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ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOS
CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS
Y DE NEGOCIOS
PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
102012 – GESTION DE PERSONAL
YUDIH CAICEDO DOMINGUEZ
Director Nacional de Curso
POPAYAN 2011
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CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL
ASPECTOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y VERSIONAMIENTO
El presente módulo fue elaborado en el año 2005 por el D. Dairo Méndez Hernández
tutor de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD. En el año 2011 fue
actualizado en cuanto a su forma por la Especialista en Gestión Humana Yudith
Caicedo Domínguez, tutora de la UNAD, Directora actual del curso Gestión de
Personal y ubicada en el CEAD de Popayán.
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CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL
INTRODUCCION
La Administración de Recursos Humanos parte de la premisa de que las
organizaciones son conformadas, habitadas, construidas por personas que se
encuentran en su segundo hogar, y constituyen grupos sociales de gran importancia
para el devenir de las mismas, se tiene que esta temática es fundamental ya que
orienta su atención a cambiar su desarrollo profesional con el reconocimiento de
algunos de los tantos problemas administrativos, desde el punto de vista del personal
y a la vez incide en el logro de la productividad y eficacia en el desarrollo de las
competencias profesionales que debe manejar y apropiar el estudiante en su proceso
de aprendizaje.
Este Módulo está orientado y dirigido a los estudiantes del sistema de educación
abierta y a distancia interesados en desarrollar competencias que les permitan
desempeñarse en los diferentes ciclos que componen la Gestión de Personal, permite
integrar y reflexionar sobre las herramientas para continuar avanzando en los demás
cursos que conforman el plan de estudios, con una base sólida en aspectos
fundamentales sobre el Comportamiento Organizacional, la capacitación y la
evaluación del desempeño, que en virtud de la flexibilidad curricular y la educación
centrada en el aprendizaje autónomo toma el sistema de créditos Académicos, que se
determina como la unidad que mide el tiempo estimado de actividad académica del
estudiante en función de las competencias profesionales y académicas que se espera
que el programa desarrolle, ya que el futuro tecnólogo o profesional debe ser capaz
de comprender las características más sobresalientes de la sociedad moderna
analizadas desde un enfoque analítico, comprensivo y crítico pues es él quien directa
o indirectamente debe intervenir en forma permanente en el diagnóstico y corrección
de fallas que se presenten en la organización de la empresa y en los métodos y
procedimientos de trabajo que se utilizan dentro de las organizaciones y que se
relacionan con el área específica.
Para llevar a cabo este curso, es necesario que el estudiante conozca y domine los
conceptos básicos de la administración de personal y el entorno organizacional, tener
una dosis de iniciativa, empuje, integridad, creatividad, inteligencia y lealtad porque no
es la personalidad del individuo como tal lo que cuenta, sino la relación con el grupo
de trabajo y su responsabilidad en el desarrollo de sus funciones y esto depende en
gran parte de la vocación, el talento, la dedicación, la disciplina y la autonomía,
aplicando los conceptos y técnicas al contexto donde se vaya a desempeñar lo cual
se ve reflejado en el modelo pedagógico de la educación a distancia ya que juega un
papel importante en el proceso de autogestión formativa en el estudiante. Dentro del
modelo pedagógico de educación a distancia interactúan diferentes elementos del
proceso de aprendizaje que pretenden generar espacios para la ruptura de la inercia
hacia un trabajo reflexivo que permita estructurar una propuesta didáctica de acuerdo
con el marco institucional y sus propias posibilidades
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En tal sentido es importante, resaltar que la Administración de Recursos Humanos, en
los últimos tiempos, se encuentra organizada de acuerdo a las respuestas de índole
estratégico que las empresas adoptan, de manera que en ella influyen el contexto
ambiental, la estrategia de negocio, la fuerza laboral y las decisiones de operaciones
locales y globales, ya que ello tendrá un impacto significativo en las operaciones y
desempeño corporativo.
En este nuevo contexto atrás quedó el enfoque interno, para hacer énfasis en la
calidad de los procesos, la competitividad organizacional y la productividad donde las
personas desempeñan un papel importante dentro de las empresas, puesto que en el
correr del tiempo se han convertido en aliados estratégicos, en la ventaja competitiva
de las organizaciones y por ello se debe tener una respuesta sensible en la manera
de integrarlas como elementos de la cadena de valor.
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CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL
CONTENIDO
UNIDAD 1. PROCESOS BASICOS EN LA GESTION DE LOS RRHH
7
Capítulo 1. La gestión de los recursos humanos en la actualidad
7
Lección 1: La gestión y su importancia
7
Lección 2: El contexto en la administración de los recursos humanos
10
Lección 3: La función de la administración de los recursos humanos
12
Lección 4: Planeación Estratégica
y
administración de los recursos
14
humanos
Lección 5: El futuro de los Recursos Humanos
18
Capítulo 2. Planeación y reclutamiento de los recursos humanos
19
Lección 6: Análisis de puestos
19
Lección 7: Reclutamiento y selección de recursos humanos
27
Lección 8: Pruebas y selección de recursos humanos
35
Lección 9: El proceso de selección
36
Lección 10: Otras técnicas de selección
44
Capítulo 3. Capacitación y desarrollo de Recursos Humanos
47
Lección 11: La socialización organizacional
47
Lección 12: Entrenamiento de los recursos humanos
49
Lección 13: El proceso administrativo
62
Lección 14: Capacitación y desarrollo gerencial
73
Lección 15: Desarrollo organizacional
84
UNIDAD II EVALUACION Y REMUNERACION DE LOS RRHH
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Capítulo 4. Evaluación de desempeño
92
Lección 16: Corrientes teóricas
92
Lección 17: Objetivos de la evaluación de desempeño
96
Lección 18: Selección de criterios
100
Lección 19: Entrevista de evaluación
115
Lección 20: La nueva perspectiva de la medición de la gestión
119
Capítulo 5: Remuneración de personal
125
Lección 21: Concepto de sueldo y salarios
126
Lección 22: Evaluación de puestos
133
Lección 23: El método de evaluación por puntos
140
Lección 24: El método de comparación de factores
163
Lección 25: Encuesta de salarios I
171
Capítulo 6: Técnicas relacionadas con la eficiencia
179
Lección 26: Encuesta de salarios II
179
Lección 27: Salarios e incentivos
185
Lección 28: Ascensos y promociones
194
Lección 29: Calificación de méritos
196
Lección 30: Participación de utilidades
200
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UNIDAD 1. PROCESOS BASICOS EN LA GESTION DE LOS RRHH Capítulo 1. La gestión de
UNIDAD 1. PROCESOS BASICOS EN LA GESTION DE LOS RRHH
Capítulo 1. La gestión de los recursos humanos en la actualidad
Lección 1: La gestión y su importancia
En el inicio del siglo XXI el mundo empresarial empezó a hablar de gestión, los
desafíos impuestos por la globalización de los mercados y la internacionalización de la
economía llevaron a las empresas a tomar medidas radicales en la forma de hacer las
diferentes actividades que demandaba el cotidiano quehacer, es decir, a innovar sus
procedimientos, mejorar sus procesos productivos, establecer estándares de calidad
para los mismos y a volverse más competitivos, frente a sus competidores y ante su
cliente interno, y por sobre todo la utilización de las nuevas tecnologías de información
y comunicación, (Tics), puesto que ello podría marcar la gran diferencia.
Cuando se habla de gestión de personal, no solo se identifica la selección,
contratación, capacitación, remuneración y evaluación de la gente que le sirve a la
empresa, se debe ver el conjunto, la dimensión humana, puesto que aunque la
tecnología avance siempre se requerirá del factor humano, de la gente, que hace, que
aprende, que es y que cambia día tras día, de manera que la evolución intrínseca en
la trascendentalidad, como factor importante del ser inconcluso, propicia gente
competente y dispuesta al cambio.
Las prácticas y políticas inmersas en la gestión y asuntos de índole humano en su
relación con el trabajo, se encuentra diseñada de acuerdo a las características,
tamaño, productos o servicios que tiende a desarrollar una estructura organizacional
propia y específica, de acuerdo a la empresa. Sin embargo, el común de las empresas
tiene que desarrollar las siguientes: Importancia
 Realizar análisis de puestos (se determina que hace cada
trabajador)
 Planea sus necesidades de personal y los recluta de acuerdo al
análisis.
Realiza la respectiva selección entre los candidatos reclutados
 Establece
y desarrolla programas de inducción, entrenamiento y
capacitación.
Adelanta planes de desarrollo de sus recursos humanos
Administra la remuneración (sueldos y salarios)
Planea y establece un programa de incentivos y prestaciones.
 Establece un programa de seguimiento al desarrollo de las
funciones (evaluación del desempeño)
 Asegura el cumplimiento de las normas de salud, seguridad e
higiene industrial, así como de la legislación laboral.
Define la estrategia a seguir en las relaciones laborales.
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El desarrollo de las diferentes actividades que se adelantan en una organización
requiere de personas que sepan hacer las cosas, que minimicen los costos, que
cumplan con las políticas y normas de la empresa, es decir que se aseguren de lograr
los objetivos y las metas trazadas por la dirección.
Desde ese ángulo, la gestión de recursos humanos debe orientar sus esfuerzos, de
manera inicial a tener la persona adecuada en el puesto adecuado. La importancia
radica en que usted puede ser el mejor gerente, ha diseñado una estrategia de
negocio acertada, ha planeado sus recursos físicos, financieros etc. Y tener todos los
controles necesarios, y aun habiéndolo hecho, fracasa en el intento. Por ejemplo,
usted no desea:
• Contratar la persona equivocada para el puesto equivocado
• Tener empleados sin compromiso
• Ausentismo
• Rotación alta
Ejemplos de lo que no se debe tener, los puede contar usted en cantidades
alarmantes, puede haber escuchado como en una u otra empresa, no se conserva el
personal. ¿Qué puede ocurrir en una empresa que teniendo un buen financiamiento,
su producción es de alta calidad y su estrategia de mercado busca posicionamiento y
aun así fracasa?
Podrían ser varias las respuestas, pero definitivamente se diría que la falta de
compromiso de la fuerza de ventas tendrá algo que ver en ello, también podría
aducirse que los incentivos no son los más adecuados etc.
La tradición nos ha dicho siempre que la parte más importante de toda administración
en las organizaciones es la política de personal, a la cual se le dedican ingentes
esfuerzos en aspectos que beneficien a los empleados: política salarial, leyes de
estabilidad, programas de vivienda, capacitación, de cesantías, prestaciones legales y
extralegales, honorarios, préstamos etc.
Pero, una política innovadora de recursos humanos debe ir mucho más allá, con la
intención de lograr un clima organizacional eficiente:
 El desarrollo del capital intelectual, con sus iniciativas, sus ideas y la satisfacción
de sus ambiciones y metas.
 El logro del desarrollo de la autonomía, que vaya de la mano con efectos y
grados de responsabilidad.
La importancia de la administración de recursos humanos debe estar orientada, en el
siglo XXI, a producir satisfacción en la gente, al empoderamiento desde el manejo de
las herramientas más usuales hasta la composición de trabajadores cibernéticos,
personas que se desenvuelvan en los aspectos del mundo digital que lo rodea; de
esta manera se harán personas competitivas en el mundo globalizado.
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CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL
Los recursos humanos de la actualidad deben convertirse en personas preparadas
para asumir los cambios organizacionales que las economías globales le exigen,
porque sólo así se puede mantener competitivo; es pues, sin lugar a dudas el gran
reto importante de la administración de personal.
La gente y las empresas
Los cambios organizacionales, obligatorios desde el punto de vista de la estrategia de
negocio, importante para permanecer en el mercado, generan pautas de desafío
organizacional de manera que los procesos de gestión de personal no se pueden ver
como el simple hecho de administrar recursos humanos, sino a administrar con la
gente, y es a ella a la que se le ve como agente activo, que desarrolla acciones
competitivas, que son sus habilidades y destrezas las que en su momento marca
pautas de éxito, y proactivo desde su inteligencia, su creatividad, su talento y el
desarrollo de sus competencias.
Una fuerza laboral implementada como una estrategia pude hacer que los planes de
negocio sean una realidad. Se ha dicho que el desarrollo de la estrategia significa
trabajo duro, pero la puesta en marcha de la estrategia es aún más difícil. Lo que
debe preguntarse la alta gerencia, entonces: ¿Qué se debe hacer para que la gente
haga lo que la organización requiere?
Desde la anterior pregunta se desglosa que las empresas necesitan ver a su gente
como aliados, como socios, como colaboradores y no solamente como recursos,
puesto que los recursos se utilizan, se agotan y además producen costos.
Se requiere a la postre tener una nueva visión en la forma de argumentar la gestión
de la gente, para la gente y por la gente, es decir la gestión de personal; esto conlleva
a abordar un concepto de reconocimiento de la interacción efectuada por las personas
en su entorno y el entorno de las empresas.
La interacción de las personas en el entorno tiende a efectuar cambios, cada uno
tiene su manera de identificar, construir y usar sus capacidades; crea valores y
sentidos de pertenencia con respecto de las diferentes actividades que lleva a cabo.
De acuerdo a las necesidades de la gente, el entorno se transforma; igual ocurre con
las empresas, debe transformarse de acuerdo a los cambios que ocurren en la
dinámica del mercado.
Si las personas satisfacen sus necesidades, se sienten plenos y encuentran sentido a
lo que hacen, de manera que se conectan con su trabajo en los niveles emocionales,
sociales e intelectuales, no está por demás decir que de acuerdo al rol ejercido en sus
labores, algunas veces también en el aspecto físico.
Este marco de referencia que apunta a la estrategia indica que así como la
organización realiza su planeación, la gente de igual manera planea significativamente
el resultado de su gestión dentro de ella. Por tal razón, se necesita establecer un
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direccionamiento efectivo que conduzca a la implementación de satisfactores que
enriquezcan el diario vivir de los trabajadores, ya que la gente quiere de su trabajo la
oportunidad de hacerlo bien, con confianza, con respeto y con cierto grado de
autonomía, por ello espera interacciones satisfactorias con sus compañeros, un
tratamiento justo, además de la oportunidad de llevar una vida razonable de la cual se
sientan orgullosos de sus logros y siempre con la perspectiva de aprender.
Las empresas por su parte, desde hace algún tiempo, han venido reduciendo sus
estructuras, de grandes e inmensas empresas, complejas, jerarquizadas, pasaron a
ser dinámicas en su estructura, el ejemplo japonés, ha estado presente en los finales
del siglo, donde empresas más pequeñas generan más empleo, innovan más y se
encuentran al tanto de los avances tecnológicos.
Permanecer en el mercado, es la premisa, y para ello se debe ser competitivo y para
esto se cuenta con un recurso humano que ejerza liderazgo y éste ha sido asumido
desde la perspectiva de la asociatividad, de la conformación de clusters, que
posibilitan la competencia en el libre mercado.
Lección 2: El contexto en la administración de los recursos humanos
De igual manera como las organizaciones cambian, en un mundo dinamizado, por las
tendencias competitivas, por la organización del trabajo que es una forma de
organización social que los hombres adoptan para ayudarse a la satisfacción de sus
necesidades, se ve como un sistema social abierto, es decir, un ente creado por el
Hombre, que participa en él y que intercambia energía con el medio que la rodea de
múltiples maneras, siendo una de las más características recoger las necesidades de
las personas, elaborar un producto para satisfacerlas y luego, hacerlos llegar a éstas,
aquí se hace importante la regulación de las relaciones de trabajo y con la comunidad.
Dicho de otro modo, atendiendo a que las empresas toman decisiones que afectan a
sus trabajadores y a la sociedad, es necesario preocuparse por tener trabajos
estables e interesantes, potenciando las capacidades humanas, respetando el fuero
interno de cada cual, su personalidad y la forma de vida que desea. Lo anterior
implica lo siguiente:
a) Es más importante la calidad de vida que la mera cantidad.
b) Debe existir un predominio del individuo frente a la organización.
c) Es mejor la justicia y equidad para los trabajadores buscando un equilibrio con
las consideraciones sobre productividad.
d) Pluralismo y diversidad por contraposición a la uniformidad y el centralismo.
e) Participación por sobre la autoridad.
f) Convicciones personales frente a dogmas.
De consiguiente, la consecución de objetivos socialmente aceptables y en particular
los que persiguen empresas y trabajadores en su interior, debe ser perceptible en las
formas que se atiendan debidamente las aspiraciones de cada parte; si la empresa
gana, los trabajadores también deben ganar.
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El conjunto de metas de la empresa deberá comprender la autoconservación y el
desarrollo por medio de la producción de bienes y servicios que el público desea y
está dispuesto a pagar y que, en general, habrán de reportar una ganancia. Estos
tendrán que comprender dividendos para atraer al capital y mantener la estabilidad en
la administración. Han de comprender recompensas al trabajo que atraigan una fuerza
laboral suficiente y tiene que prever una perspectiva para el desarrollo y creatividad de
los colaboradores, lo que ya es un inicio en la formulación de metas socialmente
aceptables; además, ha de buscar un equilibrio entre los intereses del cliente y la
comunidad en la prosecución de sus metas.
En el complejo mundo de las relaciones entre las personas, y en especial al interior de
las organizaciones de trabajo, cada cual busca, dentro de un orden más o menos
determinado la satisfacción de sus necesidades, usando sus instancias de poder,
recursos, contactos, es decir, siempre tendremos a los individuos moviéndose tras
`algo', 'por algo'.
Ahora bien, tener un cuadro completo de esta dinámica, pasa por comprender los
motivos humanos, los factores que mueven a las personas; se hace necesario,
entonces, conocer primeramente lo que son las características de la naturaleza de la
conducta humana.
Al respecto, existe consenso sobre 5 proposiciones:
 La
conducta
humana
es
intencionada,
motivada
por
una
multiplicidad
de
intereses.
 El hombre se mueve en al ámbito de los grupos o bajo su influencia.
 Los individuos tienen una personalidad única.
 El conflicto es parte inevitable de la conducta humana.
 Una gran parte de la conducta humana es irracional.
A la Administración le interesan todas estas proposiciones, pero principalmente las
dos primeras proposiciones porque los hechos administrativos y desde luego,
empresariales, son intencionados, motivados por una multiplicidad de intereses y se
dan en el ámbito de los grupos.
La multiplicidad de intereses significa la satisfacción de múltiples necesidades; cada
una de ellas es un objetivo o meta que alcanzar como acto de satisfacción. Este es el
objetivo de toda administración y por ende, el de la administración de las personas.
El conjunto de necesidades y las tendencias en la naturaleza de los trabajos hacen
que los requerimientos de dominios o competencias sea mucho más exigentes y
como resultado la característica de las compañías actuales se encuentra en el énfasis
por el capital humano – capacitación, educación, conocimiento, habilidades y
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experiencia de los trabajadores
como señaló la revista Fortuna:
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* La energía cerebral (…) nunca antes había sido tan importante para los negocios. Cualquier
* La energía cerebral (…) nunca antes había sido tan importante para los negocios.
Cualquier compañía depende cada vez más del conocimiento: patentes, procesos,
capacitación administrativa, tecnologías, información acerca de los clientes y
proveedores, y experiencia obtenida por antigüedad. Ponga todo esto junto; tal
conocimiento es el capital intelectual.*
Lección 3: La función de la administración de los recursos humanos 1
La globalización no solo se refiere a la tendencia de las empresas a extender su
mercado más allá de los servicios transfronterizos, sino a la búsqueda de mayores
ventajas competitivas de tipo económico, arancelario, laboral, ambiental etc.
Esta búsqueda de ventajas, ha influido en la formulación de políticas que cambian la
función de administración de Recursos Humanos como: la selección, capacitación y
remuneración, de manera que el reto de expansión global los lleva a declarar nuevas
posiciones:
En la medida que la organización crece y se diversifica en el mundo, se hace
imprescindible tener una unidad corporativa desde la creación de unos valores
comunes que redundan en una visión compartida por todos.
El crecimiento y la prosperidad se encuentran relacionados con el estilo de
liderazgo ejercido por los corporativos, de manera que se debe dar énfasis en
la comunicación y desarrollar las competencias del personal asegurándose que
se encuentran orientados al negocio.
Un ejemplo de ello lo ha venido realizando en el país Bimbo Co., donde sus políticas
corporativas son globales, parten de la declaración de unos valores altamente
humanos que desembocan en la estrategia de negocio, lo que los ha llevado a un
posicionamiento de reconocimiento internacional.
La conformación de equipos de alto rendimiento es otro factor de relevancia en la
función de recursos humanos, desde el punto de vista estratégico, ya no es razonable
que la oficina de RRHH reaccione a los planes si no que por el contrario participe en
la elaboración del plan estratégico de la organización, es decir debe cumplir un papel
central y no secundario.
Idalberto Chiavenato 2 , cuando habla sobre las políticas, en este contexto enunciado
de la función de recursos humanos, indica que una provisión de recursos humanos
debe orientarse desde la investigación del mercado laboral, en el ejercicio del
1 Thomas Steward, Brain Power, Fortuna (3 de junio de 1991) pag 44
2 Chiavenato Idalberto, administración De Recursos Humanos, MCgraw Hill – 2000,
pag 166
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reclutamiento, la selección y la integración, lo que lleva a pensar que la función se
hace cada vez más compleja, por efecto de los diferentes movimientos o énfasis que
deben tener las personas que se encuentran disponibles, en cuanto a competencias y
habilidades que pueda requerir el cargo, así como los niveles de remuneración para
los mismos; de igual manera, los distintos lugares donde se encuentra la información
de los candidatos, bases de datos, cazadores de talentos o bolsas de empleo.
El ejercicio de la planeación de los recursos humanos direcciona derroteros a seguir
en la concentración de los mismos, en efecto, la asignación o ubicación en los
diferentes puestos de trabajo se desprende de un estudio juicioso de las diferentes
labores a desempeñar y sus respectivas condiciones y responsabilidades, (lo que
comúnmente se conoce como el análisis y la descripción de cargos). Este mismo
ejercicio, de acuerdo a la prospectiva organizacional, infiere que el individuo debe
estar ubicado de manera consecuente de acuerdo a su perfil ocupacional o
profesional y determinarle un derrotero dentro de la organización (plan de carrera),
que se perfila desde la evaluación de su desempeño.
La organización que haya escogido realizar una transición hacia la cultura corporativa
y desarrollo del capital humano deberá implementar estrategias de mantenimiento,
desarrollo y seguimiento de sus recursos humanos, de acuerdo a la visión, misión y
valores organizacionales. Esto es, el monitoreo de las escalas de salarios del
mercado laboral le permite un equilibrio en la retención del capital humano,
complementado con el mantenimiento de un programa de incentivos y beneficios. De
igual manera, el cumplimiento de las normas de salud, higiene y seguridad industrial,
aunado a una sana política laboral (relaciones públicas internas, comunicación
eficiente etc.) le permitirá mantener un clima organizacional eficiente y eficaz.
El clima organizacional eficiente y eficaz es preponderantemente efectivo por que
tiene inmersos factores motivantes que se convierten en satisfactores de largo plazo y
redundan en la alineación de los objetivos personales con los organizacionales de
manera que potencializa prospectos en el desarrollo de los recursos humanos a
través de la capacitación y proyección de los mismos, haciendo del personal
elementos competitivos y polivalentes.
El ambiente de las operaciones o funciones a desarrollar por RRHH, con miras a la
potencialización, debe partir de un seguimiento cualitativo, mediante la
implementación de indicadores de desempeño permanentes que permitan la
identificación de las fortalezas y debilidades de los individuos para actuar en
consecuencia y desarrollar la estrategia inmersa en las políticas de mantenimiento de
los recursos humanos, lo que redunda en beneficios para la estructura organizacional.
El compromiso
La generación de compromiso de los empleados tiene que ver con la coincidencia de
los objetivos personales con los organizacionales, es el convencimiento de que
realizar las labores de manera eficiente y eficaz produce satisfacción de doble vía.
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No hace mucho tiempo se escuchó a un alcalde de Bogotá decir que si a la ciudad le
va bien a Colombia le va mejor y por supuesto a los ciudadanos también; esto hace
ver que si se toman las cosas como si fueran propias el beneficio podrá ser
compartido.
El involucrar a las personas hace la diferencia, se exploran los intereses, las
necesidades y los problemas con la finalidad de resolverlos en conjunto, esto hace
que se aprovechen las oportunidades y se adquiera un alto sentido de pertenencia.
Desde luego el esfuerzo es múltiple, coordinado y compartido, además debe llevar la
aceptación de la comunicación en dos sentidos por que brinda la oportunidad de tener
trabajadores participativos, creativos e innovadores.
Hacer que las personas se comprometan parece una tarea difícil desde el punto de
vista organizacional; se habla de sentido de pertenencia pero no se facilitan las
acciones para que esto ocurra, por efecto de una visión netamente financiera, donde
se exigen resultados concretos y tangibles, es decir que se reflejen en los indicadores
financieros; si bien, esto es de suprema importancia, para el inversionista, hacer que
la gente este comprometida en este pensamiento se constituye en todo un desafío y
es verdaderamente importante que se encuentre una fuente de motivación e
inspiración.
Al encontrar la fuente de motivación e inspiración, usted habrá encontrado que la
gente necesita de usted para obtener lo que siempre ha deseado y por ende su
compañía obtendrá el éxito esperado. Es recíproco, existe una interdependencia
cuando se busca que las cosas se hagan bien y por lo tanto todos ganan. La clave de
los negocios se encuentran en las estrategias de negociación y lo mejor es apostar a
ganar/ganar.
Así las cosas, las estrategias de operación en las empresas, en todos sus
componentes deben orientar esfuerzos a la revisión de las cargas de trabajo con el fin
de intentar garantizar una redistribución equitativa para los empleados, acorde con
sus obligaciones y remuneraciones.
El ganar/ganar no sólo apunta a los excedentes financieros, tiene que ver con que la
gente pueda tener los estímulos suficientes, apropiados y en el momento oportuno, de
manera que desde el punto de vista estratégico y competitivo la revisión de los
aspectos salariales continuamente produce resultados beneficios de parte y parte.
Lección 4: Planeación estratégica y administración de los recursos humanos
La gente siempre querrá saber cuáles son sus orientaciones y cómo pueden
coadyuvar al crecimiento de su empresa, pero además quieren saber en que forma se
verán favorecidos; aquí, el fragmento de Lewis Carroll, en A través del espejo (1872)
adquiere bastante relevancia:
Alicia: ¿Qué camino debo tomar? Gato: Eso depende del lugar hacia donde vayas.
Alicia: ¡ No sé dónde voy! Gato: Entonces, ¡no importa cuál camino debas tomar!
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Tal cómo se puede leer en las líneas de Lewis Carroll, si no sabe a
Tal cómo se puede leer en las líneas de Lewis Carroll, si no sabe a donde va, el
camino que escoja es lo de menos; La planeación estratégica debe responder tres
preguntas básicas para las personas y para las empresas:
La primera, ―¿HACIA DONDE VA USTED?‖, la respuesta se puede encontrar en lo
expuesto en el texto de la misión, donde se reflejan las metas y objetivos específicos
que brindan claridad sobre la trayectoria de las acciones a llevar a cabo. Sin un
sentido claro de dirección, sin el enunciado de la misión, la claridad acerca del
alcance de las operaciones y un conjunto de metas y objetivos específicos, la
organización, se encuentre a la deriva.
La segunda pregunta es ―¿CUÁL ES EL CONTEXTO? La respuesta debe conducir al
análisis, de manera objetiva y realista, de la observación de sí mismo, el entorno
externo, configurado por la competencia y las amenazas y oportunidades que se
puedan presentar y de esta manera medir la distancia que pueda haber entre las
metas, los objetivos y la capacidad para lograrlos.
La pregunta final, corresponde a ―¿CÓMO CONSEGUIRLO?, esto tiene como
referencia el plantearse ¿cuál es el modelo que debo seguir para posibilitar que la
organización logre las metas y cómo se deben distribuir los recursos para hacer que
funcionen los modelos? La manera a cómo se dé respuesta a estos interrogantes,
será lo que ejerza un impacto decisivo y positivo al destino de la organización.
La Planeación estratégica se define como ―el proceso por el cual los miembros de una
organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarios para alcanzarlo‖ 3 , esto quiere decir que se debe planear el futuro para
vivirlo y no tener que sufrirlo; prever es más que tratar de anticiparse al futuro y
prepararse en forma apropiada; implica la convicción de que lo que hacemos ahora
puede influir en los aspectos del futuro y modificarlos.
Todas las áreas deben aportar al plan estratégico
3 Goodstein D. Leonard, Nolan M. Timothy, Pfeiffer J. William. Planeación estratégica
aplicada, 1998, pag 46
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El proceso de planeación estratégica es más que un plan para el futuro, para
comprender el concepto se debe involucrar seis factores críticos:
En primer lugar, la estrategia es un patrón de decisiones coherente, unificado e
integrador; esto significa que su desarrollo es consciente, explícito y proactivo.
En segundo lugar, la estrategia constituye un medio para establecer el propósito de
una empresa en términos de sus objetivos a largo plazo, sus planes de acción y la
asignación de recursos. Se debe tener en cuenta que ésta última es quizá la
verdadera prueba de fuego del plan estratégico de la organización.
En tercer lugar, la estrategia es una definición del dominio competitivo de la
compañía: en qué tipo de negocio se halla en realidad.
En el cuarto lugar, la estrategia representa una respuesta a las fortalezas y
debilidades internas y a las oportunidades y amenazas externas con el fin de
desarrollar una ventaja competitiva.
En quinto lugar, la estrategia se convierte en un sistema lógico para diferenciar las
tareas ejecutivas y administrativas y los roles a nivel corporativo, de negocios y
funcional, de tal manera que la estructura se ajuste a la función.
En sexto lugar, constituye una forma de definir la contribución económica y no
económica que la organización hará a sus grupos de interés, su razón de ser.
Un componente necesario de la planeación estratégica efectiva se denomina
anticiparse a las jugadas del oponente. Este concepto es análogo a la forma como
piensan los ajedrecistas. No sólo deben decidir sobre sus movimientos inmediatos
sino que también deben observar los del oponente, considerar sus posibles
respuestas ante los movimientos y planear varios movimientos por anticipado. Lo
mismo sucede con la planeación estratégica: el equipo de planeación debe prever las
jugadas del oponente, considerar requerimientos de sus planes y luego fundamentar
planes adicionales en esos requerimientos.
Desde el marco de referencia de la planeación estratégica, aparece en un plano
superior, que la gente en el desarrollo de las diferentes acciones llevadas a cabo en
una empresa pone de manifiesto sus creencias, sus saberes, sus experiencias, sus
competencias, en fin su talento, y cada individuo tiene consigo grandes talentos que la
empresa debe encargarse de desarrollar y propiciar.
La administración de los Recursos Humanos
Cuando las organizaciones han decidido actuar bajo los parámetros de la planeación
estratégica eligiendo vías específicas de acciones para alcanzar sus objetivos y
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metas, utilizando personal altamente comprometido tiene de igual manera que realizar algunas actividades que orienten
metas, utilizando personal altamente comprometido tiene de igual manera que realizar
algunas actividades que orienten el derrotero de alineación de los objetivos
organizacionales con los individuales.
La administración de Recursos Humanos desde el anterior enfoque debe enfatizar en
funciones claves de sus servicios, de sus sistemas, de su estructura y de su práctica,
que influye en el comportamiento individual y organizacional. Para que las personas
se encuentren bien, se mueven entonces, en la búsqueda de satisfactores de
necesidades. Sin embargo, lograrlo requiere de tener determinados componentes,
recursos o incentivos. La necesidad, es un estado de desequilibrio que el hombre trata
de revertir actuando, teniendo ciertas actitudes, buscando los incentivos.
La actividad humana, (comportamiento), es una realidad compleja de las personas. Se
le
define como el modo o manera de actuar de un individuo frente a los demás, frente
a
los hechos que tiene por delante, frente al medio en que se desenvuelve y frente a
mismo.
El comportamiento se genera por una serie compleja de causas, como son:
En ésta búsqueda constante de los incentivos, las personas tienen dos opciones
básicas: encontrarlos / alcanzarlos o no encontrarlos / alcanzarlos. Naturalmente, se
trata de alcanzarlos, de encontrarlos, de tenerlos, pues ello conduce a individuos
sanos como ya se dijera, personas que se mueven positivamente, con
comportamientos saludables, de abierta cooperación, es decir, individuos motivados.
Las motivaciones son un aspecto psicológico del comportamiento y se las define
como el grado de entusiasmo o interés que se despierta en las personas y que las
empuja a la acción.
INCENTIVOS (+) NECESIDADES (x) SATISFACER = ESTADO DE MOTIVACION
La anterior ecuación lleva a pensar que si las motivaciones nacen de un estímulo, el
cual es una fuerza que actúa sobre las personas y que las mueve a actuar se deben
crear las competencias y los comportamientos necesarios, de manera individual y
organizacional para que la gente establezca el vínculo necesario entre la estrategia de
negocios y la obtención de los resultados.
El reto de las empresas y sus líderes no es más la tradicional concentración en el
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rendimiento, productividad y utilidades, sino el encuentro de formas que tengan que
más que ver con el logro personal. Esta será en el próximo futuro la única forma de
atraer y retener a las mejores personas y mejorar la empresa.
Lección 5: El futuro de los Recursos Humanos
Los diferentes procesos que viven las organizaciones, en lo referente a recursos
humanos, tienen que ver con los recortes de personal, la reingeniería etc., se le pide a
RRHH que debe agregar valor a la organización y que si no realizan actividades que
aporten al producto final se verán disminuidos; por tal razón, resulta primordial que
recursos humanos enfoque su visión al desarrollo del capital humano, a la integración
al entorno social, hacia la cultura corporativa, a dar valor agregado a la gestión.
La administración eficaz debe apuntar sus esfuerzos a facultar sus empleados, a
4
impulsar el talento, como solución a los diferentes problemas organizacionales
, de
manera que la sinergia acelere el crecimiento empresarial contando con herramientas
y aliados que aporten experiencia y conocimiento.
Se requiere el ejercicio de un liderazgo proactivo, usted como gerente o jefe de
recursos humanos tendrá todo un compromiso laboral, es decir ejecutar su estrategia
a través de la gente, requiere de talento y de habilidades comunicativas.
Claudia Riaño, coordinadora de selección de Cine Colombia, explicó, a una pregunta
realizada por el periódico el tiempo, sobre las habilidades que requiere un directivo
con personal a cargo, que para ser un jefe eficaz es conveniente contar con
experiencia en cargos de dirección de personal, tener habilidades de liderazgo y
comunicativas, ser consecuente y, ante todo, formar a los empleados. Así mismo
aclaró que es importante un perfil académico definido pero relacionado con lo que se
haga. 5
Desde este ángulo, ejercer el liderazgo para no ser un jefe reactivo, es una premisa;
recursos humanos entonces deberá estar dirigido por una persona que tenga los cinco
principios básicos que definen el líder, como los enumeró Camilo Pérez, consultor de
Human Perspectives Internacional (HPI) 6 :
Capacidad técnica: conformada por las habilidades y los conocimientos que exige
el cargo.
Carácter: relacionado con la integridad y honestidad del individuo
Orientación a los resultados: definida por la responsabilidad hacia los objetivos
propuestos para establecer metas retadoras y realizables.
4
Gubma L. Edward, El Talento como Solución, McGraw Hill – 2000 Pag. 3
5
El empleo.com, el tiempo, 13 de marzo de 2005, secc 4 1
6
www.elempleo.com/info, consejos laborales 2005
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Manejo del cambio: capacidad para enfrentar las transiciones y sacarles el mejor y mayor provecho
Manejo del cambio: capacidad para enfrentar las transiciones y sacarles el
mejor y mayor provecho en beneficio de la organización.
Habilidades interpersonales: manejo de una comunicación efectiva, tanto
interna como externa, que fomente la colaboración y el trabajo en equipo.
La ejecución de la estrategia a través de la gente, debe partir desde la creación de
valores corporativos que apunten a una dimensión humana convertida en una fuerza
dominante, que acepta el reto de la competencia y que decide que hoy no basta con
ser el mejor del país, si no que por el contrario hay que ser el mejor del mundo y así
poder dar la cara a un mundo globalizado.
Solo una fuerza laboral comprometida, motivada y empoderada logrará sacar adelante
la estrategia de negocio, ello aunado con una eficiente comunicación y unas prácticas
sanas de administración de personal serán los impulsores claves de la productividad.
―Su viejo modo de pensar que le condujo al éxito en el pasado no lo llevará al éxito en
el futuro‖, se lo escuché a un futurólogo en una conferencia sobre paradigmas; las
prácticas de recursos humanos orientadas exclusivamente desde la óptica de la
inversión en los recursos físicos y materiales, es decir en posibilitar una excelente
producción con los mejores materiales y recursos tecnológicos ha quedado atrás, las
compañías que sobreviven en este mundo cada vez más complejo y dinámico lo
hacen a través de empoderar la capacidad humana, el talento humano.
La filosofía de facultar es un reto que exige cambios en la mayor parte de los aspectos
de una organización. Este reto es para los gerentes y para los empleados, tienen que
aprender, ante todo a no ser burocráticos, a estar empoderados 7 , por que así se
beneficia la empresa y se benefician a sí mismos.
Estas facultades conducen a que la gente tenga un mayor sentido de propósito para el
empleo en que se encuentran y en la vida, de manera que su participación se traduce
necesariamente en mejora continua de los procesos y los sistemas en el lugar de
trabajo.
Capítulo 2. Planeación y reclutamiento de los Recursos Humanos
Lección 6 Análisis de puestos
La empresa en su estructura organizacional está conformada por puestos de trabajo o
cargos, en algunas ocasiones, caso de las instituciones estatales, se encuentra
denominaciones como cargos administrativos y cargos funcionales, el primero tiene
que ver con la nomenclatura o código con que ha sido relacionado, el segundo con lo
que verdaderamente hace el funcionario.
Los cargos, son un síntoma del nivel jerárquico en que se encuentra una persona en
el desempeño de funciones. Por alguna razón, siempre se le pregunta a las personas
que cargo ocupan, para conocer el grado de importancia que tiene dentro de la
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empresa. Para las organizaciones, el cargo o puesto de trabajo es la base del
conocimiento de las diferentes actividades de desempeño que una persona debe
realizar en la ejecución de labores cotidianas.
Las diferentes actividades que se encuentran inmersas en el desempeño de un
puesto de trabajo, es decir la división del trabajo con la consiguiente especificidad que
se debe tener en cuanto se refiere a las tareas, el número de personas requeridas y la
calidad de las mismas, se establecen mediante el esquema de análisis de cargos.
El análisis del puesto de trabajo es un procedimiento donde se determinan las
responsabilidades de cada puesto y se señalan las características de la persona que
lo debería ocupar, cuando se tiene esta información, el paso a seguir es la
descripción.
El análisis del puesto:
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Objetivos del análisis de puestos
Los objetivos que se pretenden a través de la utilización de un análisis y descripción
de puestos en la Administración de Personal pueden ser diversos, se diseñan de
acuerdo a las necesidades de la organización. A continuación se consideran los más
importantes en el uso más común de esta técnica:
Determinar los requerimientos mínimos para una adecuada selección de personal:
En el proceso de vinculación de personal, la descripción y análisis de puestos se
utiliza para obtener información acerca de los conocimientos, aptitudes y habilidades
necesarias para desempeñar un cargo determinado. Tales requerimientos permiten
establecer un procedimiento selectivo de los candidatos a través de la comparación
de los aspirantes
La planeación de programas de capacitación y desarrollo de personal:
La descripción de las tareas y los recursos que se utilizan para ejecutar una labor, son
elementos que sirven de fundamento en la planeación y ejecución de programas de
capacitación y el respectivo plan de carrera.
Para evaluar el desempeño del personal:
La descripción del trabajo permite establecer metas u objetivos para cada cargo
dónde los indicadores de gestión posibilitan la medida de cumplimiento de los
objetivos planteados.
Aplicar procedimientos de inducción:
El diseño de programas de inducción se ve altamente beneficiado al dar una
orientación más adecuada a los nuevos empleados y evitar en lo posible acciones de
reentrenamiento que pueden salir más costosos.
Manuales de procedimientos y funciones:
La elaboración del manual de funciones y del de procedimientos clarifica las tareas a
realizar y la agilidad en los procesos a desarrollar, con la respectiva contribución a la
mejora continua de la organización.
La aplicación más importante dada en la Administración de Personal al análisis y
descripción de cargos, es el que tiene que ver con la valoración de puestos y la
administración de salarios.
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Procedimiento para la aplicación del análisis y descripción de cargos
Como se señaló arriba, el resultado que se procura con el proceso de análisis y
descripción del empleo es fundamentalmente, obtener la mayor cantidad de
información o recolección de datos sobre cada puesto en particular de una
organización.
Los criterios a seguir en el desarrollo de un proceso de análisis y descripción de
puestos, se enuncian a continuación:
Fijar objetivos:
Se debe declarar e informar al personal la razón por la cual se va a hacer el
levantamiento de la información respectiva.
Definir quien desarrollará el programa: a este
respecto, existen dos criterios:
a) Conformar un equipo de trabajo para adelantar la gestión, donde se incluyan
personas de la empresa, conocedoras de la organización, a quienes se les debe
brindar el entrenamiento pertinente.
b) La contratación de un outsourcing especializado, tiene como ventaja que podrán
actuar con total independencia e imparcialidad por no tener presión de ninguna índole.
Cualquiera de los criterios utilizados par el desarrollo del análisis y la descripción, se
debe garantizar la capacidad analítica, capacidad de observación e información.
Fuentes de Información:
La primera fuente a la que debe recurrir en el momento de comenzar el levantamiento
de la información es la organización. Una visita a la empresa permite una visión
general de las operaciones que se desarrollan y familiariza a los integrantes del
equipo de estudio con los procesos y flujos de trabajo dentro de ella.
El paso siguiente esta dado por la revisión documental que permite tener un
conocimiento más profundo de la organización, como organigramas, cuadros,
estadísticas, lo cual, le permitirá identificar la configuración y estructura de la
empresa, las divisiones, departamentos
o secciones y numero de trabajadores en cada cargo.
Superadas las etapas anteriores, el equipo de trabajo hace contacto con el personal,
el logro de los objetivos que se propone están supeditados a la participación y
colaboración de todos los elementos que integran la organización.
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Un factor de importancia corresponde a la veracidad y confiabilidad de la información,
si esto no ocurre, los resultados no estarán contaminados y el estudio carecería de
valor; por ello, y como parte del desarrollo del programa, se incluye una etapa de
comunicación y motivación al personal, con el fin de que esté enterado de todo lo
concerniente a la actividad que se va a desarrollar.
Información que debe contener el análisis y descripción de cargos
Como resultado del estudio de análisis y descripción de puestos, la información que
se obtiene es necesario organizarla de manera que puedan ser útiles y aplicables en
los fines propuestos. El orden en que bien podría organizarse dicha información
puede ser:
Fecha: la información pertinente a un cargo debe ser actualizada. Es decir, debe
corresponder a los requisitos actuales del cargo; sus características y requerimientos
deben quedar registrados al día y ser revisados siempre que exista un cambio
sustancial en el contenido o en el contexto del puesto.
Identificación: Informa la ubicación del puesto de trabajo, tanto en la estructura
organizacional como físicamente en las instalaciones de la empresa. Debe contener,
nombre o denominación del cargo, departamento o sección, nombre y puesto del jefe
inmediato, horario y código del trabajador.
Resumen del trabajo: Corresponde a una descripción genérica del puesto, es decir su
definición. El resumen tiene dos objetivos:
a. suministrar una corta definición de lo que sea útil y
b. orientar al interesado hacia el entendimiento de la información que se relaciona a
continuación.
Descripción analítica: Consiste en presentar una descripción detallada de las
funciones que se realizan en el puesto, siendo por consiguiente, la parte central del
trabajo. Se aconseja elaborar una lista de las funciones con un "Qué", "Por que" y
"Cómo lo hace", clasificándolas de acuerdo con un criterio cronológico: por días,
semanas, quincenas, meses y ocasionales. Adicionalmente, es conveniente anotar la
dedicación.
Supervisión: hace relación al nivel de supervisión ejercido sobre otros cargos y
recibida de jefes inmediatos. Es una dependencia (del cargo) de tipo vertical que
permite determinar la autonomía en la toma de decisiones de la persona que ocupa el
cargo en cuestión.
Relación con otros cargos: Permite identificar las relaciones, tanto verticales como
horizontales de las diferentes labores realizadas, en el flujo y en los procedimientos.
Aquí se determina quien es servidor y cliente en cada proceso.
Condiciones de trabajo: Los factores que rodean el medio ambiente en que se
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ejecutan las tareas. Esta información se puede clasificar según varios aspectos como:
iluminación, calor, frío, ventilación, ruidos, contaminación, etc., además se califican
dentro cuatro grados: excelente, buena, mala y pésima.
Respecto de la seguridad industrial se debe clasificar el tipo de riesgo al que esta
sometida la persona que desempeñe el cargo, en lo que se refiere a:
a. accidentes de trabajo,
b. enfermedades profesionales.
Requerimientos: El desarrollo de determinadas tareas requiere de un mínimo de
competencias y atributos, tanto físicos como intelectuales, entre éstos cabe señalarse:
Experiencia Educación Habilidad Esfuerzo físico y mental Responsabilidad
Capacitación requerida Conocimientos especiales necesarios
Estándares de desempeño: En la actualidad algunos estudios tienen incluidos factores
de medición del trabajo, en lo que respecta a su calidad, eficiencia y eficacia en el uso
de los recursos, productividad, de esta manera se establecen los promedios que se
espera alcance el trabajador en el desempeño de sus labores
Comentarios del analista: El analista debe realizar comentarios que permitan la
comprensión de la estructura del puesto de trabajo, igualmente, la inclusión del perfil
de la persona a desempeñar el cargo; es decir, adicionar algunos atributos físicos
deseables y las características psicológicas requeridas.
Al final del documento debe registrarse el nombre del trabajador que ocupa el cargo
analizado y su antigüedad en el cargo, con el fin de evaluar la confiabilidad de la
información; el formulario debe ser revisado por el respectivo jefe inmediato con el fin
de validar la información registrada e incluyendo las modificaciones sugeridas, así
como su aprobación definitiva y la fecha de la misma.
Métodos de descripción y análisis de cargo
La descripción y análisis de cargo recaen en las responsabilidades de los gerentes de
línea y se encuentra establecida como una función del staff, de manera que la
responsabilidad de línea está dada por todos aquellos que brindan la información y el
staff responde en la función del manejo, recabación y análisis de los datos,
encabezado por el analista de cargos, esta persona puede ser un empleado
especializado en el área
o un jefe de departamento o sección, de igual manera puede estar representado por
una persona bastante conocedora del cargo.
Los métodos más utilizados en la descripción y análisis de cargos son:
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• Método de observación
• Sistema de información (dado por el cuestionario)
• Método de la entrevista
• Método Mix
Método de observación: Este método ha sido el que más se ha usado y el que ha
brindado mayor confiabilidad a los analistas por la eficiencia en su aplicación. Parte de
la observación de la persona en el desempeño de las tareas, de manera directa, y se
toman los datos concernientes a sus movimientos, tiempos de procesos y métodos
utilizados al realizar las tareas.
Este método da mejores resultados con trabajos que comprenden habilidades
manuales y repetitivas. En el caso de tener dudas al respecto de la observación
realizada, por lo general se acompaña de entrevista y análisis con la persona que
ejecuta las labores o con el jefe inmediato.
Sistema de información o cuestionario: El diseño de un formulario con preguntas
previamente establecidas y validadas por uno de los ocupantes del cargo o un
supervisor es el que da pertinencia a este sistema, el darlo a conocer con anterioridad
permite la adecuación de las preguntas y la eliminación de detalles innecesarios.
Sistema de entrevista: La entrevista, es una técnica que consiste en la interacción
verbal entre dos personas, y tiene como derrotero el conocimiento mutuo para
intercambiar información y poder llegar a un objetivo definido con anterioridad. Se
obtienen los datos necesarios, los cuales se consignan en un formulario. Este método
tiene la ventaja de proporcionar un mayor nivel de exactitud a la información, además
de poder incluir en la misma, todos los aspectos que se desean conocer de un cargo
determinado, permitiendo compararse después con informaciones obtenidas mediante
otros medios.
Método Mix: Este sistema permite integrar los distintos metodos estudiados
anteriormente, tomando de estos los aspectos más positivos y eliminando Ias
desventajas que presentan. Normalmente para efectuar un estudio completo de
análisis y descripción de puestos, se utiliza la observacibn directa confrontada con la
entrevista a través de cuestionarios.
Este sistema comporta el desarrollo de algunos pasos o etapas basicas, a saber : *
Obtener a través de la observación, la información básica de Ios trabajos, para lo cual,
debe tenerse en cuenta:
La observación del empleado en su lugar de trabajo
No interferir en los procesos desarrollados
No interrumpir al trabajador en la ejecución de sus tareas
Aplicar la entrevista a través de cuestionario, permite confrontar la información inicial
obtenida mediante la observación, con la acordada en el formato diseñado para el
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estudio. Una vez depurada y ordenada toda la información, se podrá revisar por parte de
estudio. Una vez depurada y ordenada toda la información, se podrá revisar por parte
de las directivas de la empresa (como supervisores y jefes de sección o
departamento); este procedimiento permite ajustarla, complementarla y verificarla
El conjunto de actividades producirá un informe que contiene todos los aspectos del
trabajo señalados anteriormente, debidamente ordenado, que permite el análisis, y su
esencia la constituye la descripción del trabajo o resumen de los datos obtenidos.
Etapas del análisis de cargos
Si la planeación de la organización ha planteado un análisis de cargos, para alcanzar
el objetivo propuesto se deben realizar unas etapas indispensables para lograr una
visión concreta con información pertinente; En virtud de la organización, el proceso
administrativo adquiere una relevancia inusitada para este efecto:
La planeación: Requiere determinar los cargos que van a ser objeto de estudio,
donde se enuncien las características principales.
Estipular los niveles de jerarquía, autoridad, responsabilidad y área de influencia de
los mismos, con la finalidad de conocer cual es la ubicación en el respectivo
organigrama.
Las áreas de acción deben estar definidas de manera que se conozca por donde se
iniciará el estudio y así poder establecer un cronograma de trabajo que posibilite
resultados satisfactorios en los tiempos estimados.
Al estipular la jerarquía de los diferentes cargos que serán estudiados se podrá definir
que método es el adecuado para cada nivel o grupo de cargos; se debe tener en
cuenta que el diseño de los elementos o instrumentos a usar pueden cambiar por
efecto de los requisitos o factores a medir.
Los factores que se utilizarán en el estudio deben atender a las especificaciones antes
dadas, de manera que surtan el efecto requerido en todos los cargos; además deben
estar dimensionados de acuerdo a la escala jerárquica y corresponder a una
gradación o valor asignado para que sea representativo en el momento del análisis.
Organización: Esta etapa se dispone los recursos necesarios para adelantar cada una
de las tareas del plan de trabajo: físicos, materiales, humanos etc.
Se seleccionan y entrenan las personas que van a realizar el estudio, y se
convierten el órgano de gestión de personal.
El alistamiento de los materiales necesarios para el estudio: manuales de
proceso, de funciones, formularios, videos de inducción, folletos informativos
etc.
Se disponen los lugares donde se brindará la socialización del plan.
Se establecen los cargos que van a ser objeto de estudio, se analiza la relación
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CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL de personas que intervienen por cargo
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de personas que intervienen por cargo y los respectivos materiales, equipos y
herramientas que son utilizados por los estudiados.
La planeación y la organización, como en una red, son actividades que dan el inicio
del programa.
Desarrollo: Se adelantan las acciones planeadas con la finalidad de recoger los datos
pertinentes a cada cargo que va a ser estudiado.
Se acopia la información sobre cada cargo mediante la utilización de los
métodos seleccionados previamente en compañía de la persona que
desempeña el cargo y el respectivo superior inmediato.
La tabulación y validación de los datos, factor importante para realizar un
primer acercamiento a los resultados.
Redacción de los informes para presentarlos ante el organismo respectivo de
la organización.
Lección 7: El reclutamiento y selección de los Recursos Humanos
Los máximos beneficios que pueden obtenerse en una organización bien estructurada
y de un buen sistema de relaciones laborales dependen del tipo de personal que
ocupa los diferentes puestos de trabajo, de manera que si son competentes y
calificados los resultados saltaran a la vista y la evidencia se verá reflejada en una
empresa competitiva, eficiente y proyectada al futuro.
El reclutamiento de personal se debe tomar como un conjunto de normas o
procedimientos a realizar, con la finalidad de atraer prospectos que se encuentren
potencialmente calificados par ocupar las respectivas vacantes que se pueden
presentar en el ejercicio de las actividades de negocio.
El proceso de planeación de personal debe iniciarse desde el pronóstico de la
demanda del consumidor, en una estrategia de mercado, de la mercancía o servicios
que se ofrecerán. Este pronóstico se traduce en los requerimientos específicos de
personal y se convierte en la base de desarrollo de un programa de reclutamiento y
selección, por que determina el número de personas que serán reclutadas, como de
dónde y en que forma se hará.
El pronóstico se inicia examinando las tendencias del consumo y se proyectan a
futuro, además se debe explorar la influencia que puedan tener las variables internas
y externas del mercado. La importancia del pronóstico radica en que, unido a la
planeación estratégica de la compañía, va de la mano con las estrategias comerciales
y éstas con los planes de producción. Es decir, retomando la aplicación de ser un
aliado estratégico, la gerencia de personal, debe verse implicado en la elaboración de
los planes de corto, mediano y largo plazo de la compañía.
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Los Requerimientos de Personal
Los programas de producción se formulan con los pronósticos que sientan la base
para la determinación de los trabajos específicos que se han de efectuar y el personal
necesario para dotarlos. Los cambios que ocurren debido al desarrollo de la
tecnología, afectaran inevitablemente al trabajo y al personal requerido para realizarlo
y deben considerarse en la planeación de personal. Por lo general, las mejoras
tecnológicas han tenido como objetivo fundamental la reducción de la cantidad de
personal necesario para hacer la misma cantidad de trabajo. Una consideración
básica en la planeación de personal, por lo tanto, debe ser prever que personal será
desplazado por el desarrollo tecnológico a otros puestos dentro de la organización.
Los Programas de Trabajo
Sirven para establecer cuanto tiempo debe emplearse para completar cada actividad y
por consiguiente establecer cuantos empleados se necesitaran para realizar esa
cantidad de trabajo. Al formular el programa de trabajo hay que tener en cuenta el
personal que estará ausente durante el periodo de producción. Debe preverse
personal adicional para compensar las ausencias debidas a las vacaciones, los
permisos especiales y las ausencias debidas a enfermedad y otras causas. La
planeación de personal también debe considerar la necesidad de remplazar a las
personas que dejaran su empleo por cancelación del puesto, jubilación o muerte.
El prever la necesidad de reemplazos facilita el reclutamiento y capacitación de las
personas que ocuparan los puestos en cuanto queden vacantes.
Técnicas de Planeación de Recursos Humanos
La planeación de personal puede ser un proceso sumamente sofisticado y puede
incluir el uso de modelos matemáticos y avanzados técnicas estadísticas y de
computadoras. Se pueden desarrollar, por ejemplo, modelos para relacionar las
distintas variables que se tienen que incorporar al proceso de planeación. Para
proyectar el efecto de las tendencias del pasado sobre el futuro, se usan técnicas
estadísticas como el análisis de series cronológicas. Por otra parte, es posible
anticiparse a la incertidumbre acerca de los acontecimientos futuros, por medio de
técnicas como el análisis estadístico estocástico. Las técnicas de investigación
operativa ofrecen un medio para determinar la combinación optima de recursos
humanos. Por ultimo, están las técnicas de simulación por computadora, las que
ayudan a determinar las variables que han de considerarse para planear los recursos
humanos. 7
7 Bryant R don, Maggart, J. Michael &Taylor P. Robert, El poder de la planeación,
Horizontes de negocios, vol. 16 pag 69 – 78 1973
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Localización Y Reclutamiento De Solicitantes
Durante las dos últimas décadas, ocurrieron cambios substanciales en las políticas y
los procedimientos de reclutamiento. Durante una época el objetivo del reclutamiento
era dar a conocer los puestos vacantes a los solicitantes que pudieran estar
calificados para ellos. El contacto se hacía en gran parte por la publicidad y por
recomendaciones. El primer paso era anunciar los puestos vacantes en los medios de
comunicación masiva; el siguiente paso, por lo general, era esperar pasivamente que
las personas interesadas llenaran una solicitud y que se presentaran para ser
entrevistados.
Hoy, como resultado de la fuerte expansión industrial, el personal calificado escasea,
haciéndose más difícil la labor del reclutador. En las profesiones de nivel técnico
media, se observa una aguda falta de personal, debido a que un técnico no goza del
mismo "prestigio" que alguien con un grado a nivel de licenciatura.
El mercado de trabajo
El área en que se reclutarán los solicitantes, variará según el tipo de trabajo y el
sueldo que se ofrezca. El reclutamiento para empleos técnicos o ejecutivos que
requieren un alto nivel de conocimiento y de habilidad, puede ser nacional o aun
internacional en su alcance. Al buscar empleados para trabajos que requieren
relativamente poca habilidad, sin embargo, el mercado laboral en el cual se recluta
pudiera tener un alcance geográfico relativamente pequeño. La reticencia de los
individuos de mudarse de las grandes ciudades, sin embargo, puede hacerles
rechazar ofertas de empleo, de esta manera no son considerados para empleos fuera
del mercado de trabajo local. Al ofrecer un nivel atractivo de compensación y al
ayudar en los gastos del traslado, algunos solicitantes pueden ser convencidos de
mudarse de la localidad donde viven.
La facilidad con que los empleados puedan llegar al trabajo, también influirá en los
límites del mercado de trabajo. La falta de transporte público satisfactorio o la
congestión extrema de automóviles en las calles y vías rápidas, pueden restringir esos
límites. Los empleados están poco dispuestos a viajar considerables distancias para
trabajar, especialmente si se trata de empleos de salario bajo.
La migración de población desde la provincia a las ciudades ha tenido su efecto
sobre el mercado de trabajo. Si a muchos les fuera posible conseguir un empleo
satisfactorio en la provincia, tendrían menos deseos de buscar empleos localizados en
las grandes ciudades. Para satisfacer las necesidades de personal, algunos
empresarios se han trasladado a la provincia donde pueden conseguir empleados no
calificados, pero con un alto potencial de serlo.
Las fuentes de reclutamiento variaran de acuerdo con el tipo de trabajo que este
vacante. No es probable que un programador de computadoras por ejemplo, sea
reclutado en las mismas fuentes que un obrero de planta. La condición del mercado
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de trabajo también puede determinar lo adecuada que será una fuente específica. Durante periodos de
de trabajo también puede determinar lo adecuada que será una fuente específica.
Durante periodos de alto desempleo, se puede obtener una cantidad suficiente de
solicitantes calificados y una oferta escasa de trabajo puede forzar al empresario a
poner anuncios o buscar la ayuda de las agencias de empleos. El que una
organización haya podido cumplir con sus metas puede ser otro factor pare
determinar las fuentes en las cuales los solicitantes pueden ser reclutados.
El proceso de reclutamiento
Reclutamiento interno
Partiendo del esquema, la primera fuente de reclutamiento la constituye la base de
datos interna dentro del proceso y programa de desarrollo de personal y el plan de
carrera. Se convierte en un factor de motivación para los empleados el poder planear
su vida organizacional teniendo la posibilidad de progreso y escala en la pirámide
organizacional.
Es muy común encontrar buenos prospectos dentro de las plantas de personal en las
organizaciones, personas cuyo desempeño ha sido óptimo y que además se han
preocupado por subir su nivel académico.
Esta fuente resulta ser eficaz y bajo los costos de un proceso de reclutamiento y
selección de personal.
De igual manera, el inventario de los recursos humanos que se tenga dentro de la
organización, partiendo de un seguimiento efectivo por parte del órgano encargado,
se puede identificar candidatos bastante calificados y dispuestos a recibir la
capacitación correspondiente.
El reclutamiento interno, posibilita una buena relación con las directivas sindicales
(cuando existe), y además exige una interna y continua coordinación entre los
diferentes departamentos o secciones de la empresa, para detectar los prospectos a
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cubrir una vacante y en este momento es cuando se ven los beneficios de los
procesos de entrenamiento y capacitación de la empresa.
El desarrollo del espíritu de competencia fortalece el clima organizacional desde el
punto de vista de la promoción y ascenso, que es el resultado de una planeación
estratégica de reclutamiento, de manera que no sólo se piensa en cubrir las
necesidades inmediatas, si no que por el contrario se trata del cubrimiento futuro de
las vacantes.
En el reclutamiento interno, se hace imprescindible tener en cuenta ciertas
competencias para efecto de cada una de las posibilidades descritas.
• Conocimiento de la empresa (políticas, objetivos, metas, etc.)
• Trabajo en equipo (manejo de habilidades de comunicación y
negociación)
• Servicio al cliente
• Innovación (actitud frente al cambio)
• Liderazgo
• Relaciones interpersonales
• Habilidades de gestión
Reclutamiento Externo
Dentro del plan estratégico de personal, conformado por el monitoreo del mercado
laboral, los pronósticos de necesidades y los planes de carrera, se debe prever el
esquema del ingreso a la empresa de personal externo, puesto que existe la
posibilidad de oxigenación e innovación. En este caso, se hace importante determinar
cuál es el nivel en que se suplirán las vacantes con personal externo. A continuación
se examinaran las tres fuentes más importantes de enganche de personal:
Agencias Especializadas
Esta fuente, puede ser la forma más costosa de reclutamiento que haya, sin embargo,
esos costos están directamente relacionados con el tiempo y el rendimiento; la
empresa puede no tener un departamento o sección de reclutamiento y selección de
personal o no contar con los recursos humanos disponibles para ello, en ese caso
debe recurrir a esta fuente que le facilita el trabajo, de manera especializada, pues es
su estrategia de negocio.
Las agencias especializadas, pueden ser públicas o privadas, si son públicas, como el
servicio de empleo SENA, proporciona un sistema de información de alta confiabilidad
y no tiene ningún costo, ni para el empresario ni para el solicitante.
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Cuando la agencia es privada, algunas se especializan en cierto tipo de cargos,
(ventas, servicios generales, Ejecutivos como headhunter. etc.), cobran un monto por
honorarios, que puede llegar a ser asumido por la empresa solicitante y en algunos
casos por el aspirante; de igual manera existen agencias a nivel local que se
encuentran en la Web, como es el caso de: http://www.elempleo.com/, para otros a
nivel latino americano como:
http://www.laborum.com/,
http://www.lastpro.com/,
http://www.amedirh.com.mx/,
http://www.empleate.com.mx/ y http://www.occ.com.mx./
Otras
direcciones
electrónicas
Para
reclutamiento:
http://www.empleoprofesionales.com/
http://www.latindex.com/empleo
Base de datos de empleo en Latinoamérica y España, además de artículos sobre el
ámbito laboral.
http://www.computrabajo.com/
Bolsa de trabajo internacional con publicaciones gratuitas de currículo y ofertas de
empleo.
En Colombia:
http://www.clickempleo.com/
Oportunidades de trabajo en Colombia con sección gratuita para registrar currículo, y
además servicio para empresas.
http://www.mapfre.com.co/
Productos y servicios, red comercial y ofertas de empleo.
http://www.suhojadevida.com/index.php
Instituciones educativas
Las instituciones educativas son otra fuente de candidatos jóvenes con diferentes
grados de instrucción, a nivel técnico, tecnológico y en algunos casos profesionales
recién egresados.
Uno de los problemas que se presentan en el reclutamiento efectuado en entidades
educativas deriva de la poca o nula experiencia y práctica que tienen estos
candidatos; las instituciones de nivel tecnológico donde más se acercan las empresas
con el Don Juan Bosco y el SENA.
En las dos instituciones mencionadas existe la posibilidad de reclutar personal idóneo
en la estructura de los servicios con un alto grado de competencias y habilidades para
el trabajo.
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La mecánica utilizada en el reclutamiento dentro de las instituciones educativas consiste en la ubicación
La mecánica utilizada en el reclutamiento dentro de las instituciones educativas
consiste en la ubicación estratégica de carteles o anuncios donde se plasman los
requerimientos de personal en cuanto a número de personas solicitadas, actividades a
desarrollar, horario y sueldo asignado. De igual manera que si se colocara un
clasificado en algún medio impreso.
Gremios
La mayoría de las organizaciones y sociedades profesionales ofrecen a sus afiliados
el servicio de colocación. Las listas de sus miembros que se encuentran en búsqueda
de empleo son publicadas de manera interna, o dadas a la publicidad en las reuniones
sociales o en sus boletines y revistas especializadas.
Los sindicatos son una fuente de solicitantes para trabajos de mano de obra
sindicalizados, éstos mantienen oficinas de empleo, debido a que en las convenciones
colectivas o pliegos de petición quedan establecidas cláusulas donde el sindicato
propone un o más candidatos por cada vacante que se va a ofrecer.
Los concursos
Éstos son un sistema de reclutamiento que principalmente es utilizado por las
organizaciones estatales que en algunas ocasiones corresponde a surtir las vacantes
de cargos de carrera; pueden ser abiertos o abiertos, están disponibles como una
fuente externa de reclutamiento, cuando son cerrados se convierten en una fuente
interna.
Los concursos, en el caso Colombiano, se encuentran enmarcados dentro de las
reglas de juego establecidas por el Servicio Civil, y salen a convocatoria por
intermedio de publicaciones en cartelera de la respectiva entidad y en un diario de
circulación nacional.
Ventajas y desventajas del reclutamiento
Ventajas del reclutamiento Interno:
El reclutamiento interno como proveedor natural de personal que tiene unas
competencias básicas por pertenecer y tener una trayectoria dentro de la
organización, presenta las siguientes ventajas de su ejercicio:
Siempre será más económico, teniendo que la empresa se ahorra los costos
provenientes de los anuncios de prensa, honorarios que se pagan a empresas
especializadas, personal encargado para la recepción de documentos y los
costos representativos de los respectivos planes de inducción.
El factor tiempo se ve reflejado desde la omisión de los pasos anteriores, y con
la respectiva adecuación o período de prueba del nuevo empleado, al antiguo
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ya se le conoce y se ha realizado un seguimiento que reposa en los archivos
ya
se le conoce y se ha realizado un seguimiento que reposa en los archivos
de
la empresa; datos que tienen una confiabilidad y validez.
Se
convierte en un factor de motivación y empoderamiento para los integrantes
de
la organización, al poder proyectar sus objetivos de vida, gracias a las
oportunidades ofrecidas a quienes se han preparado y tienen las condiciones
para un ascenso o promoción.
Ventajas del reclutamiento Externo:
Existe una reconfortante entrada de experiencias, de ideas y diferentes
enfoques acerca de los problemas que se presentan en el entorno
organizacional; además se convierte en insumo de actualización con respecto
de
la competitividad de otras organizaciones.
La
renovación y enriquecimiento de los recursos humanos se ve fortalecida
cuando la política de la organización busca la superación de los niveles de
idoneidad existente dentro de ella, de igual manera, esta política aprovecha
fehacientemente las inversiones que han realizado otras organizaciones en lo
referente a cualificación y capacitación de la gente.
Desventajas del reclutamiento Interno:
Tomando como partida el efecto de la resistencia al cambio, el acomodamiento
o efecto paradigmático, puede hacer que la empresa entre en un
estancamiento de ideas, políticas y procesos, más aún, cuando la empresa no
tiene un
programa de ascensos o promociones, con la finalidad de desarrollar sus
recursos humanos a niveles por encima de los que se vienen desempeñando.
Si la compañía no ha implementado un plan maestro de capacitación, el solo
hecho de demostrar habilidades y competencias no garantiza el
desenvolvimiento del empleado en el nuevo puesto de trabajo y se obtiene el
efecto contrario, viene la desmotivación, el desinterés y la apatía, con el
recurrente efecto del estancamiento por parte del empleado.
Desventajas del reclutamiento externo:
El factor tiempo y los costos, son los principales problemas que puede
presentar el reclutamiento externo, debido a que el proceso es más lento en
cuanto se refiere a la implementación de las técnicas más adecuadas, la
recepción de los candidatos, además de toda la infraestructura que hay que
montar, que requiere de algunas inversiones.
Las posibles frustraciones que se dejan notar en los empleados antiguos al
considerar una falta de lealtad por parte de la empresa al no realizar un
programa de desarrollo de los recursos de manera interna; de acuerdo a ello,
se pueden presentar barreras para la integración de los nuevos empleados.
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Otras formas de reclutamiento
Los tratadistas en reclutamiento han determinado que en los nuevos tiempos, las
organizaciones deben tener un plan estratégico, táctico y operativo con respecto
del ingreso de personal a las organizaciones:
La posibilidad de combinar las fuentes de reclutamiento, es una política sana
desde el punto de vista del empoderamiento, la motivación y el trabajar con la
gente; las políticas de personal inmersas en la posibilidad de compartir las
vacantes (interno y externo) lleva a una sana competencia en el desarrollo de los
recursos humanos de la organización y alienta los procesos de planes de carrera.
Lección 8: Pruebas y selección de recursos humanos
El proceso de reclutamiento efectuado con antelación produce resultados, de cara a
la planeación, selectivos básicos, de acuerdo al efecto causado por la convocatoria y
su respectiva aceptación; tras de ella se da el proceso de escoger, elegir, preferir o
seleccionar los candidatos que más se ajustan o tengan mayores probabilidades de
adaptarse al puesto de trabajo.
La selección busca solucionar dos problemas fundamentales en la organización: 8
• Adecuación del hombre al cargo
• Eficiencia del hombre en el cargo
Estos dos puntos se pueden denominar como el proceso de coincidencia, que tiene
que ver con las especificaciones del puesto de trabajo en un equilibrio predeterminado
con el requerimiento que se ha hecho de la persona que debe ocuparlo.
El proceso de coincidencia se inicia en el resultado del análisis de cargo con el
respectivo desarrollo de las especificaciones y estas tienen que ver con las
competencias requeridas de habilidades, destrezas, responsabilidad y condiciones del
trabajo a desarrollar y proporcionan la base informativa del tipo de persona que se
requiere. Las especificaciones también determinan el tipo de prueba que se va a
aplicar con el fin de descubrir las fortalezas y debilidades que puede tener el
candidato al puesto.
El respectivo descubrimiento del perfil del candidato desde una prueba eficiente y
clara reduce las posibilidades de la influencia de estereotipos de sexo o clase y
aumenta la capacidad del entrevistador para distinguir entre los solicitantes calificados
y los no calificados.
Independientemente de los métodos que se usen en el proceso de selección, lo
8 Chiavenato Idalberto, administración De Recursos Humanos, MCgraw Hill – 2000,
pág. 239
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CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL esencial es que la información solicitada
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esencial es que la información solicitada y brindada por el candidato al puesto de
trabajo, esté relacionada claramente de manera que pueda predecir el éxito o la
eficiencia que pueda tener en el desempeño del conjunto de labores.
La información que se ha recolectado se debe convertir en un predictor de lo que
puede hacer y lo que hará el seleccionado. Cuando se dice o se predice lo que puede
hacer, se refiere a las aptitudes, competencias, conocimientos y habilidades del
individuo, además de su potencial para adquirir nuevos conocimientos y destrezas.
Los factores extractados de la información referida por el candidato en el proceso de
selección que tiene que ver con lo que el individuo hará, incluyen la motivación,
intereses y demás características de su personalidad. El individuo que tiene la
habilidad (poder hacer) pero que no está motivado a usarla (no lo hará) no es mucho
mejor que el empleado que carece de la habilidad necesaria.
La confiabilidad de la información que se obtiene en las pruebas, son factor
importante para el proceso, por el efecto comparativo que se debe tener con respecto
de un período, resumidos en el resultado de la entrevista, las pruebas u otros medios
que se hayan implementado.
Otro factor importante dentro del proceso de coincidencia que debe haber en la
selección corresponde a la validez:
Primero de la información inicial y segundo a la de las pruebas que se han de realizar.
Es decir, la prueba que se efectué debe ligar de manera directa en el significado de la
respuesta obtenida.
Lección 9 El proceso de selección
El proceso de selección en nuestro medio se sintetiza de acuerdo al siguiente
flujograma:
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CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL El proceso de selección suele cambiar
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El proceso de selección suele cambiar de acuerdo al tipo de organización, el nivel del
cargo y los costos de administrar la función de selección. Seguidamente se realizará
un recorrido por cada uno de los pasos del flujograma, como un sistema lógico y
procedimental.
La hoja de vida
Corresponde a la primera información que el órgano de selección obtiene a cerca del
aspirante; en algunas organizaciones se acostumbra a exigir un formato específico
como los es la forma Minerva simple, para trabajos no calificados; de igual manera, se
exige la forma para trabajos calificados; la diferencia entre estas dos consiste en el
volumen y la calidad de la información del aspirante.
Algunas organizaciones a pesar de recibir las hojas de vida, sin importar el formato,
tienen establecido que después de pasar la preselección, se debe llenar el requisito
de solicitar formalmente el empleo en un formato establecido previamente por ellos.
Cuando las empresas publicitan la convocatoria instauran la forma como debe ser
presentada la información con el propósito de obtener la información que la empresa
requiere y no la información que el solicitante pretende hacer llegar, de esta manera
se hace mucho más objetivamente el estudio dentro del proceso de selección y se
puede evitar pérdida de tiempo con solicitantes no muy calificados.
Para el caso de las empresas que tienen formatos determinados dentro del proceso
de selección, es factible que usen uno para cada caso o para cada nivel de cargos.
En estos casos, la información requerida apunta al conocimiento global del aspirante
en lo que se refiere a: formación académica, experiencia laboral, proyecciones de
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crecimiento, tentativa de conocimiento sobre estabilidad y lugar de trabajo y finalmente, algunas empresas pretender
crecimiento, tentativa de conocimiento sobre estabilidad y lugar de trabajo y
finalmente, algunas empresas pretender predecir si el solicitante tendrá éxito en el
trabajo, al revisar las aptitudes y competencias de los candidatos.
El recibimiento del candidato con su currículo lo debe efectuar una persona que
pertenezca al equipo de reclutamiento y selección. Esta persona debe conocer muy
bien el requerimiento y el proceso que se está desarrollando para evitar pérdida de
tiempo en el proceso de preselección.
No vale la pena recibir hojas de vida que no cumplen con los requisitos que han sido
enunciados en la convocatoria. Por tal razón se hace indispensable que siga las
siguientes instrucciones:
1º Se debe revisar que la información que ha sido consignada corresponda al
requerimiento de la convocatoria con respecto al nivel de escolaridad que se ha
establecido para el cargo.
2º Verificar que el solicitante cumpla con el requisito del mínimo de experiencia
necesaria para el desempeño en el puesto de trabajo.
3º Que se hayan anexado todos los documentos que la organización ha solicitado y
que soportan los requerimientos establecidos.
El análisis y la preselección
El procedimiento de revisión de las hojas de vida o en su defecto el estudio de la
solicitud formal de empleo conduce a la conclusión de si el aspirante es la persona
adecuada para participar en el siguiente paso del proceso de selección y tiene que ver
con dos aspectos importantes:
Cumplimiento de las especificaciones requeridas para el cargo como:
educación, experiencia y competencias básicas para el desarrollo de las
actividades implícitas en la descripción del cargo.
Comprobación de las referencias declaradas en la historia laboral del candidato
donde se establece la veracidad de la información con respecto del tiempo de
permanencia, tipo de trabajo realizado y adicionalmente el salario recibido.
Después de haber realizado estos movimientos de verificación se realiza la
preselección de los aspirantes que parecen ser más promisorios, extendiendo la
invitación para acudir a la entrevista y las demás acciones del proceso.
Las organizaciones gubernamentales en este proceso realizan listados de elegibles
convocados para que de una manera flexible se pueda realizar una selección y se
conserve el sistema de méritos.
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La entrevista La entrevista es la prueba de selección más usada por las organizaciones de
La entrevista
La entrevista es la prueba de selección más usada por las organizaciones de todos
los tamaños, se ha dicho por parte de muchos expertos que la entrevista, como una
técnica, es muy subjetiva e imprecisa, pero sin embargo es la que más influye en la
decisión final en lo tocante a la aceptación o rechazo del candidato.
La definición que se le puede dar a la entrevista es, un sistema de comunicación
donde las personas que interactúan brindan información con la finalidad de obtener
respuestas, de parte y parte, y verificación de las relaciones de causa y efecto. Es
decir, anteriormente, el entrevistador era el que hacia todas las preguntas a manera
de estímulo para a través de la reacciones del individuo dilucidar posibles
comportamientos o intentar asegurarse de la información previa.
En la actualidad, la entrevista aunque no deja de ser sesgada desde el punto de vista
del entrevistador, tiene todos los efectos de comunicación, puesto que el entrevistado
se convierte en sujeto activo y desea dar a conocer o reforzar sus virtudes. De igual
manera el entrevistado quiere conocer de antemano las posibilidades que tiene de
acceder al puesto para el cual esta concursando.
Sobre la entrevista de selección existen varios tipos de ellas. La Diferencia más
significativa se encuentra en el grado de control que se tiene durante su curso. Los
más comunes se refieren a las entrevistas estructuradas y las no estructuradas.
La entrevista estructurada, requiere un trabajo previo, teniendo que el entrevistador
orienta su trabajo hacia las particularidades que le interesa conocer al formular las
respectivas preguntas; un factor importante de este tipo de entrevistas lo brinda el
apoyo que se hace a entrevistadores novatos. De manera general, las entrevistas
estructuradas tienen un formato donde se evalúan las respuestas casi de antemano,
sobre aspecto que tienen que ver con:(formato de entrevista estructurada para
solicitantes universitarios) 9
Actitud – motivación y metas
Positivismo – motivado – exitoso – orientado a metas
Presencia ejecutiva – trato con la gente
Habilidades intelectuales
Juicio – capacidad para tomar decisiones
Liderazgo
Las entrevistas no estructuradas, se permite al candidato tomar parte activa dentro de
la entrevista, de manera que el entrevistador hace preguntas de acuerdo a como se le
9 Dessler Gary, Administración de recursos humanos, enfoque latinoamericano, 2004,
Figura 3.5, pag. 83
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presenta el candidato y el rumbo que toma la conversación; las preguntas son amplias
y generales, tales como ―cuénteme que fue lo más significativo de su último trabajo‖,
se le permite hablar al candidato libremente, sin interrupción. La estrategia en este
tipo de entrevista consiste en dejar que el entrevistado sustente o refuerce la
información, con sentido y profundidad.
Existe otro tipo de entrevista que corresponde a un panel de expertos, donde el grupo,
de manera individual realiza las preguntas para luego hacer un informa de lo
acontecido; es usual que cada persona participante sea un experto en cierta área del
conocimiento y el informe final corresponda a lo observado por cada uno de ellos de
acuerdo a su especialidad.
La planeación del proceso de entrevista en la selección de personal debe contar con
aspectos importantes en su estructura para disminuir las limitaciones que pueda
llegar a tener:
Selección y entrenamiento de los entrevistadores: Con el fin de convertir la entrevista
en un instrumento objetivo de evaluación, las empresas deben seleccionar un grupo
de personas que deben ser entrenados para el ejercicio, y que tengan características
especiales para que puedan brindar confiabilidad en sus juicios; es decir se puedan
librar de prejuicios y barreras personales.
Las cualidades deseables en un entrevistador son: sencillez, habilidad para pensar
objetivamente, no ser excesivamente conversador, evitar las opiniones extremas, libre
de prejuicios, (evitar el efecto halo y los estereotipos) madurez y serenidad.
Estas cualidades posibilitan resultados en el proceso de selección que favorecen a la
organización, puesto que de ellos depende que el personal que ingrese, para cubrir la
vacante sea el más idóneo.
Lineamientos generales para dirigir una entrevista: La eficiencia de este ejercicio
responde preponderantemente al cuidado que se tiene durante el proceso:
La preparación o plan de la entrevista no debe ser improvisado, de manera que se
tenga en cuenta el factor tiempo, los objetivos de la misma y la apropiación de la
información necesaria sobre el candidato, de esto depende que se pueda llegar a
comprobar la adecuación del candidato al puesto de trabajo.
El ambiente de la entrevista no puede estar contaminado (ruidos, interrupciones etc.),
por lo tanto se debe contar con un espacio físico adecuado que propenda por
mantener un clima psicológico adecuado, evitando los recelos y tensiones.
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CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL
El desarrollo de la entrevista depende del grado de preparación que tiene el entrevistador, donde
El desarrollo de la entrevista depende del grado de preparación que tiene el
entrevistador, donde su posición y comportamiento propende por tranquilizar al
entrevistado, recuerde que muy posiblemente esta tratando con alguien que se
encuentra desempleado y su comportamiento se puede ver influido por la situación.
El contenido de la entrevista, aparte de la información formal sobre las competencias
y conocimientos del aspirante, que el entrevistador ya conoce de antemano, debe
inducir al solicitante a presentar un cuadro de expectativas futuras donde se
evidencien las motivaciones, ambiciones y el posible plan de carrera que pueda tener;
de esta manera se logra una reacción favorable y distensiona al candidato, además
de proporcionar objetividad y productividad a la entrevista.
La conclusión de la entrevista debe darse de una manera natural, permitiendo al
entrevistado realizar algún tipo de pregunta y aclarar dudas que se pudieran
presentar; además en este paso, se debe brindar información sobre las acciones
futuras del proceso.
En el instante en que el entrevistado abandona el recinto de entrevistas, el
entrevistador debe iniciar el proceso de evaluación de la información y las
apreciaciones recolectadas en el proceso, de manera que se de una aproximación de
si fue aceptado o rechazado o si se debe esperar para hacer un comparativo con
otros candidatos que posiblemente hayan obtenido un mismo valor o rango de
aceptación.
Factores fundamentales en la entrevista:
Comunicación: Autoconcepto, escuchar, claridad de expresión, expresión de
emociones y autorrevelación.
Valores: Principios y creencias, necesidades básicas.
Cualidades del entrevistador: Flexibilidad, perseverancia, honestidad, tacto y
discreción, vocación, dominio, habilidad, autocontrol.
Lenguaje no verbal: factores físicos y psicológicos, lenguaje corporal.
Programación neurolingüística: verbal, visual, auditiva, emotivo.
La Naturaleza de las Pruebas
Un test o prueba debe ser una medida objetiva y estandarizada de la conducta, las
habilidades, las aptitudes, la inteligencia o la personalidad de un individuo. A través
del uso de estos tests, es posible determinar "cuanto" de cierta característica
señalada, posee un individuo en relación a otros.
Un test puede mostrar únicamente parte del aspecto total del comportamiento para el
cual está diseñado. La demostración adecuada de comportamiento, bien sea verbal o
de algún otro tipo, es responsabilidad del creador de la prueba. Es también
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responsabilidad del diseñador de la misma el desarrollar los tests de forma tal que
estén de acuerdo con los criterios aceptados de confiabilidad. En otras palabras,
deben medir la muestra de comportamiento con un alto grado de estabilidad y de
uniformidad. 10
Los datos concernientes a la confiabilidad están comúnmente explicados en el manual
que acompaña la prueba estandarizada. Si bien un test debe ser confiable para ser
válido, su alta confiabilidad no significa que la prueba sea validada con respecto al
propósito específico para el cual está usándose. Por lo tanto, es responsabilidad del
jefe de personal definir la validez de los test antes de que sea adoptado y aplicado.
Sin embargo la confiabilidad y la validez no son los únicos requisitos de los test de
selección; hay otros que tienen que ser considerados, tales como:
1. Costo. Hay poca relación entre los costos de los test y su calidad; aun con un
presupuesto limitado se pueden usar pruebas bien desarrolladas.
2. Tiempo. Los test que requieren poco tiempo son preferibles si el resto de los
elementos son iguales. Un periodo de aplicación demasiado largo puede aburrir a
quienes lo contestan
3. Relación. La cooperación de los sujetos será mayor si la prueba parece estar
relacionada al propósito para el cual los individuos están siendo probados. Sin
embargo, la validez aparente no es un substituto de la validez científica.
4. Facilidad de aplicación y evaluación de resultados. Una prueba será mejor
cuando se pueda aplicar y evaluar fácilmente
Clasificación de Pruebas
Las pruebas (test psicológicos), se clasifican en primer lugar en colectivas o
individuales. Otra clasificación es la que se hace por la manera en que el individuo
responde a los temas: pruebas orales, psicomotoras o escritas, estas ultimas
requieren que el sujeto responda por escrito o que anote las respuestas en una hoja
de respuestas, mientras que las pruebas psicomotoras o de rendimiento requieren
que el examinado manipule los objetos o el equipo. En las pruebas orales se hacen
las preguntas y el sujeto responde oralmente. Las pruebas escritas son las más
comúnmente usadas puesto que pueden ser administradas más fácilmente con un
costo mínimo, tanto en grupos como individualmente.
10 Scout, Foreman &compañía, Administración de personal 1985
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CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL Pruebas Estandarizadas Además de las clasificaciones
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Pruebas Estandarizadas
Además de las clasificaciones mencionadas, hay otras que se hacen de acuerdo a las
características que están siendo evaluadas. Entre otras se tienen:
Aptitud múltiple: Para toda clase de trabajos, desde ejecutivos hasta
aprendices.
Destreza: Para operadores de molduras e instrumentos de ensamblaje.
Aptitud mecánica: Trabajos de ingeniería.
Personalidad: Empleados de oficina, vendedores, supervisores, gerentes y
ejecutivos.
Creatividad: Para ingenieros y ejecutivos
Interés: Trabajos de administración y ventas
Test de Inteligencia
Las pruebas de habilidad mental, fueron originalmente diseñados a principios de siglo
para predecir el éxito académico. Tradicionalmente han medido las habilidades o
aptitudes verbales y numéricas. En efecto, miden lo que comúnmente se conoce
como inteligencia académica o aptitud escolar.
A través de los años, se ha encontrado que los tests de inteligencia han sido
relativamente útiles para poner a prueba trabajos que requieren habilidades verbales y
numéricas. Son, sin embargo, mejores predictores de la posibilidad de un trabajo que
de la posible destreza en el trabajo mismo.
De otra parte, se han diseñado pruebas que miden la cultura general o conocimientos
generales y otras que pretenden medir los conocimientos técnicos específicos de un
área del conocimiento; estas pruebas se diseñan de una manera objetiva con:
alternativas simples, (verdadero o falso), con espacios abiertos (la intención es
completar un pensamiento
o un axioma), de selección múltiple, o de apareamiento y ordenamiento.
El examen médico
Antes de llevar a cabo la contratación, la última etapa de la selección corresponde a
una exigencia de la legislación laboral Colombiana, donde se debe establecer el
estado de salud del candidato y si las condiciones físicas son las que el cargo
requiere.
La contratación
La admisión corresponde al efecto de contratación y final del proceso. La toma de
decisiones, donde los puntajes obtenidos durante el proceso es lo que en últimas
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posibilita el enganche del candidato.
Si el proceso fue eficiente y eficaz, indica que la entrevista y la aplicación de pruebas
fueron válidas y precisas, además que se lograron los objetivos con la consecución
del talento humano que la empresa requería y los resultados futuros beneficiarán a la
compañía. Si por el contrario no se validan los puntajes y se rechaza la alternativa que
se presentó, la empresa habrá de incurrir en una pérdida.
Por tal razón, se hace necesario que el órgano de personal establezca una evaluación
y control de resultados para medir y evaluar el procedimiento que se ha utilizado y
efectuar una retroinformación para corregir los errores y ajustar el procedimiento a la
vez de ir mejorándolo.
Lección 10: Otras técnicas de selección
Entrevista por competencias
La evolución que ha tenido la estrategia de negocio ha cambiado las reglas del juego
en todos los procesos organizacionales. La estructura de la funciones de un cargo
también ha cambiado, se marcan parámetros, indicadores de gestión, estándares
globalizados, que pretende dar una mayor autonomía y crear una fuerza laboral más
competitiva en el ámbito internacional.
El gran ritmo evolutivo de la sociedad exige que las nuevas generaciones estén más
formadas que instruidas para que así, no sólo apliquen las fórmulas recibidas, sino
que ante problemas nuevos, sean capaces de buscar, encontrar y aplicar fórmulas
nuevas.
Los requerimientos de un cargo, además de los conocimientos técnicos, requiere en el
nuevo contexto, de orientaciones específicas de las capacidades de los individuos
dentro de la parte profunda de la personalidad.
Se habla ahora que las especificaciones de un puesto de trabajo deben estar
cubiertas por las competencias laborales de los individuos; ¿Pero, qué es una
competencia laboral? Veamos algunas definiciones:
Enfoque conductista:
CONOCER (México) 11 : capacidad productiva de un individuo que se define y mide en
términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de
11 CONOCER. La normalización y certificación de competencia laboral: Medio para
incrementar la productividad de las empresas. Presentación en Power Point. Marzo de
1997.
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conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; éstas son necesarias pero no suficientes por sí mismas para
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; éstas son necesarias pero no
suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo.
INEM(España) 12 : "las competencias profesionales definen el ejercicio eficaz de las
capacidades que permiten el desempeño de una ocupación, respecto a los niveles
requeridos en el empleo. "Es algo más que el conocimiento técnico que hace
referencia al saber y al saberhacer". El concepto de competencia engloba no sólo las
capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, sino también un
conjunto de comportamientos, facultad de análisis, toma de decisiones, transmisión de
información, etc., considerados necesarios para el pleno desempeño de la ocupación.
POLFORM/OIT 13 : La competencia laboral es la construcción social de aprendizajes
significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo
que se obtiene no sólo a través de la instrucción, sino también y en gran medida
mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo.
Ahora que se conoce el significado de la competencia laboral, algunos autores,
indican que las competencias, ―con un criterio estándar, realmente predice quién hará
algo bien o pobremente en relación con un criterio específico definido con
anterioridad‖. 14
Los tratadistas de competencias laborales introducen el modelo del iceberg donde de
manera gráfica dividen las competencias en dos grupos: Las visibles como Destrezas
y conocimientos y las no visibles como el concepto de sí mismo y los rasgos de la
personalidad.
12 INEM. Metodología para la ordenación de la formación profesional ocupacional.
Subdirección general de gestión de formación ocupacional. Madrid
13 Ducci, María Angélica. El enfoque de competencia laboral en la perspectiva
internacional. En: Formación basada en competencia laboral. Cinterfor/OIT.
Montevideo. 1997
14 Alles, Martha Alicia. La entrevista laboral, Ediciones Granica, Buenos Aires, 1999
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CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL Fuente: 1 Alles, Martha Alicia El
CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL
Fuente: 1 Alles, Martha Alicia
El profesor de sicología del trabajo, Levy – Leboyer Claude en su libro la gestión de
las competencias resumió el tema de las competencias así:
Las competencias son una lista de comportamientos que ciertas personas poseen
en mayor medida que otras, y que los transforman en más eficaces para una
situación dada.
Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e
igualmente en situaciones de evaluación. Son indicios integrales de aptitudes,
rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos.
Las competencias representan un rasgo de unión entre las características
individuales y las cualidades requeridas para conducir las misiones profesionales
prefijadas.
El profesor Levy, presenta además una lista de competencias universales para cargos
superiores y elabora de igual manera otras que denomina como supracompetencias:
• Presentación oral
• Comunicación oral
• Comunicación escrita
• Análisis de problemas de la organización
• Comprensión de los problemas de la organización
• Análisis de los problemas de fuera de su organización
• Planificación y organización
• Delegación
• Control
• Desarrollo de los subordinados
• Sensibilidad
• Autoridad sobre grupos
• Tenacidad
• Negociación
Supracompetencias
Intelectuales
Perspectiva estratégica
Análisis y sentido común
Planificación y organización
Interpersonales
Dirección de colaboradores
Persuasión
Decisión
Sensibilidad interpersonal
Comunicación oral
Adaptabilidad al medio
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CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL Orientación a resultados Energía a iniciativa
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Orientación a resultados
Energía a iniciativa
Sensatez para los negocios
Deseos de éxito
La entrevista por competencias, en primera instancia debe contar con un tiempo
especial para ello, pues es bastante dispendioso o se puede convocar a más de una
reunión, el sin número de aspectos a tratar en la entrevista, ya que ella está
estrechamente relacionada con la estructura, la estrategia y la cultura de la empresa,
implica descubrir las características personales causalmente ligadas a resultados
superiores.
En la selección por competencias, la entrevista de incidentes críticos es de alta
importancia en su implementación; de igual manera la utilización de herramientas para
obtener información como:
• Assessment center, dinámica de grupo,
• role playing
• Entrevista focalizada B.E.I 15
• Entrevistas situacionales
• Pruebas de trabajo
• Test de aptitudes
• Test de personalidad
• Datos biográficos
• Referencias
• Entrevistas tradicionales
Capítulo 3 Capacitación y desarrollo de recursos humanos
Lección 11: La Socialización Organizacional
El proceso de inducción en la gran mayoría de las empresas no existe, de alguna
manera, o mejor aún, sea signa a un apersona para que le indique al nuevo miembro,
dónde y cuándo va a realizar las tareas, lo demás se le deja poco más o menos a la
casualidad, que lo vaya descubriendo. La gran mayoría de las veces, la inducción no
oficial la realizan los empleados antiguos y esto conduce a situaciones adversas,
desde el punto de vista organizacional. Se debe recordar que es más fácil hacer que
los empleados aprendan a que desaprendan.
15 Spencer & Spencer, Entrevista por eventos conductuales. La expresión corresponde
a las iniciales en inglés.
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Los métodos más usados en este proceso son: Planeación del proceso inductivo. Corresponde a un
Los métodos más usados en este proceso son:
Planeación del proceso inductivo. Corresponde a un plan de encuentros de
clasificación donde se le presenta al candidato el ambiente de trabajo, la cultura
organizacional, los compañeros, los dinamismos desarrollados, los retos e incentivos
que podría tener de acuerdo a su desempeño. Este proceso, tiene que ver de manera
directa con que el nuevo empleado obtenga información y sepa cómo debe
comportarse dentro de la organización y lo que se espera que haga, mejor aún sus
resultados.
Inducción a las tareas. Este método pretende de alguna manera que el empleado al
comienzo de sus actividades desarrolle labores de cierta complejidad, con el fin de
que sepa que en la organización su trabajo tiene cierto nivel de importancia y que lo
debe realizar de la mejor manera. Se dice que a un empleado que se le colocan las
cosas fáciles al comienzo, puede no tener los mejores resultados cuando lleguen los
niveles de exigencia. Pero al colocarlo en una actividad que represente su mejor
esfuerzo desde el comienzo, siempre va a estar dispuesto a rendir y se encontrará
motivado para sacar adelante su proyecto de carrera dentro de la organización.
El empleado nuevo, de acuerdo a la Legislación, tiene un periodo de observación o
denominado de prueba, en este tiempo el empleado se adapta a las condiciones del
trabajo, conoce el clima y la estructura organizacional, y sabrá si la organización le
puede brindar las oportunidades que él necesita en su futuro más próximo.
En consecuencia el supervisor o el delegado de personal para hacer la inducción
deben cumplir con tres funciones primordiales:
Darle a conocer el manual de funciones para que de una manera clara sepa
cual es la tarea que va a realizar.
Hacer entrega de los elementos y la información técnica acerca de cómo
puede desempeñar mejor su tarea.
Realizar un seguimiento para que el empleado sepa si lo está haciendo bien o
si se deben reconsiderar algunas acciones.
Las personas que se han designado para dar el segundo comando deben ser
empleados de confianza y que su desempeño sea sobresaliente, esto con el fin de
que sean motivados y alentados a volver a intentarlo, si en algún momento las cosas
no salen bien y lograr el propósito de tener un buen empleado desde el comienzo. El
programa de inducción debe contener los siguientes aspectos:
Desde el punto de vista de la estructura y el clima organizacional, se les debe
presentar el grupo de colegas y colaboradores más cercanos, donde desarrollará las
tarea, es decir el equipo de trabajo; las secciones que serán sus clientes y sus
servidores, desde el aspecto de los procesos; además, los aspectos concernientes a
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la socialización y las personas que conforman el equipo directivo de la empresa.
Desde las funciones, las responsabilidades inherentes al desempeño del cargo, lo que
se espera que haga y hacia donde apunta el desempeño de sus acciones, lo que
permitirá un desarrollo potencial de sus habilidades y destrezas.
La posición estratégica de la empresa, con respecto de sus competidores, su entorno
de mercado, interno y externo, es decir se deben presentar los objetivos, las metas,
los valores, las políticas etc. y finalmente la visión; es importante resaltar que este
conocimiento brinda la oportunidad de que el nuevo empleado sepa exactamente en
que tipo de empresa se encuentra y lo que se espera de él.
Las normas y reglamentos internos merecen un tratamiento especial en la inducción
de manera que el empleado sepa a que está supeditado, lo mismo que el
conocimiento de las instalaciones y su seguridad, para que esté enterado de los
posibles accidentes y riesgos que se corren, además de ser un factor de prevención.
Los planes de retribución, en todos sus aspectos deben ser comunicados y
explicitados, es decir, se debe indicar la reglamentación laboral (horarios, descansos
etc.) y como está diseñado el plan de compensaciones.
El acompañamiento que se realiza al empleado organización debe ser intensivo de
manera que asimile toda la cultura organizacional, se le inculquen los valores y éste
pueda colocarse al nivel de desempeño requerido con un buen sentido de apropiación
corporativa, es decir sentido de pertenencia. El éxito de un programa de inducción
radica en que se logre la confluencia de la interactividad externa del individuo con la
interactividad interna de la organización; se debe recordar que las personas pasan
más tiempo en el trabajo que en sus casas
Lección 12: Entrenamiento de los Recursos Humanos
.
El talento humano
Lograr que la gente se conecte con las políticas y la estrategia de la organización es
un avance en el desarrollo de los recursos humanos, en la planeación y objetivación
de los recursos físicos y materiales de manera que se producirán efectos positivos en
el corto y mediano plazo.
Identificar los talentos que tiene la gente le permitirá que usted como gerente pueda
obtener lo máximo y mejor de su equipo de trabajo. Esta identificación hará que usted
pueda tener y conservar gente muy valiosa, y así tendrá una ventaja competitiva y su
compañía será exitosa, orientada a sus clientes, internos y externos, de
manera que sus accionistas y empleados se sentirán recompensados.
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Sólo si sus empleados se sienten valorados, tendrán satisfechos a sus clientes, y satisfacer a
Sólo si sus empleados se sienten valorados, tendrán satisfechos a sus clientes, y
satisfacer a los clientes es esencial para todos los aspectos financieros de su
compañía.
Para empezar a administrar el talento se necesita que usted conozca su negocio y
quiera que se destaque en el ámbito que le rodea, teniendo en cuenta que hay
acciones que debe llevar acabo para que fructifique, además, el personal que le
acompaña necesitan que usted haga algo muy parecido a lo que implementa por su
negocio, esto posibilita gente exitosa. El negocio es un conjunto de elementos
tangibles e intangibles, dónde se involucran las personas y siempre se mueve
alrededor de ellas.
Lo esencial de conectar la estrategia con la gente para administrar el talento, se
apoya en tres conceptos claves: alineamiento, compromiso y medición 16
Alineamiento significa que la orientación de su gente debe estar direccionada
hacia la consecución conjunta de los objetivos, en beneficio mutuo.
Compromiso significa que la gente debe tener el suficiente sentido de
pertenencia con los propósitos, misión y visión organizacionales.
Medición significa tener indicadores de la gestión realizada por todos los
integrantes de la compañía, y para ello se deben tener los seguimientos de las
acciones diarias de la manera como se hacen las cosas
El entrenamiento de los Recursos Humanos
La palabra entrenamiento tiene muchos significados, Algunos especialistas en
administración de personal consideran que el entrenamiento es un medio para
desarrollar la fuerza laboral en los cargos ocupados.
Otros lo consideran con más amplitud y conciben el entrenamiento como un medio
para lograr un desempeño adecuado en el cargo, y extienden el concepto a una
nivelación intelectual lograda a través de la educación general.
Otros autores se refieren a un área genérica denominada desarrollo, la cual dividen en
educación y entrenamiento: el entrenamiento significa la preparación de la persona
para el cargo, en tanto que la educación es preparar a la persona para enfrentar el
ambiente dentro o fuera de su trabajo.
El entrenamiento, dentro de un proceso, en plazo corto, se pretende que una persona
16 Gubma L. Edward, El Talento como Solución, McGraw Hill – 2000
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pueda adquirir los conocimientos necesarios para desarrollar sus habilidades en el desempeño de un puesto
pueda adquirir los conocimientos necesarios para desarrollar sus habilidades en el
desempeño de un puesto de trabajo. Se requiere que la persona, en función de sus
objetivos propenda por el desarrollo de las competencias, colocando a disposición de
la organización sus conocimientos previos y sus habilidades para que en conjunto con
las propiedades nuevas se desarrolle un correcto desempeño, en nuevas
circunstancias.
La National Industrial Board, indica que el propósito del entrenamiento es ayudar a
alcanzar los objetivos de la empresa proporcionando oportunidades a los empleados
de todos los niveles para obtener el conocimiento, la práctica y la conducta requeridos
por las organizaciones.
El autor S. Hoyler 17 , En un sentido más extenso, el entrenamiento es un
direccionamiento hacia la integración del nuevo empleado con el equipo de trabajo,
con el propósito de que él mismo oriente sus esfuerzos al alcance del conjunto de
objetivos conformado entre los organizacionales y los personales. Por lo tanto, el
entrenamiento se convierte en la primera inversión que realiza la organización con el
empleado y cuya compensación proviene del correcto desempeño de las funciones.
Un programa de entrenamiento, desde las anteriores concepciones debe apuntar al
proceso de cambio actitudinal orientado a las nuevas labores desde:
Potenciación de habilidades: Corresponde a dinamizar las destrezas y
conocimientos que se relacionan con la ejecución de tareas y rutinas que se
requieren del empleado en el cargo o en los roles del área de asignación, es
decir, se potencia la polivalencia y las multihabilidades.
Proceso de modelación (modificación de actitudes). Se pretende que el nuevo
empleado propenda sin temores por el cambio, por la adquisición de nuevos
hábitos y actitudes, su desempeño debe estar acondicionado
para asumir la cultura de servicio al cliente, como en el caso de vendedores,
promotores, o técnicas de ventas. Se procura el cambio de actitudes negativas
por actitudes positivas entre los trabajadores, tener un equipo eminentemente
motivado y proactivo.
Desarrollo de significaciones. Corresponde al empoderamiento activo, que el
empleado pueda partir de ideas y aspectos de innovación para facilitar el
trabajo de conjunto; un empleado empoderado tiene una mayor visión de lo
que la empresa requiere de sus acciones, elevando la productividad y la
eficiencia en todos los procesos.
Estos pasos descritos, tienen una aplicación determinada por la organización de
acuerdo a sus necesidades y se puede dar por separado o en conjunto,
independientemente del área de desempeño, en la administración del talento y el
17 S. Hoyler, Manual de Relaciones Industriales. 1970
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CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL requerimiento del tipo de personal que
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requerimiento del tipo de personal que usted necesite se debe actuar de manera
integrada en busca de la calidad y la excelencia en el servicio que se presta.
El conjunto de necesidades organizacionales, referidas en cuanto al desempeño de
los empleados apunta a objetivos específicos de un plan de entrenamiento y
adiestramiento:
Disponer al personal para la realización de las tareas inherentes al puesto de
trabajo de manera inmediata
Facilitar oportunidades para ingresar al plan de mejoramiento continuo
personal, de manera que su disposición abarque varias áreas de desempeño
en un futuro cercano.
El proceso de entrenamiento tiene un ciclo que se tiene que cumplir para lograr los
objetivos organizacionales:
Los conocimientos previos: Se relaciona al inventario de las habilidades
conocimientos y destrezas que la persona tiene y que posibilitaron la selección.
Se descubre sobre que áreas de desempeño se debe realizar un énfasis.
El programa de entrenamiento, aunque puede estar establecido de antemano,
en virtud de la eficacia en la utilización de los recursos, puede redireccionarse
con el fin de potenciar y reforzar los conocimientos al respecto de las tareas a
desarrollar o actualizar para el desempeño.
Competencias adquiridas, corresponde al establecimiento de los efectos
buscados, es decir, la simulación o la observación del desempeño en las
tareas asignadas, como un sistema de verificación.
Partiendo de la verificación de los resultados del entrenamiento, se debe
realizar un seguimiento y evaluación para medir, primero, el resultado del
entrenamiento y segundo para conocer si existe la necesidad de un
reentrenamiento o si por el contrario existieron errores en el proceso de
selección.
Tipos de entrenamiento
La preparación que se le debe dar al trabajador, independientemente de su cargo,
tiene que ver con la situación teórico – práctico o recontextual de los procedimientos
del cargo.
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El sistema de operación de la organización, su estructura y el nivel de los cargos,
marcan las pautas necesarias para el diseño y ejecución del plan de entrenamiento, al
igual que el tipo de entrenamiento que se debe escoger. Los más utilizados son:
En el puesto de trabajo: El grado de instrucción se hace más evidente cuando las
indicaciones se realizan en el concepto de aprender haciendo; el desempeño del
nuevo trabajador se enfoca de manera directa en las habilidades específicas del
desempeño con calidad y eficiencia.
En el grado de seguridad: El entorno que rodea al trabajador, desde cualquier ángulo
de observación y desempeño, conlleva unos riesgos que el trabajador debe conocer,
esto tiene que ver con las normas de seguridad industrial y la reglamentación de salud
ocupacional, adicionalmente la medicina del trabajo.
Instituciones especializadas: Existen entidades que se ocupan de instruir
específicamente a los trabajadores sobre áreas de desempeño en el trabajo, que las
empresas no pueden satisfacer.
En el aula: Cuando los marcos de referencia del entrenamiento son teóricos la
empresa dispone la instrucción en sus instalaciones, haciéndolo por medio de videos,
mesas redondas, foros o talleres.
La detección de necesidades de entrenamiento o reentrenamiento se realiza desde la
elaboración de un diagnostico que se basa en información pertinente, extractada de
manera sistemática, es decir del seguimiento diario que normalmente reposa en
archivos de los administradores. Los problemas de la falta de entrenamiento casi
siempre la detectan los supervisores o jefes directos de los grupos de acción en la
empresa.
Los principales medios utilizados para efectuar el inventario son:
Evaluación del desempeño: Las estadísticas que se desprenden de su análisis
posibilita el descubrimiento de los empleados que requieren un entrenamiento
específico, debido a sus bajos rendimiento o por que se encuentran en un nivel no
satisfactorio de los estándares establecidos. Es tan importante que la evaluación del
desempeño se lleve a cabo en una organización por todos los efectos descriptores
que tiene y porque permite saber si alguna área de la empresa no está aportando a la
cadena de valor y al producto final.
Observación: La interacción ejercida por los supervisores, de manera continua, con
los grupos de acción o equipos de trabajo, permite verificar, cuándo, dónde y por qué
se presentan problemas de ineficiencia, como daños de elementos de equipos y
herramientas, atrasos en los programas de producción, desperdicios de materia
prima, etc.
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Círculos de calidad: La implementación de esta estrategia, donde se dan discusiones
acerca del cumplimiento de los objetivos organizacionales, problemas operativos,
planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos, brinda la
posibilidad de conocer de manera efectiva las necesidades de entrenamiento.
Planeación del programa de entrenamiento
Habiendo analizado los resultados del proceso cotidiano de resultados, debe
procederse a la planeación y selección del tipo de entrenamiento que se debe dar
para remediar los problemas encontrados, de acuerdo al establecimiento de un cierto
número de preguntas:
¿Cuál es la insuficiencia?
¿Es recurrente y en qué área?
¿Existe una causa principal y tiene derivaciones?
¿La solución: ¿de manera unitaria o en proceso?
¿Se requiere de alguna premisa inicial antes de repararla?
¿Los efectos son recurrentes o temporales?
¿Es individual o grupal?
¿Cuál es el tiempo disponible para el entrenamiento?
¿Cuánto es el presupuesto para el entrenamiento?
¿Quién va a ofrecer el entrenamiento?
La compilación de las deficiencias de entrenamiento debe suministrar información
vital para el diseño de la programación de entrenamiento:
¿Cuál es la instrucción que se va a impartir?
¿A quién va dirigida?
¿En qué momento se va a realizar?
¿En qué lugar se va a ejecutar?
¿Cuál va ser la estrategia de instrucción?
¿Qué tipo de profesional lo va a realizar?
Planeación del Entrenamiento
El programa de entrenamiento exige una planeación que incluya los siguientes
aspectos:
Orientación hacia la satisfacción de una necesidad específica. Se requiere conocer de
manera precisa cuales son las habilidades y destrezas requeridas en el puesto de
trabajo y cuáles son las carencias del trabajador.
Establecimiento
del
objetivo
del
programa de
entrenamiento.
Partiendo
de
las
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CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL políticas, las estrategias y los procesos
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políticas, las estrategias y los procesos que se están viendo afectados.
Ilustración específica del programa a desarrollar con su respectivo contenido. El
direccionamiento que va tener el programa y los temas específicos que se van a
tratar, teniendo en cuenta la disponibilidad de tiempo del personal y la duración.
Elegir la forma como se va a desarrollar el entrenamiento y de los recursos que se van
a usar. (Tics) La técnica a utilizar con su descripción, es importante que se tenga una
visión del impacto que debe causar en el corto plazo y la conformación del grupo, en
sus grados de instrucción.
Definir los recursos que se van a necesitar para la ejecución del entrenamiento,
recursos humanos (instructor), Físicos, (aulas, salones etc.) recursos materiales
(audiovisuales, máquinas, equipos, herramientas, materiales didácticos, manuales
etc.) La medición o evaluación del resultado del entrenamiento se debe programar con
la finalidad de conocer la eficiencia del programa de entrenamiento. Esta evaluación
debe considerar dos aspectos:
El entrenamiento promovió verdaderamente los cambios requeridos en el desempeño
de los empleados.
Verificar si los resultados presentan relación directa con los propósitos de
mejoramiento continuo de la empresa y sus áreas de intervención
Finalmente, la ejecución de un buen programa de entrenamiento presenta aspectos
organizacionales positivos, por cuanto los empresarios que invierten en él amplían su
ventaja competitiva con respecto de sus competidores por tener una función social, es
decir, la inversión realizada en entrenamiento posibilitan los siguientes resultados:
Mejoramiento de la imagen de la organización (cultura organizacional)
Propensión a los cambios organizacionales e innovación
Reducción de los niveles de rotación de personal Cambios actitudinales y
mayor compromiso por parte de los empleados Integración de conocimientos y
competencias en el puesto de trabajo Aumento de los indicadores de
productividad
Disminución de los riesgos e indicadores de accidentalidad
Disminución de las actividades de reproceso.
El éxito de un programa de entrenamiento depende no sólo de la identificación de las
necesidades y la preparación del programa. Si el empleado no ha aprendido, es,
probablemente, por que algún principio del aprendizaje se pudo haber pasado por
alto. Ya que el éxito o fracaso de un programa de entrenamiento frecuentemente se
relaciona con este simple hecho, quienes se preocupan por desarrollar programas de
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instrucción deben prestar atención a los principios psicológicos básicos del aprendizaje. De una manera u
instrucción
deben
prestar
atención
a
los
principios
psicológicos
básicos
del
aprendizaje.
De una manera u otra, el entrenamiento debe, en sus técnicas, apropiar estos
principios:
Motivación: participación activa
Refuerzo: como respuesta a los resultados
Estímulo:
En
organización
adecuada
y
coherente
de
los
materiales
Respuesta: Con práctica y repetición
Respuesta al estímulo: Condiciones optimas de aprendizaje.
Ejecución del entrenamiento
A partir del diagnóstico de las necesidades y la programación del entrenamiento,
corresponde la ejecución de lo planeado; el plan como tal debe tener en cuenta la
descripción de los actores que se ven inmersos en el programa: instructores y
aprendices.
El instructor desempeñado por un empleado antiguo o alguien especializado en el
área a intervenir, supervisor, gerente etc. ; el aprendiz, determinado como la persona
que necesita adquirir algunos conocimientos específicos del cargo a desempeñar y
que debe trasladar la instrucción a las labores cotidianas con el fin de mejorar la
actuación en los roles establecidos y por ende su comportamiento.
La modificación del comportamiento en el área de labor tiene los siguientes
aspectos a considerar:
Ajuste del programa de entrenamiento a las insuficiencias de la empresa.
Atributos del material de entrenamiento presentado
Contribución de los jefes y dirigentes de la empresa
Cualidades y presentación de los instructores
Calidad de los aprendices
Capacitación de los Recursos Humanos
En este módulo se ha venido haciendo énfasis en que la planeación de las diferentes
actividades que competen a recursos humanos y su gestión, debe ser de manera
prospectiva con un enfoque plenamente estratégico, de manera que la capacitación
de personal no escapa a ello, principalmente por que la cualificación de la gente con
la que se debe trabajar, apunta a resultados donde convergen los objetivos
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CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL
organizacionales con los objetivos personales.
Enfoque Para La Planeación De Los Recursos Humanos
―La planeación efectiva de recursos humanos es un proceso de análisis continuo de
las necesidades de recursos humanos de la organización, en medio de las
circunstancias cambiantes y el desarrollo de las actividades necesarias para
satisfacerlas‖ (Walker, 1980).
Esta planeación es un proceso dividido en dos partes: la primera lleva a detectar y
pronosticar qué tipo, cuantos y cuáles recursos humanos la empresa va a necesitar
por cada año que ha planeado para satisfacer las metas y objetivos inmersas en el
plan estratégico. La segunda consiste en desarrollar un plan que lleve a cabo lo que
se ha identificado en el primer paso, de manera oportuna y fehaciente en cuanto a los
costos que representa.
En este primer paso la mayoría de las empresas desarrollan planes estratégicos para:
*Expansión
*Crecimiento
*Reorganización… etc.
De allí que la empresa podrá ajustar sus procesos y sus planes teniendo en cuenta
las posibles pérdidas de personal que tienen que ver con los siguientes aspectos:
* Jubilaciones * Rotación de personal * Otras pérdidas: por ejemplo, promociones y
traslados etc.
El haber desarrollado el anterior paso posibilita la obtención de una base de datos de
los actuales recursos humanos de la organización sobre una base determinada sobre
cada persona y por cada cargo: de manera que se detecta cuáles son los intereses
con respecto a la carrera y trabajo de cada persona, de allí se analiza el impacto que
genera su desempeño en la compañía, y de qué manera se compara el desempeño
real de cada individuo con sus intereses y aspiraciones, además de los indicadores
que genere la productividad del puesto. Estas comparaciones deben ser el punto de
concentración de los análisis de desempeño / desarrollo entre los empleados y los
directivos
Resulta necesario que estos análisis se concentren en las oportunidades potenciales
que existen para el individuo, producto del proceso de planeación estratégica, y lo que
éste y la organización necesitan realizar con el fin de lograr que estos planes den
frutos.
Cuando la empresa ha identificado sus necesidades de recursos humanos para el
tiempo que ha determinado en su planeación, es necesario que el análisis realizado
se ajuste al estudio del entorno de negocio. El ajuste se encuentra directamente
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relacionado con la oferta y la demanda por que en algunas ocasiones suele suceder que
relacionado con la oferta y la demanda por que en algunas ocasiones suele suceder
que esta planeación resulta deficiente en situaciones de crecimiento inusual que la
empresa no previó, en otras ocasiones se presenta un desfase proporcionado por la
recesión del mercado, lo que algunos expertos denominan como RIGTH SIZING O
ATRINCHERAMIENTO.
En algunos casos se presentan ambas condiciones al mismo tiempo; por ejemplo:
cuando productos o servicios obsoletos se encuentran en un proceso de suspensión,
se introducen nuevos productos o servicios y el suministro de lo nuevo reclama
habilidades novedosas y disímiles que no puede aprender la fuerza laboral actual.
Ciertamente la introducción de las nuevas tecnologías, (control numérico, CADCAM
etc.) en las organizaciones fabriles, y de ordenadores en la industria de servicios
concibe este tipo de circunstancia.
El departamento de personal, como responsable de las diferentes actividades que se
realizan, (funciones de reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal
a la empresa), busca que los empleados potenciales cuenten con el perfil apropiado
para los puestos de trabajo que se van a ubicar, que cubran los requisitos mínimos de
cada perspectiva de acuerdo con su formación profesional y personal, además de su
experiencia y personalidad. Desafortunadamente, los empleados no siempre cumplen
con el perfil de los puestos, debido a la falta de vinculación que hay entre la
capacitación para el trabajo que proporciona el sistema de educación y las
necesidades del sector productivo.
Cada actividad que la oficina de personal realiza denota acciones conjuntas con un
resultado previsto que apunta a la optimización de cada proceso con relación al grupo
de trabajadores de una manera integrada en la estructura organizacional.
Desde el resultado perfil del puesto que corresponde a una de las primeras funciones,
como la integración de las personas a la organización, en su logro se realizan las
actividades de: Reclutamiento, selección, contratación y la inducción.
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Para que el trabajador se encuentre apto para el puesto de trabajo la organización
debe realizar actividades de entrenamiento, capacitación y desarrollo del personal, de
manera que se necesita que el trabajador, sepa hacer, quiera hacer y pueda hacer:
Sepa hacer
Capacitación
Disposición cognitiva
Conocimientos previos
Pueda hacer
Entrenamiento
Desarrollo de habilidades
Factor psicomotriz
Desarrollo
Quiera hacer
Actitud
Afectiva
Desde la situación del saber hacer, la oficina de personal debe determinar acciones
encaminadas a responder el interrogante de que se requiere hacer para posibilitar la
función, por lo tanto, se verá en la necesidad de aplicar Teorías, implementar
Procedimientos, explicitar Leyes y Normas, determinar Criterios y aplicar experiencias.
La capacidad del individuo para realizar tareas específicas, es decir poder hacer, se
desglosa desde el cómo hacerlas, por tal razón, la organización en busca de la
eficiencia de sus procesos medirá la Rapidez con que se ejecutan las actividades,
pero en busca de la eficacia, pondrá especial atención a la Precisión con que se
ejecuta, de igual manera la Exactitud y la Destreza, para efectos de los niveles de
satisfacción en la cuantificación de las habilidades y destrezas coordinadamente con
el factor de agudeza de los mismos.
El empoderamiento y la disposición del individuo se asocian en un para qué, es decir
en un direccionamiento de los factores motivacionales, establecimiento de
necesidades y psicosociales del trabajador; allí se hace importante establecer una
buena Comunicación que apunte al mejoramiento continuo del clima organizacional, lo
que eleva la autoestima y posibilita la inclinación al logro de los objetivos
organizacionales y los personales de una manera asertiva; este conjunto de acciones
en acciones de desarrollo de personal al final producen un fuerte sentido de
pertenencia y de motivación intrínseca.
La sumatoria detectada de las virtudes del trabajador y sus diferencias con los
requerimientos establecidos en el análisis y descripción de cargos conduce a tener
que realizar con mayor énfasis en el entrenamiento y la capacitación, ya que la
diferencia que pueda existir entre los conocimientos, las habilidades y las actitudes
con lo que el trabajador cuenta en el desempeño de sus tareas y las características
que realmente posee, debe equilibrarse dentro de la empresa a través de la
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CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL capacitación. Por lo tanto la capacitación
CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL
capacitación. Por lo tanto la capacitación debe buscar:
Tener preparados a los trabajadores para asumir el reto implícito en los
cambios que se establezcan en los procesos de mejoramiento continuo y que
pueden estar dados por el equipamiento en maquinaria o equipo como en la
reestructuración de procedimientos administrativos o procesos de producción.
Diseñar un plan de actualización permanente acorde con los resultados de
evaluación de desempeño desde el establecimiento de un monitoreo que
detecte las necesidades de capacitación. A partir de ahí, se puede tener un
grupo de personas con cierto desempeño que se encuentren disponibles e
interesados en proyectarse dentro de la empresa.
Cuando se emprenden acciones de capacitación, el resultado esperado es una
asimilación cognitiva (aprendizaje) que se refleja en: conocimientos, destrezas,
habilidades y actitudes.
La capacidad de hacer cosas desprendidas de el adiestramiento proporciona que el
trabajador pueda realizar tareas de manera efectiva, con capacidad psicomotriz 18 , es
decir, la afinidad que tiene el cerebro con el movimiento, implementando rapidez,
precisión, exactitud y destreza en la realización.
El deseo que tienen las personas, de superación, posibilitan o abonan un terreno para
que las empresas dinamicen acciones de mejoramiento en la comunicación, la
autoestima, efectividad, el sentido de logro, la pertenencia a un grupo y a la empresa,
es decir, las actitudes de los individuos; ello implica a futuro que los individuos se
sientan orgullosos
La importancia de la capacitación radica en que se debe cubrir la perspectiva de la
planeación estratégica orientada a la productividad, porque de lo contrario los
empleados irán aprendiendo sobre la marcha, por ensayo y error, lo cual hace que se
acumulen vicios en la práctica de trabajo y después resulte más difícil lograr que la
gente desaprenda a que aprenda.
Un Enfoque Tecnológico
En el año 2001 el Presidente del Grupo Capinte de México 19 indicó que el proceso de
capacitación en un enfoque tecnológico debe tomar las bases del proceso
administrativo: planeación dirección, operación, control o seguimiento.
18 Chiavenato Idalberto, administración De Recursos Humanos, MCgraw Hill – 2000
de integrar el equipo de trabajo y rindan mucho más en su quehacer
19 Pinto Roberto, Planeación Estratégica de Capacitación Empresarial, Mc Graw Hill -
2000
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El enfoque tecnológico, parte del análisis de lo que normalmente realizan las empresas en la
El enfoque tecnológico, parte del análisis de lo que normalmente realizan las
empresas en la disposición y ejecución de los rubros presupuestales asignados para
la capacitación de personal, que a la postre se convierte en un gasto debido a la falta
de una planeación efectiva que conduzca verdaderamente al desarrollo de los
empleados, es decir a un plan de carrera.
La gran mayoría de las empresas realizan encuestas donde se pregunta que tipo de
capacitación les gustaría que se realizara, la respuesta generalizada apunta a temas
de moda pero que no conducen a una verdadera formación y desarrollo. Entre otros,
los usuarios del programa de capacitación, se inclinan por: administración, finanzas,
relaciones humanas, liderazgo o motivación, comunicación, inteligencia emocional,
ventaja competitiva etc.
Menciona Pinto que este tipo de empresas cuando revisa los formatos, planea la
capacitación de acuerdo al número de veces que se repite la solicitud o demanda y
salen programas de cursos a los que el personal asiste, sí es que asiste, y termina el
seminario o curso, pero no se mide la repercusión del curso en la productividad; la
capacitación no ha tenido fondo ni propósito. Es decir la capacitación no se encamina
a satisfacer una necesidad, donde se conjuguen los objetivos individuales con los
corporativos.
Por tal razón la planeación de la capacitación debe partir de un esquema participativo
en donde la responsabilidad, por orden de importancia, corre a cargo de los niveles de
mando de las áreas a capacitar, de los participantes, del instructor y del coordinador
de capacitación.
Aquí ya se refiere al diagnóstico de necesidades de capacitación que se lleva a la
práctica a través de diferentes planteamientos, como pueden ser los requerimientos
del puesto, el desempeño de las personas o el análisis de los problemas que se
observan dentro de la organización. Asimismo, se cuenta con métodos más
avanzados de diagnóstico de necesidades, como son:
El diagnóstico de necesidades de capacitación basado en multihabilidades,
Diagnóstico de necesidades de capacitación basado en procesos, El
Diagnóstico de necesidades de capacitación basado en competencias
laborales o
El diagnóstico de necesidades de capacitación basado en el sistema de
calidad.
El plan de capacitación
Adelantar un plan de capacitación desde el enfoque planteado, indica que el primer
paso a desarrollar es conocer cuales son las falencias que presenta un individuo o
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grupos de individuos, de determinada área de trabajo, es importante resaltar que se debe realizar
grupos de individuos, de determinada área de trabajo, es importante resaltar que se
debe realizar un análisis de las competencias, habilidades o destrezas que pueden
ser transversales, es decir, determinadas capacidades de los individuos pueden ser
requeridas en otras áreas de desempeño y por lo tanto el plan de trabajo se puede
extender hacia otras secciones de manera conjunta, con el correspondiente
aprovechamiento de los recursos.
Mediante la siguiente figura, se presenta el plan a implementar:
Lección 13 El Proceso Administrativo
La Administración, como una condición indispensable en el ejercicio correspondiente
al logro de los objetivos sociales mediante fundamentos generales y flexibles debe
emprender acciones que posibiliten el desarrollo de las personas con la finalidad de
contribuir a las diferentes funciones administrativas en busca del mejoramiento
continuo de las organizaciones.
PLANEACION
Planear es visualizar las acciones futuras que una organización va a llevar a cabo,
determinando que es lo que se va a hacer, cómo se va a hacer, cuando se va hacer,
dónde se va a hacer y quién será el directo responsable de las acciones. En el
proceso de capacitación, la planeación es la etapa que le da sentido y contenido
técnico al ejercicio como tal, puesto que ayuda a determinar los nodos secuenciales a
seguir, para lo cual se basa en cuatro actividades:
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El plan de capacitación debe incluir los siguientes elementos: Una visión, con el fin de
El plan de capacitación debe incluir los siguientes elementos:
Una visión, con el fin de saber hasta dónde se quiere llegar; los objetivos con la
finalidad de saber a que se le apunta, que es lo que se quiere solucionar; (problemas
de procesos, problemas de actitud, implementación de nuevas técnicas, desarrollo de
carrera etc,) establecer unas metas específicas, (a cuantas personas, que se espera
de la intervención etc.)
Realizar un diagnóstico de las necesidades de capacitación permite establecer las
insuficiencias del personal en cuanto a los conocimientos, las habilidades y a las
actitudes que se deben dominar para el correcto desempeño de sus
responsabilidades, por lo tanto hay que determinar:
Cuáles serán las herramientas que se les dará a los trabajadores para que
desempeñen correctamente el trabajo.
Identificar quienes son las personas que requieren ser capacitadas
Cuál es la categoría de la capacitación, es decir el nivel de profundidad que se
le dará a cada tema con el fin de apropiar las competencias necesarias en el
desempeño del puesto de trabajo.
La relevancia y pertinencia que tiene cada aprendizaje para el desempeño de
un puesto o especialidad, con eficiencia y eficacia en busca de la mayor
productividad.
ORGANIZACIÓN
Se relaciona con distribución formal de funciones, autonomía y responsabilidades que
los trabajadores de un área deben desempeñar. En la planeación estratégica de
capacitación se debe estructurar una unidad de capacitación que debe ser orgánica y
funcional para que permita disponer de elementos estructurales, tecnológicos,
humanos y físicos para operar de manera eficiente el plan de capacitación. La etapa
de organización, en el proceso de capacitación, responde a cómo se van a hacer las
cosas, con qué medios, y se compone de las siguientes fases:
Estructura de la unidad de capacitación
Procedimientos, normas y políticas.
Combinación de personas
Determinación de los recursos materiales.
La unidad de capacitación debe estar estructurada con personal que tenga las
competencias necesarias para el direccionamiento de procesos de aprendizaje,
teniendo en cuenta los procesos metodológicos apropiados para la transmisión del
conocimiento o mejor aun posibilitando la construcción de conocimiento, por que ello
dará un empoderamiento suficiente en el momento de la toma de decisiones y un
excelente sentido de pertenencia. La estructura de la Unidad debe estar acorde con
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los objetivos del departamento de capacitación y el desempeño de las principales funciones de los
los objetivos del departamento de capacitación y el desempeño de las principales
funciones de los encargados de área.
Los procedimientos corresponden a los lineamientos generales y específicos que se
establecen para que la capacitación tenga sus mejores resultados, de manera que se
debe establecer el cómo se va a desarrollar toda la estrategia en lo referente a los
programas de capacitación.
Para administrar la capacitación se requiere de personas especializadas, que se
apropien del alcance del plan y reconozcan la importancia de lo que se requiere. Por
lo anterior, se debe definir la posición administrativa de cada miembro, su perfil, la
cantidad requerida y su relación directa con el proceso.
La determinación de recursos es de vital importancia para poner en marcha el plan y
su efectividad, por esta razón, administrar el programa requiere que los encargados
del mismo proyecten los requerimientos de aulas, muebles y equipos, proyectores,
herramientas tecnológicas de información y comunicación, portafolios e instalaciones,
así como de los insumos adecuados para que el proceso de enseñanza y aprendizaje
se dé y se produzcan los cambios de conducta planeados.
EJECUCION
La ejecución es adelantar las diferentes acciones del plan de capacitación e involucra
la coordinación de los objetivos, esfuerzos y espacios del personal seleccionado, tanto
interno como externo, en la realización de los diferentes sucesos, así como el diseño
de instrumentos de seguimiento para controlar que cada fase ejecutada corresponda
a lo planeado. Ésta se compone de cuatro aspectos:
Alquiler de servicios
Progreso de programas
Coordinación de eventos
Control administrativo y presupuestal
El alquiler de servicios corresponde a la prestación de actividades o uso de elementos
que no alcanzan a ser cubiertos con los recursos propios y por ello se hace necesario
recurrir a servicios externos, entre los cuales se pueden llegar a incluir instituciones
capacitadoras y el staff de instructores y asesores. También habrá que recurrir a la
contratación de hoteles, renta de locales, material fílmico, servicios de impresión y, en
general los apoyos que exigen que el capacitador sea un conocedor del mercado para
validar la calidad y el costo, así como para optimizar el uso del presupuesto.
El progreso del programa apunta a que cuando ya se tienen todos los recursos y la
planeación debida, la ejecución o rodaje de los programas y cursos se convierte,
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sobre todo, en una cuestión de control e inspección Coordinación del evento es la acción
sobre todo, en una cuestión de control e inspección
Coordinación del evento es la acción realizada en la observación continua de las
tareas de los participantes y del profesor. Encierra la resolución de los problemas y la
cobertura de las insuficiencias de recursos. Representa el aprovisionamiento de todos
los elementos y ayudas, que estén disponibles con el fin de facilitar el proceso de
aprendizaje y la consecución de los objetivos.
El control y seguimiento se debe dar durante todo el proceso, aunque es mucho
mayor en el momento de ejecutar las acciones, aquí se hace necesario tener ciertos
indicadores con el fin de medir el impacto y la pertinencia de las actividades, para ello,
se establecen y diseñan formatos que posibilitan que cada participante se involucre y
de su opinión al respecto; esta es una manera de iniciar el proceso de verificación de
si lo que se ha invertido es directamente proporcional con lo obtenido, en términos de
rentabilidad, por aquello del paradigma de considerar la capacitación un gasto. El
ejercicio de planeación en la capacitación puede considerar variadas opciones para su
desarrollo, entre otras se tienen:
Capacitación formal: Los Cursos de instrucción que tiene objetivos específicos de
aprendizaje y que se realiza fuera del trabajo regular. Generalmente se realiza a
través de instituciones especializadas; esta capacitación deriva en:
Capacitación presencial: Un ejemplo bastante diciente de ello son los cursos que
evolucionan a talleres, donde la diferencia se acentúa en el índole participativo
que busca resultados prácticos. Otros ejemplos están dados por la rotación de
puestos de trabajo con tutoría y el panel de expertos provenientes de la misma
empresa que se refieren a temas de especial interés.
Capacitación a distancia: Esta alternativa busca establecer un esfuerzo hacia el
autoaprendizaje, donde entran elementos como la multimedia, que deben llevarse
a la práctica a través de tutoriales, paquetes de audioenseñanza, televisión
interactiva vía satélite, virtual (internet) etc.
Capacitación de apoyo: Actualización periódica que se da al personal con el
propósito de fortalecer las habilidades o introducir nuevos conceptos o técnicas en
su área de competencia.
Capacitación en servicio (informal) capacitación que ocurre dentro del trabajo y
se lleva a cabo generalmente mediante instrucciones o guía personal del
supervisor u otro empleado, o mediante la observación del trabajo que realizan
otros trabajadores.
Capacitación funcional (basada en la competencia) capacitación que se dedica
exclusivamente a enseñar las habilidades, conocimientos y actitudes que se
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relacionan con trabajos específicos. El contenido de esta capacitación muchas
veces se define con la colaboración de los mismos participantes.
Es importante resaltar que la programación de la capacitación en el plan, debe contar
con un esquema predeterminado con respecto de la misma, por tal razón:
Plan de capacitación
Temas
I
Talleres
n
Foros
Seminarios
c
Conferencias
Tiene
Producen
l
Videos
u
Simulaciones
y
Estudios de casos
Programas
Cursos
e
Sensibilización
lleva
n
Otros
Contenido del programa
El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluación de
necesidades y los objetivos de aprendizaje.
El contenido puede proponerse la enseñanza de habilidades específicas, de
suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes. Los contenidos
deben partir de lo general a lo particular con la intención de dar una justificación plena
a los contenidos específicos de manera que se reflejen en la alineación de las
necesidades detectadas y los conocimientos que posee el individuo.
Principios de aprendizaje:
El aprendizaje en sí no es observable, son solamente sus resultados los que se
pueden observar y medir. La mejor forma de comprender el aprendizaje es mediante
el uso de una curva de aprendizaje. El aprendizaje muestra etapas de progresión y
etapas de estabilización. El capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva
de aprendizaje:
1 Procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeño.
2 Procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible.
Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, se utilizan varios
principios de aprendizaje para acelerar el proceso:
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CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL Participación: el aprendizaje suele ser más
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Participación: el aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos
cuando quien aprende puede participar en forma activa.
Repetición: es posible que la repetición deje trazos más o menos permanentes en la
memoria.
Relevancia: el aprendizaje adquiere relevancia cuando el material que se va a
estudiar tiene sentido e importancia para quien recibe la capacitación.
Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitación con las
demandas del puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el
puesto y las tareas.
Retroinformación: proporciona a las personas que aprenden información sobre su
progreso.
Enfoques de capacitación y desarrollo.
Ninguna técnica es siempre la mejor, el mejor método depende de:
La efectividad respecto al costo.
El contenido deseado del programa.
La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.
Las preferencias y la capacidad de las personas.
Las preferencias y capacidad del capacitador.
Los principios de aprendizaje a emplear.
Instrucción directa sobre el puesto:
Se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea básicamente para enseñar a
obreros y empleados a desempeñarse en un puesto actual. La instrucción es
impartida por un capacitador, supervisor o compañero de trabajo. En la mayoría de los
casos el interés del capacitador se centra en obtener un determinado producto y no en
una buena técnica de capacitación.
Se distinguen varias etapas:
1. Se brinda a la persona que va a recibir la capacitación una descripción general del
puesto, su objetivo y los resultados que se esperan de él.
2. El capacitador efectúa el trabajo a fin de proporcionar un modelo que se pueda
copiar.
3. Se pide al individuo que imite el ejemplo. Las demostraciones y las prácticas se
repiten hasta que la persona domine la técnica.
4. Se pide a la persona que lleve a cabo el ejercicio sin supervisión.
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CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL Rotación de puestos: Cada movimiento de
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Rotación de puestos:
Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesión de
instrucción directa. Además de proporcionar variedad en la labor diaria, ayuda a la
organización en período de vacaciones, ausencias, renuncias, etc. además coadyuva
a la implementación de las multihabilidades y la polivalencia en la empresa.
Relación experto – aprendiz:
Se observan niveles de participación muy altos y transferencia al trabajo, con ventajas
en la retroalimentación inmediata. La relación de este tipo de instrucción combina
experiencias y prácticas en el puesto con la clase formal; es muy común encontrar
este tipo de capacitación en el campo médico, donde se les denomina practicantes.
Conferencias, videos y películas, audiovisuales y similares:
Tienden a depender más de la comunicación y menos de la imitación y de la
participación activa. Las conferencias permiten economía de tiempo así como de
recursos, los otros métodos pueden requerir lapsos de preparaciones más amplias y
presupuestos más elevados. De igual manera sucede con la implementación de la
multimedia.
Los bajos niveles de participación, retroalimentación, transferencia y repetición que
estas técnicas muestran pueden mejorar cuando se organizan mesas redondas y
sesiones de discusión al terminar la exposición.
Existe un método de capacitación, que dada su posibilidad de retroalimentación
instantánea y de repetición indefinida resulta diferente de las otras: las simulaciones
por computadora, generalmente en forma de juegos. Se utiliza para capacitar a
gerentes en la toma de decisiones.
La evolución de este método llevó a la
utilización de las tecnologías de la información y
la comunicación (Tics) en la implementación de
las plataformas virtuales donde en el aula virtual
se elaboran los diferentes productos siguiendo
un proceso continuo mediante instrucciones
precisas o tutoriales.
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CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL
Simulación de condiciones reales: Para evitar que la instrucción interfiera con las operaciones normales de
Simulación de condiciones reales:
Para evitar que la instrucción interfiera con las operaciones normales de la
organización, algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de
operación real (compañías aéreas, bancos y grandes instalaciones hoteleras). Esta
técnica permite transferencia, repetición y participación notable, así como la
organización significativa de materiales y retroalimentación.
Actuación o sociodrama:
Obliga al capacitando a desempeñar diversas identidades. Es muy común que cada
participante tienda a exagerar la conducta del otro. Uno de los frutos que suelen
obtenerse es que cada participante consigue verse en la forma en que lo perciben los
compañeros de trabajo. Esta experiencia puede crear mejores vínculos de amistad,
así como tolerancia de las diferencias individuales. Se utiliza para el cambio de
actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan activamente todos
los capacitados y obtienen retroalimentación de muy alta calidad.
Estudio de casos:
Mediante el estudio de una situación específica o simulada, la persona en
capacitación aprende sobre las acciones que es deseable emprender en situaciones
análogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otras personas así como con las
propias. Además de aprender gracias al caso que se estudia, la persona puede
desarrollar habilidades de toma de decisiones. Cuando los casos están bien
seleccionados, poseen relevancia y semejanza con las circunstancias diarias, también
hay cierta transferencia. Existe también la ventaja de la participación mediante la
discusión del caso. No es frecuente encontrar elementos de retroalimentación y
repetición.
Lectura, estudios individuales, instrucción programada:
Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad
en circunstancias de dispersión geográfica o de gran dificultad para reunir un grupo de
asistentes a un programa de capacitación.
Se emplean en casos en que el aprendizaje
requiere poca integración (cursos basados en
lecturas, grabaciones, fascículos de instrucción
programada y ciertos programas de
computadora).
Los fascículos de instrucción programada consisten en folletos con una serie de
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CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL preguntas y respuestas. Ciertos programas de
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preguntas y respuestas. Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los
fascículos de instrucción programada. Partiendo de planteamientos teóricos muy
similares, permiten avanzar en determinado tema al ritmo que se desee. Los
materiales programados proporcionan elementos de participación, repetición,
relevancia y retroalimentación. La transferencia tiende a ser baja.
Capacitación en laboratorio (sensibilización):
Constituye una modalidad de la capacitación en grupo. Se emplea para desarrollar las
habilidades interpersonales. Se puede utilizar también para el desarrollo de
conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades
laborales. Los participantes se postulan como objetivo el mejoramiento de sus
habilidades de relaciones humanas mediante la mejor comprensión de sí mismos y de
las otras personas. Esta técnica propone compartir experiencias y analizar
sentimientos, conductas, percepciones y reacciones que provocan esas experiencias.
Por lo general se utiliza a un profesional de la psicología como moderador de estas
sesiones. Se basa en la participación, la retroalimentación y la repetición.
Después de haber establecido y determinado los eventos de capacitación y la forma
de realización, se les tendrá que dar seguimiento. Este factor es de alta relevancia al
contemplar la administración de la capacitación, por efecto de que la mayoría de las
empresas presumen que el personal con sólo aprender, o haber recibido
determinados elementos de conocimiento traslada sus efectos a las unidades de
labor. Para llevar a cabo una capacitación efectiva, en lugar del registro tradicional,
relación de cursos de capacitación que fueron dictados y el número e identificación de
los participantes, se debe realizar una comparación de indicadores de productividad,
lo que se denomina indicadores de entrada y salida; es decir, lo que ocurre antes y
después de la capacitación.
La comparación debe llevar a establecer unos indicadores de productividad
como:
 Cumplimiento de objetivos
 Quejas
 Rechazos
 Trabajo repetido
 Desperdicios
 Accidentes: Reales, potenciales
 Multas o sanciones
 Costos adicionales
 Retrasos
 Paros no programados de producción
 Baja en la producción
 Rotación de personal
 Ausentismo
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Además de esta relación, es importante tener en cuenta que la capacitación apunta al desarrollo
Además de esta relación, es importante tener en cuenta que la capacitación apunta al
desarrollo de los empleados actuales y que en gran medida se reduce la dependencia
respecto al mercado externo de trabajo.
Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es más probable que las vacantes
identificadas mediante el plan de recursos humanos se puedan llenar a nivel interno.
Las promociones y las transferencias también demuestran a los empleados que están
desarrollando una carrera y que no tienen sólo un puesto temporal.
El desarrollo de los recursos humanos es un método efectivo para enfrentar varios de
los desafíos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas,
organizaciones de repuesta sensible y que tienen un alto enfoque hacia las cadenas
de valor:
Desactualización de los conocimientos del personal: es el proceso que sufre el
empleado (o un grupo de ellos) que dejan de poseer el conocimiento o las
habilidades necesarias para desempeñarse con éxito. La obsolescencia ocurre
especialmente entre las personas que han estado más tiempo al servicio de la
organización. No suele originarse en el individuo, sino en su falta de
respuestas y adaptación a las nuevas condiciones. El dilema de muchas
organizaciones es particularmente difícil cuando se adopta una filosofía pasiva
respecto a la obsolescencia.
Cambios sociales y técnicos: Eric Hoffer en gestión estratégica escribió ―En
una época de cambios radicales, el futuro es de los que siguen aprendiendo,
los que ya aprendieron, se encuentran equipados para vivir en un mundo que
ya no existe‖
La Gestión Estratégica, que también es enunciado por Gubma 20 está basada en el
―Poder de la Gente‖ y establece que cada gerente o líder es quien debe generar,
dentro de su propia gestión, las estrategias anticipativas y adaptativas requeridas para
sobrevivir y ser competitivos a corto, mediano y largo plazo.
Aquí aparecen una serie de conceptos nuevos que no estaban dentro de los
conceptos de la Planificación Estratégica tradicional. El primero es que cuando se dice
―cada Gerente o Líder‖, pareciera que se estuviera hablando de fracciones. Sin
embargo, aún cuando la organización debe ser manejada como un equipo, las
estrategias de la misma son responsabilidad de cada persona, ya no es un centro de
poder (Poder Central) el que establece los planes corporativos, sino que ahora,
existiendo una serie de lineamientos corporativos establecidos en equipo, cada área
20 Gubma L. Edward, El Talento Como Solución, MacGraw Hill 2000
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tiene la responsabilidad, dentro de su gestión, de actuar estratégicamente para lograr los objetivos. Las
tiene la responsabilidad, dentro de su gestión, de actuar estratégicamente para lograr
los objetivos. Las estrategias deben responder a la Visión y la Misión de la
organización y deben ser desarrolladas en forma democrática y participativa. Hay
también algo nuevo cuando se habla de estrategias anticipativas y adaptativas. Las
estrategias adaptativas sirven para responder a los cambios que se están dando
actualmente en el entorno y que son parte de nuestra realidad, pero las estrategias
anticipativas sirven para ser promotores del cambio y hacer que la competencia tenga
que cambiar al ritmo que imponga la organización a la que se pertenece.
Este es un cambio que introduce el concepto de Gestión Estratégica y se determina
como la empresa proactiva. La estrategia adaptativa permite sobrevivir, pero la
estrategia anticipativa permite ser competitivo. Una organización que solamente está
reaccionando a los cambios del entorno apenas puede sobrevivir, pero, para ser
realmente competitiva, la organización tiene que realizar procesos de anticipación, ser
innovadora, es decir sabe para donde va y que es lo que quiere.
Tasa de rotación de los empleados: El término tasa de rotación se refiere al
número de empleados que empiezan y que dejan de trabajar en una
organización. Es un indicador de eficiencia con que las distintas funciones de
personal son evaluadas y para el caso, puede reflejar la eficiencia de la
capacitación.
El índice de rotación ideal sería aquel que permitiera a la organización retener un
personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta distorsiones de
desempeño difíciles de ser corregidas dentro de un programa factible y económico.
No hay un número que defina el índice ideal de rotación, sino una situación específica
para cada organización en función de sus problemas y de la propia situación externa
del mercado.
En una planeación efectiva de recursos humanos la organización como un sistema
abierto, se caracteriza por el incesante flujo de recursos humanos que necesita para
poder desarrollar sus operaciones y generar resultados.
Entre los insumos que la organización importa y los resultados que exporta debe
existir cierto equilibrio dinámico capaz de mantener las operaciones del proceso de
transformación en niveles controlados. Si los insumos son más voluminosos que las
salidas, la organización tiene sus procesos de transformación congestionados o sus
reservas de resultados almacenados y paralizados. Si por el contrario, los insumos
son menores que las salidas, la organización no tiene recursos para operar las
transformaciones y continuar la producción de resultados. Así tanto la entrada como la
salida de recursos debe mantener entre sí mecanismos homeostáticos capaces de
autorregularse y garantizar así un equilibrio dinámico. La rotación de personal no es
una causa, sino un efecto, la consecuencia de ciertos fenómenos localizados interna o
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CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL externamente en la organización sobre la
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externamente en la organización sobre la actitud y el comportamiento del personal.
Es, por lo tanto, una variable dependiente de aquellos fenómenos internos y externos
de la organización.
Lección 14: Capacitación y desarrollo gerencial
El objetivo de los programas de desarrollo gerencial apuntan al fortalecimiento de las
competencias que tienen los profesionales y que propenden por el mejoramiento
continuo del desempeño; se debe partir de la premisa, que las empresas en su
entorno competitivo deben ser de respuesta sensible a los cambios que se generan
continuamente, con el fin de posicionarse o de permanecer en el mercado. Los
programas de negocios y los resultados que se esperan son cada vez más
importantes en la gestión; ya no son sólo actitudes, si no que por el contrario se
requiere un alto rendimiento en los procesos de negociación, el ejercicio de un
liderazgo proactivo en todos los ámbitos, interno y externo, y desarrollar habilidades
conducentes al empoderamiento de todos los miembros de la organización.
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Un ejemplo del programa de desarrollo gerencial en una compañía 21 . La dirección
como carrera, no es sólo responsabilidad de la organización, le compete directamente
al individuo que tiene o que aspira a tener un puesto directivo desarrollar la
competencia necesaria para desarrollar su trabajo de manera efectiva. La empresa,
de acuerdo al perfil y proyección de sus empleados debe hacer el máximo esfuerzo
para darle las experiencias y asesoramiento que facilite dicha proyección, como parte
de la planificación de carreras y del desarrollo de la organización.
Las Metas Directivas
La planeación de las carreras comprende el diseño de las vías por las que los
individuos pueden ascender en la estructura organizacional para llenar las vacantes
que surjan dentro de la misma. Esta planeación debe tomar en cuenta las
experiencias de desarrollo que requerirá cada persona para lograr su máxima
potencialidad administrativa.
El que los directivos se capaciten profesionalmente depende en gran parte de que
exista una apropiada motivación, que se desprende de los diferentes factores y
oportunidades que la empresa le brinde en la alineación de los objetivos
organizacionales con los objetivos personales. El incentivo debe llegar desde el logro
de metas personales como resultado de sus esfuerzos personales; estos logros se
pueden ver reflejados en: metas económicas, metas de jerarquía y metas de poder.
Metas económicas
Una meta fundamental en la mayoría de los gerentes o directores, es la de
incrementar progresivamente su nivel de ingresos. El uso de planes de incentivos
económicos para motivar a los administradores indica la importancia de esta meta.
Los aumentos en los ingresos logrados como recompensa por mejorar su capacidad y
rendimiento permiten a los directivos llegar a niveles de vida más altos. Puesto que el
sueldo de los directivos constituye una medida de su valor relativo dentro de la
organización y dentro de su profesión, los aumentos les dan la posibilidad de elevar
su jerarquía y su status.
Metas de Jerarquía
Alcanzar una mayor jerarquía es la meta de casi todo ejecutivo de una organización.
Su logro está supeditado al aumento de su capacidad y rendimiento. Ascender a
puestos de mayor autoridad y responsabilidad y títulos más representativos puede
contribuir a la satisfacción de sus propósitos personales. Los privilegios, emolumentos
y símbolos de nivel laboral que acompañan a los puestos de mayor jerarquía pueden
producir efectos similares, como también puede lograrlo la reputación que adquieren
los directivos en sus campos profesionales cuando demuestran sus habilidades.
21 Scott, Foreman and Company, Desarrollo de recursos Humanos 1985
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Metas de Poder Para algunos la necesidad de poder puede exceder la necesidad de jerarquía
Metas de Poder
Para algunos la necesidad de poder puede exceder la necesidad de jerarquía y
reconocimiento. Los autores de un estudio dicen que los buenos gerentes no son los
que están motivados por la necesidad de engrandecimiento personal ni por la
necesidad de llevarse bien con los demás, sino por la necesidad de poder; es decir, la
necesidad de influir en la conducta de los demás por el bien de la organización. Esta
necesidad 22 , según esos autores, no crea la tendencia a conductas dictatoriales, sino
que representa el deseo de tener un impacto sobre otros y ser fuerte e influyente.
Además, en lugar de proceder de una manera verdaderamente autoritaria que hace
que los subordinados se sientan débiles, se encontró que los empleados motivados
por el deseo de poder hacen que sus subordinados se sientan fuertes. En gran parte
la habilidad de influir en los subordinados es algo que se debe desarrollar. Por lo
tanto, los individuos que buscan el poder tienen un incentivo innato de aprovechar
cualquier oportunidad de desarrollo dentro de la organización que les permite
aumentar estas habilidades.
El ascenso en las organizaciones
Generalmente el ascenso dentro de una
organización depende de la demostración
de capacidad de liderazgo así como otras
habilidades y atributos necesarios para
desempeñar con efectividad un puesto
administrativo. Además, el ascenso también
puede depender de haber recibido la
asistencia informal necesaria en el
momento apropiado.
Experiencias de desarrollo para directivos
Un programa de desarrollo directivo debe ofrecer al participante una variedad de
experiencias de desarrollo a fin de conformar sus diferentes necesidades. Para los
propósitos de presentación se tiene que el directivo necesita unos requisitos
indispensables a partir de las experiencias dentro del trabajo y fuera de él:
Experiencias dentro del trabajo: La destreza y habilidad no se pueden adquirir
simplemente escuchando y observando o leyendo acerca de ellas. Se deben adquirir
por la práctica y experiencia real, en las que se tiene la oportunidad de trabajar bajo
presión y aprender de los errores. El entrenamiento en el trabajo es el método que se
usa con mayor frecuencia para desarrollar al personal ejecutivo. Sin embargo, para
22 David C. McClelland and David H. Burnham, "Power Is the Great Motivator," Harvard
Business Review, Vol. 54, N°2 (marzoabril de 1976), pagina 100
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que tenga valor de desarrollo, la experiencia debe ser planeada y supervisada y debe ser
que tenga valor de desarrollo, la experiencia debe ser planeada y supervisada y debe
ser significativa e interesante para el participante.
Asesoramiento: Para sacar el mayor provecho de las experiencias en le
trabajo, los individuos requieren del asesoramiento de sus superiores que les
permita reconocer y corregir sus errores. También pueden necesitar ayuda
para aplicar a sus trabajos las habilidades y los conocimientos que han
adquirido en sus estudios o en otra parte. A esta situación se le denomina
entrenamiento asesorado.
Las entrevistas para este entrenamiento asesorado, a diferencia de las que
buscan evaluar el trabajo, son informales y más continuas. De ahí que se use el
término ―entrenamiento asesorado‖ o consejería (en inglés se usa Coaching); el
término abarca la observación del subordinado con el propósito de analizar su
rendimiento y ayudarle a aumentarlo. Se puede dar asistencia en la forma de flujo
continuo de instrucciones, comentarios, críticas constructivas, preguntas y
sugerencias.
El coaching es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el potencial de las
personas, de forma metódica estructurada y eficaz. Los principios en los que se apoya
son:
El coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del
pasado ni en el rendimiento actual. Para obtener lo mejor de las personas, el
coach debe creer en su potencial. Nuestras creencias sobre las capacidades
de los otros tienen un impacto directo sobre su actuación.
El coaching funciona en base a una relación de confianza y confidencialidad
mantenida entre el entrenador y el entrenado.
El entrenado no aprende del coach, sino de sí mismo estimulado por el coach.
Aunque a veces no es fácil, el coach debe evitar transferir su experiencia al
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entrenado, ya que si lo hiciera, estaría incumpliendo uno de los principios básicos del coaching.
entrenado, ya que si lo hiciera, estaría incumpliendo uno de los principios
básicos del coaching.
Como dijo Goethe:
"Lo mejor que puedes hacer por los demás no es enseñarles tus riquezas sino
hacerles ver la suya propia"
Las modalidades de coaching con las que se suele intervenir en las organizaciones
son:
Coaching personalizado (sesiones de desarrollo directivo)
Coaching grupal (dinamización de equipos)
Formación en Coaching (desarrollo de competencias de coach)
Las sesiones de coaching personalizado o desarrollo directivo abordan situaciones
de ayuda o desarrollo del potencial de directivos. Las razones de intervención más
habituales suelen ser: toma de decisiones, conflictos, estrés, búsqueda de recursos,
desarrollo de competencias, apoyo a promociones, etc.
Las sesiones de coaching grupal tienen por objetivo dinamizar a un grupo de
personas o directivos. Las intervenciones más habituales pueden ser: solución de
problemas, sesiones de creatividad, conflictos, etc.
Finalmente las acciones de formación en coaching permiten desarrollar en los
participantes (mandos y directivos) las competencias de coach para que sepan
impulsar el potencial de sus colaboradores y mejorar su rendimiento.
Las intervenciones pueden ser estructuradas y formales cuando se establece un
marco específico, informales cuando el coach aprovecha las oportunidades del día a
día para utilizar el modelo. Y también podemos utilizar la metodología para nuestro
propio autodesarrollo (autocoaching).
Las características esenciales del coaching son:
CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach
utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo
"coacheada" a ser específica. Se focaliza en los aspectos objetivos y
descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado solamente
cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan
exactamente lo mismo que se esta discutiendo.
INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se
dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento
de ambas partes.
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RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos
RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado
tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora
continua del desempeño. Todos los participantes comparten la responsabilidad
de lograr que la conversación sea lo mas útil posible y por la mejora del
desempeño que sigue a la conversación.
FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores
primordiales: la meta de la conversación esta claramente definida y el flujo de
la conversación implica una primera fase en la cual se amplia la información,
para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida en que los
participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación.
RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su
respeto por la persona que recibe el coaching.
Desde este ámbito de características especiales, se desprende que deben existir
unos valores sobre los cuales se construye el ejercicio de la capacitación:
VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que
ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos
conductuales o algunas técnicas de comunicación interesante. RESULTADOS:
El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como
consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal.
DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la
meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado
como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las
habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversación de coaching.
ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se
requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple
memorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a
cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño.
El COACHING se ha transformado en una necesidad estratégica para compañías
comprometidas a producir resultados sin precedentes. Las organizaciones necesitan
gente que pueda pensar por si misma, que sea responsable de todo lo que ocurre en
su empresa porque así lo sienten, porque así lo desean. A su vez el COACHING,
ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y
retroalimentación positiva basado en observación
La utilización de esta estrategia es una manera de buscar liderazgo, con una
movilización hacia el éxito de equipos ganadores. Además se aplica cuando existe
una retroalimentación pobre o deficiente sobre la mejora de los empleados, causando
así un bajo rendimiento laboral, cuando el empleado necesita mejora alguna destreza
dentro de su trabajo.
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CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL
El directivo en entrenamiento: El término de directivo en entrenamiento se puede utilizar para el
El directivo en entrenamiento: El término de directivo en entrenamiento se
puede utilizar para el novel participante en un curso o programa de
capacitación o para el administrativo que está siendo preparado para un puesto
superior. Los beneficios que adquieren los individuos de sus asignaciones
como aprendices dependen del tiempo a interés que les dedican los
superiores. Los beneficios adquiridos también pueden depender de la eficacia
de las prácticas directivas del superior que probablemente imite el aprendiz. Si
los superiores permiten que los aprendices adquieran experiencia en el manejo
de funciones importantes, les dan la ayuda y las sugerencias que les permitirán
desarrollarse y ofrecen un buen ejemplo; este método de entrenamiento puede
ser muy efectivo.
La rotación y promociones horizontales: Puesto que posibilita una variedad de
experiencias laborales, la rotación de trabajos se puede utilizar para ampliar los
conocimientos y la comprensión que requiere el individuo para poder dirigir
más efectivamente. La rotación a este efecto generalmente se lleva a cabo
entre los trabajos en el mismo nivel administrativo y por periodos cortos.
A los directivos en entrenamiento generalmente no les es factible rotar en
todos los puestos mas allá de un nivel básico por ejemplo, no se les puede
permitir tomar ciertas decisiones, pero mediante promociones horizontales se
puede ampliar su habilidad, conocimientos y experiencia. Esta acción envuelve
el movimiento horizontal por diferentes departamentos en conjunto con un
movimiento ascendente. Los puestos en los departamentos de ingeniería
industrial o de personal, figuran frecuentemente entre los que pueden dar mas
experiencia a los directivos en entrenamiento, particularmente los del nivel más
bajo de la escala de promociones. La experiencia adquirida, cuando se trabaja
en estos departamentos, pone a los que están en entrenamiento en contacto
con casi todos los departamentos y de ese modo aumentan sus conocimientos
sobre las diferentes funciones de la organización
Asignación a proyectos y comités: En algunas organizaciones los jefes de
los niveles más bajos son asignados a proyectos especiales en los que
tienen la oportunidad de involucrarse en el estudio de problemas corrientes
de la organización y en actividades de planificación y toma de decisiones
que son interesantes y provechosas para los participantes. En algunas
compañías se establecen comités paralelos para trabajar en proyectos y
para presentar a la junta directiva planes y recomendaciones de acción.
Reuniones del cuerpo administrativo: La participación en las reuniones del
cuerpo administrativo ofrece otro medio de aumentar los conocimientos y la
comprensión, y de ese modo acrecentar el desarrollo de los funcionarios
administrativos. Estas reuniones no sólo permiten a los participantes
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familiarizarse con problemas y acontecimientos que ocurren fuera de su área inmediata sino que también
familiarizarse con problemas y acontecimientos que ocurren fuera de su
área inmediata sino que también los expone a las ideas y opiniones de
otros directivos. Además, las reuniones del cuerpo directivo pueden dar a
los administrativos la oportunidad de hacer presentaciones al grupo y de
hacer que otros miembros del grupo evalúen y mejoren sus ideas. Sin
embargo, el valor del desarrollo que pueda adquirirse en tales reuniones
depende de lo bien que las mismas esten planeadas, organizadas y
dirigidas.
Experiencias fuera del trabajo: Si bien las experiencias en el trabajo constituyen el
núcleo del desarrollo de los administradores en formación, se pueden utilizar ciertos
métodos de desarrollo fuera del trabajo, para complementarlas. Las experiencias
fuera del trabajo incluyen las que pueden ayudar a aumentar los conocimientos del
empleado, ampliar su perspectiva, influir en sus actitudes o aumentar su sensibilidad a
las reacciones de otros. Se pueden dar en forma individual o colectiva y se pueden
efectuar durante o después del horario normal de trabajo. Muchas organizaciones
conducen sus propios programas formales de capacitación y tienen dentro de sus
planes de desarrollo materias que pueden cursar en diversas universidades.
Estudios de casos: Los estudios de casos son particularmente útiles en el aula.
Estos estudios, que pueden hacerse desarrollando experiencias verdaderas
dentro de las organizaciones, ayudan a los ejecutivos a aprender la manera de
obtener a interpretar datos, a estar conscientes de la multitud de variables
sobre las que se puede basar una decisión administrativa y, en general, a
mejorar su capacidad de tomar decisiones.
El método de casos ideal cumple con cinco características principales: 1. utiliza
problemas organizacionales reales; 2. solicita la intervención máxima posible
de los participantes para que manifiesten sus puntos de vista, pregunten los de
otros, confronten ambos y tomen decisiones, lo cual 3. Genera un grado
mínimo de dependencia respecto de los miembros académicos, quienes, a su
vez, 4. Sostienen la posición de que es raro que existan respuestas correctas o
equivocadas, y que los casos están incompletos, como en la realidad; y
5. Estos miembros también se esfuerzan para hacer el método de casos tan
motivante como sea posible, creando los niveles convenientes de actuación.
Juegos de toma de decisiones: Muchas situaciones se hacen mas realistas a
interesantes mediante el desarrollo de juegos de dirección o de toma de
decisiones. Los participantes que intervienen en el juego enfrentan la tarea de
tomar una serie continua de decisiones que afectan a la empresa. Los efectos
simulados que cada decisión tiene sobre cada área funcional dentro de la
empresa se pueden determinar por una computadora que se ha programado
para el juego. Si bien los juegos de toma de decisiones ofrecen un ejercicio en
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la toma de decisiones, no alcanzan a mostrar las presiones y realidades de la verdadera
la toma de decisiones, no alcanzan a mostrar las presiones y realidades de la
verdadera toma de decisiones en el trabajo.
Representación de papeles
Grupos ―T‖ de sensibilización
Publicaciones profesionales
Asociaciones profesionales
Centros de actualización
Representación de papeles (role playing)
En los grupos y equipos, los miembros antiguos y nuevos por igual necesitan saber
que esperan los demás de ellos y qué pueden esperar ellos de los demás. Un rol es
un conjunto de expectativas asociadas a un puesto o posición en un equipo. Cuando
los roles no están claros o son conflictivos, pueden aparecer problemas en el
desempeño. Algunas veces, los grupos y equipos de trabajo experimentan problemas
provocados por dificultades en la definición y dirección de los roles de sus miembros.
La ambigüedad de del rol ocurre cuando una persona no está segura de su papel
dentro de un grupo u organización. A fin de realizar un buen trabajo se hace necesario
que las personas conozcan bien qué se espera de ellas. Cuando el grupo de trabajo o
las situaciones de trabajo son nuevos, la ambigüedad del rol puede crear problemas
conforme los miembros se dan cuenta de que su esfuerzo se desperdicia o cuando los
demás no lo aprecian. Incluso en los grupos y equipos maduros, cuando los miembros
no comparten expectativas y no se escuchan entre ellas también se genera una falta
de comprensión similar.
Está técnica de entrenamiento es la representación de papeles, la cual consiste en
que los entrenados asuman la conducta de personas, generalmente un supervisor y
un subordinado, envueltas en un problema de personal y representen sus papeles. La
representación de papeles o "role playing" ayuda a los participantes a mejorar su
habilidades de en tender y enfrentarse con situaciones y con los problemas de otras
personas. También les ayuda a mejorarse y a dar consejos a los demás con respecto
a sus problemas y a ganarse la cooperación de los compañeros. Los participantes
también pueden llegar a reconocer que les es necesario cambiar de actitud y
comportamiento en sus relaciones con los demás.
La importancia de esta técnica radica en los procesos de negociación que se debe dar
en cada uno de los miembros de los grupos o equipos de trabajo para que no ocurran
sobrecargas o subcargas que conducen al conflicto del rol.
La sobrecarga del rol ocurre cuando se espera demasiado de una persona y ésta se
siente abrumada por el trabajo. La subcarga del rol ocurre cuando la organización o
jefe espera muy poco del desempeño del individuo y por ende éste se siente
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subutilizado. Las anteriores circunstancias conducen al conflicto del rol, y se da cuando una persona
subutilizado.
Las anteriores circunstancias conducen al conflicto del rol, y se da cuando una
persona no puede cumplir con las expectativas que los demás miembros del equipo
esperan. Normalmente el individuo sabe y comprende lo que quieren que haga, pero
por alguna razón no puede cumplirlo. Ésta circunstancia conduce a insatisfacción y
puede afectar el desempeño del equipo, además de dañar las relaciones.
Las formas comunes de conflicto de roles se dan de la siguiente manera:
Conflicto de rol por un mismo emisor 23 se da cuando una persona emite
conceptos opuestos.
Conflicto de roles entre emisores: las personas emiten conceptos diferentes y
que se excluyen de manera mutua.
Conflicto del rol como persona: se da cuando el individuo contradice sus
propias expectativas, de manera que puede invertir los valores que en
circunstancias normales predica.
Conflicto entre roles: Cuando el individuo se encuentra inmerso en
circunstancias de definición de las actividades que debe realizar, es decir debe
escoger entre una u otra situación de las que comúnmente realiza.
Grupos "T" de sensibilización
Dentro de las prácticas más importantes del Desarrollo Organizacional se encuentran
las intervenciones enfocadas a mejorar la eficiencia de las personas y las de los
grupos con objeto de armonizar las relaciones interdepartamentales y, por
consiguiente, optimizar los resultados de la organización total.
Una de las técnicas para reducir los problemas interpersonales son los Talleres de
Sensibilización –llamados también Grupos T y/o Laboratorios de Conducta– cuyo
origen se remonta al verano de 1946 cuando Kurt Lewin, en compañía de Leland
Bradford, Ronald Lippitt y Kenneth Benne, dirigieron un taller para mejorar las
relaciones interraciales en New Britain, Connecticut.
Respuestas nuevas a situaciones nuevas:
Por lo regular, los Talleres de Sensibilización no están rígidamente estructurados. Se
enfocan en los sentimientos, emociones, conductas e interacciones que los individuos
experimentan como grupo en el aquí y el ahora. Básicamente el sujeto del cambio es
la persona. El participante se enfrenta a sí mismo, se confronta con su propia imagen
23 Schermerhon R John, Hunt G. James, Osborn N. Richard, Comportamiento
Organizational, Limusa, 2004
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y con la percepción que los demás miembros del grupo tienen de él/ella, propiciando
un cambio de conducta.
Para esto es necesario que el facilitador desarrolle un ambiente socioemocional de
confianza en el que los participantes puedan experimentar nuevas conductas y
ensayar respuestas nuevas a situaciones nuevas mediante juegos y dinámicas de
grupo.
Sin embargo, hay que ser cautelosos. No cualquiera puede dirigir un Taller de
Sensibilización. Para esto se requiere que el facilitador posea un profundo
conocimiento de las ciencias aplicadas de la conducta, gran experiencia comprobada
en procesos y habilidades grupales y, preferentemente, que haya participado en algún
programa de psicoterapia individual y grupal; de lo contrario, si no cuenta con las
aptitudes requeridas, puede causar serios daños al equilibrio emocional de los
participantes.
Este método de entrenamiento para ejecutivos se hizo muy popular en la década del
70. Fue implementado de manera continua por la "National Training Laboratories", se
utiliza con grupos pequeños llamados grupos "T" (ttrainingentrenamiento) cuyos
miembros trabajan interactuando durante varios días. Como lo sugiere su nombre, el
entrenamiento de sensibilidad tiene como principal objetivo el sensibilizar a sus
participantes sobre la comprensión de sí mismos y la comprensión de los procesos de
los grupos de trabajo, su dinámica, el conflicto la cohesión. También ayuda a
participar de manera constructiva en las actividades de grupo.
En años recientes los programas de los grupos "T" han sido utilizados para producir
discusiones sobre la organización y sus procesos y con menos orientación hacia el
examen de los sentimientos y la conducta personales.
Publicaciones Profesionales
El estar informado de los avances en el desarrollo de las actividades empresariales es
cuestión de vital importancia en los ejecutivos. Por tal razón, las organizaciones
mantienen suscripciones a revistas especializadas, bibliotecas comerciales y técnicas
para su personal. Los ejecutivos pueden utilizar estos medios para mantenerse al
tanto de las últimas teorías y prácticas administrativas. Otras empresas han
implementado acciones conducentes a optimizar el tiempo, de manera que implantan
cursos de lectura rápida, para implementar la comprensión de los diferentes temas y
propiciar la eficacia ejecutiva.
Asociaciones Profesionales
La gran mayoría de las organizaciones se apoyan para su capacitación de entidades,
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asociaciones y centro de actualización de las universidades. Lo importante de este
proceso es permitir que el ejecutivo pertenezca a organizaciones de proyección con la
finalidad de apropiar las nuevas tendencias y que sean aportadas al entorno
organizacional.
Centros de actualización
La participación en seminarios, conferencias y programas de dirección avanzada es
una de las mejores estrategias de desarrollo ejecutivo por que en ellos se cubren
temas de actualidad como el perfeccionamiento de habilidades gerenciales, toma de
decisiones, además se pueden adquirir conocimientos sobre las condiciones externas
cambiantes en el mundo empresarial.
Lección 15: Desarrollo Organizacional
Cambio‖ significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de
las cosas. Según Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto
implementado de forma deliberativa, visando una innovación estructural, una nueva
política, un nuevo objetivo, una nueva filosofía, un nuevo clima y un nuevo estilo de
operar. Envuelve ―toda‖ la organización o una parte significativa de la misma, siendo
una respuesta adaptativa al medio en que esta insertada.
El cambio es omnipresente; el cambio será una de las pocas constantes a finales de
la década y continuará por siempre. El Desarrollo Organizacional ayuda a los líderes a
abordar y adoptar el cambio desde la perspectiva de que el cambio es una
oportunidad y no una amenaza. Casi todas las demandas de un cambio provienen del
exterior de la organización –de las dependencias gubernamentales, los competidores,
las
nuevas tecnologías, los clientes, las fuerzas del mercado y la sociedad en general.
En
ocasiones, las demandas para el cambio provienen del interior de la organización
–un nuevo ejecutivo, productos
o servicios obsoletos, una nueva dirección estratégica, una rentabilidad en
disminución, o una fuerza laboral crecientemente diversa. Es necesario comprender
un
cambio y el cambio planificado para comprender el Desarrollo Organizacional.
El
cambio tiene diferentes facetas. Por ejemplo, puede ser deliberado (planeado) o
accidental (no planeado). La magnitud del cambio puede ser grande o pequeña. En
términos de su alcance, puede afectar a muchos elementos de la organización, o solo
a
unos cuantos. Puede ser rápido (abrupto, revolucionario), o lento (evolutivo).
El
nuevo estado de las cosas puede tener una naturaleza totalmente diferente del
antiguo estado de las cosas (cambio fundamental, de quantum o de segundo orden),
o bien el nuevo estado de las cosas puede tener la misma naturaleza con nuevos
aspectos o características (cambio incremental o de primer orden). Cada una de estas
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CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL facetas es importante, porque todas requieren
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facetas es importante, porque todas requieren diferentes acciones por parte de los
líderes y de los practicantes del DO.
Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por
aporte de las organizaciones. No se puede quedar observando y dejar que las cosas
sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al
futuro de la propia organización. Hay algunos cambios que vienen como un huracán y
no piden permiso para entrar. La alternativa, muchas veces, es ―saber lidiar‖ con lo
ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situación.
El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien
delimitados:
El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un
grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del
mundo.
El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio).
Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al
sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo
con éxito.
Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado
deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del
agente de cambio, desea alcanzar.
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
Diagnóstico de la situación.
Determinación de la situación deseada.
Determinación de los cauces de acción a seguir.
Ejecución de las acciones.
Evaluación de los resultados
Diagnóstico de la situación:
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación, de
forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en
caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio.
Determinación de la situación deseada:
En esta etapa se compara la situación actual,
a partir
de
los
resultados del
diagnóstico, con la situación ideal para, posteriormente determinar una situación
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deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia
entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo,
es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo
óptimo.
Determinación de los cauces de acción a seguir:
En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados
para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los resultados del
diagnóstico y la determinación de la situación deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del
cambio, en términos de resultados observables y de preferencias
cuantificables. Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para
lograr los objetivos. Elección de los Medios Concretos de Acción.
Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.
Establecimiento de un plan de acción
Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.
Ejecución de las acciones:
La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben
preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan
es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino
hacia el logro de los objetivos.
Evaluación de los resultados:
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a
fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias
explican esos resultados.
Definiciones Del D.O.
El Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio individual y
organizacional para que una empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio.
Una de las más amplias definiciones de DO es la de Richard Beckhard:
"Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organización, (c) administrado de
desde la alta dirección (d) que incrementa la efectividad y la salud de la
organización, mediante (e) la intervención deliberada en los procesos de la
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CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL organización utilizando el conocimiento de las
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organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta"
Esta es una amplia definición. Aplicable casi a cualquier técnica, política o práctica
administrativa utilizada en un intento deliberado de cambio personal en una
organización o de la organización en sí misma para lograr sus objetivos. El término
clave es cambio. Las intervenciones pueden comprender desde la instrumentación de
cambios en el diseño de plantas, hasta proveer al personal de las experiencias para
que crezca su puesto, o una efectiva comunicación para seleccionar miembros de una
organización.
De acuerdo a la definición de Beckhard, DO involucra un cambio planeado porque
este requiere diagnósticos sistemáticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, y
movilización de recursos para llevar a cabo los propósitos.
Otra definición indica que "Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia
educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura
de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas
tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios
cambios." (Bennis 1969)
"Es un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas
tecnologías sociales para regular el diagnóstico y el cambio de comportamiento entre
personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma
de decisiones, la comunicación y la planeación en la organización."(Hornstein, Burke y
coeditores 1971)
CARACTERISTICAS DEL D.O.
El Desarrollo Organizacional debe ser: Un proceso dinámico, dialéctico y continuo, de
cambios planeados, a partir de diagnósticos realistas de situación, utilizando
estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la interacción entre
personas y grupos, para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas
abiertos técnico, económico y administrativo de comportamiento, de manera que
aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar así la supervivencia y el
desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.
El Desarrollo Organizacional requiere:
Visión global de la empresa
Enfoque de sistemas abiertos
Compatibilización con las condiciones de medio externo Contrato consciente y
responsable de los directivos
Desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus
relaciones (internas y externas)… … institucionalización del proceso y auto
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CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL sustentación de los cambios. El D.O.
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sustentación de los cambios.
El D.O. implica:
Valores realísticamente humanísticos (la empresa para el hombre y el hombre
para la empresa)… … adaptación, evolución y/o renovación esto es cambios
que, aunque fueran tecnológicos, económicos, administrativos o estructurales,
implicarán en último análisis modificaciones de hábitos o comportamientos.
El D.O. no es (no debe ser):
Un curso o capacitación (aunque esto no sea frecuentemente necesario)
Solución de emergencias para un momento de crisis
Sondeo o investigación de opiniones, solamente para información
Intervención aislada y por esto desligada de los procesos gerenciales normales
Iniciativa sin continuidad en el tiempo
Una especie de laboratorio en una isla cultural aislada
Un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin
compromiso de los ejecutivos responsables
Una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y acciones
De maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o
ventaja a costa de otras personas
Proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar individuos o grupos
Un medio de hacer que todos queden contentos
Algo que termine siempre en un final feliz.
OBJETIVOS DEL D.O.
Entre los principales objetivos del D.O. están:
El desarrollo de un sistema viable y capaz de auto renovarse, es decir, que se
pueda organizar de varias maneras, de acuerdo con las tareas: ―La función
determina la forma‖. En lugar de que las tareas encajen en las estructuras ya
establecidas.
La optima efectividad del sistema estable (cuadro básico organizacional) y de
los sistemas temporales (proyectos, comisiones, etcétera) por medio de
mecanismos de, mejora continua (análisis del trabajo y recursos para
feedback).
El avance hacia una gran colaboración y poca competencia entre las unidades
interdependientes. Uno de los mayores obstáculos para conformar
organizaciones efectivistas es la cantidad de energía gastada en competencia
inapropiada, energía que, por lo tanto, no es útil en la obtención de metas.
Crear condiciones en las cuales surjan los conflictos y se ―manejen‖. La
organización debe ver los conflictos como inevitables y que deben ser
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―trabajados‖. Generalmente se gasta mas energía tratando de eludir, cubrir o maniobrar los conflictos, inevitables
―trabajados‖. Generalmente se gasta mas energía tratando de eludir, cubrir o
maniobrar los conflictos, inevitables en una organización, en lugar de
resolverlos.
Que las decisiones se tomen sobre las bases de la fuente de información y no
de las funciones organizacionales. Esto no solo significa que las decisiones
deben movilizarse hacia abajo en la organización, sino determinar cual es la
mejor fuente de información para trabajar sobre un problema en particular, y es
ahí donde debe situarse la toma de decisiones Todas las actividades de
desarrollo organizacional apuntan al mejoramiento continuo de la empresa
basándose en la retroinformación, la capacitación para la sensibilización y la
formación de equipos. 24
La gestión de personal, en un mundo que cambia con toda rapidez, no puede
quedarse en las simples actividades de enganche y mantenimiento de los recursos
humanos, el enfoque debe ser estratégico convirtiéndose en un aliado organizacional
para construir organizaciones que aprenden, que crean, que adquieren y transmiten
conocimiento.
Evaluación de la capacitación y el desarrollo.
A fin de verificar el éxito de un programa, los gerentes de personal deben insistir en la
evaluación sistemática de su actividad. El implantar las normas de evaluación, antes
de que se inicie el proceso de capacitación es un paso de vital importancia, de
manera que se administra a los participantes un examen anterior a la capacitación,
para determinar el nivel de sus conocimientos, es la realización de una etapa de
reconocimiento que se desprende desde la identificación de las necesidades de
capacitación.
Un examen posterior a la capacitación y la comparación entre ambos resultados
permite verificar los alcances del programa. El programa de capacitación habrá
logrado sus objetivos totalmente si se cumplen todas las normas de evaluación y si
existe la transferencia al puesto de trabajo.
Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basan
en los resultados del proceso.
24 Desller Gary, Varela Ricardo, Administración de Recursos Humanos, Pearson 2004
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Los capacitadores se interesan especialmente en los resultados que se refieren a: Las reacciones de
Los capacitadores se interesan especialmente en los resultados que se refieren a:
Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general,
conduce a que los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de
capacitación, generen cambios en el comportamiento que se deriven del curso de
capacitación para obtener los resultados o mejoras mensurables para cada miembro
de la organización, como menor tasa de rotación, de accidentes o ausentismo.
Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un curso y el grado
de transferencia efectiva. El éxito de un programa de capacitación y desarrollo se
mide por los niveles efectivos que induzca en el desempeño.
Pasos para la evaluación de la capacitación:
Normas de evaluación.
Examen anterior al curso o programa.
Empleados capacitados.
Examen posterior al curso
Transferencia al puesto.
Seguimiento.
Capacitación de grupos internacionales:
La creciente tendencia de las organizaciones a contar con una fuerza de trabajo
notablemente diversificada en cuanto a nacionalidades llevará con frecuencia a la
necesidad de impartir cursos de capacitación a grupos que pueden diferir
profundamente en cuanto a formación académica, antecedentes, expectativas, etc. La
flexibilidad será siempre un factor esencial en estos casos. El respeto a las diferencias
nacionales y culturales siempre tiende a rendir dividendos.
TECNICAS PARA RECOPILAR INFORMACIÓN
Entrevista
Consiste en recabar información a través del diálogo directo entre el entrevistador y el
entrevistado. Según la amplitud de las respuestas implicadas en las preguntas, la
entrevista puede ser:
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Abierta
Estructurada
Semiestructurada
Encuesta
Técnica que tiene la finalidad de brindar información sobre hechos concretos u
opiniones del personal. Esta información se obtiene siempre a través de un
cuestionario diseñado para el caso y las respuestas se dan por escrito en el mismo
documento. La encuesta puede realizarse de dos maneras: reuniendo a todas las
personas que serán encuestadas, con presencia del investigador, o enviando a cada
encuestado el cuestionario para que lo conteste de manera individual sin la presencia
del investigador.
Características De Las Preguntas:
Preguntas abiertas: permiten una amplia expresión de las ideas, inquietudes y
sentimientos de las personas.
Preguntas semiabiertas: permiten la respuesta libre del entrevistado pero dentro de
ciertos límites. Pregunta cerrada: Se contestan con un si o un no, o con la
especificación de la repuesta para que el entrevistado seleccione.
Observación Directa
Consiste en el análisis directo de conductas en el trabajo para compararlas con un
patrón de conducta esperada y en su caso, encontrar desviaciones que deben indicar
la necesidad de la capacitación. Puede ser aplicada a personas o grupos. Es muy útil
para la detección de necesidades de mejoramiento de habilidades físicas o de
interrelación personal, especialmente cuando estas habilidades son complejas.
Corrillos (Grupos)
Es una técnica altamente participativa, útil para muchos propósitos, incluido el
proceso de enseñanza– aprendizaje, pero también puede servir para recopilar
información relacionada con el sistema de detección de necesidades de capacitación,
así como para examinar problemas de tipo organizacional y plantear soluciones.
Lluvia De Ideas
El objetivo principal de esta técnica es promover el surgimiento de ideas entre la
gente. Si bien fue creada para desarrollar la creatividad en la búsqueda de solución a
problemas específicos, puede ser empleada para expresar creencias u opiniones
acerca de la problemática de la organización. Se aplica a pequeños grupos de trabajo.
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Capítulo 4 Evaluación del desempeño
Lección 16: Corrientes teóricas
En el entorno que nos rodea, cotidianamente evaluamos el rendimiento de las cosas y
personas que nos rodean. Queremos saber el alcance que puede tener la potencia del
equipo de sonido que compramos, qué velocidad tiene el procesador del computador,
cómo reaccionan los amigos en situaciones de afrenta, cómo va el rendimiento de los
insumos comprados para la elaboración de cierto producto, cómo se comportan las
personas cuando llueve etc. La evaluación del desempeño es un hecho cotidiano en
la vida, así como en las organizaciones.
Las prácticas de evaluación del desempeño no son nuevas. Desde el momento en
que una persona conoce a otra, la emplea, el trabajo de ésta última pasa a ser
evaluado en términos de costo beneficio. Los sistemas formales de evaluación del
desempeño, no son nuevos. En la edad media la Compañía de Jesús, fundada por
San Ignacio de Loyola, utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las
actividades y del potencial de cada uno de los Jesuitas que predicaban la religión en
todo el mundo, en una época en que la única forma de transporte y comunicación era
la navegación a vela. El sistema se basaba en autoclasificaciones hechas por los
miembros de la orden, informes de cada supervisor acerca de las actividades de sus
subordinados e informes especiales hechos por cualquier jesuita que creyese tener
informaciones acerca de su propio desempeño o del de sus compañeros, a las cuales
un superior quizá no tenía acceso por un medio diferente.
Algunos años después, en 1842, el servicio público federal de los Estados Unidos
implantó un sistema de informes anuales para evaluar el desempeño de los
funcionarios; en 1880 el ejército estadounidense adoptó el mismo sistema.
En 1918 General Motor desarrolló un sistema de evaluación para ejecutivos. Sin
embargo, al finalizar la segunda guerra mundial las empresas empezaron a
implementar los sistemas de evaluación de desempeño, si bien, la preocupación se
orientaba especialmente hacia la eficiencia de la máquina para aumentar la
productividad de la empresa.
A comienzos del siglo XX la escuela de la administración científica inició un fuerte
impulso de la teoría administrativa, con la aspiración de aprovechar la capacidad
óptima de la máquina, situando a la par el trabajo del hombre y calculando con
bastante precisión el rendimiento potencial, el ritmo de operación, la necesidad de
lubricación, el consumo de energía y el tipo de ambiente necesario para el
funcionamiento.
La intensidad puesta en los equipos y la consiguiente orientación mecanicista de la
administración no resolvieron el problema de la eficiencia de la organización. El
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CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL hombre, considerado apenas como un ―operador
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hombre, considerado apenas como un ―operador de botones‖, era visto como un
objeto flexible a los intereses de la organización y fácilmente manejable, puesto que
se creía que estaba motivado únicamente por intereses salariales y económicos. Con
el correr del tiempo las organizaciones lograron resolver problemas relacionados la
máquina, pero no los del hombre. La eficiencia de las organizaciones estaba aún por
conseguir.
La escuela de las relaciones humanas consideró que la preocupación principal de los
administradores debía ser el hombre. Las nuevas teorías administrativas se
plantearon los mismos interrogantes que tenían que ver con la máquina, pero ahora
relacionados con el hombre: ¿Cómo conocer y medir las potencialidades del hombre?
¿Cómo lograr que el trabajador desarrollara totalmente el potencial? ¿Cuál es la
fuerza fundamental que impulsa sus energías a la acción? Frente a tales interrogantes
surgió una infinidad de respuestas que ocasionaron la aparición de técnicas
administrativas capaces de crear condiciones para un efectivo mejoramiento del
desempeño humano dentro de la organización, y una gran cantidad de teorías sobre
la motivación para trabajar.
Las teorías administrativas y organizacionales surgidas como consecuencia del
intento de dar respuestas a los interrogantes presentaron un fuerte y definitivo impacto
en el mundo laboral: la importancia del hombre en las empresas y su rol dinamizador
de los demás recursos organizacionales. De acuerdo a ello, el rol del hombre no se
podía dejar de esa naturaleza, se hacía necesario que no sólo se previeran los planes
para implementar un rol del desempeño humano, sino que se debía evaluar y orientar
la mancomunidad de los objetivos.
Es así como en la etapa del proceso administrativo, la dirección, se considera que
esta función es de vital trascendencia por el ejercicio de comando o liderazgo y sus
componentes en el concepto, como lo es: la ejecución de los planes de acuerdo a la
estructura organizacional, la motivación, la conducción de los esfuerzos de los
subordinados, la comunicación, la supervisión y el alcance de las metas de la
organización. De lo anterior se desglosa el requerimiento que armoniza los objetivos
de la empresa con los objetivos del trabajador, teniendo que los factores motivadores
o que impulsan a la acción al personal, tienen que ver con un proceso interno y que
en la teoría tradicional abarca tres corrientes:
Jerarquía de las necesidades de Maslow
Teoría de motivación e higiene de Herzberg
Motivación de grupo
Jerarquía de las necesidades: Establece que la naturaleza humana posee, en orden
de predominio cuatro necesidades Básicas y una de crecimiento que le son
inherentes.
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CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL
Básicas:  Fisiológicas: Son aquellas que surgen de la naturaleza física, como la necesidad de
Básicas:
 Fisiológicas: Son aquellas que surgen de la naturaleza física, como la
necesidad de alimento, reproducción etc.
 De seguridad: La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias
del medio.
 Amor o pertenencia: Los deseos de relaciones afectivas con las demás
personas.
 De estimación: la necesidad de confianza en sí mismo, el deseo de fuerza,
logro, competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en
forma de reputación, prestigio, reconocimiento, atención, importancia. etc.
Crecimiento:
 Realización personal: El deseo de todo ser humano de realizarse a través del
desarrollo de su propia potencialidad.
Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se han anotado, de tal manera
que cuando la necesidad número uno ha sido satisfecha, la número dos se activa, y
así sucesivamente. Se debe anotar que si bien la afirmación, de la activación de estas
necesidades, pareciera ser automática y en orden, la posición, en determinado
momento, de la persona puede variar ese ordenamiento.
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CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL
Teoría de Motivación e higiene, de Herzberg: Propone dos niveles de necesidades: Factores de higiene
Teoría de Motivación e higiene, de Herzberg: Propone dos niveles de necesidades:
Factores de higiene o mantenimiento, que son aquellos que evitan la falta de
satisfacción pero no motivan, tales como el tipo de administración vigente en la
empresa, sus políticas, supervisión, salarios, relaciones interpersonales,
condiciones del trabajo, estas últimas se reflejan en lo que se denomina clima
organizacional.
Motivadores, que incluyen realización, reconocimiento, responsabilidad, el
trabajo en sí mismo, el progreso o crecimiento.
Motivación de grupo: Se consideran 5 factores:
Espíritu de equipo, identificación para lograr fines comunes, aumenta la
productividad.
Identificación con los objetivos de la empresa, coordina los intereses de grupo
con los individuales y todos con los de la organización, lo que conduce a la
autorrealización por la obtención de los objetivos.
Práctica de administración por participación, integra al trabajador emocional y
mentalmente a la situación de grupo de trabajo y objetivos de la empresa
mediante la participación activa de algunas decisiones.
Establecimiento de relaciones humanas adecuadas, tiene que ver con el clima
organizacional donde los sistemas adecuados de comunicación y
autorrealización promueven la eficiencia del personal.
Eliminación de prácticas no motivadoras, la elevación de la moral de los
trabajadores se realiza mediante la eliminación de algunas prácticas como: el
control excesivo, poca consideración a la competencia, las decisiones rígidas,
no tomar en cuenta los conflictos y los cambios súbitos.
El concepto
Es un medio que permite apreciar el desempeño de cada persona en el cargo o el
potencial de desarrollo futuro permitiendo localizar problemas de supervisión de
personal, integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la
actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial más
elevado que el requerido por el cargo, motivación, etc. Además el proceso sirve para
estimular o juzgar el valor y la excelencia de las cualidades de las personas.
Otra definición indica que la evaluación del desempeño es la valoración del trabajador
en el cargo, es decir, evaluar o ponderar lo que la persona hace. La evaluación del
desempeño puede constituirse en un mecanismo de retroinformación que contribuye
al desarrollo del sistema de administración de personal en las empresas. 25
25 Galeano Luis Jairo, Anzola Rojas Javier, Administración de personal, UNAD, 2003
en la organización.
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U NAD UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNAD ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES,
U NAD
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNAD
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOS
CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: 102012 – GESTION DE PERSONAL
Lección 17: Objetivos de la Evaluación del desempeño La evaluación del desempeño no puede reducirse
Lección 17: Objetivos de la Evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño no puede reducirse únicamente al simple juicio
superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento funcional del
subordinado, sino que es necesario profundizar para ubicar causas y establecer
perspectivas de común acuerdo con el evaluado.
Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La
mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en
que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros
empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que
deben tomar.
Si debe modificarse el desempeño, el mayor interesado debe ser el evaluado, éste
debe saber no sólo acerca del cambio planeado, sino saber también por qué y cómo
deberá implementarse éste, debe recibir retroinformación adecuada y reducir
diferencias con respecto a su acción en la organización.
La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, por cuanto las evaluaciones
informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando
con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de
personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a
los que no lo hacen, de manera que se convierte en un instrumento, un medio, una
herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos en la empresa.
Algunos de los objetivos pueden ser los siguientes:
Acomodamiento del individuo al cargo, de acuerdo a una valoración donde se
determina su idoneidad.
Detección de las necesidades de Capacitación y potenciación del desarrollo del
mismo.
Implementar un cronograma de promociones.
Creación de una tabla de Incentivos salariales por buen desempeño.
Búsqueda del mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y
subalternos, es decir, programas de clima laboral
Información básica para la investigación de recursos humanos.
Establecer patrones de comportamiento que apunten a estimular la
productividad y eficiencia en la organización.
Conocimiento de los estándares de desempeño de la empresa.
Retroinformación (feedback) de información al individuo evaluado.
Otras decisiones relacionadas con el personal: transferencias, licencias,
ascensos etc.
Chiavenato resumió los objetivos de la evaluación del desempeño para presentarlos
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