UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO (UNINOVE) PSPS-GRADUAO

CURSO: CURSO: AUDITORIA DE SISTEMAS PROFESSOR: PROFESSOR: EMMANUEL FELIX SEMESTRE: SEMESTRE: 1 ANO: ANO: 2011 DIA: DIA: SBADOS CARGA HORRIA: 36 HORAS HORRIA:

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RFP Solicitao de Proposta (Request For (Proposal) Definio Um documento produzido por uma empresa, buscando mercadorias ou servios e distribudos para futuros possveis fornecedores, consistindo de:

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Introduo Objetivo da Contratao Escopo Qual o Servio Oferecido Escopo Permetro Escopo Volumes e Baseline Minuta de Contrato Forma de apurao do Preo Indicadores de Desempenho Acordo de Nvel de Servio

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Objetivo da Contratao Explicao do porqu dos servios serem terceirizados, ou da possvel troca do fornecedor atual. Mencionar expectativas quanto reduo de custos, melhoria da qualidade e agilidade, para dar ao fornecedor condies de entender a situao atual e qual a inteno da contratao.

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Escopo Qual o Servio Deve conter uma descrio clara das caractersticas do servio e o que deve entregar. Evitar descries associadas tecnologia, atendo-se ao servio que se manter ao longo do tempo, j que a tecnologia pode ser alterada muito rapidamente.

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Escopo Qual o Servio

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Escopo - Permetro Normalmente se dividem os servios por torres, sendo as mais comuns: Service Desk Suporte de Campo Data Center Web Hosting Gesto de Redes (dados e/ou voz)

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Escopo - Permetro Desenvolvimento de Aplicativos Manuteno de Sistema Estas sete torres cobrem 90% dos servios de TI. Mas pode haver variaes, como: Implantao de sistemas ERP Collocation Monitorao da Segurana

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Escopo - Permetro Controle de Ativos Testes Site Backup E Outras Dica: Para testar a definio de escopo pergunte-se: como vou medir a entrega deste servio?

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Escopo Volumes e Baseline
fundamental informar, com o maior detalhe: O inventrio que pertence ao permetro do servio, e os volumes de servio atuais. Previso de crescimento ou reduo deste volume nos anos que se seguem para planejar a estrutura necessria para prestar os servios, os investimentos futuros, seus custos e o clculo do preo.

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Escopo Volumes e Baseline
Dica: A informao clara e detalhada dos volumes, em forma de compromisso contratual, reduz as incertezas do fornecedor e permite que ele cheque a Preos mais enxutos e competitivos.

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Minuta de Contrato
Apresentar ao fornecedor o modelo de contrato que ser aplicado, que deve ter clusulas de cunho legal e de servios. No mbito legal trata-se assuntos como garantias, padres legais do cliente, normas, resciso ,etc. No agrupamento de clusulas relativas a servios a servios, esto as condies para a implementao dos servios e a obrigatoriedade de apoio na sada, alm dos temas como penalidades, continuidade, subcontratao.

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Minuta de Contrato Um bom contrato deve ser de interpretao clara e o representante legal da empresa deve revis-lo o quanto antes, pois a aprovao interna do contrato demanda tempo adequado.

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Minuta de Contrato Dica: Evite recorrer ao fornecedor para estruturar o contrato, prefira usar uma empresa externa se for necessrio. Os contratos padro de fornecedores nunca tm clusulas de defesa do cliente, tendem a proteger s os interesses do fornecedor.

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Forma de Apurao do Preo Definir antecipadamente como espera pagar pelo servio: valor fixo, mensal, preo por uso, preo por recurso, uma fatura por filial, fatura centralizada, etc. Especificar a engenharia financeira que espera do fornecedor.

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Forma de Apurao do Preo Exemplo: Diluir o investimento da implantao no valor mensal do servio, assim o cliente no tem desembolso inicial. Vender os ativos ao fornecedor e, assim, obter recursos para investir em outras prioridades da TI.

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Forma de Apurao do Preo Dica: Especificar a estrutura de preos antecipadaMente facilita a negociao do contrato, elimiNando surpresas depois da RFP.

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Indicadores de Desempenho Descrever como medir o sucesso do servio Indicar ao fornecedor quais os parmetros de desempenho so considerados mais importantes para que ele desenhe uma proposta de melhoria. melhoria. interessante indicar quais so as metas que o fornecedor deve perseguir para que o contrato tenha continuidade. continuidade.

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Indicadores de Desempenho
Dica: Dica: A clareza do que se espera da evoluo do Contrato o fator crtico de sucesso de uma Contratao, pois documenta expectativas e Orienta as negociaes futuras. futuras.

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Acordo de Nvel de Servio (SLA)

O nvel de servio mnimo aceitvel. aceitvel. chamados SLA (Service Level Agreement). Agreement).

So

Definir as SLAs no nvel mais baixo aceitvel que seja aceitvel pela empresa e usurios, entendendo que SLA baixo no significa servio ruim. ruim. Quem define a qualidade dos servios so os indicadores de desempenho enquanto que as SLAs tem relao com o preo e a penalidade. penalidade.

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Acordo de Nvel de Servio (SLA) Dica: Dica: Quanto mais alta a SLA, mas caro o servio. servio. Seja criterioso. criterioso.

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Introduo ao CMMI
O que Qualidade de Software? a totalidade das caractersticas de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer s necessidades explcitas e implcitas (NBR ISO 8402). 8402) Qualidade no produto X Qualidade no processo

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Introduo ao CMMI
O que um Processo de Software? uma infra-estrutura contendo as atividades infraenvolvidas no desenvolvimento de software. software. Sua definio depende da tecnologia e do paradigma adotados no desenvolvimento e pode ser facilitada pela adoo de um modelo de ciclo de vida. vida.

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Introduo ao CMMI
O que um Processo de Software? Algumas normas de qualidade de processo ISO 90003 (Padro de Gesto de Qualidade para Software) CMMI (Capability Maturity Model Integration) ISO 15504 (SPICE Processo de Desenvolvimento de Software) ISSO 12207 (Processo do Ciclo de Vida)

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Introduo ao CMMI
Benefcios da Certificao de Qualidade Para o Cliente: Cliente: Saber a capacidade de um fornecedor. fornecedor. Para a Empresa de Desenvolvimento: Desenvolvimento: Determinar sua capacidade atual. Permitir processo de melhoria contnua

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Introduo ao CMMI Capability Maturity Model Integration CMMI
Desenvolvido pela SEI Software Engineering Institute da Carnegie Mellon University no final dos anos 80 do sculo passado por solicitao do departamento de defesa dos EUA. EUA. Guia para desenvolvimento de processos Evoluo de modelos Framework que permite a integrao de modelos futuros.

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Introduo ao CMMI Capability Maturity Model Integration CMMI Processo IMATURO Ad hoc improvisado Fortemente dependente dos profissionais Pouca produtividade geral Prazo e nvel de qualidade difceis de cumprir Mais riscos na adoo de novas tecnologias Precisa apagar incndios frequentemente

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Introduo ao CMMI Capability Maturity Model Integration CMMI Processo MADURO bem conhecido por todos os envolvidos Permite auditoria da fidelidade ao processo Propicia adoo disciplinada de tecnologias Os papis e responsabilidades so claramente definidos Permite acompanhamento da qualidade do produto

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Introduo ao CMMI Capability Maturity Model Integration CMMI Processo MADURO O cronograma, custo e qualidade alcanados H melhoria contnua do processo so

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Introduo ao CMMI
Nveis do Processo CMMI Nvel 1 (Inicial) Organizaes imaturas No h metodologia implementada Nvel 2 (Repetvel) Disciplina e estabilidade Empresa consegue produzir no prazo com custo previsvel

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Nvel 3 (Definido) Padronizao e consistncia Garante o nvel de qualidade no produto e no processo Nvel 4 (Gerenciado) Disciplina e estabilidade Empresa consegue produzir no prazo com custo previsvel

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Introduo ao CMMI
Nvel 5 (Otimizado) Melhoria contnua Mudanas no processo desenvolvimento

no

prejudicam

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Introduo ao CMMI

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Introduo ao CMMI Nvel 1 - Inicial
Processo disforme e de baixa qualidade Resultados so imprevisveis Formas de controle muito pobres Enormes dificuldades para previses de - Cronogramas - Oramentos - Funcionalidades - Qualidade do produto

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Introduo ao CMMI Nvel 2 - Repetvel
Disciplinado e estvel Procedimentos de gerenciamento de projetos Aproveitamento sistemtico de histricos Padres para projetos de software Acompanhamento de custos, cronogramas funcionalidades

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Introduo ao CMMI Nvel 3 - Definido
As sadas de uma atividade fluem naturalmente para as entradas da atividade seguinte Os processos de software so - Integrados no processo padro da empresa; empresa; - Documentados - Padronizados A evoluo do produto visvel atravs

do

processo

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Introduo ao CMMI Nvel 4 - Gerenciado
Faz controle estatstico de processo Aponta causas da variao do processo Capacitao proativa Bases objetivas para tomada de deciso Gerncia quantitativa de produto e processo Os processos de software e a qualidade do produto so medidos e controlados quantitativamente

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Introduo ao CMMI Nvel 5 - Otimizado
Foco na melhoria contnua do processo Melhoria contnua proporcionada por Realimentao quantitativa do processo Conduo de novas ideias e tecnologias

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Matriz de Risco para Projetos de Implantao
Planejar a avaliao de risco Identificar as necessidades e objetivos implantao Definir riscos da implantao Priorizar os riscos Gerenciar riscos e atividades de controle Estabelecer planos de ao Avaliar continuamente os risco da

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Matriz de Risco para Projetos de Implantao Planejar a Avaliao de Risco A primeira fase de uma avaliao de risco planejar as atividades Um gerente de mudanas pode comear este processo selecionando a equipe responsvel pela implantao para avaliao de risco, determinando regras, ferramentas de apoio gesto de risco, tais como uma matriz de risco.

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Matriz de Risco para Projetos de Implantao Planejar a Avaliao de Risco A equipe da avaliao do risco deve incluir representantes de todas as reas envolvidas, no apenas peritos tcnicos. Um facilitador e um coletor de informaes devem ser selecionados para ajudar a equipe.

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Matriz de Risco para Projetos de Implantao Identificando Objetivos ou Necessidades A equipe identifica os necessidades-chave, para identificao dos riscos. objetivos auxlio e na

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Matriz de Risco para Projetos de Implantao Instrues de Preenchimento da Matriz de Riscos
N do Risco: Um nmero inteiro positivo utilizado para identificar um risco. N do Risco Relacionado: Nmeros de risco afetados pelo risco discriminado (ex: risco de queda de energia pode prejudicar discos, conexes e mdias).

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Matriz de Risco para Projetos de Implantao Instrues de Preenchimento da Matriz de Riscos
Risco: Descrio de um risco que possa prejudicar a implantao no planejamento de custo, objetivos ou desempenho. Impacto: Caso o risco se materialize o impacto e conseqncias na implantao, sendo de C, S, Mo, Me, In.

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Matriz de Risco para Projetos de Implantao
Instrues de Preenchimento da Matriz de Riscos
C (crtico): Se o evento do risco ocorre, a aplicao falhar. As exigncias aceitveis mnimas no sero cumpridas. S (srio): Se o evento do risco ocorre, o programa encontrar aumentos principais do custo/implantao. As exigncias mnimas sero cumpridas. A maioria das exigncias secundrias no podem ser

cumpridas.

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Matriz de Risco para Projetos de Implantao
Instrues de Preenchimento da Matriz de Riscos
Mo (moderado): Se o evento do risco ocorre, a aplicao encontrar aumentos moderados do custo/implantao. As exigncias S (srio): Se o evento do risco ocorre, o programa encontrar aumentos principais do custo/implantao. As exigncias mnimas sero cumpridas. A maioria das exigncias secundrias no podem ser

cumpridas.

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Matriz de Risco para Projetos de Implantao
Instrues de Preenchimento da Matriz de Riscos
Me (menor): Se o evento do risco ocorre, o programa encontrar pequenos aumentos do custo/implantao. As exigncias aceitveis mnimas sero cumpridas. Algumas exigncias secundrias no podem ser cumpridas. In (insignificante): Se o evento do risco ocorre, no ter nenhum efeito no programa. Todas as exigncias.

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Matriz de Risco para Projetos de Implantao
Instrues de Preenchimento da Matriz de Riscos
Probabilidade (%): A probabilidade de ocorrncia uma avaliao subjetiva da equipe de implantao de que um risco possa acontecer. - 0-10%: muito improvvel que o risco ocorra - 11-40%: improvvel que o risco ocorra - 41-60%: mesmo com a probabilidade o risco ocorrer.

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Matriz de Risco para Projetos de Implantao
Instrues de Preenchimento da Matriz de Riscos
- 61-90%: provavelmente o risco ocorrer - 91-100%: muito provavelmente o risco ocorrer - 41-60%: mesmo com a probabilidade o risco ocorrer.

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Matriz de Risco para Projetos de Implantao Instrues de Preenchimento da Matriz de Riscos Recurso (Tecnolgico) Empregado: Lista de tecnologias disponveis para mitigar cada risco mencionado. Gerenciamento do Risco: A estratgia para mitigar o risco mencionado.

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Gerenciamento de Mudanas disciplina da gerncia de servio de TI. O objetivo assegurar que mtodos e procedimentos padronizados sejam utilizados para o controle eficiente de todas as mudanas na infra-estrutura de TI, a fim de minimizar o nmero e impacto de incidentes relacionados.

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Gerenciamento de Mudanas A gerncia da mudana deve assegurar que mtodos, processos e procedimentos sejam utilizados para todas as mudanas. A gerncia da mudana responsvel para controlar o processo da mudana que envolve: Hardware Equipamento e software de comunicaes.

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Gerenciamento de Mudanas Software de aplicativos Toda a documentao e procedimentos associados para a execuo, suporte e a manuteno de sistemas em produo. Aprovao em processo da gerncia da mudana, autorizada por comit especfico que contm pessoa de reas distintas de tecnologia e reas clientes da mudana.

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Gerenciamento de Mudanas Software de aplicativos Toda a documentao e procedimentos associados para a execuo, suporte e a manuteno de sistemas em produo. Aprovao em processo da gerncia da mudana, autorizada por comit especfico que contm pessoa de reas distintas de tecnologia e reas clientes da mudana.

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As atividades principais da gerncia da mudana So:
Filtragem de solicitaes Gerenciar mudanas e processo da mudana Presidir comit de mudanas e acompanhamento. Revisar e atender solicitaes de mudana (RfCs) Redigir relatrios gerenciais com indicadores alta administrao.

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Solicitao de Mudana RfC (Request for Change)
um pedido formal de mudana, incluindo a descrio da mudana necessria, os componentes afetados, as necessidades do negcio, estimativa de custos, avaliao de riscos, recursos necessrios e status de aprovao.

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Solicitao de Mudana RfC (Request for Change)

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Solicitao de Mudana RfC (Request for Change) Uma RfC inclui as seguintes informaes: Nmero nico rea responsvel pela RfC Data de envio Breve descrio da mudana a ser aplicada Razo para a mudana a ser implementada (Business Case)

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Solicitao de Mudana RfC (Request for Change)
Efeitos sobre: - reas de negcio cliente - Servios de TI - Componentes da Infra de TI - Arquitetura de Tecnologia Riscos durante a execuo da Mudana - Tipos de risco - Contramedidas

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Solicitao de Mudana RfC (Request for Change)
Calendrio sugerido para a implementao Recursos para a implementao - Necessrios recursos humanos - Estimativa esforo exigido para o pessoal dos recursos - Aes de treinamento necessrias - Usurios no cliente - Recursos de TI

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Solicitao de Mudana RfC (Request for Change)
- Estimativa dos custos - Declarao das despesas includas no planejamento orado.

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Gesto de Qualidade Testes de Esgotamento de Desempenho O objetivo executar uma carga na aplicao por perodo de tempo e captar todas as falhas ocorridas (bugs) que s ocorrem como resultado de seqncias inesperadas ou combinaes de operaes.

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Gesto de Qualidade Testes de Esgotamento de Desempenho Consideraes sobre Testes de Stress Simulaes de carga de dados, muitos usurios, execuo de transaes em condies reais e estudo da frequncia dos problemas de falhas sistmicas.

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Gesto de Qualidade Testes de Esgotamento de Desempenho Consideraes sobre Testes de Stress As formas de medies mais comuns so as seguintes: Ocorrncias de excees, travamentos, ou outras indicaes catastrficas.

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Gesto de Qualidade Testes de Esgotamento de Desempenho Consideraes sobre Testes de Stress Acompanhamento de transaes por segundo. Indicador de desempenho-chave: memria, a utilizao da CPU, etc. Procura de tendncias a longo prazo.

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Gesto de Qualidade Testes de Esgotamento de Desempenho Relatrios de Testes de Stress Acompanhamento do estresse global da aplicao Observando o nmero de: Execues, Novos bugs encontrados, Execues sem problemas, Testes por segundo.

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Planejamento de Capacidade e Ferramentas a cincia de estimar a quantidade adequada de espao, hardware, software, links e demais recursos de TI que sero necessrios em um futuro perodo de tempo de acordo com as estimativas de crescimento dos negcios. O objetivo do planejador a capacidade de planejar a necessidade do negcio

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Planejamento de Capacidade e Ferramentas O material necessrio para as previses das necessidades futuras de capacidade so: - Planos de negcio e - Relatrios de utilizao de recursos de TI O planejador de capacidade especialmente cauteloso a produtos que possuam escalabilidade, estabilidade e previsibilidade, em termos de suporte e atualizaes.

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Planejamento de Capacidade e Ferramentas O planejamento deve revisado e ajustado. ser constantemente

O planejador de capacidade especialmente cauteloso a produtos que possuam escalabilidade, estabilidade e previsibilidade, em termos de suporte e atualizaes. Como determinar a Capacidade de Tecnologia da Informao para atender a Carga de Solicitaes no Futuro?

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Planejamento de Capacidade e Ferramentas Coeficiente CP = Carga de Solicitaes no Futuro / Carga de Solicitao de Hoje

O Coeficiente CP deve ser sempre maior que 1. O ideal pode estar em torno de 2.