06 Nova Administracao Publica

COLETNEA GESTO PBLICA MUNICIPAL
GESTO 2009-2012
Nova Administrao Pblica

Gesto Municipal e Tendncias Contemporneas
Coletnea Gesto Pblica Municipal Confederao Nacional de Municpios CNM
GESTO 2009-2012

DIRETORIA DA CNM
Presidente Paulo Roberto Ziulkoski Primeiro Vice-Presidente Fernando Antnio Lobato Santa Cruz do Arari/PA Segundo Vice-Presidente Celso Cota Neto Mariana/MG Primeiro secretrio Marcos Monti So Paulo/SP Primeiro tesoureiro Mauri Eduardo de Barros Heinrich Ibirub/RS
GESTO 2009-2012

CRDITOS
Qualquer parte desta publicao poder ser reproduzida, desde que citada a fonte.
Copyright 2008. Confederao Nacional de Municpios.
Impresso no Brasil.
Coordenao/organizao Jeconias Rosendo da Silva Jnior Marsden Alves de Amorim Paz Reviso de contedos Lus Maurcio Junqueira Zanin Texto Edmarson Bacelar Mota Eduardo Ramos Ferreira da Silva Samuel Porto Colaborao Equipe CNM
Reviso Danzia Maria Queiroz Cruz Gama Keila Mariana de A. Oliveira Patrcia Jacob Superviso editorial Keila Mariana de A. Oliveira Editorao e projeto grfico Themaz Comunicao Ltda. Ilustrao Lincoln Moreira de Castilho Pires
Confederao Nacional de Municpios CNM SCRS 505, Bloco C, Lote 1 3o andar Braslia/DF CEP: 70350-530 Tel.: (61) 2101-6000 Fax: (61) 2101-6008 E-mail: atendimento@cnm.org.br
Ficha Catalogrfica Confederao Nacional dos Municpios CNM Nova Administrao Pblica: Gesto Municipal e Tendncias Contemporneas / Confederao Nacional dos Municpio Braslia : CNM, 2008. 64 p. Vol. 6
ISBN 978-85-99129-29-6 1. Administrao Pblica. 2. Gesto Municipal. 3. Planejamento municipal. I. Ttulo: Gesto Municipal e Tendncias Contemporneas.
CARTA DO PRESIDENTE
Caro(a) prefeito(a), Um novo cenrio vem se consolidando no mundo do trabalho, sobretudo nas administraes pblicas municipais. Transformaes tecnolgicas, estruturais, econmicas e sociais exercem grandes impactos na vida das pessoas, sendo que estes impactos conseqentemente refletem nas gestes por elas lideradas. Apesar de essas transformaes terem atingido indiscriminadamente todos os setores socioeconmicos, especificamente nos municpios, encontramse caractersticas marcantes desse processo. Tais caractersticas sugerem a necessidade de novas concepes e abordagens sobre a gesto dos municpios. A Administrao Pblica Gerencial tem sido questionada como soluo hegemnica de um modelo de gesto eficiente para todas as administraes pblicas, principalmente quando aplicada em regies em processo de industrializao. Portanto, a implantao de algumas medidas que fazem parte da denominada Nova Administrao Pblica, ou Administrao Pblica Gerencial, na inteno da busca de melhoria dos nveis de eficincia, acabam, paradoxalmente, afetando, na direo oposta, os objetivos pretendidos.
Saber aonde chegar e traar os objetivos a serem alcanados o papel do prefeito, pois ele que ir escolher o melhor caminho a ser seguido. No entanto, para que isso seja possvel, fundamental conhecer profundamente seu municpio, sua realidade local e regional, o movimento municipalista, o cenrio poltico, atuando com competncia para planejar estrategicamente suas aes. Somente assim, o prefeito ter condies de conquistar o sucesso durante sua gesto, promover o desenvolvimento econmico e social, contribuir para a melhoria dos indicadores municipais e, conseqentemente, claro, melhorar a qualidade de vida da populao.
Paulo Ziulkoski Presidente da CNM
SUMRIO EXECUTIVO
Nova Administrao Pblica NAP .................................................... 14 Modelo de administrao pblica voltado para a eficincia, eficcia e efetividade do aparelho do Estado, com foco em resultados. Modelos de gesto aplicados Nova Administrao Pblica............ 14 Impulso para a Eficincia ...................................................................... 15 Downsizing e Descentralizao ............................................................. 16 Em Busca da Excelncia ........................................................................ 16 Orientao para o Servio Pblico ....................................................... 17 Tecnologias de gesto ............................................................................. 23 So diversas tcnicas que integram os modelos de gesto. Entre elas esto o Planejamento e a Gesto Estratgica, a Gesto Baseada em Processos, a adoo de programas de qualidade, a gesto por contratos ou projetos, os modelos em rede e o balanced scorecard. Na rea de Gesto de Pessoas, podem ser apontadas a Gesto Baseada em Competncias e a capacitao dos recursos humanos de forma continuada. Planejamento estratgico ....................................................................... 24 Modelo de planejamento que busca a identificao das funes pblicas, levando-se em considerao aspectos como a vocao do municpio, seus pontos fortes, pontos fracos, ameaas e oportunidades, com vistas ao traado de planos de aes compatveis com as polticas pblicas. Pode ser realizado em nvel macro (todo o municpio), ou em cada um dos aparelhos do municpio.
Gesto baseada em processos ................................................................ 33 Esse modelo de gesto trabalha de forma integrada com todas as etapas de um processo de produo de um bem ou de um servio e busca a substituio do tradicional modelo de gesto por tarefas, fragmentado, por outro modelo integrado, para se obter uma viso sistmica de toda a extenso das aes governamentais. Gesto da qualidade ............................................................................... 36 Tambm conhecido como Gesto da Qualidade Total, trata-se de um modelo de gesto que visa plena satisfao do cliente. Aplicado ao municpio, este modelo visa ao bem-estar da populao de forma geral. Balanced Scorecard BSC .................................................................... 43 uma ferramenta de gesto que passa pela definio da estratgia organizacional, da gerncia do negcio, da gerncia de servios e da gesto da qualidade, implementados por meio de indicadores de desempenho. Gesto baseada em competncias ......................................................... 46 o modelo de gesto de pessoas que busca a aquisio de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes CHA, por parte do servidor, para o exerccio das funes pblicas de sua responsabilidade.
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SUMRIO
1 Por que a Confederao Nacional de Municpios (CNM) tomou a iniciativa de elaborar esta cartilha? ..................................................... 15 1.2 O que a Nova Administrao Pblica? .................................. 16 1.3 Quais os modelos de gesto aplicados Nova Administrao Pblica? ................................................................................... 16 1.4 Qual a repercusso dessas mudanas nos municpios brasileiros? ......................................................................................... 20 1.5 Quais so os conceitos de governabilidade de governana e sua importncia para os municpios? ............................................ 21 1.6 Ento, para executar essas funes, preciso que as instituies (secretarias, fundaes e autarquias) estejam em perfeito funcionamento .......................................................................................22 1.7 O que est sendo feito nas administraes pblicas para que isso se torne realidade? ........................................................... 22 1.8 O que o modelo burocrtico?................................................. 23 1.9 Quais so os princpios do modelo da Administrao Pblica gerencial?................................................................................. 23 1.10 Como se faz para implantar em um municpio? .................... 24
2 Quais so essas tecnologias de gesto? .............................................. 25 2.1 O que o planejamento estratgico? ........................................ 26 2.2 Por que desenvolver um planejamento estratgico no seu municpio? ................................................................................... 26 2.3 Qual a diferena do planejamento estratgico para o tradicional? .......................................................................................... 27
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2.4 Quais so os principais elementos do planejamento estratgico? ........................................................................................ 28 2.5 Planejamento estratgico o suficiente para garantir uma boa gesto? ..................................................................................... 33 3 O que a gesto baseada em processos? .......................................... 35 4 O que a gesto da qualidade?.......................................................... 38 4.1 Criar uma constncia de propsitos para a melhoria dos produtos e dos servios .............................................................................. 39 4.2 Adotar a nova filosofia.............................................................. 40 4.3 Pr fim dependncia da inspeo para alcanar a qualidade ....40 4.4 Melhorar constantemente e continuamente cada processo ...... 40 4.5 Instituir o treinamento na tarefa ............................................... 41 4.6 Adotar e instituir lideranas ...................................................... 41 4.7 Banir os receios......................................................................... 42 4.8 Derrubar as barreiras entre as reas.......................................... 42 4.9 Eliminar slogans, exortaes e alvos para a fora de trabalho ....42 4.10 Eliminar cotas numricas para a fora de trabalho e objetivos numricos para o gerenciamento ............................................ 43 4.11 Remover as barreiras que roubam das pessoas a satisfao no trabalho. Remover fatores/barreiras (fsicos, ambientais, psicolgicos, emocionais, etc.) que inibam a melhoria da qualidade e da produtividadade ....................................................................... 43 4.12 Instituir um vigoroso programa de educao e automelhoria para todos ........................................................................................ 43 4.13 Colocar todos da organizao trabalhando para realizar a transformao....................................................................................... 43
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5 E o que Balanced Scorecard? .......................................................... 45 5.1 Essas funes podem ser trabalhadas de maneira integrada? .. 46 5.2 Ento, pode-se dizer que necessria uma boa gesto de pessoas para a implantao dessas tecnologias de gesto pblica?..... 47 6 O que a gesto baseada em competncias?.................................... 48 7 Como a cultura organizacional pode influenciar a implantao destas tcnicas de gesto? .................................................................................. 50 8 E com relao aos planos de carreiras e de remunerao para os servidores?............................................................................................... 52 8.1 A aplicao destas tcnicas de gesto uma novidade para os municpios brasileiros? ............................................................ 54
Concluso ................................................................................................ 55 Referncia ................................................................................................ 58
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1 Por que a Confederao Nacional de Municpios (CNM) tomou a iniciativa de elaborar esta Cartilha?
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Vivemos um momento histrico indito para a humanidade, incluindo a globalizao, a forte competitividade, as rpidas mudanas tecnolgicas e os demais fatores que exigem dos administradores uma capacidade de percepo, adaptao e, at mesmo, antecipao a essas mudanas. A contribuio que a CNM pode dar aos governos municipais est relacionada tomada de conscincia dessas mudanas e suas implicaes no tocante necessidade de melhorias dos modelos de gesto pblica municipal.
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O que a Nova Administrao Pblica?
um modelo de administrao pblica voltado para a eficincia, a eficcia e a efetividade do aparelho do Estado, com foco em resultados. A Nova Administrao Pblica1 ou revoluo gerencial2 um dos movimentos mais recorrentes e atualmente discutidos em todo o mundo, tendo surgido na segunda metade do sculo XX como alternativa para superar os problemas causados pelas chamadas buropatologias estatais3 associado incapacidade de os governos atuarem com eficcia, eficincia e efetividade em determinados setores da economia.4
1.3 Quais os modelos de gesto aplicados Nova Administrao Pblica?

Em trabalho de pesquisa tendo por base o Reino Unido, mas citando tambm a realidade de outros pases, Ferlie et al. (1999, p. 26-34)
1 FERLIE et al. A Nova Administrao Pblica em ao. Braslia: Editora Universidade de Braslia; Enap, 1999. 468 p. 2 MARTINS, H. F. Burocracia e a revoluo gerencial: a persistncia da dicotomia entre poltica e administrao. Revista do Servio Pblico, ano 48, n.1, p. 43-77, jan./abr. 1997. 3 SOUZA, Antonio Ricardo de. Agncias reguladoras e seus modelos de gesto: uma anlise na Aneel e Anatel. 2007. Tese (Doutorado) Universidade Federal da Bahia, Salvador, 2007. 4 BRESSER PEREIRA, L. C. Gesto do setor pblico: estratgia e estrutura para um novo Estado. In: BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos; SPINK, Peter K. (Org.). Reforma do Estado e Administrao Pblica Gerencial. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora Fundao Getlio Vargas, 1998a. p. 21-38.
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identificam quatro modelos de gesto, aplicados no contexto da Nova Administrao Pblica, denominados de: impulso para eficincia, downsizing5 e descentralizao, em busca da excelncia e orientao para o servio pblico.
1.3.1 Modelo 1: impulso para eficincia:

caracterizado pela implementao de mtodos de controles rgidos, alm de fortalecer a centralizao do poder nos escales superiores da administrao. Destacam-se nesse modelo:
A viso orientada para o mercado e para o cliente, ou seja, para o cidado. A desregulamentao do mercado de trabalho, que consiste na
reduo do poder de auto-regulamentao das profisses e na adoo de contratos de trabalho temporrios, de tempo parcial e com rotatividade dos ocupantes de cargos gerenciais, conjugados com o aumento de poder dos administradores generalistas no lugar dos especialistas. A delegao de certo grau de poder, visando a uma administrao mais empreendedora. A centralizao do poder no nvel mais alto da organizao.
5 uma tcnica aplicada das abordagens contemporneas da Administrao voltada a eliminar a burocracia corporativa desnecessria e focada no centro da pirmide hierrquica. Trata-se de um projeto de racionalizao planejado em todas as suas etapas, [sic] que deve estar consistente com o Planejamento Estratgico do negocio [sic] e cuja meta global construir uma organizao o mais eficiente e capaz possvel, privilegiando prticas que mantenham a organizao mais enxuta possvel. Disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Downsizing>.
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1.3.2 Modelo 2: downsizing e descentralizao

Prevem:
A busca por maior flexibilidade organizacional. O abandono do alto grau de padronizao. A obteno de maior autonomia por parte das organizaes pblicas. A descentralizao da responsabilidade pela formulao da estratgia e do oramento. O incremento da terceirizao e a diviso do quadro de pessoal
entre um pequeno ncleo estratgico e uma grande periferia operacional. A mudana da gesto hierrquica para a gesto baseada em projetos.
1.3.3 Modelo 3: em busca da excelncia

Contempla os princpios da Escola de Relaes Humanas da teoria administrativa, que enfatiza a importncia da cultura organizacional, preocupa-se com a questo da mudana nas organizaes e com a forma de administrla, bem como o papel dos valores, dos ritos e smbolos em se tratando de comportamento humano no trabalho (FERLIE et al. 1999). Esses autores classificam o modelo 3 em duas abordagens: ascendente e descendente. Na abordagem ascendente, so considerados como relevantes os seguintes aspectos:
nfase no desenvolvimento organizacional e na aprendizagem. Reconhecimento da cultura organizacional como forma de adeso do empregado aos valores da organizao.
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A descentralizao radical, com o desempenho julgado nos resultados. A abordagem descendente considera importante: Necessidade de mudana cultural por meio de programas gerenciados. Formas carismticas de liderana do topo para a base da organizao. Identificao de modelos carismticos de papis do setor privado no novo estilo do setor pblico. Intensificao de programas de treinamento corporativo. Importncia da determinao da misso organizacional. Busca de estratgias de comunicao. Fortalecimento da funo de recursos humanos, considerando-a estratgica.
1.3.4 Modelo 4: orientao para o servio pblico

Esse modelo de gesto representa a fuso das idias de gesto dos setores pblico e privado (FERLIE et al., 1999, p. 33) por utilizar padres de gesto bem-sucedidos do setor privado, embora aplicados a um contexto tipicamente do setor pblico. Entre os principais fatores que caracterizam esse modelo esto:
A preocupao com a qualidade do servio pblico, incluindo as tcnicas de gerenciamento para a qualidade total. O desejo de alcanar a excelncia nos servios pblicos. O estabelecimento de uma misso organizacional como elemento norteador para a obteno dessa excelncia. A ateno nos valores e as opinies do usurio, valorizando a
cidadania. O desenvolvimento de trabalho comunitrio e outros relativos ao desenvolvimento da aprendizagem social.
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O gerenciamento de polticas pblicas. A garantia da participao e da responsabilidade, como objeto de ateno da Administrao Pblica.
Guimares (2000) observa que os modelos da Nova Administrao Pblica, descritos por Ferlie et al. (1999), no so mutuamente exclusivos, devendo ser vistos como parte de um continuum que vai da racionalidade economicista e burocrtica do modelo 1 valorizao da cidadania do modelo 4. Esse autor prope um diagrama (vide figura a seguir) no qual o eixo vertical representa a tendncia eficincia e racionalidade, que so caractersticas da formalidade; e o eixo horizontal, o desenvolvimento e a cidadania, conceitos ligados prestao de servios pela Administrao Pblica para o desenvolvimento do cidado como ser social.
Figura 1:
Modelos da Nova Administrao Pblica

Eficincia e Racionalidade
Downsizing e Descentralizao
Impulso para a Eficincia
Em busca da Excelncia Orientao para o Servio Pblico
Fonte: Guimares (2000).
1.4 Qual a repercusso dessas mudanas nos municpios brasileiros?

Antes de tudo, todo o Estado (incluindo-se a sociedades, governos e todos os agentes responsveis pela Administrao Pblica) sofre os impactos
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dessas mudanas na medida em que forado a buscar a eficincia para utilizar melhor os recursos pblicos. A cada dia que se passa, a sociedade fica mais exigente. s observar que o nmero de pessoas que procuram os rgos de defesa do consumidor, o Ministrio Pblico; e as organizaes de moradores s crescem. Esses movimentos certamente repercutem na gesto dos municpios, mais especificamente na necessidade de mudana dos seus modelos de gesto.
1.5 Quais so os conceitos de governabilidade de governana e sua importncia para os municpios?

Governabilidade: diz respeito capacidade de decidir. Refere-se s condies sistmicas de exerccio do poder: forma de governo, relaes entre os poderes, sistema partidrio e equilbrio entre as foras polticas de oposio e situao. Governana: refere-se capacidade do governo de implementar as decises tomadas. Envolve os arranjos institucionais pelos quais a autoridade exercida de modo que viabilize as condies financeiras e administrativas indispensveis execuo das decises que o governo toma. Expressam liderana, conhecimento, experincia e controle de recursos financeiros, materiais e humanos por parte dos governantes.
Uma governana ou governabilidade prejudica a eficcia e a eficincia de suas principais funes, como sade, educao, gerao de emprego e de renda, transportes, habitao, turismo, cobrana de tributos, entre outros. Esses conceitos tambm dizem respeito transparncia das aes
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governamentais, em especial com o gasto do dinheiro pblico, por isso a importncia de a gesto atender a esses aspectos.
1.6 Ento, para executar essas funes, preciso que as instituies (secretarias, fundaes e autarquias) estejam em perfeito funcionamento?
Conforme falado anteriormente, as mudanas pelas quais o mundo atravessa obrigam a busca da eficcia, da eficincia e da efetividade na Administrao Pblica. Para melhor esclarecer, eficcia diz respeito ao alcance de objetivos e metas, ou seja, do resultado ou da mudana pretendida em uma dada realidade, em determinado tempo, independentemente dos custos envolvidos. Eficincia a capacidade de selecionar e usar os meios efetivos e de menor desperdcio a fim de realizar uma tarefa ou um propsito. a relao entre os custos e os produtos obtidos. Por fim, efetividade a real contribuio em termos de resultados ao alcance da finalidade de uma interveno ou do impacto de desenvolvimento esperado. Diz respeito obteno da maior quantidade/qualidade de impactos positivos e do menor nmero dos impactos negativos.
1.7 O que est sendo feito nas administraes pblicas para que isso se torne realidade?
Um dos pontos principais est no modelo de gesto pblica, em outras palavras, a forma como administrar o municpio. Na tradio brasileira, temos os modelos denominados de patrimonialista e de burocrtico. De modo geral,
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no planeta, o modelo patrimonialista est totalmente esgotado e deu lugar, em certo perodo da histria, ao modelo burocrtico. Entretanto, por causa das grandes transformaes mundiais e da necessidade de otimizao da mquina pblica para atender ao cidado, esse modelo , em alguns casos, tambm j no atende a certas necessidades em certos setores da administrao pblica, embora, em outros setores, ainda seja indicado. Surge ento a alternativa do modelo gerencial, que vem sendo amplamente adotado na maior parte do mundo, com algumas ressalvas.
1.8
O que o modelo burocrtico?
Foi o modelo que surgiu como forma de Administrao Pblica no sculo XIX com o objetivo de frear a expanso patrimonialista, buscando maior previsibilidade da Administrao Pblica mediante a profissionalizao do servio pblico. Uma de suas principais caractersticas a impessoalidade, estando presente tambm a separao entre o pblico e o privado, to caracterstico do patrimonialismo. Outras caractersticas do modelo so a especializao, a hierarquia, a regulamentao e a meritocracia.
1.9 Quais so os princpios do modelo da Administrao Pblica gerencial?

So eles:
Foco da ao das instituies pblicas no cidado. Foco da atuao dos agentes pblicos e do controle voltados predominantemente para os resultados, em lugar de ritos meramente processuais. Busca de maior transparncia s aes do Estado. Instituio de instncias de participao da sociedade na formulao,
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no acompanhamento da execuo e na avaliao das polticas pblicas: participao e controle social. Reviso do tamanho da mquina pblica, descentralizao e desconcentrao.
1.10 Como se faz para implantar em um municpio?

bom deixar claro que todo o processo de implantao dessa nova filosofia deve ser lento e gradual. necessrio que haja continuidade e, antes de tudo, uma definio do papel do municpio. Alguns referenciais podem ser importantes, por exemplo, o ndice de Desenvolvimento Humano (IDH). Alm disso, preciso integrar criativamente aspectos polticos e tcnicos, sendo essa juno inerente e fundamental para as aes nesse campo. Essa busca de foras torna-se necessria para conduzir a uma reflexo em que se possam obter as melhores estratgias para descrever organizaes pblicas capazes de atingir seus objetivos, que consistem em servios eficientes e eficazes sociedade. Outro ponto que merece destaque, alm da vontade poltica, a criao de um comit, formado por pessoas com amplo conhecimento, tanto na rea de atuao, como em Administrao Pblica em geral. Essas pessoas devem ser selecionadas com bastante critrio e devem possuir, principalmente, habilidades de comunicao e de liderana. Finalmente, para a implantao de quaisquer tecnologias de gesto, necessrio levar em conta a realidade local, ou seja, o que funciona em um municpio, no necessariamente funciona em outro. Portanto, um diagnstico preliminar dever ser feito para a viabilidade ou no da implantao de qualquer ao.
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2 Quais so essas tecnologias de gesto?
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Diversas tcnicas integram os modelos de gesto. Entre elas esto o planejamento e gesto estratgica, a gesto baseada em processos, a adoo de programas de qualidade, a gesto por contratos ou projetos, os modelos em rede e o balanced scorecard. Na rea de gesto de pessoas, podem ser apontadas a gesto baseada em competncias e a capacitao dos recursos humanos de forma continuada. Entretanto, uma das principais ferramentas o planejamento estratgico. Ele pode ser utilizado tanto amplamente quanto na definio de funes do municpio (sade, educao, transportes, meio ambiente, etc.), na implantao de arranjos produtivos locais ou em secretarias, autarquias e fundaes pblicas.
2.1 O que o planejamento estratgico?

um modelo de planejamento que busca a identificao das funes pblicas levando-se em considerao aspectos como a vocao do municpio, seus pontos fortes, pontos fracos, ameaas e oportunidades, com vistas ao traado de planos de aes compatveis com as polticas pblicas. Pode ser realizado em nvel macro (todo o municpio) ou em cada um dos aparelhos do municpio. O planejamento estratgico um tipo de planejamento que passa pela anlise de cenrios, pela vocao do municpio, pela misso, pela viso e pelos objetivos estratgicos.
2.2 Por que desenvolver um planejamento estratgico no seu municpio?
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O planejamento estratgico pode ajudar a prever e/ou reagir s mudanas mercadolgicas, aproveitar as oportunidades, assim como identificar reas de negcios promissoras no municpio. O prefeito pode utilizar o processo de planejamento para envolver os funcionrios de todas as reas da Administrao Pblica, disseminando os objetivos estratgicos por toda a prefeitura. O planejamento estratgico tambm poder indicar aos gestores municipais a direo futura do municpio por meio dos objetivos de longo prazo.
2.3 Qual a diferena do planejamento estratgico para o tradicional?

Enquanto o planejamento estratgico focado em incertezas, o planejamento tradicional pressupe previses mais certas. O quadro a seguir mostra essas diferenas:
PLANEJAMENTO TRADICIONAL X PLANEJAMENTO ESTRATGICO (Normativo) Determinista (previses certas) Objetivista (diagnstico) Plano por setores Certezas Pessoas so agentes Sistema fechado (metas nicas) Controle do Sistema (Indicativo) Indeterminista (previses incertas) Subjetivista (apreciao e anlise da situao) Subjetivista (apreciao e anlise da situao) Plano por problemas Incertezas e surpresas Pessoas so atores Sistema aberto (vrias possibilidades) Participao
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O planejamento estratgico no deve ser confundido com previso, projeo, resoluo de problemas ou plano. uma intelectualizao de como os gestores pblicos visualizam o posicionamento do municpio na regio, quais so as polticas pblicas que devem ser formuladas, quais objetivos devem ser atingidos, como atingi-los (estratgias), quais recursos so necessrios e os resultados esperados.
2.4 Quais so os principais elementos do planejamento estratgico?

Como principal elemento, pode-se destacar a elaborao de estratgias para o desenvolvimento do municpio. Alm da formulao de estratgias, podemos elencar os seguintes elementos.
2.4.1 Macroambincia
Inicialmente, deve ser analisada a macroambincia da qual o municpio faz parte, ou seja, seu macroambiente. Assim, importante levar em conta as caractersticas da macrorregio, como aspectos econmicos, sociais, polticos, geogrficos, ambientais, tipo de mo-de-obra disponvel, incluindo nvel de escolaridade e sade dos trabalhadores, bem como demais condies que a regio apresenta. Outro ponto importante caracterizar o que torna o municpio especial, diferenciado dos seus vizinhos, como, por exemplo, nvel de disponibilizao e utilizao tecnolgica, tipo e potencial de turismo, suas condies oramentrias e financeiras, seu potencial de fora de trabalho, etc.
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2.4.2 Arquitetura estratgica

O futuro no deve apenas ser imaginado, ele deve ser construdo, da o termo arquitetura estratgica. Um arquiteto deve sonhar com coisas que ainda no foram criadas. Portanto, no se trata de um plano detalhado. Apenas identificam-se as principais caractersticas a serem construdas, mas no especifica exatamente como elas devem ser construdas. Tem pouco valor se no for amplamente debatida e compreendida por todos os gestores. Por isso, no se deve mant-la em segredo.
2.4.3 Inteno estratgica

Uma arquitetura estratgica pode apontar o caminho para o futuro, mas somente a inteno estratgica ambiciosa e estimulante oferece a energia emocional e intelectual para a jornada. A maior parte das pessoas no d aquele passo a mais se no souber para onde est indo. A inteno estratgica restringe amplamente o onde, mas no o como. Todos precisam entender a ligao entre o seu prprio trabalho e a concretizao da meta. Em suma, a inteno estratgica precisa ser personalizada para cada gestor pblico e focada especificamente no municpio.
2.4.4 Viso
O que est na cabea das pessoas pode representar vises diferentes, at conflitantes. Diferentes experincias, julgamentos, valores, responsabilidades funcionais, etc. proporcionam interpretaes diferentes para o futuro do municpio. Por isso, a importncia das perguntas:
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1. Qual o impulso, ou o foco, para o desenvolvimento futuro do municpio? 2. Quais os principais recursos necessrios para transformar a viso estratgica em ao? 3. Quais as implicaes dessa viso para as expectativas dos cidados? A idealizao de um futuro desejado para o municpio o que se pretende definir na viso, portanto, tal elemento de extrema importncia para saber aonde o municpio quer chegar. Como um exemplo, a viso da CNM: consolidar o movimento municipalista, fortalecer a autonomia dos municpios e transformar a CNM em referncia mundial na representao municipal.
2.4.5 Misso
A misso do municpio deve espelhar a razo de ser da localidade e exercer funo orientadora e delimitadora, alm de possuir caracterstica predominantemente qualitativa e filosfica. Para uma declarao de misso, devem ser abordados os seguintes aspectos: a) b) c) d) objetivos gerais; definio do negcio; competncia distintiva; indicaes para o futuro: O que a gesto municipal far. O que a gesto municipal nunca far. O que a gesto municipal poder fazer.
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Como um exemplo, a misso da CNM: lutar pelo fortalecimento da autonomia municipal e do movimento municipalista, contribuindo com solues polticas e tcnicas para excelncia na gesto e na qualidade de vida da populao.
2.4.6 Cenrios
So seqncias hipotticas de eventos, construdas com a finalidade de focalizar a ateno dos pontos de deciso e dos processos causais. Os cenrios permitem anlise a longo prazo em um mundo onde reina a incerteza. Tal como em sua origem teatral, equivalem a histrias sobre um futuro possvel e ajudam a administrao municipal a reconhecer e adaptar-se s mudanas que ocorrem no meio em que vivemos, definindo os caminhos alternativos da evoluo e permitindo escolher as manobras apropriadas para cada um deles. Os cenrios podem ser alternativos e de transio. Os alternativos servem para identificar futuros possveis, com ocorrncia plausvel, mas no assegurada, podendo ser otimista, pessimista ou neutro. J os cenrios de transio so operacionais, de curto prazo, definidos a partir de cenrios alternativos em funo dos recursos disponveis. Sua aplicao imediata.
2.4.7 Anlise de oportunidades e ameaas (Swot)

tambm conhecida como anlise Swot, termo esse que significam pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades. Trata-se de um poderoso instrumento para que o os gestores pblicos possam ter uma percepo da realidade do municpio. Uma vez conscientes dessa realidade, possvel
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escolher uma estratgia adequada para que os objetivos possam ser atingidos. A anlise tambm til para revelar pontos fortes que ainda no foram plenamente utilizados e identificar pontos fracos que ainda podem ser corrigidos. A contraposio das informaes sobre o ambiente com o conhecimento das capacidades do municpio permite administrao formular estratgias realistas para que os objetivos sejam atingidos.
Oportunidades: so foras ambientais incontrolveis pela empresa que podem favorecer sua ao estratgica, desde que conhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram. Ameaas: so foras ambientais incontrolveis pela empresa que
criam obstculos sua ao estratgica. Pontos fortes e fracos: so caractersticas internas que diferenciam o municpio do ponto de vista competitivo. Tais aspectos podem ser mais bem visualizados pela figura a seguir:
ANLISE "SWOT"
Anlise / nfase Interna Pontos Fortes Pontos Fracos Anlise / nfase Externa Oportunidades Ameaas
Na nfase interna, existe uma idia de que, estrategicamente, o municpio
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deve ser administrado a partir dos seus pontos fortes. Esses pontos fortes podem ser a vocao do municpio ou da regio, os recursos humanos existentes, o potencial energtico, o potencial turstico, a cultura predominante, entre outros. Ademais, os pontos fracos devem ser observados com bastante ateno, uma vez que podem inviabilizar determinada estratgia. Por exemplo, o municpio pode incentivar a entrada de indstrias, mas a populao pode no estar educacionalmente preparada para trabalhar nessas indstrias e, tampouco, pode-se contar com programas de capacitao que atendam em curto prazo. A anlise das ameaas e das oportunidades tambm alavanca estratgias de desenvolvimento. Transformar a ameaa em oportunidade, por meio da anlise de cenrios, um grande desafio para o gestor pblico.
2.5 Planejamento estratgico o suficiente para garantir uma boa gesto?

Planejar no o suficiente. Estatsticas mostram que mais de 95% do corpo funcional das instituies no compreendem a viso de futuro. Isso um dos motivos de o planejamento estratgico no ser bem-sucedido em alguns casos. Outro ponto que pode ser observado com relao agenda dos gestores. Mais de 85% dos gestores gastam menos de uma hora por ms discutindo a estratgia, ou seja, necessrio maior envolvimento e dedicao de tempo para o planejamento do municpio. A operacionalizao, a execuo e o acompanhamento do planejamento estratgico tambm so considerados um dos principais desafios para o
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sucesso desse importante processo. Visando a eliminar tais aspectos negativos, surge a administrao estratgica. O principal objetivo da administrao estratgica pode ser definido como uma adequao constante das diretrizes estabelecidas no planejamento estratgico ao ambiente, de maneira que assegure o andamento das atividades e os resultados conforme planejado. Principais funes da administrao estratgica:

Determinar o propsito da instituio. Identificar foras e fraquezas internas. Monitorar mudanas do ambiente externo. Identificar oportunidades e ameaas. Identificar e avaliar estratgias e polticas alternativas. Selecionar a melhor alternativa em termos de plano estratgico. Possibilitar a elaborao de planos de ao.
Principais benefcios da administrao estratgica:

Indica os problemas que podem surgir antes que ocorram. Alerta a prefeitura para as mudanas e permite aes em resposta s mudanas. Melhora a canalizao dos esforos para a realizao de objetivos
predeterminados. Facilita a identificao e a explorao de futuras oportunidades. Ajuda a ordenar as aes individuais em uma organizao dirigida para o esforo global.
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3 O que a gesto baseada em processos?
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Esse modelo de gesto trabalha integradamente com todas as etapas de um processo de produo de um bem ou de um servio e busca a substituio do tradicional modelo de gesto por tarefas fragmentado por outro modelo integrado de forma que se obtenha uma viso sistmica de toda a extenso das aes governamentais. Os processos envolvem a utilizao de recursos humanos, materiais e financeiros, observncia de leis e de demais condies e, como se trata de uma ao integrada, pode-se perceber melhor onde esto os gargalos, com vistas sua melhoria. Entre as vantagens de se trabalhar com processo esto a reduo dos prazos, a reduo de custos, a melhoria da eficincia interna a melhoria na qualidade e o aumento da satisfao dos cidados e dos servidores, uma vez que maior a compreenso de como os produtos e servios so realizados, como tambm para que servem, isto , onde e como eles iro agregar valor para o cidado. Alguns exemplos de processos so: compras governamentais, atendimento ao contribuinte, concesses e permisses de transportes pblicos, realizao de concursos pblicos, etc. Nunca demais lembrar que a gesto baseada em processos procura sempre focar o cidado, considerado como cliente. Um exemplo de processo est na figura a seguir:
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O que um processo?
Entradas
(fornecedores)
Tarefas que agregam valor ao cidado
Sadas
(Cidados)
A gesto baseada em processos tambm d suporte para a prtica do que se chama de gesto da qualidade total ou simplesmente gesto da qualidade.
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4 O que a gesto da qualidade?
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Tambm conhecido como gesto da qualidade total, trata-se de um modelo de gesto que visa plena satisfao do cliente. Aplicado ao municpio, esse modelo visa ao bem-estar da populao de forma geral. Apesar de haver diversas correntes de pensamento e de abordagens metodolgicas sobre o tema, a figura do cliente/cidado o tema central de todas elas. Isso ocorre porque, durante muitos anos seguidos, perdeu-se a viso de que a finalidade da Administrao Pblica a de atender o cidado. Em outras palavras, o cidado acabou sendo esquecido pelos governantes e pelos gestores pblicos, e o resultado desse esquecimento a imagem negativa que a Administrao Pblica, de modo geral, tem por parte da populao. Essa tecnologia de gesto busca resgatar a imagem positiva dos governos e da administrao pblica. Um dos principais segredos desse atendimento ao cidado a melhoria contnua dos processos. Apenas para dar um exemplo, Deming, um dos maiores precursores e estrategistas dos programas de qualidade, foca esses programas em alguns pontos. So eles:
4.1 Criar uma constncia de propsitos para a melhoria dos produtos e dos servios:
Definir a misso e a viso da qualidade. Definir a poltica da qualidade, os objetivos e os padres. Desenvolver planos de longo prazo. Identificar o nvel de engajamento e responsabilidade contnua da administrao no tocante qualidade. Desenvolver liderana em qualidade. Instituir treinamento contnuo.

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Destinar recursos para pesquisas, educao e manuteno de equipamentos. Inovar e constantemente melhorar o projeto do produto. Constncia de propsito e dedicao.
4.2 Adotar a nova filosofia:

Realizar transformaes na gesto e aceitar o desafio para fazer a coisa certa logo da primeira vez. Rever e analisar constantemente os sistemas e os procedimentos
relacionados com a qualidade. Substituir superviso inadequada por liderana. Ensinar, desenvolver habilidades e abandonar a mentalidade que permite um nvel aceitvel de deficincias.
4.3 Pr fim dependncia da inspeo para alcanar a qualidade:

A qualidade no pode advir da inspeo; deve surgir na fabricao. Reduzir a dependncia da inspeo massificada para a obteno da qualidade. Obter qualidade por meio do controle de processos. Produzir certo logo da primeira vez.
4.4 Melhorar constantemente e continuamente cada processo:

Procurar constantemente reas e processos a serem melhorados: aquisio, projeto, produo, coleta de dados, sistema de medio,
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satisfao do cliente, envolvimento dos colaboradores, etc. Melhorar constantemente o sistema de produo e servios. Usar o ciclo Deming de melhoria contnua da qualidade: PDCA (Plan, Do, Check, Act), em portugus: planejar, fazer, verificar, agir. Compreender a variao e suas causas. Usar mtodos estatsticos de controle de processo para eliminar as deficincias e melhorar os processos.
4.5 Instituir o treinamento na tarefa:

Instituir mtodos modernos de treinamento na funo/tarefa. O treinamento aplica-se a todos os nveis da organizao. No deixar de considerar a possibilidade de que os melhores instrutores podem ser os prprios colaboradores. Procurar oferecer oportunidades de treinamento em tcnicas novas
e eficazes. Estabelecer um cronograma para treinamento contnuo.
4.6 Adotar e instituir lideranas:

Liderana emana de conhecimento, percia, habilidades interpessoais; no do nvel de autoridade. As qualidades da liderana no so mais mistrios distantes e inatos
elas podem ser aprendidas. Cabe ao novo supervisor garantir que, em todas as reas que tem impacto sobre a qualidade, estejam sendo realizadas aes para ela.
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4.7 Banir os receios:

Criar um ambiente de gesto em que as pessoas se sintam seguras, confiantes, responsveis e satisfeitas. Todos da organizao devem ser capazes de expressar suas idias
e opinies, fazer perguntas e sugestes quanto a deficincias e melhorias de sistemas, alm de ter orgulho de seu trabalho. Criar um clima de confiana e abertura.
4.8 Derrubar as barreiras entre as reas:

Romper as barreiras nos departamentos e entre os departamentos. Estabelecer uma interface interfuncional para incentivar a comu-
nicao. Instituir um enfoque participativo de equipe. Tentar eliminar ou minimizar barreiras psicolgicas ou emocionais no desempenho das funes, tais como: cimes, ambio, medo, conflitos de personalidade, medo de mudana, etc.
4.9 Eliminar slogans, exortaes e alvos para a fora de trabalho:

Eliminar metas e slogans arbitrrios. No julgar os desempenhos por nmeros. Em vez disso, incentivar as pessoas a serem produtivas e inovadoras. No estabelecer objetivos que possam fazer com que os trabalha-
dores faam concesses e sacrifiquem a qualidade.
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4.10 Eliminar cotas numricas para a fora de trabalho e objetivos numricos para o gerenciamento:
Eliminar os padres de trabalho que prescrevam cotas numricas. Eliminar as metas e os objetivos que atrapalhem o desempenho. Aprender, ensinar e instituir mtodos de melhoria de processo.
4.11 Remover as barreiras que roubam das pessoas a satisfao no trabalho. Remover fatores/barreiras (fsicos, ambientais, psicolgicos, emocionais, etc.) que inibam a melhoria da qualidade e da produtividade:
Envolver e habilitar as pessoas a realizarem bem suas funes. Remover barreiras que se interponham entre os trabalhadores e seu orgulho pelo trabalho, principalmente a classificao anual por mrito.
4.12 Instituir um vigoroso programa de educao e automelhoria para todos:

Identificar as necessidades de treinamento e instituir um programa vigoroso de educao, auto-aperfeioamento e autodesenvolvimento. Enfatizar e incentivar oportunidades educacionais. Criar um clima de crescimento e realizao pessoal.
4.13 Colocar todos da organizao trabalhando para realizar a transformao:

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A transformao trabalho de todos. Criar uma estrutura de gesto que permita e incentive a participao de todos para assegurar o xito da transformao. Criar uma cultura da qualidade. Tornar as pessoas responsveis e orgulhosas do seu trabalho. Reconhecer o desempenho. Fazer da qualidade uma preocupao de todos.
Alm desses pontos, algumas tcnicas para a boa gesto da qualidade merecem destaque. So elas:

Programa 5 S. 5W 2H. Programa de Gerncia da Rotina Diria. Programa de Gerncia pelas Diretrizes. Programa de Melhoria Contnua. Diagrama de Causa e Efeito. Folha de Verificao. Diagrama de Pareto. Shake-down (sacudir para derrubar). Brainstorming (tempestade de idias). Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (Masp).
bom lembrar que essas metodologias so bastante complexas e exigem preparo dos servidores para seu pleno funcionamento. Por isso, a importncia da realizao de programas de capacitao. Os servidores precisam ser treinados, em nvel tcnico, gerencial e comportamental, para que um programa de qualidade seja bem-sucedido, bem como para alavancar outras ferramentas mais sofisticadas na gesto pblica, por exemplo, o Balanced Scorecard (BSC).
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5 E o que Balanced Scorecard?
Balanced Scorecard?
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uma ferramenta de gesto que passa pela definio da estratgia organizacional, da gerncia do negcio, da gerncia de servios e da gesto da qualidade, implementados por meio de indicadores de desempenho. Pode-se dizer que o BSC uma metodologia de gesto que auxilia as organizaes e os seus gestores a traduzirem a estratgia em objetivos operacionais, direcionando comportamentos e desempenhos mensurveis. O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliao e desempenho empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica. Os requisitos para definio desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administrao de servios e busca da maximizao dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a viso e a estratgia de gesto municipal: financeira, cidados, processos internos e aprendizado e crescimento. Na administrao pblica, essa ferramenta pode ser adaptada, tendo-se por objetivo a busca do equilbrio das funes do municpio, como sade, educao, gerao de emprego e renda, etc.
5.1 Essas funes podem ser trabalhadas de maneira integrada?

Sim, e para isso interessante citar mais uma tecnologia de gesto: o modelo em rede. Esse modelo busca formar um conjunto de pessoas que trabalham de maneira relacionada, isto , sem ou com pouca estrutura hierrquica: cada um responsvel por suas tarefas e pela comunicao com os demais. Uma rede , portanto, um conjunto de responsabilidades concretas e interligadas como teias de colaborao, envolvendo fornecedores e clientes, cada qual contribuindo com competncias especficas. Essa tecnologia tambm
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remete a uma diminuio dos nveis hierrquicos, tambm chamada de downsizing, responsvel pela simplificao do aparelho do municpio.
5.2 Ento, pode-se dizer que necessria uma boa gesto de pessoas para a implantao dessas tecnologias de gesto pblica?
Exatamente! A que entra a gesto de pessoas com as tecnologias de gesto adequadas. Uma delas a gesto baseada em competncias. Nunca demais dizer que o preparo dos servidores uma estratgia muito eficaz para alavancar os resultados a serem alcanados.
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6 O que a gesto baseada em competncias?
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o modelo de gesto de pessoas que busca a aquisio de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA), por parte do servidor, para o exerccio das funes pblicas de sua responsabilidade. O governo federal, por meio do Decreto no 5.707, de 23 de fevereiro de 2005, instituiu a poltica e as diretrizes para o desenvolvimento de pessoal da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional, na qual est inserida, em seu artigo 2, inciso II, a gesto por competncias. A vantagem desse modelo est em buscar novas competncias por parte dos servidores como estratgia de desenvolvimento do municpio. No caso do desempenho das funes pblicas, existem competncias que devem estar presentes em todos os servidores como, por exemplo, esprito pblico, viso de Estado, tica, flexibilidade, cortesia, entre outras. Para tanto, necessrio a implantao de programas de capacitao, no sentido de qualificar o corpo funcional. Essa qualificao pode passar por diversos tipos de capacitao com vistas sensibilizao para o trabalho em equipes, para a melhoria da qualidade, para a conscincia do esprito pblico, para o atendimento populao, entre outras aes, em especial, o preparo dos gerentes da administrao pblica. Na figura a seguir, alguns aspectos relacionados competncia:
Informao Saber o que e por que fazer
Tcnica Destreza Saber como fazer
Competncia
Interesse Determinao Querer fazer
Fonte: Brando (2000)
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7 Como a cultura organizacional pode influenciar a implantao destas tcnicas de gesto?
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A cultura organizacional um conjunto de valores e normas que controlam as interaes dos membros da prefeitura entre si e com as pessoas externas, como fornecedores e cidados. Muitos valores importantes no esto escritos, existindo apenas na forma de pensar, agir e enfrentar os problemas que as pessoas aprendem umas com as outras e que so consistentes com os valores aceitveis pelo municpio. por meio da comunicao e da relao pblica que o municpio consegue ter um bom relacionamento com o ambiente onde ele est inserido, mantendo assim uma cultura organizacional condizente com seus objetivos. Os municpios esto inseridos em um ambiente e interagem com este ambiente, recebendo influncias e influenciando-o. As pessoas que atuam nas prefeituras so agentes que contribuem para esse intercmbio constante. Os valores das pessoas, por sua vez, conduzem formao da cultura do municpio. Na figura seguinte, alguns aspectos relacionados cultura organizacional de um municpio:
Sistema de Direitos e Propriedade
Caracteristicas das pessoas da organizao
Cultura Organizacional
Estrutura Organizacional
tica Organizacional
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8 E com relao aos planos de carreiras e de remunerao para os servidores?
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Um plano de carreiras bem estruturado passa necessariamente pela aquisio de novas competncias por parte dos servidores e dos gestores. Deve haver uma avaliao peridica desses ltimos por meio de um sistema de avaliao de desempenho calcado em fatores relacionados s competncias. A partir dessa avaliao, juntamente com o atingimento de metas institucionais, que ser estabelecido o sistema de recompensas, que dever ser varivel conforme o desempenho dos servidores e das instituies. Isso ilustrado na figura a seguir:
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8.1 A aplicao destas tcnicas de gesto uma novidade para os municpios brasileiros?
Em se tratando especificamente da Administrao Pblica Gerencial, poderamos dizer que sim. Entretanto, as reformas administrativas sempre ocorreram no Brasil, ainda que no o fossem assim chamadas. Hoje em dia, a expresso choque de gesto vem sendo bastante utilizada por governantes e gestores pblicos. No Congresso Brasil Competitivo, promovido pelo Movimento Brasil Competitivo, por exemplo, muitos desses conceitos foram citados por governadores de diversos estados da Federao. Esse fato chegou mesmo a surpreender os participantes porque, pela primeira vez, foi dado nfase em modelos de gesto pblica. Alguns dos governadores falaram na diminuio do tamanho de secretarias, outros falaram de melhoria no atendimento populao, enquanto outros ainda enfatizaram a implantao de modelos mais sofisticados, com vistas melhoria da eficincia da mquina pblica.
54
Concluso
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Um novo cenrio vem se consolidando no mundo do trabalho, sobretudo nas administraes pblicas municipais. Transformaes tecnolgicas, estruturais, econmicas e sociais exercem grandes impactos na vida das pessoas, sendo que tais impactos conseqentemente afetam as gestes por elas lideradas. Apesar de essas transformaes terem atingido indiscriminadamente todos os setores socioeconmicos, especificamente nos municpios, encontramse caractersticas marcantes desse processo, o que sugere a necessidade de novas concepes e abordagens sobre a gesto dos municpios. Com esse objetivo, deve haver, como pressuposto, o foco das organizaes pblicas no cidado, no planejamento e no controle preventivo, a priori, na concesso de autonomia para o gestor realizar o gerenciamento dos recursos humanos, materiais e financeiros, na reduo de nveis hierrquicos nas organizaes, na descentralizao, na reduo dos custos resultantes dos controles meticulosos dos processos administrativos e na formao de parcerias com outras organizaes, de forma que as organizaes pblicas tornem-se mais flexveis em relao ao modelo burocrtico.6 A propsito, a Administrao Pblica Gerencial tem sido questionada como soluo hegemnica de um modelo de gesto eficaz e eficiente para todas as administraes pblicas, principalmente quando aplicada em regies em processo de industrializao.
6 BRASIL. Fernando Henrique Cardoso. Plano Diretor do Aparelho do Estado. Presidncia da Repblica, Cmara da Reforma do Estado, Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado. Braslia, 1995.
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Portanto, a implantao de algumas medidas que fazem parte da denominada Nova Administrao Pblica ou Administrao Pblica Gerencial, na inteno da busca de melhoria dos nveis de eficincia e eficcia, acabam, paradoxalmente, afetando, na direo oposta, os objetivos pretendidos. Saber aonde chegar e traar os objetivos a serem alcanados o papel do prefeito, pois ele quem ir escolher o melhor caminho a ser seguido. No entanto, para que isso seja possvel, fundamental conhecer profundamente seu municpio, sua realidade local e regional, o movimento municipalista, o cenrio poltico, atuando com competncia para planejar estrategicamente suas aes. Somente assim, o prefeito ter condies de conquistar o sucesso durante sua gesto, promover o desenvolvimento econmico e social, contribuir para a melhoria dos indicadores municipais, e, conseqentemente, melhorar a qualidade de vida da populao.
Referncia
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BRASIL, Fernando Henrique Cardoso. Plano Diretor do Aparelho do Estado. Presidncia da Repblica, Cmara da Reforma do Estado, Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado . Braslia, 1995. BRANDO, Hugo Pena. Gesto baseada nas competncias: um estudo sobre competncias profissionais na indstria bancria. 2000. Dissertao (Mestrado) Universidade de Braslia, 2000. BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos. Gesto do setor pblico: estratgia e estrutura para um novo Estado. In: BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos; SPINK, Peter K. (Org.). Reforma do Estado e Administrao Pblica Gerencial. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora Fundao Getlio Vargas, 1998a. FERLIE, Evan; ASHBURNER, Lynn; LOUISE, Fitzgerald; PETTIGREW Andrew. A Nova Administrao Pblica em ao. Braslia: Editora Universidade de Braslia; Enap, 1999. 468 p. GUIMARES, Tomas de Aquino; SILVA, Eduardo Ramos Ferreira da. Autonomia e flexibilidade na gesto da regulao dos setores de energia eltrica e de telecomunicaes no Brasil. In: V CONGRESSO INTERNACIONAL DEL CLAD SOBRE LA REFORMA DEL ESTADO Y DE LA ADMINISTRACIN PBLICA. Anais Santo Domingo, 2000. MARTINS, Humberto Falco. Burocracia e a revoluo gerencial: a persistncia da dicotomia entre poltica e administrao. Revista do Servio Pblico, ano 48, n.1, p. 43-77, jan./abr. 1997. MOTA, Edmarson Bacelar et al. Gesto da Qualidade. Rio de Janeiro: Editora Fundao Getlio Vargas, 2003.
59
SOUZA, Antonio Ricardo de. Agncias reguladoras e seus modelos de gesto: uma anlise na Aneel e Anatel. 2007. Tese (Doutorado)Universidade Federal da Bahia, Salvador, 2007. SPINK, Peter K. Possibilidades tcnicas e imperativos polticos em 70 anos de reforma administrativa. In: BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos; SPINK, Peter K. (Org.). Reforma do Estado e Administrao Pblica Gerencial. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora Fundao Getlio Vargas, 1998.
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Paulo Ziulkoski Presidente da CNM

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Concluso ................................................................................................ 55 Referncia ................................................................................................ 58

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O que a Nova Administrao Pblica?

1.3 Quais os modelos de gesto aplicados Nova Administrao Pblica?

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1.3.1 Modelo 1: impulso para eficincia:

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1.3.2 Modelo 2: downsizing e descentralizao

1.3.3 Modelo 3: em busca da excelncia

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1.3.4 Modelo 4: orientao para o servio pblico

cidadania. O desenvolvimento de trabalho comunitrio e outros relativos ao desenvolvimento da aprendizagem social.

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Modelos da Nova Administrao Pblica

Em busca da Excelncia Orientao para o Servio Pblico

Fonte: Guimares (2000).

1.4 Qual a repercusso dessas mudanas nos municpios brasileiros?

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1.5 Quais so os conceitos de governabilidade de governana e sua importncia para os municpios?

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O que o modelo burocrtico?

1.9 Quais so os princpios do modelo da Administrao Pblica gerencial?

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1.10 Como se faz para implantar em um municpio?

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2 Quais so essas tecnologias de gesto?

2.1 O que o planejamento estratgico?

2.2 Por que desenvolver um planejamento estratgico no seu municpio?

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2.3 Qual a diferena do planejamento estratgico para o tradicional?

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2.4 Quais so os principais elementos do planejamento estratgico?

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2.4.2 Arquitetura estratgica

2.4.3 Inteno estratgica

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2.4.7 Anlise de oportunidades e ameaas (Swot)

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Na nfase interna, existe uma idia de que, estrategicamente, o municpio

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2.5 Planejamento estratgico o suficiente para garantir uma boa gesto?

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