Casos Prcticos de Gestin del Conocimiento

ndice:
1 2 3 4 CASOS DE ESTUDIO ................................................................ 3 CASO PRCTICO: FACOSA ....................................................... 7 CASO PRCTICO: FICESA ...................................................... 10 CONCLUSIONES .................................................................... 13

CASOS DE ESTUDIO

CASO 1 Este caso trata de una empresa espaola del sector elctrico espaol que realiza todas las actividades necesarias para dar servicio elctrico a sus clientes, desde la instalacin de las infraestructuras hasta el servicio posventa. Esta empresa tiene en servicio unas polticas de Gestin del Conocimiento y de Innovacin Tecnolgica que se van a resumir en los siguientes puntos. La Innovacin Tecnolgica es un factor clave para esta empresa para asegurar su viabilidad en un mercado regido por la libre competencia. La conversin del conocimiento en nuevos productos o procesos es compleja y de difcil gestin. Esto es debido a caractersticas tales como el carcter multidisciplinar del proceso innovador, la incertidumbre que lleva asociada y la necesidad de introducir otros criterios adems de los financieros. Los criterios establecidos en esta materia se centran especficamente en la mejora de la competitividad, de la fiabilidad y de la calidad del servicio y el suministro as como el desarrollo tecnolgico, la formacin de profesionales y el perfeccionamiento del entorno econmico y social. Esta empresa dedica a I+D unos recursos que suponen aproximadamente un 0.35% de su facturacin y se plasman en ms de 80 proyectos en curso que se encuadran dentro de reas tan distintas como Sistema Elctrico, Medio Ambiente, Tecnologas Avanzadas, Muchos de estos proyectos participan en programas nacionales y europeos destinados a incentivar la investigacin. Algunos de estos proyectos se realizan con la colaboracin de entidades externas entre las que se encuentran Universidades, centros de investigacin y empresas, que pueden actuar como cofinanciadoras. Es en este marco donde se inscriben las herramientas de ayuda a la Gestin del Conocimiento que se describen a continuacin. La creacin de una unidad de informacin tecnolgica se realiz para permitir la diseminacin interna y sistemtica de la informacin. Por una parte se distribuye la informacin adecuada a cada individuo en respuesta a unos perfiles de inters personal y, por otra, se coordinan los intereses de informacin de la empresa. El desarrollo de esta unidad de informacin se ha basado en la clasificacin de las tecnologas ms relevantes para la empresa en cuestin y ha participado de las fuentes valoradas positivamente para cada una de ellas. Las fuentes de informacin a las que accede esta unidad de informacin son las siguientes: Fondos impresos: Directorios. Informes, Memorias, Obras de Referencia y

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Bases de datos en lnea y acceso a diversos host con informacin relativa al sector energtico, ingeniera, ciencia y tecnologa, medio ambiente, etc. Internet: enlace con servidores de informacin www, ftp, pop, etc. Bibliotecas, Centros de Documentacin y Servicios de Informacin: contacto directo con los principales organismos del sector de la energa.

Los servicios ofrecidos por parte de este gabinete de informacin se pueden agrupar en los siguientes: Servicio de informacin: atiende peticiones de informacin relacionadas con Innovacin Tecnolgica, I+D e Ingeniera. Servicio de Difusin: disemina informacin relativa a Innovacin Tecnolgica de inters para la empresa a travs de boletines peridicos, informes y una red de Internet local. Servicio de Alertas: ofrece la posibilidad de mantenerse al da de publicaciones y novedades sobre temas concretos, recibiendo continua informacin a travs del correo electrnico.

Una parte fundamental de este gabinete es su Base de Informacin que continuamente se va alimentando a partir de la informacin captada y que queda a disposicin de todos los usuarios para su consulta en cualquier momento. Esta Base de Informacin es un sistema de tecnologa basado en Lotus Notes que facilita e integra los procesos de almacenamiento, recuperacin y elaboracin de la informacin tecnolgica manejada por las personas de I+D. Esta base realiza las siguientes funciones: Control de los fondos impresos que estn fsicamente en el gabinete mediante una ficha electrnica. Recogida de todo tipo de documentos susceptibles de resultar interesantes para el perfil general de la empresa o para los perfiles de los usuarios. Reunir los datos de todas las entidades consideradas como recursos para la labor de I+D; tales como suministradores, colaboradores tecnolgicos, etc. Realizar el seguimiento de las peticiones de informacin que se hacen al gabinete y asociar cada peticin a todos los documentos o informaciones generados para su resolucin. Incluir los datos identificativos de los proyectos de I+D de la propia empresa y la documentacin generada por ellos. Registrar los usuarios a los que se presta un servicio de alerta, es decir, bsqueda y envo de informacin sobre sus temas de inters.
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Esta Base de Datos responde a la necesidad de conocer el estado del sector en aquellas reas tecnolgicamente relevantes para la empresa y de establecer contactos con expertos en esas reas en caso necesario, recogiendo informacin de las personas y organizaciones ms destacadas en especialidades que forman parte de las reas tecnolgicas prioritarias as como de las actividades que desarrollan. Esta base se actualiza anualmente. El acceso a la informacin se realiza tanto a travs de las personas como de las organizaciones, que son lderes en un rea de investigacin determinada, obtenindose la informacin on-line o en informes. Las reas de investigacin que actualmente forman parte de la base de datos son las siete reas tecnolgicas ya citadas.

CASO 2 Otro ejemplo de aplicacin de un sistema de Gestin del Conocimiento es el de una empresa de construccin y distribucin de material y herramienta para el sector agrario de carcter marcadamente nacional, aunque est comenzando la extensin de su negocio al mbito internacional. En un momento determinado los directivos de la empresa se dieron cuenta que estaban perdiendo tiempo y recursos en la distribucin de sus productos al no disponer de una base de datos, clasificada y organizada de todos sus clientes. Por ello decidieron contratar los servicios de una empresa que estuviese especializada en ese tipo de trabajo y les facilitase esa informacin, ya que ellos no se consideraban capacitados para realizar este trabajo. Los tcnicos encargados de buscar a la empresa idnea para este proyecto estaban convencidos de que era necesario demostrar a los directivos de su propia empresa el beneficio que poda suponer la aplicacin de este sistema, pues segn ellos es en los primeros momentos de la instalacin de un sistema de Gestin del Conocimiento donde se pueden criticar ms los rendimientos, sin embargo, una vez implantado definitivamente ser difcil criticar sus beneficios. Para ello se contrat a una empresa prcticamente nueva en el sector que se encarg de ofrecerle ese servicio a la empresa, desarrollando una base de datos y un sistema que ofreciese toda la informacin relativa al sector, de tal forma que la empresa contratante dispusiese de una serie de informacin organizada relativa tanto a los clientes, como a los proveedores y al sector donde la empresa desarrollaba su actividad. En este sistema se recoga informacin de muchas fuentes: Clientes. Proveedores. Mercados. Empleados.

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Resto de informacin disponible en ferias, publicaciones, congresos, etc.

El proceso que se llev a cabo constaba de tres fases principales que eran: recoger la informacin, analizarla y posteriormente distribuirla adecuadamente. Una de las condiciones para que este sistema tuviese xito era que la informacin estuviese disponible en el menor tiempo posible, para que no disminuya la utilidad que de ella se pudiera obtener. Esto supuso un gasto inicial, pues para que el tiempo transcurrido entre la recogida de la informacin y su distribucin sea el mnimo, el proceso debe estar totalmente automatizado. La informacin que se ofrece al final del proceso puede dividirse en dos grupos: informacin relativa a aspectos internos de las empresas e informacin relativa al entorno. Los tipos de informes que se pueden obtener de esta base de datos son los siguientes: Perfiles de los competidores/proveedores. Anlisis financieros. Estudios industriales del sector. Estudios de expertos internos. Publicaciones oficiales referentes al sector. Indicadores comerciales. Publicaciones mensuales realizadas por expertos internos.

Cuando la empresa contratada vio la utilidad que del sistema se poda obtener empez a tener nuevos clientes que solicitaban los mismos servicios, en el mismo sector y en otros, lo que supuso el asentamiento real del sistema de informacin. Adems al ampliar el nmero de clientes la empresa opt por la participacin de los stos en el sistema, para ello se fomentaba que participaran en el proceso no solo recogiendo informacin sino tambin aportndola. Adems la empresa estableci una serie de medidores de la calidad del servicio y del nivel de satisfaccin de los clientes mediante distintas herramientas: Encuestas directas tres veces al ao. Parmetros que miden objetivamente el uso del sistema, es decir, cuantas veces ha entrado cada cliente en la base de datos y qu tipo de datos son los ms solicitados. Encuestas telefnicas.

Esto provoc para la empresa contratante no slo disponer de informacin relativa a sus clientes para poder ofrecerles un mejor servicio, sino tambin, informacin relativa al mercado y a sus competidores.
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CASO PRCTICO: FACOSA

La Factora objeto del estudio, FACOSA, inici su funcionamiento en 1978, est integrada, y es propiedad, de un grupo multinacional del sector de fabricacin de automviles. Su trabajo ha consistido en la fabricacin de varios vehculos en simultneo hasta Octubre de 1997, cuando se tom la decisin de lanzar un nico vehculo por factora del Grupo. La superficie construida es de 266.372 metros cuadrados, con una capacidad de produccin de 1.250 vehculos / da y con 3.812 efectivos en plantilla. Las horas de formacin aproximadas son 400.000 horas por ao y se realizan una media de siete sugerencias por persona y ao. La factora est certificada bajo la norma ISO 9000 y la forma de direccin es participativa y basada en los tres principios siguientes: Cada funcin debe desarrollar su tarea asumiendo su responsabilidad en cada nivel jerrquico y respetando el principio de delegacin. La organizacin debe facilitar que cada funcin desarrolle su tarea de forma natural. Debe existir una mxima coherencia en el desarrollo de los objetivos en todos los niveles de la organizacin. Potenciando al mximo la creatividad y la participacin.

La Gestin del Conocimiento en FACOSA es entendida como el cambio cultural que debe experimentar una Empresa de manera que su cultura se oriente hacia el trabajo con objetivos claros y contando con las personas. La Gestin del Conocimiento en las Empresas, segn los especialistas de FACOSA, existe desde su nacimiento, pero el verdadero desarrollo de una estrategia de este tipo y su xito dependen de que se crea en el potencial del personal y se fomente su creatividad. FAP potenci ms este tipo de cultura del trabajo a partir del ao 1989 ante una situacin difcil del mercado, que necesitaba que se tomaran decisiones importantes para poder seguir compitiendo en el mercado. Se plante un plan fuerte de progreso, en el que se busc la colaboracin de todo el personal. El proceso llevado a cabo ante esta situacin fue el siguiente: se eligieron diez operarios de fabricacin, con la condicin de que fuesen creativos, con inquietudes y capaces de contagiar entusiasmo. Estas personas recibieron la adecuada formacin y se les propuso un plan de mejora contina para cada puesto de trabajo. El objetivo era que todo el mundo trabajara en condiciones de excelencia, analizando puesto a puesto y englobando todos los aspectos que influan en cada uno, tales como Calidad, Seguridad, etc. Una vez analizada cada funcin se les explicaba a los operarios como deba desarrollarse el trabajo y ste lo deba aceptar en condiciones de excelencia, para continuar con el proceso.

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Este proyect tuvo una duracin de dos aos y tres meses y durante este periodo se analizaron todos y cada uno de los puestos de la factora, con el objeto de maximizar su rendimiento. Los resultados obtenidos fueron importantes, concretndose en la mejora de la calidad y de la productividad, disminucin de los accidentes y la mejora de la comunicacin, entre muchos otros, suponiendo un ahorro estimado de unos 24 millones de euros / ao. El xito de animadores resto de la definiciones esta accin se debi fundamentalmente a la buena eleccin de los del proyecto, que fueron capaces de integrar e implicar en el proceso al plantilla, facilitando la adecuacin de los trabajadores a las nuevas de cada uno de los puestos de trabajo.

Con este plan se dio un impulso fuerte a la Gestin del Conocimiento en la factora de FAP. Para constatar esto se muestra el siguiente grfico donde se puede ver como creci la aportacin de los empleados en forma de sugerencias a partir de 1990.

SUGERENCIAS RECIBIDAS.
35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 2868 153 1763 7375 12426 17616 19002 22061 31331

Otro aspecto importante de la Gestin del Conocimiento en FACOSA es la forma de tratar los proyectos transversales. La Direccin se dio cuenta de que estos proyectos por su carcter horizontal no se podan desarrollar satisfactoriamente con la estructura jerrquica funcional tradicional. sta va a facilitar el trabajo diario y van a ser los proyectos transversales los que van a provocar el progreso de la Empresa. Estos proyectos deben desarrollarse con personal propio y con gran experiencia, no con personal externo. En los proyectos transversales es donde est la clave del progreso. Todos los Mandos estn implicados en los proyectos transversales, adems de desarrollar su trabajo. Todo proyecto transversal necesita de un animador que
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fomente y siga el desarrollo y aplicacin del mismo, adems de una implicacin clara y concreta de Direccin. La mayor barrera a la que se enfrenta cualquiera de estos proyectos es la falta de entusiasmo, por ello, se necesitan lderes convencidos del proyecto y animadores constantes. Uno de los mayores problemas que surgen cuando se implanta un proyecto de este tipo, es la resistencia al cambio, que en los primeros momentos suele ser importante, debido a que la mayora de los trabajadores desarrollan su trabajo de forma rutinaria y cuando se les modifica, se resisten en principio al cambio; por ello se debe explicar siempre claramente que con esa herramienta que se quiere implantar lo que se va a conseguir es una mejora de los resultados econmicos y de las condiciones de trabajo. Los expertos de FACOSA recomiendan a las Empresas los siguientes puntos y factores a tener en cuenta para obtener unos resultados positivos en este tipo de acciones: Invertir en formacin para dotar a todo el personal de los conocimientos necesarios que les permita desarrollar sus funciones correctamente, esta es una de las causas ms importantes de fracaso de las PYMEs, pues existen muchos casos en los que las Empresas no dotan a sus empleados de los conocimientos necesarios para llevar a cabo sus responsabilidades con xito. Definir claramente las competencias de cada puesto, para que no surja ningn tipo de incompatibilidades. Conocer, creer y hacer crecer a las personas que forman parte de la Empresa, ste va a ser el factor ms importante de xito de una estrategia de este tipo. Dejarse ayudar, no creerse autosuficientes y ser conscientes de que se puede progresar acercndose a otras Empresas. Contar con personas con experiencia y motivadas con el proyecto. Favorecer el trabajo en equipo y la comunicacin vertical en un doble sentido. Implantar un sistema de sugerencias comprometido con la Empresa.

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CASO PRCTICO: FICESA

FAMACO tiene por objeto la fabricacin y comercializacin de productos para la construccin, en su ms amplio sentido, y de primeras materias relacionadas. Estas actividades las realiza mediante la participacin accionarial en sociedades que constituyen su grupo de empresas y a las que presta, adems, servicios de diversa ndole. FICESA es una de las empresas pertenecientes al grupo y se constituye como tal en enero de 1997. Para la empresa FICESA resultan de vital importancia las tareas de mantenimiento y con ello el control sobre el inventario de elementos y especialmente sobre los fallos que se producen. Todos estos datos slo resultan tiles si se encuentran bien estructurados, por lo que se decidi recoger la informacin en una base de datos. En el diseo de la Base de Datos de Control de Averas se tuvieron en cuenta los siguientes criterios, buscando junto a la esttica y sencillez, que fuera prctica y la informacin se encontrara bien estructurada: Objetivos: qu es lo que se pretende conseguir Datos: qu informacin se necesita Fuentes: cmo y de quin obtener la informacin Tablas: cmo estructurar la informacin Vistas: cmo mostrar la informacin al USUARIO

Diariamente se introduce la informacin en los siguientes campos: Zona Equipo Elemento Tipo de paro Causa de paro Solucin de paro Fecha Mquina Avera tpica / Lista de averas tpicas Turno de fabricacin Tiempo de paro Tiempo de reparacin

A travs del histrico de fallos el principal beneficio que se obtiene es poder saber qu han hecho otros para solucionar los problemas, ahorrando de esta forma una gran cantidad de tiempo que a su vez repercute en un ahorro econmico. Como
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ejemplo sencillo, anteriormente cuando se rompa un pasador (cuyo coste se puede considerar bajo), solucionar la avera requera un tiempo considerable, por lo que los costes no se deban tanto al precio del repuesto de la pieza sino al tiempo de reparacin y el coste de oportunidad que implicaba. En la actualidad se ha conseguido reducir dicho tiempo de reparacin, lo que ha repercutido en un beneficio importante. La implantacin de estos nuevos sistemas no ha supuesto problemas de aceptacin por parte de los trabajadores, que colaboran (ya que son quienes se encuentran ms en contacto con los elementos) cumplimentando los formularios con los datos que posteriormente forman parte de la base de datos. Junto a la base de datos de averas la informacin se articulan en las siguientes bases de datos que estn disponibles en una red de ordenadores conectada con la zona central: Documentacin Revisin sin paro Trabajo taller interior Trabajo taller exterior Proveedores Elementos de maquinaria Ficha de vida Tarea de mantenimiento previo Revisin mantenimiento previo Repuestos Peticin repuesto Movimiento repuesto Almacn Pedido almacn Movimiento almacn

A travs de la utilizacin de estas bases y con la colaboracin de varios departamentos se facilita el desarrollo de tareas que anteriormente consuman mucho tiempo y paciencia, como es el caso de la realizacin de la lista de mantenimiento. De forma semejante a la base de datos de control de averas (y como ejemplo), la base de datos de documentacin cuenta con las siguientes opciones que permiten al trabajador acudir al documento qu necesita y saber dnde puede encontrarlo. Zona Equipo Elemento Ubicacin en archivo Ubicacin en sala de control Ubicacin en mquina (en cada puesto de trabajo) Tipo de documento observaciones

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Asimismo, para facilitar el control de los movimientos que se producen dentro de la fbrica, en los entornos de mquina, almacn, taller y repuesto as como con el exterior, se ha diseado una nica hoja donde se puedan recoger dichos movimientos, en lugar de mantener una hoja por cada movimiento. El esquema se muestra en los siguientes grficos.

Movimientos y registros en fbrica

Mquina

Almacn Taller

Repuestos

Registro de movimientos

A: Almacn M: Mquina T: Taller R: Repuestos

Para motivar e involucrar a los trabajadores en el desarrollo de la empresa, se dise un Plan de sugerencias que permite a los trabajadores aportar sus ideas. Las sugerencias son estudiadas por el responsable de rea quien determina las que son vlidas (el siguiente paso ser realizar un estudio para comprobar su viabilidad tanto en trminos de recursos econmicos, materiales y humanos) y las que no. En el caso de ser consideradas no vlidas se intentan facilitar las medidas que las haran aplicables. En cualquiera de ambos casos se entrega un informe al trabajador donde se justifica la decisin tomada. El plan se complementa con un
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sistema de incentivos entre los que figuran: el mejor del mes, del trimestre y del ao. Desde su inicio el nmero de sugerencias ha aumentado progresivamente y en la actualidad se sitan en torno a las 30 40 sugerencias por mes.

CONCLUSIONES

Las empresas que quieran sobrevivir hoy en da en un mercado tan competitivo como el actual deben ser capaces de crear y compartir conocimiento, entendiendo dicho conocimiento como el conjunto de experiencias, hechos, reglas y conceptos de los que dispone para ayudar en las tareas de diseo, previsin, planificacin y toma de decisiones. Cuando una empresa emprende una estrategia de Gestin del Conocimiento debe estar capacitada para pasar de una situacin donde el personal es considerado nicamente como recurso a otra donde se hablar ya de capital humano o capital intelectual, lo que le permitir disponer del conocimiento que necesite en el momento y lugar preciso. Los factores que ms van a influir en el xito o fracaso de un plan de Gestin del Conocimiento son la disponibilidad al cambio del personal, la implicacin de la direccin y la capacidad de fomentar el trabajo en equipo, pues lo que se va a pretender es incrementar y facilitar la cooperacin y la capacidad de compartir el conocimiento dentro de la empresa. La estructura de cualquier entidad que quiera desarrollar una poltica en este sentido debe pasar de una lgica vertical a una lgica transversal centrada en los clientes. Adems debe existir un acceso a la informacin poco restringido. Por otra parte ser necesario poner en marcha las herramientas informticas necesarias para la aplicacin del programa (groupware, intranet, etc.) y para la organizacin del conocimiento dentro de la empresa. La introduccin de los sistemas de informacin y comunicacin necesarios debe hacerse de forma escalonada y mediante experiencias piloto, sin que se introduzcan cambios radicales en los mtodos de trabajo. Siempre se tiene que tener presente que la tecnologa es una herramienta pero no la base de la Gestin del Conocimiento. Por ltimo es importante destacar que la puesta en marcha de un plan de Gestin del Conocimiento debe hacerse de forma paulatina, sin que suponga cambios desmesurados para la empresa, con el apoyo de la direccin y a medida que la cultura empresarial favorezca la introduccin de esos cambios.

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