NICOLAS BUENDIA JORGE MANUEL ADMINISTRACION I CONCEPTOS

ADMINISTRACION Comencemos por la etimologa. La palabra administracin viene del latn ad (hacia, direccin, tendencia) y minister (subordinacin u obediencia), y significa aquel que realiza una funcin bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro. Sin embargo, en la actualidad, la palabra administracin tiene un significado distinto y mucho ms complejo porque incluye (dependiendo de la definicin) trminos como "proceso", "recursos", "logro de objetivos", "eficiencia", "eficacia", entre otros, que han cambiado radicalmente su significado original. Adems, entender ste trmino se ha vuelto ms dificultoso por las diversas definiciones existentes hoy en da, las cuales, varan segn la escuela administrativa y el autor. Teniendo todo esto en cuenta, en el presente artculo se proporciona una definicin general de administracin que est basada en las propuestas de algunos prestigiosos autores, con la finalidad de brindar al lector una idea general del significado del trmino administracin en nuestros das. Luego, se proporciona una breve explicacin de sta definicin y un axioma para ser considerado. Definicin de Administracin:
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Segn Idalberto Chiavenato, la administracin es "el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales". Para Robbins y Coulter, la administracin es la "coordinacin de las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a travs de ellas". Hitt, Black y Porter, definen la administracin como "el proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional". Segn Dez de Castro, Garca del Junco, Martn Jimenez y Periez Cristbal, la administracin es "el conjunto de las funciones o procesos bsicos (planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar) que, realizados convenientemente, repercuten de forma positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la organizacin". Para Koontz y Weihrich, la administracin es "el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos". Reinaldo O. Da Silva, define la administracin como "un conjunto de actividades dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propsito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la organizacin".

En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores propuestas, planteo la siguiente definicin de administracin:

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La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin de manera eficiente y eficaz. Esta definicin se subdivide en cinco partes fundamentales que se explican a continuacin: 1. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar: Es decir, realizar un conjunto de actividades o funciones de forma secuencial, que incluye:
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Planificacin: Consiste bsicamente en elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin. Despus, determinar las polticas, proyectos, programas, procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros. En pocas palabras, es decidir con anticipacin lo que se quiere lograr en el futuro y el cmo se lo va a lograr. Organizacin: Consiste en determinar qu tareas hay que hacer, quin las hace, cmo se agrupan, quin rinde cuentas a quin y dnde se toman las decisiones. Direccin: Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administracin. Control: Consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medicin del desempeo con base en metas y planes, la deteccin de desviaciones respecto de las normas y la contribucin a la correccin de stas.

2. Uso de recursos: Se refiere a la utilizacin de los distintos tipos de recursos que dispone la organizacin: humanos, financieros, materiales y de informacin. 3. Actividades de trabajo: Son el conjunto de operaciones o tareas que se realizan en la organizacin y que al igual que los recursos, son indispensables para el logro de los objetivos establecidos. 4. Logro de objetivos o metas de la organizacin: Todo el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar la utilizacin de recursos y la realizacin de actividades, no son realizados al azar, sino con el propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin. 5. Eficiencia y eficacia: En esencia, la eficacia es el cumplimiento de objetivos y la eficiencia es el logro de objetivos con el empleo de la mnima cantidad de recursos. OBJETIVOS Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin en un gerente. Esta definicin incluye cuatro conceptos.

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Ambito Carcter definitivo Direccin Meta

Desde el punto de vista del gerente la mirada que va a perseguirse debe ser identificada en trminos claros y precisos. No se habr de confundir una meta con el rea general de las actividades deseadas. El hacerlo as pone el nfasis en los medios, no en la mirada. En mbitos de la meta que se persigue est incluido en la declaracin de los limites o restricciones prescritos que debern observase. Los propsitos declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor administrativo porque estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusin o disturbio. Por ultimo, la direccin est indicada por el objetivo. Muestra los resultados que se deben de buscar y aportan esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podran buscarse. Esa direccin proporciona los cimientos para los planes estratgicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos. SUPERVICION Qu es supervisin? La supervisin es la observacin regular y el registro de las actividades que se llevan a cabo en un proyecto o programa. Es un proceso de recogida rutinaria de informacin sobre todos los aspectos del proyecto. Supervisar es controlar qu tal progresan las actividades del proyecto. Es observacin, observacin sistemtica e intencionada. Propsito de la supervisin: La supervisin es vital en la planificacin e implementacin del proyecto. Es como mirar a dnde se va cuando se monta en bicicleta; puede rectificar la direccin con el manillar para asegurarse de que no se sale del camino. WISLOW TAYLOR Administracin cientfica Taylor establece principios y normas que permiten obtener un mayor rendimiento de la mano de obra y de los materiales. A esta corriente se le llama administracin cientfica, por la racionalizacin que hace de los mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarrolla investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero. Las reacciones que provoco el taylorismo, al implementarse en las industrias Americana y Europea.

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Tambin desarrollo un sistema de organizacin llamado funcional o de Taylor, observo que la organizacin lineal no propiciaba la especializacin; propuso que el trabajo de supervisor se dividiera en ocho especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su funcin. La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente, hasta el obrero, ejecuten el menor nmero posible de funciones. VENTAJAS: a) Mayor especializacin. b) Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona. c) La divisin del trabajo es planeada y no incidental. d) El trabajo manual se separa del trabajo intelectual e) Disminuye la presin sobre un solo jefe por el nmero de especialistas con que cuenta la organizacin. DESVENTAJAS: a) Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores. b) Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y conflictos. Por el contrario, la administracin cientfica tiene conocimientos: el firme convencimiento de que los verdaderos intereses de unos y otros son nicos y los mismos; que no puede haber prosperidad para el patrn en un termino largo de aos, a menos que vaya acompaada de prosperidad para el empleado y viceversa. En el caso de un establecimiento fabril ms complicado, tambin ha de estar perfectamente claro que la mayor prosperidad permanente para el trabajador, junto con la mayor prosperidad para el patrn, pueden conseguirse solamente cuando el trabajo del establecimiento se haga con la suma mnima de gasto de esfuerzo humano, de recursos naturales y de costo para el empleo de capital en forma de mquinas, edificios, etc. Es decir que la mayor prosperidad no puede existir ms que como resultado de la mayor productividad posible de los hombres y maquinas del establecimiento. La eliminacin del bajo rendimiento y de las diversas causas que deciden el trabajo rebajara tanto el costo de la produccin que nuestros mercados, tanto nacional como extranjero, se ampliaran muchsimo, y podramos competir en condiciones ms que iguales con nuestros rivales. Asegurara salarios ms elevados, acortara la jornada de trabajo y hara posibles unas condiciones mejores para el trabajo y el hogar.

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EFICACIA Definicin de Eficacia:

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Segn Idalberto Chiavenato, la eficacia "es una medida del logro de resultados". Para Koontz y Weihrich, la eficacia es "el cumplimiento de objetivos" . Segn Robbins y Coulter, eficacia se define como "hacer las cosas correctas", es decir; las actividades de trabajo con las que la organizacin alcanza sus objetivos. Para Reinaldo O. Da Silva, la eficacia "est relacionada con el logro de los objetivos/resultados propuestos, es decir con la realizacin de actividades que permitan alcanzar las metas establecidas. La eficacia es la medida en que alcanzamos el objetivo o resultado" . Simn Andrade, define la eficacia de la siguiente manera: "actuacin para cumplir los objetivos previstos. Es la manifestacin administrativa de la eficiencia, por lo cual tambin se conoce como eficiencia directiva". Finalmente, el Diccionario de la Real Academia Espaola nos brinda el siguiente significado de Eficacia: (Del lat. efficac a). Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.

Se planteo la siguiente definicin general de eficacia: "Eficacia es hacer lo necesario para alcanzar o lograr los objetivos deseados o propuestos" EFICIENCIA En trminos generales, la palabra eficiencia hace referencia a los recursos empleados y los resultados obtenidos. Por ello, es una capacidad o cualidad muy apreciada por empresas u organizaciones debido a que en la prctica todo lo que stas hacen tiene como propsito alcanzar metas u objetivos, con recursos (humanos, financieros, tecnolgicos, fsicos, de conocimientos, etc.) limitados y (en muchos casos) en situaciones complejas y muy competitivas. Pero, qu significa realmente el trmino eficiencia? o, cul es definicin? Definicin de Eficiencia: - Aplicada a la Administracin:
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Segn Idalberto Chiavenato, eficiencia "significa utilizacin correcta de los recursos (medios de produccin) disponibles. Puede definirse mediante la ecuacin E=P/R, donde P son los productos resultantes y R los recursos utilizados". Para Koontz y Weihrich, la eficiencia es "el logro de las metas con la menor cantidad de recursos".

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Segn Robbins y Coulter, la eficiencia consiste en "obtener los mayores resultados con la mnima inversin". Para Reinaldo O. Da Silva, la eficiencia significa "operar de modo que los recursos sean utilizados de forma ms adecuada".

Para terminar, y teniendo en cuenta y complementando las anteriores propuestas, planteo la siguiente definicin general de eficiencia: "Eficiencia es la ptima utilizacin de los recursos disponibles para la obtencin de resultados deseados" PRODUCTIVIDAD La productividad, se define normalmente como la relacin entre la produccin obtenida por un sistema de produccin o servicios y los recursos utilizados para obtenerla. Tambin puede ser definida como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms productivo es el sistema. En el mbito de desarrollo profesional se le llama productividad (P) al ndice econmico que relaciona la produccin con los recursos empleados para obtener dicha produccin, expresado matemticamente como: P = produccin/recursos La productividad va relacionada con la mejora continua del sistema de gestin de la calidad y gracias a este sistema de calidad se puede prevenir los defectos de calidad del producto y as mejorar los estndares de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final. La productividad va en relacin a los estndares de produccin. Si se mejoran estos estndares, entonces hay un ahorro de recursos que se reflejan en el aumento de la utilidad. 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION DE FAYOL 1. Divisin del Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje. 2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo). 3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. 4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. 5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona.

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6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo. 7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. 8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos la autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de Centralizacin en cada caso. 9. Jerarqua: La lnea e autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa. 10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l. 11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. 12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin. 13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos la libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores. 14. Espritu de Grupo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible. EMPRESA 1. f. Entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de la produccin, y dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios con fines lucrativos: 2. empresa vitivincola. 3. Conjunto de estas entidades: la empresa del libro. 4. Accin importante, y en empresa de recaudar fondos. CAPITAL Total de recursos fsicos y financieros que posee un ente econmico, obtenidos mediante aportaciones de los socios o accionistas destinados a producir beneficios, utilidades o ganancias. Riqueza que se destina a la produccin. especial la que resulta ardua y dificultosa:

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Valor que se valoriza. La forma inicial del capital es una masa de dinero cuya utilizacin en el proceso productivo capitalista permite a su dueo obtener una cantidad mayor que la inicial. El dinero sirve para comprar maquinarias y materias primas por una parte, y fuerza de trabajo por la otra, vale decir capital constante y capital variable. Una vez que posee capital constante y variable, el capitalista puede organizar la produccin de un determinado bien; el valor de una unidad de ese bien debe ser mayor que la suma de las partes de capital constante y variable que se han usado en su produccin. De esta forma, cuando todo el capital constante y variable adquirido haya sido gastado, o sea cuando las mquinas estn tan desgastadas que no pueden seguir siendo utilizadas, cuando hayan sido consumidas las materias primas y cuando haya vencido el contrato de los trabajadores, el dinero obtenido por la venta de lo producido ha de ser mayor que el invertido originalmente. En este sentido sostiene el marxismo que el capital es un valor que se valoriza. PAPEL QUE JUEGA EL DIRECTOR DE EMPRESA El rol del director/a de cualquier empresa es complicado. De un lado, tiene que dirigirla, liderear a su fuerza laboral y desarrollar y comunicar una visin que pueda entenderse y a la que puedan comprometerse los dirigentes que forman parte la administracin de la empresa. Por otro lado, tiene que hacer que su mensaje de liderazgo llegue a cada persona de la organizacin y a algunas personas fuera de ella. La manera ms precisa de lograr esta meta polifactica es alentar y apoyar el management compartido de la empresa. Si por ser director o directora, una sola persona o un grupo pequeo de coordinadores llega a ser la nica o los nicos que pueden comunicar con autoridad, dirigir con creatividad, liderear con conviccin y as construir la empresa, se crea una dependencia tan fuerte y estril que no slo impide el desarrollo de las capacidades de la fuerza laboral, sino que limita y cansa al mismo director. Esto provocar irremediablemente la ineficacia organizacional. La base de management compartido es la comunicacin pblica, dentro de la empresa. En este contexto, "pblica" significa "de una manera abierta y no reprimida dentro de la empresa, entre todos niveles jerrquicos." No es por coincidencia que la base de la democracia tambin es la comunicacin pblica. La comunicacin libera los talentos de los que participan en la vida de la empresa. La transparencia de management despierta sus energas. El modo en que el director emplea los medios de comunicacin y los fines que pretende con ella se irn a reflejar o repetir entre los otros dirigentes y sus subordinados y hasta entre los dirigentes mismos. Casi todos los procesos de un sistema humano jerrquico se reproducen a travs de un tipo de fractalismo o espejismo, el cual consciente o inconscientemente refleja los modelos y procesos que estn enfrente. Por ejemplo, cuando la directora se rene en privado con sus coordinadores y en estas reuniones a puerta cerrada, ella maneja informacin y decisiones que afectarn a la empresa total, el mpetu de la empresa est reducido por el hecho de que estos procesos centrales en la direccin de los esfuerzos colectivos se manejan de una forma exclusiva o privada. Es casi un hecho que los coordinadores, a su vez, mostrarn una preferencia para repetir el modelo de reuniones privadas con sus propios subordinados.

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El resultado? La falta de informacin pblica y fcil de acceder convierte a todos en seguidores dependientes. Divide a los subordinados, ya que cada uno tiene una parte de la informacin, junto con su propia interpretacin de ella. Esta informacin tiende a retener su estigma como algo privado, no autorizado a ser compartido o empleado en la mejora y el crecimiento de la empresa. Es como un grupo de personas que buscan un tesoro, es decir, el xito de la empresa; cada una tiene alguna informacin parcial e incompleta. Las caractersticas de la informacin que tienen y la bsqueda que realizan les impide colaborar y comunicar libremente para hallar el tesoro que a fin de cuentas les beneficiar a todos. En vez de colaborar entre s, los subordinados celosamente guardan o protegen su parte, sus intereses, su interpretacin de lo requerido para el avance de la empresa. Sin someterla a la sabidura colectiva e interpretacin negociada, cada cual queda dependiente y desconfiado para compartir sus riquezas con los otros. As, la dependencia paraliza. Detiene un compromiso pblico con la realidad y el futuro globales de la empresa. No permite una perspectiva sistmica o global. Frecuentemente, las dificultades impidiendo el crecimiento de una empresa se deben a esta dependencia y la subsecuente imposibilidad de colaboracin y esfuerzo unido. La dependencia hace innecesario el ejercicio individual de la autoridad implcita en el rol de cada participante. Limita la capacidad de cada participante del sistema de emplear ampliamente su competencia profesional. Cuando las responsabilidades de management no estn compartidas ni su interpretacin negociada, un proceso de seguimiento activo y fructfero es problemtico. No puede haber lderes que seguir. Puede haber un solo lder o un nmero reducido de stos, y de ah una dependencia fuerte de esa(s) persona(s). En cambio, cuando hay varias personas funcionando como lderes, los empleados tienen opciones cercanas (en su rea o equipo, por ejemplo) para unirse con la tarea que aqullos representan. Hay posibilidades de la interdependencia, la cual es la base de una democracia y de todo trabajo colectivo. Una caracterstica de las empresas dependientes es que en las juntas o reuniones que se llevan a cabo no hay resolucin, decisin, accin. La junta parece real mientras transcurre, pero el prximo da, sta parece haber sido un sueo que ha desaparecido y se recuerda slo en partes y con dificultad. Ms importantemente, en estas juntas a veces falta informacin bsica y necesaria. Se comparten ideas, planes, expectativas, pero el seguimiento no sigue. Das, semanas, meses despus, uno tiene el sentimiento de haber desperdiciado su tiempo o de haber participado en un show, un juego, reduciendo el optimismo y las energas del personal. Es difcil que los coordinadores de segundo y tercer nivel se junten con otros para lograr lo que aqullos solos no pueden, porque su propia seguridad y sus intereses individuales se pueden perjudicar. Este dilema sobresale en un sistema en el cual existen pocos recursos o aun una

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percepcin de la escasez de stos. La escasez puede consistir en la falta de informacin o de claridad en cuanto a las metas y estrategias. En tal sistema, los coordinadores no tienen o no sienten tener la autoridad para actuar, iniciar planes, llevar a cabo, implementar o unirse a la tarea propuesta por los altos directivos. Esto se debe tanto a la dependencia (manifiesta en la espera a que el director haga o diga algo) como a la competencia interna que resulta de ella. En cambio, el modelo de interdependencia y management compartido permite que cada empleado se una a la tarea, partiendo de la visin y las directrices de la directora, desarrollndolas de conformidad con lo elemental de la visin, pero no estrictamente al pie de la letra de las palabras exactas de la directora. Como todo directivo sabe, a la misma vez que puede halagar el ego, cansa ser obligado a ser la fuente nica de esas palabras exactas. El sentido original de la palabra autoridad es "ser autor" de algo. Mientras ms crezca una empresa, es ms difcil que haya un solo autor de su futuro. La autoridad interna tiene que compartirse. Management compartido sirve para que los empleados aprendan a ser lderes, autores de algo productivo (una idea, un plan, un proyecto, un compromiso con lo propuesto, una implementacin) que puedan funcionar como guas, puntos de encuentro y lderes para sus colegas. Les permite participar en el desarrollo de la empresa a travs de la aportacin de sus competencias a la co-laboracin. En un sistema en donde el proceso de management est compartido, la dependencia se reduce. Management compartido quiere decir que el trabajo de management se hace en equipo (de all la idea de management en pblico) usando un modelo consultativo; no quiere decir que todas las decisiones se tomen por el colectivo, pues eso sigue siendo el deber y trabajo de la directora. En trminos prcticos, management est compartido porque es pblico, y es pblico porque est compartido. Por ejemplo, los gastos de la empresa pueden publicarse, porque es la nica manera de asegurar que los que tienen responsabilidad para los gastos puedan usar la informacin para poder responder a ellos y controlarlos. El sentido original de la palabra responsabilidad es "poder responder o tener la capacidad de responder." En fin, management compartido quiere decir que se exterioriza el trabajo de management y que se convierte en una funcin pblica, colectiva y colaborativa. Quiere decir que la responsabilidad para el management de la empresa est compartida. Los intereses de los trabajadores se concentran en la poltica interna, las rivalidades, los complots, en fin en todo menos que en la tarea y las metas colectivas que en su mayora requieren de un enfoque externo porque tienen que ver con el mercado y el mundo competitivo fuera de la empresa. El director tiene que cuidar el enfoque de su empresa y de sus empleados, volcndolo siempre hacia fuera, hacia la competencia en el mercado, el campo de actividad que es verdaderamente central al negocio. Todos los juegos o esfuerzos polticos y el tiempo y las energas que ellos ocupan, no debern desperdiciarse dentro de la empresa; la competencia obligatoria para los clientes y la satisfaccin pblica de sus necesidades podrn ocuparlos con mayor beneficio. En

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efecto, ganar al cliente requiere de este genio, de la agresin, del control, de la rivalidad y del ejercicio maduro de la autoridad personal y organizacional. Como se observa en las siguientes grficas, la productividad o eficacia de los esfuerzos de la empresa es cuestin de enfoque de energa.

En el tipo de relacin con el director representado por la imagen a la izquierda, la posible colaboracin entre los miembros del sistema no se realiza porque cada uno est enfocado en el director, excluyendo o descuidando un enfoque en los otros participantes, con los cuales tienen que interdepender y colaborar para alcanzar ms creatividad, innovacin y crecimiento en relacin con el mundo y la realidad fuera de la empresa. QU PAPEL JUEGA EL CONSEJO DE ADMINISTRACIN El consejo de administracin juega un papel fundamental ya que se encarga de la supervisin de la elaboracin, desarrollo e implementacin del plan. Sin embargo, el responsable de la elaboracin del plan de sucesin puede variar segn la estructura organizacional de cada empresa. La persona que se retira puede o no participar en el proceso (dependiendo si la sucesin es planeada o inesperada), esta participacin principalmente consiste en desarrollar a los candidatos internos; generalmente acta como punto de contacto entre el consejo de administracin y los posibles candidatos a sucesores. El consejo de administracin, junto con el director de recursos humanos, debe revisar el plan de sucesin por lo menos dos veces al ao. Esta revisin incluye una evaluacin de la normatividad aplicable a la sucesin, a los procedimientos establecidos y de los requisitos bsicos aplicables para el prximo sucesor. Por ejemplo, el Consejo debe evaluar las cualidades y habilidades requeridas en los candidatos identificados como sucesores potenciales, considerando la evolucin del mercado o cambios en la estrategia corporativa del plan de negocios de la organizacin y determinar si continan siendo candidatos viables.

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PROCESO ADMINISTRATIVO La Administracin es un arte cuando interviene los conocimientos empricos. Sin embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la prctica con tcnicas, se denomina Ciencia. Las tcnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, mtodos para lograr un determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia. A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de la funcin de Administracin que Fayol definiera en su tiempo como: Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la lnea propuesta por Fayol, los autores Clsicos y neoclsicos adoptan el Proceso Administrativo como ncleo de su teora; con sus Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar. Autores como Urwick define el proceso administrativo como las funciones del administrador, con siete elementos que se detallan a continuacin:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Investigacin Planificacin Coordinacin Control Previsin Organizacin Comando

Koontz y ODonnell define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:

1. 2. 3. 4. 5. Planificacin Designacin de Personal Control Organizacin Direccin

Miner define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:

1. 2. 3. Planificacin Organizacin Direccin

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4. 5. Coordinacin Control

La Administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las Organizaciones les sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener la Organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organizacin alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeo Gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la secuencia del Proceso Administrativo, logrando una Estructura Organizacional que la diferencia de otras Organizaciones. I. Chiavenato en su libro Fundamentos de Administracin, organiza el Proceso Administrativo de la siguiente manera.

Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemtico; se entiende de la siguiente manera:

El Desempeo de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se observa a continuacin:

Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo no solo conforman una secuencia cclica, pues se encuentran relacionadas en una interaccin dinmica, por lo tanto. El Proceso Administrativo es cclico, dinmico e interactivo, como se muestra en el siguiente grfico:

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Las funciones Administrativas en un enfoque sistmico conforman el proceso administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificacin, Organizacin, Direccin y Control, son solo funciones administrativas, cuando se consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoque global de interaccin para alcanzar objetivos, forman el Proceso Administrativo.

Fuente: Introduccin a la Teora General de la Administracin. Autor: I. Chiavenato. BIBLOGRAFIA http://www.promonegocios.net/administracion/definicion-administracion.html http://www.scn.org/mpfc/modules/mon-whts.htm http://www.promonegocios.net/administracion/definicion-eficacia.html http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/14principiosdeadminist raciondefayol/ http://cangurorico.com/definicion-de-productividad http://www.continents.com/managementcompartido.htm