Evolucin Histrica de la Administracin

Antes de la revolucin industrial, la vida organizacional fue dominada por el ejrcito, la iglesia y el estado. Por tal motivo, los primeros intentos de administracin reflejaron las actividades de estas organizaciones. Por ejemplo, en la milicia an existe una jerarqua bien definida, divisin del trabajo y la especializacin de funciones. Por otra parte, se reconoce a la iglesia como un modelo de organizacin porque desarroll una de las formas de administracin centralizada que ha tenido mayor influencia en la sociedad. Los principios de autoridad, obediencia y delegacin fueron aplicados en las empresas basndose en las experiencias de estas primeras organizaciones. Asimismo; en la poca de la Revolucin Indus trial, se desarroll una concepcin de trabajo, provocado por un cambio en el orden econmico y social originado en Inglaterra. La sustitucin de la fuerza animal por la mquina de vapor y la aparicin de la mquina que sustituy al trabajo artesanal, hicieron posible la produccin en gran escala, la reduccin en los costos de transportacin que siguieron a la rpida expansin de los ferrocarriles y una regulacin gubernamental prcticamente ausente, tambin nutrieron el desarrollo de las grandes corporaciones que requeriran prcticas formales de gerencia. La necesidad de una teora formal para guiar a lo s gerentes en la conduccin de sus organizaciones haba llegado. Sin embargo, no fue sino a principios del siglo XX que se dio el paso ms importante hacia el desarrollo de la teora de la administracin cientfica, sta se concibi como una disciplina y hoy se le considera como parte del enfoque clsico de la administracin.

Teoras que Administrativa

Sustentan

la

Disciplina

Stoner (1998), afirma que las teoras "son perspectivas que le sirven a las personas para explicar sus experiencias en el mundo, el las ofrecen un enfoque estable para entender lo que experimentamos, comunicarnos con eficiencias y, por consiguiente, involucran relaciones cada vez ms complejas con otras personas, adems de representar un reto: Seguir aprendiendo cosas sobre nuestro mundo". Bajo este contexto y de acuerdo a lo expresado por Koontz y Weihrich (1995), a pesar de la inexactitud y de la relativa imperfeccin de la teora y la ciencia de la administracin, el desarrollo del pensamiento administrativo se remonta a los das en que los seres humanos intentaron por primera vez alcanzar metal al trabajar juntos en grupos.

Clasificacin de las Escuelas del Pensamiento Administrativo

En esta unidad, se analizarn l as teoras clsicas y contemporneas de la administracin, comenzando con cuatro escuelas del pensamiento

administrativo: Administracin Cientfica, Teora Clsica de la Organizacin, Escuela Conductista y por ltimo, escuela de la ciencia de la administra cin. Seguidamente, se analizarn de manera sucinta las tendencias modernas de la administracin en el siglo actual, a travs de tres enfoques propuestos por Stoner (1998): Enfoque de Sistema, Enfoque de Contingencia y Enfoque de Compromiso dinmico.
Escuela de la Administracin Cientfica: Enfoque de la administracin formulado por Frederick Taylor, Henry Gantt y el matrimonio conformado por Frank y Lilian Gilbreth entre 1890 y 1930, que pretenda determinar en forma cientfica, los mejores mtodos para realizar cualquier tarea, as como para seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores. La preocupacin por crear una ciencia de la administracin comenz con la experiencia concreta e inmediata del trabajo de los obreros y el nfasis en las tareas. En el primer perodo de su obra, Taylor se dedic exclusivamente a la racionalizacin del trabajo de los obreros, y luego durante el segundo perodo, pas a la definicin de los principios de administracin aplicables a todas las situaciones de la empresa. La organizacin racional del trabajo se basa en el anlisis del trabajo operacional, en el estudio de tiempos y movimientos, en la divisin de las tareas y en la especializacin del trabajador. Se buscaba la eliminacin del desperdicio, la ociosidad de los obreros y la reducci n de los costos de produccin.

La nica forma de obtener la colaboracin de los obreros fue la implementacin de los planes de incentivos salariales y de premios por produccin, basados en el tiempo estndar (eficiencia = 100%) y en la conviccin de que el salario constituye la nica fuente de motivacin para el trabajador (hombre econmico). El diseo de cargos y tareas hace nfasis en el trabajo simple y repetitivo de las lneas de produccin y montaje, la estandarizacin y las condiciones de trabajo aseguran la eficiencia. Se comprob que nada ganaba racionalizando el trabajo del obrero, si el supervisor, el jefe, el gerente o el director continuaban con el empirismo anterior. Para involucrar esos niveles ms elevados, los ingenieros de la administracin cientfica empezaron a preocuparse por aquellos principios de la administracin capaces de determinar el comportamiento de los gerentes y jefes.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: 1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico -prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. 2. Principio de la preparacin / planeacin :seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado .

3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo est siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. 4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
OTROS PRINCIPIOS IMPLCITOS DE ADMINISTRACIN CIENTFICA SEGN TAYLOR

Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles. Estudiar cada trabajo antes de fijar el mo do como deber ser ejecutado. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su ejecucin. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionaliza cin. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso. PERSPECTIVA: Los principios de Taylor. 1. - Substituir las reglas por la ciencia ( conocimiento organizado).

2. - Obtener armona ms que discordia en la accin de grupo. 3. - Lograr la cooperacin entre los seres humanos, en vez del individualismo catico. 4. - Trabajar en busca de una produccin mxima en vez de una produccin restringida. 5. - Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado ms alto posible para su propio beneficio y la mayor prosperidad de la compaa. Principio de excepcin Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atencin del administrador. Segn este principio, las decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la prctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algn problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvos, omitiendo los hechos normales, volvindolos comparativos y de fcil utilizacin y visualizacin.
Limitaciones de la Teora de la Administracin Cientfica: Si bien los mtodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms y a mayor velocidad agotara el trabajo disponible y conducira a los recortes de personal. Otras de las crticas que se le hacen a esta teora son: El mecanicismo de su enfoque, de donde se deriva el nombre de Teora de la Mquina; la sper especializacin, que robotiza al obrero; la visin microscpica del hombre tomado aisladamente como un apndice de la maquinaria industrial-; la ausencia de comprobacin cientfica de sus afirmaciones y principios; el enfoque incompleto, que involucra slo a la organizacin formal; la limitacin del campo de aplicacin a la fbrica omitiendo el resto de la vida de una empresa- y el enfoque eminentemente prescriptivo y normativo caracterstico de un sistema cerrado. Escuela de la Teora Clsic a de la Organizacin: Surgi de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, por ejemplo fabricas. Henry Fayol, pionero de la teora clsica, descubri que las actividades en una empresa industrial podan dividirse en 6 grupos:
y y y y

1. Tcnicas (produccin). 2. Comerciales (compra, venta e intercambio). 3. Financieras (bsqueda y uso ptimo del capital). 4. De seguridad (proteccin de la propiedad y de las personas).

y y

5. Contables (incluyendo estadsticas) y 6. Administrativas (planeacin, organizacin, mando, coordinacin y control).

Al sealar que estas actividades existen en los negocios de cualquier tamao, Fayol observaba que las cinco primeras eran bien conocidas y, por lo tanto, dedic la mayor parte de su obra: " Administracin Industrial General" al anlisis de la sexta. Se preocup por definir las funciones bsicas de la empresa, el concepto de administracin (planear, organizar, dirigir, co ordinar y controlar) y los llamados 14 principios generales de administracin como procedimientos universales aplicables en cualquier tipo de organizacin o empresa. Para Fayol existe una proporcionalidad de la funcin administrativa, que se reparte en todos los niveles de la empresa. Otro de los representantes ms importantes de la teora clsica es el socilogo alemn Max Weber, quien pensando que toda organizacin dirigida a alcanzar metas, y compuestas por miles de individuos, requera un estrecho control de sus actividades, desarroll una teora de la administracin de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquas definida en trminos muy estrictos y regida por reglamentos y lneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organizacin ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una divisin del trabajo detallada explcitamente. La teora clsica formul una teora de la organizacin que considera a la administracin como una ciencia. El nfasis en la estructura lleva a que la organizacin sea entendida como una disposicin de las partes (rganos ) que la constituyen. La divisin del trabajo puede ser vertical (niveles de autoridad) u horizontal (departamentalizacin). Sin embargo, a la par de la divisin del trabajo y la especializacin, debe establecerse la coordinacin para garantizar la perfecta armona del conjunto y, en consecuencia, alcanzar la eficiencia de la organizacin.
LOS 14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN DE FAYOL

1. Divisin del Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje. 2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo). 3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.

4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. 5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona. 6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo. 7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. 8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de Centralizacin en cada caso. 9. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms baj os de la empresa. 10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l. 11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. 12. Estabilidad del Personal : Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin. 13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores. 14. Espritu de Grupo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.
Limitaciones de la Teora Clsica de la Organizacin: Varias crticas pueden formularse a la teora clsica: El enfoque extremadamente simplificado de la organizacin formal, que ignora la organizacin informal; la ausencia de trabajos experimentales capaces de dar base cientfica a sus afirmaciones y principios; el enfoque incompleto de la organizacin y la visualizacin de la organizacin como si sta fuera un sistema cerrado, una especia de recetario de cmo debe proceder el administrador en determinadas situaciones. Sin embargo, las crticas hechas a la teora clsica no desvirtan el hecho de que a ella debemos las bases de la teora administrativa moderna.

Escuela Conductista: Surgi en parte, debido a que el enfoque clsico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armona en el centro de trabajo. Para frustracin de los gerentes, las personas no siempre seguan los patrones de conducta pronosticados o esperados. Por tanto, aument el inters en un grupo de estudiosos de la administracin, (Hugo Munsterbe rg, Elton Mayo y Chester Barnard entre otros), por ayudar a los gerentes a manejar con ms eficacia "el lado personal" de sus organizaciones. Varios tericos trataron de reforzar la teora clsica de la organizacin con elementos de la sociologa y la sicologa al estudiar la organizacin como grupos de personas, hacer nfasis en las personas en lugar de las tareas o la estructura, se inspira en sistemas de sicologa y en la delegacin plena de la autoridad, en la autonoma del trabajador, la confianza y la apertura, hace nfasis en las relaciones humanas entre los empleados y supervisores. Escuela de la Ciencia de la Administracin: Aborda los problemas de la administracin mediante la aplicacin de tcnicas matemticas para modelarlos, analizarlos y resolverlos. Parte de un momento en que se constituye un equipo interdisciplinario de especialistas para que analice el problema y proponga un curso de accin para la administracin (investigacin de operaciones). El equipo formula un modelo matemtico que fue creado a principios de la Segunda Guerra Mundial por los britnicos, mejorado por los ingleses y ms recientemente por los estadounidenses, cuando Robert Mc Namara aplic una forma de la ciencia de la administracin en la Ford Motor Company en la dcada de los 50 60, donde las decisiones administrativas se toman y justifican "desmenuzando cifras". El equipo formula un modelo matemtico que muestra, en trminos simblicos, todos los factores relevantes que repercuten en el problema y su interrelacin. Tambin cambia los valores de las variables del modelo (por ejemplo, incrementa el costo de las materias primas) y analiza las diferentes ecuaciones del modelo con una computadora, y as puede determinar las repercusiones de cada cambio. En ltima instancia, el equipo de la ciencia de la administracin ofrece a la gerencia una base objetiva para que tome su decisin. Limitaciones de la Teora de la Ciencia de la Administracin: La escuela de la ciencia de la administracin no presta mucha atencin a las relaciones dentro de las organizaciones. Los modelosmatemticos tienden a pasar por alto relaciones como los datos, resaltando datos numricos que se pueden reunir o calcular con facilidad. As cabra criticar que la ciencia de la administracin fomenta que slo se conceda importancia a los aspectos de la organizacin que se pueden representar con cifras, olvidndose de la importancia de las personas y las relaciones. Tendencias Modernas De La Administracin En El Siglo Actual: Si bien estas escuelas o enfoques se desarrollaron en secuencia histrica, las ideas posteriores no sustituyeron a las anteriores. En cambio, cada nueva escuela ha tendido a complementar a las anteriores o a coexistir con ellas. Por otra parte, cada escuela ha seguido evolucionando y algunas incluso, se han fusionado con otras. Esto nos lleva a tres posiciones integradas ante la ad ministracin: El enfoque de sistemas, el enfoque de contingencias y lo que Stoner ha dado en

llamar: El enfoque de Compromiso Dinmico, los cuales se detallan seguidamente.

Enfoque de Sistemas: Se concibe a la organizacin como un sistema, unido y dirigido, de partes interrelacionadas. El enfoque de sistemas para administrar, en lugar de abordar los diversos segmentos de una organizacin por separado, piensa que la organizacin es un sistema nico, que tiene un propsito y est compuesto por partes que se interrelacionan. Esta posicin permite a los gerentes contemplar a la organizacin como un todo y como parte del ambiente externo, ms amplio. Este enfoque seala que la actividad de un segmento de la organizacin afecta, en diferentes grados, la actividad de todos sus otros segmentos. Es por ello que la esencia de esta propuesta es que los gerentes no pueden funcionar plenamente dentro de los lmites del organigrama tradicional, sino que debe entremezclar su departamento con toda la empresa. Para ello, no slo tienen que comunicarse con otros empleados y departamentos, sino tambin, con frecuencia, con representantes de otras organizaciones. Sobra decir que los gerentes partidarios de los sistemas, entienden la importancia que los hilos de las relaciones de negoci o tienen para sus actividades. Enfoque de Contingencias: En ocasiones llamado tambin enfoque situacional, fue concebido por gerentes, asesores e investigadores que trataron de aplicar los conceptos de las escuelas ms importantes a las situaciones reales que vivan. Cuando mtodos que eran muy eficaces para una situacin no funcionaban en otras, buscaban una explicacin. Los partidarios de este enfoque tenan una respuesta lgica para este tipo de preguntas: Los resultados difieren porque las situaciones cambian, la estrategia que funciona en un caso no funcionar necesariamente en todos los casos. Entonces, la tarea del gerente consistir en identificar la estrategia que mejor servir para alcanzar las metas de la gerencia, en una situacin concreta, en circunstancias especficas y en un momento determinado. Enfoque del Compromiso Dinmico: Nueva corriente de la teora de la administracin que seala que las relaciones humanas y los tiempos estn obligando a los gerentes a reconsiderar los enfoques tradicionales debido a la velocidad y la constancia de los cambios. Stoner utiliza el concepto del compromiso dinmico para transmitir el nimo de los conceptos y los debates presentes sobre la administracin y las organizaciones; donde la palabra " dinmica" implica cambio, crecimiento y actividad constante; el trmino "compromiso" seala un involucramiento profundo con otros. Por tanto la frase "compromiso dinmico" expresa debidamente el enfoque vigoroso que usan actualmente los gerentes exitosos para dirigirse a las relaciones humanas y adaptarse, sin tardanza, a las condiciones que cambian con el tiempo. Dentro de este mbito, estn surgiendo seis temas que versan sobre la te ora de la administracin: Nuevos entornos organizacionales, tica y responsabilidad social, globalizacin y administracin, cmo inventar y reinventar organizaciones, culturas y pluriculturalismo y por ltimo; la calidad. El enfoque del compromiso dinmico es un reto para que veamos a las organizaciones y a la administracin como parte integral de la sociedad global moderna. La teora de la administracin no siempre consideraba este postulado. Sin embargo,

cuando se abra la puerta que comunica a las organizaciones y el mundo, habr muchas influencias nuevas que repercutan en las cuestiones vinculadas con las relaciones y la teora de la administrac in.

Lista de Referencias
y y y y y y

Chiavenato, I. (1999). Introduccin a la Teora de la Administracin (5 Edicin). Colombia: Mc Graw Hill. Koontz. (1999). Administracin. Colombia: Mc Graw Hill. Mercado: Administracin aplicada. Teora y Prctica. 1 parte. Limusa. Robbins (1999). Las Organizaciones de Hoy. Colombia: Mc Graw Hill. Rue y Biars: Administracin. Teora y Aplicaciones . Representaciones y Servicios de Ingeniera S.A. Stoner y Otros. (1999). Administracin (6 Edicin). Mxico: Mc Graw Hill. Universidad Nacional Abierta (UNA). Administracin. Venezuela.

EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO Desde el comienzo de las civilizaciones las personas han tenido la necesidad de organizar y controlar sus actividades (contables, financieras o de marketing ) y de tomar decisiones que les ayuden a lograr sus objetivos cualquiera que sean - de manera eficiente, es por eso que ha creado mtodos y estrategias que lo permitan; dicho proceso administrativo se inici como un hecho obligado cuando dos individuos tuvieron que coordinar sus es fuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por s solo y evolucion hasta convertirse en un acto previa y cuidadosamente planificado, racional que permiti alcanzar objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos. El estudio histrico de esa evolucin administrativa nos muestra los enfoques que tuvo esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron ciertos procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas prcticas actuales en el campo, entre ellas de la organizacin funcional de los poderes del Estado. La evolucin de la administracin se puede representar de la siguiente manera: Administracin Antigua . A pesar de que la administracin como disciplina es relativamente nueva, la historia del pensamiento administrativo es muy antigua, ya que nace con el hombre mismo, puesto que en todo tiempo ha habido necesidad de coordinar actividades, de tomar decisiones y de ejecutar, de ah que en l a administracin antigua se encuentran muchos de los fundamentos administrativos de la actualidad y que pueden observarse en el cdigo Hammurabi, en el nuevo testamento, as como en la forma de conducir los asuntos en la antigua Grecia, Egipto, Roma y China, en donde se encuentran vestigios del proceso administrativo. 2600 a.C. Egipcios 2000 a.C Descentralizacin organizacin de la

Reconocimiento rdenes escritas 1941 a.C Hebreos Principio escalar Hammurabi 1800 a.C (Babilonia) Nabucodonosor 600 a.C (Babilonia) Mencius 500 a.C (China) Scrates (Grecia) Ciro 400 a.C (Persia) Platn (Grecia) Administracin Edad Media Principio de especializacin

de

las

Concepto de organizacin

Control escrito y testimonial, establece el salario mnimo, plantea que la responsabilidad no puede transferirse Control de la produccin e incentivos salariales Reconocimiento estndares de los

Reconocimiento de las relaciones humanas, estudio de movimientos, manejo de materiales la

Durante los ltimos aos del Imperio Romano el centralismo administrativo se fue debilitando considerablemente y la autoridad real paso al terrateniente, alrededor del cual se agrupaban muchas personas, es decir, que en la Edad Media hubo una descentralizacin del gobierno, con lo que se diferenci de las formas administrativas que haban existido anteriormente. Hubo un a notable evolucin de las ideas administrativas y se consolidaron instituciones como la iglesia catlica que tuvo mucho inters para los estudios de administracin, debido a su peculiar forma de organizar y de funcionamiento. Establece el mtodo de contabilidad de la partida doble Utilizan prcticas contabilidad denost de

1340 1395 1418 1410 1496

Lucas Paciolo Francisco Di Marco Barbariego Hermanos Soranzo Arsenal de Venecia

Hacen uso del libro diario y el mayor Contabilidad de costos, inventarios y control

Administracin Edad Moderna Al inicio de esta poca surge en Prusia, Austria un movimiento administrativo conocido como cameralista que alcanz su mayor esplendor en 1560 y trat de mejorar los sistemas administrativos usados en esa poca. Pusieron nfasis en el desarrollo de algunos principios administrativos, como fueron, el de seleccin y adiestramiento de personal, especializacin de funciones y establecimiento de controles administrativos. Teora de la fuente autoridad Impacto de automatizacin de

Sir James Stuart 1767 (Inglaterra) Adam Smith 1776 (Inglaterra) Eli Whitney 1799 (E.E.U.U) Charles Babbage 1832 (Inglaterra)

la

Principio de especializacin de los trabajadores Concepto de control Mtodo cientfico, contabilidad de costos y control de calidad Reconocimiento y aplicacin de prcticas de personal Planes de vivienda para obreros como incentivo Organigramas para mostrar estructura Organizacional

1856

Daniel McCallum

Administracin Edad Contempornea Los historiadores estn de acuerdo con que hubo una segunda revolucin industrial de 1860 a 1914, llamada tambin revolucin del acero y la electricidad, que sustituy el hierro por el acero como material bsico para la industria en el campo de la energa. La administracin cientfica de Taylor surgida en esa poca cumpli a cabalidad con esa funcin, suministrndole herramientas, tcnicas necesarias para su expansin y desarrollo. A pesar de todo este progreso no fue sino hasta principios del siglo XX que la llamada "ciencia de la administracin" surgi. Son diversos los enfoques de la administracin, algunos de mbito amplio, otros ms especializados, de modo que existen varias concepciones de la forma ms acertada en que se debe administrar una organizacin lo que ha ocasionado que hasta la fecha no haya una sola teora administrativa que sea de carcter universal. Observemos las teorassurgentes desde 1903 y sus principales pioneros. 1903 Administracin Cientfica Taylor,Gantt, Gibreth 1909 Teora Burocrtica Max Weber

1916 Teora Clsica Fayol, Gulik, Urwick 1932 Teora Relaciones Humanas Elton Mayo 1947 Teora Estructuralista Weber, Etzioni 1951 Teora de Sistemas Ludwing Von Bertalanffy 1954 Teora Neoclsica Drucker, O` Donnel 1957 Teora del Comportamiento Hebert Alexander Simon 1962 Desarrollo Organizacional McGregor, Argyris 1972 Teora Contingen cial Chandler, Skinner, Burns ESTUDIOS REALIZADOS POR FREDERICK TAYLOR Y HENRY FAYOL Frederick Winslow Taylor. Fue uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en Filadelfia e n el ao 1856 y muere en 1915. Ingres a una compaa que fabricaba lingotes de acero en la poca de depreciacin en los EE.UU, ocupando el puesto de obrero y luego pasando por los dems niveles lleg al puesto ms alto. Esto le permiti darse cuenta de las afectaciones que daban los obreros a las mquinas. Se dedic al estudio sistemtico del mejoramiento de los mtodos y procedimientos utilizados en el trabajo masivo, y a la creacin de normas para la evaluacin del grado de eficiencia de los trabajadores. A Taylor se le considera como el "Padre de la Administracin Cientfica "; porque fue el pionero de estos trabajos de investigacin, que revolucionaron, no solamente la Administracin, en general, sino tambin la Administracin de Personal, en particular; ya que sent los principios que consideraban que el trabajo era factible de ser estudiado y analizado, utilizando los mismos procedimientos, que emplean los cientficos en sus laboratorios. Esta idea qued plasmada en los "Estudios de tiempos y movimientos"; por medio de los cuales se observaba y cronometraba cada movimiento que realizab a un mismo trabajador, en llevar a cabo alguna operacin en particular. De esta manera se procur suprimir los movimientos innecesarios y sustituir los movimientos lentos por movimientos ms rpidos ; as como el perfeccionamiento de los implementos de tra bajo. De esta forma, se lograron establecer tiempos estndares, para cada una de las operaciones estudiadas; tomando en consideracin trabajadores trminos medios y trabajadores sobresalientes, a fin de eliminar los demasiado lentos y estimular a los extraordinarios. Tambin lleg a la conclusin de que a cada trabajador se le debe considerar sus individualidades y, por lo tanto, asignrsele el trabajo, para el cual est mejor

interesado y entrenado, de manera de aprovechar al mximo su capacidad potencial, para su propia conveniencia y beneficio de la empresa. Taylor crea que la administracin era l a causa y solucin potencial a los problemas de la industria, su principal inters era que la elevacin de la productividad mediante una mayor eficiencia en la produccin y salario ms alto para los trabajadores a travs de la aplicacin del mtodo cientf ico. Taylor concluy que los trabajadores usaban siempre tcticas dilatorias porque crean que si trabajaban ms rpido se quedaban sin empleo y debido a que los salarios por hora o por da destruan el incentivo individual para lograr una produccin ms efectiva, pidi una revolucin mental donde se presionaban los intereses de los trabajadores y de la administracin en un todo beneficio para ambos. Esta revolucin estaba basada en cuatro (4) principios: 1. La creacin del mejor mtodo de trabajo. 2. La seleccin y desarrollo cientfico de los trabajadores. 3. la relacin y unin del mejor mtodo de trabajo y el trabajador desarrollado y entrenado. 4. La cooperacin estrecha de los gerentes lo que inclua la divisin del trabajo y la responsabilidad del gerente en planear el trabajo. Su principio incluye el uso de la ciencia, la generacin de la armona y cooperacin grupal, la abstencin de la mxima produccin y desarrollo de los trabajadores. En resumidas cuentas, Taylor sent los siguientes principios de la "Administracin Cientfica", en cuanto a recursos humanos se refiere; los cuales, con ligeras variantes, siguen teniendo vigencia en nuestros das: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. seleccin cuidadosa y metdica de los trabajadores, para c ada funcin; entrenamiento previo a sus labores; salarios ms altos para los mejores trabajadores; desarrollo de sus facultades innatas; estimulo de su vocacin; tratamiento considerado y amistoso; diseo de los mtodos de trabajo por expertos, y no por el trabajador mismo; simplificacin del trabajo, eliminando movimientos intiles y substituyendo los movimientos lentos, por movimientos rpidos. 9. perfeccionamiento de los tiles y equipos de trabajo, inventando nuevos y mejores; 10. divisin y especializacin del trabajo; 11. franca colaboracin entre patronos y trabajadores; 12. transferencia del trabajador al puesto que pudiera desempear mejor y ms a gusto; 13. estmulo de la participacin de los trabajadores, mediante premios por sugerencias aceptadas.

Henry Fayol. Henri Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en pars, se grada de Ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el pad re de la Teora Clsica de la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportami ento gerencial , establece catorce principios de la administracin, dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas de la empresa.

A diferencia de Taylor, los estudios de Fayol se referan a la administracin clsica, el foco era la empresa como un todo, no slo un segmento de ella. Consider que la administracin es taba compuesta de funciones y basa su teora en cuatro (4) principios bsicos: 1. descomposicin de las actividades administrativas en cuatro elementos. 2. divisin de las actividades de la empresa. 3. considera esencial el desarrollo de actividades tcnicas del t rabajador y que stas deberan desarrollarse por escala jerrquica. 4. la aparicin del pensamiento moderno. Antes de Fayol, en general, se pensaba que los "gerentes nacen, pero no se hacen". No obstante, Fayol insista en que la administracin era como cualquier otra habilidad, que se podra ensear una vez que se entendieran sus principios fundamentales, que se explican a continuacin; 1. divisin del trabajo : cuanto ms se especialicen las personas, tanto mayor ser la eficiencia para realizar el trabajo . El eptome de este principio es la lnea de montaje moderna. 2. autoridad: los gerentes deben girar rdenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho a mandar, los gerentes no siempre lograran la obediencia, a no ser que tambin tengan autoridad personal. 3. disciplina: los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacin . Segn Fayol, la disciplina es el resultado de lderes buenos en todos los estratos de la organizacin, acuerdos justos y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones. 4. unidad de mando: cada empleado debe recibir instruccio nes de una sola persona. Fayol pensaba que si un empleado dependa de ms de un gerente, habra conflictos en las instrucciones y confusin con la autoridad. 5. unidad de direccin: las operaciones de la organizacin con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. 6. subordinacin del inters individual al bien comn : en cualquier empresa, los intereses de los empleados no deben tener ms peso que los intereses de la organizacin entera. 7. remuneracin: la retribucin del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores. 8. centralizacin: al reducir la participacin de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol pensaba que los gerentes deban cargar con la responsabilidad ltima , pero al mismo tiempo deban otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente . El problema radica en encontrar el grado de centralizacin adecuado a cada caso. 9. jerarqua: la lnea de autoridad de una organizacin, en la actualidad representada por casillas y lneas definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel ms bajo de la empresa. 10. orden: los materiales y las personas deben estar en un lugar adecuado en el momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos ocupando los puestos ms adecuados para ellas. 11. equidad: los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados. 12. estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotacin de empleados socava n el buen funcionamiento de la organizacin. 13. iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes, aun cuando se puedan presentar algunos err ores.

14. espritu de grupo: cuando existe el espritu de grupo la organizacin tendr una sensacin de unin. Segn Fayol, incluso los pequeos detalles podran alentar el espritu. Fayol consideraba que la organizacin ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una divisin del trabajo detalla da explcitamente.