Gestin centrada en Competencias Humanas

Recopilado e integrado por: Mtro. Jorge E. Mrquez R., 2002

Propsito :
Que el participante, despus de reflexionar y vivenciar, logre: Obtener elementos para comprender lo que implica una Gestin centrada en Competencias Humanas, a partir de clarificar los elementos conceptuales y metodolgicos implicados en una propuesta especfica de Modelo de Gestin Estratgica por Competencias centradas en el Talento Humano denominado ELITE (Enfoque de Liderazgo Inteligente Trascendente y Estratgico). 1. La Gestin Estratgica por Competencias
2.1. 2.2. 2.3. El concepto de Competencias El Enfoque de Competencias Sistema de Gestin Estratgica por Competencias (SGEC) Etapas para la Implantacin de un SGEC

2.4.

2. Enfoques para determinar Competencias Globales

3.1. El Modelo de la UNESCO : Los Cuatro Pilares (4) El Modelo de la Organizacin Inteligente de P. Senge (5) El Modelo del Valor del Capital Humano (6/50) El Modelo Operativo por Roles y Enfoques (8/24) Modelo de Desarrollo de Fortalezas a partir de Talentos

3.2.
3.3. 3.4.

3.5.

3. Modelo ELITE de Gestin Estratgica por Competencias y Talento Humano

4.1. Un Enfoque Integrador de las diversas perspectivas MetaCompetencias y Competencias Globales (24) El Desarrollo de Competencias centradas en el Talento Humano

4.2.
4.3.

1. La Gestin Estratgica por Competencias

La Gestin Estratgica del Capital Humano clave para la estrategia organizacional La Gestin Estratgica del Capital Humano juega un rol fundamental para generar las condiciones que permiten apuntalar el xito de la estrategia organizacional, implica 4 tareas fundamentales, centradas en disear e implementar :

a. b. c. d.

el sistema de incentivos; el programa de desarrollo de competencias; la comunicacin de la estrategia y su internalizacin (va la difusin del TC), y

el sistema de gestin del conocimiento que conlleva un cambio cultural para muchas organizaciones.

a. Sistema de incentivos: es una pieza vital en el xito de la implantacin estratgica ya que

permitir atraer la atencin y comprometer a todo el personal con el alcance de los objetivos y metas planteados. Detrs del sistema de incentivos est el alineamiento que debe existir entre los objetivos estratgicos de la organizacin y los objetivos personales de cada individuo. Un buen sistema de incentivos debe motivar, promover la iniciativa y alentar el comportamiento apropiado en el personal para lograr los objetivos estratgicos planteados. Relacionar los resultados obtenidos por la organizacin a la compensacin recibida por el personal posibilita el comportamiento colaborativo.

b. Programa de desarrollo de competencias: tener buena voluntad y estar motivados para

contribuir al alcance de la metas no es suficiente, la organizacin debe disear un mecanismo para formar en las competencias que le permita dotar a sus trabajadores de los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para lograr implementar exitosamente la estrategia y asegurar la sostenibilidad de la organizacin en el futuro. Es aqu donde se ubican los esfuerzos de las organizaciones lderes de perfilar cules son las competencias actuales y futuras que se requerirn desarrollar para mantener el liderazgo. Identificar las competencias esenciales necesarias y las brechas existentes es el punto de partida para el programa de entrenamiento de la organizacin. As, por ejemplo, una condicin importante para lograr el involucramiento y aporte es que todos el personal profesional entienda la lgica del negocio de tal manera que visualice claramente su contribucin en la creacin de valor econmico para la organizacin. Cmo le podemos pedir a ingenieros, abogados o tcnicos que apoyen en el alcance de resultados financieros de la organizacin? Primero debemos hacer que aprendan el lenguaje de negocios y que comprendan cules son los factores crticos del organizacin y su relacin con la tarea que realizan, para lograr los resultados econmico-financieros deseados. Esto le permitir al profesional de primera lnea entender cul es su contribucin a la estrategia y a la vez podr incentivar a sus subordinados a descubrir su aporte individual.

c. Comunicacin de la estrategia: la tercera responsabilidad importante en la gestin del

Capital Humano es lograr la difusin e internalizacin de la estrategia a todos los niveles de la organizacin. Esto requiere un programa cuidadoso que se debe involucrar al personal de todos los niveles e inclusive lograr que los proveedores, canales, clientes/usuarios y socios de negocios entiendan lo que la organizacin ha definido como sus objetivos estratgicos ya que con ellos tambin se pueden lograr grandes avances en la creacin de valor econmico que favorezca a todos en un esfuerzo colaborativo.

d. Sistema de gestin del conocimiento: finalmente, el desarrollo de todo un sistema que

promueva la gestin del conocimiento en la organizacin supone un cambio hacia una cultura que promueva la participacin y difunda y divulgue el conocimiento generado, para

que, al compartirlo, se multiplique. Todo ello requiere de un soporte tecnolgico ya que son las redes digitales las que permiten que el personal acceda muy fcilmente al acervo de conocimientos que la organizacin genera. En este ambiente, nadie inventa la rueda, todos construyen sobre lo que otros ya avanzaron y generan mayor conocimiento, facilitndose el aprendizaje de los errores y de los xitos anteriores. As, es notoria la importancia estratgica que ha cobrado la funcin desempeada por el rea de recursos humanos, para contribuir al alcance de la misin y objetivos de largo plazo de la organizacin a travs de un reenfoque de varias de las actividades que tradicionalmente ha ejecutado: la comunicacin, el desarrollo de competencias y el plan de incentivos.

1.1.

El concepto de Competencias

Los cambios en el entorno, caracterizados por la globalizacin de la economa, y la continua introduccin de la nuevas tecnologas en los procesos de produccin y administracin en las organizaciones, han provocado a su vez, cambios en las estructuras de las mismas, existiendo la tendencia el aplanamiento de estructuras y a la constante evolucin de los puestos de trabajo, lo cual hace difcil mantener la estabilidad de los mismos. Esta nueva realidad tambin ha modificado la relacin entre trabajadores y organizaciones, basndose ahora en el desarrollo profesional de aquellos y en la bsqueda, por parte de estas, de nuevas formas para potenciar al mximo las competencias de su personal. Para responder a este reto, muchas organizaciones han optado por aplicar un sistema de competencias laborales, como una alternativa para impulsar la formacin y la educacin, en una direccin que logre un mejor equilibrio entre las necesidades de las organizaciones y sus miembros. El concepto de competencias, es muy utilizado estos das en el contexto organizacional para designar un conjunto de elementos o factores, asociados al xito en el desempeo de las personas, y cuando se hace referencia a los orgenes del mismo por lo general encontramos que se cita a David McClelland. No obstante, en la literatura se hace referencia a algunos trabajos anteriores a los de este autor, tiles para comprender mejor su origen como trmino. En 1949, T. Parsons, elabora un esquema conceptual que permita estructurar las situaciones sociales, segn una serie de variables dicotmicas. Una de estas variables era el concepto de Acheviement vs Ascription, que en esencia consista en valorar a una persona por la obtencin de resultados concretos en vez de hacerlo por una serie de cualidades que le son atribuidas de una forma ms o menos arbitraria. (Resultados vs Buena Cuna). En 1958, Atkinson demuestra estadsticamente la utilidad del dinero como incentivo concreto que mejoraba la produccin siempre que estuviese vinculado a resultados especficos. A inicios de los 60s, el profesor David McClelland de la Universidad de Harvard, propone una variable para entender el concepto de motivacin: Performance/Quality, necesidad de logro (resultados cuantitativos) y calidad en el trabajo (resultados cualitativos). Segn este enfoque McClelland plantea posibles vnculos entre este tipo de necesidades y el xito profesional: si se determinan los mecanismos o niveles de necesidades que mueven a los mejores empresarios, entre otros, podrn seleccionarse a personas con un adecuado nivel en esta necesidad, y por consiguiente formar a las personas en estas actitudes. La aplicacin de esta teora, la realiz su autor, en la India en 1964, donde desarroll un proyecto formativo y en dos aos comprob que 2/3 de los participantes haban desarrollado caractersticas innovadoras, que potenciaban el desarrollo de sus negocios y de su localidad. Esto llev a que este tipo de estudios se extendiera en el mundo laboral, buscando la clave que permitiera a las organizaciones ahorrar tiempo y dinero en procesos de seleccin de personal.

No obstante, la problemtica en torno a qu formacin debe poseer la persona, y que fuere adecuada para desempearse con xito en un puesto determinado, an no estaba resuelta. En 1973, McClelland demuestra que los expedientes acadmicos y los test de inteligencia no eran capaces de predecir con fiabilidad la adecuada adaptacin a los problemas de la vida cotidiana, y en consecuencia el xito profesional. Esto lo condujo a buscar nuevas variables, a las que llam competencias, que permitieran una mejor prediccin del rendimiento laboral. Durante sus investigaciones encuentra que, para predecir con mayor eficacia el rendimiento, era necesario estudiar a las personas en su puesto de trabajo, contrastando las caractersticas de quienes son particularmente exitosos con las de aquellos que son solamente promedio. Debido a esto, las competencias aparecen vinculadas a una forma de evaluar aquello que realmente causa un rendimiento superior en el trabajo y no a la evaluacin de factores que describen confiablemente todas las caractersticas de una persona, en la esperanza de que algunas de ellas estn asociadas con el rendimiento en el trabajo (McClelland, 1973). R. E. Boyatzis (1982) en una de sus investigaciones analiza profundamente las competencias que incidan en el desempeo de los directivos, utilizando para esto el Anlisis de Incidentes Crticos. En este estudio se concluye que existen una serie de caractersticas personales que deberan poseer de manera general los lderes, pero que existan tambin algunas que solo posean otras personas que desarrollaban de una manera excelente sus responsabilidades. Despus de lo referente al origen del trmino en cuestin, se impone precisar la definicin del trmino competencias. A continuacin se ofrecen algunas definiciones, mltiples y variadas:

Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situacin determinada (L. Leboyer, 1997). Son observables en la realidad del trabajo y en situaciones de test, ponen en prctica aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos. Se consideran un trazo de unin entre caractersticas individuales y cualidades requeridas para llevar a cabo un puesto.

Las competencias son caractersticas subyacentes a la persona, que estn causalmente relacionadas con una actuacin exitosa en el puesto de trabajo. (Boyatzis, 1982). Se refiere a la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada (segn la OIT este es el concepto generalmente ms aceptado). Se refiere a la capacidad productora de un individuo que se define y se mide en trminos de desempeo en un contexto laboral determinado, y no solo a conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes. Estas son necesarias, pero no suficientes en s mismas para un desempeo efectivo. (CONOCER de Mxico).

Se refieren a la construccin social de aprendizajes significativos y tiles para el desempeo productivo en una situacin real de trabajo, que se obtiene no solo a travs de la instruccin, sino tambin -y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo. (POLFORM/OIT)

Es la idoneidad para realizar una tarea o desempear un puesto de trabajo eficazmente, por poseer las calificaciones requeridas para ello. (OIT) Es el conjunto de comportamientos socio-afectivos y habilidades cognoscitivas psicolgicas sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo de manera adecuada un papel, una funcin, una actividad o tarea. (Provincia de Qubec)

Es el conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionadas entre s, que permiten desempeos satisfactorios en situaciones reales de trabajo, segn estndares. (Consejo Federal de Cultura y Educacin Argentina)

Una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeo de situaciones especficas. Una compleja combinacin de atributos (conocimientos, actitudes, habilidades y valores) y las tareas que se desempean en situaciones determinadas. (Australia) Esta definicin considerada un enfoque holstico, que integra atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales simultneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura, permitiendo incorporar tica y valores como elementos del desempeo competente. Puede concluirse que, de manera general, estn contenidos los cincos tipos de caractersticas competenciales propuestas por Lyle M Spencer y Signe M Spencer (1993):

a. Motivaciones que determinan el comportamiento hacia determinados tipos de acciones:

logro, afiliacin y poder. b. Rasgos del carcter, que justifican los tipos de reacciones ante determinadas situaciones. c. Capacidades personales, valores relacionados con las actitudes, valores y auto-imagen. d. Conocimientos.

e. Habilidades, capacidades para realizar determinado tipo de actividades fsicas y mentales.

Principales Enfoques. Segn Llorente (1999) los enfoques de competencias que predominan, en su esencia reducen sus posibilidades de aplicacin pero comparten una serie de puntos comunes: Cada competencia tiene un nombre y una definicin verbal precisa, como: identificacin con la compaa, auto-confianza, bsqueda de informacin, orientacin al cliente, pensamiento conceptual, flexibilidad, liderazgo, etc. (Hay Group/McBer).

Cada competencia tiene un determinado nmero de niveles que reflejan conductas observables, no juicios de valor.

Todas se pueden desarrollar (pasar de un nivel a otro mayor) aunque no de manera inmediata como recibir un curso de formacin. El desarrollo requiere experiencia prctica. Todos los puestos llevan asociados un perfil de competencias como un inventario de las mismas, junto con los niveles exigibles de cada una de ellas. Con el nivel de desempeo evaluado para cada competencia se obtendrn brechas por analizar y/o desarrollar. A continuacin se presentan dos corrientes diferenciadas en la Gestin por Competencias. Enfoque Anglosajn. Se centra en el contenido del puesto de trabajo, as como en su relacin con la estrategia global de la organizacin. Los seguidores de este enfoque, comparten los puntos de vistas de McClelland sobre el poco valor predictivo de los test de inteligencia y los expedientes acadmicos, y tampoco describen las competencias que posee una persona. Se requiere de establecer relaciones causales, lo cual hace a este enfoque muy potente desde el punto de vista metodolgico. Para establecer estas relaciones se requiere definir una serie de indicadores observables que acten como agentes que causan los rendimientos superiores (variables predictoras). Estas relaciones son ms difciles de establecer en puestos que directamente no generan valores o en puestos donde no se conocen los resultados concretos que de l se esperan. Se orienta hacia las competencias genricas y universales, presuponiendo que cualquier pas necesita competencias muy parecidas si se tiene en cuenta que aumentar el

rendimiento es una va universal para lograr la superviviencia de las organizaciones, aunque reconocen tambin la existencia de competencias especficas. Este paradigma ha evolucionado desde los 80s, actualmente considera las competencias como el lazo que une las conductas individuales con la estrategia de la organizacin, la cual debe estar sostenida por una cultura adecuada, siendo aqu donde las competencias entran en juego, a travs de la Gestin Estratgica del Capital Humano. Por tanto, si la estrategia elegida implica satisfaccin del cliente y trabajo en equipo, las competencias tienen que reflejar esta orientacin, an cuando las competencias no aceptadas sean eficaces. Para este enfoque, las competencias reflejan una serie de valores que en muchos casos aglutinan la misin y el plan estratgico, lo que posibilita que aquellas requeridas por la organizacin, puedan ser identificadas a travs de un panel de expertos, sin la necesidad de recurrir a medidas directivas de rendimiento, por lo que en consecuencia se le confiere la utilidad que tienen para cambiar conductas ligadas a los valores estratgicos. Algunos de los autores ms representativos de este enfoque son: R E Boyatzis, G Hammel y C K Prahalad.

Enfoque Francs. Se centra ms en la persona, y al contrario del enfoque anterior su finalidad es actuar como elemento de auditoria en torno a la capacidad individual del sujeto y el esfuerzo de la organizacin por mantener su fuerza de trabajo en condiciones ptimas de empleabilidad. Considera las competencias como una mezcla indisoluble de conocimientos y experiencias laborales en una organizacin especfica (competencias + experiencias + conocimientos + rasgos de personalidad) /organizaciones especficas, que son las que tienen la capacidad de capacitar a las personas, en funcin de que estas puedan ejercer de la mejor manera posible sus funciones. Por lo tanto, las experiencias profesionales son la nica manera de adquirir competencias que no son reconocidas por un certificado de estudios. Este enfoque enfatiza la existencia de competencias especficas, lo cual queda reflejado en el uso del concepto auto-imagen, como motor del aprendizaje en las personas, siendo este el que nos da la imagen que tenemos de s mismos y de por que nos comportamos de la manera en que lo hacemos. Se centra en los procesos de aprendizajes de las personas y considera que los test de aptitudes as como los de IQ son predictivos muy importantes. Claude Levy Leboyer es uno de los autores ms citados como representante de esta corriente.

Como se observa, cada corriente pretende desde su perspectiva resolver cuestiones que conciernen al tema de las competencias como alternativa para lograr mejora en el rendimiento de los individuos. Ambas contienen elementos que las diferencian y otros en que coinciden : Uno se centra en los contenidos del puesto de trabajo y otro en las personas que lo ocupan, Uno est orientado a competencias genricas y otro a competencias especficas, No obstante los dos reconocen la co-existencia de ambas; En cuanto al valor predictivo de los test en el xito profesional, un enfoque considera que la utilizacin de los test de inteligencia por si solos carece de este valor, mientras que el otro enfoque le confiere a este un gran valor predictivo. No obstante las diferencias en este sentido, puede apreciarse que en esencia el valor del test no se niega. Sobre esto, es importante sealar, que la Gestin del Capital Humano deber ocuparse de seleccionar, formar, valorar e incentivar a los recursos humanos de la organizacin, de manera que esta pueda contar con personas ms capacitadas y comprometidas en el futuro, que

obtengan conocimiento exacto sobre la condiciones laborales y personales que conforman sus puestos de trabajo, determinando a su vez para la organizacin un conjunto de competencias requeridas. Debern por tanto, jugar un papel ms proactivo, y aportar valor aadido. Yendo al terreno de la identificacin del perfil de competencia laboral que pide la norma ISO en su nueva versin, conviene primero aclarar su concepto de competencia. La competencia se puede definir de diferentes maneras, segn el contexto en que se la plantea y el enfoque epistemolgico de que se parte. La definicin ms elemental de competencia laboral sera: las capacidades demostradas por la persona en situaciones concretas de trabajo. Para que una definicin adquieran significado, se debe contextualizar. En este caso se trata de la norma ISO 9000 : 2000. En este contexto, la competencia laboral se define como las capacidades demostradas por la persona para contribuir a la satisfaccin del cliente y a la mejora continua de los procesos de calidad y eficiencia en las organizaciones. Para enfocar la identificacin de competencias organizacionales o individuales se deben considerar los principios de Gestin de la Calidad que sustentan la norma ISO 9000:2000, para obtener una identificacin de competencias adecuada y certera.

1.2.

El Enfoque de Competencias como un Enfoque Estratgico

Este apartado resume una serie de estrategias, mtodos, procesos y polticas que las organizaciones de alto desempeo, emplean en la Gestin Estratgica de su Capital Humano, las cuales muestran una clara tendencia de ser planteadas desde el enfoque de Gestin Estratgica por Competencias, para apoyar un mejor desempeo de la propia organizacin y contribuir a generar Valor tangible e intangible. Buenas Prcticas en la Gestin Estratgica del Capital Humano A. Sobre el Rol Estratgico del rea de Recursos Humanos :

Evolucionar de un rol operativo a un rol de acelerador de la estrategia de la organizacin. Constituirse en un agente catalizador de los procesos de desarrollo del perfil del Capital Humano, para que impacten a corto plazo en los retos generados por el plan estratgico de la organizacin.

Evolucionar de un organismo funcional hacia un organismo sistmico.

Reorientar su misin bsica de un enfoque centrado en tareas, a uno centrado en el soporte global de los procesos de RH que requieren todas las reas de la organizacin, con especialistas en Gestin del Capital Humano y no slo en ciertas funciones o tareas.

Enfocar su unidad de anlisis de descripcin de puestos hacia perfiles de competencias

Orientar su funcin de un enfoque centrado en la descripcin de los puestos y sus requisitos mnimos, el Qu?, a uno mucho ms estratgico centrado en el perfil de competencias asociado al rol del puesto, es decir, el Cmo? y el Cunto?, para enfocar a partir de ello los procesos de Gestin Estratgica del Capital Humano. B. Sobre el enfoque de los procesos tpicos de Recursos Humanos :

Orientar sus procesos de atraccin y seleccin de talento humano.

Fundamentar los procesos de reclutamiento y seleccin, en estrategias que buscan desde el propio ingreso, detectar y captar el talento humano, para alinear su perfil a los retos de la organizacin, generalmente basadas en el enfoque de competencias y potenciar as su contribucin inmediata.

Orientar sus estrategias de formacin al desarrollo de competencias.

Como parte del propio enfoque de Gestin por Competencias adoptado, las estrategias de capacitacin y desarrollo, deben estar especialmente diseadas para generar la apropiacin de los conocimientos, habilidades, actitudes y valores que las soportan, que se traducen en los aprendizajes concretos y factibles de evaluarse de forma estratgica y objetiva.

Desarrollar estrategias de formacin en multihabilidades.

Cada vez resulta ms generalizada la prctica de programas de formacin que enfatizan el desarrollo de multihabilidades o competencias globales que permiten soportar el aprendizaje de procesos y funciones completos, que facilitan la complementariedad, la rotacin de puestos, la cooperacin y la capacitacin cruzada entre otras estrategias productivas.

Evaluar el desempeo desde un enfoque de competencias.

Como un complemento a la evaluacin centrada en el logro de metas, indicadores clave y resultados, se emplea la enfocada en competencias asociadas al desempeo requerido para cumplir adecuadamente con la funcin estratgica del puesto. C. Sobre el Rol Estratgico en relacin a la tecnologa (NTIC) :

Aplicar programas de desarrollo de competencias para promover y potenciar el perfil de trabajadores digitales de los colaboradores. En un contexto de sociedad del conocimiento, es cada vez ms deseable que todo colaborador sepa explotar la tecnologa para lograr un mejor desempeo, por ello este tipo de competencias resultan prioritarias como parte de un perfil de trabajadores digitales.

Desarrollar mecanismos de capacitacin virtual apoyados en la NTIC.

La explotacin de la tecnologa como recurso para la productividad, tiene un espacio privilegiado para apoyar diversas estrategias de formacin y actualizacin, en especial las que requieren ser no presenciales, sobre todo por la interactividad que permiten estas NTIC en ciertos aprendizajes.

Implantar metodologas virtuales para potenciar el trabajo y el aprendizaje colaborativo.

Otra forma ideal de capitalizar las NTIC y la conectividad que permiten, al servicio del aprendizaje y la productividad de los equipos, lo son las metodologas virtuales para facilitar la comunicacin colectiva y el trabajo colaborativo, el manejo de la informacin y la sistematizacin del conocimiento asociado a las buenas prcticas de la organizacin. D. Sobre la Retencin del Talento Humano de la organizacin :

Desarrollar estrategias de retencin del capital humano de talento.

La tendencia a otorgar mayor relevancia al Capital Intelectual, para respaldar su ventaja competitiva y hacerla sostenible, exigen la generacin de mecanismos diversos para retener a sus RH de mayor talento, con reconocimientos y beneficios selectivos.

Aplicar planes de carrera acelerados para capitalizar y desarrollar el talento humano.

Uno buen mecanismo para retener y desarrollar el talento humano, es el plan de sucesin y plan de carrera acelerado (verticales, horizontales y espirales), que anticipan y orientan el desarrollo de competencias estratgicas para el individuo y para la organizacin.

Desarrollar modelos mixtos de compensacin centrados en competencias y sus resultados. La estimacin de la compensacin se asocia a los parmetros con los que se evala el propio desempeo, es decir, por una parte las evidencias de logro de metas y objetivos, y por otra el nivel de desarrollo y manifestacin operativa de las competencias estratgicas requeridas por el puesto.

Desarrollar esquemas de apoyo y solucin a conflictos internos y externos del colaborador. Para generar la satisfaccin y eventualmente la lealtad de colaboradores, se emplean con xito programas que buscan sobrepasar sus expectativas con beneficios adicionales a travs de diversos apoyos que impactan tanto a nivel individual, como familiar y social, en lo personal y en lo profesional. E. Sobre el respaldo a la Estrategia Organizacional :

Gestionar un Clima Laboral adecuado, para lograr satisfaccin y lealtad de colaboradores. De igual forma, para propiciar la identificacin, la fidelidad y el compromiso del colaborador con la organizacin, se enfocan acciones para alinear sus intereses personales y profesionales con los de la organizacin, a travs de planear, promover, evaluar y mejorar el Clima Laboral.

Contribuir a implantar una cultura de valores y visin compartidos.

Como una estrategia medular para generar involucramiento y compromiso de parte de los colaboradores, se concentran esfuerzos para propiciar de manera altamente participativa una genuina apropiacin de las ideas que se plasman en la filosofa, la mstica, la identidad y el verdadero espritu de la organizacin, como son sus Valores, su Visin y su Misin.

Promover la Estrategia Organizacional enfocando la evaluacin del desempeo.

En enfoque de un sistema de evaluacin de desempeo determina en que aspecto centra su rendimiento el trabajador, por lo que si el rea de RH promueve el empleo de indicadores asociados a la estrategia de la organizacin, orientar sus esfuerzos para propiciar un efecto de sinergia. F. Sobre el Rol Operativo y el Valor Agregado del rea de Recursos Humanos :

Descentralizar los procesos relacionados con los RH

Promover que las reas dueas de dichos procesos, tanto claves como de apoyo, sean las responsables de la gestin de sus propios RH, participando directamente en su atraccin, seleccin, induccin, formacin, evaluacin de desempeo, compensacin y promocin, junto con los especialistas en RH en un rol de asesores internos.

Uso de SW con enfoque estratgico.

Promover el uso de software especializado que permita un procesamiento ms estratgico de la informacin y la generacin de bancos de conocimiento en relacin con el Capital Humano de la organizacin, que se resume en : De sistemas para :
dar velocidad al procesamiento tradicional de informacin sobre RH Optimizacin de costos Procesamiento operativo (Sistemas de datos e informacin)

A sistemas para :
agregar valor a partir de la informacin sobre el RH (conocimiento) Apoyar la mejora del desempeo Alineamiento estratgico (Gestin del Conocimiento)

Desarrollo de un sistema de evaluacin del impacto de su Gestin del Capital Humano.

Las organizaciones de alto rendimiento, se enfocan en generar y poner en prctica un sistema que haga evidente y tangible su impacto estratgico en materia de Gestin del Capital Humano, al identificar, tipificar y monitorear la aportacin de valor de sus acciones con un grupo de indicadores objetivos, que evidencian su nivel de contribucin de manera cuantitativa y cualitativa. Lograr que la implementacin de la estrategia sea tarea de todos En conclusin, como puede observarse, la mayora de estas buenas prcticas giran en torno a estrategias que corresponden con la implantacin de todo un Sistema de manejo del Capital Humano centrado en un enfoque de Gestin por Competencias, instrumentado a travs de metodologas y herramientas como el Balanced ScoreCard o Tablero de Comando, que a su vez van apuntando a ir generando las condiciones adecuadas para desarrollar y consolidar una verdadera Cultura Organizacional de Autogestin, que respalde y potencie los esfuerzos de Aprendizaje Organizacional, Gestin del Conocimiento y del Capital Intelectual y le de sostenibilidad y trascendencia a la organizacin.

El paradigma reinante en las organizaciones exitosas dictamina que los directivos difundan la estrategia y logren que todo el personal conozca y entienda la estrategia e identifique cul es su contribucin para el alcance de los objetivos estratgicos planteados. Esto significa que la implementacin de la estrategia se convertir en la tarea de todos. El TC (BSC) es una herramienta que facilita la comunicacin del plan estratgico al traducirlo en un conjunto concreto de objetivos, metas, iniciativas y responsables. El construir un tablero de mandos le permite a los directivos de la organizacin comunicar la estrategia, asignar responsabilidades y empezar a gerenciar por resultados.

1.3.

Sistema de Gestin Estratgica por Competencias (SGEC)

El modelo de Martha A. Alles, plantea la Gestin de Recursos Humanos como factor estratgico para el desarrollo de las organizaciones, se ha convertido en una de las prioridades en los albores del siglo XXI, encarado el tema en toda su extensin. Su Modelo de Gestin por Competencias planteado desde la perspectiva de la Direccin Estratgica de los Recursos Humanos, cubre desde la etapa inicial de atraccin y seleccin de personal hasta la desvinculacin final, pasando por los aspectos clave de la relacin laboral moderna. Incluye un novedoso enfoque consistente en plantear para cada uno de los aspectos tratados el concepto de gestin por competencias, con lo cual su propuesta enriquece con una visin nueva que agrega una importante perspectiva. La descripcin de puestos por competencias es la base de los dems procesos de gestin de los recursos humanos

Un esquema del Modelo global de Gestin por Competencias

El modelo sugiere aplicar en los distintos procesos de recursos humanos el enfoque de la Gestin por Competencias Anlisis y descripcin de puestos Seleccin Entrevistas Evaluaciones de potencial Planes de carrera y sucesin Planes de jvenes profesionales Capacitacin y entrenamiento Desarrollo de recursos humanos Evaluacin de desempeo Compensaciones

1.4.

Etapas para la Implantacin de un SGEC

Para la implantacin de un Sistema de Gestin Estratgica por Competencias a nivel de la organizacin, se deber considerar la realizacin de las siguientes etapas : Etapa I : Alineamiento Estratgico de la Gestin por Competencias 1.1. Analizar Planteamientos Filosficos 1.1.1. Analizar los Valores de la Organizacin 1.1.2. Analizar la Visin y la Misin de la Organizacin 1.1.3. Identificar principales competencias asociadas * 1.2. Analizar los Planteamientos Estratgicos 1.2.1. Analizar las Lneas y Objetivos Estratgicos 1.2.2. Analizar las Estrategias a desarrollar 1.2.3. Identificar principales competencias asociadas * Etapa II : Diseo del Sistema de Competencias asociadas al PE 2.1. Definir las competencias organizacionales (CO) * 1.2.4. Definir operacionalmente las competencias 1.2.5. Definir sus niveles de desempeo o grados 1.2.6. Validar la representatividad de las definiciones 2.2. Clarificar el alcance de las competencias * 2.2.1. Identificar las competencias que aplican por nivel y/o reas 2.2.2. Definir niveles de desempeo para cada puesto 2.2.3. Disear nuevas descripciones y perfiles de puesto 2.2.4. Integrar matriz de competencias vs puestos Etapa III : Desarrollo del Programa de Formacin por Competencias 3.1. Diagnosticar el nivel de desempeo actual * 3.1.1. Disear estrategias de diagnstico para principales CO 3.1.2. Aplicar el diagnstico por puestos-personas 3.1.3. Determinar necesidades de formacin prioritarias 3.2. Aplicar Programa de Formacin por Competencias * 3.2.1. Disear estrategias de formacin para las principales CO 3.2.2. Aplicar estrategias de formacin para las principales CO 3.2.3. Dar seguimiento y evaluar las mejoras logradas en el desempeo. Etapa IV : Generalizacin del Sistema de Gestin por Competencias 4.1. Alinear los procesos de RH al Sistema de Competencias 4.1.1. Disear estrategias de reclutamiento y seleccin de personal 4.1.2. Disear un Programa de Formacin y desarrollo permanente 4.1.3. Determinar Planes de Carrera 4.2. Aplicar la Evaluacin del Desempeo por Competencias 4.2.1. Disear el sistema de evaluacin del desempeo por competencias 4.2.2. Disear un sistema de remuneracin y beneficios asociado 4.2.3. Operar el sistema regularmente y ajustar

2. Enfoques para determinar Competencias Globales

El Modelo de la UNESCO : Los Cuatro Pilares de la Educacin (4)
Este modelo plantea la premisa de formacin primordial, que orientar a la educacin para el siglo XXI, y que segn el Informe Delors (1996) se enfoca a desarrollar al individuo como : a. ciudadano del mundo, b. ciudadano de su pas y c. ciudadano de su familia. Y en ese contexto, se enfatizar el EDUCAR, como la base de sustentacin que permite dotar de conocimiento a los individuos para la formacin de valores. Esos valores basados en los Cuatros Pilares de la Educacin, que segn el Relatorio del informe son :

1) Aprender a conocer: Dominar los instrumentos del conocimiento, vivir dignamente y hacer
mi propio aporte a la sociedad. Hace nfasis en los mtodos que se deben utilizar para conocer porque no todos los mtodos que se utilizan sirven para aprender a conocer y asegura que, en el fondo, debe haber el placer de conocer, comprender y descubrir. Aprender a CONOCER (Aprender a Aprender) Que supone : Comprender el mundo que nos rodea Disfrutar de comprender y descubrir

Aprender a aprender : Ejercitar la atencin Ejercitar la memoria Ejercitar el pensamiento

2) Aprender a hacer: Aprendemos para hacer cosas y nos preparamos para hacer una
aportacin a la sociedad. Las personas se forman para hacer un trabajo, aunque muchas veces no puedan ejercerlo. En lugar de conseguir una calificacin personal, cada vez es ms necesario adquirir competencias personales, como trabajar en grupo, relacionarse, tomar decisiones, crear sinergia, etc. aqu importa el grado de creatividad que aportamos. Aprender a HACER (Aprender a Actuar) Que supone : Poner en prctica sus conocimientos Adaptar los conocimientos al mercado de trabajo Transformar el conocimiento para innovar el trabajo

Formacin tcnica y profesional Desarrollo de competencias Capacidad de comunicacin Aptitud para trabajar en equipo Capacidad de iniciativa

3) Aprender a convivir y a trabajar en proyectos comunes: En el Informe se asegura que este

es uno de los retos ms importantes del siglo XXI. Nunca en la historia de la humanidad se haba llegado a tener tanto poder destructivo como actualmente. Ante tal situacin, debemos aprender a descubrir progresivamente al otro; debemos ver que tenemos diferencias con los otros, pero sobre todo tenemos interdependencias, dependemos los unos de los otros. Y para descubrir al otro, debemos conocernos a nosotros mismos: cuando sepa quin soy yo, sabr plantearme la cuestin de la empata, entender que el otro piense diferente de m y que tiene razones tan justas como las mas para discrepar. El Informe Delors propone que se favorezcan los trabajos en comn, que se preste atencin al individualismo que no est en contra de la individualidad, y que destaque la diversidad,

como elemento necesario y creador. Hay la sensacin de que cuando se habla de la atencin a la diversidad, se intenta romper la diversidad; pero no se trata de eso, no es acabar con la riqueza de la diferencia, sino tratar igualmente a todos y evitar conflictos. Aprender a CONVIVIR (Aprender a interactuar) Que supone : Descubrimiento gradual del otro Participacin en proyectos comunes Aprender la diversidad de la especie humana Tomar conciencia de semejanzas e interdependencia entre humanos Actitud de empata Flexibilidad para adoptar puntos de vista de otros Aceptar la alteridad Enfrentar tensiones entre seres humanos y grupos Participar en actividades deportivas y culturales Participar en actividades sociales Manejar conflictos

4) Aprender a ser: Es el desarrollo total y mximo posible de cada persona. La educacin

integral de la que se viene hablando desde finales del siglo XIX y comienzos del XX; aquella del pensamiento autnomo. Aprender a SER (Aprender a vivir) Desarrollar globalmente a la persona (cuerpo, inteligencia, sensibilidad, sentido esttico, responsabilidad individual, espiritualidad) Desarrollar un pensamiento autnomo, crtico, y de juicio propio Desarrollar conocimiento de s mismo Desarrollar un comportamiento responsable y justo Desarrollar la imaginacin y la creatividad Descubrir y experimentar lo esttico, artstico, deportivo, cientfico, cultural y social Aceptar la alteridad Aprender a expresar su riqueza, complejidad y compromisos

Que supone :

Estos pilares son fundamentales si consideramos globalmente los cuatro, es decir, no poner por un lado el conocimiento (la ciencia), y por el otro, el hecho (la tecnologa); esto no slo en el sentido material sino tambin en el sentido humanstico.

El Modelo de la Organizacin Inteligente de Peter Senge (5)

Qu es una Organizacin Inteligente o en Aprendizaje?. segn Peter Senge una organizacin que, de manera continua y sistemtica, se embarca en un proceso para obtener el mximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas. Lo contrario es aquella de tipo tradicional :

Fincada en mecanismos rgidos de control y que funciona en base a mtodos y conocimientos que ha ido adquiriendo a travs de los aos, ya sea por experiencias personales o bien imitando a otras.

Como no confa en la capacidad de sus empleados, ni en su compromiso y responsabilidad, disea mecanismos de control, sofisticados o burdos, que se estructuran de manera jerrquica vertical, formando una pirmide en cuya cima se toman todas las decisiones. Este tipo de organizaciones se enfrentan a dos "enemigos". El primero es la realidad en que viven, la cual es cada da ms compleja; y el segundo, es la organizacin misma, que para enfrentarse a dicha complejidad se vuelve ella misma cada vez ms compleja. El resultado es un deterioro gradual o acelerado de sus niveles de calidad, de productividad, de moral y vitalidad de la organizacin. Una Organizacin Inteligente o en Aprendizaje es aquella que : se basa en la idea de que hay que aprender a ver la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que nos permitan entenderla y manejarla. considera que todos los miembros de la organizacin son elementos valiosos, capaces de : aportar mucho ms de lo que comnmente se cree. comprometerse al 100% con la visin de la organizacin, adoptndola como propia y actuando con total responsabilidad. tomar decisiones, de enriquecer la visin de la organizacin haciendo uso de su creatividad, reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ellas. trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas.

La Organizacin Inteligente busca asegurar constantemente que todo su personal est aprendiendo y poniendo en prctica el potencial de sus capacidades. Esto es, la capacidad de comprender la complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el continuo autocrecimiento, de crear sinergias a travs del trabajo en equipo. Las Cinco Disciplinas para el Aprendizaje Organizacional continuo Disciplinas Dominio o Maestra Personal Descripcin Esta consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea. Solo si conocemos quines somos en realidad, que queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visin de la organizacin, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez ms junto con la organizacin. Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visin del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos que nos gobiernan desde dentro. Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitir promover formas de comunicacin claras y efectivas dentro de la organizacin, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstculo. La clave para lograr una visin que se convierta en fuente de inspiracin y productividad para la organizacin, es que todos los miembros de la

Modelos Mentales

Visin Compartida

organizacin aprendan a descubrir en s mismos la capacidad de crear una visin personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visin central propuesta por el lder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visin de la organizacin, y cada uno siente en ella una conexin intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad. Trabajo y Aprendizaje en Equipo El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el dilogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del dilogo, tales como: mecanismos de autodefensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstculos cuando estn a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en trminos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales. Para ello es necesario comprender como funciona el mundo que nos rodea. Pero para reducir nuestro grado de ansiedad en relacin a la complejidad del mundo, desde pequeos se nos ensea a aislar los elementos que integran la realidad, asignando siempre una causa a cada efecto en cadenas poco complejas. Por ejemplo, un nio que lanza una piedra y rompe un vidrio Por qu se rompi el vidrio?, muchos contestarn que porque un nio tir una piedra y todos quedan conformes con esta explicacin. A este tipo de pensamiento se le llama "explicacin lineal o pensamiento lineal". En un extremo encontramos la causa y en el opuesto el efecto.

Pensamiento Sistmico

La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales simples de causa-efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imgenes instantneas que se producen.

El Modelo del Valor del Capital Humano (6/50)

Modelo generado por Bradford Smart, su concepto central es el Topgrading, que significa : Accin y efecto de cubrir los puestos de una organizacin con un jugador de 1. Con el nivel apropiado de retribucin. Jugador de 1 : Es aquel profesional que se ubica entre el 10% superior de todos los candidatos disponibles para un puesto, es pues, el mejor de la clase. Los elementos bsicos de esta propuesta son :

Se basa en una encuesta estructurada para detectar a los Jugadores de 1, con una gua de aplicacin para su preparacin y desarrollo. Enfoque de aplicacin est orientado hacia : seleccin y/o desarrollo (que implica la formacin, capacitacin y planes de carrera) Un perfil de 50 aptitudes, validado entre ms de 4,000 ejecutivos estudiados, en ms de 40 pases y ms de 125 empresas de diverso tipo y tamao. Catalogadas en 6 grupos :

Aptitudes Intelectuales Inteligencia Capacidad de anlisis Criterio / Toma de decisiones Capacidad conceptual Creatividad Dotes estratgicos Pragmatismo Capacidad de riesgo Vanguardismo Formacin Experiencia Historial Aptitudes Personales Integridad Iniciativa Organizacin / Planificacin Excelencia Independencia Control de estrs Autoconciencia Adaptabilidad Aptitudes Interpersonales Primera impresin Cordialidad Escucha Atencin al cliente Integracin en el equipo Asertividad Comunicaciones orales Comunicaciones escritas Habilidad poltica Negociacin Persuasin

Aptitudes Directivas Seleccin de jugadores de 1ra Formacin / Capacitacin Determinacin de objetivos Delegacin de competencias Control de resultados Sustitucin de jugadores de 3ra Formacin de equipos Diversidad Direccin de reuniones Aptitudes de Liderazgo Visin Liderazgo del cambio Capacidad de arrastre Control de conflictos Aptitudes de Motivacin Energa Entusiasmo Ambicin Compatibilidad de necesidades Equilibrio vital Tenacidad

El Modelo Operativo por Enfoques y Roles (8/24)

Este modelo es generado en un primer momento por Robert E. Quinn y colaboradores, de la Universidad Estatal de Nueva York, sintetizando en una especie de meta-teora la integracin de las cuatro principales perspectivas que reflejan la evolucin del paradigma de gestin, que segn su foco de atencin se centran respectivamente en : 1. los objetivos y la tarea, 2. la operacin de los procesos internos, 3. las relaciones humanas y 4. la estrategia y el entorno,

Posteriormente, se identificaron en relacin a cada una de stas, los 2 roles ms relevantes y conformar as los 8 ms deseables para caracterizar la funcin de gestin desde un enfoque ms moderno, completo, flexible e integrador.

Dicho modelo, fue despus complementado por el trabajo de un equipo de varios expertos, acadmicos y gestores destacados, que determinaron un universo de 250 competencias que muestran recurrencia en fuentes tericas y empricas.

Finalmente, se definieron las 3 competencias ms significativamente asociadas a cada uno de los ocho roles previamente identificados, conformndose un conjunto de 24 competencias genricas que se listan a continuacin : Enfoque / Roles Enfoque 1 : a. Directivo Competencias Genricas Centrado en los Objetivos y las Tareas Toma de iniciativas Fijacin de metas Delegacin eficaz Productividad y motivacin personal Motivar a los dems Gestin del tiempo y del estrs Centrado en la operacin de los Procesos Internos Planificacin Organizacin y diseo Control Reducir la sobrecarga de informacin Analizar la informacin crticamente Presentar la informacin; redactar con eficacia Centrado en las Relaciones Humanas Autocomprensin y comprensin de los dems Comunicacin interpersonal Desarrollo de los subordinados Creacin de equipos Toma de decisiones participativa Gestin del conflicto Centrado en la Estrategia y el Entorno Convivir con el cambio El pensamiento creativo La gestin del cambio Crear y mantener una base de poder Negociar acuerdos y compromisos

b. Productivo

Enfoque 2 : c. Coordinador

d. Monitor

Enfoque 3 : e. Orientador

f.

Facilitador

Enfoque 4 : g. Innovador

h. Estratgico

Presentar las ideas: presentaciones verbales eficaces

Modelo de Desarrollo de Fortalezas a partir de Talentos

Este enfoque, se sustenta en un trabajo en torno al Talento Humano y las fortalezas asociadas a este, realizado por la Organizacin Gallup en una investigacin de ms de 30 aos, que incluy entrevistas a ms de 2,000,000 de personas de diversos perfiles profesionales y carreras, pero mostrando en comn una trayectoria exitosa como lderes y ejecutivos. Encontrando que :

El desempeo y actitud son excelente, cuando estos se basan en el empleo y desarrollo de sus propios talentos. Es posible descubrir, comprender y potenciar el ncleo de talentos bsicos que toda persona posee. Dicho desarrollo al centrarse en los talentos bsicos, es por definicin aplicable en diversos mbitos y sostenible a lo largo de la vida Existe un conjunto recurrente de mbitos a manera de tipologa, para identificar dichos talentos bsicos (34). Su propuesta bsica se centra en los siguientes premisas:

Tiene ms sentido, resulta ms fcil y mucho ms efectivo, invertir en una formacin centrada en el desarrollo de los talentos, que en la compensacin de debilidades o cubrir brechas asociadas a incapacidades. Es posible el desarrollo de una cierta competencia a nivel de fortaleza, si y slo s, est sustentada en los talentos de la persona,

El desarrollo de una fortaleza, implica que a partir del talento asociado, se adquieran como elementos complementarios los conocimientos y las destrezas vinculadas al mismo para lograr su manifestacin.

La relacin de mbitos de talento propuesta, se enlista en seguida : 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 Analtico Armona AutoConfianza Carisma Competitivo Comunicacin Conexin Contexto Creencia Desarrollador Disciplina Empata Emprendedor Enfoque Equidad Estratgico Estudioso Excelencia Flexibilidad Futurista Idear Inclusin Individualizar Iniciador Inquisitivo Intelectual Mando Organizador Positivo Prudente Relacin Responsabilidad Restaurador

34

Significacin

3. Modelo ELITE de Gestin Estratgica por Competencias y Talento

Humano de Aprendizaje Global, S.C.

Un Enfoque Integrador de las diversas perspectivas
En este punto se plantea el Modelo Integrador de Gestin Estratgica por Competencias, centradas en el Talento Humano, propuesto por Aprendizaje Global, denominado Modelo ELITE (Enfoque de Liderazgo Inteligente, Trascendente y Estratgico), integrado por su servidor (Mrquez R., 2002), en el que se incorporan los principales conceptos, elementos y aportaciones de los modelos analizados y de algunos otros ms, considerando la siguiente estructura : a. El Concepto de Competencia desde la perspectiva del Individuo y de la organizacin b. Los mbitos de Competencias desde una Perspectiva Laboral c. El Concepto de MetaCompetencias como Inteligencias d. Las Metacompetencias en relacin a los niveles Organizacionales A travs de los siguientes esquemas, se ilustran las principales caractersticas de este Modelo:

Concepto de Competencia desde la perspectiva del Individuo y la organizacin

Las Com
Los mbitos de Competencias desde una Perspectiva Laboral

Tareas y Acciones

mbitos de las competencias

El Concepto de MetaCompetencias como Inteligencias

Las MetaC
MetaCompetencias como Inteligencias Estratgica y Prctica

Referido al P La Or I nterpersonal La Solucin Lo Colectiv Enfoque L

Las Metacompetencias en relacin a los niveles Organizacionales

Modelo de M

Enfoque de y Acc

I nteligencia Prctica

lo Grupal,

Modelo de L
MetaCompetencias y Competencias Globales (24) Las MetaCompetencias como Inteligencias (6)

Decidir Estratgicamente
Inteligencia Estratgica : Caracterizacin Funciones

Genera Pensamiento de Orden Superior Decide Estratgicamente en funcin de valores Desarrolla la SABIDURA

Inteligencias Inteligencia Lgica

Procesa todo tipo de insumos para incorporarlos Habilita para el Anlisis y la Evaluacin Regida por Criterios y sensible al contexto Busca la Convergencia Tiende a la Objetividad

I nteligencia Creativa

Decidir Estratgicam

El anlisis objetivo y la optimizacin lgica, enfocada desde el pasado. La generalizacin y la razn (seguir patrones y paradigmas). La solucin de problemas y la mejora por la racionalizacin.

Inteligencia Creativa

Procesa todo tipo de insumos para externarlos Habilita para la Sntesis y la Produccin Regida por el Contexto y sensible a criterios Busca la Divergencia Tiende a la Subjetividad Procesa todo tipo de insumos para compartirlos Habilita para la Valoracin y la Decisin. Regida por Valores y

La produccin o generacin subjetiva, enfocada al futuro. La transformacin y evolucin por la creacin original (romper paradigmas). La solucin de problemas por la innovacin y la mejora original.

Inteligenc Arm y Be tica

Inteligencia tica

La Decisin tica estratgica, enfocada desde el presente. Lo tico-moral, el compromiso con el otro, la eleccin o seleccin del bien comn

Recu Inteligenc Hum

Creativa

sensible a los Dems. Busca la Trascendencia Tiende a la Intersubjetividad y a la Sabidura

La solucin de problemas orientada a la trascendencia.

Inteligencia Prctica :
Orienta el Manejo adecuado de Recursos diversos Acta Estratgicamente en funcin de los recursos Desarrolla el PRAGMATISMO

Inteligencias Inteligencia Comunicativa

Caracterizacin
El manejo adecuado de los canales preceptales de : entrada, representacin y salida. El manejo adecuado de la Comunicacin Verbal Escrita : Lectura y Escritura El manejo adecuado de la Comunicacin Verbal Oral : Escucha y Habla Manejo de nuestras Relaciones significativas Relaciones basadas en : Complementariedad Similitud constructivas y destructivas Afectividad y expresin emocional Socializacin e integracin a grupos

Funciones
Interpretar con claridad y de forma emptica ideas y sentimientos de otros Expresar con claridad y de forma emptica ideas y sentimientos de otros Emplear Comunicacin Icnica, simblica.

Inteligencia Interpersonal

Manejo del carcter, Temperamento y el sentido de pertenencia Participar productivamente en diversos grupos Habilidad para establecer sintona con los dems y ponerse en su lugar. Manejo de la nuestra Inteligencia Emocional : Autocontrol, Autoconciencia, Motivacin, Empata y Habilidad Social Identificacin de diversos tipos de recursos Operacionalizar estrategias en formas de trabajo para lograr objetivos Manejo productivo del Tiempo como un recurso vital Manejo adecuado de los diversos recursos : espacio, dinero, materiales, etc.

Inteligencia Operativa

Dominio del Proceso administrativo Cultura bsica sobre organizacionales y empresas Orientacin a resultados y logros Capacidades tcnicas y para ejecutar diversas tareas

Las Competencias Globales (24) MetaCompetencias Enfoque Estratgico (Decidir con Sabidura)
1.

Competencias Globales Inteligencia Estratgica :

Genera Pensamiento de Orden Superior Decide Estratgicamente en funcin de valores Desarrolla la SABIDURA Aprendizaje y Curiosidad Intelectual Pensamiento Analtico / Lgico (Crtico) Pensamiento Sistmico (Conceptual / Abstracto) Pensamiento Estratgico Flexibilidad y Adaptabilidad Pensamiento Creativo e Innovacin Solucin Creativa de Problemas Actitud Emprendedora Motivacin y Entusiasmo Autonoma e Integridad tica Autocontrol y Disciplina Personal Toma de Decisiones

Inteligencia Lgica

2. 3.
4. 5.

Inteligencia Creativa

6.
7. 8. 9. 10.

Inteligencia tica

11.
12.

Enfoque Operativo (Actuar con Pragmatismo) Inteligencia Comunicativa

Inteligencia Prctica :
Orienta el Manejo adecuado de Recursos diversos Acta Estratgicamente en funcin de los recursos Desarrolla el PRAGMATISMO 13. Enfoque al Otro / Cliente Comunicacin Efectiva 15. Negociacin Efectiva 16. Gestin del Cambio 14. 17. Integracin de Equipos 18. Capacidad de Direccin y Liderazgo 19. Asertividad y Manejo de Conflictos 20. Formacin de Personas 22. 23. 24. 21. Iniciativa para Actuar Planeacin y Organizacin Orientacin al Logro / Resultados Enfoque a la Calidad / Excelencia

Inteligencia Interpersonal

Inteligencia Operativa

El Desarrollo de Competencias centradas en el Talento Humano

La caracterizacin de los 34 mbitos de Talento Humano, planteadas en el modelo de la Organizacin Gallup, permite asociarlos a las 24 Competencias Globales determinadas, estableciendo con ello una base para enfocar su proceso de diagnstico y desarrollo. La relacin propuesta se seala en la siguiente tabla : A partir de dicha relacin, el modelo integrado para el proceso de desarrollo de dichas competencias globales, estructurado con base en diversos enfoques de desarrollo humano, y propuesto por Aprendizaje Global, se resume en los siguientes esquemas :

Desarroll D

Desarroll D Decidir Decidir Estratgicamente Estratgicam

La base a manera de escala, para determinar los niveles de desempeo asociados a su evolucin, y herramienta para realizar su evaluacin diagnstica, formativa o sumativa es la siguiente : Nivel I - Incompetente : No se manifiesta la competencia e incluso podra mostrarse una predisposicin o resistencia hacia tenerla o desarrollarla Nivel II - Principiante : Ya se manifiesta la competencia, pero con un nivel pobre o insuficiente de desempeo existe una disposicin bsica para adquirirla o desarrollarla. Nivel III Intermedio: Se manifiesta la competencia con un nivel aceptable o suficiente de desempeo, se muestra apropiacin de ella, como parte de un intento de que pase a ser parte de la forma de ser del sujeto y existe iniciativa para seguir desarrollndola.

Decidir Estratgicamente Estratgicam

I ncon H Decidir

Conc H

Nivel IV - Avanzado : Se manifiesta la competencia con un nivel de desempeo ligeramente arriba del promedio, con destreza y apropiacin de ella, como parte de la forma de ser del sujeto y existe disposicin hacia seguir pulindola. Nivel IV - Experto : Se manifiesta la competencia con un nivel de desempeo muy por arriba del promedio, con excelencia y total apropiacin de ella, como parte de la forma de ser ya caracterstica del sujeto, existe una gran disposicin espontnea hacia seguir pulindola y hasta de promoverla y/o desarrollar a otros.

Nota: Determinacin del Perfil Estratgico del Egresado

Para definir el perfil estratgico deseable de un Egresado aplicaremos el modelo anterior, empleando el catlogo de Competencias Globales propuesto : a. Seleccionar al menos 2 competencias por cada Inteligencia Estratgica y/o Prctica Priorizarlas y asignarles un nivel deseable de desempeo en una escala de 100 Construir una matriz de CG vs materias, experiencias de formacin, etc.

b. c.
a. b. c.

Realizar el mismo ejercicio, aplicado a diversas fuentes importantes: Docentes Egresados Contratantes potenciales