PROGRAMA DE CAPACITACIN EN PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN PERSONAL

RELEVANDO LA GESTIN PRECARIA , POR LA PLANIFICACIN DE L TIEMPO

P R O G R A M A D E C A PA C I TA C I N E N P R I N C I P I O S D E ADMINISTRACIN PERSONAL

Mdulo 1: Recreando actitudes

Emet Consultores, s.a.

Cmo usar este manual?

Instrucciones generales para la utilizacin de este manual interactivo antes, durante y despus de las sesiones de entrenamiento.

E
S D O .

ste manual no es como los manuales tradicionales que usted ha tenido en sus manos. Este manual es una herramienta de trabajo, con informacin para antes, durante y despus de la sesin de entrenamiento.

D E

L O S

I C O N O S

Cmo usar los conos gua

Lectura previa a la sesin Informacin de inters Informacin vital

La tabla a su izquierda resume los diferentes componentes de este manual. Usted encontrar, debidamente identificados, apartados con lectura previa a la sesin, o sea el material que usted debe leer con anticipacin a la sesin Prueba de comprensin de entrenamiento con el fin de optimizar el Ejercicio aprendizaje. Otros apartados sern informacin de inters, o sea material que puede serle til en el futuro, cuando se encuentre con situaciones similares en sus condiciones cotidianas de trabajo. Informacin vital ser aquella que usted necesita manejar como parte de los objetivos especficos de este programa de capacitacin. A lo largo del manual usted encontrar varias pruebas de comprensin, con el objetivo de garantizar el aprendizaje de conceptos clave. Al ser este un manual muy interactivo, habr una gran cantidad de ejercicios individuales y grupales.

Introduccin

La Madurez Es Un Proceso, No Una Condicin...

Nuestras dimensiones: la fsica, la emocional, la social y la espiritual, se desarrollan paralelamente, pero no siempre al mismo ritmo. Una persona puede estar fsicamente madura, pero emocionalmente inmadura, o vice-versa. La madurez es un proceso que nunca termina. Siempre habr un progreso que hacer. Crecemos afrontando el proceso en vez de sostenerlo. El proceso de madurez tiene tres etapas bsicas: el estado de dependencia, el de independencia y, finalmente, el de interdependencia. Los Estadios De Madurez: I. El estadio de DEPENDENCIA es el estadio en que yo creo que yo no soy responsable de lo que me sucede. No puedo hacer nada para cambiar las cosas de mi entorno. Yo no soy culpable. T eres responsable de lo que me sucede. T eres culpable. En este estadio yo no puedo hacerme cargo de mi persona. Es el paradigma del t: t cuidas de m. Asociamos este estadio a nuestra etapa de niez, cuando somos totalmente dependientes. Todos empezamos nuestra vida como nios totalmente dependientes, somos dirigidos, educados y mantenidos por otros. Ejercicio grupal: D un ejemplo de su trabajo, de actitud de dependencia II. El estadio de INDEPENDENCIA se caracteriza por darme cuenta que yo puedo. Yo soy responsable de lo que me sucede. Yo

soy responsable por mi felicidad, por mis acciones, logros, equivocaciones. Yo puedo hacerlo. Yo me basto a mi mismo. Yo puedo elegir. A medida que voy madurando, me voy haciendo ms independiente (fsica, mental, econmica, emocionalmente y mentalmente) y me doy cuenta de que puedo hacerme cargo de mi persona. El estadio de independencia requiere un nivel de madurez mayor que el estado de dependencia. Es el resultado de una victoria privada. Ejercicio grupal: D un ejemplo de su trabajo, de actitud de independencia III. El estadio de INTERDEPENDENCIA es una opcin de la gente que se encuentra en el estadio de independencia. Una vez que yo puedo, empiezo a sentir la necesidad de compartir con otros; no porque yo no pueda slo sino porque juntos lo hacemos mejor. Este estadio implica la conciencia de que juntos podemos combinar nuestras capacidades, nuestras destrezas y, de esta manera, lo hacemos mejor. Cuando seguimos creciendo y madurando tomamos conciencia de que la naturaleza y la vida humana es interdependiente. Esto se ve, por ejemplo, cuando establecemos una relacin de pareja, soy una persona capaz de sentir amor pero me doy cuenta que tambin tengo la necesidad de darlo y recibirlo. El paradigma de la interdependencia es un estadio de madurez mayor. Es ms avanzado y es necesario para tener xito en el matrimonio, la familia o el trabajo con otras personas. Ejercicio grupal: D un ejemplo de su trabajo, de actitud de interdependencia

1+1=3

Sinergia

1
Mdulo

Comencemos, hablemos de cambiar hbitos...

A menudo pasamos tanto tiempo afrontando problemas en nuestra senda, que olvidamos por qu seguamos esa senda. El resultado es una visin borrosa de lo que realmente nos importa. Peter Singe.
Concepto de Hbito Los hbitos son patrones de comportamiento que consisten en tres componentes que se solapan: conocimientos, actitudes y destrezas. Y como stos son aprendidos, en vez de heredados, nuestros hbitos constituyen nuestra segunda naturaleza, no nuestra primera. Sin embargo, no somos nuestros hbitos; por lo tanto, deberamos evitar auto-definirnos en trminos de nuestros hbitos y tendencias caractersticas. Los hbitos de efectividad pueden aprenderse y los hbitos de inefectividad pueden desaprenderse. Primer Hbito: T eres el creador de la vida que tienes. Te permite decir: Este es un programa deficiente que recib en mi infancia, procedente de mi espejo social. No me gusta ese guin de comportamiento inefectivo. PUEDO CAMBIAR. Concepto de Proactividad Ser proactivos significa que tenemos la posibilidad y la responsabilidad de cambiar o de influir en las circunstancias a nuestro alrededor. Ser responsables significa que tenemos capacidad de dar una respuesta. Hay personas que se entusiasman con lo que hacen, slo cuando las condiciones se presentan favorables y positivas. Y cuando tienen dificultades, pierden mucho tiempo preocupndose o reaccionando ante circunstancias que estn fuera de su control, tales como tener que lidiar con clientes difciles, tener condiciones de presin laboral, etc. En lugar de trabajar en administrarse a s mismos, dejan que las fuerzas externas influyan sobre ellos. La proactividad establece que usted puede

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decidir como reaccionar ante una situacin y dirigir sus energas a las reas en que puede tener influencia. Todos nos movemos dentro de dos crculos: El crculo de las preocupaciones y el crculo de influencia. a) El Crculo de las Preocupaciones. Representa todo el cmulo de preocupaciones que cada uno de nosotros tiene. Normalmente, este crculo es bastante grande ya que son muchas las cosas que nos preocupan. Desde las cosas cercanas, ya sean grandes o pequeas, a las cosas lejanas. Nos preocupan, por ejemplo, muchas de las cosas que suceden en nuestra familia, en nuestro vecindario, Municipio o Estado. Nos preocupamos y esa preocupacin es legtima. b) El Crculo de Influencia. En l entran las cosas respecto de las cuales podemos hacer algo. Se refiere a las cosas o situaciones sobre las cuales tenemos algn tipo de influencia. Es decir, todas aquellas situaciones que de alguna manera cambian debido a mi intervencin. El crculo de influencia se refiere especficamente a mi influencia en el entorno; a la posibilidad de cambio debido a mi accin. Identificamos el tamao de este crculo con el grado de liderazgo que tenemos. Describa una situacin difcil, que le preocupa de su trabajo, y que est fuera de su control:

Qu puede hacer al respecto?

Las personas reactivas se concentran en su Crculo de Preocupacin. Su crculo de preocupacin es muy grande ya que se preocupan no slo por su entorno inmediato sino por el lejano. Pero su crculo de influencia es muy pequeo. Cuando les preguntamos a las personas que se encuentran en este estado, qu estn haciendo o qu pueden hacer ante la preocupacin que tienen, contestan que no pueden hacer nada, que la solucin no est en ellos, sino en otros o en otras circunstancias.
ESTADO REACTIVO

Las personas se sienten vctimas y sienten que no pueden hacer nada para corregir sus situaciones, incluso las familiares. Hay una gran dependencia. Creen que no les corresponde, que no es responsabilidad de ellas hacer algo para atenderlas. Sienten que no tienen respuesta ante esas situaciones. Las personas proactivas centran sus esfuerzos en su Crculo de Influencia. Su crculo de influencia aumenta de tamao porque se dedican a las cosas sobre las cuales pueden actuar. Puede ser que su crculo de preocupaciones sea grande (por el mismo hecho de que estn informadas de lo que est pasando, tanto en su entorno inmediato, como en el lejano), pero hay una marcada tendencia a
ESTADO PROACTIVO

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incrementar su crculo de influencia. Son personas que, como ven opciones ante la situacin en que se encuentran y las respuestas que pudieran dar, se sienten capaces de dar una respuesta distinta a esas situaciones y al hacerlo, modifican de alguna manera su entorno. Cuando la situacin es modificada por la accin o respuesta de la persona proactiva, aumenta su crculo de influencia, es decir su liderazgo. Los lderes, mientras ms lderes son, tienden a tener su crculo de influencia casi tan grande como su crculo de preocupaciones. Las personas proactivas, todo lo que hacen lo ven como una oportunidad para modificar la situacin. En nuestras manos est dar el primer paso hacia la solucin. Qu estoy haciendo para atender mis preocupaciones? En nuestro crculo de influencia estn los cambios de nuestros hbitos, de nuestros mtodos de influencia y del modo en que vemos las dificultades que no controlamos. El crculo de preocupaciones est lleno de "tener", por ejemplo: si tuviera una casa mejor, si tuviera un empleo ms satisfactorio, si tuviera una familia ms comprensiva. En cambio, el crculo de influencia est lleno de "ser", por ejemplo: si trabajara ms, si yo fuera ms comprensivo, yo puedo prepararme mejor. Ser proactivo significa desarrollar mis habilidades metacognitivas, porque significa darme cuenta de cmo pienso y acto y cmo lo hacen los dems. Esto me permite notar las debilidades y fortalezas, en el caso de los dems para comprender y, en mi caso propio para corregir y mejorar. Segundo Hbito: COMIENZA CON EL FINAL EN MENTE. El segundo hbito tiene que ver con la meta final. Consiste en empezar hoy con la imagen, el cuadro o paradigma de vida como marco de referencia o criterio para el examen de todas las otras cosas. Cada da debe contribuir de un modo significativo a la visin que tenemos de nuestras vidas como un todo. Significa comenzar con una clara comprensin de nuestro destino. Saber adnde estamos yendo y dar siempre los pasos adecuados en la direccin correcta. Poner en prctica este hbito es hacer nuestro P.M.O. (Propsito, Metas y Objetivos).
DOS CREACIONES El hbito de empezar con un fin en mente se basa en el principio de que todas las cosas tienen dos creaciones. Primero hay una creacin mental, y luego una creacin fsica. Hay que estar seguro que la primera creacin sea realmente lo que uno quiere, que se ha pensado en todo. En la medida en que comprendamos este principio y aceptemos la responsabilidad de ambas creaciones, actuaremos dentro de los lmites de nuestro crculo de influencia y lo ampliaremos. Ejemplo: cuando hacemos un edificio primero lo creamos mentalmente, hacemos el diseo y luego lo construimos, de no ser as, cada cual pondra los ladrillos donde quisiera.

ESCRIBIR NUESTRO PROPIO GUIN

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Qu va a influir en nuestra primera creacin, en lo que queremos lograr?. En nuestra primera creacin, van a influir los siguientes aspectos: el conocimiento que tenemos de nosotros mismos, la imaginacin y nuestros valores. Seamos o no conscientes de ella, la controlemos o no, siempre hay una creacin mental de nuestras acciones. Nuestras acciones y comportamientos son la manifestacin fsica, la segunda creacin, de nuestro propio designio proactivo, o el resultado; la segunda creacin, de las agendas de otras personas, de los hbitos del pasado o de las circunstancias. Las capacidades exclusivamente humanas de la auto-conciencia, la imaginacin y la conciencia de lo que es justo o injusto nos permiten examinar las primeras creaciones y hacernos cargo de nuestra primera creacin, escribir nuestro propio guin. Ejercicio individual: 1. Visualice su propio funeral. Qu quisiera Ud, que dijeran su familia, sus amigos, sus compaeros de trabajo, los miembros de su comunidad? Escrbalo. Utilice la parte de atrs de sta

LA MISIN PERSONAL Todo aquello que queremos lograr en la vida, tiene que convertirse en una declaracin de Misin Personal. Una Misin Personal es el compromiso manifiesto de llevar a cabo la visin que tenemos de nosotros mismos. Es el compromiso a la accin. Esta Misin, nuestro PMO tiene que ser como una Constitucin Personal, nuestra filosofa o credo personales. As mismo debe contener nuestra Visin de las cosas que creemos que podemos y queremos lograr, lo que queremos ser. Est basada en nuestros Valores personales y en los Principios universales. Tambin debe incluir las Metas a corto y largo plazo, el lugar adonde quiero estar, es la estructura y direccin de la Misin. Finalmente, debe ser una creacin continua, es decir, implica la revisin regular de nuestra declaracin de misin para realizar los cambios o ajustes necesarios. Cambios que pueden ser producto de nuevas comprensiones o de nuevas circunstancias.
El tener una Misin Personal agranda nuestro Crculo de Influencia, puesto que aumenta nuestra:

Seguridad: nuestro sentido de vala, nuestra identidad, nuestra base emocional, nuestra auto-estima y nuestra fuerza personal.

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Orientacin o Gua: nuestra fuente de direccin en la vida, all estn las normas, principios o criterios implcitos que da a da gobiernan nuestras decisiones y acciones. Sabidura: nuestra perspectiva de la vida, nuestro sentido de equilibrio. Abarca el discernimiento y la comprensin. Poder: usar nuestra capacidad de actuar, la fuerza y potencia para realizar algo, la energa vital para elegir y decidir. Incluye la capacidad para superar hbitos inefectivos y cultivar otros ms efectivos.

Visualizacin y Conciencia Moral: Visualizacin: Ver el potencial de las cosas y las personas. Crear en nuestras mentes lo que en el presente no podemos ver con nuestros ojos. FE. Certeza de lo que no se ve, conviccin de lo que no se tiene. Conciencia Moral: Capacidad para mantener nuestros valores bsicos y actuar basados en principios, manteniendo un contacto profundo con los mejores rasgos de nuestra personalidad. Ejercicio individual: 1. Liste las actividades principales en su vida: hijo, hermano, esposo, corredor de larga distancia, compaero de trabajo, estudiante, profesional, padre de familia, empresario. Para cada actividad defina una o dos metas fundamentales que usted quiere lograr antes de morir.

2. Escriba un enunciado de Misin Personal basndose en estas premisas. Tercer Hbito: EJERCICIO DE LA VOLUNTAD INDEPENDIENTE. El primero y segundo hbito son prerrequisitos del tercero. Uno El poder de la no puede tener una conciencia moral, basada en principios, sin volunta tomar conciencia de que puede cambiar los aspectos negativos de su personalidad y alinearlos a sus valores ms profundos. d indepen diente dems de la capacidad de autotransformacin, la visin de futuro y la conciencia moral, es el cuarto privilegio humano la voluntad independiente- el que realmente hace posible la autoadministracin efectiva. Se trata de la capacidad de tomar decisiones y elegir, y despus actuar y asumir las consecuencias, Significa actuar en vez de ser actuado, llevar proactivamente el programa que queremos ejecutar basndonos en los otros tres hbitos.

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Cuando examinamos este hbito: El poder de la voluntad independiente, en el contexto de la autoadministracin efectiva, comprendemos que por lo general, no es el esfuerzo dramtico, heroico y visible, que se realiza hasta el extremo una vez en la vida, el que procura un xito duradero. El verdadero poder se adquiere aprendiendo a usar la voluntad independiente, en las decisiones que tomamos da tras da. El grado en que hemos desarrollado nuestra voluntad independiente en la vida cotidiana se mide por nuestra integridad personal. Fundamentalmente, la integridad es el valor que nos asignamos a nosotros mismos. Es nuestra capacidad de comprometernos a mantener los compromisos con nosotros mismos, de hacer lo que decimos y decir lo que hacemos. Es respetarse a s mismo, una parte fundamental de la tica del carcter, la esencia de una efectiva autoadministracin. La administracin efectiva consiste en empezar por lo primero, es disciplina puesta en prctica. Disciplina deriva de discpulo: Discpulo de una filosofa, de un conjunto de valores, de un propsito supremo de una meta superior o de una organizacin especial. En otras palabras: si uno es un administrador efectivo de s mismo, la disciplina proviene del interior; es una expresin de la voluntad independiente. Uno es el seguidor de los propios valores profundos y sus fuentes morales o espirituales. Y tiene la voluntad, la integridad, de subordinar a esos valores todas las acciones, sentimientos e impulsos. El denominador comn de las personas exitosas, no es el trabajo duro, la buena suerte, la habilidad para relacionarse, aunque son factores importantes. El factor que parece trascender a todos los otros factores es la esencia del tercer hbito: empezar por lo primero. Las personas de xito, tienen el hbito de hacer las cosas que a quienes fracasan no les gusta hacer observa Stephen Covey. No necesariamente le gusta hacerlas, pero su disgusto est subordinado a la fuerza de sus propsitos. Esa subordinacin requiere de un propsito, una misin, un claro sentido de direccin y valor establecido por el segundo hbito de la conciencia moral y la visin de futuro. Un ardiente SI! interior, que hace posible decir NO! a otras cosas. Tambin requiere de voluntad independiente, el poder de hacer algo cuando uno no quiere hacerlo, y depender de los valores y no del impulso o deseo del momento. Es el poder de actuar con integridad, respecto de las elecciones que debo tomar cada momento, teniendo un eje interior que dirige mi conducta exterior, y no una circunstancia exterior que afecta mis convicciones y valores interiores. Las aspiraciones ms profundas, LO QUE NOS IMPORTA DE VERAS! nos conectan directamente con nuestro subconsciente, y cuando estamos

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en la selva correcta, nos dan la sensacin profunda de que es la meta correcta a la cual aspiramos. Para realizar nuestra visin y desarrollar el potencial de las oportunidades que se nos presentan, debemos tener el norte de nuestros valores que nos lleven a la selva correcta. Si NO se est en la selva correcta la capacidad para administrarse bien no afecta ni hace la diferencia, pero si SI se est en la Selva Correcta la capacidad para administrarse determinar una diferencia radical, de hecho, la capacidad para administrarse bien determina la calidad e incluso la existencia de sta opcin... Ejercicio Individual Considera usted que est en la selva correcta? Porqu? Cuarto hbito: BUSCA COMPRENDER, LUEGO SER COMPRENDIDO. A) Comunicarnos. Procurar comprender primero supone un profundo cambio de paradigma. Lo tpico es que primero procuremos ser comprendidos. La mayor parte de las personas no escuchan con la intencin de comprender, sino para contestar. Este principio de saber escuchar es la clave de la comunicacin interpersonal efectiva. La mejor manera influir en otra persona es dejndonos influenciar primero. Esta primera parte del cuarto hbito, exige mucha comprensin y la herramienta fundamental que vamos a utilizar es el O.P.V. (Otros Puntos de Vista). Lo que se persigue es que escuchemos empticamente, es decir, escuchar con la intencin de comprender. La segunda parte de este hbito consiste en buscar ser comprendido. Una vez que hemos escuchado empticamente, hemos sentado las bases para ser comprendidos por cuanto nuestro interlocutor siente que lo hemos escuchado y nos hemos identificado con su problema. Generamos el clima psicolgico, el ambiente de confianza necesario y la persona estar ms dispuesta a escucharnos. Si comprender requiere comprensin, ser comprendido requiere coraje. Ahora bien, para ser comprendidos, es necesario desarrollar los siguientes elementos:
B)

OPV

AHORA BUSCA SER COMPRENDID O

Ethos: Es la credibilidad personal, la fe que la gente tiene en nuestra integridad y competencia. Es la confianza que inspiramos. Influyen nuestro pasado, trayectoria, experiencia. Pathos: Empata o sentimiento. Es la empata, la relacin que desarrollamos cuando escuchamos, atendemos,

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parafraseamos. Alinearse con el sentimiento de otra persona. Logos: Lgica o razonamiento. Es la capacidad que desarrollamos para exponer una idea sobre la base de un razonamiento lgico. Es la capacidad de poder comunicar un contenido.

Ejercicio grupal Con base en el cuarto hbito, establecer 4 equipos para negociar una situacin definida por cada equipo, realizar actividad de negociacin de dos equipos primero, y dos equipos despus, con evaluacin del grupo al SEIS PARADIGMAS DE final de cada ejercicio. Quinto hbito: PIENSA EN YO GANO/ ELLOS GANAN. A) YO GANO: Cuando lo que me interesa es ganar independientemente de que la otra persona gane o pierda. Una persona con este paradigma, piensa en trminos de asegurarse sus propios fines, sin importarle que los otros logren los de ellos. Ejemplos: la persona que quiere comprar slo gangas, el que apuesta en un casino, etc. D un ejemplo de su trabajo de este modelo

INTERACCIN HUMANA

B) YO GANO/ ELLOS PIERDEN: Cuando quiero que el otro pierda. Es el enfoque autoritario: "Si yo consigo lo que quiero, tu no consigues lo que quieres". Las personas de este tipo son proclives a utilizar la posicin, el poder, los ttulos, las posesiones o la personalidad para lograr lo que persiguen. En este paradigma el valor de un individuo se obtiene por comparacin con los otros. No se otorga ningn reconocimiento al valor intrnseco, todo se define extrnsecamente. En el ncleo del proceso educativo est la competencia y no la cooperacin. Ejemplos: peleas, elecciones, la filosofa del deporte de: unos ganan y otros pierden, etc. D un ejemplo de su trabajo de este modelo

C) YO PIERDO/ ELLOS GANAN: Cuando se va a negociar con la actitud de que se va a perder, la persona se siente vctima, est con una actitud de "yo siempre pierdo" y busca provocar lstima para sentirse bien.

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Este paradigma es peor que el anterior (yo gano/ ellos pierden), ya que no hay ninguna norma, ni expectativa ni visin. Las personas que piensan de este modo, por lo general estn deseosas de agradar o apaciguar. Buscan fuerza en la aceptacin o la popularidad. Tienen poco coraje para expresar sus sentimientos y convicciones, y la fuerza del yo de los dems los intimida fcilmente. Son posiciones dbiles basadas en inseguridades personales. A largo plazo esto es muy negativo, puesto que las personas que ceden o renuncian, reprimen lo que sienten por su debilidad y, un sentimiento que no se expresa nunca muere, est enterrado vivo y surge ms adelante de la peor manera. Ejemplo: el que se sacrifica por los dems. D un ejemplo de su trabajo de este modelo

D) YO PIERDO/ ELLOS PIERDEN: Revancha. Es la actitud de "si yo pierdo, t tambin tienes que perder". Se trata de individuos obstinados, egostas. Son personas vengativas y quieren recobrar lo que sienten que se les quita o hacrselas pagar al otro. Es la filosofa de la guerra, del conflicto, de las personas altamente dependientes que son desdichadas y piensan que todos los dems tambin deben serlo. Ejemplos: al que no le dan un ascenso en el trabajo y hace todo lo posible para que tampoco se lo den a un compaero, al que despiden de un trabajo y entonces hace que el resto del personal se vaya, algunos divorcios, etc. D un ejemplo de su trabajo de este modelo

E) YO GANO/ ELLOS GANAN: Se busca ganar y que el otro tambin gane. Es una buena relacin, es aceptable. Es una estructura de la mente y del corazn que constantemente procura el beneficio mutuo en todas las interacciones humanas. Con la solucin Yo Gano/T Ganas, todas las partes se sienten satisfechas por la decisin que se tome, y se comprometen con el plan de accin. Es un escenario cooperativo, no competitivo. Este paradigma est basado en la creencia de que existe una tercera alternativa. No se trata de tu xito o el mo, sino de un xito mejor, de un camino superior. Sin embargo, no hay ningn compromiso con que el otro gane. Yo doy la oportunidad, pero si el otro no la capta no voy a insistir. Ejemplo: el jefe que le da un buen consejo a un empleado, ste

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no escucha y el jefe no vuelve a insistir. Es la actitud: "yo te di la oportunidad, all t, si no la tomas". D un ejemplo de su trabajo de este modelo

Sexto hbito: SINERGIZA. El ejercicio de todos los hbitos anteriores y de este mismo nos prepara para ejercitar el hbito de la sinergia. La sinergia es la actividad superior de la vida: la verdadera puesta a prueba y manifestacin de los otros hbitos reunidos. La sinergia significa que el todo es mayor que la suma de sus partes. Significa que la relacin de las partes entre s es tambin una parte ms. Y no slo una parte, sino la ms catalizadora, la que genera ms poder, la ms unificadora y la ms estimulante. El desafo consiste en aplicar en nuestras interacciones sociales los principios de la cooperacin creativa. La esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias: respetarlas, compensar las debilidades, construir sobre las fuerzas. La clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas. Cuando uno se comunica con sinergia, simplemente abre su mente, su corazn y sus expresiones a nuevas posibilidades, nuevas alternativas, nuevas opciones. Se empieza con la creencia de que las partes implicadas obtendrn ms comprensin y que el estmulo de ese aprendizaje y esa comprensin recprocos crear a su vez un impulso hacia una mayor comprensin, aprendizaje y desarrollo.
COMUNICACIN SINRGICA:

Cuanto ms autntico es uno, cuanto ms autnticamente nos expresamos, tanto ms las personas pueden relacionarse con esa expresin, y a su vez se sienten ms seguras para expresarse. Esa expresin se vierte sobre el espritu de la otra persona y se produce una autentica empata creadora, que origina nuevas comprensiones y aprendizajes, y una sensacin de entusiasmo y aventura que mantiene el proceso en marcha. Se abren mundos enteramente nuevos de comprensin, nuevas perspectivas, nuevos paradigmas que permiten elegir nuevas alternativas. Ejercicio grupal: Se da comunicacin sinrgica en su ambiente laboral? Porqu?

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poder real de estos siete hbitos reside en su vinculacin recproca y no en cada uno de ellos considerado aisladamente. La relacin entre las partes es tambin el poder que permite crear una cultura sinrgica en una familia o en una organizacin. Cuanto ms autntico sea el compromiso, ms sincera y sostenida ser la participacin en el anlisis y resolucin de los problemas, mayor la liberacin de la creatividad de todos y el compromiso con lo que se cree. La sinergia es trabajo en equipo y creatividad con los otros seres humanos. Aunque en una interaccin interdependiente no podemos controlar los paradigmas de los otros, ni el proceso sinrgico en s, gran parte de la sinergia reside en nuestro crculo de influencia. Nuestra sinergia interna est por completo dentro de este crculo. Stimo hbito: RENUVATE. El sptimo hbito, engloba a todos los otros porque hace posible que se mantengan como hbitos. Este hbito es la capacidad de produccin. Significa preservar y realzar el mayor bien que poseemos: nosotros mismos. Significa renovar las cuatro dimensiones de nuestra naturaleza: Fsica: ejercicio, nutricin, control del "stress". Mental: leer, visualizar, planificar, escribir, estudiar. Espiritual: clarificacin de valores, compromiso con los valores, estudio y meditacin. Social/Emocional: servicio, empata, seguridad intrnseca.

NATURALEZA SINRGICA El

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P R O G R A M A D E C A PA C I TA C I N E N P R I N C I P I O S D E A D M I N I S T R A C I N PERSONAL

Mdulo 2: Administrando el tiempo

Emet Consultores, s.a.

Cmo usar este manual?

Instrucciones generales para la utilizacin de este manual interactivo antes, durante y despus de las sesiones de entrenamiento.

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ste manual no es como los manuales tradicionales que usted ha tenido en sus manos. Este manual es una herramienta de trabajo, con informacin para antes, durante y despus de la sesin de entrenamiento.

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Cmo usar los conos gua

Lectura previa a la sesin Informacin de inters Informacin vital

La tabla a su izquierda resume los diferentes componentes de este manual. Usted encontrar, debidamente identificados, apartados con lectura previa a la sesin, o sea el material que usted debe leer con anticipacin a la sesin de entrenamiento con Prueba de comprensin el fin de optimizar el aprendizaje. Otros apartados sern Ejercicio informacin de inters, o sea material que puede serle til en el futuro, cuando se encuentre con situaciones similares en sus condiciones cotidianas de trabajo. Informacin vital ser aquella que usted necesita manejar como parte de los objetivos especficos de este programa de capacitacin. A lo largo del manual usted encontrar varias pruebas de comprensin, con el objetivo de garantizar el aprendizaje de conceptos clave. Al ser este un manual muy interactivo, habr una gran cantidad de ejercicios individuales y grupales.

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2
Mdulo

LQu es la Administracin del Tiempo?

a esencia de la mejor administracin del tiempo puede captarse en una nica frase: ORGANIZAR Y EJECUTAR SEGN PRIORIDADES.

La teora de la administracin del tiempo, sigue la secuencia olstica de Alvin Toffler, y cada ola aade una dimensin vital. Por ejemplo en el desarrollo social, despus de la Revolucin Agrcola vino la Revolucin Industrial, seguida a su turno por la Revolucin Informtica. Cada una de estas olas sucesivas, cre una ola de progreso social y personal. De modo anlogo, en el rea de la administracin del tiempo, cada generacin toma como base la anterior , y nos acerca a un mayor control de nuestras vidas. La primera ola podra caracterizarse por las notas y listas de tareas pendientes, basada en organizar las tareas diarias y enfocada en las actividades inmediatas y concretas necesarias de realizar. Notas y listas de comprobacin. Son las listas de chequeo, por ejemplo, hago una lista de las cosas que tengo que hacer hoy: ir a la tintorera, pagar el telfono, llevar el carro al taller, etc. En este caso no hay ninguna planificacin, no se le da prioridad a las actividades. La segunda ola podra caracterizarse por la administracin del tiempo en agendas. Esta ola refleja el intento de mirar hacia delante, programar a futuro con tiempos y objetivos. Es llevar el da a da en funcin de un calendario. Ya aqu comienza a haber algo de planificacin, sin embargo, no se prioriza. Este es el mtodo ms comn en el manejo del tiempo. La tercera generacin refleja el campo actual de la administracin del tiempo, agrega la idea de priorizar, de clarificar valores, de comparar la importancia relativa de las actividades sobre la base de la planificacin, abarcando el establecimiento de objetivos y metas a largo, mediano y corto plazo con planes especficos que permitan alcanzar las metas a las que se atribuye mayor vala.

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Manejo efectivo del tiempo tomando en cuenta el peso de las actividades, su impacto en las metas: inmediatas, a mediano y largo plazo. Hay una planificacin diaria. Este mtodo es bastante satisfactorio, pero para poner en prctica el tercer hbito, es necesario dar un salto a la cuarta generacin. Si bien esta tercera generacin de la administracin ha realizado una contribucin notable, est emergiendo una Cuarta Generacin diferente. sta reconoce que el desafo no consiste en administrar el tiempo, sino en administrarnos a nosotros mismos. En lugar de centrarse en las cosas y el tiempo, las expectativas de la cuarta generacin se centran en preservar y realzar las relaciones y en alcanzar resultados: en sntesis, en mantener el equilibrio P/CP. Auto-manejo: Satisfaccin y realizacin. El nfasis est en las relaciones y en los resultados. La planificacin es semanal y no diaria como en la tercera generacin. Define prioridades, lo que nos da satisfaccin, nos sentimos involucrados. Consiste en un verdadero auto manejo.
El foco esencial de la administracin del tiempo, puede captarse en la Matriz de administracin del Tiempo esquematizada a continuacin. Bsicamente dedicamos nuestro tiempo actividades siguientes: Urgente I Actividades : Crisis, Problemas Apremiantes. Trabajos cuyas fechas estn a punto de vencer o vencidos. Cosas que se dejan para ltima hora. No III importan Actividades te Reuniones sin objetivo, interrupcione s, llamadas, tareas imprevistas, algunos informes o
Importa nte

UNO DE LOS CUATRO bloques de

No urgente Resultados : Estrs Agotamiento Administraci n por crisis. Siempre apagando incendios. II Actividades: Prevencin, construir o mejorar relaciones, planificacin, reconocer nuevas oportunidades, recreacin. Deteccin anticipada de errores. Resultados: Visin a largo plazo Desarrollo de valores Perspectiva Balance Disciplina Control Alto grado de crecimiento personal Mayor calidad de vida Resultados Reputacin de camalen. Relaciones de yunta fuera de control. Baja productividad Despido

Resultados IV Actividades Conversaciones Visin de superficiales. corto plazo. Asuntos Relaciones triviales, algn superficiales correo, algunas Temor a llamadas, decir no pasatiempos, Baja actividades efectividad

agradables.

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reportes. actividades populares (aquellas a las que tenemos que ir por cumplir).

Ejemplos: leer el peridico en la oficina para pasar el tiempo, jugar con la computadora

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VARIABLES QUE DEFINEN EL MANEJO DEL TIEMPO

Hay dos variables que definen el manejo del tiempo: La

Lo Urgente: es lo que necesita atencin inmediata, ahora, no puede esperar. Las cosas urgentes actan sobre nosotros. Ante las cosas urgentes reaccionamos. Lo Importante: es aquello que tiene que ver con los resultados. Realiza un aporte a nuestra misin, a nuestros valores, a nuestras metas de alta prioridad. Tambin tenemos que hacerlas en un tiempo determinado, aunque no necesariamente ahora. Ante las cosas importantes actuamos.
RESULTADOS DE MOVERSE PREDOMINANTEMENTE EN CADA CUADRANTE:

Urgencia: En el manejo de nuestro tiempo siempre habr un cuadrante predominante. Veamos los resultados de manejar nuestro tiempo con actividades de cada uno de los cuadrantes mencionados:
Resultados de moverse en el Cuadrante I: angustia, agotamiento, gerencia por crisis, apaga-fuegos. Es el hacer cosas sobre la marcha. Resultados de moverse en el Cuadrante II: visin, perspectiva, balance, disciplina, control, pocas crisis. Las personas efectivas no se orientan hacia los problemas, sino hacia las oportunidades. Las actividades del Cuadrante II generan capacidad. Ahora bien, a veces se nos presentan algunos problemas importantes y que hay que resolver de manera urgente, como por ejemplo: el que se dae una mquina, que se enferme alguno de la oficina y haya que suplirlo, algn problema de salud, etc. Pero en la medida que nos centremos mayormente en actividades del Cuadrante II, podemos reducir las posibles crisis. El nfasis de este cuadrante est en la construccin de relaciones y en los resultados. Resultados de moverse en el Cuadrante III: enfoque a corto plazo, gerencia por crisis, reputacin carcter de camalen, desvalorizacin de planes y metas, sentimiento de vctima sin control, relaciones inestables y superficiales. Como no planificas, tiendes a ser un "utility", sirves para todo, eres til pero no auto-dirigido, haces cosas superficiales y sin ninguna especialidad. Lo que haces no depende de ti, sino de lo que te digan que hagas. Es difcil diferenciar las cosas importantes de las que no lo son. Resultados de moverse en el Cuadrante IV: irresponsabilidad total, despido del trabajo, dependencia de otros o de instituciones de caridad. Ejercicio individual:

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Pregntense: Qu puedo hacer, que no estoy haciendo ahora y que, si lo hiciera regularmente, representara una diferencia positiva en mi trabajo?

Qu estoy haciendo ahora, que si dejara de hacerlo, representara una diferencia positiva en mi trabajo? La respuesta a estas preguntas apunta hacia lo importante.

Posible impacto en el cumplimiento de objetivos del cuadrante I

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Posible impacto en el cumplimiento de objetivos del cuadrante II

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Posible impacto en el cumplimiento de objetivos del cuadrante III

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Posible impacto en el cumplimiento de objetivos del cuadrante IV

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NUEVE CLAVES PARA EL XITO EN LAS VENTAS TELEFNICA

9. Deje siempre una impresin memorable 8. Reconozca y apoye la decisin de compra 7. Reconozca y sepa como responder las objeciones

6. Utilice buenas tcnicas de ventas 5. Pregunte con habilidad 4. Escuche realmente 3. Personalice su voz 2. Conteste rpidamente 1. Est preparado

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R O G R A M A D E C A PA C I TA C I N E N P R I N C I P I O S D E ADMINISTRACIN PERSONAL

Mdulo 3: La voz como herramienta de trabajo

Emet Consultores, s.a.

Cmo usar este manual?

Instrucciones generales para la utilizacin de este manual interactivo antes, durante y despus de las sesiones de entrenamiento.

E
S D O .

ste manual no es como los manuales tradicionales que usted ha tenido en sus manos. Este manual es una herramienta de trabajo, con informacin para antes, durante y despus de la sesin de entrenamiento.

D E

L O S

I C O N O S

Cmo usar los conos gua

Lectura previa a la sesin Informacin de inters Informacin vital

La tabla a su izquierda resume los diferentes componentes de este manual. Usted encontrar, debidamente identificados, apartados con lectura previa a la sesin, o sea el material que usted debe leer con Prueba de comprensin anticipacin a la sesin de entrenamiento con Ejercicio el fin de optimizar el aprendizaje. Otros apartados sern informacin de inters, o sea material que puede serle til en el futuro, cuando se encuentre con situaciones similares en sus condiciones cotidianas de trabajo. Informacin vital ser aquella que usted necesita manejar como parte de los objetivos especficos de este programa de capacitacin. A lo largo del manual usted encontrar varias pruebas de

comprensin, con el objetivo de garantizar el aprendizaje de conceptos clave. Al ser este un manual muy interactivo, habr una gran cantidad de ejercicios individuales y grupales.

3
Mdulo

Comencemos...
Piense en un buen orador que usted recuerde. Puede ser un predicador religioso, un poltico, un profesor universitario, un comunicador. No importa quin sea ni qu diga, hay un elemento infaltable en la comunicacin efectiva: el lenguaje corporal. Este esquema nos muestra la distribucin de la importancia en la comunicacin para cada uno de los elementos de la comunicacin caraa-cara:

P alab s ra 7%

Tn d oo e vo z 38%

L g aje en u co o rp ral 55%

Diferencia entre la comunicacin fsica (cara a cara) y la comunicacin telefnica

P alab ras 14%

Tn d oo e vo z 86%

En el momento de levantar el telfono, desaparece por completo el lenguaje corporal, y el tono de voz se convierte en el 86% de su potencial comunicativo, como lo demuestra el siguiente grfico:

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Inteligencia Auditiva y Rapport

Prcticamente todo el mensaje que usted proyecta por medio del telfono es comunicado a travs de su tono de voz, y no es difcil para el cliente conocer su disposicin hacia el servicio con slo escucharlo brevemente. De hecho, los clientes se dan cuenta, dentro de los primeros diez segundos de la llamada, si estn hablando con los buenos o con los malos! Muchas veces nos ha pasado a todos que con slo el primer Al ya nos formamos una imagen de la persona al otro lado del telfono, basados slo en el tono de su voz. Concepto de Rapport El xito de cualquier comunicacin persona a persona, ya sea cara a cara o por un medio electrnico, depende de la cantidad de rapport que exista entre las dos personas. En trminos de programacin neurolingustica (PNL) el rapport es el proceso de crear y mantener una relacin armoniosa, o lo que estudiamos en el mdulo 1 como Inteligencia Emocional. Con rapport existe confianza y cooperacin, sin l probablemente se generan sospechas y divisiones. La mayora de las decisiones empresariales se toman con base en el rapport, ms que en el mrito tcnico. El rapport es la habilidad para demostrar a las personas que usted las entiende y respeta, no slo como clientes, sino como seres humanos. Resulta patente que muchas personas con un alto coeficiente intelectual (CI), pero con escasas aptitudes emocionales, se manejan en la vida mucho peor que otras de modesto CI pero que han sabido educar bien sus sentimientos, y tienen un buen nivel de rapport con los dems. Parece claro que un elevado CI no constituye, por s solo, una garanta de xito profesional, y mucho menos de una vida acertada y feliz. La INTELIGENCIA AUDITIVA comprende habilidades que permiten hacer sentir al interlocutor un aire de familiaridad y se proyecta reflejando sutilmente, el estilo de la persona con quien nos comunicamos. La INTELIGENCIA AUDITIVA, nos permite interpretar el estado de nimo de la otra persona a travs del telfono y a la vez, nos permite proyectar nuestra personalidad y generar rapport con el cliente. Como es lgico, no se trata de sustituir la razn por los sentimientos, ni tampoco lo contrario. Se trata de descubrir el modo inteligente de armonizar mente y corazn, razn y sentimientos. El gran logro de la educacin afectiva es conseguir, en lo posible, desarrollar el rapport del individuo, es unir el
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El intelecto busca, pero es el corazn quien halla. George Sand

querer y el deber, porque as se alcanza siempre un grado de felicidad - y de libertad mucho mayor -. No importan las palabras que se usen, el tono de voz es capaz de transmitir mensajes claros e inconfundibles, como por ejemplo:

Proyecci n anmica vocal.

Un tono de voz montono y sin variaciones le dice al cliente:

Estoy aburrido, no tengo el menor inters en nada de lo que usted me dice.

Hablar lento y con un tono bajo dice Estoy deprimido, quiero

que me deje tranquilo

Un tono alto y una voz enftica dicen: Me interesa este

tema.
Una velocidad abrupta y tono muy alto dicen: Estoy enojado

y no deseo or una palabra ms.

Un tono alto y un descenso en la velocidad dicen: S, como

no... no creo ni media palabra de lo que me est diciendo. Desarrollar su tono de voz telefnico es una de las ms valiosas habilidades que usted puede desarrollar. Tres cosas le ayudarn a alcanzar el xito en este sentido: Inflexin de la voz Control del volumen Ritmo de la llamada

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Inflexin de la voz

Inflexin de la voz

Si alguna vez le ha ledo cuentos a un nio, o si alguna vez ha escuchado a un cuentacuentos profesional, se habr dado cuenta de que las palabras de la historia son mucho menos interesantes que las inflexiones de la voz. Son estas variaciones en el tono las que le dan color y personalidad a las palabras, a las historias. Si usted al contarle el cuento de los tres cerditos a un nio no cambia la voz al llegar a la parte de ... soplar y soplar y tu casa derribar!, el nio no le va a creer nada.
Haba una vez, en un pas muy pero muy lejano, un rey muy bondadoso, que tena tres hermossimas hijas.

Inflexin es ese movimiento oscilante, de agudos y graves en el tono de voz (no en el volumen). Son los montes y los valles en su voz, que le dicen al cliente cun interesado (o cun desinteresado) est usted en lo que le estn diciendo. La inflexin tambin refleja su inters acerca de lo que usted est dicindole al cliente. Si no hay inflexin, la voz suena montona. Cuando tenemos que decir una misma cosa varias veces durante el da, es fcil caer en la trampa de la monotona. Para la recepcionista que dice Gracias por llamar a Hoteles Playa Azul. Garantizamos su satisfaccin. Con quin desea hablar? un mnimo de cien veces al da, no es difcil perder la chispa'. Pero aunque usted diga lo mismo cientos de veces al da, para el cliente es la primera vez que lo va a or, y va a formarse una opinin de nuestra empresa a partir de esa frase. Recuerde, entonces, que usar la inflexin es tan importante para la primera llamada del da como para la ltima.

Mejorando su inflexin
Para alguna gente, es natural el usar una inflexin variada y agradable. Pero para la mayora de nosotros, es necesario entrenarnos y practicar. Si usted siente que su inflexin vocal necesita ayuda, puede hacer cuatro cosas para mejorar la calidad de la inflexin de su voz: 1. Sonra cuando conteste el telfono 2. Practique acentuar palabras 3. Respire (profunda, larga y lentamente)

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4. Exagere su tono.
UNA LLAMADA A LA CORDURA
Demasiada inflexin es tan mala como muy poca. No asuste a sus clientes cumpliendo sus sueos frustrados de ser un disk-jockey. Contestar el telfono con el tono de voz de un vendedor televisivo de pldoras mgicas para perder peso sin dietas ni ejercicios, provoca desconfianza inmediata en el cliente.

Sonra cuando contest e el telfono

Una manera de impactar positivamente su inflexin es la de sonrer al contestar el telfono. La razn no es psicolgica (aunque sonrer provoca un estado de nimo ms concordante con la calidad en servicio) sino fisiolgica: Cuando sonre, el paladar blando en la parte posterior de su boca se levanta, haciendo que las ondas de sonido fluyan de manera ms fcil. Si alguna vez ha cantado en un coro, sabr que cuanto ms abra la boca y ms ensee los dientes, mejor ser su entonacin. Lo mismo aplica para el telfono. Sonrer hace que su voz sea ms clida, amigable y receptiva.

puede hacer!
Enfatizar palabras

EJERCICIO PARA DESPUS DEL ENTRENAMIENTO: Coloque un espejo en su escritorio, cerca de su telfono. Cada vez que conteste una llamada, revise que est sonriendo. Se sorprender del cambio tan positivo que una cosa tan sencilla

Otra manera de mejorar la inflexin es identificar el poder de acentuar ciertas palabras. Ilustremos esto con un ejemplo, con una frase cualquiera como: Y que quisiera usted que nosotros hagamos?. Dgalo de manera irnica: Y qu quisiera usted que nosotros hagamos? Dgalo de manera defensiva: Y qu quisiera usted que nosotros hagamos? Dgalo asumiendo la responsabilidad: Y quisiera usted que nosotros hagamos? ... y as por el estilo. EJERCICIO PARA DESPUS DEL ENTRENAMIENTO: qu

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Grbese enfatizando distintas palabras de las siguientes frases: Respiraci n diafragm tica: Primero el

Esa persona me mir sin cesar todo el camino. El nio quiere jugo en este momento. La calle est llena de peligros. Los vecinos nuevos se asoman por la ventana. Escuche la grabacin. Identifique las distintas inflexiones de que es capaz. Explore nuevas maneras de hablar. Divirtase!.

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Respira r

Aunque usted no lo crea, la inflexin de su voz puede mejorar enormemente si respira de manera lenta, pausada, y profunda. Mucha gente reacciona ante la tensin con respiraciones cortas y rpidas, y hablan como si estuvieran agitadas. Esto sucede porque las respiraciones cortas y rpidas provocan que las cuerdas vocales se tensen, haciendo que la voz suene aguda y estresada. Pngale atencin a su patrn de respiracin la prxima vez que est estresado(a). Al prestarle atencin a este detalle, especialmente en situaciones de estrs, usted podr desacelerar su respiracin, y por lo tanto relajar sus cuerdas vocales y bajar el tono de su voz, creando un tono vocal ms agradable y calmo.

Respirac in cuadrad a: Con ritmo y pausada

EJERCICIO PARA DESPUS DEL ENTRENAMIENTO:

Practique la respiracin cuadrada: Marque un ritmo mental, un ritmo lento (uno... ... ... dos... ... ... tres... ... ... cuatro). Una vez que haya establecido el ritmo en su cabeza, aplquelo a su respiracin de la siguiente manera: inhale en dos tiempos. Retenga el aire en dos tiempos. Exhale en dos tiempos. Aguante la respiracin en dos tiempos. Repita. Repita esta experiencia con uno, dos, tres, cuatro, cinco tiempos, los que quiera. Esto le entrenar para respirar calmadamente y para controlar su respiracin.

Exagerar su tono

Siempre que una persona con un tono montono de voz solicita ayuda, la primera cosa que debe hacer es exagerar su inflexin, utilizando los siguientes tres pasos: 1. Tomar una frase corta y sencilla, como Cultivo una rosa blanca, en julio como en enero. Decirla en voz alta, con su inflexin normal. 2. Pensar en una escala de inflexin que vaya de uno a diez, donde uno es montono y diez es el diskjockey. Ahora repita la frase, pero exagerando la inflexin hasta diez. Imagnese que usted est en un circo, con el mismo tono que dira Y ahora, seoras y seores, nios y nias, el momento que toooooodos estbamos esperando!!!!. Exagrelo hasta el extremo de ser vergonzoso. Crame, funciona, es por su bien. 3. Ahora, repita la frase, bajando la intensidad hasta 8. Ahora, reptala llevando el nivel a 6. El nivel 6 es
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normalmente un buen nivel para mantener en las conversaciones telefnicas. Mantngase ah, y disfrute del cambio en la disposicin de sus clientes.

EJERCICIO PARA DESPUS DEL ENTRENAMIENTO: Si siente que su inflexin ha bajado del nivel 6 (lo cual es posible que suceda con el tiempo), repita el ejercicio anterior, desde el nivel 10.

Tenga la costumbre de grabar su voz, y escucharse. Pdale a compaeros de trabajo que escuchen sus conversaciones, y que le retroalimenten en cuanto a su inflexin.

Control del volumen

Al controlar el volumen de la conversacin controlamos la atencin y la direccin de la comunicacin, adems de dar un claro mensaje de inters y empata. Si un cliente est enojado y alza la voz, no le grite en el mismo volumen (a pesar de que la reaccin instintiva sea precisamente esa). En cambio, comprtese de manera profesional y empiece a hablar en un volumen algo menor que el del cliente, llevndole gradualmente al mismo volumen que usted est usando. Con un cliente confundido, hablar un poco ms fuerte de lo normal le ayuda a darle enfoque a la conversacin y a mantener el control de la conversacin.

Ritmo de la llamada
El teleoperador profesional tratar de emparejarse con la velocidad e intensidad emocional del cliente. Al identificar las similaridades (en lugar de las diferencias) entre usted y su cliente, usted ser capaz de ubicarse al nivel del cliente, logrando que ste se sienta ms cmodo.
Velocidad

Al emparejarnos con la velocidad del habla de nuestro cliente, lograremos reducir la brecha entre l y nosotros. Debemos

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escuchar con cuidado para ubicarnos a ese mismo nivel de velocidad. Recordemos que la procedencia geogrfica del cliente impacta directamente la velocidad del habla (los costarricenses hablamos ms rpido que los Guatemaltecos, por ejemplo. Un cartagins, en trminos generales, hablar ms rpido que un guanacasteco). Ubiquemos nuestra velocidad normal al hablar, y de esta manera estaremos en capacidad de emparejarnos con nuestros clientes.
Intensidad emocio nal

Intensidad es la fuerza de la emocin que se proyecta en las palabras que se dicen. El nivel de intensidad cambia con el nivel de preocupacin. Por ejemplo, decir No estoy listo tendr muy distinto nivel de intensidad si usted est vistindose para una fiesta, o si est preparndose para saltar por primera vez en paracadas desde un avin. El nivel de intensidad de su cliente determina su nivel de intensidad. Si estn calmados y relajados, su nivel de intensidad ser relativamente bajo. Si estn molestos o preocupados, su intensidad se elevar.

EJERCICIO GRUPAL: Estudio de caso. El seor Jan ha perdido su billetera en un restaurante. Se da cuenta al llegar a su casa. De inmediato, llama al restaurante a reportar la prdida. Est muy asustado, pues la billetera tiene una importante cantidad de efectivo, adems de sus tarjetas de crdito y documentos personales. Habla rpido, con un tono de voz muy alto y es obvio que est muy estresado y ansioso. Juan Carlos, el administrador del hotel, recibe llamadas de este tipo todos los das. l est completamente seguro de que la billetera aparecer intacta, como sucede siempre. Juan Carlos le habla al seor Jan de manera calmada, tranquila y pausada, dicindole que no se preocupe, que todo va a salir bien. Comente el caso anterior, sobre la base de lo estudiado en clase. Aporte sus recomendaciones:
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