Unidad 4. Mecnica del proceso administrativo 4.

1 PLANIFICACION

Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o ms fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuracin. A estas dos fases se les llama: mecnica y dinmica de la administracin.

Planeacin - Qu es lo que se quiere hacer? - Qu se va a hacer?

Organizacin

- Cmo se va a hacer?

Metas establecidas de la organizacin Planeacin, en el sentido ms universal implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con las acciones requeridas para concluirse exitosamente. La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y recursos necesarios para su realizacin. El proceso de planeacin, que en muchos pases se utiliza como sinnimo de planificacin, consiste bsicamente en tomar decisiones por adelantado.

Etapas de la Planeacin. Dado que se trata de un proceso de toma de decisiones, se pueden distinguir varias etapas: Identificacin del problema Desarrollo de alternativas Eleccin de la alternativa ms conveniente Ejecucin del plan mbito de Aplicacin Dado que la planeacin es de necesaria aplicacin en todos los sectores aqu se nombraran algunos de ellos:

Empresas Gobierno Manejo de personal Ingeniera Transporte 4.1.1 Elementos y principios de la planeacin Planificar implica que los administradores piensen con antelacin en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no en corazonadas. La planificacin requiere definir los objetivos o metas de la organizacin, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarqua completa de Planes para coordinar las actividades. Se ocupa tanto de los fines (qu hay que hacer?) como de los medios (cmo debe hacerse?). La planificacin define una direccin, se reduce el impacto del cambio, se minimiza el desperdicio y se establecen los criterios utilizados para controlar. Da direccin a los gerentes y a toda la organizacin. Cuando los empleados saben a donde va la organizacin y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos. Sin la planificacin, los departamentos podran estar trabajando con propsitos encontrados e impedir que la organizacin se mueva haca sus objetivos de manera eficiente. Los planes presentan los objetivos de la organizacin y establecen los procedimientos aptos para alcanzarlos. Adems son gua para:

- Que la organizacin consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos. - Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos escogidos. - Que el progreso en la obtencin de los objetivos sea vigilado y medido, para imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio.

El primer paso para planificar es seleccionar las metas de la organizacin. A continuacin se establecen metas para cada una de las subunidades de la organizacin. Definidas estas, se establecen programas para alcanzar las metas de manera sistemtica.

Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la planificacin. La planificacin produce una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc. Los planes preparados por la alta direccin, que cargan con la responsabilidad de la organizacin entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez aos.

Planes estratgicos y operativos

Los planes que tienen aplicacin en toda la organizacin, que establecen los planes generales de la empresa y buscan Posicionar a la organizacin en trminos de su entorno son llamados planes estratgicos. Los planes que especifican los detalles de cmo sern logrados los planes generales se denominan planes operativos. Se han identificado tres diferencias entre los planes estratgicos y los operativos.

Marco Temporal: Corto Plazo (menos de 1 ao) y Largo Plazo (Ms all de 5 aos) Especificidad: Especficos (claramente definidos), Direccional (flexibles, establecen guas generales). Frecuencia de uso: Uso nico (son generados para una situacin nica), Permanente (planes continuos para
actividades repetidas)

Objetivos
Son los resultados deseados para individuos, grupos o hasta organizaciones enteras. Dan direccin a todas las decisiones gerenciales y forman el criterio contra el cual los logros pueden ser medidos.

Estableciendo OBJETIVOS
Convertir la visin en especficos blancos de accin. Crear normas para rastrear el desempeo. Presiona a ser innovadores y enfocados. Ayuda a prevenir costos y complacencias si los blancos necesitan alargarse.

Tipos de objetivos requeridos

Objetivos Financieros Resultados enfocados en mejorar el desempeo financiero de la compaa. Objetivos estratgicos Resultados enfocados en mejorar la competitividad y su posicin de negocios a largo plazo.

4.1.2 Estrategias Se define como los principios y rutas fundamentales que orientarn el proceso administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegarbien, acertada pero y estrategia comercial?? Partiendo de esta definicin podemos suponer que estrategia comercial seran los principios y rutas fundamentales que nos orientarn en el proceso administrativo con el objetivo de alcanzar nuestros objetivos comerciales 4.1.3 Tcnicas cuantitativas y cualitativas de planeacin Las tcnicas para formular planes, y para representarlos, explicarlos, discutirlos, etc., suelen ser las ms abundantes y diversificadas dentro de todas las etapas de la administracin. La razn es obvia: hay casi tantas tcnicas, como diversas de planes, sin embargo, las mas usadas son las siguientes: Manuales de objetivos y polticas, departamentales, etc. Diagramas de proceso y flujo, que sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento. Grficas de Ganta, que tiene por objeto controlar la ejecucin simultanea de varias actividades que se realizan coordinadamente. Programas de muy diversas formas, pero, especialmente los que representan bajo la caracterstica explicada otras, de presupuestos no financieros, presupuestos financieros y pronsticos.

Los sistemas conocidos con el nombre de PERT (Program evaluation and review technique), CMP (Critical Path Method), y RAMPS (Resource allocation an multi proyect sheduling), todo los cuales suelen conocerse con el nombre genrico de tcnicas de trayectoria critica, porque buscan planear y programar en forma grfica y cuantitativa, una serie de secuencias coordinadas de actividades simultaneas, que tienen el mismo fin y el mismo origen, poniendo nfasis principalmente en la duracin, costo, de aquella secuencia de operaciones que resulten la mas larga y costosa, ya que, de nada servira acortar otra secuencia necesaria y colaterales a la primera, si esta detiene y dificulta el avance general. Manual El concepto de lo que es un manual, es de suyo emprico, variable y fcil de comprender: significa un folleto, libro, carpeta, etc., en los que en una manera fcil de manejar se concentran en forma sistemtica, una seria de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada humano en la empresa. Existen muy diversos tipos de manuales; mencionaremos aqu tan solo algunos de los principales:

Manual de objetivos y polticas: Como su nombre lo indica, rena un grupo de objetivos propios de la empresa, clasificados por departamentos, con expresin de las polticas correspondientes a esos objetivos, y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las polticas. Los manuales departamentales: Son aquellos en que se escogen todas las polticas, reglas, etc. aplicable en cada departamento determinado. Son los que mejor merecen el nombre, de acuerdo con la definicin que hemos dado. Manuales del empleado o bienvenida: Suelen escoger todo lo que interesa conocer al empleado en generalmente, sobre todo al ingresar a la empresa. Manuales de organizacin: Son como una explicacin, ampliacin y comentarios de las cartas de organizacin, en ocasiones contienen, adicionalmente, una sntesis de la descripcin de puesto y las reglas de coordinacin interdepartamentales. Diagrama de Procesos Los sistemas de simplificacin del trabajo, principalmente los basados en los estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es mas clara y fcil su aplicacin. Pero en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y modificaciones, se emplean con gran amplitud a los trabajos administrativos y de oficina. Y existe razn para ello, porque, como lo hace notar un laborista, la diferencia fundamental radica en que mientras que en el taller se procesan o transforman materiales, en la oficina se procesan o tramitan las formas. Los pasos esenciales en todos procesos son cinco: operacin, transporte, inspeccin, demora y almacenamiento. Cuando se realizan tramites administrativos, existen tambin estas mismas etapas, ya que hay: Operacin. Como son escribir documentos, hacer clculos, registrar, sellar, etc. Transporte. Como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar el archivo ciertas formas. Inspecciones. Como revisar cuentas, analizar un informe, revisar correspondencia antes de su firma, se indica con un punto. Demora. Como cartas dejadas en "Charolas de salida", documentos en espera de su tramite. Almacenamiento. Como documentos en el archivo. Valor de los instrumentos de simplificacin. No esta por dems precisar que los instrumentos de simplificacin, como el diagrama de proceso, no substituyen a criterio humano del administrador, pues ese criterio es propiamente el que pensara y sugerir los cambios que deben de hacerse, sino que tan solo ayuda ese criterio. Pero dicha ayuda es de valor incalculable.

Estos instrumentos hacen ver un proceso, en forma tal, que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus pasos. Adems no permite ver grficamente esos pasos. El sistema de simplificacin del trabajo Forma, con la sola variable de usar otra manera de simbolizar: las iniciales O-T-I-D-A, que equivalen a Operacin, Transporte, Inspeccin, Demora y Almacenamiento. Usamos aqu estos diversos smbolos para ejemplificar otro tipo de modo distinto de representar, y desde luego fcilmente recordable por palabra "OTIDA". Para formular el diagrama de proceso, se deben seguir los siguiente pasos: Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendr datos de identificacin del proceso, tal como el nombre del mismo, departamento, seccin donde se inicia y donde se acaba, fecha de elaboracin, etc. El cuerpo de esta hoja, consta de cinco columnas para los smbolos, otra para descripcin breve del tramite, otras dos para anotar distancias de transporte y los minutos de demora por almacenamiento y otra finalmente para observaciones. Se anota, ante todo, la descripcin de los diversos pasos que el proceso comprende, y se marcan puntos en las columnas de los smbolos correspondientes, unindolos con una lnea bien perceptible. Cuando el proceso se ha terminado de describir, se obtienen los totales de las operaciones, transporte, inspecciones y demora, as como los metros recorridos y el tiempo perdido en almacenamiento y demora. Estos totales nos indican ya en cierto modo el tipo de opcin que conviene tomar, as si notamos que los transportes y almacenamiento son exagerados sobre las operaciones o inspecciones, tendremos que deducir que esos procesos pueden mejorarse. Hay todava necesidad de hacer un anlisis mas profundo, para lo cual debamos preguntarnos: Que se puede eliminar? Que se puede combinar? Que se puede redistribuir? Que operaciones se pueden mejorar? Algunos puntos para anlisis de grficas de procesos Reglas generales: No de nada por supuesto: cada detalle debe ser preguntado e investigado. El mejor instrumental para el anlisis, es aplicar las seis preguntas: que, quien, por Que donde, cuando y como.

El mtodo propuesto debe ser analizado bajo las mismas reglas con las que se analizo el mtodo de operacin. Algunas Reglas particulares: Existe duplicacin, total o parcial, de algn esfuerzo? Puede mejorarse alguna operacin, combinada con otra parte del proceso, o realizndola en otro departamento. Puede eliminarse totalmente alguna demora? Con frecuencia, el tiempo total de almacenamiento temporal resulta mayor que el de la operacin real. En procesos en que lo ms importante es la rapidez, debe estudiarse cuidadosamente esta posible eliminacin. Puede combinarse con la ventaja la localizacin de algn almacenamiento parcial o demora? A menudo puede hacerse.

4.1.4 Planeacin estratgica, tctica y operativa La planeacin por su amplitud se divide en: Planeacin Estratgica, Planeacin Tctica, Planeacin Operativa La primera se realiza a largo plazo, la siguiente a mediano plazo Dependiendo de la naturaleza de la organizacin se debern aplicar un conjunto de planes alineados para su actuacin. Planeacin estratgica. se da dentro de las organizaciones en el nivel directivo, o el ms alto nivel de mando.

Planeacin tctica. suele llamarse media, se da en directivos medios. La planeacin tctica presenta caractersticas de ser un proceso continuo y permanente, orientado al futuro cercano, racionalizar la toma de decisiones, determinar cursos de accin, es sistmica ya que es una totalidad formada por el sistema y subsistemas, visto desde un punto de vista sistmico. Es iterativa ya que se proyecta y debe ser flexible para aceptar ajustes y correcciones, es una tcnica cclica que permite mediciones y evaluaciones conforme se ejecuta, dinmica e interactivo con los dems y es una tcnica que coordina a varias actividades para conseguir la eficiencia de los objetivos deseados. La incertidumbre provocada por las presiones e influencias ambientales debe ser asimilada por la planeacin intermedia o tctica. Se debe convertir e interpretar en las decisiones estrtegicas, del nivel ms alto, en planes concretos en el nivel medio, se convierte en planes que se pueden emprender y a su vez, subdividir y detallar en planes operacionales a ejecutarse en el nivel operativo. El nivel tctico es la toma de decisiones, el seguimiento y control parcial. Planeacin operativa.

se da en los empleados, en el nivel ms bajo de la organizacin. Realiza una micro planeacin de las organizaciones de carcter inmediato, que detalla acerca de la forma en que las metas tendrn que ser alcanzadas, realmente quien realiza todos los puntos de la base de la planeacin se dan en el nivel ms bajo que es el operacional, en gran forma influye y determina en conjunto con la planeacin tctica si las cosas se dan o no. La parte operacional incluye esquemas de tareas y operaciones debidamente racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista tpico del enfoque de sistema cerrado. Se organiza con base a los procesos programables y tcnicas computacionales, se preocupa del por qu hacer y cmo hacer, orientndose a la optimizacin y maximizacin de resultados. Su alcance es inmediato y local, distinguindose por definir las tareas operacionales y su problema bsico es las eficiencia. Los planes operativos son heterogneos y diversificados, pueden relacionarse con mtodos, dinero, tiempo o comportamientos. Si los planes operativos estn relacionados con mtodos se denominan procedimientos. 4.1.5 Anlisis FODA El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcilpoder modificarlas. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia.Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin. Filtrados los datos slo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido comn, podemos construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo): Positivas Exterior Interior Negativas

Oportunidades Amenazas Fortalezas Debilidades

Fortalezas y Debilidades Considere reas como las siguientes: Anlisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles. Anlisis de Actividades Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad Anlisis de Riesgos Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa. Anlisis de Portafolio La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin. Hgase preguntas como stas: Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores? Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan? Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se pueden clasificar as: Fortalezas Organizacionales Comunes Cuando una determinada fortaleza es poseida por un gran nmero de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia. Fortalezas Distintivas Cuando una determinada fortaleza es poseida solamente por un reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando: Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que otras empresas no pueden copiar. Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo). Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica. La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despues que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una

empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo estn haciendo. Oportunidades y Amenazas Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo. Considere: Anlisis del Entorno Estructura de su industria (Proveedores,canales de distribucin, clientes, mercados, competidores). Grupos de inters Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. El entorno visto en forma ms amplia Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc. Pregntese: Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? Cules son las mejores oportunidades que tiene? Una sntesis del anlisis FODA En cada mercado, el FODA debe relacionarse con la estrategia competitiva de la empresa Las estrategias competitiva y de portafolio se impactan mutuamente. Ambas decisiones estratgicas son los nicos instrumentos de Creacin de Valor Econmico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposicin al riesgo. No es suficiente quedarnos en la fase de diagnstico del FODA: debemos procurar instalar un Sistema Integral de Innovacin. El proceso del FODA debe ser interfuncional y en grupo. El Sistema de Gestin de Proyectos debe alimentarse a travs del Sistema Integral de Innovacin, y debe asegurar su implementacin. Dado que seguramente se necesitarn cambios, es importante que se revisen las innovaciones implementadas. Un FODA puede ocasionar resistencia al cambio por parte de los empleados, por lo que ser necesario trabajar en este sentido.

Al realizar el anlisis, descubriremos que hay mucha informacin que no conocemos (principalmente sobre la competencia). As, el FODA nos servir para saber qu no sabemos y para decidir si queremos saberlo o no nos importa o es muy caro (y asumimos el riesgo). El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre, es un procedimiento que no termina nunca y que debe convertirse en parte de la cultura de la empresa.

4.2 ORGANIZACIN

El significado de este concepto viene del uso que en nuestra lengua se da a la palabra "organismo". Este implica necesariamente: a) Partes y funciones diversas: ningn organismo tiene partes idnticas, ni de igual funcionamiento. b) Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin comn o identico. c) Coordinacin: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una accin distinta, pero complementaria de las dems: obran en vista del fin comn y ayudan a las dems a construirse y ordenarse conforme a una teologa especfica. Nosotros la definimos: "Organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados". Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organizacin. Diferentes metas requieren diferentes estructuras para poder realizarlos. Los gerentes deben adaptar la estructura de la organizacin a sus metas y recursos, proceso conocido como diseo organizacional. La organizacin produce la estructura de las relaciones de una organizacin, y estas relaciones estructuradas servirn para realizar los planes futuros. a) La organizacin se refiere a estructurar quizs la parte ms tipica de los elementos que corresponden a mecnica administrativa. b) Por lo mismo, se refiere "cmo deben ser las funciones, jerarquas y actividades". c) Por idntica razn, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que "estn por estructurarse", ms o menos remotamente: ve al futuro, inmediato o remoto. d) La organizacin nos dice en concreto cmo y quin va a hacer cada cosa, en el sentido de qu puesto y no cul persona.

Su importancia

1. La organizacin, por ser elemento final del aspecto terico, recoge completamente y llega hasta sus ltimos detalles todo lo que la planeacin ha sealado respecto a cmo debe ser una empresa. 2. Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas ocasiones han hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administracin, dando lugar a que la contrapongan a sta ltima, como si la primera representara lo terico y cientfico, y la segunda lo prctico y emprico. Esto es inadecuado, por todo lo que hemos visto antes. 3. Tiene tambin gran importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos tericos que Urwiek llama mecnica administrativa, y los aspectos prcticos que el mismo autor conoce bajo la denominacin de dinmica: entre "lo que debe ser", y "lo que es"

4.2.1 PROCESO DE ORGANIZACIN. Los diversos principios de delegacin de la autoridad y de la departamentalizacin son verdades fundamentales del proceso organizacional. Se relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los agrupamientos de actividades

Existen otros principios que se refieren al proceso de organizar, a travs de cuya aplicacin los gerentes obtienen un sentido de proporcin o una medida del proceso total de la organizacin Principio del equilibrio IMPORTANCIA La organizacin crea y mantiene relaciones entre todos los recursos, indicando que recursos sern usados para actividades especficas. Responde al cuando, donde y como se usaran estos recursos. FUNDAMENTOS BSICOS Carcter contino. Mejor manera de lograr los objetivos. Descripcin de funciones.

Evita lentitud e ineficiencia. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos. 4.2.2 PROCESO DE ORGANIZACIN, TIPOS Y TCNICAS DE ORGANIZACIN Un proceso clsico de organizacin es el establecimiento de roles, relaciones, autoridades y responsabilidades, con el objetivo de operar con la eficiencia y eficacia requeridas para alcanzar los objetivos. Sus niveles Institucional Establecimiento de la Visin y elaboracin de Estrategias. Intermedio Transformacin de las estrategias en programas de accin. Interaccin entre un componente ligado a la incertidumbre (externa) y un componente orientado a la certeza y a la lgica (nivel operacional) Operacional Ejecucin cotidiana y eficiente de las tareas de la organizacin. En el proceso de organizacin participan los sistemas; para ello vamos a definirlos: Procesos, procedimientos y mecanismos de resolucin de conflictos. Se basa en el establecimiento de mtricas para evaluacin de resultados. A su vez identifica los criterios de asignacin de recursos. El objetivo de la estructura es de servir como ayuda en el cumplimiento de los procesos de negocios de la organizacin, en todos sus niveles. TIPOS DE ORGANIZACIN Segn Idalberto Chiavenato, las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, cuyo tamao, caractersticas, estructuras y objetivos son diferentes [1]. Esta situacin, da lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones que los administradores y empresarios deben conocer para que tengan un panorama amplio al momento de estructurar o reestructurar una organizacin. Teniendo esto en cuenta, en el presente artculo se incluye una breve descripcin de los principales tipos de organizaciones, clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales, con la finalidad de brindar un panorama amplio, ordenado y comprensible acerca de este importante tema. Tipos de Organizaciones Como se mencion anteriormente, las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones. Sin embargo, y luego de revisar literatura especializada en administracin y negocios, considero que los principales tipos de organizaciones clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales se dividen en: 1) Organizaciones segn sus fines, 2) organizaciones segn su formalidad y 3) organizaciones segn su grado de centralizacin. Organizaciones Segn Sus Fines.- Es decir, segn el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en:

Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el nico) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas. Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello. El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. [1] son ejemplos de este tipo de organizaciones. Organizaciones Segn su Formalidad.- Dicho en otras palabras, segn tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. Estas se dividen en: Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan personas y actividades y cmo se reunen de nuevo [2]. Segn Idalberto Chiavenato, la organizacin formal comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organizacin, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cmo la organizacin pretende que sean las relaciones entre los rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido [1]. Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o ms de los siguientes tipos de organizacin: Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms simple y antigua, pues tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. El nombre organizacin lineal significa que existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas. Es una forma de organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones [1]. Organizacion Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de la antigedad utilizaban el principio funcional para la diferenciacin de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff [1]. Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. En la organizacin lnea-staff, existen caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms complejo y completo [1]. En la organizacin linea-staff coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y de consultora) manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados [1]. Comits: Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comits desempean

funciones administrativas, otros, funciones tcnicas; otros estudian problemas y otros slo dan recomendaciones. La autoridad que se d a los comits es tan variada que reina bastante confusin sobre su naturaleza [1]. Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero que influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organizacin [2]. Segn Hitt, Black y Porter, aunque practicamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de formalizacin, tambin todas las organizaciones, incluso las ms formales, tienen un cierto grado de informalizacin [2]. Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin.- Es decir, segn la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en: Organizaciones Centralizadas: En una organizacin centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores [3]. Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejrcitos, el servicio postal y el misterio de hacienda [3]. Organizaciones Descentralizadas: En una organizacin descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralizacin es caracterstica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles [3]. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad [3]. En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe sealar que segn Hitt, Black y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que formalizacin y centralizacin son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalizacin y descentralizacin como sinnimos. Sin embargo, ste no es el caso. Se puede tener una organizacin muy formal que est altamente centralizada, aunque tambin una organizacin formal que est bastante descentralizada. Por otro lado, tambin habra una organizacin altamente informal que est descentralizada o altamente centralizada [2]. En este punto, es necesario sealar que una misma organizacin puede tener las caractersticas de dos o tres tipos de organizaciones al mismo tiempo; lo cual, da a conocer en pocas palabras sus fines, estructura y caractersticas principales. A continuacin, veamos algunos ejemplos: Organizaciones con fines de lucro, formales y centralizadas: Como las pequeas empresas, cuyo principal objetivo es lograr un beneficio o utilidad. Para ello, tienen una estructura organizacional formal (aunque sea bsica) y la autoridad suele concentrarse en el dueo o propietario (quin tiene la ltima palabra). Organizaciones con fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las grandes corporaciones transnacionales que tienen entre sus principales objetivos el lograr un beneficio o utilidad, cuentan con una estructura y sistema organizacional formal y delegan a sus oficinas regionales la capacidad de tomar decisiones para responder oportunamente al mercado o a las condiciones sociopolticas del pas donde se encuentran, sin tener que solicitar autorizacin para ello.

Organizaciones con fines de lucro, informales y centralizadas: Como ejemplo, podramos citar a las microempresas (que suelen tener entre 2 y 10 empleados o familiares que trabajan realizando alguna labor), las cuales, suelen operar en la informalidad al no tener medios oficiales externos (como papeles que dan f de su existencia ante el estado) e internos (como un organigrama). Sin embargo, tienen el objetivo de generar un beneficio o utilidad y son altamente centralizadas porque la autoridad recae sobre el propietario o jefe de familia. Organizaciones sin fines de lucro, formales y centralizadas: El ejrcito, la policia, los ministerios y otras entidades del Estado, son claros ejemplos de este tipo de organizaciones. Organizaciones sin fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las ONGs internacionales que delegan gran parte de la toma de decisiones a sus oficinas regionales para que puedan responder con prontitud a las necesidades de su sector o campo de accin. Organizaciones sin fines de lucro, informales y centralizadas: Por lo general, son grupos de personas que por lo iniciativa de una persona considerada lder de opinin (a la cual siguen por su carisma y prestigio) se renen informalmente para realizar alguna actividad especfica, como reunir regalos para obsequiarlos a nios pobres en navidad o reunir fondos para ayudar a una familia en dificultades econmicas, etc... Organizaciones sin fines de lucro, informales y descentralizadas: En algunas ocasiones, la idea de un lder de opinin (por ejemplo, de reunir y obsequiar regalos en navidad) se convierte en un modelo a seguir y es "exportado" a otros lugares donde otras personas siguen la idea, pero, tomando sus propias decisiones. Tcnicas de organizacin Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional.