время дежур-
г.тпа контролирует порядок в зале, работу билетеров,
гардеробщиков, рабочего сцены, проверяет наружную
и внутреннюю рекламу, организует приезд на концерт
и отъезд участников после окончания концерта; в случае
пт Сходимости несет ответственность за культуру обелу-
жн нания слушателей, контролирует работу буфета;
• оформляет договоры и контракты с исполнителями,
п также контролирует своевременное поступление их
в расчетный отдел бухгалтерии;
ф осуществляет контроль за своевременным выпуском
рекламы и расклейкой ее в вестибюле и на рекламных
щитах филармонии, а также в установленных местах
города;
■ обеспечивает необходимыми условиями арендные ме­
роприятия согласно договору;
■ руководит эвакуацией публики из зала в случаях воз­
ите иовения пожарной опасности.
Администраторы отвечают за обеспечение транспор­
т і* солистов и коллективов, расклейку и другое распро-
Щ йнекие рекламы, поселение в гостиницы.
М узыкальные редакторы (режиссеры-постановщи­
ки) занимаются наполнением концертов в соответствии
І ііПіцой культурной политикой, формированием плана
ИийЦіртоіі, абонементов, подготовкой к печати рекламной
Продукции.

/І творческих коллективах:
В иудпжоственный руководитель — осуществляет руко­
водство коллективом, определяет и разучивает реперту­
ар, координирует план концертов коллектива с общим
планом;
I директор — отвечает за организацию концертов вне об­
щего плана деятельности учреждения; взаимодействует
рр всеми хозяйственными службами учреждения при
осуществлении плановой концертной деятельности;

145
Il инспектор — организует внутренний распорядок дея­
тельности коллектива, взаимодействует с отделом ка­
дров и бухгалтерией.

9 .3 .
МУЗЫКАЛЬНЫЙ ТЕАТР

Художественный Директор
руководитель

Художественный Заместитель
совет Заместитель по административно-
Главный режиссер по общим
хозяйственной
Главный балет­ вопросам
деятельности
мейстер
Главный дирижер V
Главный хор­ Администраторы Отдел кадров
мейстер Юридическая
Главный художник служба
Отдел
Главный костюмер
Главный осветитель рекламы и PR
Зав.оперной Бухгалтерия,
труппой Полиграфически й плановый отдел,
Зав.балетной участок билетный стол
труппой
Зав.мимансом Вспомогательный Хозяйственный отдел:
Зав.постановочной персонал: инженерная служба,
частью билетеры, гардероб, столярно-слесарынй цех,
настройщики и т. д. гараж, пожарная охрана
Оперная Балетная и вахтеры
труппа труппа Костюмерная, бута­
форская, склад
специального обо­
Оркестр
рудования, склад
декораций
Хор Кордебалет

Миманс
(балет
в опере)

Постановочный цех:
монтажники, осветители,
декораторы, костюмеры,
бутафоры

Библиотека

146
 Художественный руководит ель (часто совмещает
* должностью главного режиссера, дирижера или балет-
РОЙетера) — является главным лицом в театре. Его функ-
HRniifui аналогичен функционалу руководителя филармо­
нии , TOJi¡.ко концерты заменяются на спектакли. Является
ЦИ*деедл.телем художественного совета.

,Vудож ест венны й совет :

Главный режиссер оперы — постановка оперных спек­
ши.той.
Главный балетмейстер — постановка балетных спек-
ÍBH той.
Главный дирижер — оркестровое сопровождение ре-
ИРТйций/спектаклей, определение очередности работы
дирижеров с оркестром.
Главный хормейстер — обеспечение хоровых сцен опер-
■ÜJt спектаклей.
Главный художник — разработка декораций спекта-
Нч*-Й,
Главный костюмер — разработка костюмов спектаклей.
Главный осветитель — постановка света в спектаклях.
Нан. постановочной частью — техническое и материаль­
ное обеспечение репетиций и спектаклей.

Творческий отдел:
О пера
Заведующий труппой — определение состава солистов
ив ввждую репетицию и спектакль.
В ал ст
Заведующий труппой — определение состава солистов
Ой ЙЙЖДую репетицию и спектакль.
М и м а н с (балет в опере)
Заведующий труппой — определение состава на каждую
■ВІН 11ri iпи и спектакль.
Op к е ст р
Инспектор — организация внутреннего распорядка дея­
тельности коллектива, взаимодействие с отделом кадров,
§УМГ|ЛТ<‘рией, другими службами.

147
 Х ор
Инспектор — организация внутреннего распорядка дея­
тельности коллектива, взаимодействие с отделом кадров,
бухгалтерией, другими службами.
Ведущий режиссер — обеспечение проведения конкрет
ного спектакля.
Ведущий концертмейстер — обеспечение проведения
конкретного спектакля.
Директор театра — функции практически полностью
совпадают с обязанностями директора организации филар­
монического типа.
Ад министра торы:
функции практически полностью совпадают с обязан­
ностями администраторов филармонии.

9.4.
ТВОРЧЕСКИЙ КОЛЛЕКТИВ
(ПРИ НАЛИЧИИ СОБСТВЕННОГО
ЮРИДИЧЕСКОГО ЛИЦА)
Художественный руководитель — решение всех ткор
ческих вопросов, определение общей культурной политики,
плана концертов коллектива.
Дирижер (хормейстер, хореограф и т. д.) — осуществло
ние текущей творческой деятельности.
Директор — право финансовой подписи, решение всех
административных и хозяйственных вопросов по воле ху
дожественного руководителя, организация концертов кол
лектива.
Концертмейстер (при необходимости).
Инспектор — организация внутреннего распорядки
деятельности коллектива, взаимодействие с отделом кадров
и бухгалтерией (если коллектив не является отдельным
юридическим лицом и входит в состав крупного учреждения
филармонического типа или театра).
Библиотекарь — следит за наличием необходимого
количества оркестровых голосов/хоровых партий и выдает
их на время проведения репетиций и концерта.

148
 Костюмер — следит за состоянием концертных костю­
мов участников коллектива, при необходимости делает
Меткий ремонт сценической одежды.
Рабочие сцены — необходимы для расстановки сту-
Jif.ep и пультов в оркестре, хоровых станков, перемещения
¡фуц ио габаритных музыкальных инструментов, кофров
в цдезкдой и оборудованием коллектива.
Участники коллектива.
Главный бухгалтер.
Водитель (при необходимости).
Администратор (при необходимости).
<'«сдует отметить, что должности инспектора, библио-
И*к*рн, костюмера, рабочих сцены обычно совмещаются
§ и, мнимыми должностями участников коллектива.

9. 5.
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
Заместитель директора/ректора по воспитатель-
Itoti работе (реже — заместитель директора /рент opa
Ци концертной работе) — определение общей культурной
Ййлитики, плана концертов, наполнение концертов в соот-
іттпии с планом.
М¡/аы/сальный редактор — составление и подготовка
с ¡шптшлению рекламных материалов.
Администратор — обеспечение деятельности — убор-
ммшы, гардероб, транспорт, расклейка и др. распростра­
н я т ! рекламы.
Осветитель.
. Іацкарежиссер.
Рабочие сцены.
Настройщик.
Костюмер.

К сожалению, в бюджет образовательных учреждений не

W мономы средства для финансирования концертной деятель-
Щін і Инесмотря на то, что публичные выступления являются
«.ос пой шей частью профессиональной подготовки учащихся

149
и самосовершенствования педагогов. Поэтому оплата ре­
кламы, аренды залов, проезда и проживания, гонораром
исполнителям и авторских отчислений являются главной
проблемой для лиц, которые занимаются концертной деятсж,
ностью в образовательных учреждениях, особенно в школах.
Практически помимо спонсорской целевой помощи (если
она есть) здесь доступен только один механизм — сбор денег
с родителей детей на оказание какой-либо придуманной
дополнительной образовательной услуги. Это — если дей­
ствовать в рамках закона. При этом значительная часть при­
влеченных таких образом средств уйдет на оплату различны х
налогов. Продавать же билеты можно только при наличии
билетного стола, который в образовательном учреждении на
предусмотрен лицензией (только образовательные услуги).
Выходом из положения может стать организация юрн
дических лиц — гастрольных бюро, продюсерских центром
на базе образовательных учреждений, которые бы имели
свои счета, упрощенную схему налогообложения, право
иметь билетный стол, официальные договоры с Российским
авторским обществом и т. и.

9. 6 .
САМОДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Художественный руководитель — решение всех твор­
ческих вопросов, определение общей культурной ПОЛИТИКИ!
плана концертов коллектива, право финансовой подписи,
решение всех административных и хозяйственных вопро­
сов, организация концертов коллектива.
Администратор (при необходимости).
Концертмейстер (при необходимости).
Инспектор — организация внутреннего распорядки
деятельности коллектива.
Библиотекарь.
Костюмер.
Рабочие сцены.
Как правило, в двух последних случаях только руко*
водители являются штатными работниками, остальной
функционал — на добровольной основе.

150
 МАРКЕТИНГ

Маркетинг — это процесс, включающий

в себя исследование целевого сегмента рын­
ка, на котором собирается работать произво­
дитель товаров или услуг; определение по­
тенциального спроса и его размера (емкость
сегмента рынка), то есть выявление клиентов,
потребности которых не удовлетворены в до­
статочной степени или испытывающих не­
явный интерес к определенным товарам или
услугам; планирование создания и доведения
продукции до потребителя через стратегию
воздействия на спрос через товар, цену, ка­
налы распределения и методы продвижения
товара.
В маркетинге принято соблюдение следую­
щих основных принципов:
Н производство и продажа товаров или услуг
должны соответствовать потребностям поку­
пателей, рыночной ситуации и возможностям
компании;
11полное удовлетворение потребностей клиен­
тов и соответствие современному техническо­
му и художественному уровню;
И постоянное обновление выпускаемой или
реализуемой продукции;
Шединство стратегии и тактики для быстрого
реагирования на изменяющийся спрос.
Маркетинговые функции формируют сле­
дующие понятия: нужда, потребности, спрос,
товар, обмен, сделка и рынок.

151
 Нужда — чувство нехватки чего-либо. Нужды людей
многообразны и сложны, однако в целом их количество
конечно, в отличие от потребностей. Это — основные физио­
логические нужды в пище, одежде, тепле и безопасности;
социальные нужды в духовной близости, влиянии и при­
вязанности; личные нужды в знаниях и самовыражении,
Большинство этих нужд определяются исходными состав­
ляющими природы человека. Если нужда не удовлетворена,
человек чувствует себя неудовлетворенным и стремится
либо найти объект, способный удовлетворить нужду, либо
попытаться заглушить ее.
Потребность — нужда, принявшая специфическую
форму в соответствии с культурным уровнем И ЛИЧНОСТЬК)
индивида.
Например, пожилому человеку потребность в общении
может возместить телевизор, для молодежи — дискотека.
Меломану достаточно посещения концерта, театралу —
спектакля. Потребности выражаются в объектах, способ*
ных удовлетворить нужду тем способом, который присущ
культурному укладу конкретного общества или социальной
группы.
По мере прогрессивного развития общества растут и по­
требности его членов. Люди сталкиваются с все больший
количеством объектов, пробуждающих их любопытство, ин-
терес и желание. Производители со своей стороны предпри­
нимают целенаправленные действия для стимулирования
желания обладать товарами. Они пытаются сформировать
связь между тем, что они выпускают, и нуждами людей,
Товар пропагандируют как средство удовлетворения одной
или ряда специфических нужд. Деятель маркетинга ив
создает нужду, она уже существует.
Продавцы часто путают потребности с нуждами.
Пианист-виртуоз может считать, что публике нужна имен­
но его непревзойденная техника, в то время как на самом
деле слушателям нужно прочувствовать содержание испол­
няемой музыки. При появлении другого виртуоза, который
сможет исполнить сложное произведение быстрее И Гром
че, у потребителя появится новая потребность (в товаре*
новинке), хотя нужда остается прежней.

152
 І Іотребности людей практически безграничны, но чело­
век приобретает только те товары, которые доставляют ему
нЦиболынее удовлетворение при минимальных стоимост­
ных, временных, информационных издержках.
Спрос — это потребность, подкрепленная покупатель­
ной способностью.
Нетрудно перечислить запросы конкретного общества
Вконкретный момент времени, при этом общество могло бы
»Копировать объемы производства на следующий год ис-
»iiHii из совокупности запросов предыдущего. Примерно так
» происходило с планированием производства в СССР. Од-
Вййи запросы — показатель неустойчивый. Людям надоеда­
ем вещи, которые сейчас в ходу, и они ищут разнообразия
р а д и разнообразия. В 90-х в моду вошли пуховики, ради
Которых люди отказались от ранее используемой одежды,
=»дтем также отказались от пуховиков.
Смена выбора может оказаться и результатом измене­
ния цен или уровня доходов. Человек обычно выбирает
ftiHHp, совокупность свойств которого обеспечивает ему
РйМСолыпее удовлетворение заданную цену, с учетом своих
г-НИИифических потребностей и ресурсов.
Тооар — все, что может удовлетворить потребность или
ру®ду и предлагается рынку с целью привлечения внима­
ния, приобретения, использования или потребления.
Товары могут не соответствовать потребностям, могут
нищ петствовать частично и, наконец, полностью соответ-
1-1 шиит, потребностям, то есть быть так называемым иде-
в >п-иы м товаром. Чем полнее товар соответствует желаниям
потреби теля, тем большего успеха добьется производитель.
1Ь»иитие «товар» не ограничивается физическими объ­
яв гнмц. Товаром можно назвать все, что способно оказать
|репугу, то есть удовлетворить нужду. Помимо изделий
Htejiyr, это могут быть личности, места, организации, виды
йен мои,мости и идеи. Потребитель решает, какую именно
ІІвйленательную передачу посмотреть по телевидению,
цуне отправиться на отдых, какие идеи поддержать и т. д.
Маркетинг имеет место в тех случаях, когда люди ре-
ПІВЮТ удовлетворить свою нужду и запросы с помощью
' "ІІІІ,

153
 Обмен — основное понятие маркетинга как научной
дисциплины. Для его совершения необходимо соблюдении
пяти условий:
® сторон должно быть как минимум две;
0 каждая сторона должна располагать чем-то, что могло
бы представлять ценность для другой стороны;
S каждая сторона должна быть способна осуществлять
коммуникацию и доставку своего товара;
И каждая сторона должна быть совершенно свободной в при ■
нятии или отклонении предложения другой стороны;
Ш каждая сторона должна быть уверена в целесообразно­
сти или желательности иметь дело с другой стороной.
Эти пять условий создают только потенциальную воз­
можность обмена. Состоится ли обмен, зависит от соглаше­
ния между сторонами о его условиях. Если обмен — основное
понятие маркетинга как научной дисциплины, то основной
единицей измерения в сфере маркетинга является сделка.
Сделка — коммерческий обмен ценностями между
двумя сторонами.
Сделка предполагает наличие ряда условий:
И по меньшей мере двух ценностно-значимых объектов;
И согласованных условий ее осуществления;
@ согласованного времени совершения;
® согласованного места проведения.
От понятия «сделка» можно перейти непосредственно
к понятию «рынок».
Рынок — совокупность существующих и потенциальных
покупателей товара. В различных экономических системах
способы удовлетворения нужд людей различаются. В при­
митивных социальных структурах преобладает самообеспе­
чение — потребностей .мало и каждый человек сам обеспечи­
вает себя всем необходимым. В случае децентрализованного
обмена каждый производитель определенного товара ищет
и вступает в сделку с каждым потребителем интересующих
его товаров. Третий способ — централизованный обмен, при
котором необходимо появление дополнительного участника
обмена — купца и определенного места обмена — рынка.
Рынок может сформироваться на какой-то отдельный
товар или услугу, имеющую ценностную значимость.

154
Например, рынок искусства состоит из людей, желающих
Предложить свою интерпретацию музыкального произве­
дения в обмен на гонорар.
От понятия «рынок» можно вернуться к базовому ПО­
ЙНТ!!10 «маркетинг». Процесс обмена требует определенных
неигтшш. Тому, кто хочет продавать, необходимо искать
рщуплтелей, выявлять их нужды, проектировать соот­
ветствующие программы, продвигать их на рынок, в на­
шем і-.лучаеарт-меяеджмента — организовывать концерты
Ифестивали, проводить гастроли и т. д.
Хотя обычно считается, что маркетинг — удел продав­
ана, занимаются им и покупатели. Домохозяйки осущест­
вляют собственный маркетинг, когда занимаются поиском
1 |Мй1 ш х им продуктов. В поисках дефицитного товара
ІІібж епцу фирмы приходится выискивать продавцов.
Рынок продавца — это такой рынок, на котором про­
йдены имеют больше власти и где наиболее активными
приходится быть покупателям. Рынок покупателя — это
îsffon рынок, на котором больше власти имеют покупатели
в где наиболее активными должны быть продавцы.
I! странах с развитой рыночной экономикой, в условиях
«.втором и формировался маркетинг, в начале 50-х годов
XX иска предложение товаров стало обгонять рост спроса
Не них, и маркетинг стали ассоциировать с продавцами,
пытающимися отыскать покупателей. Поэтому проблемы
маркетинга обычно рассматривают как проблемы, возни­
кающие перед продавцом в условиях рынка покупателя.
Покупательское поведение конечных потребителей —
ЇЩВРДСІІ ие физических лиц или семей, которые приобретают
ΤΟΒΠρι.ι и услуги для личного потребления.
Потребительский рынок — отдельные личности и се­
мья, приобретающие товары и услуги для личного потре-
ІЯРП Ц Л-

КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ

Существует пять основных подходов, на основе кото­

ры х" организации осуществляют управление своей марке­
тинговой деятельностью: концепция совершенствования

155
деятельности, концепция совершенствования товара, кон­
цепция интенсификации профессиональных усилий, кон­
цепция маркетинга и концепция социально-этичного марке­
тинга. Эти концепции формировались в различные периоды
развития рыночной экономики. Общая тенденция развития
маркетинга — перенос акцента с производства и товара на
коммерческие усилия, на потребителя и все большая ори­
ентация на проблемы потребителя и социальной этичности.
Концепция совершенствования деятельности (the pro­
duction concept) исходит из того, что потребители будут
благожелательны к товарам, которые широко распростра­
нены и доступны по ценам, а следовательно, управление
должно сосредоточить свои усилия на совершенствовании
производства и повышении эффективности системы рас­
пределения.
Концепция совершенствования товара (product concept)
исходит из того, что потребители будут проявлять интерес
к товарам, предлагающим наивысшее качество, лучшие
эксплуатационные характеристики и свойства, а следова­
тельно, организация должна сосредоточить свою энергию
на постоянном совершенствовании товара.
Использование этой концепции может обеспечить фирме
определенные преимущества только в краткосрочном плане,
однако в целом концепция совершенствования товара приво­
дит к «маркетинговой близорукости». Уделяя все внимание
данному виду своей продукции, продавец может упустить из
внимания нужды потребителей. Так, например, в США руко­
водство железных дорог полагало, что потребителям нужны
поезда, а не средство транспорта, и не заметило угрозы со сто­
роны авиалиний и автотранспорта. Изготовители логариф­
мических линеек считали, что инженерам нужны линейки,
а не возможность производить расчеты, и упустили угрозу
со стороны карманных калькуляторов. Музыкантам стоит
обратить внимание на появление электронных инструментов
и компьютерных программ, которые составляют серьезную
конкуренцию акустическим инструментам.
Концепция интенсификации профессиональных уси­
лий (продаж) (selling concept) исходит из того, что потре­
бители не будут покупать товары фирмы в достаточных

156
 йппичествах, если она не предпримет достаточных усилий
8 сфере сбыта и стимулирования.
t ’<)1 'ласно этой концепции разработаны различные приемы
йми ипения потенциальных потребителей и так называемой
*жесткой продажи» им товара, когда на покупателя активно
во »действуют, фактически вынуждая сделать покупку.
Концепция маркетинга (marketing concept) исходит из
Того, что залогом достижения целей организации являются
Пмрг-деление нужд и потребностей условных рынков и обе-
ІЦо'іин ие желаемой удовлетворенности более эффективны­
ми и более продуктивными, чем у конкурентов, способами.
Шт.гктом внимания в концепции маркетинга является не
Гот«р, а клиенты фирмы с их нуждами и потребностями.
Прибыли при этом фирма получает благодаря созданию
к поддержанию потребительской удовлетворенности.
Сравнивая последние две концепции, можно также
отметить, что концепция интенсификации профессиональ­
ны к (коммерческих) усилий, или, как ее еще называют,
(сбытовая концепция» характерна для российского рынка,
і целом, а маркетинговая концепция используется крайне
редко, и частности — при строительстве элитного жилья.
Концепция социально-этичного маркетинга (societal
marketing) исходит из того, что задачей фирмы является
уртпиопление нужд, потребностей и интересов целевых
І'Ь"<..... и обеспечение желаемой удовлетворенности более
«ФФ"| c i t i иными и более продуктивными (чем у конкурентов)
ЦШеобими с одновременным сохранением и укреплением
,&|Іі’тіолучия потребителя и общества в целом.
1)тм концепция сформировалась сравнительно недавно,
rtnc-чс того, как был сделан вывод о недостаточности кон­
цепции чистого маркетинга с позиции охраны окружаю­
щей среды, нехватки природных ресурсов и ряда других
ЙПЦИЙзоно-этичных проблем. В конечном счете концепция
цнетнго маркетинга не рассматривает проблемы возможных
МРфлитстов между потребностями покупателя и его долго-
Цремеї 1111 .i м благополучием. Концепция социально-этичного
Маркетинга требует сбалансированности трех факторов:
црйбы лгй фирмы, покупательных потребностей и интере­
с е огицеетва.

157
 10 . 1.
РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ СФЕРЫ ИСКУССТВА
Если сравнивать, сколько бюджетных средств израсхо
довано на культурную жизнь региона (скажем, содержание
крупнейших учреждений: музыкального и драматического
театров, филармонии с оркестром и хором, художественно­
краеведческого музея) с тем, что вернулось назад в виде
различных источников дохода, то получается следующая
картина:
Ш прямые доходы — с продажи билетов (до 30 % ) и в виде
подоходного налога (только сотрудники учреждений)
(13%);
Il косвенные доходы — в виде оплаты за проезд в обще­
ственном транспорте, автозаправки, паркинги (~ 9%);
в виде налогов на прибыль с предприятий, обслуживаю­
щих данные учреждения (кафе, буфеты, газетные и су­
венирные киоски — ~ 9% , декорационные и швейные
мастерские, прокат и ремонт музыкальных инструмен­
тов ~ 9%, гостиницы и пр. — ~ 9% ); в виде подоходного
налога с сотрудников предприятий, обслуживающих
данные учреждения (13 % ).
То есть рентабельность приближается к 100 %.
Можно выделить несколько уровней вклада культуры
и искусства в развитие современного общества.
Непосредственный вклад в экономику
Ш Данная сфера деятельности создает рабочие места, имеет
собственные автономные рынки, обладающие суще­
ственным инвестиционным потенциалом, осуществляет
непосредственный вклад в развитие экономики кон­
кретного региона.
И Культура и искусство служат основным источником
развития образования, СМИ, туризма, индустрии раз­
влечений.
Н Непосредственное социальное влияние
¡1 Культура и искусство обеспечивают социально значи­
мые виды деятельности, организацию отдыха, позитив­
но влияют на сознание людей, отношения между ними,

158
 е іюсобствуют духовному развитию личности и общества
и целом, раскрытию их творческого потенциала,
и Н элитарной, массовой культурах, андерграунде пред­
лагается разнообразие возможных образцов и моделей
социального поведения.

Косвенное экономическое влияние

Культура и искусство социально выгодны, так как они
аккумулируют и транслируют некие базовые ценности
вбщества, образы, которые, помимо прочего, используются
в иом м ерческой и некоммерческой деятельности. Такие со-
6ременные технологии бизнеса и менеджмента, как рекла­
ма, publ ic relations, работа с персоналом, формирование кор-
ннрнтишюй культуры и фирменного стиля, невозможны без
Использования традиционных форм социально-культурной
Деятельности, без сотрудничества с учреждениями и орга­
низациями сферы культуры и искусства.
Взаимовыгодное, взаимостимулирующее сотрудни­
цы t uo делового мира и сферы культуры, коммерческой
и некоммерческой, но социально значимой сфер, их соци­
альное партнерство оказывается важнейшим механизмом
а инструментом формирования гражданского общества,
способ по го к саморазвитию.
Культура и искусство повышают ценность окружающей
среды, например, украшая товары, помещения, здания,
вв ’почавсь в оформление города, материальной среды про­
изводства и отдыха.

Косвенное социальное влияние

Культура и искусство обогащают социальную среду,
пропитывая ее различными привлекательными событиями.
Они выступают источником цивилизационного влияния
и социальной организации, стимулируют творчество, повы­
шая способность общества к восприятию и поиску нового,
ирг i»долсиию застарелых стереотипов сознания и поведения.
Kvяьгури и искусство — коллективная память общества, не­
исчерпаемый источник культурно-исторического наследия
в Твнрчсеких идей для будущих поколений.

159
 Они улучшают и разнообразят жизнь, повышают п т
пень социализации личности, способствуя профилактики
и сокращению девиантного и асоциального поведения.
Велика роль культуры и искусства в образовании и жю
питании подрастающего поколения, влиянии на интеллок*
туальное и эмоциональное развитие детей.
Возрастает роль культуры и искусства в социальной
коммуникации, в том числе — с использованием современ­
ных технологий.
С учетом всех указанных связей между культурой и pài»
витием можно сказать, что культура является системо*
образующим фактором консолидации и развития обществе
в национальном и региональном масштабе.
Услуги в сфере так называемого культурного туризме
могут вносить решающий вклад в рост экспорта между»«1
родных услуг региона в целом. В структуре экспорта услуг
ведущее место занимает гостинично-ресторанный серии«,
опирающийся на привлекательность жизни населенного
пункта (региона), а остальное приходится непосредственна
на услуги связи, организации отдыха, культурных мера*
приятии.
Памятники культуры и события культурной жизни
являются важнейшей составляющей маркетинга туризм«,
фактором инвестиционной политики, важнейшую роль
в которой играет формирование и продвижение привлека­
тельного образа города/региона.
Следует учесть, что во всем мире некоммерческий (нощ
профитный) сектор — один из наиболее интенсивно раз
вивающихся сегментов экономики. Эта сфера обладает
рядом законодательно закрепленных льгот и гарантий)
привлекающих туда капитал. В силу своей публичности,
социальной значимости она обладает явно выражен пі,їм
рекламным потенциалом, возможностями формирования
и продвижения привлекательного имиджа, репутации, со­
циального статуса и т. д.
Более того, некоммерческая деятельность имеет болнв
общий характер, она может включать в себя коммерческую
как свою часть. Например, музей может заниматься п р ея
принимательской деятельностью, открывать производстве

160
(HrMRни ров, типографию, ремонтные мастерские; оперный
гвйтр может выпускать DVD с записями своих спектаклей
й т, д.
0ТИ обстоятельства накладывают свои особенности на
маркетинг некоммерческой деятельности: он оказывается
Швгомерным в отличие от традиционного маркетинга
в вбдпсти коммерций. Например, в некоммерческой сфере
Довольно часто субъект платежеспособного спроса (тот,
«То платит деньги) не совпадает с непосредственным по­
требителем (клиентом). Так, типичные потребители услуг
Ввфоре культуры — это дети, подростки, ветераны. Работа
в ними необходима, но кто оплачивает оказываемые им
Ігелуги? Зачастую — не они сами. Частично оплачивают
родители, что-то поддерживается бюджетными средствами,
фригментарно — заинтересованными в такой деятельности
деиорами, благотворительными фондами ит. д. Фактически
«сфере культуры действуют как минимум два рынка: рынок
ммтрсбителей и рынок доноров. И не всегда можно сказать,
«вкой из них первичен: то ли сначала определяются виды
pufioT с потребителями и затем ищутся доноры на их под­
держку, то ли потребители подбираются для обеспечения
КОДресов доноров, готовых платить деньги за определен­
ии® »иды работ с этими группами.
Вти особенности, вне всякого сомнения, сказываются
ия технологии менеджмента в сфере культуры. Однако при
»nett их важности они не отличают менеджмент в сфере
Культуры от любого менеджмента услуг. Практически все
укяп/шные особенности составляют признаки услуг.

10 2 ..
АРТ-МЕНЕДЖМЕНТ КАК СФЕРА УСЛУГ
Основные услуги — служат достижению уставных целей
деятельности организации, то есть направлены на реализа­
ция) е е МИССИИ.
Дополнительные услуги — реализуют второстепенные
дели организации культуры, не вступающие в противо­
речие с основными задачами (буфет, сувенирный ларек,
« й й ж и ы и киоск и т. д.).

161
 Прямые услуги — действия музыкантов, актеров, ию
полнителей, имеющие непосредственную культурную 311В-
чимость.
Посреднические услуги — экскурсоводы, библиотекири»
лекторы — средство передачи прямых услуг потребителю.
Продукт сферы культуры можно классифицировать не
первичный и вторичный.
И Первичный представляет собой общественные матери­
альные и нематериальные блага, которые предлагают*ή
потребителю в подлинном виде (картина, скульптур«,
здание, спектакль и др.).
0 Вторичный продукт — копия первичных благ, атакжи
результат преобразования нематериального продукти
в материальный (видео-, аудиозаписи, репродукции
и т. д.). Целями производства вторичного продукта
является не только популяризация первичных благ,
но и продвижение на рынке исполнителя/коллектии«/
организации, а также привлечение дополнительны*
средств.
Сложность маркетинга музыкального искусства за
ключается в невозможности адаптации конечного продукте
под общественные массы. Целью артистов/коллектшшв
является представление продукта, то есть музыкального
произведения как можно большему количеству публики»
Роль специалиста по маркетингу важна, так как он должен
привлечь как можно больше слушателей на концерты. Km
деятельность по своей сути — постоянный экономический
риск. И главной задачей маркетолога является минимизв*
ция финансовых проблем.
Музыкальные коллективы и исполнители вводят нов
шества в свой репертуар, ищут новые концертные про·
граммы для разного рода музыкального инструментария
(например, русских народных инструментов), адаптируют
или делают переложения известных классических пройд-
ведений, ищут и сотрудничают с современными зарубеж­
ными композиторами. Но даже это все не дает уверенностй
в коммерческом успехе.
Отличительной особенностью общественных блаї
является наличие двух свойств — неконкурентно«^«

162
i¿ i(«исключаемости, т. е. отсутствие соперничества в по-
î решивши и невозможность воспрепятствовать к потребле­
нию данного блага. Архитектурные памятники или музы­
кальные произведения остаются достоянием всех членов
общества и последующих поколений, и потому возможно
ttn совместное и неоднократное использование.
І Іроизводство общественных благ сопровождается внеш­
ним и эффектами, заключающимися в появлении издержек
или выгод, не учтенных в ценах и выпадающих на долю
t {іеті.их лиц. Сфера искусства предоставляет населению раз-
Цйчные общественные блага, потребление которых приво­
зит к таким положительным макроэкономическим резуяь-
Г я т й м , как повышение культурного, интеллектуального,

нравственного потенциала общества; рост уровня произво-

ййтвльности в отраслях экономики и т. д. Ярким примером
чгому может служить хоровой фестиваль в Кондопоге (Ka-
reumi), который проводился крупным промышленником,
•о..пившим хоровое искусство, в течение более 10 лет.
Ограниченность ресурсов производителей обществен-
нI I* благ определяет специфику трудовых отношений в этой
области, поэтому большое значение здесь приобретает до
оичгюльчество, т. е. система трудовых отношений, постро-
вшшії на механизме нематериального стимулирования
п преследующая социальные, благотворительные и иные
ortiцоственно -пол езные це ЛИ.
1Cсожалению, в России, которая имела хорошие τра-
■1 и π e и волонтерства еще с XIX века, за годы советской
м асти сложилось отрицательное отношение к обществен­
ным занятиям на безвозмездной основе из-за добровольно-
принудительного характера таких работ. На современном
я гене непопулярность волонтерства в России основывается
ин ты ком благосостоянии граждан, а также на отсутствии
официальных мер стимулирования их труда. Например,
расходы, связанные с исполнением обязанностей (проезд,
щт-’Кп ванне, командировочные), расцениваются как доход
ЙвЛпКтера, с которого необходимо удержать подоходный на-
-!>ч Крометого, данный вид деятельности не засчитывается
■= i рудовой стаж даже при заключении договора о безвоз­
мездном оказании услуг или проведении каких-либо работ

163
(в отличие от большинства европейских стран и США),
Тем не менее данный вид деятельности приобретает вев
большую популярность в различных сферах общественно*
социальных отношений, в том числе — в области искусства
и культуры.
Рыночный механизм не всегда обеспечивает эффектив­
ный контроль за деятельностью производителей, в связи
с чем последние могут сознательно завышать цену при
низком качестве продукции, что приводит к ухудшению
благосостояния клиента, т. е. со стороны производителя
наблюдается нарушение договорных обязательств, что
именуется «невыполненным контрактом» (Г. Хансманнф
Поэтому некоммерческие организации (в т. ч. учреждения
искусства и культуры) имеют преимущество перед потреби­
телем в том, что они обязаны направлять все свои доходы
на развитие некоммерческой деятельности согласно своим
уставам, иначе они обязаны платить налог на прибыль
и в конечном счете быть преобразованными в коммерческие
организации.
Отличительной особенностью менеджмента некой
мерческих организаций культуры может считаться обще*
ственный контроль в виде профсоюзов, благотворительных
и попечительских советов этих учреждений (иначе — стейк·
холдеры).

164
 РЕКЛАМА И ПРОМОУШН

11 . 1.
РЕКЛАМА
Рекламой именуется любая форма без­
личного представления и продвижения идей,
осуществляемая конкретной организацией.
Платная реклама допускает полный контроль
над содержанием закодированного сообщения.
Разработка эффективной рекламы включает
в себя следующие этапы:
Шопределение целей мероприятия/гастро-
лей;
Шопределение концертных площадок;
В установление рекламного бюджета;
в создание рекламного сообщения;
II выбор средств рекламной информации;
II оценка действенности рекламы.

Реклама преследует следующие цели:

Н формирование устойчивого имиджа испол­
нителя или коллектива (институциональная
реклама);
II создание устойчивой репутации текущих
репертуарных предложений — таких как со­
вместные концерты с другими музыкантами,
сотрудничество с хоровыми/оркеетровыми
коллективами;
Ш информирование о том или ином концерте,
фестивале, гастрольном туре с определенной
программой (системная реклама);

165
В объявление специального ценового предложения (про­
двигающая реклама).
Разработка рекламной программы начинается с поста
новки целей и задач самой рекламной акции. При опреде­
лении целей можно опираться на принятые ранее решения
о целевом рынке, то есть определить сегмент публики, на
которую направлена та или иная программа. В задачи ре
кламы входит освещение четырех пунктов.
Целевой рынок (та публика, на которую направлена та
или иная концертная программа): до кого должна дойти
реклама?
Позиция: каковы достоинства исполнителя/коллекти-
ва, в чем его уникальность и чем они лучше конкурентов?
Желательный отклик: чего именно вы ждете от аудито­
рии (заинтересованности, покупки билетов, приобретения
компакт-дисков, активной реакции на концертное высту
пление)?
Срок: за какой период времени должны быть достигнуты
поставленные задачи?
Перед рекламой могут ставиться цели трех видов: ии
формирование, убеждение, напоминание.
Информирующая реклама направлена на ознакомлю
ние потенциальной аудитории с программой предстоящих
мероприятий. Информировать — это значит рассказывать
публике о новом проекте, работе с новыми солистами/
коллективами (обычно — сводная афиша концертов или
спектаклей на месяц).
Убеждающая реклама направлена на внушение ауди­
тории для предпочтения выбора концертов данного арти·
ста/коллектива. Убеждать — это значит влиять на при­
нятие решения о посещении концерта (обычно это анонс
мероприятий с эпитетами: «лучший», «несравненный*(
«звезда». Применяются также формулировки: «Один pai
и только у нас», «Проездом из Буэнос-Айреса в Магадан*
и т . д.).
Напоминающая реклама направлена на побуждение
потребителя задуматься о концерте или воспоминание от
концерта, на котором он был ранее (обычно применяется
в памятные даты и дни юбилеев).

166
 ТЕКСТОВАЯ РЕКЛАМА

Афиши
Формат: А-0, А-l, А-2.
Трамвайки
Формат A-З, А-4
Макет разового мероприятия должен содержать:
■ Точное наименование концертной площадки;
М дату и время мероприятия;
■ девиз концерта;
■ фамилия (наименование) исполнителя (коллектива);
И программу;
Ш наименование спонсоров (если есть).
В<«МОЖНО:
■ фотография исполнителя/коллектива;
■ моттипы концертной площадки, организатора концер­
та. спонсоров.
Макет сводной афиши проекта должен содержать:
■ точное наименование проекта;
■ перечень мероприятий (с указанием девизов) с указа­
нием дат, времени и мест проведения;
■ на именование спонсоров (если есть).
ПРИМЕЧАНИЕ. При наличии нескольких исполнителей или кол-
НЧсгиінні их следует указывать в алфавитном порядке фамилий внутри
||ИгШШ (например, заслуженные артисты) или по партитуре (если это —
ні-ніщіш'пмш на разных инструментах). При этом коллективы располага-
(•н-св Норными с обязательным указанием художественного руководителя.
Нечисты прописываются ниже. Если есть дирижер (и он не является
*Удин(|1гпи>нным руководителем указанного уже в афише коллектива),
#« ин указывается в самом конце.

Программки
А-4, сложенный вдвое (А-5), А-4, сложенный
Ф о р м а т:
втрое.
Макет должен содержать:
■ точное наименование концертной площадки;
■ дату и время мероприятия;
fl Девиз концерта;
■ Полную программу мероприятия с указанием инициа­
лов композиторов и авторов текстов, опусов, тональ­
ностей;

167
Il фамилии (наименования) исполнителей (коллективов)
с регалиями;
ВОЗМОЖНО:
Il анонс следующих мероприятий концертной площадки
или проекта;
1! аннотации к сочинениям, исполняемым в концертах;
Il творческие биографии исполнителей с фотографиями.
ПРИМЕЧАНИЕ. Необходимо соблюдать единообразие в оформдп
нии названий, опусов и тональностей произведений: названия должны
быть на одном языке; тональности указываются либо As-dur, либо .//,«
бемоль мажор-, в произведениях западных композиторов принято писать
opus или номер но каталогу (например, у И. С. Баха или В. А. Моцарта),
музыку отечественных композиторов указывают как соч. такое-то.

Буклеты проектов (фестивали, конкурсы)

Форматы: А-4, А-5, А-46
Макет должен содержать:
II цель и задачи проекта;
В положение о проекте;
в точное наименование концертных площадок;
II даты, время и места проведения мероприятий;
II программы мероприятий;
® фамилии (наименования) исполнителей (коллективов)
с фотографиями;
II состав организационного комитета;
Н состав жюри (если это конкурс);
® перевод на иностранный (обычно — английский) язык.
ВОЗМОЖНО:
II обращения к организаторам и участникам проекта от
государственных и общественных организаций и ни·
вестных личностей;
Ш аннотации к сочинениям, исполняемым в концертах.;
И творческие биографии исполнителей с фото;
В анонс следующих проектов.
ВАЖНО:
II на фото взгляд человека должен быть направлен внутри
Θ любые изменения размера кегеля, цвета, гарнитур®!
шрифта являются пунктуационными и не требуют
обычных знаков пунктуации, особенно при переходе со
строки на строку;

168
■ желательно чередование цветов и размеров кегелей,
шрифтов, наличие «воздуха» между строками (чита­
бельность).

РЕКЛАМА НА АУДИОНОСИТЕЛЯХ

Благодаря хорошо написанному рекламному тексту

РЛушатель может представить себя на концерте, воссоздавая
атмосферу события. С точки зрения полного представления
в предстоящем мероприятии реклама на радио/ в метро
ддет более полное представление об исполнителе/коллек-
тшю, Аудиозаписи стимулируют воображение и желание
с л у ш а т е л я посетить концерт/спектакль. Особенно если
й анписи звучит знакомая мелодия в новой манере и интер­
претации. От печатной рекламы сложно ожидать подобного
¡эффекта.
!I аудиорекламе следует акцентировать внимание на не-
Цворедственный подход, то есть прямое указание на то, что
Рйидает слушателя при посещении данного мероприятия.
При разработке такой рекламы следует обратить внимание
вй следующие моменты:
■ название исполнителя/коллектива должно быть упо­
мянуто несколько раз;
■ необходимо подчеркнуть, сколько дней осталось до
концерта;
Ш Самой важной частью рекламного блока для всех видов
аудиорекламы является концовка — ради которой при­
думывается все остальное.
При этом не следует забывать продумывать стратегию рас-
Проетраиения рекламных роликов. Процесс отбора включает
три стадии: выбор радиостанции, конкретного носителя, со-
■Всование графика выхода в эфир рекламного объявления.

11.2.
ПРОМОУШН (ПРОДВИЖЕНИЕ)
Промоушн — стимулирование сбыта. Влияние данного
метода на продвижение артистов/коллективов проявляется
g трех аспектах:

169
11 коммуникация: привлечение внимания и предоставле
ние информации, которая стимулирует потенциального
слушателя посетить концерт.
И поощрение: использование определенных льгот, созда н
ных для обращения внимания выгодности от посещения
концерта.
® приглашение принять участие в мероприятии здесь
и сейчас.
Промоушн в последнее время получил новый этап раз
вития — раскрутка концертов на радио, телевидении, в сети
Интернет. Обычно используется как бесплатная реклама.
Раньше, когда Интернет был не так сильно задейство
ван в популяризации разнообразных развлекательных
программ, привлечение публики основывалось на рекламе
в СМИ и афишах. Теперь почти у каждого артиста/коллек-
тива есть свой web-сайт. На нем размещается информация :
биография исполнителя/коллектива, его творческое порт
фолио; видеозаписи музыкальных произведений; фото
снимки; реклама будущих концертов. Распространение ин­
формации осуществляется и при помощи социальных сетей :
«ВКонтакте», Facebook и т. д. В них создаются странички,
на которых распространяется информация о предстоящих
концертах. Там также располагаются видео- и аудиозаписи
для представления уровня профессионализма, жанровой
направленности.
Одной из популярных техник продвижения продукта
в последнее время является кросс промоушн, то есть парт­
нерство с иным по сути бизнесом для взаимного продви­
жения продуктов друг друга. При этом затраты делятся
между компаньонами, и каждый из них выигрывает от
доступа к потребителям другого. Ярким примером может
служить выпуск книг, в которых упоминается какое-либо
классическое музыкальное сочинение, с приложением OD
с записью упомянутого в тексте произведения каким-либо
музыкантом с целью продвижения его на музыкальном
рынке. Таким образом, например, в 1990-е гг. был раскру«
чей в Германии пианист Анатолий Угорский.

170
 ПРОБЛЕМ Ы
Ф И Н АН СИ РО ВАН И Я

Финансовые средства учреждения обра­

зуются за счет:
0 бюджетных ассигнований и других посту­
плений от учредителя;
Я доходов от платных форм культурной дея­
тельности;
В платежей за оказание услуг по договорам
с юридическими и физическими лицами;
В добровольных пожертвований, субсидий,
средств, полученных по завещаниям;
И кредитов банков и кредитных организа­
ций;
И других доходов и поступлений в соответ­
ствии с законодательством.

12 . 1 .
БЮДЖЕТНОЕ СУБСИДИРОВАНИЕ
Размеры бюджетного финансирования
рассчитываются исходя из стандартов, опре­
деленных в установленном порядке, а при
отсутствии таких нормативов — на основе
общих принципов, предусмотренных законо­
дательством Российской Федерации.
Бюджетные субсидии выделяются на сле­
дующие цели:
Ш оплату труда работников (специалистов,
творческого, управленческого, производ­
ственного и вспомогательного персонала),
как состоящих в штате, так и привлекаемых

171
 по договорам, выплату гонораров авторам произведений,
используемых учреждением;
В содержание зданий (включая расходы на коммунальные
услуги, освещение, текущий ремонт и прочие аналогич­
ные расходы), оборудования, транспорта или затраты
на их аренду;
0 комплектование библиотечных фондов, формирование
новых и пополнение существующих музейных коллек­
ций, обеспечение особого режима их хранения, приоб­
ретение материалов для реставрации фондов, научно-
методическую деятельность;
В материальное обеспечение художественного воплоще­
ния творческих замыслов (создание новых постано­
вок, представлений, подготовку концертных программ
и других видов массовых зрелищ, организацию фе­
стивалей, выставок, проведение работ по созданию
и обновлению экспозиций) и поддержание в рабочем
состоянии материального оформления выставок (про­
грамм, номеров);
0 оснащение современными техническими средствами
и оборудованием, в том числе обеспечивающими без­
опасность фондов хранения и зданий;
Ш проведение капитального ремонта;
Н другие затраты, связанные с основной деятельностью
учреждения.
Учреждению запрещается нецелевое использование
бюджетных субсидий, выделяемых на осуществление основ­
ной деятельности организации, в том числе размещение
бюджетных ассигнований на депозитных счетах кредитных
учреждений и приобретение ценных бумаг для получения
организацией культуры дополнительного дохода.
Поступление средств из внебюджетных источников на
является основанием для уменьшения размера бюджет­
ных субсидий. Финансирование и корректировка размера
бюджетных выплат осуществляются в соответствии с за­
конодательством Российской Федерации.
Поступающие из различных источников финансы,
в том числе доходы от предусмотренной уставом деятель­
ности, за исключением средств, полученных от ведения

172
предпринимательской деятельности, ассигнований на
капитальный ремонт, реставрацию памятников истории
й культуры, оснащение техническими средствами и обору-
даванием, а также добровольных пожертвований, имеющих
нелепое назначение, включаются в общий доход учрежде-
вип и образуют его единый фонд финансовых средств.
Из средств общего дохода организация осуществляет
возмещение материальных затрат, расчеты по обязатель­
ствам с юридическими и физическими лицами, выпла­
чивает проценты за кредит, заработную плату, надбавки,
Доплаты и другие выплаты стимулирующего характера,
начисления на заработную плату и текущие расходы. Не
использованные в отчетном периоде средства не могут быть
зачтены учредителем в объеме финансирования следующего
годи,
Для получения бюджетного обеспечения учреждение
самостоятельно составляет и вносит на рассмотрение учре­
дителя смету, в которой устанавливаются объемы и рас­
пределение расходования средств бюджета на основании
доведенных до учреждения в установленном порядке суб-
внди й но обеспечению выполнения функций организации
ни текущий год.
Смета доходов и расходов по приносящей прибыль
даитедьности — документ, составляемый учреждениями
аа текущий финансовый год, утверждаемый в порядке,
V. отопленном главным распорядителем средств федераль­
н ы й ) бюджета, И определяющий объемы поступлений вне-
öl. »джетных средств с указанием источников образования
н имправлений использования этих средств.
В концертных организациях часто применяется термин
Поднятие занавеса — то есть совокупность затрат, связан­
ны» о организацией конкретного мероприятия, а именно:
ВВрШшта всего персонала (художественного руководителя
н директора зала, музыкального редактора, администра­
ции, рабочих сцены, настройщика, электрика, билетеров,
ввхторов, гардеробщиков, уборщиц), коммунальные услуги
тает, вода, отопление, канализация), реклама. Определе­
нии стоимости поднятия занавеса необходимо для расчета
рНВОЯеовки мест, аренды.

173
 ИСТОЧНИКИ ФИНАНСИРОВАНИЯ

П РИВЛЕЧЕННЫ Е ГО С У Д А Р С Т В Е Н Н Ы Е С О БС ТВ ЕН Н Ы Е

Благотворительные Субсидирование в рамках Доходы О Т О С Н О В “

государственных, регио­ ной деятельности
нальных программ развития
культуры, других отраслей
Спонсорские Финансирование потребите­ Доходы от пред­
ля (дети, пенсионеры и т. п.) принимательском
Гранты Льготы деятельности
Членские взносы
Займы _____________________

В конце 1980-х гг. доходы концертных залов составляли

1-5 %, а сегодня — уже около 30 %, то есть, чтобы нормаль
но существовать, цены на билеты надо увеличить в три раза,
а этого делать нельзя, иначе будет потеряна аудитория. Зна
чит, надо повышать доли остальных двух других источни
ков дохода. Иначе искусство развивать не получится — эт<>
очень высокозатратное производство. В процессе участвует
много людей, а человеческий ресурс становится все дороже
и дороже. Еще недавно зарплата составляла 30 % бюджета,
сейчас 40 %. А за рубежом — все 60 %.
Не стоит выделять один источник дохода и надеяться на
него, будь то бюджетное финансирование или спонсорская
помощь. Руководство учреждения должно адекватно вос­
принимать работу со спонсорами и другими источниками
поступления средств. И выстраивать бюджетную политику,
рассчитывая только на свои собственные силы, активно
контролируя все доходы и расходы.

12 . 2 .
ФАНДРЕЙЗИНГ
Доступ к общественным благам всех групп населения,
независимо от уровня доходов, не позволяет в большинстве
случаев устанавливать на общественные блага такие цены,
которые обеспечивали бы прибыль. В результате доходы от
выпуска общественных благ не могут покрывать всех рас*
ходов, связанных с их производством. В таких условиях

174
ярий ne важным становится применение фандрейзинга —■
привлечение и аккумулирование внешних источников
Фит нсирования.
Этимология термина «фандрейзинг» содержит в себе
иди 11 нюанс. Fund («фанд») с английского переводится
н |к «запас», «средства», а вот вторая часть слова в зави­
симости от произношения меняет значение. Rise («райз»)
в английском языке означает «резкоеувеличение», a raise
( 4рейс»)— «приподнимание» и «привлечение». Один звук,
а рдаличие принципиальное: деньги в фандрейзинге не
«Текут рекой», а собираются «по крупицам».
( Сегменты фандрейзинга:
η государственное субсидирование;
М продажа билетов;
Щ τηюдажа сопутствующих товаров (CD, сумки, футболки,
стикеры, ручки, значки и др. сувениры);
■ спонсорство;
и благотворительность;
■ постоянная публика (абонементы);
■ религиозные конфессии.
Следует различать источники привлеченных средств.
Спонсорство — это финансовая поддержка чего-либо
в целях продвижения имени компании, продукта или
V' дуги.
Благотворительность и пожертвования означают, что
¥ дарителя нет мысли о вознаграждении.
Патронаж — поддержка без какой-либо коммерче­
ской заинтересованности и лоббирование интересов вашей
иргпшюации.
Субсидии — финансы из общественных или государ-
I=1·ясшм.тх организаций, чья обязанность состоит в поддерж-
=« культуры и искусства.
Отличие работы со спонсорами от сотрудничества с бла-
Î п творительными фондами состоит в том, что российских
Фондов, обладающих реальными средствами, мало и все
пин работают по определенным правилам (наличие годо-
в; siо бюджета, направленность поддержки определенной
детальности или проектов, сроки и условия подачи заявки
sa финансирование).

175
 В Европе существуют фонды по поддержке искусства.
Они созданы для того чтобы пожертвованные средства
были направлены адресатам. Многие из них созданы для
определенной цели и помогают только тем программам, ко
торые соответствуют их стратегической благотворительной
политике. По мере изменения социальных условий такие
организации приспосабливают к ним свои программы. Для
привлечения средств из данных источников менеджеры
специально придумывают проекты, которые максимально
приближены к миссии фонда. Для этих целей приглашают
ся только музыканты, которые уже зарекомендовали себя
в предыдущих проектах с конкретным импресарио.
Существуют четыре вида фондов,
1 .Семейные — учреждаются богатыми людьми для
поддержки деятельности, интересующей их основателей.
Решения обычно принимаются членами семьи, их советни
ками или и теми и другими вместе. Разновидностью этого
типа является «гибридный семейный фонд », в котором су ■
щественную роль играют доверенные лица, не являющиеся
членами семьи учредителя.
2. Общие — создаются дляподдержки широкого спектри
деятельности. Ими обычно руководят профессиональные
сотрудники. Одним из самых известных руководителей
такого типа фондов является Рокфеллер.
3. Корпоративные — основываются корпорациями
в пределах до 5% общего дохода. Благотворительная поли·
тика обычно связана с целями и интересами корпораций.
4. Общественные — учреждаются в качестве механизма
для слияния многих негосударственных финансовых источ·
ников, включая отдельных меценатов, корпорации, фонды
и некоммерческие организации. Такой фонд обычно управ-
ляется общественным советом. Частные лица, вносящие
в фонд средства, могут позволить сотрудникам или членам
совета принимать решения по присуждению грантов.

Субсидии, выделяемые фондами, могут быть рассчитн·

ны на год или на несколько лет. Российские исполнители/
коллективы приглашаются для работы с фондами, то есть
для сбора средств под определенные задачи. Музыканты

176
выступают в роли основного объекта привлечения для
твкого рода деятельности. Связующим звеном между фон­
дами и артистами выступают клубные системы Европы,
ти кие как Lions Club International и Rotary Club. Клубная
система очень популярна среди обеспеченного населения
Старого Света. Они в нынешней экономической нестабиль­
ности организуют множество ежегодных культурных меро­
приятий, в которых задействуются и наши отечественные
исполнители.

ОБЩИЕ ПРАВИЛА ОФОРМЛЕНИЯ ЗАЯВКИ

НА ФИНАНСИРОВАНИЕ ОТ ФОНДА ИЛИ СПОНСОРА
Обращаться следует заблаговременно — как минимум
пи год, желательно — до ноября предшествующего нужного
иим финансового года.
Предложение должно быть хорошо подготовлено и обо-
Вйовано (описание проекта, бизнес-план и смета). Обяза­
тельно должна быть обозначена социальная значимость
Проекта.
Заявка должна быть краткой и ясно изложенной (не
более двух страниц формата А-4, все остальное идет как
приложение).
Заявка должна иметь конкретного адресата — руково­
дителя компании или фонда с полным указанием фамилии,
имени отчества, должности.
Заявку необходимо послать по почте или с курьером
(факс, электронная почта, копии, направленные в другие
организации, не рассматриваются).
Следует предварительно выяснить сферу интересов
руководства компании/фонда в области культуры и искус-
ВТВН и на основе этой информации выстраивать стратегию
отношений.
Обязательно следует предложить спонсору бенефиции
(выгоды), но не следует завышать их (как правило, это
выгода от рекламы, а также бесплатное посещение меро­
приятий).
Смета расходов должна быть конкретна и реалистич­
н а . Лучше всего предлагать каждому потенциальному

177
спонсору/фонду профинансировать 1-2 статьи расходов по
проекту (с миру по нитке...)·
Необходимо помнить, что спонсорский вклад может
быть не только денежным, но и представлять собой скид­
ку на услуги (сотовая связь определенного оператора,
гостиница, кафе, предоставление транспорта), матери­
альные ценности, даже продукты (так, например, одна из
кондитерских фабрик Санкт-Петербурга предоставляет
на жеребьевку каждому из участников международного
конкурса вокалистов им. Б. Т. Штоколова наборы шоко­
ладных конфет).

Американская и европейская модели менеджмента

культуры отличаются участием государства. Европейская
модель предусматривает финансирование из госбюджета
от 40 до 60 %, американская — от 0 до 5%. В Штатах фе­
деральный бюджет выделяет на культуру меньше, чем их
армия на духовые оркестры, но в бюджете каждого шта­
та эти расходы составляют около 20%. Только в 1956 г.
в Америке появилась структура, аналогичная нашему
министерству культуры, которая распределяет средства
по грантам. В последнее время наши ведомства тоже стали
выделять государственные средства на целевые проек­
ты. Каждое учреждение культуры, независимо от формы
собственности, может подать заявку на грант. Получение
средств за рубежом решает независимый экспертный совет,
а в России — чиновник.
В тех же США человек покупает себе кресло в зале фи­
лармонии. И если по какой-то причине не может прийти,
он снимает телефонную трубку и говорит: «Извините, меня
сегодня не будет». Что делает администрация? Она продает
билет второй раз (вот почему у них посещаемость 103%),
но тут же оформляет квитанцию, где написано, что этот
человек подарил оркестру $50. Он эту справку приклады­
вает к своему отчету и не платит подоходный налог. Вроде
мелочь. Но за счет таких мелочей живут их культура и ис­
кусство. У нас как будто все отлажено — методики, стимулы,
действия, но эти же технологии не работают. Хотя психоло­
гия везде одна. Есть основной принцип. Надо сделать так,

178
чтобы человек пришел к тебе с деньгами и сказал: «На!»
А вместо этого мы идем к нему сами и говорим: «Дайте!»
Западный человек это делает потому, что считает себя
ответственным за финансовое состояние искусства перед
обществом, в котором живет. Вот мера ответственности —
воли я пе буду этого делать, то никакой культуры не будет.
А в России менталитет такой: за все отвечает государство
(то есть никто).
За рубежом каждый товар (предмет искусства и его ис­
полнение — в том числе) имеет свою стоимость. Концертные
зплы существуют сами по себе, а импресарио ищут, как за­
работать на исполнителях. Каждая площадка имеет свою
цену, и менеджер знает, с какого зала начать цепочку «рас-
« рутки» понравившегося ему солиста или коллектива. Он
обсчитывает все: гонорар артистам, аренду зала, рекламу,
дорогу, гостиницу, доход от продажи билетов, авторские
отчисления, налоги, свою желаемую прибыль. А после этого
Приступает к поиску необходимых средств.
Влаготворительность и меценатство во многих зару­
бежных странах являются чуть ли не государственной по­
мити кой. Предприниматель или компания имеют льготу по
налогам на прибыль, если из нее какая-то часть пошла на
спонсирование конкретного проекта, существование мало-
бюджетной организации или на грант какому-либо артисту,
то есть эта сумма не подпадает под налог, а фискальному
обложению подвергается только остаток прибыли. Выгода
очевидна: фирма вложила деньги в предприятие и уверена,
что средства дойдут по назначению; государство может co­
s' рптить расходы в данном случае и перебросить средства на
н у ж д ы другого, более нуждающегося культурного учреж­
дения (в основном речь идет о театрах, коллективах, круп­
ных концертных залах); а артисты и авторы произведений
получают за свое искусство гонорары.
Поэтому очень часто роль импресарио заключается
в том, чтобы отыскать молодого талантливого исполнителя
или коллектив, которых еще не успели заметить другие
агенты:, найти под их продвижение на рынок деньги, чтобы
§втвм получать свою выгоду, прямо пропорциональную
заработкам их подопечных. При зарубежных гастролях

179
иногда действует система оптовых скидок: чем больше
концертов в рамках одного тура, тем меньше может быть
гонорар артисту/коллективу за каждый из них. При этом
затраты менеджера остаются неизменными, зато возрас­
тает собственная прибыль за счет уменьшения выплат
исполнителям. Однако повторное появление музыканта/
оркестра в одной и той же стране в течение определенного
временного периода, как правило, приводит к повышению
гонорара последнего, так как затраты на рекламу концертов
сокращаются.
Наша страна имела одну из лучших в мире систем му­
зыкального образования. А скрипичная и фортепианная
школа считается лучшей в мире. И при должной финан­
совой поддержке этих жанров мы могли бы добиться того,
чтобы отечественные музыканты возвращались назад. К со­
жалению, наше государство очень расточительно. Чтобы
попасть в оркестр, музыкант должен проучиться за госу­
дарственный счет примерно 17 лет. Даже врачи столько не
учатся. Зато потом мы этим музыкантам ничего не платим.
А на Западе все наоборот. У них нет системы господдержки,
зато стоимость товара «профессиональный музыкант» про­
сто колоссальная. Поэтому они, как пылесос, выкачивают
специалистов со всего мира.
В настоящ ее время в отечественной концертно­
филармонической сфере появилась тенденция к самораз­
витию. Использующиеся при этом методы обеспечения
функционирования жанров серьезной музыки и фольклора
формируются в основном при относительно слабой связи
с государственной культурной политикой. Отдельные субъ­
екты концертной деятельности, в том числе частные фирмы,
и туристические агентства, преследуя собственные цели,
одновременно способствует сохранению и развитию филар­
монических жанров (ярким примером могут служить турпо­
ездки, совмещенные с проведением конкурсов и фестивалей
в таких столицах, как Санкт-Петербург, Стокгольм, Прага
и т. д., когда, поучаствовав в культурном мероприятии,
клиенты едут на экскурсии). Наблюдается общая тенденция
к увеличению разнообразия форм и способов субсидиро­
вания концертно-филармонической деятельности за счет

180
при »лечения средств как отдельных юридических лид, так
и гжаного рода ассоциаций, банков, неправительственных
фондов и других коммерческих структур.
Другим характерным методом развития академических
Жанров в условиях перехода к рынку является увеличение
разнообразия форм собственности филармонических кол­
лективов.
Единство финансовых и деловых кругов, всех эшелонов
Влести, деятелей искусств и различных слоев обществен­
ности может стать стабилизирующим фактором в развитии
филармонических жанров в современных условиях.

12.3.
ПРИОБРЕТЕНИЕ ОСНОВНЫХ
СРЕДСТВ И ОБОРУДОВАНИЯ
(«ЗАКОН О ГОСЗАКУПКАХ» ФЗ-94)
Введение ФЗ-94 «О размещении заказов на поставки
товаров, выполнение работ, оказание услуг для государ­
ственных и муниципальных нужд» резко усложнило жизнь
Профессиональным коллективам, поскольку теперь практи­
чески все приобретения инструментов, костюмов, техники
Следует проводить через процедуру госзаказа: котировки,
їійдер, конкурс, аукцион. А это требует от менеджера весь­
ма специфических знаний.
Основным подводным камнем является требование
вбвспечения свободной конкуренции предполагаемых под­
рядчиков при размещении заказа на основании представ­
ленного технического задания. При этом выигрывает тот,
ftто при равных условиях предложит меньшую цену. При
атом качество предлагаемого товара остается обычно за
евпбтсами, так как трудно определить ценность скрипки
или рояля в физических величинах (да-да, ФАС — Феде­
ральная антимонопольная служба предлагала выбирать
Ирустичеекие музыкальные инструменты по децибелам
звучания, а не по качеству изготовления древесины или
ЯЮТбме сборки фортепианной механики).
А при размещении заказа пошива на сценические ко-
Р К 1мы легко может случиться такое, что для оркестра из

181
Санкт-Петербурга шить их будет ателье из Краснодарского
края (случай из практики, между прочим, оркестранты
потом нолгода подгоняли рубашки, штаны и платья под
себя) — потому что предложили меньшую цену.
Вот почему необходимо крайне тщательно составлять
техническое задание, а в случаях крайней необходимости —
идти на нарушение закона и платить штраф за нарушение
антимонопольного законодательства, но добиваться постав­
ки инструментов или приобретения костюмов лучшей, а не
дешевой фирмы, так как от этого зависит не только качество
исполнения, но и престиж коллектива.

182
 О РГА Н И ЗА Ц И Я
М ЕРО П РИ ЯТИ Я

13 . 1 .
КОНЦЕРТ
Прежде чем обращаться к руководству
концертного зала или к какому-либо агенту/
импресарио, следует убедиться, что репертуар
предлагаемого концерта выучен. (Достаточно
часто бывает ситуация, когда молодые ис­
полнители и начинающие коллективы гото­
вят программу под определенную дату, но,
не имея опыта, не успевают ее качественно
доделать и с таким трудом организованное
мероприятие может оказаться первым и по­
следним в жизни артиста или коллектива.)
Определившись с программой, следует по­
нять, для какой публики она будет интересна
(от этого зависит, к руководству какой кон­
цертной площадки стоит обратиться). Пиани­
стам и органистам необходимо знать свойства
инструментов, находящ ихся в выбранном
зале, чтобы не получилось так, что на старом
«Красном Октябре», где вполне уместны клас­
сические шлягеры и современная музыка,
пытаются исполнять изысканную звукопись
импрессионистов или А. Скрябина.
Совершенно не обязательно с предложени­
ем о концерте и портфолио артиста/коллекти-
ва идти сразу к директору или художественно­
му руководителю зала — достаточно сначала
пообщаться с музыкальным редактором (ре­
жиссером музыкальных программ), так как

183
 он отлично знает весь текущий репертуар своей площадки,
уровень исполнителей и может предложить сначала номер
в концерте, затем — отделение, а потом (а, может, сразу)
и сольный концерт.
Затем следует обговорить условия проведения меро­
приятия: для этого нужно знать «поднятие занавеса» зала
и не предъявлять поначалу слишком высоких требований
по оплате за концерт (это вызывает отталкивающее впе­
чатление). В залах образовательных учреждений, библио­
теках возможно бесплатное предоставление площадок (но
и о гонораре говорить не приходится). В других случаях
возможен выкуп билетов (например, в музеях), распро­
странение билетов (в организациях филармонического
типа), аренда.
Общую финансовую ситуацию вокруг концертной дея­
тельности классических исполнителей можно определить
так: в большинстве случаев российские концерты для ис­
полнителя практически бесплатны (иногда даже требуют
затрат), зарубежные — могут приносить хороший доход.
При обсуждении условий проведения мероприятия
руководители имиджевых концертных площадок обычно
даже не заводят речь об оплате труда исполнителя, так как
ему как бы предоставляется возможность не платить за
аренду помещения. Если же артист (или его агент) интере­
суется «суммой вознаграждения», то ему тут же предлагают
оплатить коммунальные расходы зала, работу гардеробщиц,
билетеров, уборщиц, что может превысить предполагаемую
сумму вознаграждения.
Свои пожелания по рекламе (афиша, программка) луч­
ше сразу представить в виде макета и обсудить с музыкаль­
ным редактором: как это будет сочетаться со стилем данного
учреждения.
Наружная реклама максимально эффективна при рас­
клейке от 20 до 10 дней до мероприятия. Если сделать
раньше — то свежесть информации затухает и о ней просто
забывают, если позже — люди не успевают скорректировать
свои планы, чтобы посетить концерт. Не следует также
в одном учреждении (холлах музыкальных школ, коллед*
жей, вузов, государственных и общественных организаций

184
Культуры и искусства) размещать большое количество
Афиш — такая реклама будет назойлива и агрессивна и мо­
жет вызвать противоположный эффект.
При проведении концертов с участием большого коли­
чества коллективов и исполнителей следует заранее рас­
пределить помещения для разыгрывания и переодевания.
Необходимо точно знать рассадку оркестров/ансамблей,
чтобы максимально быстро выставить стулья и пульты
во время проведения концерта. При отсутствии хоровых
станков (если планируется выступление хора) следует
подобрать им замену (устойчиво стоящие спортивные
длинные скамьи, стулья, столы и т. д.). Также следует
помнить, что температура воздуха в зале не должна быть
шике -Ь13°С.
При организации гастролей проезд и проживание как
правило обеспечивает принимающая сторона.
Обычно менеджер начинает «раскрутку» начинающей
явезды с малого: концерт в музыкальной школе, библио­
теке, доме культуры, где, как правило, не требуют платы
но аренду зала и вложения средств необходимы только
в печатную рекламу и рецензии, которые потом можно
использовать для организации концертов на малых кон­
цертных площадках: музеях, выставках, залах колледжей
в вузов. И вот так, «по спирали», доводит своего протеже до
крупных концертных залов или театров, давая и ему воз­
можность заработать, и себе назначая неплохой процент.

13 2
ЗАПИСЬ В СТУДИИ
11режде чем обращаться к руководству какой-либо сту­
дии или звукорежиссеру, следует убедиться, что программа
Предполагаемого концерта выучена. Переносы даты записи
чреваты увеличением стоимости (арендааппаратуры, опла­
та труда звукорежиссера и звукооператора, настройщика)
в виде неустойки за неиспользованное время.
Очень важно, чтобы несмотря на эпоху компьютериза­
ции и автоматизации всего и вся звукорежиссер был с хо­
рошими музыкальным образованием, чуткими «ушами»,

185
обладал чувством формы и стиля — именно это позволит
отобрать качественные дубли не только с точки зрения от­
сутствия лишних шумов и призвуков, но и с музыкальной,
что даст впоследствии возможность качественно скомпоно­
вать запись.
При монтаже не следует жалеть ни себя, ни звукоре­
жиссера — вплоть до новой перезаписи произведения или
его части.
Перед первой записью следует потренироваться перед
обычным магнитофоном — исполнение на публику перед
«куском» техники (микрофоном) без привычной во время
концерта энергетической отдачи слушающей публики мо­
жет «выбить из колеи» и сорвать не одну смену, что также
приведет к удорожанию стоимости записи в целом.

13 . 3 .
ФЕСТИВАЛЬ
Прежде всего следует установить миссию фестиваля,
круг затрагиваемых сфер культуры и искусства (хоровой,
камерный, музыкально-художественный, танцевальный,
оперный и т. д.).
Далее требуется определить круг мероприятий и места
их проведения (сколько концертов и какого формата, на
каких площадках предполагается), программу.
Следующий шаг — подбор членов оргкомитета. Сле­
дует определить, кто будет представительским «тяжело­
весом», кто — «свадебным генералом», а кто — «ломовой
лошадью». При этом необходимо учесть этапы подготовки
фестиваля — чем ближе событие, тем больше толковых
людей требуется.
Далее следует самый ответственный момент —·составле­
ние сметы, в которой надо постараться предусмотреть ВСЕ
расходы и какие-то доходы.
Основные высокозатратные расходы:
0 аренда залов;
0 проживание приглашенных артистов;
0 гонорары за выступления;
Ш реклама.

186
 Также требуются расходы на:
Pi транспорт;
И оргтехнику, канцтовары, расходные материалы;
И цветы, сувениры, подарки;
Я зарплату оргкомитету.
Следующий шаг — определение круга источников, где
можно найти средства: госбюджет, спонсоры, благотвори­
тели и работа с ними.
Одним из источников дохода являются вступительные
взносы. Здесь нужно тщательно просчитать платежеспо­
собность потенциальных участников (чтобы не отпугнуть
ел ишком высокой суммой) и их предполагаемое количество.
Кроме того, необходимо четко понимать, на что пойдут взно­
сы и что участники и гости фестиваля будут иметь взамен.
Обычно это буклет, сводная афиша, сертификат участника
ил и диплом лауреата и кофе-брейки. Иногда организаторы
подобных мероприятий для ухода от налогов используют
словосочетание «благотворительный взнос». Для тех, кто
платит из личных средств — разницы нет, а вот коман­
дированные из государственных учреждений оказывать
бла готворительную помощь за счет бюджета не могут. Не
оплачивают представителям государственных учреждений
в все расходы, оплаченные по приходным ордерам, которые
иа-зя особенностей их оформления часто становятся «кор­
мушкой» определенной группы лиц и являются зоной риска
при любой финансовой проверке.
Участие в столичных (московских и петербургских) фе­
стивалях является наиболее выгодной категорией концертов
для исполнителей, так как для проведения подобных меро­
приятий привлекаются спонсоры, соответственно гонора­
ры могут быть весьма высокими, не говоря уж о рекламе.
ВАЖНО. При проведении фестивалей с участием дет­
ек их коллективов следует помнить об организации каче­
ственного питания, предоставления отдельных от взрослых
помещений для переодевания и раепевок/разыгрывания.
При перевозке детского коллектива на автобусе должны
|Ш'Ь знаки «Осторожно, дети», группу более 10 человек
§#йЭательно должен сопровождать медработник, на каждые
К) детей должен быть один взрослый сопровождающий из

187
числа родителей (руководитель коллектива, концертмей­
стер, медработник в это число не входят). При движении
колонной автобусов (от 2) необходимо сопровождение ав­
томобилями ГИБДД.
Кроме того, при оплате вступительных взносов за несо­
вершеннолетних детей их родители/законные представите­
ли должны указывать в квитанции, за кого они платят.

13.4.
КОНКУРС
Алгоритм действий похож на проведение фестиваля, за
исключением двух существенных моментов: определение
состава жюри, а также создания призового фонда (возможно
обойтись только полиграфией — дипломами и сувенирной
продукцией). При создании денежного призового фонда
следует помнить о налогообложении премируемых в со­
ответствии с российским законодательством (13% подо­
ходного налога для отечественных лауреатов, 30% — для
иностранных), что обычно создает головную боль для ор­
ганизующей стороны в момент вручения наград (следует
заранее зафиксировать паспортные данные, ИНН, СНИЛС,
высчитать НДФЛ и сообщить в налоговые инспекции по
месту жительства всех лауреатов).

13.5.
ПРЕСС-КОНФЕРЕНЦИЯ
Для успешного продвижения мероприятия примерно
за 10-12 дней следует созвать пресс-конференцию с пре­
зентацией предполагаемого мероприятия. Концерт, спек­
такль, фестиваль, конкурс — специально организуемые
события, выполняющие ряд социальных функций — от
художественно-эстетических до коммуникативных и даже
эк ономических.
В условиях рыночной экономики весь комплекс opra'
низационной деятельности, связанной с такими акциями,
предполагает обладание определенного и весьма специ­
фического профессионализма со стороны организаторов,

188
mтравленного на выработку целей, содержания мероприя­
тий, привлечение необходимых партнеров и исполнителей,
финансовое, материально-техническое обеспечение их под­
готовки и эффективной реализации, успешный маркетинг,
включая рекламу и другие формы продвижения. То есть
требует определенного менеджмента, который сформиро­
вался в отдельную самостоятельную сферу деятельности
и получил наименование event-менеджмент.
Специальные события (special events) — это явления
общественной жизни, организуемые с целью привлечь
пристальное внимание конкретной аудитории и широкой
общественности.
Сфера культуры и искусства в определенном смысле
представляет собой относительно упорядоченную цепочку
і’мециально организуемых событий и мероприятий, ко­
торые являются продуктом, предлагаемым слушателям
и зрителям.
<Інектр таких акций достаточно широк:
* фестивали, конкурсы;
■ концерты,спектакли;
N выставки;
Я церемонии: открытия, закрытия, вручения премий;
η презентации (возможно, в сочетании с приемом и пресс-
конференцией) проектов и программ;
■ конференции, семинары, круглые столы;
■ экскурсии, дни открытых дверей.
Но периодичности специальные события бывают еди­
новременными и многократными, когда акция проводится
я различных местах.
( Іиециальное событие создает условия и закладывает
основу развития организации или проекта по самым раз­
личным направлениям:
я развитие партнерских отношений, в том числе во внеш­
неэкономической деятельности;
■ 11 ривлечение благотворительных и спонсорских средств;
■ социальное позиционирование организации, выстраи­
вание оптимальных отношений с органами государ­
ственной власти (законодательной и исполнительной),
местного самоуправления;

189
0 оптимизация внешних и внутренних социальных ин­
вестиций;
Н создание основы для хороших возможностей непосред­
ственных контактов и знакомств, межличностного
общения;
Н формирование и продвижение привлекательного имид­
жа организации, ее первых лиц;
0 привлечение внимание общественности, обеспечивая
хорошие возможности известности и узнаваемости ис­
полнителей, коллективов.
Для реализации указанных возможностей следует со­
блюдать основные требования при организации подобных
мероприятий.
Они должны быть действительным событием. Только
в этом случае мероприятие становится реальной ново­
стью, привлекающей внимание общественности, а значит —
и СМИ. Выполнить это требование можно в трех случаях:
а) данное мероприятие является действительно соци­
ально значимым событием;
б) на нем присутствуют знаменитости, появление кото­
рых привлекает внимание СМИ;
в) с этим мероприятием оказался связан скандал или
чрезвычайное происшествие.
Желательно также реализовать следующие обстоятель­
ства;
В информация о событии обязательно должна появиться
в СМИ. Силы и средства, затраченные на подготовку
и проведение самого замечательного мероприятия, фак­
тически пропадут впустую, если такой информации не бу­
дет — поэтому необходима рассылка пресс-релизов, а еще
лучше — приглашение журналистов на мероприятие;
0 кроме того, обязателен информационный резонанс: об­
суждения, комментарии, упоминания о событии;
0 к организации таких акций предъявляются повышен­
ные требования по обеспечению безопасности, качеству
культурной программы, фуршету;
И подобные яркие события происходят не каждый день,
и поэтому следует сохранить память о них, то есть не­

190
 обходима фото- и видеосъемка, пополняющая фото-,
видеоархив организации.
I)ффективность подобных мероприятий достигается:
J . Наличием внятной общей стратегии проекта, в рам­
пах которого проводится мероприятие.
2. Разработкой не только самого события, но и стратегии
его освещения в СМИ. Именно они обеспечивают выход на
конкретные целевые контактные группы.
И. Авторитетом привлекаемого источника информации,
имеющего значительнее влияние на целевые контактные
группы. Поэтому надо ориентироваться на средства мас­
совой информации, доминирующие на данном рынке и у
Дйиных целевых групп.
4. Приглашением знаменитостей (ньюсмейкеров), хорошо
извес тных, значительных и интересных целевым группам.
6. Удобной подачей информации в СМИ, которая долж­
но быть представлена в удобном для них формате.
(І. Использованием текущего специального мероприя­
тия для запуска и разгона следующих проектов — это
способствует не только экономии средств, но мультипли­
кативно увеличивает совокупную информационную отдачу
рекламы.
7. Восполнением нехватки средств оригинальными
творческими решениями, привязыванием мероприятий
И праздникам, юбилеям, приездам знаменитостей.
Но главное — обеспечить новостной характер менед­
жмента специального события. Общая схема включает
■ себя отбор события, само событие, его освещение и обе­
спечение резонанса:
ш подготовка ожидания (предварительные публикации,
утечки информации, слухи);
Я проведение самого события;
Н обеспечение освещения события в СМИ;
и opraнизация комментариев (особенно важна роль перво­
го комментария, задающего общее направление и то­
нальность обсуждения факта);
И ссылки на событие в качестве подтверждения опреде­
ленной тенденции.

191
 13 . 6 .
ГАСТРОЛИ
Понятие «гастроли» служит для обозначения самых раз­
ных видов деятельности исполнителя/коллектива, который
покидает свою основную базу, чтобы устроить где-нибудь
выступление или цикл выступлений либо провести другие
мероприятия. Можно различать:
0 выезд — под этим подразумевается мероприятие в бли­
жайшем городе или пригороде, которое не требует но­
чевки на месте проведения акции;
0 одноразовое мероприятие — выступление где-либо с но­
чевкой, организуемое с определенной целью;
н турне — цикл выступлений и других акций (например,
мастер-классы), которые организуются артистом /к о л ­
лективом в различных местах в течение одной поездки,
при этом музыканты в родной город не возвращаются.
Концертные агентства, работающие в России, обычно
устраивают малодоходные гастроли за рубежом своим му­
зыкантам, поскольку знают, что любой западный гонорар
во много раз превышает то, что гастролер может получить
в своей стране. Освобождая артиста от проблем, связанных
с организацией гастролей и оформлением документов,
они «освобождают» его и от значительной части (до 50% )
гонорара. Бели сюда добавить стоимость услуг западного
импресарио (от 10% до 40% — в зависимости от уровня ис
полнителя, объема гастрольного тура и т. п.), то получает
артист за свой нелегкий труд совсем немного. Вот почему
большинство музыкантов стремится контактировать с за­
падными менеджерами напрямую.
В современном мире на рынке музыкального искусства
существует деление на несколько уровней концертных пло­
щадок и вложений в «раскрутку» того или иного артиста/
коллектива.
Первый уровень — это начинающие солисты, само­
деятельные и учебные коллективы; они совершают свои
гастрольные туры за счет личных средств, иногда — за
счет принимающий стороны. Их концерты в основном
бесплатны, а публика, посещающая данные мероприятия,
состоит как правило из друзей и приятелей организатором

192
и исполнителей. Это больше напоминает культурный
обмен, так как исполнительский уровень близок к люби­
тельскому.
Нторая ступень — самая распространенная. Это —
Вреди ий уровень исполнителей, хорошо владеющих инстру­
ментом, но не имеющих возможности на большие матери­
альные затраты в плане карьерного роста. Здесь музыканты
ищут пишу для творчества и его реализации с более-менее
їїябильньїм заработком. Затраты на рекламу не требуют
больших финансовых вложений со стороны артиста/кол-
«вктипа. Ценовая политика зависит от уровня залов: от
бесплатных концертов с так называемыми сборами «на
Ш а й к у » (кто сколько может) до 25 евро с человека и выше
данной ценовой категории подняться удается очень редко.
Плати за выступление фиксированная — 800-1000 евро за
Ненце рт.
Третья категория — самая высокооплачиваемая. «Рас­
крученные» артисты/коллективы, воспринимаемые публи­
кой как бренд или являющиеся таковым, часто представ­
ляемые в СМИ. Их приглашают на крупные, имиджевые
концертные площадки, не требующие особой рекламы,
п уровень гонораров может в разы превышать оплату му­
зыкантов второй категории.
При организации концертов или гастрольных туров
а РФ:
И пот языкового барьера, организаторам легко договорить­
ся обо всех потребностях коллектива и нюансах;
Я все договоры заключаются на одной законодательной
основе, нет препятствий и вопросов в отношении ав­
торских прав;
Я финансовые вопросы решаются на базе одной валюты,
без потребности поиска выгодного курса.
Большинство артистов/коллективов стремится выйти
во своими программами на европейскую публику. Каж­
дый из них ищет возможность контакта с западными про­
дюсерами. Основным аспектом поиска для импресарио
является возможность выбора и популярность того или
ИНОГО исполнителя/коллектива. Дело в том, что продюси­
рующие является в своем роде искусством, а продюсер не

193
только продвинет артиста/коллектив на соответствующий
уровень концертных площадок, но и при дальнейшем со­
трудничестве будет способствовать развитию и расширению
связей. Таким образом, от работы импресарио зависит вся
перспектива карьерного роста. Но с другой стороны нужно
быть очень внимательным: неправильная подача информа­
ции об исполнителе/коллективе может привести к непред­
сказуемым последствиям и краху всех надежд, связанных
с гастрольной деятельностью. Именно поэтому нужно знать
некоторые принципы сотрудничества и правила, которыми
необходимо руководствоваться при подборе продюсера для
гастрольной деятельности.
В первую очередь следует найти такое лицо, которое
вас представит в той или иной продюсерской фирме, так
как импресарио очень настороженно относятся к неиз­
вестным исполнителям/коллективам и при подписании
договора о предоставлении услуг настаивают на собствен­
ном выборе продюсера. Это требование вполне обосновано:
продюсерская компания должна быть уверена в конечном
продукте, то есть качественных концертах. Тем не менее
в большинстве случаев выбор основывается на личных
связях.
После выбора импресарио и заключения контракта сле­
дует определить алгоритм работы в зависимости от личных
возможностей и затрат на продвижение артиста/коллекти-
ва. Нужно четко представлять себе, какие перспективы от­
крываются от совместной работы с продюсером. Например,
возможность использовать товарный знак продюсерской
компании при создании CD. Это защищает авторские права
и дает возможность беспрепятственного распространения
данного вида продукции во время концертов и официаль­
ных продаж во время гастрольных туров. Однако не следует
забывать, что конечной целью является продвижение арти-
ста/коллектива, а не продукт в виде дисков.
Развитие досуговых возможностей слушателей зависит
от конкретного места проживания, и, как следствие, мест
проведения концертов. В организации гастрольного тура
необходимо учесть возможные варианты концертных пло­
щадок, где будет выступать артист/коллектив. Это зависит

194
βτ возможностей принимающей стороны и (иногда) от
примени года:
■ открытые площадки;
■ концертные залы;
И церкви;
в муниципальные учреждения.

Открытые площадки.
а) Одной из основных проблем для любого исполнителя/
коллектива, играющего на открытых площадках, — это
погодные условия, зачастую в европейской части страны
Впвесов над сценой не делают, так как предполагается от­
сутствие осадков.
б) Следующая проблема — это звук. Открытое про­
странство само по себе не дает возможности концентрации
■нуковых волн, и даже на акустических концертах часто
гребуется установка аппаратуры. При этом у принимающей
стороны (организаторов) должна быть бригада звукорежис­
серов, которая обеспечивает и регулирует звук на репетиции
и концерте.
в) Следует обратить внимание на оборудование сцены
и то, как на ней будут располагаться музыканты. Необ-
Ведимо подумать и о подсветке, поскольку концерты про­
ходят в вечернее время и осветители вынуждены решать
дій* проблемы одновременно: освещать музыкантов для
публики, не ослепляя при этом оркестрантов (они должны
видеть ноты).
Концертные залы — здесь также можно столкнуться
в проблемой звука, поскольку большие аудитории в не-
больших европейских городках, где проходят концерты,
попользуются не только как концертные залы. Это обычно
небольшие уютные помещения с мягкими креслами, по-
РТротшые амфитеатром, сцена очень вариативна, так как
помещение используется для разных досуговых целей,
просмотров фильмов, спектаклей разных направлений.
Ц здесь очень важно найти звуковое соотношение, иначе
у слушателя может создаться негативное представление от
ЄІ9КТПкля или зрелища. Сначала обязательно производится
Настройка звука, выстраивается баланс.

195
 Самый распространенный вариант концертных пло­
щадок — церкви: здесь фактически нет никаких проблем
со звуком, он «летит» за счет акустических особенностей
архитектуры. Но иногда возникают проблемы другого
рода, связанные с тем, что российские музыканты в массе
своей являются людьми, имеющими смутное представле­
ние о христианстве и его истории, и потому чувствуют себя
некомфортно в соборах. Стоит отметить, что и некоторые
конструктивные особенности церквей могут негативно по­
влиять на концерт: отсутствие отопления, неудачное рас­
положение алтаря и т. д.
И четвертый вариант — муниципальные учреждения.
Это обычно школы, административные здания, мэрии. На
таких концертах как правило устанавливается тесный кон­
такт с публикой, которая живо реагирует на исполняемые
произведения и интересуется инструментарием, представ­
ленным коллективом.
Основой же гастрольной деятельности являются испол­
няемые произведения, из которых составляется концертная
программа. Здесь нужно предусмотреть вариативность в за­
висимости от концертных площадок, перечисленных выше.
Следует также помнить, что западный слушатель идет на
концерт получать удовольствие, а не переживать (счита­
ется, что в жизни и так хватает переживаний и концерт
служит для эмоционального отдыха), поэтому в репертуар
предпочтительнее включать произведения мажорных то­
нальностей, а если минорных — то не слишком драмати­
ческие.
Исполняемые программы могут быть чрезвычайно раз­
нообразны. Тем не менее, можно выделить несколько типов
таких программ и, соответственно, музыкантов, их реали­
зующих.
Во-первых, самый распространенный вид произведений,
исполняемых на европейских площадках, — фольклор или
обработки русских народных песен. Такая программа сразу
ассоциируется у слушателей с традиционной атрибутикой
зарубежного имиджа России: медведи, матрешки и т. п.
Во-вторых, это музыканты, исполняющие популярные,
узнаваемые или знаковые мелодии.

196
 В третьих, это коллективы, исполняющие музыку для
мысля щей публики. На такие концерты уже ходят слу-
т п т д и , которые разбираются в музыке, и идут уже целе-
явирянденно услышать что-то особенное, открыть новые
ІвриШН1ТЫ.
Также есть коллективы, составляющие симбиоз этих
видом; хоры/оркестры, имеющие многогранный реперту­
ар, способные преподнести в достойном качестве любую
мувыку.
Такая ситуация приводит к возникновению трех важ­
ным проблем.
I, Принимающий организатор должен найти подходя­
щую публику для данного предложения, поскольку исполни-
rtjtb/icojiлектив может представлять программу, не имеющую
гирі>ен. Для этого импресарио обязан найти возможность не
ї миыс<>удовлетворить потребности слушателей, но и сделать
гяк, чтобы поддержать дальнейший интерес к данному виду
июрчестпа, при этом давая артисту/коллективу возможность
ря.ши пяться как на исполнительском уровне, так и в плане
поиски различных концертных программ.
Й. Исполнитель/коллектив должен расширять геогра­
фию своих выступлений. Несмотря на то, что музыканты
gtftHib часто ограничены временными рамками, все равно
двлЖ по происходить обновление концертных программ.
в. Не стоит забывать, что следует также сохранять
«нстоянную публику.
Каждый вид коллективов требует своего продюсерского
нидхода: ч т о - т о м о ж н о и с п о л н я т ь и на городских площа­
дям, о какой-то состав музыкантов будет гармонично вос­
приниматься аудиторией на солидных площадках. В связи
р я-fu м очень часто возникают проблемы у принимающей
Ртороны - особенно при первых контактах, так как зача-
ëfÿfP высылаемый материал не дает полного представления
Вс Ііснтре и возможностях хоров /оркестров, из-за чего воз­
никают проблемы с наполнением залов.
Одна из наиболее важных задач специалистов по мар­
кетингу в организации гастрольных туров — это позицио-
Мвройшшо продукта и представление его публике. Квали­
фикация и творческая изобретательность специалиста по

197
маркетингу проявляется в его способности продвинуть арти­
ста/ коллектив и при этом учесть максимально потребности
и предпочтения целевых рынков. Для части маркетологов
позиционирование сводится к принятию решений о сег­
ментации, для других оно является прежде всего вопросом
имиджа, тогда как в глазах третьих оно заключается в от­
боре тех свойств исполнителей/коллективов, которые особо
заостряют на себе внимание. Из вышесказанного можно
сделать следующий вывод: не все зарубежные маркетоло­
ги согласятся работать, например, с русскими народными
оркестрами в силу специфичности продукта.
Оркестры народных инструментов как «продукт» про­
буждают множество разнообразных ассоциаций, сочетание
которых образует целостное впечатление. Позиционирова­
ние в данном контексте выступает как выбор ассоциаций,
которым следует придать основное значение, и отсеять
нежелательный ассоциативный ряд. Ведь для большин­
ства слушателей за границей русские народные оркестры
формируются из одного рода инструментов — балалаек
и это порождает определенный тип репутации. В данном
случае, чтобы увеличить посещаемость концертов, нужно
выстроить четкую стратегию позиционирования.
К нему можно отнести представление инструментария
оркестров, подчеркивая, что он не состоит из однородных
инструментов, а являет собой целую палитру звуковых
и выразительных средств. Также репертуарная полити­
ка коллективов обычно является довольно гибкой и раз­
нообразной, на этом тоже желательно заострить внимание
потенциальной публики. Каждый оркестр стремится раз­
нообразить свою программу, сотрудничая с солистами:
вокалистами, инструменталистами, а иногда и с целыми
хорами. Из всего этого спектра маркетолог выстраивает
самую привлекательную позицию для продвижения кол­
лектива.
В исполнительских искусствах награды и признание
значат особенно много. Они стимулируют спрос: публике
хочется увидеть победителя. Коллективы обычно извлека­
ют выгоду из полученного ими признания, цитируя в сво­
их рекламных проспектах восторженные отзывы критики

198
и перечисляя награды. В данном виде позиционирование
репутации может использоваться также для формирования
V г г<геенциальных потребителей — то есть слушателей — опре­

делю шых ожиданий в связи с предстоящим мероприятием.

Концерты невозможно подогнать под определенную
публику. Вместе с тем составление программы лишь ча-
птично определяется вкусами и мнениями руководителя,
оркестрантов, солистов и организаторов. Составление про­
грамм ..- сложный вид деятельности, требующий совмест­
ной работы исполнителя/художественного руководителя
коллектива с исполнительным директором гастрольного
тура. Нужно, чтобы концертные программы имели: худо­
жественные достоинства, соответствовали целям, задачам
и пі іаможностям исполнителей/коллективов и служили для
удовлетворения общественных потребностей и интересов,
Mузыкальное творчество — это исполнение на публике
и, как следствие, общение между артистами и слушате­
лями. Оно возможно только при условии, что публика
имеет определенное отношение и представление о том, что
ввйчас она услышит и увидит на сцене. Однако индивиды,
составляющие публику, различаются по интересам, уров­
ню восприятия. При гастрольных турах, организованных
но маленьким городам, подготовленность слушателей не
играет по большому счету никакой роли, так как в силу
ограниченности проведения досуга публика с радостью по­
е т цвет концерты и живо сопереживает творческий процесс
е музыкантами. В небольших населенных пунктах легче
еформировать атмосферу вокруг мероприятия. В крупных
городах дело обстоит по-другому. Принимающая органи-
ч в Ц И Я должна использовать любые возможности, чтобы
ufi пег· iить контакт между публикой и исполнителями. Для
antro можно включать концерты в тематические планы,
ряарабатывать особые программы в зависимости от сегмента
туш ителей, чтобы обеспечить доступ большему количе­
ству публики, искать новые подходы к внешним атрибу­
там концертов, в том числе к организации концертного
«ритуала» и к созданию соответствующей «атмосферы»
ввКруг мероприятия. Регулируя запросы исполнителей
щПредложения, организаторы должны не забывать о своей

199
просветительской миссии, о своих сильных сторонах и воз­
можных затратах.
При этом концертная деятельность является не един­
ственным источником дохода. Почти каждый исполнитель/
коллектив делает звукозаписи своих программ и распростра­
няет их во время антрактов и после концертов. Для большего
спроса желательно продавать диски с программой вечера, так
как публика, еще находясь под впечатлением от услышан­
ного и увиденного, захочет продлить этот момент подольше.
В основном записи производятся на репетициях и кон­
цертах, куда приглашаются звукорежиссеры со своим обо­
рудованием. Это требует меньших материальных затрат.
Российские артисты/коллективы среднего звена факти­
чески не заключают контрактов со звукозаписывающими
студиями, так как эти записи практически не идут в откры­
тую продажу. Их в большей степени можно назвать одним
из видов рекламы.
В маркетинге гастрольной деятельности со стороны ор­
ганизаторов можно выделить следующий ряд функций:
И исследовательская работа: сбор информации, необхо­
димой для продвижения исполнителя/коллектива на
зарубежный рынок;
И стимулирование продвижения исполнителя/коллекти­
ва с использованием всех видов рекламы (СМИ — теле­
видение, радио, газеты, Интернет);
0 учет специфики публики, выбор концертной програм­
мы, и солистов;
® принятие рисков: ответственность за уровень исполни­
теля, за качество продаваемой продукции (CD).
В мировой практике существует множество организа­
торов, сотрудничающих с артистами и музыкантами. Вот
примерная структура продюсерского бюро.
1. Продюсер — занимается руководством всего твор­
ческого процесса. Осуществляет контроль за финансами
и развитием.
2. Агент — осуществляет поиск концертных площадок
для коллектива,
3. Персональный менеджер — является основным
советчиком при руководителе, способствует подбору

200
пдминистративного персонала: агента, юриста, компании
ниукозаписи, координирует гастроли.
4. Бизнес-менеджер — в российском варианте — это
йухгнлтер.
5. Продакшен-менеджер — отвечает за сцену, оборудо­
вание и инструменты.
6. Юрист — регулирует и контролирует все возможные
ситуации в своей области.
Существуют три типа гастрольных менеджеров. Все
ими должны уметь вести переговоры, заключать контракты
сими ресарио, а также владеть несколькими языками и быть
юридически подкованными, регламентировать финансовые
отношения с сотрудниками своей фирмы и с коллективами,
с которыми они сотрудничают.
()рганизующий менеджер формирует бюджет гастролей,
организовывает и планирует концерты, договаривается
с администрацией залов, гостиниц; обычно появляется для
Встреч с руководителем два-три раза за тур.
С о провождающий менеджер — это человек, сопрово­
ждающий коллектив на протяжении всех гастролей, кон-
гролирующий размещение артистов, следящий за выпол­
нением требований коллектива, если приходится работать
о техникой в плохо озвученных залах или на открытых
площадках. Он решает текущие вопросы, возникающие
в различных ситуациях.
Третий тип гастрольных менеджеров совмещает эти
фу mei сои: данный специалист формирует план гастрольного
Тура, и он же контролирует процесс во время гастролей.
Крупные европейские гастрольные туры формируются
Нисколькими менеджерами — так легче оптимизировать
порожные расходы за счет большего количества концертов,
минимизировать отсутствие дней без выступлений, так
авк появление свободных неоплачиваемых дней приводит
Коллектив к финансовым убыткам.
Б гастрольной деятельности коллектив редко может
контролировать рекламную продукцию, преподносимую
ииоетршшыми менеджерами. Обычно реклама зарубежных
концертов представляется в афишах. В большинстве случа­
ем рекламой гастрольного тура занимается сам импресарио.

201
Он вносит предложения по бюджету рекламы, одобряет и со­
гласовывает рекламную продукцию — афиши, раздаточный
материал. В его задачу входит выбирать и оплачивать сред­
ства передачи рекламной информации о коллективе.

ОФОРМЛЕНИЕ ИНСТРУМЕНТОВ
При пересечении границы РФ и вывозе музыкальных
инструментов нужно знать законодательство с целью пра­
вильного оформления документов.
Еще со времен СССР тезис «Искусство принадлежит
народу» применялся и к музыкальным инструментам,
поэтому все они считались собственностью государства,
даже если и находились в частном владении. Вот поче­
му для выезда за рубеж практически любому струннику,
духовику, народнику требуется разрешение на вывоз ин­
струмента с обязательством вернуться в страну с этим же
инструментом. Исключение составляют отечественные
фабричные инструменты, приобретенные после 1945 года,
если на них сохранился паспорт или чек, а также импорт­
ные инструменты, ввезенные к нам на условиях временного
хранения.
Сначала проводится экспертиза музыкального ин­
струмента с целью определения его ценности и страхо­
вой стоимости. Затем оформляется паспорт (для струнно­
смычковых) с тремя фотографиями (вид спереди, сзади,
сбоку) и детальным описанием всех особенностей (трещины,
сколы, форма эфов, цвет лака): на границе в такой паспорт
ставится штамп таможни при выезде и въезде. На смычок
паспорт оформляется отдельно. Для духовиков и народни­
ков достаточно двух одинаковых фотографий (вид сбоку):
одна из них забирается таможней на выезде, на второй
фотографии, которую изымают при возвращении в Россию,
проставляется штамп выезда.
Затем в комиссии по вывозу культурных ценностей
за рубеж оформляется разрешение на выезд, в котором
указывается цена, страховая стоимость, а также специфи­
ческие особенности инструмента (из паспорта). Если выез­
жает коллектив (например, оперная труппа и оркестр), то

202
гарантийное письмо о возврате инструментов подписывают
директор и главный бухгалтер театра.
Таким образом, при оформлении контрактов следует
помнить об оформлении документов на музыкальные ин­
струменты и необходимо предварительно ознакомиться с за­
конодательством той страны, куда запланированы гастроли
(но многих странах постсоветского пространства до сих пор
действуют примерно такие же правила).
При вылете на самолетах на крупногабаритные ин­
струменты (например, виолончели) следует приобретать
индивидуальный билет в салоне (это, кстати, потом часто
создаст трудности при финансовом отчете, так как на одну
фамилию покупается два билета). Все инструменты необ­
ходимо перевозить в жестких чехлах. При передвижении
олземным транспортом следует расположить инструменты
•гик, чтобы они находились отдельно от общего багажа: это
нс только будет удобно для предъявления на таможне, но
и сэкономит время при подготовке к концертам.

203
 Р А З Д Е Л III
КОНТРОЛЬНЫЕ
МАТЕРИАЛЫ
 ОРГАНИЗАЦИЯ
САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

Самостоятельная работа студентов предпо­

лагает: подготовку к лекциям и практическим
занятиям; выполнение заданий, способствую­
щих решению учебных задач; самостоятельное
изучение отдельных аспектов содержания дис­
циплины.

ТИПОВЫЕЗАДАНИЯ
ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ
0 составить модели линейной, функциональ­
ной, линейно-штабной, дивизионной и ма­
тричной организационных структур управ­
ления концертно-филармонической органи­
зации;
И сформулировать и разработать миссию учреж­
дения музыкального искусства;
Н составить примерный план перспективного
развития музыкального театра;
0 создать примерный проект проведения кон­
курса, фестиваля, конференции;
В выявить на примере деятельности успешного
творческого коллектива основные признаки
и критерии эффективного руководства;
И разработать план рекламной кампании моло­
дого артиста/коллектива.

ТЕМЫ ДЛЯ ДОКЛАДОВ

И СООБЩЕНИЙ
И ш кола научного управления (В. Тейлор,
Ф. и Л. Гилбрет, Г. Эмерсон, Г. Гантт);

206
я административная (классическая) школа (А. Файоль,
Л. Урвик, Д. Муни);
Я пі кол а чел овеческих отношений и поведенческих наук
(Г. Мюнстерберг, М. Фоллетт, Р. Лайкерт, Э. Мейо,
А. Маслоу, Д. Макгрегор);
Я количественная школа (школа науки управления);
Я иерархия потребностей А. Маслоу;
и теория приобретенных потребностей д. Мак Клеланда;
в теория мотивации Ф. Тейлора;
■ патерналистская теория мотивации;
й теория ожидания В. Врума;
М теория справедливости Дж. Адамса;
и теория постановки целей Э. Локка;
й 'теория партисипативного управления;
И т i>адиционные концепции лидерства (теория лидерских
качеств, концепции лидерского поведения: три стиля
руководства, исследования Мичиганского университе­
та, исследования Университета штата Огайо, системы
управления Ликерта, управленческая сетка Блейка-
Моутона, концепция вознаграждения и наказания, за­
менители лидерства);
■ концепции ситуационного лидерства (континуум ли­
дерского поведения Таннебаума-Шмидта, модель си­
туационного лидерства Фидлера, модель ситуационно­
го лидерства Херсея и Бланшарда, модель лидерства
«путь-цель» Хауза и Митчелла, модель ситуационного
лидерства Стинсона-Джонсона, ситуационная модель
принятия решений Врума-Йеттона-Яго);
й новые теории лидерства (концепции атрибутивного
лидерства, концепция харизматического лидерства,
концепция преобразующего лидерства или лидерство
для изменений);
■ Понятие организационного конфликта, его природа
и структура;
■ конфликт как процесс;
■ модель процесса конфликта;
■ стратегии технологии и методы разрешения конфлик­
тов;

207
S стрессы в организации, регулирование стрессовых си­
туаций;
в менеджер и стресс;
Н мотивация творческой деятельности;
В специфика творческого процесса и основные требова­
ния, которым должна отвечать система управления
концертными/театральными организациями;
В творческий коллектив как особый вид организации:
ансамбль индивидуалистов.

ПРИМЕРНЫЕ ВОПРОСЫ
ДЛЯ ЭКЗАМЕНА (ЗАЧЕТА)
1. Менеджмент — наука, искусство или вид деятель­
ности?
2. Менеджмент организаций культуры и искусства в со­
временной России: перспективы и опасности.
3. Американская и европейская модели менеджмента
культуры: сходство и различие.
4. Менеджмент международных проектов в области
культуры, искусства: опыт зарубежных стран и российская
действительность.
5. Структура и методы управления:
а) театрально-концертной организации;
б) оргкомитета творческого мероприятия;
в) образовательного учреждения.
7. Сетевое планирование как метод подготовки и реали­
зации творческого проекта.
8. Кадровый менеджмент в крупной концертной (теа­
тральной) организации. Мотивация и стимулирование.
9. Функционирование информационных потоков вну­
три организации: технология открытого обсуждения про­
блем и слухи.
10. Командная работа в экстремальных условиях: деле­
гирование полномочий как залог эффективной работы.
11. Партнерство коммерческих и некоммерческих ор­
ганизаций в организации и проведении крудных меро­
приятий.

208
 і 2. Анализ эффективности управленческих решений орга­
низации культуры (на примере отдельной организации).
18. Маркетинг некоммерческой организации — страте­
ги ¡i и тактика.
14. Влияние индустриальной революции на четвертую
управленческую революцию в целом и на развитие менед­
жмента музыкального искусства в частности.
1Ь. Понятийный аппарат менеджмента (категории про­
несен управления).
I(¡. Виды и уровни менеджмента.
17. Основные типы руководителей и их характеристика.
1К. Управление человеком и управление группой.
И). Бюджеты творческих проектов и программ (сметы
расходов и доходов).
йО. Спонсорство и благотворительность. Мотивация
и формы сотрудничества с организациями культуры и ис­
кусства.

КРИТЕРИИ ОЦЕНИВАНИЯ
Критериями оценивания выступают эрудированность
еяунттелей в проблемах менеджмента, полнота изучен­
ного материала, широта познания в области современных
■правленческих технологий.
Основой для оценки арт-проекта являются:
I ) яркость и оригинальность (идея, тематика, форма
•ч'гаиизации);
2) концепция (актуальность проблемы, грамотно сфор-
мvuoi joванные цели; основные задачи);
3) художественное содержание;
4) способность проекта оказать существенное влияние
на качество общекультурного развития потенциальных по­
требителей (особенности познавательного, развивающего,
вмппитательного воздействия и др.);
В) отчетливое понимание конечного культурного
п роциальио-экономического продукта;
fi) своеобразие рекламы, неповторимость художествен­
ного оформления (афиша и пр.).

209
 ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ КАРТА

Максимальное
Кол-во баллов

Полученное
количество
за единицу

количество
измерения
Виды учебной

баллов
баллов
№ деятельности, Формы
п/п подлежащие отчетности
аттестации

Обязательные виды учебной деятельности

1 Посещение и работа рейтинговые 0,5 10
на занятии показатели
2 Изучение научной » подготовка 1 3
методической, спра­ аннотированных
вочной литературы библиографиче­
по проблематике дис­ ских указателей
циплины
3 Выполнение практи­ представление 2 10
ческих заданий результатов
4 Выполнение письменно 5 10
творческих заданий
5 Анализ проектного представление 2 5
материала конспекта
6 Самостоятельное презентация 10 20
изучение тем проекта
7 Подготовка сообще­ тезисы 2 5
ния на занятии выступления
Дополнительные виды учебной деятельности
8 Разработка пример­ представление 2 5
ной сметы мероприя­ сметы
тия
9 Составление бизнес- представление 10 25
плана арт-проекта материала
10 Участие в научной текст доклада 5 10
конференции
11 Подготовка материа­ статья 15 25
лов выступления для
публикации
Промежуточное испытание
12 Зачет устное собеседо­ 15 30
вание по заранее
обозначенным
вопросам либо
защита самостоя­
тельно подготов­
ленного творче­
ского проекта
Всего: 69,5 158

210
 СИСТЕМА ОЦЕНИВАНИЯ
TIO ДИСЦИПЛИНЕ (ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ КАРТА)
От 50 баллов — допуск к зачету. Если студент не на­
вирает нужного количества баллов, то обращается к до­
полнительным видам учебной деятельности. Выполнение
практических и творческих заданий обязательно.

211
 МЕТОДИЧЕСКИЕ
РЕКОМЕНДАЦИИ
ДЛЯ ПРЕПОДАВАТЕЛЕЙ

Дисциплина «Менеджмент музыкального

искусства» ставит своей целью всестороннюю
подготовку будущего специалиста, решая при
этом основные задачи воспитания музыкаль­
ного мышления, административной культуры,
а также творческой самостоятельности студента
в качестве основных методов реализации его ху­
дожественных намерений. Целью данного курса
является активизация творческого мышления
исполнителя, воспитание квалифицированного
педагога-музыканта, в связи с чем одна из основ­
ных задач состоит в создании предпосылок для
дальнейшей активизации независимого админи­
стрирования студентов.
Данный курс ориентирован главным образом
на систематизацию основных этапов занятий
с целью активизации самостоятельного мыш­
ления будущих менеджеров-музыкантов, что,
безусловно, послужит дальнейшему наращива­
нию их профессионального мастерства и даст воз­
можность со временем существенно расширить
круг используемых методов и приемов.
Современный этап развития системы спе­
циального образования в музыкальных учреж­
дениях различного уровня ставит ряд новых
творческих задач, одной из которых является
решение проблемы комплексного подхода к под­
готовке музыкально-педагогических кадров.
Делается это исподволь, причем далеко не всег­
да студент становится активным участником

212
динного процесса. В этой связи особенно остро стоит про­
блема соответствия теоретических знаний учащегося его
практическим навыкам.
В связи с этим необходимо рассматривать педагоги­
ческий потенциал искусства как структурно-сложный
феномен, раскрывающий единство познавательных, вос-
иитптельных, развивающих и коммуникативных возмож­
ностей, способствующих созданию эффективных условий
дли творческого развития личности на основе образной
модели основных видов человеческой деятельности и ху­
дожественного творчества.
В обучении менеджменту следует опираться на инте-
рритивный подход и его векторные основания, когда в ка­
ч е с т в е вектора задается путь интегрирования (вектор а —

творческая личность; вектор b — творческая среда; вектор

р творческий процесс; вектор d — творческий продукт),
что предусматривает наличие и использование факторов
Многообразия в реализации конкретной цели.
Следует определить специфику интегративного подхода
«вк объединяющего векторные блоки подходов: культу­
рологического; поликультурного, полихудожественного;
личностно-деятельностного, которые являются базовыми
аля создания оптимальных условий развития социально-
ценных качеств культурной, творческой личности и важ­
нейшей задачей стоит раскрытие способностей каждого
ученика, воспитания его как личности, готовой к жизни
р современном мире.
Необходимо ориентироваться на принципы педагогики
искусства, соответствующие тенденциям модернизации
российского образования и концептуальным идеям науч­
ный Школ педагогики искусства, в их числе:
І ) принцип воспитания культуры творческой личности;
0) художественно-образного восприятия искусства;
8) приобщения к искусству как культуре духовной;
4) активизации мотивационно-потребностной сферы;
fi) средовой организации учебно-воспитательного про-
негвй;
б) деятельностного освоения искусства в аспекте воз­
растных особенностей развития личности.

213
 Важно создать условия взаимодействия учащихся с ис­
кусством, которые обеспечиваются совокупностью цикла
организованных педагогических ситуаций и воздействий,
направленных на формирование эстетического сознания
и реализуемых как образное отображение убеждений лич­
ности в проявлении мотивов самовыражения (что выража­
ется в новом продуктивном результате: художественном
творчестве, арт-проектах).
Исследование проблемы творческого развития уча­
щейся молодежи рассматривается на основе выделения
культурно-творческой инициативы как деятельностного
проявления внутренних побуждений, которое выражается
в новом продуктивном результате и связано с ориентацией
личности на духовные, культурные ценности.
В связи с этим следует сосредоточить внимание на рас­
крытии наиболее эффективных механизмов и педагогиче­
ских приемов, а также на специфике инновационных тех­
нологий арт-менеджмента, способствующих творческому
развитию учащейся молодежи на современном этапе при
ее подготовке к участию (переходу) к профессиональной
деятельности.
Необходимо учитывать, что структуры личности студен­
тов уже достаточно сформированы, однако многие психиче­
ские процессы еще неустойчивы, при этом не всегда развито
собственно эстетическое сознание — эстетические оценки,
вкусы, суждения и т. д . Таким образом, у педагога появляет­
ся возможность способствовать развитию установки эстети­
ческого сознания к художественно-творческой деятельности
через активизацию мотивационно-потребностной сферы.
В ходе занятий в блок мотивов следует включать сле­
дующие аспекты:
1) познавательные (стремление получить новую информа ■
цию, расширение своего кругозора, познания себя и т. д.);
2) эмоциональные (интерес к искусству, творческой
деятельности, мотив привлекательности заданий, мотив
получения удовольствия от выполнения творческого за­
дания и т. и.);
3) социальные (стремление к общению, уважению и при­
знанию со стороны окружающих и т. и.);

214
 -і ) достижения (успешно закончить учебное заведение,
цпстигать творческих успехов, развивать творческие епо-
■пПпоети и т. д.);
S) самовыражения (мотивы, направленные на возмож­
ен та самореализации, самосовершенствования и т. д.).
! Iроблема освоения новых технологий арт-менеджмента
і»системе высшего образования, адаптация эксперименталь-
Μί,ιχ ирограмм к запросам и познавательным возможностям
учащейся молодежи — все это требует обоснования теории
и практики обучения в соотнесении специфики функций
искусства и функций менеджмента.
При обучении следует выделить две группы функций
менеджмента музыкального искусства: 1) основные общие
функции: планирование, организация, мотивирование, кон-
tjHuii.; 2) специфические функции: опыт художественно-
(Рврческой деятельности, что предусматривает: «погруже­
ние · в проектную деятельность (с последующей реализацией
•и дельных художественных проектов). При этом интегра-
чииный подход как способ организации художественно-
тнмрческой деятельности студентов вуза в процессе освоения
si и менеджмента является особым фактором совместной (кол-
деп тинной) деятельности в подготовке творческого продукта.
Новизна обозначенного подхода обусловлена необхо­
димостью признания того, что художественное проекти-
(фринке оказывает мощное стимулирующее действие на
Гйіфческое развитие учащейся молодежи в современном
оЛрнаователъном процессе. В этой связи инновационные
гипнологии менеджмента музыкального искусства спо-
c o f i c T u y i o T не только развитию эстетико-творческих И С О ­
Ц И А Л Ь Н О ценных качеств личности, но и становлению про­

фессиональной компетентности будущих специалистов.

в | р значительно расширяет возможности педагога к ­
с о з

данию условий взаимодействия учащихся с искусством на

■Неве освоения разных видов искусства и форм проектной
«удожсственно-творческой деятельности.
Реализация инновационных технологий менеджмента
Ц^іМкального искусства способствует расширению опыта
Проектной художественно-творческой деятельности, что
fрнГц'ст нестандартных решений в разработке аудиторных

215
(лекционных, семинарских, практических) занятий со
студентами и является стимулом для применения интегра­
тивного подхода.
Технологическая модель учебного курса «Менеджмент
музыкального искусства» основана на поэтапном вклю­
чении студентов в художественное проектирование и по­
зволяет:
1) выдвинуть на первый план творческие продуктивные
задания;
2) «погрузить» в художественно-проектную деятель­
ность с последующей обработкой отдельных элементов и дей­
ствий;
3) включить в процесс обучения разнообразные худо­
жественно-творческие задания согласно разработанной
модели креативного развития учащихся;
4) способствовать побуждению к самореализации в про­
фессиональной деятельности, выдвижению новых целей
и творческих замыслов. Особое внимание следует зафик­
сировать на особенностях инновационны х технологий
арт-менеджмента, связанных с процессами управления
и производствахудожественно-эстетических и культурных
ценностей (что реализуется на основе ярко выраженного
междисциплинарного характера и интеграции разных сто­
рон деятельности: художественной и организационной).

216
 МЕТОДИЧЕСКИЕ
РЕКОМЕНДАЦИИ
ДЛЯ ОБУЧАЮЩИХСЯ

Основной целью самостоятельной работы

является закрепление и совершенствование по­
лученных на занятиях знаний, умений и навы­
ков.
Таким образом, в структуру освоения тех­
нологий менеджмента музыкального искус­
ства входят: освоение основных понятий арт-
менеджмента, основанных на интеграции
и специфике ф ункций искусства и ф ункций
менеджмента·, включение современных техно­
логий художественного образования (игровых,
театральных; коммуникативных, диалога куль­
тур и др.)·
Сами технологии менеджмента музыкального
искусства состоят из ряда заданий, которые на­
правляют работу учащихся в нужное русло, но
внутри каждого из них они абсолютно свободны.
Студенты каждый раз осуществляют собствен­
ный выбор формы проектной художественно­
творческой деятельности, средств для достижения
цели И Т . д.
Одним из самых универсальных методов
в освоении арт-менеджмента является метод
проектов. Изучение особенностей освоения худо­
жественного проектирования подготавливается
процессом работы над арт-проектом во взаимос­
вязи с постижением разных видов искусства
в учебном процессе. Во многом это основываются
на идеях технологии мастерских, которую испо­
ведует «Французская группа нового воспитания»

217
(ф. Селестен я др.)· В технологии арт-менеджмента, как
и технологии мастерских, главное — передавать способы
работы, а не конкретные знания.
Ролевые игры. Особый интерес представляют ролевые
игры. Эта технология существенно повышает эффектив­
ность и результативность разработки проектов, хорошо
зарекомендовала себя на практике. С ее помощью можно
в сжатые сроки за счет интенсивной работы не только по­
лучить содержательный программный документ, но и сфор­
мировать группы поддержки и реализации этой программы
в дальнейшем.
Алгоритм проведения игры может включать следующие
этапы.
1. Определение места и времени проведения игры.
2. Формирование первоначальных команд (по учебным
группам) с возможным самоопределением команд (назва­
ния, девизы и т. п.).
3. Во время игры команды участников (в качестве вы­
полнения заданий) должны сформулировать: а) основные
проблемы предложенных для обсуждения региона или ор­
ганизации, б) характеристику уникальной неповторимости
культурного потенциала предложенных для обсуждения
региона или организации, в) приоритетные направления
поддержки и развития сферы культуры в предложенных
для обсуждения регионе или организации. Выполнение
каждого задания сопровождается обсуждением, дискус­
сией, взаимной критикой или поддержкой. Выполнение
последнего задания позволяет переформировать команды
по принципу заинтересованности в том или ином приори­
тетном направлении.
4. В новом составе участники получают задание на
разработку конкретных заданий по реализации проектов.
Поскольку ряд этапов ролевой игры может выполняться
с использованием схем, рисунков, диаграмм, подготовкой
текстов, то после их обобщения и оформления они могут
представлять собой конкретное содержание необходимой
программы.
Целью самостоятельной работы студента является
формирование творческих и социально ценных нанести

218
личности, проявляющихся в сложной системе взаимо­
действия возрастных и индивидуальных особенностей,
¡эстетического опыта, направленности на самореализацию
В художественно-творческой и проектной деятельности.
Главным показателем, позволяющим судить о творче­
ском развитии учащейся молодежи, является проявление
культурно-творческой инициативности, свойства кото­
рой определяют ориентацию на гуманность, духовность,
Культурно-эстетические отношения и ценности, мотивацию
к активным самостоятельным действиям.

219
 ЛИТЕРАТУРА

ОСНОВНАЯ
1. Артемьева Т. В., Тулъчинский Г. Л. Фандрейзинг.
Привлечение средств на проекты и программы в сфере куль­
туры и образования. Учеб, пособие. — СПб., 2010.
2. Векслер А. Ф ., Тулъчинский Г. Л. Зачем бизнесу спон­
сорство и благотворительность. — М., 2006.
3. Войтковский С. В. Основы менеджмента и практиче­
ский менеджмент в искусстве. — М., 2000.
4. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник для вузов. 4-е
изд., перераб. и доп. — М., 2008.
5. Евланов В. Н ., Новаторов Э. В ., Тулъчинский Г. Л .,
Шекова Е. Л. Менеджмент и маркетинг в сфере культуры.
Практикум. — СПб., 2012.
6. Законодательство о культуре: Сб. нормативно-прав,
актов / Сост. Б. Букреев. — М., 2009.
7. Как продавать искусство: Сб. статей. — Новосибирск,
2001 .
8. Корнеева С. М. Музыкальный менеджмент. — М.,
2006.
9. Музыкальное и театральное продюсирование. Россий­
ский и зарубежный опыт / Ред. Бабков В. — М., 2008.
10. Смирнов А. Ю. Управление сферой культуры в регио­
нах России. — СПб., 2005.
11. Тулъчинский Г. Л. PR в сфере культуры и образова­
ния. — СПб., 2011.
12. Тулъчинский Г. Л ., Герасимов С. В ., Лохина T. Е. Ме­
неджмент специальных событий в сфере культуры: Учеб,
пособие. — СПб., 2010.
13. Тулъчинский Г. Л ., Шекова Е. Л. Маркетинг в сфере
культуры: Учеб, пособие. — СПб., 2009.
14. Тулъчинский Г. Л ., Шекова Е. Л. Менеджмент в сфе­
ре культуры: Учеб, пособие. 4-е изд., испр. и доп. — СПб.,
2009.

220
 ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ
1. Авдеев В. В. Формирование команды, 2-е изд. — М.,
1999.
2. Алексунин В. А. Международный маркетинг. Учеб.
Пособие. — М., 2003.
3. Андреев С. Н. Оценка результативности деятельности
некоммерческих субъектов / Некоммерческие организации
и России. — 2005. №4.
4. Андреев С. Н. Маркетинг некоммерческих субъек­
тов. — М., 2002.
5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.,
2003.
6. Ансофф И. Стратегическое управление. — М., 1989.
7. Артамонов Б. В. Стратегический менеджмент. —
М., 1997.
8. Асселъ Г. Маркетинг: принципы и стратегия: учебник
для вузов/ школа бизнеса. — М., 2001.
9. Афанасьев С,, Ярошенко В. Эффективность информа­
ционного обеспечения управления. — М., 1987.
10. Барков С. А. Управление персоналом. — М., 1996.
11. Басовский Л. Е. Маркетинг: курс лекций. — М.,
2002.
12. Батра Р., Майерс Д., Аакер Д. Рекламный менед­
жмент: пер. с англ. 5-е изд. — М.: Вильямс, 2000.
13. Батурина М. В. Управленческий анализ НКО / Не­
коммерческие организации в России. — 2005, № 1.
14. Белов А. А., Белов А. Н. Делопроизводство и докумен­
тооборот. 4-е изд., доп. и перераб. — М., 2004.
15. Белозор Ф. И. Государственное управление сферой
культуры региона в условиях общественной трансформа­
ции: янтореф. дис. ... канд. социол. наук. — М., 2001,
і 6. Бердникова Т. Б. Анализ и диагностика финансово-
хозяйственной деятельности предприятия: Учеб, посо-
flite, — М., 2001.
17, Березин И. С. Маркетинг и исследования рынков. —
М ,1999.
18. Беркович Д. М. Формирование науки управления про-
ідаодством. Краткий историч. очерк. — М., 1973.

221
 19. Большаков А. Менеджмент: Учеб, пособие. — СПб.,
2000 .
20. Бураканова Г. М. Стиль руководителя и эффектив­
ность управления / / Проблемы теории и практики управ­
ления. — 2003. — №4. — С. 27-31.
21. Буров В. Н. и др. Стратегическое управление фир­
мами. Моделирование. Практикум. Деловые игры. — М.,
1997.
22. ВачуговаД. Основы менеджмента. — М., 2001.
23. Ветрова Н. К. Государственное управление сферой
культуры региона: (функцион. анализ): автореф. дис. ...
канд. социо л. наук. — Екатеринбург, 2004.
24. Винокуров В. А. Организация стратегического управ­
ления на предприятии. — М., 1996.
25. Виханский О. Менеджмент: Учебник. — М., 2003.
26. В иханский О., Наумов А. Менеджмент: человек,
стратегия, организация, процесс: Учебник. — М., 1996.
27. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учеб­
ник. 2-е изд., переработанное и дополненное. — М., 2002.
28. Владимиров В, Организационная структура россий­
ских вузов / Высшееобразование в России. — 2001. — Μι 5.
С. 5-11.
29. Воротной М. В. Проблемы организации концертной
деятельности в образовательном учреждении / / Методоло­
гические проблемы современного музыкального образова­
ния: материалы международной научно-практической кон­
ференции 17 марта 2009 года. — СПб., 2009. — С. 5-37.
30. Воротной М. В. Менеджмент в сфере музыкального
классического искусства (К проблемам его осуществления
в России на рубеже ΧΧ-ΧΧΙ веков) / / Музыкальная куль­
тура и образование: Межвуз. сб. научн.тр. / Сост. М. В. Во
ротной. — СПб., 2010. - С. 268-273.
31. Воротной М. В. Из истории развития менеджмента
музыкального искусства в России в середине XIX — начале
XX века / / Музыкальное образование в современном мире:
диалог времен: Сб. статей по материалам IV Международной
научно-практической конференции (2-3 декабря 2011 года)
Ч. 2. / / Сост. М. В. Воротной. — СПб., 2012. — С. 291-308,

222
 32. Востриков А. С. Проблемы децентрализации функ-
!pi й при управлении вузом / / Университетское управление:
практика и анализ. — 2003, — № 4 (27).
33. Востряков Л. Россия и ее регионы: приоритеты
и новые принципы региональной культурной политики
/ / Панорама культурной жизни стран СНГ и Балтии. —
1997. — № 5. — С. 2-15.
34. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. —
М„ 1991.
35. Гасратян К. Проблемы развития сферы культуры
1 России / / Вопросы экономики. — № 10, 2003.
36. Герасимова Л. Н. Маркетинговое управление:
информационно-документальные ресурсы: Учебное посо-
пне. — М., 2000.
37. Гермогенова Л. Ю. Эффективная реклама в России.
Практика и рекомендации. — М., 2004.
38. Глаголев А, И. Экономические отношения в художе­
ственной культуре. Западный опыт. — М., 1991. — T 1.
39. Гозенпуд А. А. Дом Энгельгардта. — СПб., 1992.
40. Горемыкин В. А ,, By гулов Э. Р ., Богомолов А. Ю. Пла­
кирование на предприятии: Учебник. — М., 1999.
Ί 1. Гуделл Г. Государство и менеджер культуры: пер­
спективы взаимоотношений//Арт-менеджер. — 2003. —
Ш (5 ).
■12. Дагаева Е.А, Управление имиджем вуза //Управле­
ние персоналом. — 2005. №2. С. 26-28.
43. Дафт Р. Л. Менеджмент: Учебник для вузов / Пер.
Ввнг'л. С. Жильцов. 6-е изд. — СПб., 2007.
44. Д искин И. Е. Культура: стратегия социально-
экономического развития, — М., 1990.
45. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. —СПб.,
1|9Θ.
4п.ДорскийА. Ю. Эстетика власти. — СПб., 2013.
47. Драгичевич Шешич М., Стойкович Б, Культура: ме­
неджмент, анимация, маркетинг, — Новосибирск, 2000.
48. Д ункан Джек У. Основополагающие идеи в менед­
жменте. Уроки основоположников менеджмента в управ­
ленской практике. — М., 1996.

223
 49. ЕвменовА.Д. Рационализация механизма управле­
ния сферой культуры / А. Д. Евменов, А. Ю. Смирнов.
СПб., 2006.
50. Еремкин А. И., Резник С. Д., Сазыкина О. А. И в у
тривузовская система формирования, обучения и развития
управленческого потенциала: Учеб, пособие. — Пенза, 2000.
51. Ермаков В. Менеджмент организации: Учеб, посо­
бие. — М., 2005.
52. Жаркова Л. С. Деятельность учреждений культу*
ры. — М., 1998.
53. Жидков В. С., Соколов К. Б. Искусство и общество.
СПб., 2005.
54. Житпенёва Т. П. Персональный менеджмент в ста
новлении профессионально-управленческой культуры му
зыканта: дис. ... канд. пед. наук. — М., 2005,
55. Журавлев П., Кулапов М„ Сухарев С. Мировой опыт
в управлении персоналом. — М,; Екатеринбург, 1998.
56. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегии#
ского управления. Учебное пособие. — М., 1998.
57. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов.
М„ 1990.
58. Зуева Н. В. Государственное управление сферой
культуры региона в контексте системного подхода: авторсф.
дис. ... канд. культурологии. — Челябинск, 2006.
59. Карлоф Б. Деловая стратегия. — М., 1990.
60. Карминский А. М.. Оленев Н. И., П рим ак А.
Фалька С. Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические
и практические основы построения контроллинга в орга­
низациях. — М., 1998.
61. Карпухин О. И. Культурная политика и менедж­
мент. — М., 1998,
62. Карс А. История оркестровки. М,, 1990.
63. Карташова Л., Никонова Т„ Соломанидина Т. lia-
ведение в организации: Учебник. — М., 1999.
64. Клюев А. К. Новые модели управления вузом: m it
вперед или два назад? / Университетское управление: прак -
тика и анализ. — 2004. № 5-6 (33).
65. Кнышева Е. Менеджмент: Учеб, пособие. М
2003.

224
 66. Ковалев А, И. Промышленный маркетинг, в 2 ч. —
М., 2002.
67. Кокорева Т. Системный анализ процедур принятия
решений. — СПб., 1994.
6В. КолберФ.,НантелъЖ .,РичДж .Д. Маркетинг куль­
туры и искусства. — СПб., 2004.
69. Командышко Е. Ф. Арт-менеджмент: специфика,
проблемы, перспективы развития. Монография. — М.,
Я009.
70. Командышко Е. Ф. Арт-менеджмент в вопросах и от­
ветах. — М., 2010.
71. Котлер Ф. Основы маркетинга. — М., 1996.
72. Котов В. И. Советы менеджеру. — М., 1991.
73. Кравченко А. И. Социология труда в XX веке.
Историко-критический очерк. — М-, 1987.
74. Кравченко А, История менеджмента: Учеб пособие, —
М„ 2000.
75. Кротова Н. В., Клеппер Е. В. Управление персона­
лом: Учебник. — М., 2001.
76. Крымов С. Методологические основы менеджмента:
Учеб, пособие. — Томск, 2002.
77. Ксенофонтова X. 3. Социология управления: Учеб­
ное пособие. ■— М., 2010.
78. Кубышкина О. П. Государственное региональное
управление в сфере культуры: на материалах Камчат. обл.:
автореф. дис. ... канд. социол. наук. — М,, 2001.
79. Культурная политика в современном обществе
(Сб. научных трудов). — М., 1992.
80. Купидонов Э. А., Купидонов А. Э. Корпоративная
Культура. — Ростов-на-Дону, 2002.
81. Ладанов И. Практический менеджмент. — М., 1995.
82. Левко О. А. Московская филармония: традиции и пер­
спективы развития / Арт-менеджер, вып. 3. — М., 2002.
83. Лихачев Д. С. Декларация в защиту прав культуры / /
Российский обозреватель. — 1996 /4. — С. 13-14.
84. Логистика: Учеб, пособ. / Под ред. Аникина Б. А. —
М,. 1997.
85. Лукш а П. Экономика культуры — штрихи к науке
нового века. — НЗ №6 (32), 2003.

225
 86. Лурье А. С. Управление концертным делом. — М.,
2008.
87. Льюис Дж. Управление командой: как заставить
других делать то, что вам нужно. — СПб., 2004.
88. Любимцев Ю. Российский федерализм: проблемы
и решения. / / Экономист. — 1995 /6 . — С, 11-23.
89. М алышев А. В. Совершенствование процесса управ­
ления в сфере культуры в условиях переходной экономики:
автореф. д и с .... канд. экон. наук. — СПб., 2003.
90. М аниловский Р. Г. Бизнес-план. — М., 1998.
91. Маркетинг. Словарь-справочник. — Минск, 1993.
92. Мархасёв Л. XX век в легком жанре (Взгляд из Пе­
тербурга — Петрограда — Ленинграда): Хронограф музы­
кальной эстрады 1900-1980 годов. — СПб., 2006.
93. Менеджмент в сфере культуры: учебное пособие /
Под общ. ред. Болотниковой И. М., Тульчинского Г. Л. —
СПб., 2007.
94. Менеджмент, маркетинг и экономика образования:
Учебное пособие / Под ред. А. П. Егоршина. — Н. Новгород,
2004.
95. Мескон М., Альберт М„ Хедоури Ф. Основы менед­
жмента. — М., 2002.
96. Мирополъский С. И. О музыкальном образовании на­
рода в России и Западной Европе. 2-е изд. — СПб., 1882.
97. М ихеева Н. А , Галенская Л. Н. Менеджмент в со­
циально-культурной сфере. — СПб., 2000.
98. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование,
оценка, обучение: Учеб, пособие. — М,, 2000.
99. Моргунов Е. В. Управление персоналом: исследова­
ние, оценка, обучение. — М., 2000.
100. Мордюкова П. Культурная география / / Актуальные
проблемы культурной политики. — М., 1992,
101. Морозова Е, Я. Экономика и организация пред­
приятий социально-культурной сферы. — СПб., 2002.
102. Морозова Е. Я. Экономика и организация пред­
приятий социально-культурной сферы. — СПб., 2002.
103. М ухи н В. И. Исследование системы управления:
Учебник для вузов, — М., 2003.

226
 104. М ылъник В. В, Теория управления: Учебное посо­
бие. М., 2003.
105. Мэй М. Успешная организация: Еще раз о стратеги­
ческом планировании / / 60 параллель. — №4 (11), 2003.
106. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.,
ЇІ9 8 .
107. Неусыпова Е.А. Проблемы развития менеджмента
в сфере музыкального искусства и образования / / Музы­
кальная культура глазами молодых ученых: Сб. научн.
тр, Нин. 7. / Ред.-сост. Н. И. Верба. — СПб., 2012. —
г 229 233.
108. Неусыпова Е. А. Формирование организационно-
управленческой культуры в профессиональной подготовке
Музыканта как социально-педагогическая проблема / /
Музыкальное образование в современном мире: диалог вре­
мен: </б. статей по материалам IV Международной научно-
практической конференции (2-3 декабря 2011 года) 4 . 2 . / /
I 'ост. М. В. Воротной. — СПб., 2012. — С. 308-314.
109. Новаторов В.Е. Маркетинг в социально-культурной
сфере. — Омск, 2000.
J 10. Новикова Г. Н. Технологические основы социально-
культурной деятельности: Учеб, пособие. — М., 2004.
111. Иыостром Дж., Дэвис К. Организационное поведе-
ea«. Поведение человека на рабочем месте. — СПб., 2000.
112. Пьюстром Дж., Дэвис К. Организационное поведе­
ние, — СПб., 2000.
113. О палев А. Умение общаться с людьми. Этикет дело­
вого человека. — М., 1996.
114. Орлов А. И. Основы менеджмента. — М., 1999.
115. Особенности учета и отчетности в некоммерческих
врМНИОйЦиях в соответствии с US GAAP. — Μ., 2002.
110. Панкратов В. Н. Искусство управлять собой: Прак­
тическое руководство. — М., 2001.
117. Пашкевич О. Н. Социально-экономические концеп­
ции американского менеджмента: Критический анализ. —
Ми . 1979.
11S. Перверзев М.П., Косцов Т.В. Менеджмент в сфере
аучьтуры и искусства: Учеб, пособие. — М., 2009.

227
 119. Персональный менеджмент: Учебник для вузов /
Под ред. С. Д. Резника. — М., 2006.
120. Песоцкая Е. Маркетинг услуг. — СПб., 1997.
121. П ланкет т Л, Х ейл Г. Выработка и принятие управ­
ленческих решений. — М., 1984.
122. Помпеев Ю. А. Экономика социально-культурной
сферы .— СПб., 2003.
123. Попов А. В. Концептуальные основы менеджмента
в США и их эволюция. — М., 1989.
124. Пригожин И. И. Политика — вершина шоу-бизне­
са. — М., 2001.
12 5. Пыжов В. В. Оптимизация в планировании деятель­
ности предприятий в условиях рынка. Автореф. дис. ...
канд. экон. наук. — Н. Новгород, 2000,
126. РадугинА., Радугин К. Введение в менеджмент: со­
циология организаций и управления. — Воронеж, 1995.
127. Резник С. Д. О создании института заместителей за­
ведующих кафедрами: Сб. материалов Всероссийского
семинара-совещания проректоров по учебной работе и дирек­
торов филиалов высших учебных заведений. — Пенза, 2002.
128. Религия, образование, культура: необходимость
диалога: Форум интеллигенции, Уфа, 24-25 нояб. 2000 г. /
Сост. Филатов С. А. — М., 2001.
129. Розанова В. А. Психология управления: Учебное
пособие. — М., 2002.
130. Российская государственность: состояние и перспек­
тивы развития. — М., 1995.
131. Рудич М .И . Менеджмент социально-культурной сфе­
ры. Основы технологии: Учеб, пособие. — Кемерово, 1996.
132. Румянцева 3., Соломатина Н. Менеджмент органи­
зации: Учеб, пособие. — М., 1995.
133. Рыбин С. С. Проблемы менеджмента в сфере куль­
туры / / Проблемы современной экономики. — 2007, № 1
( 21 ).
134. Сегеди И. Б. Стратегическое управление развитием
сферы культуры: автореф. д и с.... канд. экон. наук. — СПб.,
2005.
135. Семенова И. История менеджмента: Учеб, пособие
для вузов. — М., 1999.

228
 I 86. Сидоров Е. Ю. Российская культура 90-х и ответ­
ственность государства: Аналитическая записка / / Неза­
висимая газета. — 21.03.97. — С. 6.
137. Сметанина Н .А . К вопросу использования катего­
рий менеджмента в музыкально-педагогической практи­
ке / / Музыкальное образование в современном мире: диалог
Времен. Материалы II международной научно-практической
конференции (10-12 декабря 2009 года). Часть 1. — СПб.,
І010. — С. 240-247.
138. Сметанина Н.А. Презентация как форма социально­
го партнерства //М узыкальное образование в современном
мире: диалог времен. Материалы IV международной научно-
нрйктической конференции (2-3 декабря 2011 года). Ч. 2. —
СПб., 2012. — С. 314-318.
139. Смирнов А, Ю. Формирование рациональной систе­
мы управления сферой культуры: теоретические и методи­
ческие подходы. — СПб., 2004.
140. Современный менеджмент — ключ к экономическо­
му подъему / Под ред. С. Пирогова. — М., 2000.
III. Собрание законодательства Российской империи.
Т, 14. Сводъ уставовъ о предупрежденіи и пресеченіи
преступлений. Разделъ Третій. Приложеніе къ статье 139.
0 Ш ,, 1890. Интернет-ресурс: http://w w w .rus-sky.com /
МяІ.огу/I ib гагу /vol. 14 / vol. 14.3.htm.
142. Соколов К. Долгосрочное планирование в сфере куль­
туры. М., 2007.
143- Сапрыкин В. 90-е годы: тенденции и противоре­
чия социокультурного развития. //Диалог. — 1995/7. —
О ,52 60.
144, Справочник руководителя учреждений культуры.
«рфпшГг.ги
146. Стратегический маркетинг, 6-е изд.: Пер. с англ. —
М . 2003.
140. Стратегическое планирование / Под ред. Э. А. Утки­
на М., 1998.
147. Стратегическое планирование и управление. Учеб.
ПМобШ. — СПб., 1997.
148. Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента. — М.,
1991,

229
 149. Теоретические основания культурной политики (Сб.
научных трудов РИК). — М., 1993.
150. Терминология российского некоммерческого сек­
тора. — М., 1996.
151. ТросбиД. Экономика и культура. — М., 2013.
152. Управление некоммерческими организациями. —
М., 1994.
153. Управление социальной сферой. — СПб., 1995.
154. Уткин Э. Профессия — менеджер. — М., 1992.
155. Ут кин Э. Управление компанией. — М., 1997.
156. Файоль А., Тейлор Ф., Форд Г, Из истории развития
менеджмента. — М., 2002.
157. Ф атхутдинов Р. Система менеджмента: Учеб.-
практ. пособие. — М., 1996.
158. ФатхутдиновР. А, Стратегический менеджмент. —
М„ 1997,
159. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры
без поражения. — М., 1992.
160. Формирование, обучение и развитие управленче­
ского персонала высших учебных заведений в условиях
рыночной экономики: Монография / Под общ. ред. д-ра.
эконом, н,, проф. Резника С. Д. — Пенза, 2003.
161. Халъцбаур У., Йеттингер Э„ Кнаусе В. Ивент-
менеджмент / Перев. с нем. Т. Фоминой. 2-е изд., доп. —
М., 2007.
162. Х ан Д. Планирование и контроль: концепция кон­
троллинга / Пер. с нем. — М., 1997.
163. Х о лл Р. Организации: структуры, процессы, ре­
зультаты. — СПб., 2000.
164. Хопкинс Брюс Р. Как создать неприбыльную орга­
низацию и управлять ею. — М., 1993.
165. Черемушкин С. Американские секреты некоммер­
ческих финансов (или особенности учета и отчетности в не­
коммерческих организациях в соответствии с US GAAP. —
Μ., 2002.
166. Чижиков В. М. Маркетинговые модели социокуль­
турного менеджмента / / Актуальные проблемы социокуль­
турного менеджмента. — М., 2002. — С. 69-90.

230
 107. Чижиков В. M., Чижиков В. В, Введение в социокуль­
турный менеджмент DOC. Учебное пособие. — М., 2003.
1ОН. Шафф Т. иД. Путеводитель по фандрайзингу. Рабо­
чий модель по привлечению спонсоров. — М., 2006.
169. Шейман И. М. Коммерческая и некоммерческая
деятельность в социальной сфере. — М., 1995.
170. Ш екня С. В. Управление персоналом современной
организации: Учеб, пособие. — М., 1999.
і 7 1. Шекова Е. Л. Менеджмент в сфере культуры. Опыт
Госсии и США. — СПб., 2003.
172. Піскова Е. Л. Оценка эффективности коммерческой
деятельности в учреждениях культуры / / Маркетинг в Рос­
иш и за рубежом. — № 2, 2002.
173. Шекова Е. Л. Экономика и менеджмент некоммер­
ческих организаций: Учеб, пособие. — СПб., 2003.
174. Шепель В. Имиджеология. Секреты личного обая­
нии. — М., 1997.
175. Ш иш кин С. В. Экономика и управление в сфере
культуры: поиск новых моделей. — М., 1992.
176. ШкутпаА.А. Практическое мышление менеджера /
Нод общ. ред. М. 3. Бора. — М,, 1998.
АП. Ш мален Г. Основы и проблемы экономики пред­
приятия. — М., 1996.
і 78. Экономика предприятия и отрасли промышленно­
сти, / Под ред. А. С. Пелиха. — Ростов-на-Дону, 2001.
179. Экономика предприятия: Учеб, пособие / Под общ.
ррд. А. И. Ильина, В. II. Волкова. — М., 2003.
IНО. Экономические отношения в социально-культурной
рфоро: Межвуз. сб./ Под ред. Ф. Ф. Рыбакова. — СПб.,
1002.
181. Юрьева Т. В. Некоммерческие организации. Эконо­
мики и управление. — М., 1998.
182. Я кокка Л. Карьера менеджера. — М., 1993.
U 3. Яцкевич И. А. Управление ресурсной базой сферы
Культуры на региональном уровне: автореф. дис. ... канд.
ПОИ, наук. — СПб., 2003.
184. A rt-менеджер. Интернет-ресурс: www.ibb.ru/inf о@
i b b .r u

231
ПРИЛОЖЕНИЯ
 П РИ Л О Ж ЕН И Е 1

ГЛОССАРИЙ
Авт орит ет — умственное, побуждающее уважение,
доставляемое обладанием превосходной и признанной вла­
сти или выдающейся и признанной мудрости, знания, до­
бродетели влияние индивида, основанное на занимаемом
им положении, должности, статусе и т. д.
Адм инист рация — составная часть управленческой
деятельности, занимающаяся: выработкой корпоративной
политики; координацией финансов; производством, рас­
пределением и установлением границ организации и вер­
ховного контроля администратора и т. д.
А гент (лат, agere — действовать) — деятель, лицо,
действующее по поручению или полномочию другого.
А н а л и з — функция управления, предназначенная для
изучения, систематизации, обобщения и оценки достигну­
тых результатов.
А нт реприза (франц. entreprise, от entreprendre —
предприниматель) — зрелищное предприятие, созданное
и возглавляемое частным предпринимателем — антрепре­
нером (менеджером, импресарио, продюсером).
Ант репренер — менеджер или предприниматель в не­
которых видах искусства, содержатель либо арендатор част­
ного зрелищного предприятия (театра, цирка и др.) — ан­
трепризы. За рубежом антрепренеры именуются: менеджер
(в Англии), импресарио (в Италии), продюсер (в США).
Бизнес-план — краткое, точное, доступное и понятное
описание предполагаемого вида деятельности, важнейший
инструмент при рассмотрении большого количества раз­
личных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспек­
тивный желаемый результат и определить средства для его
достижения. Бизнес-план является документом, позволяю­
щим управлять бизнесом, поэтому его можно представить
как неотъемлемый элемент стратегического планирования
и как руководство для исполнения и контроля.

234
 Благотворительность — оказание бескорыстной (без­
возмездной) помощи тем, кто в этом нуждается. Основной
чертой благотворительности является свободный и непри­
нужденный выбор вида, времени и места, а также содер­
жания помощи.
Бюрократия: 1) тип организации, для которой харак­
терно специализированное распределение труда, четкая
управленческая иерархия, правила и стандарты, показате­
ли оценки работы, принципы найма, основывающиеся на
компетенции работника; 2) орган государства, организаци­
онно оформленный в виде аппарата чиновничества.
Вертикальное разделение труда в организации — от­
деление управленческой работы от всей (неуправленческой).
Вертикальное разделение труда создает уровни управления.
Власть — способность и возможность осуществлять
еиою волю, оказывать направляющее, определяющее воз­
действие на деятельность, поведение людей с помощью
Каких-либо средств — авторитета, права, насилия, даже
попреки сопротивлению и независимо от того, на чем такая
возможность основана.
Внешняя среда организации — это совокупность эле­
ментов, которые существенным образом влияют на органи-
нацию, но неподвластны ее руководству.
Внут ренняя среда организации — это совокупность
вйтуанионных факторов внутри организации; цели, струк­
тура, задачи, технология и люди.
Горизонтальное разделение труда в организации —
разделение всей работы на составляющие компоненты.
Группа — двое или более людей, взаимодействующих
Друг с другом таким образом, что каждый из них одновре­
менно и оказывает влияние на другого, и испытывает его
влияние.
Группа формальная — это группа внутри организации,
Которая создается и существует по воле руководства в рам­
ная конкретной деятельности.
Группа неформальная — группа в организации, воз­
никающая стихийно, на основе социальных взаимоотно­
шений между людьми, является спонтанной реакцией на
Неудовлетворенные индивидуальные потребности.

235
 Делегирование власти — способность субъектов власти
(отдельных людей, групп людей, партий, государства) пере­
давать властные полномочия другим субъектам.
Д елегирование ответственности — передача подчи­
ненным права принятия определенных решений или права
на решение определенных проблем.
Делегирование полномочий — передача подчиненным
власти в принятии решений и в осуществлении тех или
иных действий, права использовать ресурсы организации
для выполнения делегированных им задач.
Дирешпор — высшая должность в организации, наде­
ленная полномочиями выбора стратегии развития учреж­
дения, работы с кадрами, определения финансовых потоков
предприятия. Однако в некоторых организациях (культуры,
искусства, образования) полномочия директора могут быть
ограничены рядом условий, определяемых учредителем.
Документ ооборот — это создание документов или
получение их от других организаций, их принятие к учету,
обработка, передача в архив.
Долж ност ные инст рукции — краткое изложение
основных задач, требующих навыков и полномочий раз­
личных должностей в организации.
Задача — предписанная работа, которая должна быть вы­
полнена установленным способом и в установленные сроки.
Звенья упра влени я — структурные подразделения,
а также отдельные специалисты, выполняющие соответ­
ствующие функции управления, либо их часть.
И ерархия — 1) расположение частей или элементов
целого в порядке от высшего к низшему; 2) расположение
служебных званий, должностей в порядке их подчинения
(иерархическая лестница).
Импресарио (ит ал. impresario, от imprendere — пред­
принимать, затевать) — частный предприниматель, орга­
низатор зрелищных предприятий, устроитель концертов,
а также агент, действующий от имени крупного артиста-
гастролера, заключающий для него контракты и т. п.
И нновация — результат внедрения новшества в кон­
кретной сфере деятельности, результат творческой и инве­
стиционной деятельности, направленный на разработку,

236
иіготовление и распространение новых видов товаров,
услуг, технологий, организационных форм на уровне
фирмы.
Информационные ресурсы — совокупность данных,
организованных для эффективного получения достоверной
информации (отдельные документы и отдельные массивы
документов, документы и массивы документов в информа­
ционных системах: библиотеках, архивах, фондах, банках
данных, других видах информационных систем).
Искусство — особый способ познания и отражения дей­
ствительности, одна из форм художественной деятельности
нгнцметвенного сознания и часть духовной культуры как
человека, так и всего человечества, многообразный резуль­
тат творческой деятельности всех поколений. Искусством
tea же называют как собственно творческую художествен­
ную деятельность, так и ее результат — художественное
произведение.
Команда: 1) определенное количество людей со взаимо-
ІИНІОЛняющими навыками, которые собраны для совместно­
го решения задач в целях повышения производительности
в в соответствии с подходами, посредством которых они
поддерживают взаимную ответственность; 2) приказание
в определенной форме, после которого должно следовать
чемедленное исполнение.
Коммерческая организация — юридическое лицо, пре­
следующее извлечение прибыли в качестве основной цели
t »мг-ii деятельности, в отличие от некоммерческой органи-
ЯЯІІПМ, которая не имеет целью извлечение прибыли и не
распределяет полученную прибыль между участниками.
К ом м уникабельност ь — способность, склонность
н коммуникации, к установлению контактов и связей.
К оммуникации — процесс обмена информацией, ее
«мышиным значением между двумя или более людьми.
Контроль — одна из основных функций управления,
предполагающая наблюдение за управляемыми процесса­
ми, проверку качества, установление отклонений, сбор не-
мп*иди мой информации для оценки ситуации и выработки
И"| *ренти ру іощих воздействий в процессе управленческой
Й 0 Я t r iff,П О С Т И .

237
 Конфликт — отсутствие согласия между двумя или
более сторонами, которые могут быть конкретными лидами
или группами; столкновение противоположных интересов,
взглядов; серьезное разногласие, спор.
Концепция — система взглядов, то или иное понимание
явлений, процессов.
Критерий — признак, на основании которого произво­
дится оценка, определение или классификация чего-либо,
К ульт ура — человеческая деятельность в ее самых
разных проявлениях, включая все формы и способы че­
ловеческого самовыражения и самопознания, накопление
человеком и социумом в целом навыков и умений. Она
предстает такж е проявлением человеческой субъектив­
ности и объективности (характера, компетентностей, на­
выков, умений и знаний) и является предметом изучения
философии, культурологии, истории, искусствознания,
лингвистики, политологии, этнологии, психологии, эко­
номики, педагогики и др.
К у ль т у р н а я среда — включает в себя институты
и учреждения, которые оказывают влияние на основные
ценности, предпочтения и поведенческие нормы общества,
которое, в свою очередь, формирует основные ценности и ве­
рования своих членов, а те воспринимают мировоззрение,
определяющее их взаимоотношения с другими членами
общества.
Лидер — человек, способный воздействовать на кол­
лектив, направлять и организовывать его работу; глава,
руководитель политической партии, профсоюза и т. д.
Лидерство — способность влиять на индивидуумов
и группы людей, чтобы побудить их действовать для до­
стижения определенных целей.
М аркет инг — это деятельность, совокупность инсти­
тутов и процессов, обеспечивающих создание, информиро­
вание, доставку и обмен предложений, имеющих ценность
для потребителей, клиентов, партнеров, общества в целом,
и включает в себя: ценообразование, товарную политику,
прогнозирование и изучение спроса, рекламную деятель­
ность, связи с общественностью, организацию внутрифир­
менной культуры и т. д.

238
 Менеджмент — вид профессиональной деятельности
людей, занимающихся организацией и координацией про­
извел достижения системы целей, принимаемых и реали­
зуемых с использованием научных подходов, концепции
маркетинга и человеческого фактора.
Менеджмент — совокупность принципов, методов,
средcm и форм управления организацией.
Метод (лат. methodus, от греч. methodos — путь) —
*fiocoG достижения поставленной цели, предполагающий
romitiумность определенных приемов и средств.
Меценат — лицо, способствующее на безвозмездной
ж шшо развитию науки и искусства, оказывающее им ма-
Іприел сную помощь из личных средств.
Миссия организации — цель, вызывающая у членов
0ргннизании состояние устремленности к чему-то.
Модель — копия, аналог изучаемого процесса, предмета
или явления, отображающая существенные свойства модели­
руемого объекта; представление предмета, системы или идеи
в фирме, отличной от формы целого, т. е. самого предмета.
М отивация (лат. movere) — побуждение к действию;
динамический процесс психофизиологического плана,
управляющий поведением, человека, определяющий его
направленность, организованность, активность и устойчи-
вп1 ft,; способность человека деятельно удовлетворять свои
н м іич іііо СТИ.
М узыкальные инст рум ент ы — специально изготов­
ленные предметы, с помощью которых извлекаются различ­
ные п у к и или шумы для исполнения организованной му-
щтильной системы — произведения или импровизации.
Мониторинг — непрерывное комплексное наблюдение
ли объекта ми, измерение параметров и анализ их фуикцио-
вирьшшия.
Награда — что-либо, выдаваемое в качестве поощрения
т заслуги, отличия, в знак благодарности за что-либо.
I ми им из назначений награды является предоставление
»-чФнго социального статуса лицу, получающему награду.
Н еком м ерческая организация — организация, не
ЙММШЦІІЯ и качестве основной цели своей деятельности
илимеченне прибыли и не распределяющая полученную

239
прибыль между участниками. Они могут создаваться для
достижения социальных, благотворительных, культурных,
образовательных, научных и управленческих целей, у до-
влетворения духовных и иных нематериальных потреб­
ностей граждан, а также в иных целях, направленных на
достижение общественных благ. Некоммерческие органи­
зации вправе заниматься предпринимательской деятель­
ностью, только если данная деятельность направлена на
достижение целей организации.
Обязанность — совокупность функций и полномочий,
обязательных для выполнения; круг действий, возложен­
ных на кого-нибудь и обязательных для выполнения.
Организационная культ ура — выдержавшая испыта­
ние временем система коллективно разделяемых ценностей,
символов, убеждений, образцов, традиций и норм поведе­
ния членов организации, оказывающая заметное влияние
на поведение как отдельных индивидов, так и групп людей,
работающих в организации.
Организационная ст рукт ура предприят ия — сово­
купность отделов и служб, занимающихся построением
и координацией функционирования системы менеджмента,
разработкой и реализацией управленческих решений по
выполнению бизнес-плана.
Организация: 1) функция управления как процесса,
суть которой заключена в координации действий отдельных
элементов системы, достижение взаимного соответствия
функционирования ее частей; 2) форма объединения людей
для их совместной деятельности в рамках определенной
организационно-правовой формы.
Партнерство— форма сотрудничества организаций, не
закрепленная в учредительных документах, а поддерживае­
мая фактически. В качестве документа, подтверждающего
такие отношения, составляется обычно договор (протокол)
о корпоративном партнерстве, которым регулируются права
я обязанности партнеров (пайщиков), участие в общих рас­
ходах, распределение прибыли, раздел имущества.
П лан — комплекс заданий, объединенных общей це­
лью, которые необходимо выполнить в определенной по­
следовательности в установленные сроки.

240
 Планирование — процесс выбора целей и решений,
необходимых для их достижения.
Подразделение — составная часть организации, вы­
полняющая специфические конкретные задания и доби­
вающееся конкретных специфических целей в рамках
opra 11 и зационных целей.
Полит ика — общие ориентиры для действий и при­
нятия решений.
П олном очия — ограниченное право использовать
кйкие-либо ресурсы организации и направлять усилия ее
I птрудников на выполнение определенных задач.
Правила — точное определение того, что следует делать
п конкретной ситуации.
Прибыль — показатель финансовых результатов хо-
вййственной деятельности фирмы, превышение доходов
nf Продажи товаров и услуг над затратами на производство
« продажу этих товаров и услуг.
П ринцип — основное, исходное положение теории,
¡флипло деятельности организации в какой-либо сфере или
ИрлИИ.НО поведения личности.
Проблема — понятие, характеризующее разницу меж­
ду действительным и желаемым состояниями объекта.
Прогноз — научное предвидение развития ситуации,
рої тояния объекта прогнозирования на будущий период,
Последствий принимаемых решений; метод планирования,
s к©тором предсказание будущего опирается на накопленный
опыт и текущие предположения относительно будущего.
Проект — это работы, планы, мероприятия и другие
задачи, направленные на создание нового продукта (устрой­
ства, работы, услуги).
Программа — это документ, в котором координируется
рябити ряда исполнителей по решению какой-то проблемы
ва какой-то срок. Обычно состоит из ряда проектов.
Промоуши — содействие продаже, сбыту, продвиже­
нию товара или услуги на рынок, включающее рекламу,
PH, стимулирование сбытаи личную продажу.
Процесс управления — взаимосвязь функций плани­
ровании , организации, мотивации и контроля посредством
Процессов коммуникации и принятия решений.

241
 Реклам а — специально отобранная информация, рас­
пространенная любым способом, в любой форме и с исполь­
зованием любых средств, адресованная неопределенному
кругу лиц и направленная на привлечение внимания к объ­
екту рекламирования, формирование или поддержание
интереса к нему и его продвижение на рынке.
Решение — 1) выбор одного из возможных альтернатив­
ных вариантов, осуществляемый лицом, принимающим
решение, и направленный на достижение поставленных
целей; 2) результат мыслительной деятельности человека,
приводящий к какому-либо выводу или к необходимым
действиям.
Риск — вероятность возникновения убытков или сни­
жения доходов по сравнению с прогнозируемым вариантом;
уровень неопределенности в предсказании результата.
Руководство — социальный феномен, связанный с ре­
гулированием официальных отношений в организации.
Система — единство, состоящее из взаимозависимых
частей, каждая из которых привносит что-то конкретное
в уникальные характеристики целого.
Спонсорство — финансовая поддержка, помощь кому-,
чему-либо в обмен на рекламу своей деятельности, про­
дукции и т. п.
Статус — правовое положение, состояние.
Стиль руководства в управлении — привычная мане­
ра поведения руководителя по отношению к подчиненным,
чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению
целей организации.
С ти л ь управления — устойчивая система средств, ме­
тодов и форм взаимодействия руководителя с коллективом
организации, направленная на выполнение миссии орга­
низации и определяемая объективными и субъективными
факторами протекания управленческого процесса.
С т имул — побуждение к действию, побудительная
причина.
Стратегия — общий, всесторонний план достижения
целей; программа, план, генеральный курс субъекта управ­
ления по достижению им стратегических целей в любой
области деятельности.

242
 Структура организации — логическая взаимосвязь
уровней управления и подразделений, построенная в такой
форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать
Цілей организации.
Тактика — краткосрочная стратегия для достижения
Дели, разрабатываемая обычно на уровне руководителей
<род itero звена.
Творческий коллектив — это люди творческих про­
фессий, собранные для решения единой творческой задачи.
Творческий (исполнительский) коллектив всегда замыкает
і пінні деятельностью когда-то и кем-то начатый творческий
процесс, независимо от времени и имени начинателя, при
втом практически всегда создает собственную интерпрета­
цию исполняемого.
Технология — совокупность методов и средств преоб-
ршшняния исходных материальных ресурсов, информации
и других компонентов входа системы в товар и другие ком­
поненты ее выхода.
Управление — 1) свойство систем различной природы
(ЮХранять свою целостность, структурное единство и доби-
В. 1 1 вся достижения поставленных целей; 2) целенаправлен­
ной воздействие, организующее и согласующее совместный
т р у д людей.
Фандрейзинг — процесс привлечения денежных средств
пгш ы Xресурсов (человеческих, материальных, информацион­
ны * и т. д.), которые организация не может обеспечить само-
йЮятельно и которые являются необходимыми для реализа­
ции определенного проекта или своей деятельности в целом.
Ä у божественный руководитель — руководитель теа­
тра, исполнительского коллектива и т. п,, б обязанность
которого входит организация и руководство творческим
процессом.
Цели — конкретные конечные состояния или желаемый
результат, которого стремится добиться группа, работая
|*м ес ГО .
Ценности — набор стандартов и критериев, которым
чедонок следует в своей жизни; общие убеждения, вера
ч е л о в е к а по поводу того, что хорошо и что плохо, или что
імравдично в жизни.

243
 Э ксперт иза м узы к а ль н ы х и нст рум ент ов — это
форма анализа особенностей музыкальных инструментов,
проводимая специально привлекаемым экспертом по уста­
новленной форме и соответствующая выработанным тре­
бованиям с целью определить время и место изготовления,
ценности инструментов и их страховой стоимости.
Этика — 1) принципы, отделяющие правильное по­
ведение от неправильного; система норм нравственного по­
ведения руководителя, предполагающая знание основных
норм взаимоотношений между людьми, между личностью
и коллективом, а также между коллективами; 2) система
норм нравственного поведения человека, какого-либо клас­
са, общественной или профессиональной группы.

244
 ЗАКОНОДАТЕЛЬНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ
В СФЕРЕ ИСКУССТВА И КУЛЬТУРЫ

РОССИЙСКИЕ ДОКУМЕНТЫ

11ра ктически по всем направлениям культурной жизни

s Российской Федерации приняты специальные норматив­
ные правовые акты, регулирующие особенности государ­
ственного воздействия в той или иной области.
я Закон Российской Федерации «Основы законодатель­
ства РФ о культуре» № 3612-1;
■ Гражданский кодекс РФ, регулирующий оборот объ­
ектов культурного наследия, культурных ценностей,
порядок создания, реорганизации, ликвидации орга­
низаций, осуществляющих культурную деятельность,
Я также объединений в области культуры; авторские
и смежные права.
■ Четвертая часть Гражданского кодекса РФ регулирует
Отношения, возникающие в связи с созданием и исполь­
зованием произведений науки, литературы и искусства
(авторское право), фонограмм, исполнений, постановок,
ЛЩредач организаций эфирного или кабельного вещания
(смежные права).
Я Федеральный закон от 29.12.1994 г. N 78-ФЗ «О библио­
течном деле» устанавливает принципы деятельности
библиотек, гарантирующие права человека, обществен­
ных объединений, народов и этнических общностей
нд свободный доступ к информации, свободное духов­
ное развитие, приобщение к ценностям национальной
и мировой культуры, а также на культурную, научную
й образовательную деятельность.
Ш Федеральный закон от 25.06.2002 г. N 73-Φ3 «Об объ­
ектах культурного наследия (памятниках истории
и культуры) народов Российской Федерации» регули­
рует отношения в области сохранения, использования,

245
 популяризации и государственной охраны объектов
культурного наследия (памятников истории и культу
ры) народов Российской Федерации и направлен на осу­
ществление конституционного права каждого на доступ
к культурным ценностям и конституционной обязан
ности каждого заботиться о сохранении исторического
и культурного наследия, беречь памятники истории
и культуры, а также на реализацию прав народов и иных
этнических общностей в РФ на сохранение и развитие
своей культурно-национальной самобытности, защиту,
восстановление и сохранение историко-культурной
среды обитания, защиту и сохранение источников ин­
формации о зарождении и развитии культуры.
ОШ Закон Российской Федерации от 15.04,1993 г. №4804-1
«О вывозе и ввозе культурных ценностей*:
а) имеет целью сохранение культурного наследия на­
родов Российской Федерации;
б) направлен на защиту культурных ценностей от не
законного вывоза, ввоза и передачи права собственности
на них наряду с законодательством РФ о Государственной
границе и таможенным законодательством РФ;
в) призван способствовать развитию международного
культурного сотрудничества, взаимному ознакомлению на­
родов РФ и других государств с культурными ценностями
друг друга.
б Федеральный закон от 06.01.1999 г. № 7-ФЗ «О народ­
ных художественных промыслах» регулирует отноше­
ния в области народных художественных промыслов
на территории РФ, поскольку они представляют собой
неотъемлемое достояние и одну из форм народного
творчества народов России, сохранение, возрождение
и развитие которых являются важной государственной
задачей.
И Федеральный закон от 15.04.1998 г. № 64-ФЗ «Окультур
ных ценностях, перемещенных в Союз ССР в результате
Второй мировой войны и находящихся на территории
Российской Федерации», регулирующий отношения,
связанные с культурными ценностями, перемещен­
ными в Союз ССР в результате Второй мировой войны

246
 и находящимися на территории России. Основными
целями указанного Федерального закона являются:
и) защита указанных культурных ценностей от расхище­
но н, предотвращение их незаконного вывоза за пределы РФ,
я также неправомерной передачи кому бы то ни было;
б) создание необходимых правовых условий для реаль­
ного обращения указанных культурных ценностей на ча-
ВЇЯЧНую компенсацию ущерба, причиненного культурному
дветоянию РФ в результате разграбления и уничтожения
культурных ценностей Германией и ее военными союз-
иякими в период Второй мировой войны;
и) обеспечение интересов России при урегулировании
І иностранными государствами спорных вопросов, касаю­
щихся указанных культурных ценностей, на основе после-
«пнптельного соблюдения принципа взаимности;
Г) предоставление возможности для ознакомления с ука-
чйннмми культурными ценностями гражданам России
Щиностранным гражданам, в том числе специалистам
в бфвре образования, науки и культуры;
д) создание благоприятных условий для дальнейшего
рйяяития международного сотрудничества в сфере образо-
Ь к ия. науки и культуры.
■ Федеральный закон от 26.05.1996 г. №54-ФЗ «О Му­
зейном фонде Российской Федерации и музеях в Рос­
сийской Федерации» определяет особенности правового
Положения Музейного фонда Российской Федерации,
ñ Также особенности создания и правовое положение
музеев в Российской Федерации.
■ Федеральный закон от 12.01.1996 № 7-ФЗ «О некоммер­
ческих организациях »;
К Федеральный закон от 19.05.1995 №82-ФЗ «Об обще­
ством пых объединениях ».
ц ряд указов Президента РФ.
©«новы законодательства о культуре регулируют куль-
fjfpHym деятельность в таких областях, как:
■ выявление, изучение, охрана, реставрация и использо-
imifHo памятников истории и культуры;
■ художественная литература, кинематография, сце­
ническое, пластическое, музыкальное искусство,

247
 архитектура и дизайн, фотоискусство, другие виды
и жанры искусства;
И художественные народные промыслы и ремесла, на­
родная культура в таких ее проявлениях, как языки,
диалекты и говоры, фольклор, обычаи и обряды, исто­
рические топонимы;
И самодеятельное (любительское) художественное твор­
чество;
ш музейное дело и коллекционирование;
В книгоиздание и библиотечное дело, а также иная куль­
турная деятельность, связанная с созданием произведе­
ний печати, их распространением и использованием,
архивное дело;
В телевидение, радио и другие аудиовизуальные средства
в части создания и распространения культурных цен­
ностей;
И эстетическое воспитание, художественное образование,
педагогическая деятельность в этой области;
и научные исследования культуры;
В международные культурные обмены;
В производство материалов, оборудования и других
средств, необходимых для сохранения, создания, рас­
пространения и освоения культурных ценностей;
В иная деятельность, в результате которой сохраняются,
создаются, распространяются и осваиваются культур­
ные ценности.

МЕЖДУНАРОДНЫЕ ДОКУМЕНТЫ

Данная документация дает возможность существования

культуры и искусства в рамках международной деятель­
ности.
В Декларация принципов международного культурного
сотрудничества от 04.11.1966 — Declaration of the Prin­
ciple of International Cultural Co-operation, proclaimed
by the United Nations Educational, Scientific and Cultural
Organization at its session on 04 November 1966.
В 2001 году на базе этой декларации создается новая «Все­
общая декларация ЮНЕСКО о культурном разнообразии*

248
(принята 31-й сессией Генеральной конференции ЮНЕСКО,
Париж, 21 ноября 2001 года).
и Конвенция, учреждающая Всемирную организацию ин­
теллектуальной собственности (подписана в Стокголь­
ме 14 июля 1967 года изменена 2 октября 1979 года).
Я J(оговор ВОИС об исполнителях и фонограммах 1996 год.
The 1996 WIPO Performances and Phonograms Treaty,
came info force on 20 May 2002.
■ Договор ВОИС об авторском праве 1996 год. The WIPO
Copyright under the aegis of UNESCO.
V М еждународная конвенция об охране интересов
мртистов-исполнителей, производителей фонограмм
п вещательных организаций (Римская конвенция) от
26.10.1961 года. International Convention for the Perfom-
crs, Producers of Phonograms and Broadcasting Organisa-
tions (The Rome Convetion) of 1961.
■ Многосторонняя конвенция об избежании двойного
налогообложения выплат авторского вознаграждения
и Дополнительный протокол к Конвенции (13 декабря
1979 года). The M ultilateral Convertion for the Avoid­
ance of Double Taxation of Copyright Royaltis, adopted
at Madrid in 1979.
■ Рекомендация о международном обмене культурными
ценностями от 26.11.1976 года. Recommendation Con­
cerning the International Exchange of Cultural Property
(Nairobi, 1976).
Il Рекомендация №38 кО регламентации рабочего времени
й театрах и других зрелищных мероприятиях» (при­
нята в Женеве 28.06.1930 на 14-й сессии Генеральной
конференции МОТ).
■ Рекомендация N» R (86) об авторском праве и культур­
ной политике от 22 мая 1986 года. Recommendation
No. R (86) on Copyright and C ultural Policy of 22 may
1986.
II Основы таможенных законодательств государств —
участников Содружества Независимых Государств
(Приложение к Решению Совета глав государств СНГ
от К) февраля 1995 года, статья 8 пункт 9, статья 13,
статья 217 подпункты 5, 6).

249
 ОГЛАВЛЕНИЕ

В В ЕД ЕН И Е..............................................................................3

РАЗДЕЛ I
ОБЩИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

1. ПОНЯТИЕ М ЕН ЕДЖ М ЕН ТА ........................................ 6

1.1. Этимология понятия «менеджмент»............................. 6
1.2. Эволюция менеджмента................................................ 10
1.3. Категории, виды, функции менеджмента.............. . 23
1.4. Основные ш колы ..................................................... 26
2. ОРГАНИЗАЦИЯ................................................................30
2.1. Понятие и общая характеристика
организации......... ................................................. 30
2.2. Миссия организации.................................. 32
2.3. Жизненные стадии и циклы организации ............... 34
2.4. Документальное оформление организации............... 38
2.5. Структуры управления.............. 43
3. ПЛА НИ РОВАН И Е........................................................... 57
3.1. Виды планирования............. 58
3.2. Этапы процесса стратегического планирования. . . ,5 9
4. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ..............................................60
4.1. Методы управления........................... 60
4.2. Стили руководства................ 63
4.3. Проблемы лидерства.................................................... 69
4.4. Требования к профессиональной
компетенции менеджеров..............................................73
5. ИНФОРМАЦИОННЫЕ
РЕСУРСЫ В М ЕНЕДЖ М ЕНТЕ............................ 75
Типы информации ............................................ 77
6. К А Д Р Ы ............................................................................... 80
6.1. Мотивация и стимулирование.................................... 84
6.2. Награды, звания ............................................ 84

250
 Р А З Д Е Л II
МЕНЕДЖМЕНТ
МУЗЫКАЛЬНОГО ИСКУССТВА

7. ИЗ ИСТОРИИ АРТ-М ЕНЕДЖ М ЕНТА..................... 90

7.1. Европейский п у т ь .................................. .................... 90
7.2. Развитие арт-менеджмента в России...........................98
7.3. Развитие отечественной
музыкальной индустрии..................................... 116
7.4. Советский период......................................................... 119

И, <:i ІЕЦИФИКА МЕНЕДЖМЕНТА

В СФЕРЕ АКАДЕМИЧЕСКОГО
МУЗЫКАЛЬНОГО ИСКУССТВА.................................129
8.1. Этический кодекс менеджера искусства..................135
8.2. Менеджер — м енедж ер......................... 138

9. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ УЧРЕЖДЕНИЙ
КУЛЬТУРЫ И ИСКУССТВА В РОССИИ................... 140
9.1. Руководящие органы.................................................. 140
9.2. Организация филармонического типа.......................142
9.3. Музыкальный театр....................... 146
9.4. Творческий коллектив (при наличии
собственного юридического лица)............................. 148
9.5. Образовательное учреждение.................................... 149
9.0. Самодеятельность....................................................... 150

10. МАРКЕТИНГ ................................................................151

10.1. Рентабельность сферы искусства............................. 158
10.2. Арт-менеджмент как сфера услуг............................. 161
1 !, РЕКЛАМА И ПРОМ ОУШ Н....................................... 165
11.1. Реклама..........................................................................165
11.2. Промоушн (продвижение)......................................... 169

19, ПРОБЛЕМЫ ФИНАНСИРОВАНИЯ........................171

12.1. Бюджетное субсидирование.......................................171
12.2. Фандрейзинг................................................................ 174
18.3. Приобретение основных средств
и оборудования («Закон о госзакупках» ФЗ-94). . . 181

251
13. ОРГАНИЗАЦИЯ М ЕРОПРИЯТИЯ.........................183
13.1. Концерт.................... 183
13.2. Запись в студии......................................................... 185
13.3. Фестиваль............. 186
13.4. Конкурс................................................. 188
13.5. Пресс-конференция...................... 188
13.6. Гастроли................................................................ . 192

Р А З Д Е Л III
КОНТРОЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ

ОРГАНИЗАЦИЯ
САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РА БО ТЫ .....................................206
Типовые задания для самостоятельной работы.............206
Темы для докладов и сообщений..................................... 206
Примерные вопросы для экзамена (зачета)................... 208
Критерии оценивания.....................................................209
Система оценивания по дисциплине
(технологическая карта)...................................................211
МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
ДЛЯ ПРЕПОДАВАТЕЛЕЙ................................................ 212
МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
ДЛЯ ОБУЧАЮ Щ ИХСЯ.................................................... 217
ЛИТЕРАТУРА...................................................................... 220
Основная.................... 220
Дополнительная..................................... 221

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1
ГЛОССАРИЙ.........................................................................234
Приложение 2
ЗАКОНОДАТЕЛЬНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ
В СФЕРЕ ИСКУССТВА И К У Л ЬТУ РЫ ..........................246
Российские документы..................................... ...245
Международные документы.................... 248

252
 Михаил Вячеславович ВОРОТНОЙ
МЕНЕДЖМЕНТ
МУЗЫКАЛЬНОГО
ИСКУССТВА
Учебное пособие

Mikhail Vyacheslavovich VOROTNOY

MUSIC
MANAGEMENT
Textbook

К оординатор проекта A . H. П е т е р с о н
Корректоры О. В . Г р и д н е в а , Е . В . Т а р а с о в а
В ерстка Д . А . П е т р о в
Л Р № 065466 от 21.10.97
Гигиенический серти ф и кат 7 8 .0 1 .0 7 .9 5 3 .il.007216.04.10
от 21.04.2010 г.г выдам Ц ГС 0Н в СПб
«Издательство ПЛАНЕТА МУЗЫКИ»
w w w .ni-plaiiet.ru
192029, С анкт-П етербург, О бщ ественный пер., 5.
Т е л ./ф а к с: (812) 412 -2 9 -3 5 , 412 -0 5 -9 7 , 412-92-72;
p lan m u z@ lan b o o k .ru

И здательство «Л А Н Ь »
lan @ lan b o o k .ru
w w w .lanbook.com
192029, С анкт-П етербург, О бщ ественный пер., 5.
Тол./факг/. (8 1 2 )4 1 2 -2 9 -3 5 , 4 1 2 -0 5 -9 7 , 4 12-92-72

П одписано в печать 07.08.13.

Пумага оф сетн ая. Гарнитура Ш кольн ая. Ф ормат 84x108 Узз·
Почать оф сетная. Уел. и. л. 13,44. Т и раж 1000 экз.
З а к а з J\s 1 6 1 4
(^ п е ч а та н о в полном соответствии с оригинал-м акетом
щ ОАО « И здательско-поли граф и ческое п редприятие «П равда Севера».
163002, г. А рхангельск, пр. Н овгородский, д. 32.
Т е л ./ф а к с (8182) 6 4-14-54; w w w .ippps.ru
 Михаил Вячеславович Воротной — кандидат искусствоведе­
ния, доцент кафедры музыкально-инструментальной под­
готовки Института музыки, театра и хореографии РГПУ им.
А. И. Герцена, лауреат международного конкурса. Автор
более 30 научных работ по вопросам фортепианного испол­
нительства и педагогики, менеджмента. М. В. Воротной ве­
дет активную концертную деятельность в качестве солиста,
концертмейстера, ансамблиста, органиста в России, США,
Франции, Италии, Швеции, Польше, Украине, Белоруссии.
Имеет записи на телевидении и радио. М. В. Воротным под­
готовлено значительное количество лауреатов всероссий­
ских и международных музыкальных конкурсов и фестива­
лей. Он также является членом жюри различных конкурсов;
проводит мастер-классы по фортепиано в высших учебных
заведениях различных стран.
Будучи активной творческой личностью, М. В. Воротной
значительное внимание уделяет организаторской работе
в сфере менеджмента в искусстве и образовании. В его ад­
министративном багаже — деятельность в качестве директо­
ра профессионального хорового коллектива, музыкального
редактора концертного зала, сотрудника музыкального те­
атра, координатора оргкомитетов конкурсов и фестивалей,
заместителя директора института по концертно-творческой
работе.

ДОСТУП к электро нно й версии

этой книги
ПЛАНЕТА к.®

h
В ЭЛЕКТРОННО-БИБЛИОТЕЧНОЙ систем е

w w w .e.ianbook.com МУЗЫКИ ^
MUSIC
PLANET
ЛАНЬ® ш pi!
ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИН
www.m-planet.ru