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2009-2010

CRITRIOS COMPROMISSO COM A EXCELNCIA E RUMO EXCELNCIA

CRITRIOS COMPROMISSO COM A EXCELNCIA E RUMO EXCELNCIA 2009-2010


uma publicao da FNQ Fundao Nacional da Qualidade. REALIZAO Av. das Naes Unidas, 11.857, 6 andar, Conj. 62 Brooklin Novo, 04578-000, So Paulo, SP, Brasil Tel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730 Site: www.fnq.org.br

MISSO Disseminar os fundamentos da excelncia em gesto para o aumento de competitividade das organizaes e do Brasil. VISO Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre a excelncia em gesto. COMIT TCNICO RUMO EXCELNCIA COORDENAO GERAL Marcelo Marinho Aidar Superintendente de Premiao e Aplicaes do MEG COORDENADORA RELATORA Luciana Matos Santos Lima MEMBROS DO COMIT Caio Mrcio Becker Soares Cap. PM Joaquim Rodrigues Junior Carlos Amadeu Schauff Eurico Marchon Neto Gnia Anglica Porto Hamilton Souza Ivana Mara Rodrigues da Silva Joo Roberto De Biase Jos Luiz Abasolo Marcos Travassos Marilda Cauduro Brendler Felizardo Roberto Luiz Guerra Diniz

REDE NACIONAL DA GESTO RUMO EXCELNCIA Juliana Iten de Martino EDIO C. Adriano Silva REVISO Vicente dos Anjos COLABORAO Carla Marina Soriano Tania Csoknyai Guimares PROJETO GRFICO Inah de Paula Comunicaes IMPRESSO Stilgraf Tiragem: 25 mil exemplares Capa em Reciclato 240 g/m2 e miolo 90 g/m2 AGRADECIMENTOS A FNQ agradece a todos os que enviaram crticas e sugestes para a melhoria do Rumo Excelncia, especialmente aos participantes do Comit Tcnico Rumo Excelncia. SUGESTES Envie sua sugesto ou crtica pelo Portal FNQ www.fnq.org.br So Paulo, novembro de 2008.

2009 FNQ Fundao Nacional da Qualidade todos os direitos reservados. Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento, por escrito, da FNQ.

FNQ - Fundao Nacional da Qualidade Critrios Compromisso com a Excelncia e Rumo Excelncia / Fundao Nacional da Qualidade. - So Paulo : Fundao Nacional da Qualidade, 2009. Inclui bibliografia ISBN 978-85-60362-77-6 1. Critrios de Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Gesto da Qualidade Total. 4. Excelncia Empresarial.

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SUMRIO
Introduo ...................................................................................................................................4 Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia .........................................................................5 O caminho para a excelncia .....................................................................................................6 Principais alteraes ...................................................................................................................8 Fundamentos da Excelncia ...................................................................................................10 Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) ............................................................................15 Orientao geral ........................................................................................................................17 Perfil da organizao .................................................................................................................19 Sistema de pontuao ...............................................................................................................22 Compromisso com a Excelncia Critrios e Pontuaes Mximas........................................................................................24 1 Liderana ....................................................................................................................25 2 Estratgias e Planos ...................................................................................................26 3 Clientes .......................................................................................................................27 4 Sociedade ....................................................................................................................28 5 Informaes e Conhecimento ...................................................................................29 6 Pessoas ........................................................................................................................30 7 Processos .....................................................................................................................31 8 Resultados...................................................................................................................32 Notas ....................................................................................................................................33 Diretrizes para pontuao...................................................................................................35 Tabela de pontuao (%) processos gerenciais .............................................................36 Tabela de pontuao (%) resultados organizacionais ....................................................37 Rumo Excelncia Critrios, Itens e Pontuaes Mximas .............................................................................40 1 Liderana ....................................................................................................................41 2 Estratgias e Planos ...................................................................................................43 3 Clientes .......................................................................................................................44 4 Sociedade ....................................................................................................................45 5 Informaes e Conhecimento ...................................................................................46 6 Pessoas ........................................................................................................................48 7 Processos .....................................................................................................................50 8 Resultados...................................................................................................................52 Diretrizes para pontuao...................................................................................................55 Tabela de pontuao (%) processos gerenciais .............................................................56 Tabela de pontuao (%) resultados organizacionais ....................................................57 Glossrio ....................................................................................................................................58

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INTRODUO

Os Critrios Rumo Excelncia e Compromisso com a Excelncia constituem modelos sistmicos da gesto organizacional. So construdos sobre uma base de conceitos fundamentais essenciais obteno da excelncia do desempenho. O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), de que derivam estes critrios, em funo de sua flexibilidade e simplicidade de linguagem e, principalmente, por no prescrever ferramentas e prticas de gesto especficas, pode ser til para a avaliao, o diagnstico e o desenvolvimento do sistema de gesto de qualquer tipo de organizao. Seja no setor pblico ou privado, com ou sem finalidade de lucro, seja de pequeno, mdio ou grande porte. Ao trmino de uma auto-avaliao, caso a organizao sinta necessidade de conhecer e aprofundar seus conhecimentos em ferramentas de gesto para cada critrio, recomenda-se tambm a leitura dos Cadernos Rumo Excelncia e Compromisso com a Excelncia, disponveis para download gratuito no Portal FNQ. A incorporao dos Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto s prticas da organizao de maneira continuada e em consonncia com seu perfil e estratgias enfatizada pelo Modelo. Utilizando os Critrios Rumo Excelncia e Compromisso com a Excelncia como referncia, uma organizao pode realizar uma auto-avaliao e obter um diagnstico da gesto organizacional. A utilizao dos critrios proporciona tambm a oportunidade de candidatura em premiaes internas, setoriais e regionais. O captulo Orientao Geral explica detalhadamente como os critrios esto estruturados e apresenta informaes para o atendimento dos requisitos. Os critrios Rumo Excelncia e Compromisso com a Excelncia so atualizados anualmente pela FNQ. As principais alteraes efetuadas em 2008 esto apresentadas no captulo Principais Alteraes. Contribua com o aprimoramento desta publicao enviando seus comentrios pelo Fale Conosco no Portal da FNQ www.fnq.org.br.

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REDE NACIONAL DA GESTO INTRODUO RUMO EXCELNCIA

Com a misso de disseminar os fundamentos da Excelncia em Gesto para o aumento da competitividade das organizaes e do Brasil, a Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia rene atualmente 54 Programas e Prmios Regionais e Setoriais que utilizam o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) em organizaes que buscam a evoluo da maturidade na direo de uma gesto competitiva. Para cumprir esse propsito, essa rede busca o alinhamento de seus processos de avaliao ao Prmio Nacional da Qualidade (PNQ). Como geradora de conhecimento, a FNQ apia tecnicamente esses programas e prmios, por meio de disponibilizao de produtos e servios como os Critrios Rumo Excelncia e Compromisso com a Excelncia, manuais de formao de examinadores e estudos de casos, os quais so desenvolvidos e validados por um Comit Tcnico, formado por representantes da Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia. Em 2008 fizeram parte do Comit Tcnico Rumo Excelncia, representantes dos Programas: Associao Baiana para Gesto Competitiva (ABGC); Compete Esprito Santo; Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Paran (IBQP); Instituto Paulista de Excelncia e Gesto (IPEG); Instituto Qualidade Minas (IQM); Movimento Catarinense para Excelncia (MCE), na coordenao; Movimento Competitivo Sergipe (MCS); Prmio Nacional da Qualidade em Saneamento (PNQS); Programa Certificao de Qualidade Hospitalar (CQH); Programa da Polcia Militar; Programa Gacho de Qualidade e Produtividade (PGQP); Programa Paraibano da Qualidade (PPQ); e Programa Qualidade Rio (PQRio). O trabalho em rede busca ampliar o universo de organizaes que utilizam, integral ou parcialmente, o Modelo de Excelncia da Gesto.

OBJETIVOS DOS PRMIOS DA REDE NACIONAL DA GESTO RUMO EXCELNCIA


Os processos de avaliao dos Programas e Prmios estaduais e setoriais so alinhados ao Prmio Nacional da Qualidade, cujos principais objetivos so: Estimular o desenvolvimento cultural, poltico, cientfico, tecnolgico, econmico e social do Brasil; Fornecer para as organizaes um referencial (modelo) para um contnuo aperfeioamento; Conceder reconhecimento pblico e notrio excelncia da qualidade da gesto para organizaes de Classe Mundial; Divulgar as prticas de gesto bem-sucedidas, com vistas ao benchmarking. Candidatar-se aos prmios da Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia representa submeter a organizao a uma anlise aprofundada de sua gesto, efetuada por examinadores voluntrios treinados pelos respectivos Programas, e guiados por um criterioso Cdigo de tica, obtendo-se ao final do processo um amplo Relatrio de Avaliao.

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O CAMINHO PARA A EXCELNCIA

O caminho de uma organizao em direo excelncia no uma linha reta e tampouco pode ser comparado a uma corrida de curta distncia. Ao contrrio, a melhor analogia aplicada a de uma maratona. Trata-se de um desafio, que a organizao s consegue suplantar com constncia de propsitos e mobilizao de todas as suas competncias. A melhor forma de descrio o da curva S. O caminho rumo excelncia apresenta marcos relevantes que definem os estgios de maturidade para o sistema de gesto da organizao. A figura abaixo mostra o caminho representado na curva de evoluo de maturidade e seus respectivos estgios. Organizaes iniciantes no tm claramente identificados os seus clientes e, s vezes, tampouco os seus

prprios produtos. Por essa razo, no conseguem estabelecer um objetivo claro e, por conseguinte, no tm um plano que lhes permita alcanar resultados superiores. A organizao que adota o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) como referncia para a sua gesto consegue mapear com clareza seu negcio. O primeiro passo fazer uma avaliao da sua gesto e traar um plano de melhoria do desempenho, o que significa, quase sempre, assegurar a qualidade dos seus produtos e a satisfao dos clientes. Nessa fase, os resultados no so significativos, mas a organizao percebe claramente uma melhoria na sua forma de atuao, pois, ao menos, todos conseguem compreender melhor o seu papel e a direo para a qual caminha a organizao.

Nvel de maturidade
Estado-da-arte

Classe Mundial
Excelncia

Rumo Excelncia

Implementando as prticas de gesto

Compromisso com a Excelncia

Tempo e esforo

Figura: Evoluo e estgios de maturidade da gesto


Fonte: FNQ, 2006.

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O documento do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) que a organizao utiliza nesse estgio, e que expressa uma orientao gesto nesse nvel, denominado Compromisso com a Excelncia. Organizaes em estgios intermedirios esto em uma fase de grande entusiasmo porque comeam a obter os primeiros resultados decorrentes da padronizao. Os processos agora esto delineados, e a organizao comea a sair de uma postura reativa para, pr-ativamente, buscar solues para seus problemas mais agudos. natural que nessa fase os processos no estejam totalmente disseminados. A primeira dificuldade que a organizao busca superar a integrao entre as suas reas de trabalho, para que, de forma coordenada, consigam implementar melhorias sustentveis. Essa uma fase de muita atividade, mas tambm de grandes conquistas. Assim, fcil para a liderana mobilizar as pessoas na busca da sua viso. Aquelas organizaes que conseguem estabelecer uma estrutura interfuncional e aprendem a acompanhar os projetos de melhoria conseguem subir de patamar de maturidade. Superando esse primeiro grande desafio organizacional, comeam a atender de forma consistente aos requisitos das partes interessadas, e assim melhoram a satisfao dos clientes e da fora de trabalho. Persistindo na aplicao do modelo, as organizaes atingem nveis de desempenho em algumas reas superiores aos seus concorrentes. O documento do Modelo de Excelncia da Gesto que a organizao neste estgio utiliza e que expressa uma orientao gesto nesse nvel, o Rumo Excelncia. Organizaes em estgios avanados no caminho da excelncia tm um sistema de gesto delineado e implementado. Avaliam e melhoram de forma rotineira os seus resultados e as suas prticas de gesto. Claramente, apresentam resultados acima dos concorrentes em vrias reas, mas tm dificuldade em alcanar os referenciais de excelncia. O fundamento cuja aplicao crtica e coloca em prova essas organizaes a constncia de propsitos. Elas se vem de frente aos problemas crnicos e culturais no resolvidos. Quando percebem que para resolver esses problemas precisam promover maior integrao interna e desenvolver parcerias, a que encontram a soluo e, ento, voltam a melhorar seus resultados e se tornam um referencial de excelncia. Organizaes nesse estgio utilizam o documento do Modelo de Excelncia da Gesto que expressa uma orientao gesto nesse nvel: os Critrios de Excelncia.

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PRINCIPAIS ALTERAES
Este ano, o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da FNQ foi aperfeioado, principalmente, para fortalecer os temas gesto do conhecimento, inovao e desenvolvimento de parcerias. Para o documento Compromisso com a Excelncia e Rumo Excelncia, apenas a gesto do conhecimento foi considerada. As demais mudanas foram realizadas para ressaltar os princpios da governana corporativa e os conceitos de responsabilidade socioambiental e de desenvolvimento sustentvel. Outras melhorias foram implementadas com o intuito de reforar a importncia do atendimento aos principais requisitos das partes interessadas. As principais melhorias e atualizaes efetuadas so: O Perfil passa a solicitar as principais necessidades e expectativas de cada tipo de parte interessada. No sistema de pontuao, as definies dos fatores de avaliao foram revisadas a fim de melhorar o nvel de entendimento sobre os mesmos; Na tabela de pontuao, as rubricas relativas disseminao e continuidade foram revisadas para facilitar o processo de avaliao das prticas de gesto quanto a estes fatores; Tambm na mesma tabela, a descrio da integrao foi desdobrada para facilitar o entendimento; Na tabela de resultados organizacionais, foi includa a palavra comparvel, a fim de esclarecer que a avaliao do nvel atual refere-se apenas aos indicadores comparveis.

COMPROMISSO COM A EXCELNCIA


As questes sobre tica que estavam tratadas no Critrio 4 foram incorporadas no Critrio 1. No Critrio 1 foi inserido marcador relativo ao atendimento dos requisitos das partes interessadas na anlise de desempenho; No critrio 2 foi inserido um marcador para monitoramento da implementao dos planos de ao e foi retirado o marcador relativo alocao de recursos; No Critrio 3 foi inserido um requisito relativo ao uso das informaes advindas da avaliao da satisfao dos clientes para o estabelecimento de aes de melhoria; No critrio 4 foram inseridos requisitos relativos atualizao da organizao quanto s questes socioambientais e a seleo e desenvolvimento de projetos sociais;

No critrio 5 foi inserido um marcador relativo ao compartilhamento e reteno do conhecimento da organizao, e foi retirado o marcador relativo aos ativos intangveis; No Critrio 6 foram inseridos requisitos relativos a seleo, contratao e integrao de membros da fora de trabalho e foi retirado o requisito relativo a remunerao, reconhecimento e incentivos;

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No critrio 7 foi inserido um marcador sobre a determinao dos requisitos dos processos principais do negcio e dos processos de apoio; Tambm no critrio 7 foram inseridos requisitos relativos ao envolvimento e comprometimento dos fornecedores que atuam diretamente nos processos da organizao e manuteno do fluxo financeiro equilibrado;

RUMO EXCELNCIA
O item 1.1 passa a chamar-se Governana Corporativa, e nele foi includo um marcador relativo ao tratamento das questes ticas. Os marcadores relativos ao sistema de liderana foram transferidos para o item 1.2; O nome do item 1.2 foi mudado para Exerccio da Liderana e Promoo da Cultura da Excelncia, e os itens relativos Governana Corporativa foram transferidos para o item 1.1; No item 1.3 foi includo o atendimento aos requisitos das partes interessadas na anlise do desempenho; No item 2.1 foi inserido um destaque referente considerao dos riscos empresariais no processo de definio das estratgias; No item 2.2 foi destacado o atendimento aos principais requisitos das partes interessadas para o estabelecimento de metas; No item 3.2 foi inserido um requisito relativo divulgao dos canais de relacionamento com os clientes; O item 4.2 passa a chamar-se Desenvolvimento Social, e nele foram inseridos requisitos relativos identificao das necessidades e expectativas da sociedade; O item 5.3 chama-se Ativos Intangveis e Conhecimento Organizacional, e nele foram inseridos requisitos relativos a compartilhamento e reteno do conhecimento, bem como destaques para atrao e reteno de especialistas; No item 6.1, foi inserido um destaque relativo a incluso de minorias, garantia de no discriminao e igualdade de oportunidades em processos de seleo e contratao de pessoas;

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FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA
O Modelo de Excelncia da Gesto est alicerado sobre um conjunto de conceitos fundamentais descritos na publicao Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto, disponvel para download gratuito no Portal da FNQ. Nesta publicao tambm esto descritos o contexto social, tecnolgico e econmico em que as organizaes se encontram, bem como o posicionamento conceitual da FNQ. Os Fundamentos da Excelncia expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em prticas ou fatores de desempenho encontrados em organizaes lderes, de classe mundial, que buscam constantemente se aperfeioar e se adaptar s mudanas globais. Os fundamentos em que se baseiam os Critrios Rumo Excelncia e Compromisso com a Excelncia so: 1. Pensamento Sistmico 2. Aprendizado Organizacional 3. Cultura de Inovao 4. Liderana e Constncia de Propsitos 5. Orientao por Processos e Informaes 6. Viso de Futuro 7. Gerao de Valor 8. Valorizao das Pessoas 9. Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado 10. Desenvolvimento de Parcerias 11. Responsabilidade Social A seguir so apresentados os conceitos de cada fundamento: A gesto de redes no se resume utilizao de ferramentas de tecnologia de informao para armazenar e compartilhar informaes e conhecimento. necessrio criar um ambiente propcio para a disseminao de conhecimento e experincias que inclua as redes informais. O Pensamento Sistmico mais facilmente demonstrado e compreendido pelas pessoas de uma organizao quando esta adota um modelo de gesto e o dissemina de forma transparente, com monitoramento por meio de auto-avaliaes sucessivas.

PENSAMENTO SISTMICO
ENTENDIMENTO DAS RELAES DE INTERDEPENDNCIA
ENTRE OS DIVERSOS COMPONENTES DE UMA ORGANIZAO, BEM COMO ENTRE A ORGANIZAO E O AMBIENTE EXTERNO.

Como este conceito colocado em prtica


As organizaes so constitudas por uma complexa combinao de recursos humanos e organizacionais, cujo desempenho pode afetar, positiva ou negativamente, a organizao em seu conjunto. Como sistemas vivos, as organizaes precisam aprender a valorizar suas redes formais com clientes, parceiros e fornecedores, bem como as redes que emergem espontaneamente entre seus integrantes e estes com o ambiente externo. As redes informais de relacionamentos que as pessoas estabelecem dentro das organizaes so fundamentais para o cumprimento de suas tarefas e para a disseminao de informaes, agregando-lhes valor, mediante o compartilhamento dos contedos e contextos do conhecimento necessrios deciso.

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APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
B USCA
E ALCANCE DE UM NOVO PATAMAR DE PARA A ORGANIZAO POR

A capacidade de interao com o ambiente externo, assim como as redes de relacionamentos formais e informais, so tambm fatores essenciais para a criatividade. A inovao no se reduz criao de produtos, servios, processos ou tecnologias que rompem com a maneira convencional de fazer as coisas, mas considera tambm mudanas que podem ter impactos abrangentes e duradouros na organizao.

CONHECIMENTO

MEIO DA PERCEPO , REFLEXO , AVALIAO E COMPARTILHAMENTO DE EXPERINCIAS .

Como este conceito colocado em prtica


O Aprendizado Organizacional deve estar internalizado na cultura da organizao, tornando-se parte do trabalho dirio em todos os nveis e em quaisquer de suas atividades. Preservar o conhecimento que a organizao tem de si prpria, de sua gesto e processos fator bsico para a sua evoluo. A organizao deve buscar o conhecimento compartilhado e o aprendizado coletivo. A gesto do conhecimento, apoiada em gerao, codificao, disseminao e apropriao de conhecimento, valoriza e perpetua o capital intelectual. O Aprendizado Organizacional incentiva a experimentao, utiliza o erro como instrumento pedaggico, dissemina suas melhores prticas, compartilha informao e conhecimento, desenvolve solues e implementa melhorias e inovaes de forma sustentada.

LIDERANA E CONSTNCIA DE PROPSITOS


ATUAO
DE FORMA ABERTA, DEMOCRTICA, INSPIRADORA E MOTIVADORA DAS PESSOAS, VISANDO AO DESENVOLVIMENTO DA CULTURA DA EXCELNCIA, PROMOO DE RELAES DE QUALIDADE E PROTEO DOS INTERESSES DAS PARTES INTERESSADAS.

Como este conceito colocado em prtica


Os lderes devem atuar como mentores; precisam ter viso sistmica e abrangente, ultrapassando as fronteiras da organizao e as restries do curto prazo; comportamento tico e habilidade de negociao; liderando pelo exemplo. Nas redes formais, o lder deve estar apto a lidar com negociao, coordenao, superviso e cobrana das atividades acordadas. Nas redes informais, entretanto, incumbe ao lder promover o conhecimento e os valores da organizao como guia para as decises e atividades das pessoas envolvidas. Desenvolver habilidades para gerenciar a operao de redes um requisito para o desempenho adequado da liderana. A participao pessoal, ativa e continuada dos lderes cria clareza e unidade de propsito na organizao. Seu papel inclui a criao de um ambiente propcio inovao e aperfeioamento constantes, ao aprendizado organizacional e ao desenvolvimento da capacidade da organizao de se antecipar e se adaptar com agilidade s mudanas no seu ecossistema. A construo de um relacionamento baseado no respeito e na confiana mtua pressupe comportamento tico e transparente. Esses princpios se aplicam a todos os aspectos do relacionamento com clientes, fornecedores, acionistas ou proprietrios, rgos do governo, sindicatos ou outras partes interessadas, e deve ser a base de um sistema de governana eficaz. A ao da liderana deve conduzir ao estabelecimento e manuteno de relaes de qualidade com todas as partes interessadas, de forma a obter seu comprometimento para concretizar a viso da organizao.
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CULTURA DE INOVAO
PROMOO
DE UM AMBIENTE FAVORVEL CRIATIVIDADE, EXPERIMENTAO E IMPLEMENTAO DE NOVAS IDIAS QUE POSSAM GERAR UM DIFERENCIAL COMPETITIVO PARA A ORGANIZAO.

Como este conceito colocado em prtica


Para permanecer competitiva, a organizao precisa gerar continuamente idias originais e incorpor-las a seus processos, produtos, servios e relacionamentos. importante gerar uma cultura que incentive o desejo de fazer as coisas de maneira diferente, a capacidade de entender de forma simples questes complexas, a propenso ao risco e tolerncia ao erro bem-intencionado. A promoo da cultura de inovao deve considerar mecanismos que incentivem a gerao de idias, tanto de forma espontnea como induzida, com relao a temas de interesse estratgico.

O levantamento e o mapeamento dos riscos buscam minimizar a probabilidade de eventos adversos aos objetivos estratgicos, ampliando assim as chances de sucesso. Desenvolver as competncias do lder nessa rea requisito fundamental para a governana da organizao.

VISO DE FUTURO
COMPREENSO ORGANIZAO,
DOS FATORES QUE AFETAM A

SEU ECOSSISTEMA E O AMBIENTE

EXTERNO NO CURTO E NO LONGO PRAZOS, VISANDO

ORIENTAO POR PROCESSOS E INFORMAES


COMPREENSO
E SEGMENTAO DO CONJUNTO DAS

SUA PERENIZAO.

Como este conceito colocado em prtica


A organizao com viso de futuro pensa, planeja e aprende estrategicamente, obtendo resultados sustentveis e de alto desempenho em suas atividades no presente e no futuro. O planejamento deve estar voltado para o sucesso no longo prazo e para os resultados no presente, sem comprometer o futuro em funo de ganhos no curto prazo. Antecipar-se com agilidade e proatividade, alm de adaptar-se s novas tendncias do ambiente externo, s novas necessidades e expectativas das partes interessadas, aos desenvolvimentos tecnolgicos, aos requisitos legais, s mudanas estratgicas dos concorrentes e s necessidades da sociedade essencial ao sucesso de uma organizao.

ATIVIDADES E PROCESSOS DA ORGANIZAO QUE AGREGUEM VALOR PARA AS PARTES INTERESSADAS, SENDO QUE A TOMADA DE DECISES E A EXECUO DE AES DEVEM TER COMO BASE A MEDIO E ANLISE DO DESEMPENHO, LEVANDO-SE EM CONSIDERAO AS INFORMAES DISPONVEIS, ALM DE INCLUIR OS RISCOS IDENTIFICADOS.

Como este conceito colocado em prtica


O funcionamento de uma organizao est baseado em um conjunto de atividades transformadoras inter-relacionadas. Assim, para agregar valor ao negcio, fundamental mapear e padronizar as atividades em processos e conhecer as necessidades e expectativas das partes interessadas. A satisfao das partes interessadas alcanada pela traduo de suas necessidades e expectativas em requisitos para os produtos e servios e seu desdobramento para cada processo na cadeia de valor. Isto permite planejar e executar melhor as atividades, pela definio adequada de responsabilidades; uso dos recursos de modo mais eficiente; realizao da preveno e soluo de problemas e eliminao de atividades redundantes, a fim de aumentar a produtividade. Quando o domnio dos processos pleno, h previsibilidade dos resultados, o que serve de base para a implementao de inovao e melhorias. A tomada de deciso, em todos os nveis da organizao, deve se apoiar na anlise de fatos, dados e informaes dos ambientes interno e externo, abrangendo todas as partes interessadas. As medies devem refletir as necessidades e estratgias da organizao e fornecer informaes confiveis sobre processos e resultados. Para dar eficcia ao processo de tomada de decises, a organizao deve dispor de sistemas estruturados de informao adequados s suas atividades e desenvolver formas de obteno e uso sistemtico de informaes comparativas.

GERAO DE VALOR
ALCANCE DE RESULTADOS CONSISTENTES, ASSEGURANDO
A PERENIDADE DA ORGANIZAO PELO AUMENTO DE VALOR TANGVEL E INTANGVEL DE FORMA SUSTENTADA PARA TODAS AS PARTES INTERESSADAS.

Como este conceito colocado em prtica


Gerar valor para todas as partes interessadas visa a aprimorar relaes de qualidade e assegurar o desenvolvimento da organizao. A organizao que age dessa forma enfatiza o acompanhamento dos resultados em relao s metas, comparao destes com referenciais pertinentes e ao monitoramento da satisfao de todas as partes interessadas, obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas. A Gerao de Valor depende cada vez mais dos ativos intangveis, que atualmente representam a maior parte do valor das organizaes. Alm disso, o conhecimento tcito oriundo do trabalho em redes formais e informais tambm deve ser considerado.

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VALORIZAO DAS PESSOAS


ESTABELECIMENTO
DE RELAES COM AS PESSOAS,

vidas com os clientes, possvel desenvolver e oferecer produtos ou servios diferenciados que iro satisfazer os clientes dos mercados atuais ou, mesmo, atingir novos segmentos. Desta forma, a organizao deve estar atenta ao seu relacionamento com os clientes e a todas as caractersticas e atributos do produto ou servio, pois so eles que adicionam valor aos mesmos, intensificam sua satisfao, determinam suas preferncias e os tornam fiis marca, ao produto ou organizao. Organizaes focadas no cliente tambm buscam identificar as caractersticas e atributos que diferenciam seu produto ou servio daquele oferecido pela concorrncia. O foco no mercado mantm a organizao atenta s mudanas que ocorrem sua volta, principalmente quanto aos concorrentes e movimentao dos clientes em relao a novas demandas e necessidades. A promoo da satisfao do cliente e a conquista de sua fidelidade por meio do estabelecimento de relaes duradouras e a diferenciao em relao concorrncia so, portanto, fatores fundamentais para o aumento da competitividade da organizao, configurando-se como uma questo estratgica.

CRIANDO CONDIES PARA QUE ELAS SE REALIZEM PROFISSIONAL E HUMANAMENTE, MAXIMIZANDO SEU DESEMPENHO POR MEIO DE COMPROMETIMENTO, DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS E ESPAO PARA EMPREENDER.

Como este conceito colocado em prtica


O sucesso das organizaes depende cada vez mais das oportunidades de aprendizado das pessoas que as integram e de um ambiente favorvel ao desenvolvimento de suas potencialidades. Valorizar pessoas significa assegurar seu desenvolvimento, bem-estar e satisfao, criando prticas mais flexveis e produtivas para atrair e reter talentos, bem como um clima organizacional participativo e agradvel, que propicie um alto desempenho pessoal e organizacional. Criar uma cultura flexvel e estimulante ao conhecimento, disseminar os valores e crenas da organizao e assegurar um fluxo aberto e contnuo de informaes so fundamentais para que as pessoas se automotivem e atuem com autonomia. Para assegurar a motivao e o comprometimento das pessoas mais talentosas, incumbidas de criar e disseminar o conhecimento dentro e fora da organizao, necessrio dar-lhes livre acesso s suas redes internas e externas de relacionamentos.

DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS
DESENVOLVIMENTO
DE ATIVIDADES EM CONJUNTO COM OUTRAS ORGANIZAES, A PARTIR DA PLENA UTILIZAO DAS COMPETNCIAS ESSENCIAIS DE CADA UMA,

CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO


CONHECIMENTO E ENTENDIMENTO DO CLIENTE E DO MERCADO, VISANDO CRIAO DE VALOR DE FORMA SUSTENTADA PARA O CLIENTE E, CONSEQENTEMENTE, GERANDO MAIOR COMPETITIVIDADE NOS MERCADOS. Como este conceito colocado em prtica
A organizao com foco no cliente, alm de conhecer suas necessidades atuais e antecipar-se s suas expectativas, assim como s dos clientes e mercados potenciais, busca estabelecer relaes duradouras e de qualidade. Quando essas necessidades esto claras para toda a organizao e no somente para as reas diretamente envol-

OBJETIVANDO BENEFCIOS PARA AMBAS AS PARTES.

Como este conceito colocado em prtica


As organizaes modernas reconhecem que no mundo de hoje de mudanas constantes e aumento da demanda o sucesso pode depender das parcerias que elas desenvolvem. Essas organizaes procuram desenvolver maior interao, relacionamento e atividades compartilhadas com outras organizaes, de modo a permitir a entrega de valor agregado a suas partes interessadas por meio da otimizao das suas competncias essenciais. Essas parcerias podem ser com clientes, fornecedores, organizaes de cunho social, ou mesmo com competidores, e so baseadas em benefcios mtuos claramente identificados.

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O trabalho conjunto dos parceiros, apoiado em competncias, conhecimento e recursos comuns, assim como o relacionamento baseado em confiana mtua, respeito e abertura, facilita o alcance dos objetivos. As parcerias so usualmente estabelecidas para atingir um objetivo estratgico ou entrega de um produto ou servio. Dessa forma, so formalizadas por um determinado perodo que envolve a negociao e o claro entendimento das funes de cada parte, bem como os benefcios decorrentes para ambas as partes.

RESPONSABILIDADE SOCIAL
ATUAO QUE SE DEFINE PELA RELAO TICA E TRANSPARENTE DA ORGANIZAO COM TODOS OS PBLICOS COM OS QUAIS ELA SE RELACIONA, ESTANDO VOLTADA PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL DA SOCIEDADE, PRESERVANDO RECURSOS AMBIENTAIS E CULTURAIS PARA GERAES FUTURAS, RESPEITANDO A DIVERSIDADE E PROMOVENDO A REDUO DAS DESIGUALDADES SOCIAIS COMO PARTE INTEGRANTE DA ESTRATGIA DA ORGANIZAO. Como este conceito colocado em prtica
A Responsabilidade Social pressupe o reconhecimento da sociedade como parte integrante do ecossistema da organizao, com necessidades e expectativas que precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas. Trata-se do exerccio constante da conscincia moral e cvica da organizao, advinda da ampla compreenso de seu papel no desenvolvimento da sociedade. O respeito individualidade, ao sentimento coletivo e liberdade de associao, assim como a adoo de polticas no-discriminatrias e de proteo das minorias so regras bsicas nas relaes da organizao com as pessoas. A organizao deve buscar o desenvolvimento sustentvel; identificar os impactos na sociedade que possam decorrer de suas instalaes, processos, produtos e servios, e executar aes preventivas para eliminar ou minimizar esses impactos em todo o ciclo de vida de instalaes, produtos e servios. Adicionalmente, busca preservar os ecossistemas naturais, conservar os recursos no-renovveis e racionalizar o uso dos recursos renovveis. Alm do atendimento e da superao dos requisitos legais e regulamentares associados a seus produtos, servios, processos e instalaes. O exerccio da cidadania pressupe o apoio a aes de interesse social e pode incluir: a educao e a assistncia comunitria; a promoo da cultura, do esporte e do lazer, e a participao no desenvolvimento nacional, regional ou setorial. A liderana na cidadania implica influenciar outras organizaes, pblicas ou privadas, a se tornarem parceiras nesses propsitos e, tambm, estimular as pessoas a se engajarem em atividades sociais.

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MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO (MEG)


O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) concebido tendo como base os fundamentos da excelncia, sendo constitudo por oito critrios: 1 Liderana 2 Estratgias e Planos 3 Clientes 4 Sociedade 5 Informaes e Conhecimento 6 Pessoas 7 Processos 8 Resultados O Modelo de Excelncia da Gesto representado pelo diagrama mostrado abaixo. No Modelo, os fundamentos da Excelncia so expressos em caractersticas tangveis (mensurveis quantitativa ou qualitativamente) que chamamos de requisitos. Estes so agrupamentos cujo objetivo maior reproduzir de forma lgica a conduo de um negcio. J os agrupamentos so denominados de critrios (e itens, no caso do Rumo Excelncia).

MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO (MEG)


Uma viso sistmica da gesto organizacional

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A figura representativa do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) simboliza a organizao, considerada um sistema orgnico e adaptvel, que interage com o ambiente externo. Sugere que os elementos do Modelo, imersos num ambiente de Informaes e Conhecimento, relacionam-se de forma harmnica e integrada, voltados para a gerao de resultados. Embora o desenho admita diferentes interpretaes, a que melhor descreve o Modelo utiliza o conceito de aprendizado, segundo o ciclo de PDCL (Plan, Do, Check e Learning) como descrito a seguir: A sobrevivncia e o sucesso de uma organizao esto diretamente relacionados sua capacidade de atender s necessidades e expectativas de seus clientes, as quais devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que os produtos possam ser desenvolvidos, criando o valor necessrio para conquistar e ret-los. Por outro lado, para que haja continuidade em suas operaes, a organizao tambm deve atuar de forma responsvel junto sociedade e s comunidades com as quais interage, indo alm das obrigaes legais e regulamentares e contribuindo para o desenvolvimento socioambiental. A Liderana, de posse de todas essas informaes, estabelece os princpios da organizao, pratica e vivencia os fundamentos da excelncia, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelncia na organizao. Os lderes, principais responsveis pela obteno de resultados que assegurem a satisfao de todas as partes interessadas e a perpetuidade da organizao, analisam o desempenho da mesma e executam, sempre que necessrio, as aes requeridas, consolidando o aprendizado organizacional. As Estratgias so formuladas pelos lderes para direcionar a organizao e o seu desempenho, e para determinar sua posio competitiva. So estabelecidas metas que consideram as projees da demanda e o desempenho projetado dos concorrentes. As estratgias so desdobradas em todos os nveis da organizao em Planos de ao, de curto e longo prazos. Recursos adequados so alocados para assegurar a implementao das estratgias. As estratgias, as metas e os planos so comunicados paras as pessoas da fora de trabalho e, quando pertinente, para as demais partes interessadas. A organizao avalia permanentemente a implementao das estratgias, monitora os respectivos planos e responde rapidamente s mudanas nos ambientes interno e externo.

At este momento, considerando os quatro critrios apresentados, tem-se a etapa de Planejamento (P) do ciclo PDCL da organizao. As Pessoas que compem a fora de trabalho devem estar capacitadas e satisfeitas, atuando em um ambiente propcio consolidao da cultura da excelncia, para executar e gerenciar adequadamente os Processos, criando valor para os clientes a fim de aperfeioar o relacionamento com os fornecedores. A organizao planeja e controla seus custos e investimentos. Os riscos financeiros so quantificados e monitorados. Conclui-se, neste momento, a etapa referente Execuo (D) do PDCL. Para efetivar a etapa do Controle (C), so mensurados os Resultados em relao a: situao econmico-financeira, clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos principais do negcio e processos de apoio, e fornecedores. Os efeitos gerados pela implementao sinrgica das prticas de gesto e pela dinmica externa organizao podem ser comparados s metas estabelecidas para eventuais correes de rumo ou reforos das aes implementadas. Conclui-se, neste momento, a etapa referente ao Controle (C) do PDCL. Esses resultados, em forma de Informaes e Conhecimento, retornam a toda a organizao, para que esta possa executar as aes e buscar o aprendizado organizacional. Essas informaes representam a inteligncia da organizao, viabilizando a anlise do desempenho e a execuo das aes necessrias, em todos os nveis. A figura enfatiza as informaes e o conhecimento como elementos que permitem a inter-relao de todos os critrios e, portanto, entre todos os elementos que constituem a organizao. A gesto das informaes e dos ativos intangveis um elemento essencial jornada em busca da excelncia. Conclui-se, neste momento, a etapa referente ao Aprendizado (L) do PDCL. No caso do Rumo Excelncia, os oito critrios de excelncia esto subdivididos em 24 itens, cada um possuindo requisitos especficos e uma pontuao mxima. Destes, 18 so itens de processos gerenciais, e 6 de resultados organizacionais.

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ORIENTAO GERAL

No Compromisso com a Excelncia os oito critrios constituintes do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) dividem-se em critrios de processos gerenciais e de resultados organizacionais: os critrios de processos gerenciais (1 a 7) solicitam informaes relacionadas ao sistema de gesto da organizao, sem prescrever prticas, mtodos de trabalho ou ferramentas, e o de resultados organizacionais (8) solicita, conforme o nome indica, a apresentao dos resultados, informaes comparativas e explicaes sobre eventuais tendncias ou nveis atuais adversos.

Os critrios de processos gerenciais so compostos por perguntas que comeam com a palavra Como, que solicita a descrio das prticas de gesto da organizao, evidenciando: os respectivos padres de trabalho (incluindo os responsveis); os mtodos utilizados para o controle (verificao do cumprimento dos padres de trabalho); o grau de disseminao (processos, produtos e/ou pelas partes interessadas em que as prticas esto implementadas); a continuidade (incio de uso e periodicidade); e a integrao.
Nota: Para o pleno entendimento do significado de disseminao, continuidade e integrao, ver Sistema de Pontuao.

O conjunto das respostas aos requisitos de cada critrio de processos gerenciais deve demonstrar a aplicao integrada das prticas da gesto da organizao e comprovar que o mesmo implementado segundo a dinmica do diagrama de gesto a seguir, visando ao aprendizado organizacional. A descrio das prticas de gesto deve, sempre que possvel, ser reforada com a apresentao de exemplos que demonstrem a sua aplicao. particularmente importante que sejam apresentados, tambm, exemplos de melhorias em implementao, ou j implantadas nos ltimos anos, como forma de evidenciar o aprendizado organizacional. Em alguns casos, as perguntas dos critrios de processos gerenciais podem vir acompanhadas de pedidos de apresentao de evidncias, citao de mtodo, destaque de algum aspecto considerado relevante para efeitos de avaliao ou, ainda, de esclarecimento sobre determinado ponto. Essas solicitaes complementam as perguntas, sugerindo, portanto, que na resposta sejam includas informaes para atend-las.

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DIAGRAMA DA GESTO

Planejamento da Planejamento da execuo Planejamento da execuo Planejamento da execuo execuo Definio das prticas e padres

Execuo Execuo Execuo Execuo Verificao Verificao (comparao com Verificao (comparao com padro) Verificao (comparao com padro) (comparao com padro) padro)

Ao Ao Ao Ao

Melhoria

Avaliao

O critrio de resultados organizacionais solicita a apresentao de dados que permitam fazer comparaes apropriadas do nvel atual alcanado pela organizao com dados oriundos de fontes externas consideradas pertinentes, assim como a avaliao da tendncia. Alguns marcadores solicitam que os resultados sejam apresentados de forma estratificada, para permitir uma anlise mais detalhada. Devem ser explicadas eventuais tendncias adversas e nveis atuais de desempenho abaixo das informaes comparativas pertinentes. A apresentao de resultados deve abranger uma srie histrica de dados que permita analisar a sua tendncia. Para tanto, requerida a apresentao de um conjunto de valores de pelo menos dois perodos consecutivos de aplicao das prticas, coerentes com o ciclo de planejamento e anlise do desempenho da organizao.
Nota: Para entendimento do significado de tendncia, ver Sistema de Pontuao.

Para a apresentao de resultados, recomenda-se tambm a citao de prmios e outros reconhecimentos recebidos de organizaes externas, como de entidades representativas de classe, revistas especializadas e jornais de grande circulao. As notas existentes em cada um dos critrios tm o propsito de esclarecer, apontar as inter-relaes existentes entre os itens, definir abrangncia e orientar a redao das respostas. O mesmo raciocnio pode ser aplicado ao Rumo Excelncia, considerando-se que neste caso, os oito critrios constituintes do Modelo de Excelncia da Gesto subdividem-se em 24 itens de avaliao. Os itens 1.1 a 7.3 so os itens de processos gerenciais e os itens 8.1 a 8.6 so os itens de resultados organizacionais. No Rumo Excelncia, so requeridos trs ciclos consecutivos na apresentao dos resultados.

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PERFIL DA ORGANIZAO

O Perfil uma apresentao geral da organizao. Evidencia aspectos relevantes do processo de transformao de insumos em produtos com valor agregado, por meio de recursos disponveis, para atender a mercados-alvo. Deve propiciar uma viso global da organizao, do seu negcio ou ramo de atuao e seus principais desafios. Inclui aspectos sobre o relacionamento da organizao com suas partes interessadas e um histrico da busca da excelncia. Sob a forma de redao livre, figuras ou tabelas, deve ser apresentado considerando a itemizao que segue. Nele, a descrio de prticas de gesto e de resultados deve ser evitada. Essas informaes devem ser fornecidas nos critrios e itens pertinentes, em resposta aos requisitos.

(5) Informaes sobre o porte. Por exemplo: faturamento, nmero de clientes e de transaes comerciais, quantidade de instalaes, localizaes ou outros volumes pertinentes aos ramos de atuao. Se a organizao for uma unidade autnoma, informar seu relacionamento institucional com a controladora a que pertence, indicando as porcentagens de sua fora de trabalho e da receita bruta global em relao controladora.

B) PRODUTOS E PROCESSOS
(1) Principais produtos da organizao. (2) Descrio sucinta dos processos principais do negcio e de apoio. (3) Principais equipamentos, instalaes e tecnologias de produo utilizados pela organizao.
Nota: Em muitos casos (por exemplo: unidades autnomas ou empresas integrantes de um conglomerado), comum que algum processo aplicado seja gerenciado parcial ou totalmente pela organizao maior (holding ou casa matriz). Exemplos: gerenciamento financeiro, marketing, planejamento estratgico e gerao de padres por rea corporativa. Mesmo nessa situao, quando h envolvimento de terceiros no gerenciamento, os processos devem ser descritos aqui neste Perfil, e os respectivos requisitos dos Critrios e Itens devem ser respondidos. Numa eventual visita s instalaes, podero ser pedidos esclarecimentos a todos os envolvidos.

P1 - DESCRIO DA ORGANIZAO
A) INSTITUIO, PROPSITOS E PORTE DA ORGANIZAO
(1) Denominao da organizao no relatrio. (2) Forma de atuao. Capital aberto, capital fechado, autarquia, fundao, instituto, unidade autnoma etc. No caso de unidade autnoma, informar a denominao e a forma de atuao da organizao controladora no Pas e a denominao de eventuais organizaes em nveis intermedirios, abaixo da controladora. (3) Data de instituio da organizao. Informar pequeno histrico da origem da organizao, mencionando apenas datas e fatos relevantes (fundao, criao, aquisies, fuses, desmembramentos, incorporaes, separaes, alterao de controle acionrio, troca do principal executivo etc.). (4) Descrio do negcio, destacando a natureza atual das atividades da organizao ou atividade-fim. Informar o setor de atuao (por exemplo: alimentos, farmacutico, metalrgico, construo civil, montadora de automveis, servios de sade, servios de software, turismo, terceiro setor, concessionrio de servios pblicos, administrao pblica e ensino particular).

C) SCIOS, MANTENEDORES OU INSTITUIDORES


(1) Composio da sociedade ou identificao dos membros instituidores da organizao. (2) Principais necessidades e expectativas dos scios, mantenedores ou instituidores e sua traduo em requisitos.

D) FORA DE TRABALHO
(1) Denominao genrica da fora de trabalho utilizada internamente (colaboradores, funcionrios, empregados, servidores ou outro nome especfico). (2) Composio da fora de trabalho, incluindo quantidade de pessoas, percentuais por nvel de esco-

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laridade, de chefia ou gerenciais, e regime jurdico de vnculo (empregados, servidores, cooperados, empregados de terceiros sob a coordenao direta da organizao, temporrios, estagirios, autnomos, comissionados, scios ou outro regime). (3) Principais necessidades e expectativas da fora de trabalho e sua traduo em requisitos. (4) Principais atividades executadas por membros da fora de trabalho que no sejam empregados.

(2) Eventuais particularidades e limitaes no relacionamento com fornecedores. (3) Principais necessidades e expectativas de cada tipo de fornecedor e sua traduo em requisitos.

G) SOCIEDADE
(1) Principais comunidades com as quais a organizao se relaciona e as principais necessidades de cada uma delas. (2) Mencionar os principais impactos negativos potenciais que os produtos, processos e instalaes da organizao causam nas comunidades e na sociedade como um todo, desde o projeto at a disposio final. (3) Descrever os passivos ambientais da organizao. (4) Principais necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades vizinhas em relao organizao e sua traduo em requisitos.

E) CLIENTES E MERCADOS
(1) Principais mercados nos ramos de atuao da organizao e, se houver, principais segmentos desses mercados onde se encontram os clientesalvo. Incluir eventuais delimitaes territoriais, estratgicas ou compulsrias, dos mercados. (2) Citar os principais clientes e clientes-alvo, por produto.
Nota: No caso de candidaturas de unidades autnomas elegveis, devem-se incluir como clientes outras unidades da mesma organizao controladora no Pas que tambm sejam beneficirias significativas de seus produtos, para qualquer finalidade.

H) OUTRAS PARTES INTERESSADAS


(1) Informar, se pertinente, a denominao de outras partes interessadas da organizao, incluindo, se pertinentes, os rgos reguladores do mercado em que a organizao atua. (2) Principais necessidades e expectativas de outras partes interessadas, inclusive de rgos reguladores, se pertinentes, e sua traduo em requisitos.

(3) Citar as organizaes (distribuidores, revendedores etc.) que se encontram atuando entre a organizao e seus clientes. (4) Principais necessidades e expectativas de cada tipo de cliente e de cada organizao citada em (3) e sua traduo em requisitos.

F) FORNECEDORES E INSUMOS
(1) Os principais tipos de fornecedores que compem a cadeia de suprimento da organizao, incluindo fornecedores diretos e indiretos, quando pertinentes. Citar os principais produtos, matrias-primas e servios por eles fornecidos e os valores aproximados de aquisies de cada tipo. No caso de fornecedores da mesma organizao cujos valores de aquisio sejam repassados indiretamente, informar o montante aproximado referente aos mesmos, nem que sejam computados por meio de valores contbeis provenientes de rateios, taxas ou operaes similares.

P2 - CONCORRNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO


A) AMBIENTE COMPETITIVO
(1) Informar se h algum tipo de concorrncia direta de produtos similares, fornecidos por outras organizaes, ou concorrncia indireta por meio da aquisio ou produo de produtos ou solues equivalentes por parte dos clientes em qualquer outra fonte alternativa que no seja a prpria organiza-

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o, para alcanar os mesmos benefcios. Citar as organizaes concorrentes e a sua natureza (pblica, privada, nacional ou internacional etc.); (2) Informar a parcela de mercado (se organizao atuante em mercado competitivo) da organizao e dos seus principais concorrentes; (3) Citar os principais fatores que diferenciam a organizao perante os concorrentes; (4) Principais mudanas que esto ocorrendo no ambiente competitivo que possam afetar o mercado ou a natureza das atividades.

B) DESAFIOS ESTRATGICOS
(1) Principais desafios ou barreiras em relao manuteno ou aumento da competitividade (por exemplo, alterao da misso ou abrangncia de atuao, entrada em novos mercados ou novos segmentos, mudanas de controle ou de estrutura de gesto, adequao a novas exigncias da sociedade, captao de recursos para investimento e implementao de estratgias especficas); (2) Estabelecimento, ampliao ou reconfigurao de parcerias ou alianas estratgicas; (3) Estgio da introduo de novas tecnologias importantes, incluindo as da gesto.

P3 - ASPECTOS RELEVANTES
(1) Requisitos legais e regulamentares no ambiente da organizao, incluindo os relativos sade ocupacional, segurana, proteo ambiental, e os que interferem ou restringem a gesto econmico-financeira e dos processos organizacionais; (2) Eventuais sanes ou conflitos de qualquer natureza envolvendo obrigaes de fazer ou no fazer, com deciso pendente ou transitada em julgado impostas nos ltimos trs anos referentes aos requisitos legais, regulamentares, ticos, ambientais, contratuais ou outros, declarando a inexistncia, se for o caso; (3) Outros aspectos peculiares da organizao.

P4 - HISTRICO DA BUSCA DA EXCELNCIA


Descrever a cronologia e os fatos mais relevantes da jornada da organizao em busca da excelncia do desempenho e da competitividade.

P5 - ORGANOGRAMA
Apresentar o organograma com os nomes dos responsveis pelas reas ou funes, bem como o nmero de pessoas alocadas em cada rea ou funo. Destacar quem faz parte da Direo. Se a organizao for uma unidade, o organograma deve conter os principais vnculos com a organizao principal e com as demais unidades.

Rumo Excelncia 2009 - 2010 | 21

SISTEMA DE PONTUAO
O sistema de pontuao visa a determinar o estgio de maturidade da gesto da organizao nas dimenses de processos gerenciais e resultados organizacionais. Na dimenso de Processos Gerenciais so avaliados os fatores Enfoque, Aplicao, Aprendizado e Integrao, definidos conforme descrito abaixo: O fator Enfoque refere-se ao grau em que os processos gerenciais evidenciam: Adequao existncia de prticas de gesto com controle, que atendam aos requisitos do critrio ou item, considerando-se o perfil da organizao. Proatividade - existncia de caractersticas nas prticas de gesto que previnam situaes potencialmente indesejveis e aumentem a previsibilidade dos processos gerenciais; O fator Aplicao refere-se ao grau em que os processos gerenciais evidenciam: Abrangncia (Disseminao) utilizao das prticas de gesto alcanando as principais reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes, de acordo com os requisitos do critrio ou item, considerando-se o perfil da organizao; Continuidade utilizao peridica e ininterrupta das prticas de gesto que atendem aos requisitos do critrio ou item. O fator Aprendizado refere-se ao grau em que os processos gerenciais evidenciam: Melhorias aperfeioamentos nas prticas de gesto decorrentes do aprendizado, tanto incrementais quanto de ruptura. O fator Integrao (ver figura abaixo) refere-se ao grau em que os processos gerenciais evidenciam: Coerncia relao harmnica entre as prticas de gesto e as estratgias e objetivos da organizao. Inter-relacionamento utilizao das prticas de gesto de modo complementar com outras prticas, quando apropriado. Cooperao colaborao entre as reas da organizao e entre a organizao e partes interessadas na concepo ou execuo das prticas de gesto. Na dimenso de Resultados Organizacionais so avaliados os fatores Relevncia, Tendncia e Nvel atual, os quais so definidos conforme descrito abaixo: Relevncia importncia dos resultados para determinao do alcance dos objetivos estratgicos e operacionais da organizao. Tendncia comportamento dos resultados ao longo do tempo. Nvel atual comparao do valor atual dos resultados em relao s informaes comparativas pertinentes.

Estgios da integrao das prticas de gesto

(1) A b o r d a g e m no integrada
Estratgias e objetivos

(2) Abordagem em incio de integrao


As prticas de gesto so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao, mas no h inter-relacionamento entre as mesmas e no h cooperao entre as reas e com as partes interessadas.

Estratgias e objetivos

(3) Abordagem quase integrada

(4) Abordagem integrada


Estratgias e objetivos

Estratgias e objetivos

As prticas de gesto so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao e esto inter-relacionadas, mas no h cooperao entre as reas e com as partes interessadas.

As prticas de gesto so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao e esto inter-relacionadas, h cooperao entre as reas e com as partes interessadas, produzindo elevada sinergia.

Fonte: adaptao Baldrige, 2006 (Baldrige National Quality Program, EUA)

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COMPROMISSO COM A EXCELNCIA

CRITRIOS E PONTUAES MXIMAS

CRITRIOS

PERCENTUAL MXIMO (%)

PONTUAO MXIMA (PONTOS)

1 Liderana ........................................................... 13 ........................................................33 2 Estratgias e Planos ........................................... 8 .........................................................20

COMPROMISSO COM A EXCELNCIA

3 Clientes ............................................................... 8 .........................................................20 4 Sociedade ............................................................ 5 .........................................................12 5 Informaes e Conhecimento ........................... 5 .........................................................12 6 Pessoas ................................................................ 8 .........................................................20 7 Processos ............................................................ 13 ........................................................33 8 Resultados.......................................................... 40 ......................................................100 Total ................................................................100 ..............................................250

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1 LIDERANA
ESTE CRITRIO EXAMINA A GOVERNANA DA ORGANIZAO, INCLUINDO ASPECTOS RELATIVOS A TRANSPARNCIA, EQIDADE, PRESTAO DE CONTAS E RESPONSABILIDADE CORPORATIVA. TAMBM EXAMINA COMO EXERCIDA A LIDERANA, INCLUINDO TEMAS COMO O CONTROLE DOS PADRES DE TRABALHO E APRENDIZADO. O CRITRIO ABORDA A ANLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAO, ENFATIZANDO A COMPARAO COM O DE OUTRAS ORGANIZAES E O ATENDIMENTO AOS REQUISITOS DAS PARTES INTERESSADAS.
PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como so estabelecidos os valores e os princpios organizacionais necessrios promoo da excelncia e criao de valor para todas as partes interessadas? Apresentar os valores e os princpios organizacionais. b) Como os valores e os princpios organizacionais so comunicados fora de trabalho e, quando pertinentes, s diversas partes interessadas? O estabelecimento de valores e princpios organizacionais visa a determinar os ideais a serem perseguidos e que devem balizar as decises e aes das pessoas da organizao, assegurando convergncia nas aes de todas as reas e processos, levando-se em considerao as necessidades de todas as partes interessadas.

c) Como a organizao trata as questes ticas nos relacionamentos internos e externos? Citar os cdigos de conduta emitidos. d) Como as principais decises so tomadas, comunicadas e implementadas?

O tratamento das questes ticas visa a promover o relacionamento tico com todas as partes interessadas e com os concorrentes.

A tomada de deciso tem a finalidade de compartilhar informaes, no mbito dos diversos nveis da estrutura de liderana, sobre as dificuldades encontradas e as oportunidades identificadas no dia-a-dia da organizao e de deliberar sobre a melhor forma de encaminhar as aes, corretivas ou proativas. A comunicao das decises tem o objetivo de comprometer os atores dos processos envolvidos com as aes decididas, em todos os nveis e reas. A implementao das decises visa a assegurar que as aes decididas sejam colocadas em prtica e concludas. O exerccio da liderana por parte da Direo tem a finalidade de promover o engajamento da fora de trabalho na causa da organizao, causa essa traduzida pela sua misso, viso, estratgias, objetivos, planos e metas. A interao da Direo com interlocutores das partes interessadas tem o objetivo de conhecer e compreender, sem intermedirios, seus principais anseios, de identificar o valor percebido por eles na organizao e seus produtos, e de inform-los sobre as polticas e metas institucionais da organizao para com a parte interessada em questo, buscando oportunidades, validando as estratgias e gerando credibilidade em relao organizao. A verificao do cumprimento dos principais padres de trabalho das prticas de gesto visa a estimular, por meio do controle, a aplicao desses padres pelos gestores e, conseqentemente, a promover a qualidade da gesto. A avaliao das prticas de gesto e de seus padres de trabalho tem o objetivo de estudar sua eficcia e de identificar potenciais melhorias. A melhoria das prticas de gesto e de seus padres de trabalho visa a buscar e a incorporar novos elementos que aumentem a sua eficcia, assegurando o aprendizado das prticas gerenciais. A anlise do desempenho da organizao tem a finalidade de estimular o comprometimento dos diversos nveis da estrutura de liderana com o alcance de metas, por meio do controle de resultados; de verificar o atendimento aos principais requisitos das partes interessadas e de avaliar o nvel de competitividade da organizao no mercado ou setor de atuao.

e) Como a Direo exerce a liderana e interage com as partes interessadas?

f) Como verificado o cumprimento dos principais padres de trabalho?

g) Como a organizao avalia e melhora as prticas de gesto e respectivos padres de trabalho?

h) Como a Direo analisa o desempenho operacional e estratgico considerando as informaes comparativas e o atendimento aos principais requisitos das partes interessadas?

Nota: 1 Apresentar a composio nominal da Direo da organizao no Perfil, pargrafo P5 - Organograma. 2 Podem ser apresentados no marcador 1a os princpios organizacionais como as declaraes da Misso, Viso e polticas. 3 Os cdigos de conduta emitidos so documentos que estabelecem regras de conduta, tais como: estatutos, cdigos de tica e assemelhados. 4 Os principais mecanismos de verificao do cumprimento das prticas de gesto adotados devem ser apresentados neste item e mencionados na descrio das prticas de gesto ao longo das respostas aos critrios de avaliao dos processos gerenciais. Os mecanismos especficos podem ser apresentados na descrio da respectiva prtica de gesto. 5 Os exemplos de melhorias decorrentes do aprendizado devem ser apresentados na descrio das prticas de gesto ao longo das respostas aos critrios de avaliao dos processos gerenciais. 6 A expresso anlise do desempenho refere-se abordagem utilizada pela organizao para avaliar se os resultados atingidos demonstram que os objetivos e estratgias traados esto sendo alcanados. A anlise do desempenho da organizao est, portanto, fortemente inter-relacionada com o critrio 2. 7 Os tipos de informaes utilizadas para comparar o desempenho podem incluir resultados de concorrentes, mdias do mercado ou do setor de atuao e referenciais de excelncia de dentro ou fora do setor de atuao da organizao. 8 Os processos gerenciais para busca das informaes comparativas citadas no marcador 1.h devem ser descritos no marcador 5.c. 9 Devem ser apresentadas no critrio 8 as informaes utilizadas para comparar o desempenho mencionadas no marcador 1.h. Devem existir resultados com informaes comparveis para todos os marcadores do Critrio 8. Compromisso com a Excelncia 2009 - 2010 | 25

COMPROMISSO COM A EXCELNCIA

A comunicao dos valores e princpios organizacionais fora de trabalho tem a finalidade de desenvolver um sentimento coletivo de pertencer a um grupo de pessoas que compartilham e perseguem os mesmos ideais, potencializando a contribuio de cada um. A comunicao desses valores e princpios organizacionais a parceiros importantes (ex.: terceirizados, fornecedores, revendedores, representantes) tambm tem a mesma finalidade.

2 ESTRATGIAS E PLANOS

ESTE CRITRIO EXAMINA O PROCESSO DE FORMULAO DAS ESTRATGIAS, ENFATIZANDO A ANLISE DO MERCADO DE ATUAO E DO MACROAMBIENTE. TAMBM EXAMINA O PROCESSO DE IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS, INCLUINDO A DEFINIO DE INDICADORES, O DESDOBRAMENTO DAS METAS E PLANOS PARA AS REAS DA ORGANIZAO E O ACOMPANHAMENTO DOS AMBIENTES INTERNOS E EXTERNOS.
PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como so definidas as estratgias da organizao, considerando-se os ambientes externo e interno? Apresentar as principais estratgias da organizao. A definio das estratgias tem como finalidade estabelecer as aes necessrias para realizar a misso da organizao e alcanar a sua viso de futuro, aproveitando as foras impulsoras e contornando as foras restritivas, provenientes dos processos internos da organizao e as externas, originrias do macroambiente, mercado e setor de atuao e de suas tendncias. A definio dos indicadores para avaliar a implementao das estratgias tem o objetivo de viabilizar o monitoramento do xito das aes estratgicas por meio de resultados quantitativos. O estabelecimento de metas de curto e longo prazos visa a definir nveis de desempenho esperados para os indicadores estratgicos com base em fatos, como projees de histrico, previses mercadolgicas, requisitos de partes interessadas, nveis de resultados alcanados por outras organizaes do mercado ou setor de atuao, picos j alcanados anteriormente, desafios incrementais e outros. A definio dos planos de ao tem a finalidade de concretizar as estratgias definidas e o alcance dos resultados. A comunicao das estratgias, metas e planos de ao para as pessoas da fora de trabalho tem o objetivo de evidenciar a contribuio da equipe para o xito das estratgias, potencializando seu engajamento na causa comum. A comunicao de estratgias para as demais partes interessadas tem a finalidade de provocar o realinhamento de interesses mtuos, no caso de estratgias que possam trazer vantagens ou conseqncias importantes para a parte interessada e eventuais desdobramentos para a prpria organizao. O monitoramento da implementao dos planos de ao visa a assegurar a implementao das estratgias, e se antecipar aos problemas ocasionados por atrasos e descompassos entre os planos.

COMPROMISSO COM A EXCELNCIA

b) Como so definidos os indicadores para a avaliao da implementao das estratgias, estabelecidas as metas de curto e longo prazos e definidos os respectivos planos de ao? Apresentar os principais indicadores, metas e planos de ao.

c) Como so comunicadas as estratgias, as metas e os planos de ao s pessoas da fora de trabalho e para as demais partes interessadas, quando pertinentes?

d) Como realizado o monitoramento da implementao dos planos de ao? Notas:

1 O processo de definio das estratgias (2.a) refere-se abordagem (formal ou informal) da organizao para se preparar para o futuro. 2 Ambiente externo: aspectos do macroambiente, setor e mercado de atuao. Ambiente interno: aspectos relacionados a fora de trabalho, infra-estrutura, financeiros, processos, tecnologias, capacidades, informaes e outros. 3 Os indicadores utilizados na avaliao e monitoramento das estratgias e os utilizados para avaliao do desempenho dos processos compem o que usualmente denominado de sistema de medio do desempenho. 4 Os indicadores citados no marcador 2.b devem ter os seus resultados apresentados no Critrio 8.

26 | Compromisso com a Excelncia 2009 - 2010

3 CLIENTES

ESTE

CRITRIO EXAMINA COMO A ORGANIZAO SEGMENTA O MERCADO E COMO

IDENTIFICA E TRATA AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES E DOS MERCADOS; DIVULGA SEUS PRODUTOS E MARCAS; E ESTREITA SEU RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES.

TAMBM EXAMINA COMO A ORGANIZAO AVALIA A SATISFAO DOS CLIENTES.


PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como o mercado segmentado e como so definidos os clientes-alvo nesses segmentos? A segmentao do mercado tem a finalidade de delimitar os nichos de atuao para a colocao dos produtos da organizao, possibilitando a utilizao de instrumentos de marketing seletivos e permitindo o monitoramento da participao nos segmentos. A definio dos clientes-alvo tem por objetivo estabelecer os grupos de clientes com caractersticas similares, possibilitando a configurao de servios de marketing adequados para cada grupo e viabilizando a escala. A identificao, anlise e compreenso das necessidades e expectativas dos clientes-alvo visa a obter as informaes necessrias para configurao de produtos e servios associados que incorporem as caractersticas mais relevantes para os grupos de clientes. A divulgao dos produtos tem a finalidade de despertar o interesse dos clientes atuais e potenciais nos segmentos de mercado pelos produtos da organizao. A divulgao de marcas visa a criar no mercado uma imagem positiva que as associe organizao e dos seus produtos, potencializando a preferncia dos clientes atuais e potenciais, criando credibilidade, confiana e imagem positiva. O tratamento das reclamaes ou sugestes de forma pronta e eficaz tem a finalidade de eliminar falhas em produtos e melhorar suas caractersticas e de aumentar a satisfao e a fidelidade dos clientes.

b) Como as necessidades e expectativas dos clientes-alvo so identificadas, analisadas e compreendidas? c) Como os produtos e marcas da organizao so divulgados aos clientes e ao mercado?

d) Como so tratadas as reclamaes ou sugestes, formais ou informais, dos clientes visando a assegurar que sejam pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas? e) Como avaliada a satisfao dos clientes e como essas informaes so utilizadas para promover aes de melhoria?

A avaliao da satisfao dos clientes tem por objetivo mensurar sua percepo sobre a organizao e seus produtos e identificar oportunidades para melhoria, aumentando a satisfao.

Notas: 1 Neste item deve-se explicitar como as prticas de gesto variam em funo das peculiaridades dos diferentes grupos de clientes e segmentos de mercados. 2 As principais necessidades e expectativas dos clientes citadas em 3.b devem ser apresentadas no Perfil, pargrafo P1E(4). 3 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este critrio devem ser apresentados no Critrio 8.

Compromisso com a Excelncia 2009 - 2010 | 27

COMPROMISSO COM A EXCELNCIA

4 SOCIEDADE

ESTE CRITRIO EXAMINA O CUMPRIMENTO DA RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL PELA ORGANIZAO, DESTACANDO AES VOLTADAS PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL. TAMBM EXAMINA COMO A ORGANIZAO PROMOVE O DESENVOLVIMENTO SOCIAL, INCLUINDO A REALIZAO OU APOIO A PROJETOS SOCIAIS OU VOLTADOS PARA O DESENVOLVIMENTO NACIONAL, REGIONAL, LOCAL OU SETORIAL.
PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como so tratados os impactos sociais e ambientais adversos de produtos, processos e instalaes? O tratamento de impactos sociais e ambientais tem a finalidade de inventariar, priorizar e viabilizar o tratamento preventivo de tudo aquilo que a organizao pode causar de negativo, direta ou indiretamente, sociedade e aos ecossistemas, em decorrncia de seus produtos, de seus processos e de suas instalaes. A identificao e anlise dos requisitos legais, regulamentares e contratuais aplicveis a questes socioambientais tm a finalidade de assegurar conhecimento atualizado dos requisitos associados aos produtos, processos e s instalaes da organizao, visando ao atendimento e, mesmo, superao desses requisitos.

COMPROMISSO COM A EXCELNCIA

b) Como so identificados e analisados os requisitos legais, regulamentares e contratuais aplicveis a questes socioambientais? Destacar de que forma so tratadas as pendncias ou eventuais sanes. c) Como as pessoas da fora de trabalho so conscientizadas e envolvidas nas questes relativas responsabilidade socioambiental? d) Como so selecionados e desenvolvidos projetos sociais voltados para o desenvolvimento nacional, regional, local ou setorial? Citar os principais projetos sociais.

A conscientizao e envolvimento da fora de trabalho nas questes relativas responsabilidade socioambiental potencializam o engajamento da equipe na causa da organizao. A seleo e o desenvolvimento de projetos sociais com base em critrios claros tm por objetivo maximizar o grau de sucesso na execuo dos projetos em que a organizao concentra seus investimentos de desenvolvimento socioeconmico.

Notas: 1 Entre os impactos sociais citados no marcador 4.a incluem-se os impactos segurana e sade dos usurios e da populao em geral, que possam advir dos produtos, processos e instalaes da organizao. 2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este critrio devem ser apresentados no Critrio 8.

28 | Compromisso com a Excelncia 2009 - 2010

5 INFORMAES E CONHECIMENTO

ESTE

CRITRIO EXAMINA A GESTO DAS INFORMAES, INCLUINDO A OBTENO DE

INFORMAES COMPARATIVAS PERTINENTES.

TAMBM

EXAMINA COMO A ORGANIZAO

COMPARTILHA, AMPLIA E PROTEGE O SEU CONHECIMENTO.

PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como os sistemas de informao so definidos, considerando-se as necessidades de informaes para apoiar as operaes dirias e a tomada de deciso em todos os nveis e reas da organizao? Citar os principais sistemas de informao e sua finalidade. b) Como a segurana das informaes tratada para assegurar sua atualizao, confidencialidade, integridade e disponibilidade? A definio de sistemas de informao tem o objetivo de desenvolver e disponibilizar as ferramentas e tecnologias mais eficazes para atender s necessidades identificadas com os usurios.

A segurana das informaes tratada quanto atualizao a fim de garantir que os usurios estejam utilizando informaes atuais para tomar decises e realizar seu trabalho, no havendo pendncias de registros de fatos e lanamentos de documentos nos sistemas de informao. A segurana das informaes tratada quanto confidencialidade com a finalidade de restringir o acesso e a distribuio das informaes aos usurios e pblicos autorizados a receb-las, protegendo o acervo de informaes da organizao contra o uso indevido. A segurana das informaes tratada quanto integridade com o objetivo de garantir o registro e uso de informaes fidedignas pelos usurios, promovendo a qualidade da informao e da tomada de deciso. A segurana das informaes tratada quanto disponibilidade visando a assegurar o pronto acesso a elas pelos usurios, promovendo a continuidade dos servios de informao. A obteno de informaes comparativas e a manuteno de sua atualizao visam a assegurar a utilizao de informaes comparativas que permitam organizao conhecer seu grau de competitividade e de excelncia, a partir da comparao externa de seus resultados financeiros e no-financeiros; identificar diferenciais favorveis e desfavorveis a serem tratados; e possibilitar o estabelecimento de metas baseadas em fatos. O compartilhamento e a reteno do conhecimento tm a finalidade de proteger a organizao dos riscos da perda de diferenciais conquistados em virtude dos conhecimentos adquiridos e gerados.

c) Como so obtidas e mantidas atualizadas as informaes comparativas? Apresentar os critrios utilizados para determinar o mtodo mais apropriado de coleta, considerando as fontes das informaes comparativas identificadas.

d) Como so compartilhados e retidos os conhecimentos geradores de diferenciais para a organizao?

Notas: 1 Os sistemas de informao abrangem os principais sistemas informatizados e no-informatizados. 2 Informaes comparativas so requeridas para subsidiar a anlise do desempenho da organizao conforme marcador 1.h e podem ser utilizadas para a melhoria de produtos e processos, conforme marcador 7.c.

Compromisso com a Excelncia 2009 - 2010 | 29

COMPROMISSO COM A EXCELNCIA

6 PESSOAS

ESTE

CRITRIO EXAMINA OS SISTEMAS DE TRABALHO DA ORGANIZAO, INCLUINDO A

ORGANIZAO DO TRABALHO E OS PROCESSOS RELATIVOS SELEO E CONTRATAO DE PESSOAS. TAMBM EXAMINA OS PROCESSOS RELATIVOS CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS E COMO A ORGANIZAO PROMOVE A CONSTRUO DO AMBIENTE PROPCIO QUALIDADE DE VIDA DAS PESSOAS NO AMBIENTE DE TRABALHO.

PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como a organizao do trabalho definida e implementada? b) Como so selecionadas, interna e externamente, e contratadas pessoas para a fora de trabalho? Destacar de que forma realizada a integrao dos novos membros da fora de trabalho. c) Como as necessidades de capacitao e desenvolvimento so identificadas, considerando as estratgias da organizao e as necessidades das pessoas? d) Como so definidos os programas de capacitao e de desenvolvimento, considerando as necessidades identificadas? e) Como so identificados os perigos e tratados os riscos relacionados sade ocupacional, segurana e ergonomia? g) Como a satisfao das pessoas avaliada? A definio e implementao da organizao do trabalho tm a finalidade de promover a sinergia do trabalho em equipe e a produtividade do sistema de trabalho. A seleo e a contratao de pessoas, interna e externamente, visam a preencher as vagas da organizao com profissionais compatveis com as necessidades de desempenho atual e futuro. O recrutamento interno tem por objetivo maximizar as oportunidades de desenvolvimento atual. E a integrao tem por finalidade acelerar a insero dos novos membros em uma nova cultura e prepar-los para o exerccio de suas funes. As necessidades de capacitao e desenvolvimento so identificadas considerando as estratgias, a fim de que os programas de treinamento incorporem as demandas delas decorrentes. As necessidades de capacitao e desenvolvimento so identificadas considerando as necessidades das pessoas com o objetivo de que os programas de treinamento incorporem suas demandas de desenvolvimento para exerccio das funes atuais e futuras. A forma de realizao dos programas de capacitao e desenvolvimento concebida considerando as necessidades identificadas com a finalidade de aumentar a eficincia dos programas. Os perigos relacionados sade ocupacional, segurana e ergonomia so identificados e os riscos tratados com o objetivo de inventariar, priorizar e viabilizar o tratamento preventivo dos fatores que possam ameaar a integridade fsica ou psicolgica dos integrantes da fora de trabalho, em decorrncia de suas atividades. A avaliao da satisfao das pessoas tem por objetivo mensurar sua percepo sobre aspectos relacionados ao trabalho na organizao e identificar oportunidades para melhoria desses aspectos, aumentando a satisfao.

COMPROMISSO COM A EXCELNCIA

Notas: 1 Neste critrio importante explicitar como as prticas de gesto de pessoas levam em conta as diferentes categorias de pessoas tais como os contratados em tempo integral ou parcial, os temporrios, os autnomos e os contratados de terceiros que trabalham sob superviso direta da organizao , esclarecendo, quando necessrio, as diferenas existentes. 2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este critrio devem ser apresentados no Critrio 8.

30 | Compromisso com a Excelncia 2009 - 2010

7 PROCESSOS

ESTE CRITRIO EXAMINA COMO A ORGANIZAO IDENTIFICA, GERENCIA, ANALISA E MELHORA OS PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO E OS PROCESSOS DE APOIO. TAMBM EXAMINA COMO
A ORGANIZAO GERENCIA O PROCESSO DE RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES E CONDUZ A GESTO DOS PROCESSOS ECONMICO-FINANCEIROS, VISANDO SUSTENTABILIDADE ECONMICA DO NEGCIO.

PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como so determinados os requisitos A determinao de requisitos aplicveis aos processos principais do negcio a partir das necessidades aplicveis aos processos principais do e expectativas dos clientes e demais partes interessadas tem por objetivo possibilitar o controle dos negcio e aos processos de apoio, a par- principais indicadores de desempenho dos processos, associados aos requisitos identificados. tir das necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas? Apresentar os requisitos a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho. b) Como os processos principais do negcio e os processos de apoio so controlados, visando a assegurar o atendimento dos requisitos aplicveis? O controle dos processos tem por finalidade assegurar que os requisitos de processo e produto sejam atendidos e, conseqentemente, sejam atendidas as necessidades e expectativas de clientes e de outras partes interessadas. O controle realizado por meio dos indicadores de desempenho, cujos resultados so comparados com padres (metas) previamente estabelecidos. O responsvel pelos processos atua corretiva e preventivamente para sanar no-conformidades identificadas. No-conformidade refere-se ao no atendimento a algum dos requisitos. O tratamento de uma no-conformidade leva identificao e bloqueio das causas, de modo a assegurar que no haver novas ocorrncias. A anlise dos processos principais do negcio e dos processos de apoio tem o objetivo de estudar sua eficcia e de identificar potenciais melhorias. A melhoria dos processos principais do negcio e dos processos de apoio visa busca e incorporao de novas caractersticas que promovam a agregao de valor para os clientes e para outras partes interessadas.

c) Como os processos principais do negcio e os processos de apoio so analisados e melhorados? Destacar as formas utilizadas para incorporar melhores prticas de outras organizaes. Apresentar as principais melhorias implantadas nos processos.

d) Como os fornecedores so selecio- A seleo de fornecedores visa a escolher os fornecedores de matrias-primas, insumos e servios nados, considerando requisitos de que melhor atendam aos requisitos exigidos pelos processos, especialmente aqueles considerados desempenho? crticos. Os critrios para seleo so estabelecidos a partir das necessidades dos usurios dos bens ou servios a serem adquiridos e de exigncias de confiabilidade de natureza tcnica, financeira, comercial e legal. e) Como os fornecedores que atuam di- O envolvimento e o comprometimento dos fornecedores que atuam diretamente nos processos da retamente nos processos da organiza- organizao com os valores e princpios organizacionais visam a promover o engajamento de terceio so envolvidos e comprometidos ros eventualmente envolvidos nas operaes da organizao, com a cultura da excelncia. com os valores e os princpios organizacionais, incluindo os aspectos relativos segurana e sade? f) Como elaborado e controlado o oramento e mantido o fluxo financeiro equilibrado? A elaborao e o controle do oramento tm a finalidade de viabilizar o planejamento, responsabilizao, controle e anlise integrada e segmentada das receitas, despesas e investimentos, proporcionando elementos para projeo de resultados financeiros da organizao. A manuteno do fluxo financeiro equilibrado tem por objetivo assegurar a disponibilidade de recursos para operacionalizao de suas atividades sem sobressaltos.

Notas: 1 Os processos principais do negcio e de apoio devem ser descritos no Perfil, pargrafo P1 (b). 2 Neste critrio importante explicitar como as prticas de gesto variam em funo das peculiaridades dos diferentes tipos de fornecedores. 3 Os resultados dos indicadores de desempenho relativos aos processos principais do negcio e de apoio abordados neste critrio devem ser apresentados no Critrio 8.

Compromisso com a Excelncia 2009 - 2010 | 31

COMPROMISSO COM A EXCELNCIA

8 RESULTADOS

ESTE CRITRIO EXAMINA OS RESULTADOS RELEVANTES DA ORGANIZAO, ABRANGENDO OS ECONMICO-FINANCEIROS E OS RELATIVOS AOS CLIENTES E MERCADOS, SOCIEDADE, PESSOAS, PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO E DE APOIO, ASSIM COMO OS RELATIVOS AO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES.
RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
a) Apresentar os resultados relativos gesto econmico-financeira. b) Apresentar os resultados relativos aos clientes e aos mercados. Estratificar por grupos de clientes, segmentos de mercado ou tipos de produtos.

COMPROMISSO COM A EXCELNCIA

c) Apresentar os resultados relativos sociedade. d) Apresentar os resultados relativos s pessoas. e) Apresentar os resultados relativos ao produto e gesto dos processos principais do negcio e dos processos de apoio. f) Apresentar os resultados relativos aos fornecedores.

Notas: 1 Na apresentao dos resultados, demonstrar a evoluo de cada resultado pelo menos nos ltimos dois ciclos de avaliao ou planejamento e incluir informaes comparativas pertinentes, esclarecendo, sempre que possvel, tendncias adversas e nveis atuais de desempenho abaixo das informaes comparativas pertinentes. 2 No caso de unidade autnoma cuja apresentao dos resultados financeiros feita somente no nvel corporativo, demonstrar a contribuio da unidade para o resultado da corporao. 3 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho dos processos citados em 1, 3, 4, 5, 6 e 7, assim como os resultados dos indicadores utilizados para avaliao da implementao das estratgias relativas gesto econmico-financeira citados em 2.

32 | Compromisso com a Excelncia 2009 - 2010

NOTAS

Na preparao das justificativas ou na elaborao do Relatrio da Gesto, apresentar: 1. Para o marcador a, apresentar os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos ao desempenho econmico-financeiro. Exemplos desses resultados podem incluir: Receitas Lucro lquido Relao entre os recursos planejados (orados) e executados Relao entre o executado versus metas fsicas Reduo de custos operacionais Arrecadao de impostos

Percentual da receita investido em aes sociais ndice de rejeitos Nvel de poluio Nmero de no-conformidades ambientais Quantidade de sanes ambientais % de servidores envolvidos em aes sociais Nmero de campanhas sociais nas quais participou Volume de recursos (financeiros, alimentos, roupas, brinquedos) arrecadados Volume de recursos doados Indicadores relativos a aes de combate ao desperdcio e preservao do meio ambiente: quantidade de papel reciclado; quantidade de economia com energia Quantidade de horas dedicadas em aes sociais

2. Para o marcador b, apresentar os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos aos clientes e mercado. Exemplos desses resultados podem incluir: ndice de satisfao ndice de reclamaes Quantidade de devolues Nmero de visitas dos clientes organizao Nmero de dias de colaborador em visitas a clientes Nmero de clientes / nmero de empregados Retorno das reclamaes

4. Para o marcador d, apresentar os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos aos sistemas de trabalho e s prticas relativas a capacitao, desenvolvimento e qualidade de vida. Exemplos desses resultados podem incluir: - Absentesmo - Rotatividade - ndice de satisfao dos colaboradores

- H.H. treinamento - Freqncia e gravidade de acidentes no trabalho - Escolaridade - Indenizaes - Quantidade de aes trabalhistas

3. Para o marcador c, apresentar os resultados relativos responsabilidade socioambiental, tica e ao desenvolvimento social. Exemplos desses resultados podem incluir:

Compromisso com a Excelncia 2009 - 2010 | 33

COMPROMISSO COM A EXCELNCIA

5. Para o marcador e, apresentar os resultados dos principais indicadores de desempenho dos produtos e dos processos principais do negcio e dos processos de apoio. Exemplos desses resultados podem incluir: - Tempo mdio de desenvolvimento de novos produtos Entregas no prazo ndice de retrabalho ndice de qualidade dos produtos Reduo de custos Prazo de resposta Nmero de servios prestados Quantidade de propostas aceitas versus quantidade total de propostas enviadas Atendimento aos requisitos estabelecidos para o servio / produto (prazo de atendimento; tempo de realizao do servio) Tempo de execuo Nmero de no-conformidades em processos de apoio Disponibilidade de equipamentos Custo da manuteno Tempo mdio de atendimento de servios internos ndice de satisfao com os servios de apoio Quantidade de micros por colaborador Nmero de equipamentos de informtica adquiridos

6. Para o marcador f, apresentar os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos aos fornecedores. Exemplos desses resultados podem incluir: % no conforme nos itens adquiridos Entregas no prazo Tempo mdio de atendimento Nmero de requisies atendidas versus requisies feitas Nmero de horas paradas em decorrncia da falta de material / equipamento a ser adquirido Reduo de rejeitos, resduos ou retrabalhos Nmero de ocorrncias de conflitos

COMPROMISSO COM A EXCELNCIA

7. Para todos os marcadores, explicar resumidamente os resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo eventuais tendncias adversas. 8. A definio dos termos relevncia e tendncia pode ser encontrada no captulo Sistema de Pontuao. 9. O significado dos termos em itlico pode ser encontrado no glossrio.

34 | Compromisso com a Excelncia 2009 - 2010

DIRETRIZES PARA PONTUAO

Os critrios relativos aos processos gerenciais so pontuados segundo as diretrizes da Tabela de Pontuao (%) Processos Gerenciais e de acordo com a seguinte seqncia: Determine o nvel que melhor explica o estgio de cada um dos fatores de avaliao Enfoque / Aplicao / Aprendizado / Integrao. O valor percentual do critrio igual ao do fator de menor avaliao, acrescido de 10 pontos percentuais caso pelo menos 2 outros fatores estejam em estgio superior. Multiplique o percentual encontrado pela pontuao Mxima do critrio (ver Critrios e Pontuaes mximas). A pontuao do critrio ser o valor dessa multiplicao. Os Critrios relativos aos resultados organizacionais so pontuados segundo as diretrizes da Tabela de Pontuao (%) Resultados Organizacionais e de acordo com a seguinte seqncia: Determine o nvel que melhor explica o estgio de cada um dos fatores de avaliao Relevncia / Tendncia / Nvel atual. O valor percentual do critrio igual ao do fator de menor avaliao, acrescido de 10 pontos percentuais caso os outros 2 fatores estejam em estgio superior. Multiplique o percentual encontrado pela pontuao Mxima do critrio (ver Critrios e Pontuaes mximas). A pontuao do critrio ser o valor dessa multiplicao. A pontuao final a soma da pontuao dos critrios. Para obter o percentual de aderncia aos critrios, basta utilizar o percentual mximo em substituio pontuao mxima.

Compromisso com a Excelncia 2009 - 2010 | 35

COMPROMISSO COM A EXCELNCIA

COMPROMISSO COM A EXCELNCIA


20% 40% 60% 80% 100%

0%

Enfoque As prticas de gesto apresentadas so adequadas para muitos requisitos do critrio e apropriadas ao Perfil. O atendimento aos requi- O atendimento a algum(ns) sitos reativo. requisito(s) proativo. O atendimento a muitos requisitos proativo. O atendimento maioria dos requisitos proativo. As prticas de gesto apresentadas so adequadas para a maioria dos requisitos do critrio e apropriadas ao Perfil. As prticas de gesto apresentadas so adequadas para quase todos os requisitos do critrio e apropriadas ao Perfil. As prticas de gesto apresentadas so adequadas a todos os requisitos do critrio e apropriadas ao Perfil.

As prticas de gesto so inadequadas aos requisitos do critrio, no so apropriadas ao Perfil, ou no esto relatadas.

As prticas de gesto apresentadas so adequadas para alguns dos requisitos do critrio e apropriadas ao Perfil.

O atendimento aos requisitos reativo.

O atendimento aos requisitos reativo.

Aplicao O conjunto de prticas de gesto abrange muitas reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes. Uso continuado de prticas de gesto para muitos requisitos. Uso continuado de prticas de gesto para a maioria dos requisitos. Uso continuado de prticas de gesto para quase todos os requisitos. O conjunto de prticas de gesto abrange a maioria das reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes. O conjunto de prticas de gesto abrange quase todas as reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes. O conjunto de prticas de gesto abrange todas as reas, processos, produtos ou pelas partes interessadas pertinentes. Uso continuado de prticas de gesto para todos os requisitos.

36 | Compromisso com a Excelncia 2009 - 2010 H melhorias sendo implantadas. Alguma(s) das prticas de gesto adequadas apresenta(m) melhorias decorrentes do aprendizado. Muitas das prticas de gesto adequadas apresentam melhorias decorrentes do aprendizado. A maioria das prticas de gesto adequadas apresenta melhorias decorrentes do aprendizado. Todas as prticas de gesto adequadas so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao. Todas as prticas de gesto so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao. A maioria das prticas de gesto est inter-relacionada com outras prticas de gesto, quando apropriado. Todas as prticas de gesto so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao. Quase todas as prticas de gesto esto interrelacionadas com outras prticas de gesto, quando apropriado. H cooperao entre a maioria das reas na concepo ou execuo das prticas de gesto, quando apropriado. Todas as prticas de gesto so coerentes com as estratgias e objetivos. Todas as prticas de gesto esto inter-relacionadas com outras prticas de gesto, quando apropriado. H cooperao entre quase todas as reas na concepo ou execuo das prticas de gesto, quando apropriado.

O conjunto de prticas de gesto no abrange as reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes.

O conjunto de prticas de gesto abrange algumas reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes.

Prticas de gesto descontnuas.

Uso continuado de prticas de gesto para alguns requisitos.

Aprendizado

No h mecanismo de avaliao das prticas de gesto adequadas.

No h melhorias sendo implantadas.

Integrao

TABEL A DE PONTUAO (%) PROCESSOS GERENCIAIS

As prticas de gesto adequadas no so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao.

Quase todas as prticas de gesto adequadas so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao.

Notas:

(1) Abrangncia: algum(as) (>0 e <1/4); muitas (= ou >1/4); maioria (= ou >1/2); quase todas (= ou >3/4); todas (=100%).

(2) Para determinao da abrangncia do atendimento (alguns, muitas, etc.) considerar que cada pergunta dos critrios de processos gerenciais contempla um ou mais requisitos.

(3) Nota zero em enfoque implica em nota igualmente zero em aplicao, aprendizado e integrao.

(4) Nota zero em aplicao implica em nota igualmente zero em aprendizado.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Relevncia Muitos dos resultados relevantes foram apresentados. A maioria dos resultados relevantes foi apresentada. Quase todos os resultados relevantes foram apresentados. Todos os resultados relevantes foram apresentados.

No foram apresentados resultados relevantes.

Alguns dos resultados relevantes foram apresentados.

Tendncia (ver nota 5) Tendncia favorvel em alguns dos resultados relevantes apresentados. Tendncias favorveis em Tendncias favorveis muitos dos resultados relena maioria dos resultados relevantes apresenvantes apresentados, sendo um deles estratgico. tados, sendo um deles estratgico. Tendncias favorveis na maioria dos resultados relevantes apresentados, sendo mais de um deles estratgico.

Tendncias desfavorveis para todos os resultados apresentados ou impossibilidade de avaliao de tendncias.

Tendncia favorvel em um dos resultados relevantes apresentados.

Nvel atual Foram apresentadas algumas informaes comparativas, ainda que o nvel atual seja inferior a essas informaes. O nvel atual de alguns resultados relevantes comparveis igual ou superior s informaes comparativas pertinentes. O nvel atual de muitos resultados relevantes comparveis igual ou superior s informaes comparativas pertinentes. O nvel atual de muitos dos resultados relevantes comparveis igual ou superior s informaes comparativas pertinentes, sendo um deles estratgico.

No foram apresentadas informaes comparativas.

Foi apresentada pelo menos uma informao comparativa, ainda que o nvel atual seja inferior a essa informao.

Notas:

(1) Abrangncia do fator Relevncia: algum(ns) (>0 e <1/4); muitos (= ou >1/4); maioria (= ou >1/2); quase todos (= ou >3/4); todos (=100%).

(2) Abrangncia dos fatores Tendncia e Nvel Atual: algum(ns) (> 1 e <1/4); muitos (= ou >1/4); maioria (= ou >1/2); quase todos (= ou >3/4); todos (=100%).

(3) Para avaliar os fatores tendncia e nvel atual considerar somente os resultados relevantes apresentados.

(4) Nota zero em relevncia implica em nota igualmente zero nos demais fatores.

(5) Para avaliao da tendncia, considerar resultados dos dois ltimos ciclos de avaliao ou planejamento.

TABEL A DE PONTUAO (%) RESULTADOS ORGANIZACIONAIS

Compromisso com a Excelncia 2009 - 2010 | 37

(6) Resultado estratgico aquele utilizado para a determinao do alcance das estratgias.

COMPROMISSO COM A EXCELNCIA

RUMO EXCELNCIA

CRITRIOS, ITENS E PONTUAES MXIMAS


CRITRIOS E ITENS PERCENTUAL MXIMO (%) PONTUAO MXIMA (PONTOS)

1 Liderana ........................................................................12 .................................................60 1.1 Governana corporativa ...................................................... 4 ........................................................ 20 1.2 Exerccio da liderana e promoo da cultura da excelncia ................................... 4 ........................................................ 20 1.3 Anlise do desempenho da organizao ............................ 4 ........................................................ 20 2 Estratgias e planos .........................................................7 ..................................................35 2.1 Formulao das estratgias ................................................. 3 ........................................................ 15 2.2 Implementao das estratgias .......................................... 4 ........................................................ 20 3 Clientes .............................................................................7 ..................................................35 3.1 Imagem e conhecimento de mercado................................ 4 ........................................................ 20 3.2 Relacionamento com clientes ............................................ 3 ........................................................ 15 4 Sociedade..........................................................................6 ..................................................30 4.1 Responsabilidade socioambiental ...................................... 3 ........................................................ 15 4.2 Desenvolvimento social ...................................................... 3 ........................................................ 15 5 Informaes e conhecimento ..........................................6 ..................................................30 5.1 Informaes da organizao ................................................ 2 ........................................................ 10 5.2 Informaes comparativas .................................................. 2 ........................................................ 10 5.3 Ativos Intangveis e Conhecimento Organizacional ....... 2 ........................................................ 10 6 Pessoas .............................................................................9 ..................................................45 6.1 Sistemas de trabalho ........................................................... 3 ........................................................ 15 6.2 Capacitao e desenvolvimento ......................................... 3 ........................................................ 15 6.3 Qualidade de vida ............................................................... 3 ........................................................ 15 7 Processos .........................................................................12 .................................................60 7.1 Processos principais do negcio e processos de apoio ...... 5 ........................................................ 25 7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores .......... 3 ........................................................ 15 7.3 Processos econmico-financeiros ....................................... 4 ........................................................ 20 8 Resultados .......................................................................41 ...............................................205 8.1 Resultados econmico-financeiros..................................... 9 ........................................................ 45 8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado ................. 9 ........................................................ 45 8.3 Resultados relativos sociedade ........................................ 4 ........................................................ 20 8.4 Resultados relativos s pessoas .......................................... 7 ........................................................ 35 8.5 Resultados dos processos principais do negcio e dos processos de apoio ..................................................... 9 .........................................................45 8.6 Resultados relativos aos fornecedores ............................... 3 ........................................................ 15 Total ...................................................................................100 ..............................................500

RUMO EXCELNCIA

40 | Rumo Excelncia 2009 - 2010

1 LIDERANA
ESTE CRITRIO EXAMINA A GOVERNANA DA ORGANIZAO, INCLUINDO ASPECTOS RELATIVOS TRANSPARNCIA, EQIDADE, PRESTAO DE CONTAS E RESPONSABILIDADE CORPORATIVA. TAMBM EXAMINA COMO EXERCIDA A LIDERANA, INCLUINDO TEMAS COMO O CONTROLE DOS PADRES DE TRABALHO E APRENDIZADO. O CRITRIO ABORDA A ANLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAO ENFATIZANDO A COMPARAO COM O DE OUTRAS ORGANIZAES E O ATENDIMENTO AOS REQUISITOS DAS PARTES INTERESSADAS.

1.1 GOVERNANA CORPORATIVA


PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como so identificados os riscos empresariais mais significativos que possam afetar o negcio? Apresentar os principais riscos empresariais identificados. b) Como so revisados os valores e os princpios organizacionais necessrios promoo da excelncia e criao de valor para todas as partes interessadas? Apresentar os valores e os princpios organizacionais. c) Como a organizao trata as questes ticas nos relacionamentos internos e externos? Citar os cdigos de conduta emitidos, incluindo os que contm regras de conduta para os integrantes da Administrao. Apresentar os canais de comunicao colocados disposio da fora de trabalho, da sociedade e demais partes interessadas para receber denncias. d) Como as principais decises so tomadas, comunicadas e implementadas? e) Como a Direo presta conta das suas aes e resultados alcanados a quem a elegeu, nomeou ou designou?
Notas: 1 Apresentar a composio nominal da Direo da organizao, no Perfil, pargrafo P5 Organograma. 2. Riscos empresariais so riscos consecuo dos objetivos de uma organizao, seja ela pblica, privada ou sem fins lucrativos. 3 Podem ser apresentados no marcador 1.1b os princpios organizacionais como as declaraes da Misso, Viso e polticas. 4. Os cdigos de conduta emitidos so documentos que estabelecem regras de conduta, tais como: estatutos, cdigos de tica e assemelhados.

1.2 EXERCCIO DA LIDERANA E PROMOO DA CULTURA DA EXCELNCIA


PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como a Direo exerce a liderana e interage com as partes interessadas, demonstrando comprometimento com os valores e os princpios organizacionais estabelecidos e buscando a mobilizao de todos para o xito das estratgias? b) Como so comunicados os valores e os princpios organizacionais para fora de trabalho e, quando pertinentes, s demais partes interessadas? Destacar de que forma assegurado o entendimento dos Valores e dos princpios organizacionais pela fora de trabalho.

Rumo Excelncia 2009 - 2010 | 41

RUMO EXCELNCIA

c) Como as pessoas com potencial de liderana so identificadas e preparadas para o exerccio da liderana? d) Como os lderes atuais so avaliados e desenvolvidos em relao s competncias desejadas pela organizao? Apresentar as competncias desejadas aos lderes da organizao. e) Como so estabelecidos os principais padres de trabalho que orientam a execuo adequada das prticas de gesto? f) Como verificado o cumprimento dos principais padres de trabalho, promovendo o controle? g) Como a organizao avalia e melhora as prticas de gesto e respectivos padres de trabalho, promovendo o aprendizado? Destacar as formas utilizadas para a incorporao de melhores prticas de outras organizaes.
Notas: 1 Os principais mecanismos de verificao do cumprimento das prticas de gesto adotados devem ser apresentados neste item e mencionados na descrio das prticas de gesto ao longo das respostas aos critrios de avaliao dos processos gerenciais. Os mecanismos especficos podem ser apresentados na descrio da respectiva prtica de gesto. 2 Os exemplos de melhorias decorrentes do aprendizado devem ser apresentados na descrio das prticas de gesto ao longo das respostas aos critrios de avaliao dos processos gerenciais.

RUMO EXCELNCIA

1.3 ANLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAO


PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como so identificadas as necessidades de informaes comparativas para analisar o desempenho operacional e estratgico da organizao? Apresentar os critrios utilizados para determinar quais so os resultados mais importantes a serem comparados. Apresentar os critrios utilizados para identificar as organizaes consideradas como referenciais comparativos pertinentes. b) Como a Direo analisa o desempenho operacional e estratgico considerando as informaes comparativas, o atendimento aos principais requisitos das partes interessadas e as variveis dos ambientes interno e externo? c) Como as decises decorrentes da anlise do desempenho da organizao so comunicadas fora de trabalho, em todos os nveis da organizao e a outras partes interessadas, quando pertinentes? d) Como acompanhada a implementao das decises decorrentes da anlise do desempenho da organizao?
Notas: 1 A expresso anlise do desempenho da organizao refere-se abordagem utilizada pela organizao para avaliar se os resultados alcanados demonstram que os objetivos e estratgias traados esto sendo alcanados. A anlise do desempenho da organizao est, portanto, fortemente inter-relacionada com o item 2.2. 2 Os tipos de informaes utilizadas para comparar o desempenho podem incluir resultados de concorrentes, mdias do mercado ou do setor de atuao e referenciais de excelncia de dentro ou fora do setor de atuao da organizao. 3 Os processos gerenciais para busca das informaes comparativas citadas no marcador 1.3a devem ser descritos no item 5.2. 4 Devem ser apresentadas no critrio 8 as informaes utilizadas para comparar o desempenho e as respectivas organizaes consideradas como referenciais pertinentes mencionadas no marcador 1.3a. Devem existir resultados com informaes comparveis para todos os itens do Critrio 8.

42 | Rumo Excelncia 2009 - 2010

2 ESTRATGIAS E PL ANOS
ESTE
CRITRIO EXAMINA O PROCESSO DE FORMULAO DAS ESTRATGIAS, ENFATIZANDO A ANLISE DO MERCADO DE ATUAO E DO MACROAMBIENTE.

TAMBM EXAMINA O PROCESSO DE IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS, INCLUINDO A DEFINIO DE INDICADORES, O DESDOBRAMENTO DAS METAS E PLANOS PARA AS REAS DA ORGANIZAO E O ACOMPANHAMENTO DOS AMBIENTES INTERNOS E EXTERNOS.

2.1 FORMULAO DAS ESTRATGIAS


PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como realizada a anlise do ambiente externo? b) Como realizada a anlise do ambiente interno? c) Como so definidas as estratgias? Apresentar as estratgias. Destacar de que forma os riscos empresariais so considerados neste processo. d) Como as diversas reas da organizao so envolvidas nos processos de formulao das estratgias?
Notas: 1 A expresso formulao das estratgias refere-se abordagem (formal ou informal) da organizao para se preparar para o futuro. O processo pode utilizar tipos diferentes de previses, projees, opes, cenrios ou outras metodologias para se criar uma perspectiva do futuro com o propsito de orientar a tomada de deciso e a alocao dos recursos. 2 Ambiente externo: aspectos do macroambiente, setor e mercado de atuao. Ambiente interno: aspectos relacionados a fora de trabalho, infra-estrutura, financeiros, processos, tecnologias, capacidades, informaes e outros.

2.2 IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS


PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como so definidos os indicadores para a avaliao da implementao das estratgias, estabelecidas as metas de curto e longo prazos e definidos os respectivos planos de ao? Destacar de que forma as informaes comparativas e os requisitos de partes interessadas so utilizados para definio de metas. Apresentar os principais indicadores, metas e planos de ao. b) Como os recursos so alocados para assegurar a implementao dos planos de ao? Apresentar os principais recursos alocados. c) Como so comunicadas as estratgias, as metas e os planos de ao s pessoas da fora de trabalho e para as demais partes interessadas, quando pertinente? d) Como realizado o monitoramento da implementao dos planos de ao?
Notas: 1 A implementao das estratgias est fortemente inter-relacionada com outros itens dos Critrios. Podem-se destacar, como exemplos: 1.3 que trata da anlise do desempenho da organizao em relao aos objetivos e estratgias estabelecidas; e 6.2 que trata da capacitao e desenvolvimento da fora de trabalho necessrios para apoiar o alcance dos objetivos e estratgias da organizao. 2 Os indicadores utilizados na avaliao e monitoramento das estratgias e os utilizados para avaliao do desempenho dos processos compem o que usualmente denominado de sistema de medio do desempenho. 3 Os indicadores citados em 2.2a devem ter os seus resultados apresentados no Critrio 8. Rumo Excelncia 2009 - 2010 | 43

RUMO EXCELNCIA

3 CLIENTES
ESTE CRITRIO EXAMINA COMO A ORGANIZAO SEGMENTA O MERCADO E COMO IDENTIFICA E TRATA AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES E DOS MERCADOS; DIVULGA SEUS PRODUTOS E MARCAS; E ESTREITA SEU RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES. TAMBM EXAMINA COMO A ORGANIZAO AVALIA A SATISFAO E INSATISFAO DOS CLIENTES.

3.1 IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADO


PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como o mercado segmentado e como so definidos os clientes-alvo nesses segmentos?

RUMO EXCELNCIA

Apresentar os critrios adotados para segmentao e definio de clientes-alvo. b) Como as necessidades e expectativas dos clientes-alvo so identificadas e tratadas? c) Como os produtos e marcas da organizao so divulgados aos clientes e ao mercado de forma a criar credibilidade, confiana e imagem positiva? d) Como avaliada a imagem da organizao perante os clientes?
Notas: 1 Neste item deve-se explicitar como as prticas de gesto variam em funo das peculiaridades dos diferentes grupos de clientes e segmentos de mercados. 2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.2.

3.2 RELACIONAMENTO COM CLIENTES


PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como so definidos e divulgados os canais de relacionamento, considerando eventuais diferenas nos perfis dos clientes? Apresentar os canais de relacionamento disponibilizados para adquirir produtos, reclamar, sugerir ou solicitar informaes. b) Como so tratadas as solicitaes, reclamaes ou sugestes, formais ou informais, dos clientes visando a assegurar que sejam pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas? c) Como realizado o acompanhamento das transaes com novos clientes e com novos produtos entregues? d) Como so avaliadas a satisfao e a insatisfao dos clientes e essas informaes so utilizadas para promover aes de melhoria?
Notas: 1 Neste item importante explicitar como as prticas de gesto variam em funo das peculiaridades dos diferentes grupos de clientes e segmentos de mercados. 2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.2.

44 | Rumo Excelncia 2009 - 2010

4 SOCIEDADE
ESTE CRITRIO EXAMINA O CUMPRIMENTO DA RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL PELA ORGANIZAO, DESTACANDO AES VOLTADAS PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL. TAMBM EXAMINA COMO A ORGANIZAO PROMOVE O DESENVOLVIMENTO SOCIAL, INCLUINDO A REALIZAO OU APOIO A PROJETOS SOCIAIS OU VOLTADOS PARA O DESENVOLVIMENTO NACIONAL, REGIONAL, LOCAL OU SETORIAL.

4.1 RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL


PROCESSOS GERENCIAIS

b) Como os impactos sociais e ambientais dos produtos, processos e instalaes e outras informaes relativas responsabilidade socioambiental consideradas relevantes so comunicados sociedade, incluindo as comunidades vizinhas? c) Como so identificados e analisados os requisitos legais, regulamentares e contratuais aplicveis a questes socioambientais? Destacar de que forma so tratadas as pendncias ou eventuais sanes. d) Como a organizao seleciona e promove voluntariamente aes com vistas preservao de ecossistemas? Citar as principais aes promovidas. e) Como as pessoas da fora de trabalho so conscientizadas e envolvidas nas questes relativas responsabilidade socioambiental?
Notas: 1 Dentre os impactos sociais citados no marcador 4.1a incluem-se os impactos segurana e sade dos usurios e da populao em geral que possam advir dos produtos, processos e das instalaes da organizao. 2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.3.

4.2 DESENVOLVIMENTO SOCIAL


PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como as necessidades e expectativas da sociedade, incluindo as comunidades vizinhas s instalaes da organizao, so identificadas? b) Como so direcionados os esforos para o fortalecimento da sociedade, incluindo as comunidades vizinhas, executando ou apoiando projetos sociais voltados para o desenvolvimento nacional, regional, local ou setorial? Citar os principais projetos sociais. c) Como a organizao estimula e envolve a fora de trabalho e seus parceiros na implementao e apoio aos seus projetos sociais?
Nota: 1 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.3. Rumo Excelncia 2009 - 2010 | 45

RUMO EXCELNCIA

a) Como so identificados os aspectos e como so tratados os impactos sociais e ambientais adversos de seus produtos, processos e instalaes?

5 INFORMAES E CONHECIMENTO

ESTE

CRITRIO EXAMINA A GESTO DAS INFORMAES, INCLUINDO A OBTENO DE

INFORMAES COMPARATIVAS PERTINENTES.

TAMBM

EXAMINA COMO A ORGANIZAO

IDENTIFICA, DESENVOLVE, MANTM E PROTEGE OS SEUS ATIVOS INTANGVEIS.

5.1 INFORMAES DA ORGANIZAO


PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como so identificadas as necessidades de informaes e definidos os sistemas de informao para apoiar as operaes dirias e a tomada de deciso em todos os nveis e reas da organizao? Citar os principais sistemas de informao em uso e sua finalidade. b) Como as informaes necessrias so colocadas disposio dos usurios? c) Como gerenciada a segurana das informaes? Destacar os mtodos utilizados para garantir a atualizao, confidencialidade, integridade e disponibilidade?
Nota: 1 Os sistemas de informao abrangem os principais sistemas informatizados e no-informatizados.

RUMO EXCELNCIA

46 | Rumo Excelncia 2009 - 2010

5.2 INFORMAES COMPARATIVAS


PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como so identificadas as fontes de informaes comparativas? b) Como so obtidas e mantidas atualizadas as informaes comparativas? Apresentar os critrios utilizados para determinar o mtodo mais apropriado de coleta, considerando as fontes das informaes comparativas identificadas. c) Como as informaes comparativas obtidas so analisadas visando sua adaptao e realidade da organizao?
Nota: 1 Informaes comparativas so requeridas para subsidiar a anlise do desempenho da organizao conforme marcador 1.3a e para o estabelecimento de metas conforme marcador 2.2a e podem ser utilizadas para a melhoria de produtos e processos, conforme marcador 7.1d.

5.3 ATIVOS INTANGVEIS E CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL


PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como so identificados os ativos intangveis da organizao? Apresentar os principais ativos intangveis. b) Como os principais ativos intangveis so desenvolvidos e protegidos? c) Como compartilhado e retido o conhecimento da organizao? Destacar as formas utilizadas para atrair e reter pessoas consideradas chave para os negcios atuais e potenciais da organizao.

Rumo Excelncia 2009 - 2010 | 47

RUMO EXCELNCIA

6 PESSOAS

ESTE CRITRIO EXAMINA OS SISTEMAS DE TRABALHO DA ORGANIZAO, INCLUINDO A ORGANIZAO DO TRABALHO, OS PROCESSOS RELATIVOS SELEO E CONTRATAO DE PESSOAS, ASSIM COMO O ESTMULO AO DESEMPENHO DE PESSOAS. TAMBM EXAMINA OS PROCESSOS
RELATIVOS CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS E COMO A ORGANIZAO PROMOVE A CONSTRUO DO AMBIENTE PROPCIO QUALIDADE DE VIDA DAS PESSOAS, INTERNA E EXTERNAMENTE AO AMBIENTE DE TRABALHO.

6.1 SISTEMAS DE TRABALHO


RUMO EXCELNCIA
PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como a organizao do trabalho definida e implementada? Destacar de que forma estimulado o trabalho em equipes. Destacar a autonomia dos diversos nveis da fora de trabalho para definir, gerir e melhorar os processos da organizao.

b) Como so selecionadas, interna e externamente, e contratadas pessoas para a fora de trabalho? Destacar de que forma a organizao estimula a incluso de minorias e assegura a no discriminao e a igualdade de oportunidades para todas as pessoas. c) Como realizada a integrao dos novos membros da fora de trabalho, visando prepar-los para a execuo das suas funes? d) Como o desempenho das pessoas da fora de trabalho avaliado? e) Como a remunerao, o reconhecimento e os incentivos estimulam a busca por melhores resultados?
Notas: 1 Neste item importante explicitar como as prticas de gesto de pessoas levam em conta as diferentes categorias, tais como os contratados em tempo integral ou parcial, os temporrios, os autnomos e os contratados de terceiros que trabalham sob superviso direta da organizao, procurando esclarecer, quando necessrio, as diferenas existentes. 2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.4.

48 | Rumo Excelncia 2009 - 2010

6.2 CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO


PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como as necessidades de capacitao e desenvolvimento so identificadas considerando as estratgias da organizao e as necessidades das pessoas? b) Como concebida a forma de realizao dos programas de capacitao e de desenvolvimento, considerando as necessidades identificadas? c) Como a eficcia dos programas de capacitao e de desenvolvimento avaliada?
Notas: 1 Neste item importante explicitar como as prticas de gesto de pessoas levam em conta as diferentes categorias, tais como os contratados em tempo integral ou parcial, os temporrios, os autnomos e os contratados de terceiros que trabalham sob superviso direta da organizao, procurando esclarecer, quando necessrio, as diferenas existentes. 2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.4.

6.3 QUALIDADE DE VIDA


PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como so identificados os perigos e tratados os riscos relacionados sade ocupacional, segurana e ergonomia? b) Como so identificados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfao e o comprometimento das pessoas? Apresentar os fatores identificados. c) Como so tratados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfao e o comprometimento das pessoas? Apresentar os principais servios, benefcios, programas e polticas colocados disposio da fora de trabalho para manter um clima organizacional favorvel. d) Como a organizao colabora para a melhoria da qualidade de vida da sua fora de trabalho fora do ambiente da organizao? Citar as principais aes desenvolvidas. e) Como a satisfao das pessoas avaliada?
Notas: 1 Neste item importante explicitar como as prticas de gesto de pessoas levam em conta as diferentes categorias, tais como os contratados em tempo integral ou parcial, os temporrios, os autnomos e os contratados de terceiros que trabalham sob superviso direta da organizao, procurando esclarecer, quando necessrio, as diferenas existentes. 2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.4.

Rumo Excelncia 2009 - 2010 | 49

RUMO EXCELNCIA

7 PROCESSOS

ESTE CRITRIO EXAMINA COMO A ORGANIZAO IDENTIFICA, GERENCIA, ANALISA E MELHORA OS PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO E OS PROCESSOS DE APOIO. TAMBM EXAMINA COMO
A ORGANIZAO GERENCIA O PROCESSO DE RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES E CONDUZ A GESTO DOS PROCESSOS ECONMICO-FINANCEIROS, VISANDO SUSTENTABILIDADE ECONMICA DO NEGCIO.

7.1 PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO E PROCESSOS DE APOIO


RUMO EXCELNCIA
PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como so determinados os requisitos aplicveis aos processos principais do negcio e aos processos de apoio, a partir das necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas? Apresentar os requisitos a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho. b) Como os processos principais do negcio e os processos de apoio so projetados, visando ao cumprimento dos requisitos estabelecidos? c) Como os processos principais do negcio e os processos de apoio so controlados, visando a assegurar o atendimento dos requisitos aplicveis? Destacar a forma de tratamento das eventuais no-conformidades identificadas e implementao das aes corretivas. d) Como os processos principais do negcio e os processos de apoio so analisados e melhorados? Destacar as formas utilizadas para incorporar melhores prticas de outras organizaes; Apresentar as principais melhorias e inovaes implantadas nos processos nos ltimos dois anos.
Notas: 1 Os processos principais do negcio e de apoio devem ser descritos no Perfil, pargrafo P1 (b). 2 O projeto de processos principais do negcio e dos processos de apoio inclui modificaes de processos existentes e desenvolvimento de novos processos, bem como, definio de padres operacionais. 3 Os resultados dos indicadores de desempenho relativos aos processos principais do negcio e de apoio abordados neste item devem ser apresentados em 8.5.

50 | Rumo Excelncia 2009 - 2010

7.2 PROCESSOS DE REL ACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES


PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como os fornecedores so qualificados e selecionados considerando requisitos de desempenho? Apresentar os critrios utilizados. b) Como os fornecedores so avaliados e prontamente informados sobre seu desempenho? Apresentar os indicadores utilizados para monitorar o seu desempenho. Apresentar os canais de relacionamento com fornecedores. c) Como os fornecedores que atuam diretamente nos processos da organizao so envolvidos e comprometidos com os valores e os princpios organizacionais, incluindo os aspectos relativos segurana e sade?
Notas:

2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.6.

7.3 PROCESSOS ECONMICO-FINANCEIROS


PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como a organizao gerencia os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econmica do negcio? Apresentar os parmetros financeiros, incluindo aqueles relativos aos grupos de estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade. b) Como a organizao assegura os recursos financeiros necessrios para atender s necessidades operacionais e manter o fluxo financeiro equilibrado? c) Como a organizao define os recursos financeiros e avalia os investimentos necessrios visando a suportar as estratgias e planos de ao? Apresentar os critrios utilizados para definir a forma de captao apropriada. d) Como elaborado e controlado o oramento?
Notas: 1 Cada organizao, em funo de seu perfil e estratgias, deve identificar os parmetros financeiros que devem ser controlados. Usualmente, so utilizados indicadores tais como: estrutura endividamento (passivo circulante mais exigvel de longo prazo dividido pelo patrimnio lquido); composio do endividamento (passivo circulante dividido pelo passivo circulante mais exigvel de longo prazo); endividamento oneroso (recursos onerosos divididos pelo passivo circulante mais exigvel de longo prazo); imobilizao (ativo permanente dividido pelo patrimnio lquido); liquidez liquidez corrente (ativo circulante dividido pelo passivo circulante); liquidez geral (ativo circulante mais realizvel de longo prazo dividido pelo passivo circulante mais exigvel de longo prazo); atividade prazo mdio de recebimento de vendas; prazo mdio de renovao de estoques; prazo mdio do pagamento de compras; ciclo financeiro (prazo mdio de recebimento de vendas mais prazo mdio de renovao de estoques menos prazo mdio do pagamento de compras); rentabilidade giro do ativo (receita lquida dividida pelo ativo); rentabilidade do patrimnio lquido (lucro lquido dividido pelo patrimnio lquido); margem bruta (receita de vendas menos o custo dos produtos vendidos, dividido pela receita de vendas); vendas (receita de vendas dividida pela receita de vendas prevista); crescimento da receita (total de vendas no perodo de um ano dividido pelas vendas no ano anterior). Ainda podem ser includos indicadores como: valor econmico agregado (EVA lucro lquido menos custo de oportunidade do capital empregado); Ebitda; ndice de cobertura das despesas financeiras (Ebitda dividido pelas despesas financeiras). 2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.1.

Rumo Excelncia 2009 - 2010 | 51

RUMO EXCELNCIA

1 Neste item importante explicitar como as prticas de gesto variam em funo das peculiaridades dos diferentes tipos de fornecedores.

8 RESULTADOS

ESTE

CRITRIO EXAMINA OS RESULTADOS RELEVANTES DA ORGANIZAO, ABRANGENDO

OS ECONMICO-FINANCEIROS E OS RELATIVOS AOS CLIENTES E MERCADOS, SOCIEDADE, PESSOAS, PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO E DE APOIO, ASSIM COMO OS RELATIVOS AO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES.

8.1 RESULTADOS ECONMICO-FINANCEIROS


RESULTADOS ORGANIZACIONAIS

RUMO EXCELNCIA

a) Apresentar os resultados relativos gesto econmico-financeira.


Notas: 1 Na apresentao dos resultados, demonstrar a evoluo de cada resultado pelo menos nos ltimos trs ciclos de avaliao ou planejamento e incluir informaes comparativas pertinentes, esclarecendo, sempre que possvel, tendncias adversas e nveis atuais de desempenho abaixo das informaes comparativas pertinentes. 2 No caso de unidade autnoma cuja apresentao dos resultados financeiros feita somente no nvel corporativo, deve ser demonstrada sua contribuio individual para o resultado da corporao. 3 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho dos processos citados no marcador 7.3a, assim como os resultados dos indicadores utilizados para avaliao da implementao das estratgias relativas gesto econmico-financeira citados no marcador 2.2a.

8.2 RESULTADOS REL ATIVOS AOS CLIENTES E AO MERCADO


RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
a) Apresentar os resultados relativos aos clientes e aos mercados. Estratificar por grupos de clientes, segmentos de mercado ou tipos de produtos.
Notas: 1 Na apresentao dos resultados, demonstrar a evoluo de cada resultado pelo menos nos ltimos trs ciclos de avaliao ou planejamento e incluir informaes comparativas pertinentes, esclarecendo, sempre que possvel, tendncias adversas e nveis atuais de desempenho abaixo das informaes comparativas pertinentes. 2 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho dos processos citados no Critrio 3, assim como os resultados dos indicadores utilizados para avaliao da implementao das estratgias relativas aos clientes e mercados citados no marcador 2.2a.

52 | Rumo Excelncia 2009 - 2010

8.3 RESULTADOS REL ATIVOS SOCIEDADE


RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
a) Apresentar os resultados relativos responsabilidade socioambiental, tica e ao desenvolvimento social.
Notas: 1 Na apresentao dos resultados, demonstrar a evoluo de cada resultado pelo menos nos ltimos trs ciclos de avaliao ou planejamento e incluir informaes comparativas pertinentes, esclarecendo, sempre que possvel, tendncias adversas e nveis atuais de desempenho abaixo das informaes comparativas pertinentes. 2 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados no Critrio 4, destacando-se os resultados dos indicadores utilizados para avaliao da implementao das estratgias relativas sociedade citados no marcador 2.2a.

RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
a) Apresentar os resultados relativos ao sistema de trabalho, capacitao e desenvolvimento e qualidade de vida. Estratificar os resultados por grupos de pessoas da fora de trabalho ou funes na organizao ou por instalaes.
Notas: 1 Na apresentao dos resultados, demonstrar a evoluo de cada resultado pelo menos nos ltimos trs ciclos de avaliao ou planejamento e incluir informaes comparativas pertinentes, esclarecendo, sempre que possvel, tendncias adversas e nveis atuais de desempenho abaixo das informaes comparativas pertinentes. 2 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados no Critrio 6, assim como os resultados dos indicadores utilizados na avaliao da implementao das estratgias relativas s pessoas citados no marcador. 2.2a.

Rumo Excelncia 2009 - 2010 | 53

RUMO EXCELNCIA

8.4 RESULTADOS REL ATIVOS S PESSOAS

8.5 RESULTADOS DOS PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO E DOS PROCESSOS DE APOIO


RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
a) Apresentar os resultados relativos ao produto e gesto dos processos principais do negcio e dos processos de apoio.
Notas: 1 Na apresentao dos resultados, demonstrar a evoluo de cada resultado pelo menos nos ltimos trs ciclos de avaliao ou planejamento e incluir informaes comparativas pertinentes, esclarecendo, sempre que possvel, tendncias adversas e nveis atuais de desempenho abaixo das informaes comparativas pertinentes. 2 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados no marcador 7.1b, assim como os resultados dos indicadores utilizados para avaliao da implementao das estratgias referentes gesto dos processos principais e de apoio citados no marcador 2.2a. 3 Tambm devem ser apresentados neste item os resultados dos indicadores dos processos descritos nos Critrios 1, 2 e 5, se considerados relevantes.

RUMO EXCELNCIA

8.6 RESULTADOS REL ATIVOS AOS FORNECEDORES


RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos aos produtos adquiridos e gesto de relacionamento com os fornecedores. Estratificar os resultados por grupos de fornecedores ou tipos de produtos fornecidos.
Notas: 1 Na apresentao dos resultados, demonstrar a evoluo de cada resultado pelo menos nos ltimos trs ciclos de avaliao ou planejamento e incluir informaes comparativas pertinentes, esclarecendo, sempre que possvel, tendncias adversas e nveis atuais de desempenho abaixo das informaes comparativas pertinentes. 2 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados no item 7.2, assim como os resultados dos indicadores utilizados para avaliao da implementao das estratgias relativas ao relacionamento com fornecedores citados no marcador 2.2a.

54 | Rumo Excelncia 2009 - 2010

DIRETRIZES PARA PONTUAO

Os itens de processos gerenciais so pontuados segundo as diretrizes da Tabela de Pontuao (%) Processos Gerenciais e de acordo com a seguinte seqncia: Determine o nvel que melhor explica o estgio de cada um dos fatores de avaliao Enfoque / Aplicao / Aprendizado/ Integrao. O valor percentual do item igual ao do fator de menor avaliao, acrescido de 10 pontos percentuais caso pelo menos 2 outros fatores estejam em estgio superior. Multiplique o percentual encontrado pela pontuao mxima do item (ver Critrios, Itens e Pontuaes Mximas). A pontuao do item ser o valor dessa multiplicao.

Determine o nvel que melhor explica o estgio de cada um dos fatores de avaliao Relevncia / Tendncia / Nvel Atual. O valor percentual do item igual ao do fator de menor avaliao, acrescido de 10 pontos percentuais caso os outros 2 fatores estejam em estgio superior. Multiplique o percentual encontrado pela pontuao mxima do item (ver Critrios, Itens e Pontuaes Mximas). A pontuao do item ser o valor dessa multiplicao. A pontuao final a soma da pontuao dos itens. Para obter o percentual de aderncia aos itens, basta utilizar o percentual mximo em substituio pontuao mxima.

Rumo Excelncia 2009 - 2010 | 55

RUMO EXCELNCIA

Os Itens de Resultados Organizacionais so pontuados segundo as diretrizes da Tabela de Pontuao (%) Resultados Organizacionais e de acordo com a seguinte seqncia:

RUMO EXCELNCIA
40% 60% 80% 100%

0%

20%

Enfoque As prticas de gesto apresentadas so adequadas para muitos requisitos do item. O atendimento a algum requisito proativo. O atendimento a muitos requisitos proativo. O atendimento a maioria dos requisitos proativo. O atendimento a quase todos os requisitos proativo. As prticas de gesto apresentadas so adequadas para a maioria dos requisitos do item. As prticas de gesto apresentadas so adequadas para quase todos os requisitos do item. As prticas de gesto apresentadas so adequadas a todos os requisitos do item.

As prticas de gesto so inadequadas aos requisitos do item, no so apropriadas ao Perfil, ou no esto relatadas.

As prticas de gesto apresentadas so adequadas para alguns requisitos do item.

O atendimento aos requisitos reativo.

O atendimento aos requisitos reativo.

56 | Rumo Excelncia 2009 - 2010 O conjunto de prticas de gesto abrange muitas reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes. Uso continuado de prticas de gesto para muitos requisitos. Uso continuado de prticas de gesto para a maioria dos requisitos. Uso continuado de prticas de gesto para quase todos os requisitos. O conjunto de prticas de gesto abrange a maioria das reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes. O conjunto de prticas de gesto abrange quase todas as reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes. O conjunto de prticas de gesto abrange todas as reas, processos, produtos ou pelas partes interessadas pertinentes. Uso continuado de prticas de gesto para todos os requisitos. Alguma prtica de gesto apresenta melhorias decorrentes do aprendizado. Muitas prticas de gesto apresentam melhorias decorrentes do aprendizado. A maioria das prticas de gesto apresenta melhorias decorrentes do aprendizado. Quase todas as prticas de gesto apresentam melhorias decorrentes do aprendizado. Todas as prticas de gesto so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao. Todas as prticas de gesto so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao. A maioria das prticas de gesto est inter-relacionada com outras prticas de gesto, quando apropriado. Todas as prticas de gesto so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao. Quase todas as prticas de gesto esto interrelacionadas com outras prticas de gesto, quando apropriado. H cooperao entre a maioria das reas na concepo ou execuo das prticas de gesto, quando apropriado. Todas as prticas de gesto so coerentes com as estratgias e objetivos. Todas as prticas de gesto esto inter-relacionadas com outras prticas de gesto, quando apropriado. H cooperao entre quase todas as reas na concepo ou execuo das prticas de gesto, quando apropriado.

Aplicao

O conjunto de prticas de gesto no abrange as reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes.

O conjunto de prticas de gesto abrange algumas reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes.

Prticas de gesto descontnuas.

Uso continuado de prticas de gesto para alguns requisitos.

Aprendizado

No h melhorias sendo implantadas.

H melhorias sendo implantadas.

Integrao

TABEL A DE PONTUAO (%) PROCESSOS GERENCIAIS

As prticas de gesto no so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao.

Quase todas as prticas de gesto so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao.

Notas:

(1) Abrangncia: alguns(mas) (>0 e <1/4); muitos(as) (= ou >1/4); maioria (= ou >1/2); quase todas (= ou >3/4); todas (=100%).

(2) Para determinao da abrangncia do atendimento (alguns, muitas, etc.), considerar que cada pergunta dos itens de processos gerenciais contempla um ou mais requisitos.

(3) Nota zero em enfoque implica em nota igualmente zero em aplicao, aprendizado e integrao.

(4) Nota zero em aplicao implica em nota igualmente zero em aprendizado.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Relevncia Muitos dos resultados relevantes foram apresentados. A maioria dos resultados relevantes foi apresentada. Quase todos os resultados relevantes foram apresentados. Todos os resultados relevantes foram apresentados.

No foram apresentados resultados relevantes.

Alguns dos resultados relevantes foram apresentados.

Tendncia Tendncias favorveis Tendncia favorvel em alguns dos resultados releem muitos dos resultados relevantes apresentados, vantes apresentados, sendo um deles estratgico. sendo um deles estratgico. Tendncias favorveis na maioria dos resultados relevantes apresentados, sendo um deles estratgico. Tendncias favorveis na maioria dos resultados relevantes apresentados, sendo mais de um deles estratgico.

Tendncias desfavorveis para todos os resultados apresentados ou impossibilidade de avaliao de tendncias.

Tendncia favorvel em alguns dos resultados relevantes apresentados.

Nvel atual O nvel atual de um resultado relevante comparvel igual ou superior s informaes comparativas pertinentes. O nvel atual de alguns resultados relevantes comparveis igual ou superior s informaes comparativas pertinentes. O nvel atual de muitos dos resultados relevantes comparveis igual ou superior s informaes comparativas pertinentes. O nvel atual da maioria dos resultados relevantes comparveis igual ou superior s informaes comparativas pertinentes, sendo a organizao lder do mercado ou do setor de atuao em pelo menos um resultado.

O nvel atual dos resultados no pode ser avaliado por falta de informaes comparativas pertinentes.

O nvel atual de alguns resultados relevantes comparveis inferior s informaes comparativas pertinentes.

Notas:

(1) Abrangncia dos fatores Relevncia e Tendncia: algum(a) (>0 e <1/4); muitos (= ou >1/4); maioria (= ou >1/2); quase todos (= ou >3/4); todos (=100%).

(2) Abrangncia do fator Nvel Atual: algum(ns) (>1 e <1/4); muitos (= ou >1/4); maioria (= ou >1/2); quase todos (= ou >3/4); todos (=100%).

(3) Para avaliar os fatores tendncia e nvel atual considerar somente os resultados relevantes apresentados.

(4) Nota zero em relevncia implica em nota igualmente zero nos demais fatores.

(5) Para avaliao da tendncia, considerar resultados dos trs ltimos ciclos de avaliao ou planejamento.

(6) Resultado estratgico aquele utilizado para a determinao do alcance das estratgias.

(7) A palavra mercado, no contexto desta tabela deve ser entendida no seu conceito amplo, podendo se referir a qualquer tipo de mercado, o que for aplicvel. Ver glossrio.

(8) Lder de mercado: Organizao, processo, produto ou resultado em posio de liderana nos mercados em que se compete por clientes, oportunidades ou recursos de qualquer natureza. Esses mercados podem incluir o mercado alvo da colocao de produtos, o mercado de trabalho, o mercado financeiro, o mercado de matrias-primas e insumos, o mercado de atuao social ou qualquer outro em que haja competio por clientes, oportunidades ou recursos.

TABEL A DE PONTUAO (%) RESULTADOS ORGANIZACIONAIS

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(9) Lder do setor de atuao: Organizao, processo, produto ou resultado em posio de liderana dentro do setor de atuao ou ramo de negcio, em que as foras do macroambiente criam condies similares de competio.

RUMO EXCELNCIA

GLOSSRIO
Os conceitos e definies aqui apresentados apenas refletem o significado dos termos utilizados no Rumo Excelncia, no tendo a pretenso de normatizar terminologia. Ativos intangveis Bens e direitos no-palpveis reconhecidos pelas partes interessadas como patrimnio da organizao e considerados relevantes para determinar seu valor. Os ativos intangveis podem abranger, entre outros: Ativos de mercado: potencial que a empresa possui em decorrncia dos intangveis relacionados ao mercado, tais como: marca, clientes, lealdade dos clientes, negcios recorrentes, canais de distribuio, franquias etc. Ativos humanos: benefcios que o indivduo pode proporcionar s organizaes por meio de sua expertise, criatividade, conhecimento, habilidade para resolver problemas, tudo visto de forma coletiva e dinmica. Ativos de propriedade intelectual: aqueles que necessitam de proteo legal para proporcionar benefcios s organizaes, tais como: know-how, segredos industriais, copyright, patentes, design etc. Ativos de infra-estrutura: tecnologias, metodologias e processos empregados, como sistema de informao, mtodos gerenciais, bancos de dados etc. Atributos do produto Caractersticas importantes do produto que, na percepo do cliente, podem influir em sua preferncia. Exemplos: funcionalidade, disponibilidade, preo e valor para o cliente. Benchmark Ver Referencial de excelncia. Benchmarking Investigao de caractersticas de produtos ou processos com finalidade similar em outras organizaes, dentro ou fora do setor de atuao da organizao, com a finalidade de identificar oportunidades de melhoria. O nvel de desempenho de produtos e processos uma das caractersticas que podem ser investigadas.
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Classe Mundial Expresso utilizada para caracterizar uma organizao considerada entre as melhores do mundo. Cliente Organizao ou pessoa que recebe um produto. Exemplos: consumidor, usurio final, varejista, beneficirio e comprador. Clientes-alvo Clientes atuais e potenciais, foco de interesse para o fornecimento de servios ou produtos, podendo incluir os clientes da concorrncia, ex-clientes e usurios de solues alternativas aos servios ou produtos da organizao. Competncia Mobilizao de conhecimentos (saber), habilidades (fazer) e atitudes (querer) necessrios ao desempenho de atividades ou funes, segundo padres de qualidade e produtividade requeridos pela natureza do trabalho. Confidencialidade das informaes Aspecto relacionado segurana das informaes sobre as garantias necessrias para que somente pessoas autorizadas tenham acesso informao. Conhecimento constitudo pela tecnologia, polticas, procedimentos, bases de dados e documentos, bem como pelo conjunto de experincias e habilidades da fora de trabalho. gerado como resultado da anlise das informaes coletadas pela organizao. Desempenho Resultados obtidos dos principais indicadores de processos e de produtos, que permitem avali-los e compar-los em relao a metas, padres, referenciais pertinentes e a outros processos e produtos. Mais comumente, os resultados expressam satisfao, insatisfao, eficincia e eficcia, e podem ser apresentados em termos financeiros ou no. Desenvolvimento sustentvel Aquele que atende s necessidades do presente sem comprometer a possibilidade de as geraes futuras

atenderem s prprias necessidades. A convergncia entre os propsitos econmicos, ecolgicos e sociais que privilegiam a conservao e perenidade dos mesmos constitui a base do desenvolvimento sustentvel. Direo Grupo de dirigentes responsvel pelo desempenho da organizao. Disponibilidade da informao Garantia de que os usurios autorizados obtenham acesso informao sempre que necessrio. Ecossistema Elementos, vivos ou no-vivos, orgnicos ou inorgnicos, que mantm uma relao de interdependncia contnua e estvel para formar um todo unificado que realiza trocas de matria e energia, interna e externamente. considerado como a unidade ecolgica. O conjunto de todos os ecossistemas do planeta forma a biosfera, ou seja, a parte do planeta que abriga a vida. Estratgia Caminho escolhido para concentrar esforos com o objetivo de tornar real a viso da organizao. Fora de trabalho Pessoas que compem uma organizao e que contribuem para a consecuo de suas estratgias, objetivos e metas, tais como empregados em tempo integral ou parcial, temporrios, autnomos e contratados de terceiros que trabalham sob a coordenao direta da organizao. Fornecedor Organizao ou pessoa que fornece um produto. Exemplo: Produtor, distribuidor, varejista ou comerciante de um produto ou prestador de um servio ou informao. Governana Sistema de gesto e controles exercidos na administrao da organizao. Compreende as responsabilidades dos acionistas, proprietrios, conselhos de administrao, Diretoria e presidente. Acordos corporativos, estatutos e polticas documentam os direitos e as responsabilidades de cada parte e descrevem como a organizao ser dirigida e controlada para assegurar: a) a prestao de contas aos acionistas, proprietrios e outras partes interessadas; b) transparncia nas operaes; c) tratamento justo de todas as partes interessadas. O sistema de governana pode

incluir processos como aprovao dos objetivos estratgicos, avaliao e monitoramento do desempenho do presidente, planejamento da sucesso, auditoria financeira, estabelecimento de benefcios e compensaes aos executivos, gesto de risco, divulgaes e relatos financeiros. Assegurar a eficcia da governana importante para a confiana das partes interessadas e de toda a sociedade, bem como para a eficcia organizacional. Incentivo Atividade de propor recompensas de qualquer natureza, condicionadas ao alcance de metas (trata de aspecto impulsor). Exemplo: participao de lucros com base no alcance de metas, bonificaes, salrios variveis ou comisses por resultados alcanados etc. Indicadores Tambm denominados de indicadores de desempenho, compreendem os dados que quantificam as entradas (recursos ou insumos), os processos, as sadas (produtos), o desempenho de fornecedores e a satisfao das partes interessadas. Informao comparativa Informao comparativa advinda de uma organizao considerada como um referencial apropriado para efeitos de comparao considerando as estratgias da prpria organizao que busca a informao. Informaes comparativas podem incluir informaes advindas de competidores ou de referenciais de excelncia. Integridade da informao Aspecto relacionado segurana das informaes que trata da salvaguarda da exatido e completeza da informao e dos mtodos de processamento. Exemplos de informaes passveis de proteo, em funo do perfil da organizao e de seu nvel requerido de segurana, so aquelas: armazenadas em computadores; transmitidas por meio de redes; impressas em meio fsico; enviadas por fac-smile; armazenadas em fitas ou discos; enviadas por correio eletrnico; e trocadas em conversas telefnicas. Macroambiente Ambiente de atuao poltico, legal, econmico, tecnolgico e social, sobre o qual a organizao tem pouca influncia, mas que pode gerar foras impulsoras ou restritivas ao setor de atuao e ao negcio.
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Mercado Ambiente econmico pr-determinado em que se compete por recursos de qualquer natureza. Exemplos: mercado de consumidores, mercado financeiro, mercado de capitais, mercado de trabalho, mercado de crdito de carbono (rea ambiental). Metas Nveis de desempenho pretendidos para determinado perodo de tempo. Misso Razo de ser de uma organizao, compreende as necessidades sociais a que ela atende e o seu foco fundamental de atividades. Modelo de negcio Concepo estratgica da forma de atuao da organizao, podendo compreender definies como produtos a serem fabricados, local de instalao das suas unidades, seleo de mercados-alvo e clientesalvo, escolha de parceiros, forma de relacionamento com fornecedores e distribuidores e outros aspectos considerados relevantes para o sucesso do negcio. Necessidade Conjunto de requisitos, expectativas e preferncias dos clientes ou das demais partes interessadas. Organizao Companhia, corporao, firma, rgo, instituio ou empresa, ou uma unidade dessas, pblica ou privada, sociedade annima, limitada ou com outra forma estatutria, que tem funes e estruturas administrativas prprias e autnomas, no setor pblico ou privado, com ou sem finalidade de lucro, de pequeno, mdio ou grande porte. Organizao do trabalho Diviso do trabalho entre unidades, equipes e funes, permanentes ou temporrias, incluindo a definio das suas atribuies e vnculos. Padro de trabalho Regras de funcionamento das prticas de gesto. Podem ser expressas na forma de procedimentos, rotinas de trabalho, normas administrativas, fluxogramas, comportamentos coletivos ou qualquer meio que permita orientar a execuo das prticas.

Parceria Relao de atuao complementar entre duas ou mais organizaes no mercado, visando agregao de valor ao cliente e sociedade.
Nota: Os parceiros podem ser, por exemplo, fornecedores, clientes, distribuidores, concorrentes, organizaes governamentais e nogovernamentaiss.

Partes interessadas Indivduo ou grupo de indivduos com interesse comum no desempenho da organizao e no ambiente em que opera. A maioria das organizaes apresenta as seguintes partes interessadas: clientes; fora de trabalho; acionistas e proprietrios; fornecedores; e a sociedade. A quantidade e a denominao das partes interessadas podem variar em funo do perfil da organizao. Prtica de gesto Processo gerencial como efetivamente implementado pela organizao. Atividades executadas regularmente com a finalidade de gerir uma organizao, de acordo com os padres de trabalho. Preferncias Necessidades especficas e particulares dos clientes ou das demais partes interessadas, normalmente no explicitadas por eles. O cliente prefere adquirir um produto com caractersticas que atendem suas necessidades particulares em detrimento de outros que no as possuem. Processo Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas).
Nota: a) Os insumos (entradas) para um processo so geralmente produtos (sadas) de outro processo; e b) os processos em uma organizao so geralmente planejados e realizados sob condies controladas para agregar valor.

Processos de agregao de valor So os processos por meio dos quais uma organizao gera benefcios para os seus clientes e para o negcio da organizao. Os processos de agregao de valor diferem muito entre as organizaes, dependendo de muitos fatores, os quais incluem a natureza dos produtos, como so produzidos e entregues, relacionamento com os fornecedores, os clientes e a sociedade, importncia da pesquisa e desenvolvimento, tecnologia, requisitos ambientais e estratgias de crescimento.
Nota: Os processos de agregao de valor usualmente so classificados em processos principais do negcio e processos de apoio.

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Processos principais do negcio Processos que agregam valor diretamente para os clientes. Esto envolvidos na gerao do produto e na sua venda e transferncia para o comprador, bem como na assistncia aps a venda e disposio final.
Notas: a) a denominao processos principais do negcio uma adaptao da expresso inglesa primary activities; b) os processos principais do negcio so tambm conhecidos como processos fim ou processos primrios.

balho e as demais atividades de sua vida, preservando a individualidade das pessoas e possibilitando seu desenvolvimento integral. Recurso no-renovvel um recurso que o homem no pode reproduzir ou fabricar, como o petrleo e a gua. Recurso renovvel um recurso que pode ser reproduzido ou fabricado, como a madeira. Referencial de excelncia (ou benchmark) Organizao, processo, produto ou resultado considerado o melhor da classe. Requisito

Processos de apoio Processos que sustentam os processos principais do negcio e a si mesmos, fornecendo produtos e insumos adquiridos, equipamentos, tecnologia, softwares, recursos humanos e informaes.
Nota: Dentre os processos de apoio incluem-se os processos gerenciais relativos aos Critrios de 1 a 7.

Processo gerencial (ou processo de gesto) Processo de natureza gerencial, no operacional; processo relativo aos Critrios de 1 a 7.
Nota: ver tambm Prtica de gesto e Processos de apoio.

Traduo das necessidades e expectativas dos clientes ou das demais partes interessadas expressas de maneira formal ou informal, em atributos do produto. Exemplos: prazo de entrega, tempo de garantia, especificao tcnica, tempo de atendimento, qualificao de pessoal, condies de pagamento. Risco Combinao da probabilidade de ocorrncia e da(s) conseqncia(s) de um determinado evento no desejado. Risco empresarial Obstculo potencial consecuo dos objetivos de uma organizao, luz das incertezas do mercado e do setor de atuao da organizao, do ambiente macroeconmico e dos prprios processos da organizao. Considerar que o risco empresarial pode vir a ocorrer nas organizaes por meio de vrios eventos no desejados em funo do sentido de avaliao, por exemplo, risco de sade e segurana, risco ambiental, risco financeiro, risco legal, risco do negcio, risco tecnolgico, risco operacional, risco externo, risco interno, dentre outros. Reconhecimento Atividade de destacar pessoas incondicionalmente, de forma individual ou em grupo, por exceder expectativas de desempenho ou por contribuir destacadamente para o alcance de metas da organizao (trata de aspecto motivador). Exemplos: premiao por realizaes extraordinrias, aumentos de salrio e promoes por mrito, destaque do profissional do ms, Carta pblica de agradecimento, etc.

Produto Resultado de atividades ou processos. Considerar que: o termo produto pode incluir servios, materiais e equipamentos, informaes, ou uma combinao desses elementos; um produto pode ser tangvel (por exemplo, equipamentos ou materiais) ou intangvel (por exemplo, conhecimento ou conceitos), ou uma combinao dos dois; e um produto pode ser intencional (por exemplo, oferta aos clientes) ou no-intencional (por exemplo, um poluente ou efeitos indesejveis). Qualidade Totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade ou processo, produto), organizao, ou uma combinao destes, que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos clientes e demais partes interessadas. Qualidade de vida Dinmica da organizao do trabalho que permite manter ou aumentar o bem-estar fsico e psicolgico da fora de trabalho, com a finalidade de obter total congruncia entre as atividades desenvolvidas no tra-

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Setor de atuao O mesmo que ramo de atividade. Exemplos: farmacutico, metalurgia, hotelaria, construo civil etc. Sistema Conjunto de elementos com finalidade comum que se relacionam entre si formando um todo dinmico. Sistema de liderana Sistema cuja finalidade mobilizar as pessoas para a realizao da viso da organizao. Transaes recentes Fornecimento de servios ou produtos atuais para clientes novos (Ex.: educao para novos consumidores),

fornecimento de servios ou produtos novos para clientes atuais (Ex.: acompanhamento de novo padro de produto gerado aos consumidores) ou entregas recentes para clientes atuais (Ex.: verificao amostral de produtos no campo). Valores organizacionais Entendimentos e expectativas que descrevem como os profissionais da organizao se comportam e nos quais se baseiam todas as relaes organizacionais. Viso Estado que a organizao deseja atingir no futuro. A explicitao da viso busca propiciar um direcionamento para a organizao.

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PRMIOS QUE UTILIZAM OS CRITRIOS COMPROMISSO COM A EXCELNCIA E RUMO EXCELNCIA


PRMIOS E PROGRAMAS SETORIAIS DA REDE NACIONAL DA GESTO RUMO EXCELNCIA
PRMIO Prmio ANTP de Qualidade Prmio Nacional da Gesto em Sade Prmio Nacional da Qualidade em Saneamento Prmio Polcia Militar da Qualidade Projeto Excelncia na Pesquisa Tecnolgica Projeto Tecnologias de Gesto para Unidades de Design Programa Excelncia de Gesto do Exercito Brasileiro E-MAIL batista@antp.org.br pngs@apm.org.br abesmg@terra.com.br ribeiro@polmil.sp.gov.br alceu@abipti.org.br alceu@abipti.org.br majbispo@gabcmt.eb.mil.br; bispo.art@globo.com www.pnqs.com.br SITE

PRMIOS E PROGRAMAS ESTADUAIS DA REDE NACIONAL DA GESTO RUMO EXCELNCIA


PRMIO Prmio Catarinense para Excelncia Prmio da Qualidade e Gesto de Pernambuco Prmio de Excelncia Sergipe Prmio Estadual da Qualidade AL Prmio Estadual Qualidade Par Prmio Gesto Qualidade Bahia Prmio Mineiro da Qualidade Prmio Paraibano da Qualidade Prmio Paranaense de Qualidade em Gesto Prmio Paulista de Qualidade da Gesto Prmio Qualidade Amazonas Prmio Qualidade da Gesto do Estado de Mato Grosso do Sul Prmio Qualidade Distrito Federal Prmio Qualidade do Governo de Gois Prmio Qualidade Esprito Santo Prmio Qualidade Rio Prmio Qualidade RS E-MAIL llima@excelenciasc.org.br propeq@propeq.org.br marcel@petrobras.com.br mac@alagoascompetitiva.org.br fatimasimas@ibest.com.br genia@fieb.org.br premio@pmqp.org.br ppqadm@ppq.com.br noe@ibqp.org.br ppqg@ppqg.org.br pqa@fieam.org.br mscompetitivo@terra.com.br dorival@adecex.df.gov.br qualidade@seplan.go.gov.br qualidade@compete-es.com.br bergamini@desenvolvimento.rj.gov.br avaliacao@qualidade-rs.org.br www.compete-es.com.br www.ubq-rj.com.br/pqr www.portalqualidade.com/pgqp www.fieb.org.br/abgc www.pmqp.org.br www.ppq.com.br www.movimento.org.br www.ppqg.org.br www.pqa.org.br www.mscompetitivo.org.br www.qualidadedf.org.br SITE www.excelenciasc.org.br www.propeq.org.br www.mcs.org.br www.alagoascompetitiva.org.br

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