Melhoria do atendimento ao cliente

Universidade Federal de Santa Catarina Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo
Marilda Sena Pereira Zuza
MELHORIA DO PROCESSO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE: Um Estudo de Caso
Dissertao de Mestrado
Florianpolis 2003
Zuza, Marilda Sena Pereira. Melhoria do Processo de Atendimento ao Cliente: um estudo de caso/ Marilda Sena Pereira Zuza. Florianpolis, 2003. 127f. Dissertao (Mestrado) - Universidade Federal de Santa Catarina. Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo. Improvement of the Process of Attendance to the Customer: a case study. 1. Atendimento ao Cliente; 2. Gerenciamento de Processo; 3. Automao 4. Comprometimento; 5. Indicadores da Qualidade.

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina como requisito parcial para obteno do grau de Mestre em Engenharia de Produo. Orientador: Prof. Mrcio de Souza Pires, Dr.
Dissertao de Mestrado
Florianpolis 2003
ii

Esta dissertao foi julgada e aprovada para a obteno do grau de Mestre em Engenharia de Produo no Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina.
Florianpolis, 28 de julho de 2003.
_________________________________ Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr. Coordenador do PPGEP
BANCA EXAMINADORA:
Prof. Mrcio de Souza Pires, Dr. Universidade Federal de Santa Catarina Orientador
Profa. Eunice Passaglia, Dra. Universidade Federal de Santa Catarina
Prof. Francisco Jos Kliemann Neto, Dr. Universidade Federal de Santa Catarina
Prof. Gregrio J. Varvakis Rados, Ph.D. Universidade Federal de Santa Catarina
iii
DEDICATRIA
Aos meus filhos, pequeninos mestres, nos quais busco a inspirao para o caminho da aprendizagem contnua: Guilherme, Leandro e Lucas, com todo o meu amor. Ao Paulo, pela compreenso, pacincia e incentivo durante a longa jornada de trabalho. Aos meus pais, Irene e Vilmondes, com os quais aprendo a sentir a profunda simplicidade da vida. Carmem Clia, Senilda, Tubertino, Leliene e Adriane, como reconhecimento do meu amor fraterno.
iv
AGRADECIMENTOS
Agradeo a Deus por proporcionar todos os momentos da minha vida. Universidade Federal de Santa Catarina. Ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo. Ao prof. Mrcio de Souza Pires, meu orientador, pelo acompanhamento pontual, pela disposio e pela pacincia em repassar, de maneira equilibrada e consistente, suas sugestes para a concretizao desta pesquisa. CTBC, por oferecer o ambiente de trabalho e incentivar o auto
desenvolvimento, que visam o alcance das melhorias profissionais e pessoais, o meu reconhecimento. Suhaila, por contribuir, indiretamente, disponibilizando a ferramenta para a concretizao deste trabalho, por compreender as minhas ausncias e, principalmente pela confiana profissional. Agradeo, em especial, os amigos: ngela Mrcia, Marina Hideko e Francisco Damasceno, por me incentivarem a ingressar no curso de mestrado e por me mostrar que somos capazes de ir alm do que imaginamos, s acreditar. Ivone Gomes de Assis, pela valiosa contribuio na formatao desta pesquisa, deixando-a em conformidade com as normas da ABNT. professora Mirian pela disponibilidade em realizar a reviso deste trabalho. A todos, que direta ou indiretamente contriburam, deixo aqui um pouco do muito que aprendi ao longo do desenvolvimento deste estudo.
Medir entender; entender adquirir conhecimento; adquirir conhecimento ter poder. A caracterstica que nos distingue dos outros animais nossa capacidade de observar; medir; analisar e usar essa informao para realizar mudanas. (H. James Harrington).
vi
RESUMO
ZUZA, Marilda Sena Pereira. Melhoria do Processo de Atendimento ao Cliente: Um Estudo de Caso. 2003. 127p. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps Graduao em Engenharia de Produo, UFSC. Florianpolis. Com o objetivo de conhecer, descrever e avaliar o processo de atendimento s correspondncias encaminhadas empresa pesquisada, este estudo teve o propsito de apresentar um novo modelo de atendimento ao cliente e foi desenvolvido com base na anlise de dados obtidos por meio de questionrios aplicados via correspondncia eletrnica aos funcionrios da empresa, de nvel administrativo. A partir dos resultados foi possvel identificar os fatores crticos do processo em questo e determinar as estratgias de aprimoramento para o atendimento das necessidades formais dos clientes. Este estudo destacou, em especial, a formao de grupos de trabalho Donos do Processo, cuja estrutura tem como objetivo a orientao, a execuo e o acompanhamento do processo em questo. Ele evidencia ainda a automao da ferramenta de registro, tornando-a mais interativa, controladora e dinmica, e caracteriza o envolvimento e o apoio de todos os nveis hierrquicos da organizao, desde a concepo do projeto, at a sua efetiva implementao. A fundamentao terica centrou-se no gerenciamento de processos, nos conceitos de atendimento ao cliente, na gesto da qualidade e na cultura do comprometimento humano. Com base nos conhecimentos adquiridos e na proposta pela qual fundamenta-se esta pesquisa, buscou-se, por ltimo, a constatao dos conceitos abordados, que resultou na compreenso do modelo adotado. Ressalta ainda as influncias internas e governamentais, estabelecendo aes para a busca do comprometimento dos integrantes da organizao, visando o alcance e manuteno das metas estabelecidas. Esta pesquisa aborda fundamentalmente a importncia da aplicao da metodologia de gerenciamento de processos como modelo para a gesto dos resultados de performance e de melhoria do processo de atendimento ao cliente.
Palavras-chaves: 1. Atendimento ao Cliente; 2. Gerenciamento de Processo; 3. Automao; 4. Comprometimento; 5. Indicadores da Qualidade.
vii
ABSTRACT
ZUZA, Marilda Sena Pereira. Improvement of the Process of Attendance to the Customer: a Case Study. 2003. 127p. Presentation (Masters Degree in Production Engineering) Post Graduate Program in Production Engineering, UFSC, Florianpolis.
Aiming to know, to describe and to evaluate the process of service to the correspondences directed to the researched company, this study had the goal to present a new model of service to the customer and was developed based on the analysis of data achieved through questionnaires applied by eletronic correspondence to the employees of the company. From the results it was possible to identify the critical factors of the process in question, and to determine the strategies of improvement for the service of the formal necessities of the customers. These study outstands in special, the formation of work groups Owners of the Process, whose structure has as objective the leading, accomplishment and the follow up of the process in question. The study still outstands the automation of the registering tool, making it more interactive, controller and dynamics, evolvement and the support of all the hierarchic levels of the organization, the conception of the project, until its effective implementation. The theoretical presupposing was based in the management of processes, in the concepts of service to the customer, in the management of the quality, and the culture of the human commitment. Based on the knowledge achieved and in the proposal for which this research is based, it was aimed finally, the confirmation of the approached concepts, that resulted in the understanding of the adopted model. It still out stands the internal and governmental influences, establishing actions for the search of the commitment of the members of the organization, aiming at the reach and maintenance of the established goals. This research basically approaches the importance of the use of the methodology of management of process as a model for the management of the results of performance and improvement of the process of service to the customer.
Key Words: 1. Service to the Customer; 2. Management of Process; 3. Automation; 4.Commitment; 5. Pointers of the Quality.
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 01: Figura 02: Figura 03: Figura 04: Figura 05: Figura 06: Figura 07: Figura 08: Figura 09: Figura 10: Figura 11: Figura 12: Figura 13: Figura 14: Figura 15: Figura 16: Figura 17: Figura 18: Figura 19: Figura 20: Figura 21: Figura 22: Figura 23: Figura 24: Figura 25: Figura 26: Figura 27: Figura 28: Figura 29: Figura 30: Diagrama com elementos bsicos do processo ................ As cinco fases do APE Aperfeioamento Processos Empresariais .......................................................................... Processo do sistema modelo horizontal ........................ Organograma tradicional de empresas por departamento Viso funcional da organizao Viso sistmica ou horizontal ..................................... ......................................... ................................ Fluxo horizontal de trabalho versus organizao vertical ... Enfoque na organizao e enfoque no processo ............... Nvel organizacional ou estratgico Nvel de processos ......................................................... 32 32 34 35 35 36 37 38 39 40 40 41 43 44 45 46 47 52 61 62 63 64 66 67 68 71 72 72 75 82
Nvel operacional ............................................................. Representao grfica do mapa geral de processos .......... As trs categorias de processos empresariais ................... Orientao dos processos em funo dos clientes ........... Hierarquia dos processos vinculada aos clientes de cada nvel ................................................................................ Hierarquia do processo ................................................... Etapas da metodologia e resultados esperados ............ Mapa de processo: ferramenta de busca da excelncia .... Modelo de um sistema de gesto da qualidade baseado em processo ...................................................................... PDCA Mtodo de gerenciamento de processos ............ Como atuar gerencialmente utilizando o PDCA ....................... Relacionamento entre metas, clientes, produtos e processos. Conceito de problema ........................................................ ...... Utilizao do modelo WV para resoluo de problemas A cultura em uma organizao
Trs tipos de resoluo de problemas ................................... .............................................. Quatro fatores que moldam o comportamento administrativo .. Padro comum no surgimento de culturas corporativas .......... Hierarquia das necessidades de Maslow Modelo para a obteno de melhoria ........................ ..................................
ix
Figura 31: Figura 32: Figura 33: Figura 34: Figura 35: Figura 36: Figura 37: Figura 38: Figura 39: Figura 40: Figura 41: Figura 42: Figura 43: Figura 44: Figura 45: Figura 46: Figura 47: Figura 48: Figura 49: Figura 50: Figura 51: Figura 52: Figura 53:
rea de atuao da CTBC CTBC e nmeros
...................................................
89 91 97 98 99 101 102 103 104 105 106 106 108 109 110 111 112 113 114 115 115 117 117
..................................................................
Estimativa mensal de correspondncias externas recebidas por regional ............................................................................. Estimativa mensal dos motivos de correspondncias externas recebidas ............................................................................. Percentual das caractersticas dos motivos Tela inicial para protocolo da correspondncia Opes de consulta da correspondncia ........................ ............. ........................
Protocolo da correspondncia 1 .............................................. Protocolo da correspondncia 2 .............................................. Carta-padro por assunto ........................................................ Carta-resposta 1 Carta-resposta 2 ................................................................... ................................................................... .............. ........................ .............. ..............
Tempo mdio por tarefa: do protocolo resposta Custo mdio unitrio de resposta por tipo
Construindo o modelo do processo de produo servios ... Distribuio da hierarquia do processo estudado Itens de controle e verificao Fluxo das correspondncias externas recebidas Consulta por perodo/CR/tipo e rea Parametrizao do assunto .............................................. ................................... .........................
..............................................
Meio de resposta carta/ e-mail ou telefone
Resultados indicador Anatel/2000 CTBC telefonia fixa ......... Resultados indicador Anatel/2000 CTBC telefonia celular ....
ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT Associao Brasileira Normas Tcnicas ADSL Assymmetric Digital Subscriber Line ANATEL Agncia Nacional de Telecomunicaes APE Aperfeioamento dos Processos Empresariais BVQI Bureau Veritas Quality International CR Centro de Resultados CRC Coordenao de Relacionamento com o Cliente CSP Cdigo Seleo de Pessoal CTBC Companhia de Telecomunicaes do Brasil Central GP Gerenciamento de Processos GQT Gerenciamento da Qualidade Total ISO - International Organization for Standardization KPI Key Performance Indicatior (Fatores Chave de Sucesso) NBR ISO Normas Tcnicas Brasileiras International Standard Organization NPC Ncleo de Percepo do Cliente NRC Ncleo de Resposta ao Cliente PDCA Plan Do Check Action PGMQ Plano Geral de Metas da Qualidade
RAE Revista de Administrao de Empresas RM Regional de Mercado

RM FAC Regional de Mercado de Franca RM IUB Regional de Mercado de Itumbiara RM PMS Regional de Mercado de Patos de Minas RM ULA Regional de Mercado de Uberlndia RM URA Regional de Mercado de Uberaba STFC Servio Telefnico Fixo Comutado TI Tecnologia da Informao TQC Total Quality Control
xi
SUMRIO
Resumo....................................................................................................... vi Abstract....................................................................................................... vii Lista de Figuras........................................................................................... viii Lista de Abreviaturas e Siglas ..................................................................... x Sumrio....................................................................................................... xi
CAPTULO I .......................................................................................................................................... 14 INTRODUO ...................................................................................................................................... 14 1.1 APRESENTAO ............................................................................................................................ 14 1.2 TEMA ............................................................................................................................................ 14 1.3 DEFINIO DO PROBLEMA .............................................................................................................. 17 1.4 JUSTIFICATIVA E IMPORTNCIA DO TRABALHO ................................................................................. 19 1.5 OBJETIVO GERAL .......................................................................................................................... 20 1.5.1 Objetivos Especficos .......................................................................................................... 20 1.6 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ............................................................................................... 21 1.6.1 Caractersticas da Pesquisa................................................................................................ 21 1.6.2 Desenvolvimento da Pesquisa ............................................................................................ 23 1.6.3 Limitaes da Pesquisa....................................................................................................... 24 1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................................................ 25 CAPTULO II ......................................................................................................................................... 27 REVISO DA LITERATURA ................................................................................................................ 27 2.1 ABORDAGEM GERAL DA REA DE TRABALHO .................................................................................. 27 2.2 INTRODUO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS ........................................................................ 28 2.2.1 O Conceito de Processo...................................................................................................... 28 2.2.2 As Cinco Fases do APE - Aperfeioamento dos Processos Empresariais......................... 32 2.2.3 Visualizando a Empresa como Sistemas ............................................................................ 34
2.2.3.1 Viso funcional da organizao ................................................................................................... 35 2.2.3.2 Viso processual da organizao ................................................................................................ 36
2.2.4 Os nveis de Gerenciamento da Empresa .......................................................................... 39 2.2.5 Tipos de Processos ............................................................................................................. 40 2.2.6 Hierarquia do Processo ....................................................................................................... 44 2.2.7 As Etapas do Gerenciamento de Processos....................................................................... 46 2.2.8 O Desenvolvimento de um Sistema de Informaes .......................................................... 48
xii
2.2.9 Definindo o Dono do Processo............................................................................................ 48 2.3 O MAPEAMENTO DO PROCESSO E A MELHORIA CONTNUA .............................................................. 51 2.4 AS MEDIES DO PROCESSO ........................................................................................................ 55 2.4.1 Por Que Fazer Medies?................................................................................................... 55
2.4.1.1 Medies de eficcia ................................................................................................................... 56 2.4.1.2 Medies de eficincia ................................................................................................................ 57 2.4.1.3 Medies de adaptabilidade ........................................................................................................ 58
2.4.2 A Medio dos Processos Integrados aos Objetivos Estratgicos ..................................... 59 2.5 O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS E A NORMA ISO 9000:2000.................................................... 60 2.5.1 A abordagem de Processo no Sistema de Gesto da Qualidade....................................... 60 2.5.2 Conceitos da Qualidade ...................................................................................................... 65 2.5.3 Anlise de Processo, Mtodos e Ferramentas de Controle da Qualidade ......................... 66 2.6 A INFLUNCIA DO COMPORTAMENTO HUMANO PARA A MELHORIA DOS RESULTADOS ........................ 70 2.6.1 A Cultura Organizacional e o Comprometimento Humano ................................................. 70 2.6.2 A Motivao e a Liderana .................................................................................................. 75 2.7 CONSIDERAES GERAIS .............................................................................................................. 78 CAPTULO III ........................................................................................................................................ 81 METODOLOGIA PROPOSTA .............................................................................................................. 81 3.1 INTRODUO ................................................................................................................................. 81 3.2 MODELO PARA A MELHORIA DO PROCESSO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE ....................................... 81 3.3 DESENVOLVIMENTO DA METODOLOGIA AO ESTUDO DE CASO .......................................................... 84 CAPTULO IV........................................................................................................................................ 88 ESTUDO DE CASO .............................................................................................................................. 88 4.1 INTRODUO ................................................................................................................................. 88 4.2 PERFIL DA CTBC .......................................................................................................................... 88 4.2.1 Projetos Pioneiros................................................................................................................ 89 4.2.2 CTBC em Nmeros ............................................................................................................. 90 4.3 CARACTERIZAO DO ESTUDO DE CASO ........................................................................................ 91 4.4 APLICAO DA METODOLOGIA AO CASO ......................................................................................... 93 4.4.1 FASE I - Organizando para o Aperfeioamento.................................................................. 93 4.4.2 FASE II Entendendo o Processo...................................................................................... 95 4.4.2.1 A criao da rea de customer care a centralizao do processo ............................... 96 4.4.2.2 Diagnstico da situao atual fatos e dados................................................................. 96 4.4.2.3 A Formao da equipe gestora donos do processo...................................................... 99 4.4.2.4 A busca do comprometimento organizacional ............................................................... 100 4.4.3 FASE III Aperfeioando o Processo ............................................................................... 100 4.4.3.1 Apresentao e anlise de dados .................................................................................. 107 4.4.3.2 Definindo as fronteiras do processo inputs e outputs ................................................. 109 4.4.3.3 Desenhando a distribuio da hierarquia do processo .................................................. 110
xiii
4.4.3.4 Itens de controle e verificao do processo ................................................................... 112 4.4.3.5 O fluxograma do macroprocesso ................................................................................... 112 4.4.4 FASE IV Medio e Controle.......................................................................................... 114 4.4.5 FASE V Aperfeioamento Contnuo ............................................................................... 116 4.5 EVIDENCIANDO OS RESULTADOS OBTIDOS ANTES E DEPOIS ....................................................... 117 4.6 CONSIDERAES DO CAPTULO.................................................................................................... 118 CAPTULO V....................................................................................................................................... 120 CONCLUSES E RECOMENDAES............................................................................................. 120 5.1 CONCLUSES FINAIS ................................................................................................................... 120 5.1.1 Resultados para a Organizao ........................................................................................ 121 5.1.2 Resultados Comportamentais ........................................................................................... 122 5.2 RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS ............................................................................ 123 BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................... 125
CAPTULO I
INTRODUO
1.1 Apresentao Neste captulo, apresenta-se uma introduo ao tema proposto, o problema de pesquisa, bem como a justificativa e a importncia do trabalho. Descreve-se tambm, seus objetivos e os argumentos que o justificam, assim como os procedimentos metodolgicos, as classificaes, o desenvolvimento e as limitaes desta pesquisa.
1.2 Tema A cultura de uma organizao faz parte do equilbrio entre os processos administrativos existentes e seus componentes humanos. A implantao de qualquer processo, bem como o alcance dos resultados esperados, podem influenciar na aceitao por parte dos associados, o que permite uma equivalncia entre a cultura e o gerenciamento dos processos existentes. Ambos esto intimamente ligados, exercendo impacto nos resultados internos e externos. Conforme Penha (1993, p.33), nos novos tempos, a relao de emprego deve mudar para relao de parceria. Em vez de empregado, tem-se um associado. Embora, acrescenta o autor, ele no invista capital na atividade, ele investe sua inteligncia e seu comprometimento para que todos ganhem. Para Schneider (1996, p.35),
A cultura estabelece prticas de administrao. Fixa como uma organizao planeja seu trabalho, organiza e coordena suas atividades, administra a performance e obtm os resultados que considera importantes.
Neste contexto, que se pretende, atravs de um Estudo de Caso, mostrar as variveis do processo de melhoria de atendimento ao cliente e suas interferncias. Espera-se, com este estudo, evidenciar como o comprometimento dos integrantes de uma organizao pode colaborar para o alcance das metas definidas.
15
Para isso, importante a compreenso exata dos objetivos a serem alcanados, bem como a identificao das necessidades reais de mudanas. Aliada gesto dos processos est a formao da cultura organizacional, que, de acordo com Kotter e Heskett (1994, p.4), no nvel mais profundo e menos visvel, refere-se a valores que so compartilhados pelas pessoas em um grupo e que tendem a persistir com o tempo, mesmo quando mudam os membros do grupo. E no nvel mais visvel, ela representa os padres de comportamento ou o estilo de uma organizao que os empregados, de forma automtica, incentivam os colegas a seguir. A cultura disseminada na empresa, referente ao atendimento s solicitaes expressas pelos clientes, pode garantir os melhores resultados que, ao longo do tempo, permanecem impulsionados pelos padres de comportamento impostos por uma equipe gestora, criada para monitorar os casos entrantes, compartilhando valores e ensinamentos adquiridos. Conforme Kotter e Heskett (1994, p.4),
Cada nvel de cultura tem uma tendncia natural a influenciar o outro. Isto talvez seja mais bvio em termos de valores compartilhados, os quais influenciam o comportamento do grupo a dedicao aos clientes, por exemplo, influenciando a rapidez com que os indivduos tendem a responder s suas reclamaes. Mas a relao de causa e efeito tambm flui na direo oposta comportamento e prticas influenciam valores. Quando funcionrios que nunca tiveram contato com o mercado comeam a interagir com os clientes, seus problemas e necessidades, comum comearem a dar maior valor aos interesses dos clientes.
Para a Melhoria do Processo de Atendimento ao Cliente importante entender e aplicar os conceitos das quatro etapas do Gerenciamento de Processos - GP. De acordo com Rados (2000), a etapa inicial a busca pela uniformizao dos conceitos, a formao de equipes de trabalho, e todas as demais aes de preparao para a efetiva adoo da metodologia. Aquelas empresas nas quais j existe a cultura de formao de grupos de trabalho, ou que j adotam programas de qualidade ou melhoria empresarial, tero o tempo necessrio para esta fase inicial reduzido. As etapas 2 e 3 caracterizam-se pela definio e anlise do processo, sendo a garantia de melhoria do processo a 4 e ltima etapa. A ltima etapa no significa o fim do GP, pois sendo uma ferramenta de melhoria contnua, importante que o processo seja analisado continuamente,
16
atravs de um conjunto de indicadores ou medidas de desempenho, que sejam auto-adaptveis mudana contnua das necessidades dos clientes. Em todas as etapas necessrio o trabalho em equipe e o uso de tcnicas para as quais a criatividade um fator determinante. indispensvel que todos os envolvidos no GP, atuem de modo pr-ativo na busca de solues para os problemas. A busca da agregao de valor aos processos durante o GP inclui a maximizao do valor percebido pelo cliente, e isto implica na focalizao dos processos que direcionam a empresa para a mentalidade criativa (ADAIR, apud RADOS et al., 2000). De acordo com SCHNEIDER (1996, p.34),
A cultura de uma organizao prov ordem e estrutura para o desenvolvimento de atividades. Propicia s pessoas um modo de vida interior e, assim, desempenha o mesmo papel que a cultura de uma sociedade. Estabelece que atividades esto dentro e esto fora dos limites. Define normas bsicas para as pessoas, determinando padres de comunicao o tipo de linguagem que as pessoas usam umas com as outras e as pressuposies segundo as quais sistematicamente atuam. Estabelece os critrios para pertencer ao grupo quem est includo e quem est excludo.
O estudo proposto aponta exatamente para esses conceitos, que so fundamentais para a formao de grupos, que vo garantir a consistncia esperada e a eficcia dos resultados. Espera-se que este estudo possa ter aplicabilidade em qualquer ramo de atividade empresarial, possibilitando organizao o controle e a rastreabilidade eficaz do processo de atendimento s solicitaes formais dos seus clientes. importante que as empresas busquem o encantamento de seus usurios, por isso, imprescindvel a adequao de seus sistemas e processos, de tal forma que permita o controle e obtenha a adeso dos seus colaboradores internos, criando assim uma cultura de comprometimento que visa a preservao e a obteno de novos clientes, transmitindo a eles a confiana e a convico de uma empresa organizada. Para Schneider (1996), a cultura organizacional estabelece o padro de como as pessoas e funes se relacionam entre si. Tambm a cultura organizacional d nfase ou no delimitao de territrio, e possibilita que as pessoas saibam o quanto elas podem se aproximar umas das outras, e determina se a formao de equipes importante e esperada, ou no. O autor enfatiza ainda que a cultura
17
tambm prov parmetros para a forma de tratar, conduzir e resolver conflitos na organizao. As mudanas vm acontecendo no pas, apontando para um consumidor mais exigente e para um mercado cada vez mais competitivo. Isto demanda estratgias empresariais que considerem a qualidade dos produtos, dos processos e das organizaes. Conforme Rados (2000, p.3 e 4),
O crescimento previsvel e estvel dos anos 50, 60 e 70 deu lugar a mudanas sem precedentes histricos, tais como a globalizao de mercado, inovaes tecnolgicas e administrativas, limitao dos recursos naturais e transformao de atitudes relacionadas a trabalho, funcionrios e lideranas. Hoje as mudanas so mais freqentes e se desenvolvem com maior velocidade. Assim, o ambiente de negcios se tornou mais complexo e dinmico.
Para Rados (2000, p.4), O gerenciamento de processos uma metodologia empregada para definir, analisar e gerenciar as melhorias no desempenho dos processos da empresa, com a finalidade de atingir as condies timas para o cliente. Para o autor, o GP foi totalmente estruturado para solucionar problemas, o que ajuda a melhorar a habilidade e eficincia de cada indivduo dentro e fora da organizao. O GP, centraliza seus esforos na melhoria contnua das atividades que efetivamente agregam valor aos produtos e servios. Simultaneamente, busca eliminar ou reduzir as operaes que apenas geram custos aos produtos, e que no contribuem para a satisfao do consumidor. Para o autor, na adoo da metodologia do GP, imprescindvel que se tenha uma viso horizontal da organizao. Deve ficar bem definida a cadeia de agregao de valor e o conceito cliente-fornecedor, bem como a identificao dos recursos utilizados. Esta viso apia a busca da satisfao do cliente externo, com a conseqente maximizao dos resultados da empresa.
1.3 Definio do Problema Organizaes empresariais s vezes no se preocupam em oferecer aos seus clientes um tratamento pontual, quando do recebimento de reclamaes, solicitaes, sugestes ou dvidas, especialmente quelas retratadas de maneira formal, ou seja, por carta ou e-mail.
18
De acordo com Penha (1993, p.163),

Prazo compromisso. Cumprir compromisso respeitar o cliente. A falta de respeito a prazos, sejam com os clientes internos ou externos, significa irresponsabilidade e desconsiderao. jogar fora todo trabalho e o dinheiro gasto com propaganda e marketing tentando atra-los para comprar algo que a incompetncia no honrar os compromissos destri.
Sobre o tratamento dos problemas ou necessidades dos clientes, Tschohl & Franzmeier (1996, p.231), comentam,
Infelizmente, demasiadas vezes a atitude das empresas a de que o problema o cliente. Os empregados aprendem a tratar dos clientes problemas em vez dos problemas dos clientes. Os programas de como tratar os problemas focalizam-se sobre o cliente enfurecido. Eles consistem em treinamentos baseados nas habilidades dos que trabalham em contato com o cliente e lidam com as personalidades da gerncia e com a identificao dos problemas antes de eles estourarem.
Conforme os autores, para resolver os problemas de clientes externos, os empregados precisam da habilidade para solucionar complexas transaes internas. Para maximizar a eficincia da soluo de problemas de clientes externos, essas habilidades deveriam ser iguais s que lhes foram ensinadas para manusear os problemas dos clientes internos. A Agncia Nacional das Telecomunicaes - Anatel, rgo do governo, estabelece atravs do Plano Geral de Metas da Qualidade - PGMQ, as metas de qualidade a serem cumpridas pelas prestadoras de Servio Telefnico Fixo Comutado - STFC, destinado ao uso do pblico em geral, prestado nos regimes pblico e privado. Sendo que os indicadores de qualidade apresentados no referido Plano, tero suas definies, seus mtodos e freqncia de coleta de dados, consolidao e envio estabelecidos em regulamentao. De acordo com a Anatel, Resoluo n 30, de 29 de junho de 1998, Captulo IX,
Artigo 30. A prestadora do servio dever notificar o usurio, do recebimento de sua correspondncia, dentro de um dia til aps seu registro de entrada na prestadora. Artigo. 31. Toda correspondncia do usurio, que requer uma resposta, dever ser respondida dentro de no mximo 5 dias teis, aps seu registro de entrada na prestadora do servio.
19
O no cumprimento meta estabelecida pelo rgo regulamentador, pode representar rgidas penalizaes s operadoras. Assim, por fora governamental e estratgica, orienta-se que as empresas de telecomunicaes reavaliem seus processos e enxerguem as oportunidades de melhorias, tendo sempre como foco o cliente, identificando e antecipando s suas necessidades. Segundo Porter (1993), um dos papis do governo a definio das regras microeconmicas gerais e a criao dos incentivos que regem a competio, de modo a incentivar o crescimento da produtividade. Essas regras e incentivos, abrangem normas sobre a defesa da concorrncia que acentuem a rivalidade; um sistema tributrio justo e eficiente; leis que garantem o direito dos consumidores; estatutos sobre a governana corporativa que enfatizem a responsabilidade dos gerentes pelo desempenho; e um processo de regulamentao eficiente, que promova a inovao, ao invs do congelamento do status quo. No caso das telecomunicaes, o ato regulatrio do governo pode colocar limites no comportamento das empresas como prestadoras de servios, afetando com isto a rivalidade entre os concorrentes, influenciando o crescimento, a estrutura de custos atravs de regulamentaes, e assim por diante. Desta forma, a problemtica a ser abordada nesta pesquisa, aponta os impactos das influncias governamentais, e como a alta administrao de uma organizao empresarial pode influenciar na melhoria dos seus processos, encorajar mudanas e propiciar envolvimentos e interesses nas solues para os seus clientes.
1.4 Justificativa e Importncia do Trabalho O nvel de comprometimento estabelecido pelas empresas para o cumprimento de metas e acompanhamento s exigncias do mercado perante seus clientes, torna-se cada vez mais evidente, principalmente quando os ndices de qualidade so comparveis e publicveis. Para as empresas de um mesmo ramo de atividade, torna-se um desafio a necessidade de estar em melhor posio, principalmente, quando comparadas s empresas concorrentes. De acordo com Penha (1993, p.111), A concorrncia saudvel necessria ao equilbrio da lei da oferta e da procura, sendo um timo remdio para evitar a acomodao.
20
As empresas que no adequarem seus processos para atenderem s exigncias do mercado e do prprio rgo regulamentador, podero perder seu market share, ou seja, a sua fatia de mercado, para seus concorrentes. Nota-se, cada vez mais, uma acirrada competio em busca de novos clientes e por tecnologias mais sofisticadas, o que naturalmente estimula a melhoria dos processos internos. No estudo dos ambientes organizacionais, Bowditch e Buono (1997), contextualizam que o campo do comportamento empresarial surgiu como uma forma de se compreender e administrar os diversos comportamentos que ocorrem dentro de grupos e organizaes. A importncia desse macrocomportamento se reflete na nfase recente adaptao da estrutura das empresas para atender s diversas restries e presses ambientais, criando culturas que refletem a misso e as metas globais da organizao.
1.5 Objetivo Geral Avaliar a melhoria do processo de atendimento ao cliente, referente ao posicionamento e cumprimento de prazos estabelecidos para tratativas s reclamaes, solicitaes, sugestes ou dvidas, encaminhadas organizao por meio da comunicao formal, ou seja, por correspondncias ou e-mails. 1.5.1 Objetivos Especficos
Apresentar abordagens da literatura que norteiam o entendimento e vislumbram a adoo de tcnicas para a melhoria do processo de atendimento ao cliente. Apresentar as variveis do processo de melhoria de atendimento ao cliente e suas interferncias. Identificar as necessidades de mudanas e/ou implementaes no processo de atendimento ao cliente. Evidenciar atravs da metodologia adotada e resultados alcanados, como o comprometimento dos integrantes de uma organizao pode colaborar e influenciar para a melhoria do processo de atendimento ao cliente. Avaliar e evidenciar as aes no Estudo de Caso.
21
1.6 Procedimentos Metodolgicos Objetiva-se, com este estudo, realizar uma reviso bibliogrfica baseada em um Estudo de Caso. Para dar a sustentao necessria a essa pesquisa, busca-se o embasamento terico nas literaturas existentes sobre o gerenciamento de processos, gesto da qualidade e cultura do comprometimento. Minayo (2001, p.19) do ponto mais filosfico, considera a pesquisa como uma atividade bsica das cincias na sua indagao de descoberta da realidade. Corresponde a uma atitude e uma prtica terica de sucessiva busca que define um processo, intrinsecamente inacabado e permanente. uma atividade de aproximao constante da realidade que nunca se acaba, fazendo uma combinao particular entre teoria e dados. De acordo com Silva e Menezes (2001, p.19), a pesquisa um processo formal e sistemtico de desenvolvimento do mtodo cientfico. O objetivo fundamental da pesquisa descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos cientficos. Neste tpico so apresentados os procedimentos metodolgicos que viabilizaram a consecuo dos objetivos propostos. 1.6.1 Caractersticas da Pesquisa A pesquisa proposta classifica-se do ponto de vista de sua natureza como sendo uma pesquisa aplicada. Por ser uma estratgia metodolgica em que participa-se no somente do fenmeno observado como tambm do planejamento de um novo modelo, tem-se uma pesquisa aplicada que, de acordo com Silva e Menezes (2001, p.20), objetiva gerar conhecimentos para aplicao prtica dirigidos soluo de problemas especficos. Envolve verdades e interesses locais. Trata-se de uma pesquisa quantitativa e qualitativa, pois considerando os conceitos apresentados por Silva e Menezes (2001, p.20), do ponto de vista da forma de abordagem do problema, a pesquisa quantitativa considera que tudo pode ser quantificvel, o que significa traduzir em nmeros opinies e informaes para classific-las e analis-las. Conforme evidencia-se no Estudo de Caso, o passo inicial para o conhecimento da magnitude do problema, d-se por intermdio de um questionrio, no qual realiza-se a medio do volume de correspondncias recebidas por regional, consolidando inclusive as localidades das quais pertencem.
22
Sendo o processo e seu significado os focos principais de sua forma de abordagem do problema, a pesquisa caracteriza-se, tambm, como sendo qualitativa. De acordo com Chizzotti (apud MARTINS, 2002, p.18), a abordagem do problema, na pesquisa qualitativa parte do fundamento de que h uma relao dinmica entre o mundo real e o sujeito, uma interdependncia viva entre o sujeito e o objeto, um vnculo indissocivel entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito. Na concepo de Minayo (apud, CRUZ, 2000, p.8), a investigao qualitativa adeqa-se a aprofundar a complexidade de fenmenos, fatos e processos particulares e especficos de grupos mais ou menos delimitados em extenso e capazes de serem abrangidos intensamente. Do ponto de vista de seus objetivos, apresenta-se como uma pesquisa exploratria, que de acordo com Silva e Menezes (2001, p.21), visa proporcionar maior proximidade com o problema, com vistas a torn-lo explcito ou construir hipteses. exploratria, porque permite aumentar a experincia em torno de determinado problema, com a finalidade de desenvolver, esclarecer e modificar conceitos, idias, para a formulao de abordagens mais condizentes com o desenvolvimento de estudos posteriores. Essa a primeira fase da pesquisa que permitiu pesquisadora aprofundar no tema-objeto da problemtica, identificando algumas caractersticas para serem trabalhadas. descritiva porque, a princpio, toda pesquisa qualitativa descritiva, buscando demonstrar a realidade sem a preocupao de modific-la. Assim, busca-se a construo de novos conhecimentos, a partir da integrao entre os referenciais tericos e a realidade percebida. A pesquisa possui tambm um carter avaliativo, pois aprecia o processo de atendimento s solicitaes formais dos clientes, justamente para melhor compreender a temtica. Do ponto de vista dos procedimentos tcnicos, esta pesquisa, conforme mencionado, apresenta-se como um Estudo de Caso, onde h o envolvimento e o estudo profundo de um objeto de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento. Para esta pesquisa, o estudo de caso tem como propsito conhecer, avaliar e descrever o processo de atendimento aos clientes referentes s solicitaes formais
23
encaminhadas organizao, bem como apresentar as aes implementadas para a obteno dos resultados esperados. Conforme Chizzotti (apud MARTINS, 2002, p.20),
O estudo de caso uma caracterizao abrangente que designa pesquisas diversas que sero coletados e registrados dados de um caso especfico ou de vrios casos com o objetivo de relatar de forma organizada, ordenada e crtica uma experincia, ou avali-la analiticamente, com o fim de tomar decises a seu respeito ou propor uma ao transformadora.
Apresenta-se tambm como sendo uma Pesquisa-Ao. Conforme Silva e Menezes (2001), este tipo de abordagem se d quando a concepo e realizao se encontram em estreita harmonia com uma ao ou com o resultado de um problema coletivo, em que os pesquisadores e participantes representativos da situao ou do problema esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo. Quanto ao universo da pesquisa, ele ser baseado no Estudo de Caso, cuja abrangncia delimita-se como sendo a rea de atuao da empresa estudada. A proposta de amostra caracteriza-se como sendo probabilstica por agrupamento, pois apresenta-se atravs da reunio de dados representativos de uma populao. Adota-se a forma de Questionrio, como instrumento de coleta de informaes, sendo aberta a caracterstica das perguntas apresentadas. Optou-se pelo questionrio, justamente por se constituir num processo mais rpido, prtico e menos dispendioso. Na definio de SILVA e MENEZES (2001, p.33),
Questionrio: uma srie ordenada de perguntas que devem ser respondidas por escrito pelo informante. O questionrio deve ser objetivo, limitado em extenso e estar acompanhado de instrues. As instrues devem esclarecer o propsito de sua aplicao, ressaltar a importncia da colaborao do informante e facilitar o preenchimento.
Assim, cumpre a orientao de se estabelecerem as inter-relaes entre as categorias empricas e os referenciais tericos, que visam satisfazer as condies imprescindveis para conferir pesquisa valor cientfico, quais sejam: coerncia, consistncia, originalidade e objetivao. 1.6.2 Desenvolvimento da Pesquisa A elaborao desta dissertao caracteriza-se por diferentes fases. Partindo-se dos conhecimentos prticos que a pesquisadora possui, iniciou-se a primeira fase do
24
estudo, que denominada de exploratria, pesquisando a bibliografia e realizandose uma anlise documental. Este procedimento fez-se necessrio, justamente para agregar conhecimentos e delimitar o problema da pesquisa, de acordo com as orientaes cientficas. Conforme Minayo et al. (apud CRUZ, 2000) importante reduzir a amplitude para no inviabilizar a investigao. A fundamentao terica centrou-se no gerenciamento de processos, apresentando, inclusive, conceitos de atendimento ao cliente, gesto da qualidade e cultura comportamental. Autores como Harrington (1993), Shiba (1997), Gonalves (2000), Rados (2000), Tschohl e Franzmeier (1996), Hammer e Champy (1994), Kotter e Heskett (1994), Bowditch e Buono (1997), Pires (2000), Campos (1992), Deming (1990), Schneider (1996), Werkema (1995) e outros foram estudados, contribuindo significativamente para o entendimento e embasamento terico necessrio sustentao das aes de viabilidade e implementaes de melhorias. A fase seguinte caracterizou-se na avaliao da situao atual do processo em estudo, por meio da identificao dos pontos de melhorias. Baseado nos conceitos adquiridos e na proposta pela qual fundamentou-se esta pesquisa buscou-se, por ltimo, a constatao dos conceitos abordados, resultando na compreenso do modelo adotado. Os dados oriundos desta pesquisa esto descritos e confrontados com os referenciais tericos, apontando para as aes pro-ativas e sistmicas. Por fim, adota-se o prottipo, que o resultado de todas as categorias analisadas e consideradas para promover o atendimento ao cliente, no aspecto de obteno de resposta aos questionamentos formais, solicitaes ou outros motivos encaminhados organizao. A anlise interpretativa deste trabalho baseia-se nos aspectos fundamentais que so os resultados obtidos no estudo, fundamentao terica e experincia pessoal da pesquisadora. 1.6.3 Limitaes da Pesquisa perfeitamente natural que qualquer estudo apresente suas limitaes, pois, um assunto no pode ser totalmente explorado, dado que, em um ambiente dinmico, as mudanas acontecem rapidamente. Dessa forma, a primeira limitao est caracterizada, devendo-se compreender que, ao se findar um estudo, existem variveis que no foram exploradas. Deve-se considerar as constantes mutaes e
25
avanos tecnolgicos, impostos pelo prprio ambiente em que as organizaes esto inseridas. Constitui-se tambm em limitao a utilizao dos conceitos de gesto de processos, retratando a interao comportamental dos envolvidos na execuo das tarefas propostas. Outra limitao deste estudo a aplicabilidade do modelo, sendo este desenhado especificamente para atender as necessidades dos clientes de uma empresa de telecomunicaes, cuja manifestao d-se exclusivamente por meio formal, ou seja, por carta ou e-mail. Ainda destaca-se como limite, as abordagens no estudo de caso, apresentadas no captulo 4 desta pesquisa, quando se evidencia o detalhamento das etapas do processo de implantao das melhorias. Devido similaridade do modelo de gesto adotado para o controle de correspondncias, no apresenta-se as particularidades das ferramentas de controle dos e-mails, justamente por julgar desnecessria tal abordagem, uma vez que o objetivo deste estudo retratar os procedimentos que nortearam e permitiram o alcance dos objetivos propostos. Apenas deve-se ressaltar que a estrutura de atendimento, ou melhor, os donos do processo responsveis pelo recebimento, encaminhamento e tratativa de resposta aos e-mails recebidos, est situada em uma ilha de atendimento de Call Center 0800, sendo a gesto e o monitoramento realizados pela empresa estudada, o que diverge do processo de correspondncias, que est totalmente centrado nessa empresa. Considera-se tambm como limite desta pesquisa, o que est inserido na sua cadeia produtiva, ou seja, os inputs e outputs do processo de atendimento s solicitaes expressas dos clientes. Visualiza-se claramente as entradas, que so as correspondncias e e-mails, e as sadas que so as respostas enviadas. Criando-se desta forma os limites deste estudo.
1.7 Estrutura do Trabalho Este trabalho compe-se de 5 captulos, sendo:

O primeiro, esse introdutrio onde h uma definio do trabalho. O segundo aborda a reviso bibliogrfica, onde se apresenta uma nfase aos conceitos envolvidos, dando a sustentao para o tema e ao problema de pesquisa.
26
O terceiro especifica os procedimentos metodolgicos, com as caractersticas da pesquisa, sua trajetria, seu desenvolvimento e seus limites. O quarto trata do estudo de caso, onde se verifica, na prtica, a aplicao dos conceitos de gerenciamento de processos e do comprometimento humano em uma empresa de telecomunicaes. O quinto apresenta a concluso, seguida de recomendaes para futuros trabalhos do gnero, e a bibliografia.
27
CAPTULO II
REVISO DA LITERATURA
2.1 Abordagem Geral da rea de Trabalho Apresenta-se, neste captulo, conceitos de elementos importantes para a compreenso do tema. Nas definies de cada um, abordam-se os fatores determinantes, suas necessidades, seu processo de tomada de deciso e como estes elementos se interagem para o alcance da melhoria no atendimento s necessidades internas e externas da organizao. Penha (1993) define muito bem o contexto da palavra cultura a ser empregado neste estudo, para ele cultura a forma de agir e pensar de um povo, uma coletividade, um grupo e tambm do composto de pessoas que fazem uma empresa. Segundo o autor (1993, p.29),
Para se constituir uma cultura de comprometimento necessrio se estabelecer princpios e valores a serem seguidos e praticados. Por princpios entenda-se as bases orientadas da tica, inspirados nos valores e alicerados na cincia. Por valores entenda-se as convices ticas que representam a f e o desejo.
importante que haja a combinao de todos estes fatores, para a garantia da perfeita harmonia dos itens que determinam suas caractersticas primordiais. Para que uma empresa tenha o sucesso desejado, necessrio que os processos sejam bem determinados. A identificao dos processos internos fundamental para entender os pontos de melhorias que geram impactos tanto internos quanto externos organizao. Para uma melhor compreenso e identificao dos possveis gargalos, que se prope uma anlise fundamentada na metodologia de gerenciamento de processos, incluindo abordagens da qualidade e do comprometimento humano que visam o entendimento e a sustentao para a melhoria do processo de atendimento ao cliente.
28
2.2 Introduo ao Gerenciamento de Processos Objetiva-se neste item apresentar os conceitos bsicos sobre o gerenciamento de processos e interrelacionar os inputs e outputs dos processos e seus elementos bsicos. Visualizar a empresa como sistemas, apresentando a viso funcional e processual da organizao e retratar os nveis de gerenciamento, os tipos, as caractersticas, a hierarquia dos processos e o sistema de informaes. Objetiva-se tambm descrever o termo dono do processo. 2.2.1 O Conceito de Processo Segundo Hammer e Champy (apud GONALVES, 2000), processo um conjunto de atividades realizadas numa seqncia lgica, com o objetivo de gerar um bem ou um servio que tem valor para um determinado grupo de clientes. Campos (1992) define processo como um conjunto de causas que provocam um ou mais efeitos. Enfatiza este autor que uma empresa em si um grande processo constitudo por outros e, para ele, desde que existam causas e efeitos, existiro processos. De acordo com Pires (2000), processo um conjunto de causas que gera um ou mais efeitos. Werkema (1995) define processo como uma combinao dos elementos equipamentos, insumos, mtodos ou procedimentos, condies ambientais, pessoas e informaes do processo ou medidas, tendo como meta a fabricao de um bem ou o fornecimento de um servio. Harrington (1993), na concepo mais usual, define processo como qualquer atividade que recebe uma entrada (input), adiciona-lhe valor e fornece uma sada (output) para um cliente interno ou externo. Os processos utilizam os recursos da organizao para obter resultados concretos. No existe um processo sem um produto ou servio. Da mesma maneira, no existe um produto ou servio sem que haja um processo. Alm disso, Harrington (1993, p.10 e 11) classifica processos em duas categorias:
29
Processo produtivo
Qualquer processo que entra em contato fsico com o produto ou servio que ser fornecido a um cliente externo, at o ponto em que o produto embalado (por exemplo, a manufatura de computadores, preparao de alimento para consumo em massa, refinao de petrleo, converso de minrio de ferro em ao). No inclui os processos de transporte e distribuio.
Processo empresarial
Todos os processos que geram servio e os que do apoio aos processos produtivos (por exemplo, processos de atendimento de pedido, de mudana de engenharia, da folha de pagamento, planejamento de processo de manufatura). Um processo empresarial consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente, que fazem uso dos recursos da organizao, para gerar resultados definidos, em apoio aos objetivos da organizao.
Neste estudo, centra-se ateno especial nos processos empresariais, baseando-se no modelo tradicional de inputs process output, mas englobandose vrias outras caractersticas com o objetivo de alcanar a satisfao dos clientes atravs de melhorias e aperfeioamentos. Conforme Harrington (apud GONALVES, 2000), processo como um fluxo de trabalho com inputs e outputs claramente definidos, segue uma seqncia de clara interdependncia. Os inputs podem ser materiais equipamentos e outros bens tangveis , mas tambm podem ser informaes e conhecimento. Nessa viso, os processos tambm tm incio e final claramente determinados. Essa abordagem, caracterstica dos adeptos do aperfeioamento de processos, acompanhou o raciocnio da engenharia industrial. Porm, o fluxo de trabalho apenas um dos tipos de processo empresarial, talvez aquele em que as atividades so mais interdependentes e realizadas numa seqncia especfica. Essa definio estrita deixa de fora processos que no tm impactos maiores que os demais na prpria viabilidade da empresa, como aqueles ligados sucesso da empresa, ao desenvolvimento dos gerentes e avaliao do desempenho do pessoal. Para Harrington (1993) os trs principais objetivos do aperfeioamento dos processos empresariais so: 1. Tornar os processos eficazes produzindo os resultados desejados. 2. Tornar os processos eficientes minimizando o uso dos recursos.
30
3. Tornar os processos adaptveis deixando-os capazes de se adaptar s necessidades variveis do cliente e da empresa. Conforme o autor, todos os processos bem definidos e bem gerenciados tm algumas caractersticas semelhantes:

algum responsvel pelo desempenho do processo o dono do processo; fronteiras bem definidas; interaes internas e responsabilidades claramente identificadas; procedimentos, tarefas e especificaes de treinamentos descritos em documentos de apoio; sistemas de controle e feedback prximo ao ponto em que a atividade executada; controles e metas orientados para as exigncias do cliente; prazos de execuo conhecidos; disposio de procedimentos para mudana formalizados; certeza de o quanto podem ser bons.
Segundo Harrington (1993), um fator bsico para ser competitivo no sculo XXI dedicar mais esforo para aperfeioar os processos empresariais, procedendo assim, leva a organizao a se concentrar no cliente; d condies para a organizao prever e controlar as mudanas; aumenta a capacidade de competio da organizao, aperfeioa o uso dos recursos disponveis; previne a ocorrncia de erros; auxilia a organizao a entender como entradas (inputs) se transformam em sadas (outputs); permite uma compreenso de quo boa a organizao pode se tornar e define metas para se alcanar os objetivos. Enfim, Harrington, (1993, p.19), acrescenta,
Processos deixados ao acaso iro se modificar, mas essas modificaes ocorrero para beneficiar os interesses das pessoas do processo, em vez dos interesses ltimos da organizao ou do cliente. Conforto e controle, no lugar de eficcia e de correr riscos prudentemente, tornam-se a regra.
A intensa utilizao do conceito de processo na modernizao das empresas provavelmente tem origem na tentativa de aplicao, no ambiente de escritrio, das tcnicas de aperfeioamento do trabalho que foram desenvolvidas para o ambiente industrial, Gonalves (2000).
31
Conforme o autor, em funo da interdisciplinaridade caracterstica da Administrao de Empresas, importante reconhecer o emprego da palavra processo em outras reas do conhecimento. Segundo o autor, encontramos a palavra sendo empregada na Sociologia, na Psicologia, na Biologia, na Arquitetura, na Engenharia e na Poltica, sempre com conceitos semelhantes, embora tratando de assuntos muito diferentes. Algumas vezes, as atividades essenciais podem ser chamadas de processos. Elas envolvem um conjunto de aes operacionais, com diversos nveis e prticas organizacionais. Segundo Gonalves (2000), o futuro vai pertencer s empresas que conseguirem explorar o potencial da centralizao das prioridades, as aes e os recursos nos seus processos. A adoo de todos esses atributos na definio do processo permite garantir condies mais adequadas para a sua anlise e gesto. A regularidade do padro de interao entre os indivduos da organizao leva ao surgimento de um modelo razoavelmente definido de regras e comportamentos, que essencial para a estabilidade do funcionamento de determinados indivduos e grupos. O pessoal de Organizao denomina esses padres de interao de processos organizacionais. Bureau Veritas (2001), apresenta o diagrama com os elementos bsicos do processo e afirma que cada processo deve contribuir para o alcance dos objetivos da empresa, devendo ser medido, justamente para identificar a contribuio alcanada (Figura 01). Acrescenta ainda que os diversos processos podem se interrelacionar, sendo a sada de um a entrada do outro. De acordo com Bureau Veritas (2001), todo processo deve ter objetivos a serem atingidos, fornecedores e clientes. A identificao dos clientes do processo imprescindvel, pois, normalmente, eles expressam critrios relacionados com tempo, quantidade, adequao ao uso, facilidade de utilizao e percepo de valor.
32
Figura 01: Diagrama com elementos bsicos do processo.

Fonte: Bureau Veritas (2001) Apostila Gesto de Processos.
De acordo com Gonalves (2000), importante saber que o cliente no percebe somente o resultado do servio prestado, mas sim a seqncia, a srie de atividades e eventos diferentes gerados pela empresa, durante a prestao do servio ou da entrega do produto, ele percebe o processo. 2.2.2 As Cinco Fases do APE - Aperfeioamento dos Processos Empresariais De acordo com Harrington (1993, p.24), O APE uma metodologia sistemtica para auxiliar uma organizao a fazer importantes avanos na maneira de operar seus processos empresariais. Fornece um sistema que auxilia a tornar as operaes mais simples e corretas, assegurando, ao mesmo tempo, que os clientes internos e externos passem a receber produtos ou servios de qualidade excepcional. O autor apresenta as cinco fases, com os seus objetivos e atividades (Figura 02):
Figura 02: As cinco fases do APE Aperfeioamento Processos Empresariais.

Fonte: Harrington (1993, p.25, 26 e 27).
33
a) Fase I Organizando para o aperfeioamento Objetivo: Assegurar o sucesso, estabelecendo liderana, entendimento e comprometimento. Atividades: Selecionar os processos crticos do negcio; designar os donos dos processos; definir os limites dos processos; formar e treinar as equipes de aprimoramento; e outras. b) Fase II Entendendo o processo Objetivo: Entender os processos empresariais atuais em todas as suas dimenses. Atividades: Definir as fronteiras do processo; dar treinamento para a equipe; desenvolver uma viso geral do processo; definir as expectativas e os controles do cliente e da empresa, elaborar um fluxograma do processo, levantar os dados de custo, tempo e valor, resolver as diferenas, atualizar a documentao do processo; e outras. c) Fase III Aperfeioando o processo Objetivo: Aperfeioar a eficincia, a eficcia e a adaptabilidade dos processos empresariais. Atividades: Dar o treinamento para a equipe; melhorar a burocracia; eliminar as atividades que no agregam valor; simplificar, reduzir o tempo, padronizar, atualizar e documentar o processo; identificar as oportunidades de aperfeioamento como, por exemplo, erros e retrabalhos, alto custo, grandes atrasos, qualidade deficiente, acmulo de servio e outras. d) Fase IV Medio e controle Objetivo: Implementar um sistema de controle do processo que possibilite um aprimoramento contnuo. Atividades: Desenvolver controles e metas para avaliao do processo; estabelecer um sistema de feedback; aditar o processo periodicamente; custos da qualidade e outras. e) Fase V Aperfeioamento contnuo Objetivo: Implementar um processo de aprimoramento contnuo. Atividades: Homologar o processo; realizar auditorias peridicas; identificar e eliminar os problemas do processo; avaliar o impacto das mudanas na empresa e nos clientes e outras.
34
Segundo o autor, o APE nos fornece meios de introduzir rapidamente os principais aperfeioamentos na eficincia em todos nossos processos e assegurar que avanos sejam feitos e mantidos. O APE constitui uma sistemtica de administrar a empresa voltada para a preveno. 2.2.3 Visualizando a Empresa como Sistemas A maioria das empresas organiza-se em grupos funcionais verticais, com setores agrupados por semelhana de atividades (por exemplo, administrao, finanas, marketing). No entanto, seus processos, informaes e subprodutos fluem na horizontal. Conforme Rados (2000), essa combinao de fluxo de trabalho horizontal e organizao vertical gera uma srie de dificuldades. importante entender que as decises tomadas em um departamento influenciam no processo e, conseqentemente, tm implicaes em outros departamentos (Figura 03). Viso macro do que uma empresa faz:
Figura 03: Processo do sistema - modelo horizontal.

Fonte: Bureau Veritas do Brasil (2001) Apostila: Gesto de Processos.
De acordo com Rados (2000), ao utilizar o Gerenciamento de Processos, faz-se necessrio deixar de conceber a organizao de forma funcional e comear a olh-la em termos dos processos. Dessa forma, possvel buscar a otimizao dos processos empresariais, por meio da unio das foras de todas as funes ou departamentos relacionados, orientando a produo de um bem ou servio que satisfaa as necessidades do cliente.
35
2.2.3.1 Viso funcional da organizao Segundo Rados (2000), na viso tradicional ou vertical, a organizao apresenta uma estrutura funcional, na qual as atividades pertencentes a uma mesma rea tcnica ou de conhecimento so agrupadas em uma unidade administrativa. Esta estrutura propicia uma viso distorcida da organizao (Figura 04). Primeiramente, no so identificados os clientes (para quem produz). Em segundo lugar, no so considerados os produtos/servios fornecidos aos clientes (o que se produz). Finalmente, no se tem a idia do fluxo de trabalho pelo qual o produto/servio desenvolvido, produzido e entregue (como se produz). Logo, o organograma no mostra o que a empresa faz, para quem faz, nem como faz.
Figura 04: Organograma tradicional de empresas por departamento.

Fonte: Bureau Veritas (2001) Apostila: Gesto de Processos.
Com esta perspectiva da empresa, os executivos tendem a gerenci-la de maneira vertical e funcional. Criam-se os chamados silos verticais em torno dos departamentos (Figura 05). Estes silos geralmente impedem que assuntos interdepartamentais sejam solucionados entre funcionrios de nveis inferiores, exigindo para isso a presena dos responsveis dos silos.
Figura 05: Viso funcional da organizao.

Fonte: Rados, G.J.V. et al. Apostila: gerenciamento de processos (2000).
36
No caso representado pela figura 05, o fluxo de trabalho, com freqncia, passa de um departamento para outro, cada um com suas prprias metas e medidas. Estas transferncias causam inmeros problemas, por exemplo, so lentas e fazem com que o tempo necessrio para a concluso do trabalho aumente; h erros de comunicao sutis entre diferentes departamentos, provoca falhas no trabalho gerado; os custos so altos e nem todas as tarefas precisam percorrer todas as etapas do procedimento. No entanto, a estrutura funcional apresenta algumas vantagens para a organizao, por exemplo, o mximo desenvolvimento e utilizao de habilidades especializadas; a diviso efetiva do trabalho em termos de custos; a economia de escala em instalaes e equipamentos, o controle e coordenao centralizados e carreira bem definida para os especialistas funcionais.
2.2.3.2 Viso processual da organizao De acordo com Harrington (1993, p.16), um fluxo de trabalho horizontal, combinado com uma organizao vertical, resulta em muitas lacunas e superposies, e encoraja a subotimizao, gerando uma influncia negativa na eficincia e na eficcia do processo - (Figura 06). O autor afirma que precisamos parar de pensar em termos de organizao funcional e comear a olhar para os processos que desejamos aperfeioar.
Figura 06: Fluxo horizontal de trabalho versus organizao vertical.

Fonte: Harrington, H. J. Aperfeioando processos empresariais (1993, p.16).
Num ambiente de negcios turbulento, onde a organizao e a tecnologia tornam-se mais complexas, a viso vertical torna-se altamente arriscada. Faz-se
37
necessria uma maneira diferente de gerenciar a organizao, que inclui entre outros, o cliente, o produto/servio e o fluxo de trabalho. Esta a perspectiva da viso processual (horizontal), que considera a organizao como um todo. Tal viso permite uma maior interao com a cadeia de valor, pois adota-se o conceito de processo. Portanto, de acordo com Harrington (1993), a representao da organizao como um conjunto de processos uma maneira til de compreend-la. Ao se orientar pelos processos, a organizao estar trabalhando com todas as dimenses complexas do seu negcio. Ela poder empregar, no mais de forma isolada, todos os seus esforos para adquirir as vantagens competitivas. Dentre as principais vantagens potenciais, a viso processual, em uma organizao pode habilitar a organizao a ter seu foco direcionado aos clientes; melhorar a coordenao e integrao do trabalho; proporcionar tempos de respostas mais rpidos; permitir antecipao e controle de mudanas; prover meios de efetivar mais rapidamente mudanas complexas; auxiliar o gerenciamento efetivo dos inter-relacionamentos; prover uma viso sistmica das atividades; manter o foco no processo; prevenir a ocorrncia de erros; auxiliar o melhor entendimento da cadeia de valor; desenvolver um sistema de avaliao complexo para as reas de negcio; e, proporcionar aos funcionrios maior satisfao com o trabalho. Os trs aspectos, clientes, produtos/servios e fluxo de trabalho, que faltam no diagrama funcional aparecem na viso horizontal (Figura 07):
Figura 07: Viso sistmica ou horizontal.

38
O organograma passa a ter como propsitos, mostrar como o pessoal est organizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos, e como as pessoas se reportam ao nvel gerencial. Para Harrington (1993), uma mudana completa do padro filosfico da empresa ocorre entre a cultura focalizada e a cultura com nfase no processo (Figura 08).
ENFOQUE NA ORGANIZAO O problema est nos empregados. Empregados so problemas organizacionais. Eu cuido do meu servio. Eu entendo o meu servio. Mea o desempenho dos indivduos. Mude a pessoa. Sempre se acha algum melhor. Motive as pessoas. Controle os empregados. No confie em ningum. Quem cometeu o erro? Corrija os erros. Orientado para o lucro ENFOQUE NO PROCESSO O problema est nos processos. Pessoas so fontes de processos. Ajudando a fazer as coisas acontecer. Sabendo como o meu trabalho se encaixa no processo geral. Medindo o desempenho do processo. Mude o processo. Sempre se pode aperfeioar o processo. Remova os obstculos. Treine as pessoas. Estamos nisso juntos. O que permitiu que esse erro ocorresse? Reduza as variaes Orientado para o cliente
Figura 8: Enfoque na organizao e enfoque no processo.

Fonte: Harrington, H. J. Aperfeioando processos empresariais (1993, p.6).
Segundo Campos (1994), um processo um conjunto de causas que provocam efeitos. Processo sua rea de autoridade e os produtos so sua responsabilidade. Portanto, o seu processo toda a sua rea gerencial (o processo do Presidente da empresa a empresa inteira). Fazem parte do processo: as matrias primas, os equipamentos de produo, os instrumentos de medio, as pessoas, os procedimentos e as condies ambientais locais. Conforme Stewart (apud GONALVES, 2000), a gesto por processos organizacionais difere da gesto por funes tradicionais em pelo menos trs pontos:

utiliza objetivos externos; os empregados e recursos so agrupados para produzir um trabalho completo; a informao segue para onde necessria, sem o filtro da hierarquia.
39
O sucesso da gesto por processo est ligado ao esforo de reduzir a subdiviso dos processos empresariais. Processo como uma orquestra, preciso que haja uma comunicao eficiente, interfaces, liderana, etc. Conforme Harrington (1993, p.5 e 6),
(...) voc s conseguir dar um atendimento excepcional ao cliente quando todas as interaes que voc mantm com ele forem orquestradas de maneira magistral. Nada pode ser deixado ao acaso, nos milhes de instantes em que seus clientes entram em contato com sua organizao.
O autor acrescenta que para orquestrar esses momentos da verdade, preciso mudar o modo de pensar, de agir e de falar. importante parar de pensar em termos da estrutura da empresa e comear a concentrar a ateno nos processos que controlam essas interaes com os clientes. 2.2.4 Os nveis de Gerenciamento da Empresa Conforme Bureau Veritas (2001), a empresa composta por diferentes nveis: a) Nvel Organizacional ou Estratgico: este nvel traduz a relao da empresa com o mercado e sua macro funo (Figura 9).
Figura 09: Nvel organizacional ou estratgico.

b) Nvel de Processos: a empresa produz produtos e servios por meio de processos interfuncionais (Figura 10).
40
Figura 10: Nvel de processos.

c) Nvel Operacional: os processos so realizados e gerenciados por pessoas que realizam diversas tarefas (Figura 11).
Figura 11: Nvel operacional.

2.2.5 Tipos de Processos De acordo com Gonalves (2000), existem trs categorias bsicas de processos empresariais (Figura 12):
processos de negcio (ou de cliente): so aqueles que caracterizam a atuao da empresa e que so suportados por outros processos internos, resultando no produto ou servio que recebido por um cliente externo; processos organizacionais (ou de integrao organizacional): so
centralizados na organizao e viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas organizacionais, em busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negcio;
41
processos gerenciais: so focalizados nos gerentes e nas suas relaes, e incluem as aes de medio e ajuste do desempenho da organizao.
A classificao geral dos processos empresariais, juntamente com suas principais caractersticas e exemplos, apresentada na figura 12. Cada categoria se subdivide em tipos de processos, que se distinguem uns dos outros em funo da sua capacidade de gerar valor, do fluxo, da atuao e da orientao bsica com relao estrutura organizacional.
Figura 12: Representao grfica do mapa geral de processos.

Bureau Veritas (2001), afirma que os processos de cliente ou de negcio esto diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos clientes externos, tais como, planejamento da operao; produo e entrega de produtos e servios; comercial e vendas e faturamento. Os processos organizacionais geralmente produzem resultados imperceptveis para os clientes externos, mas so essenciais para a gesto efetiva do negcio. O suprimento de material um processo organizacional nas empresas no fabris. Conforme Bureau Veritas (2001), processos de suporte (organizacionais), esto diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos clientes internos, tais como, microinformtica e informtica corporativa; servios auxiliares; manuteno; aquisio de materiais e gerao de utilidades. Os processos gerenciais incluem as aes que os gerentes devem realizar para dar suporte aos demais processos de negcio. A avaliao da qualidade do atendimento aos pedidos dos clientes um processo gerencial tpico em diversas organizaes.
42
Ainda, de acordo com Bureau Veritas (2001), processos gerenciais so estratgicos, do sustentao aos processos de Produo e de Suporte. Exemplos: Administrao de Pessoal; Administrao da Documentao; Administrao do Patrimnio, Equipamentos e Materiais; Administrao do Oramento e Planejamento do Trabalho. Segundo Gonalves (2000), os processos organizacionais e gerenciais so processos de informao e deciso. Eles podem ser verticais e horizontais. Os processos verticais usualmente se referem ao planejamento e ao oramento empresarial e se relacionam com alocao de recursos escassos. Os processos horizontais so desenhados tendo como base o fluxo de trabalho. O trabalho nos processos horizontais pode ser realizado de diversas maneiras, gerando trs tipos de processos horizontais (GALBRAITH, apud GONALVES, 2000):
voluntrios - ocorrem por meio de contato voluntrio entre os membros do grupo por iniciativa dos envolvidos; formais - definidos previamente por meio de documentos formais; e coordenados - que exigem times de organizao mais complexa e formal.
Independentemente do tipo de estrutura organizacional escolhido pela empresa, algumas atividades importantes exigiro coordenao entre os departamentos. Os processos horizontais so processos de informao e deciso criados para a coordenao das atividades que se espalham por vrias unidades organizacionais. Eles so essenciais para prover a coordenao lateral necessria para a execuo adequada dessas atividades. Com relao capacidade de gerao de valor para o cliente, os processos podem ser primrios, os quais so os conjuntos de atividades que garantem o apoio necessrio ao funcionamento adequado (MARTIN apud GONALVES, 2000). importante notar que os processos primrios so os processos de negcio e que os processos organizacionais e os gerenciais, de acordo com essa definio, so processos de suporte. A figura 13 apresenta exemplos de processos empresariais genricos, organizados nas trs categorias fundamentais aqui definidas.
43
Ligados ao Cliente ou de Negcios
Organizacionais ou de Integrao
Gerenciais
So ligados essncia do funcionamento da organizao.
So centrados na organizao. Viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas da organizao. Garantem suporte adequado aos processos de negcio.
So centrados nos gerentes e nas suas relaes. Incluem aes de medio e ajuste do desenvolvimento da organizao. Incluem as aes de suporte que os gerentes devem realizar. Fixao de metas. Avaliao do resultado da empresa. Gesto das interfaces. Alocao de recursos.
So suportados por outros processos internos. Resultam no produto ou servio que recebido pelo cliente.
Vendas. Desenvolvimento de produtos. Distribuio e Cobrana. Atendimento de pedidos. Atendimento de garantia.
Planejamento estratgico. Oramento empresarial. Recrutamento e Seleo. Compras. Treinamento operacional.
PROCESSOS PRIMRIOS
PROCESSOS DE SUPORTE
Figura 13: As trs categorias de processos empresariais.

Fonte: Martin (apud GONALVES, 2000). RAE Revista de Administrao de Empresas.
A primeira caracterstica importante dos processos a interfuncionalidade. Embora alguns sejam inteiramente realizados dentro de uma unidade funcional, a maioria dos processos importantes das empresas atravessa as fronteiras das reas funcionais. Por isso mesmo, so conhecidos como processos transversais, transorganizacionais (cross-organizational), interfuncionais ou interdepartamentais. Tambm so conhecidos como processos horizontais, j que se desenvolvem ortogonalmente estrutura vertical tpica das organizaes estruturadas funcionalmente. Enquanto os times verticais correspondem aos componentes funcionais, geogrficos e de produto da empresa, como o caso da equipe de vendas, os times horizontais correspondem s pessoas que trabalham nos processos transorganizacionais, como, por exemplo, o processo de atendimento de pedidos de clientes. Segundo Davenport e Short (apud GONALVES, 2000), a segunda caracterstica importante dos processos de negcio o fato de que eles tm clientes.
44
O conceito de processo empresarial associa-se idia de cadeia de valor, com a definio de fluxos de valor: uma coleo de atividades que envolvem a empresa de ponta a ponta com o propsito de entregar um resultado ao cliente, ou usurio final. De acordo com Gonalves (2000), a definio dos processos na empresa primordialmente dinmica, mudando com o tempo. Novos componentes vo sendo adicionados e/ou adaptados de acordo com as mudanas do ambiente. O funcionamento do processo precisa, ento, ser ajustado em conformidade nova situao. 2.2.6 Hierarquia do Processo Para Rados (2000), os processos podem ser classificados de acordo com seu grau de abrangncia na organizao. Trata-se da hierarquia do processo:
Macroprocesso: aquele que normalmente envolve mais de uma funo na organizao, possuindo impacto significativo nas demais atividades. Dependendo da complexidade, o processo dividido em subprocessos. Subprocesso: divises do macroprocesso com objetivos especficos, organizadas seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas sadas em um nico departamento.
Os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os compem e, em um nvel mais detalhado, em tarefas. A metodologia do Gerenciamento de Processos (GP) exige mudanas na forma de administrar a empresa. Uma delas que os processos e os subprocessos passam a ser orientados com base nos requisitos do cliente, tanto externo quanto interno. Os processos e suas melhorias so orientados pelos clientes externos (Figura 14).
Figura 14: Orientao dos processos em funo dos clientes.

45
Cada subprocesso orientado de acordo com os requisitos do cliente interno que recebe a sada (output/produto) desse subprocesso. E de acordo com Rados (2000, p.6), Tudo aquilo que for realizado e que no seja necessidade do cliente no tem valor agregado ao processo. Para Harrington (1993, p.34), um macroprocesso pode ser dividido em subprocessos, que so inter-relacionados de forma lgica, isto , nas atividades seqenciais que contribuem para a misso do macroprocesso. Todo macroprocesso ou subprocesso constitudo de um determinado nmero de atividades. As atividades constituem a maior parte dos fluxogramas. Cada atividade composta por um determinado nmero de tarefas. O autor acrescenta ainda que, geralmente, as tarefas so executadas por indivduos ou por pequenas equipes, constituindo os microenfoques do processo. A figura 15 mostra como representar a hierarquia do processo, em que possvel identificar os diversos nveis, tambm os clientes e fornecedores.
Figura 15: Hierarquia dos processos vinculada aos clientes de cada nvel.
A figura 16 apresenta de forma simplificada a estrutura hierrquica da organizao horizontal, partindo do processo e chegando s tarefas, que so as unidades mnimas.
46
Figura 16: Hierarquia do processo.

Fonte: Harrington (1993) Aperfeioando processos empresariais.
2.2.7 As Etapas do Gerenciamento de Processos De acordo com Rados (2000), o Gerenciamento de Processos - GP pode ser dividido em quatro etapas, conforme modelo do Grupo de Anlise do Valor da UFSC, sendo: Base para o GP, Definio do Processo, Anlise do Processo e Garantia da Melhoria do Processo. A Figura 17 mostra as quatro etapas e o resultado esperado de cada uma delas. Conforme Rados (2000), a primeira etapa: Base para o GP, busca uniformizar conceitos, formar equipes de trabalho, e todas as demais aes de preparao para a implementao da metodologia em uma empresa. Sua durao depender do nvel de organizao da empresa. Aquelas onde j exista a cultura de formao de grupos de trabalho, ou que j adotam programas de qualidade ou melhoria empresarial, tero o tempo necessrio para esta fase inicial reduzido. A segunda etapa: definio do Processo tem como objetivo o estabelecimento das fronteiras e a descrio de todos os processos da empresa, sendo necessrio a orientao horizontal (por processos) do negcio. A terceira etapa: Anlise do Processo, baseada nos dados da etapa anterior, possibilitar o reconhecimento de oportunidades de melhoria, ou seja, atividades ou subprocessos que podem ser modificados ou excludos, objetivando a otimizao do processo e a agregao de valor. Considera-se nesta fase a gerao de idias. Identificados os pontos onde o processo pode ter a sua eficincia aumentada, a Garantia de Melhoria do Processo, quarta e ltima etapa, planejar aes para transformar estas oportunidades de melhoria em aes concretas.
47
Entendimento de
conceitos de qualidade de servio e de GP.
Definio dos
processos prioritrios e produtos envolvidos.
Entendimento
das ferramentas de qualidade para melhoria de servio.
Elaborao do
plano de ao, contendo as melhorias que devem ser implantadas.
Resultados Esperados
Entendimento do
macroprocesso.
Entendimento do
conceito Cliente e Fornecedor.
Entendimento do
objetivo, dos produtos e recursos envolvidos em cada processo.
Avaliao e
priorizao dos problemas.
Aprovao do
plano de ao.
Entendimento dos
recursos envolvidos em cada subprocesso.
Gerao de
idias para incremento de valor atravs de tcnicas selecionadas.
Definio de
ferramentas de medio e avaliao para acompanhamento da implantao.
Definio das
equipes e seu treinamento.
Detalhamento do
fluxo de cada processo analisado.
Concluso do
mapeamento de Processos.
Figura 17: Etapas da metodologia e resultados esperados.

A ltima etapa no significa o fim do GP, pois sendo uma ferramenta de melhoria contnua dos processos, importante que o processo seja analisado ininterruptamente, atravs de um conjunto de indicadores ou medidas de desempenho, que sejam auto-adaptveis mudana contnua das necessidades dos clientes (Rados, 1997). As etapas dois, trs e quatro constituem o Gerenciamento de Processos, enquanto a primeira a preparao para a implantao. Em todas elas necessrio o trabalho em equipe e o uso de tcnicas nas quais a criatividade um fator determinante. necessrio que todos os envolvidos no GP atuem de modo proativo na identificao de solues para os problemas. A busca da agregao de valor aos processos durante o GP inclui a maximizao do valor percebido pelo cliente e isto implica na focalizao dos processos, que direcionam a empresa para a mentalidade criativa, Adair (apud RADOS et al, 2000). As etapas tambm so abordadas por Bureau Veritas (2001), com as respectivas fases. Destacando-se apenas 3, pois a etapa Base para o GP, nem todos os autores a referenciam como mais uma etapa a ser seguida e aplicada.
48
2.2.8 O Desenvolvimento de um Sistema de Informaes De acordo com Davenport (1994), vrias tcnicas da rea de
desenvolvimento de sistemas de informao documentam tanto o estado atual quanto o estado futuro dos processos, sendo que este ltimo engloba os requisitos de sistemas que iro produzir melhorias na operao. Conforme Gonalves (2000), entre todas as tecnologias empregadas nas empresas, a Tecnologia de Informao (TI) tem importncia especial para a abordagem de processos. Alm da sua utilizao na automatizao de tarefas e na prpria execuo dos processos, ela pode ser empregada em diversas atividades de apoio e gesto desses processos: na visualizao, na automatizao, na execuo e na gesto do processo, na sincronizao das atividades, na coordenao dos esforos, na comunicao dos dados, na monitorao automtica do desempenho, etc. As empresas tm investido na aplicao de TI aos seus processos mais importantes, de negcio ou no, exatamente para poderem aperfeioar o seu desempenho. A utilizao adequada da tecnologia pressupe a definio da prioridade de tratamento, dedicando aos processos prioritrios o esforo necessrio de forma a garantir um resultado realmente importante para o negcio da empresa. Harrington (1993, p.191), recomenda no introduzir automao mais sofisticada antes de avaliar cuidadosamente os pontos fortes e fracos do sistema existente. A automao de uma baguna s vai gerar mais baguna muito mais depressa. A automao deve ficar sob o controle do dono do processo e para que ela seja eficaz exige-se um trabalho de equipe, realizado pelo pessoal de toda a organizao. 2.2.9 Definindo o Dono do Processo importante ressaltar o papel do Responsvel, ou seja, do Dono do Processo, e sobre este assunto, autores como Harrington, Tschohl & Franzmeier, Hammer e Champy, apresentam seus conceitos e responsabilidades. Para Harrington (1993, p.52), O dono do processo o indivduo designado pela administrao para ser o responsvel por assegurar que o processo total seja eficaz e eficiente. O conceito de dono do processo cria os meios pelos quais os objetivos funcionais sejam atingidos, sem perder o foco dos objetivos finais da empresa.
49
O dono do processo precisa estar preparado para se antecipar s mudanas empresariais e ao impacto que estas tero sobre o processo. Ainda de acordo com Harrington (1993), ser um dono do processo como ser um gerente de um programa, que, normalmente, tem metas muito especficas. Por exemplo, entregar um produto dentro de determinado prazo, de acordo com as solicitaes do cliente. O objetivo do dono de um processo empresarial adequar o processo designado at o ponto em que atinja o desempenho tido como timo e mant-lo nessa situao. Para entender a razo da escolha da palavra dono, Harrington (1993) explica rapidamente o seguinte: algumas empresas usam o termo gerente de processo para esse papel. Apesar de o termo ser teoricamente correto, gerente tem conotao com a responsabilidade de contratar, supervisionar e assinar cheques de pagamento. E um dono de processo no tem tais responsabilidades de superviso. Outro termo usado lder do processo que, apesar de no ser o ideal, traz consigo tantas conotaes que prefere-se utiliz-lo com muita cautela. A Ford usa o termo patrocinador do processo. Por fim, o termo a ser adotado sugere-se que seja aquele adequado cultura e s prticas de designao de ttulos da organizao. Tschohl & Franzmeier (1996, p.172), menciona o papel especfico de uma situao onde h a atuao de um dono de processo. Para os autores, o termo adotado foi lder. Exemplificando, eles citam exatamente suas funes e responsabilidades,
...os lderes de equipe tm liberdade como se fossem empresrios e todos os membros da equipe so ajudantes selecionados pelo lder de equipe. Alm disso, o mercado atendido pela equipe um mercado com o qual o lder est completamente familiarizado e vontade. Os lderes de equipe sabem que tm autoridade e que recebero o suporte necessrio para elaborar seus negcios.
Para Hammer e Champy (1994), os donos do processo so as pessoas com posies gerenciais chave para o futuro a longo prazo da companhia. Ele complementa que estes proprietrios no devem ser escolhidos apenas com o objetivo de liderar um esforo de reengenharia. Os autores sugerem que este time seja pequeno, entre cinco e dez pessoas, composto tanto de pessoas que conhecem o processo atual, quanto por aquelas que pouco ou nenhum conhecimento possuem sobre o processo.
50
Aprofundando-se um pouco mais sobre o dono do processo, importante considerar alguns fatores essenciais para a identificao e garantia do sucesso no desempenho das atividades a ele atribudas. Sabendo-se da existncia de processos crticos na organizao, que necessitam ser tratados, defini-se, ento, pela nomeao de um dono. E, de acordo com Harrington (1993), importante que haja critrios na seleo dos donos do processo. Os processos empresariais raramente melhoram, porque no existe ningum que se sinta realmente dono dele. Assim, o primeiro critrio o sentimento de propriedade. Deve-se dar ao dono do processo poderes para agir sobre o processo escolhido. Sugere-se que ele seja um indivduo que ocupe uma posio hierrquica suficientemente compatvel, justamente pelo fato de que os processos crticos identificados podem atravessar diversos nveis hierrquicos da organizao. Assim, o segundo critrio investir no dono e dar a ele poder de ao sobre o processo, autoridade e responsabilidade total para identificar o impacto dos novos rumos do negcio sobre o processo; influenciar as mudanas nas polticas e procedimentos que afetam o processo; comprometer-se com o plano e implementar as mudanas; e monitorar a eficcia e a eficincia do processo. A habilidade de exercer liderana em uma equipe o terceiro critrio para a seleo do dono do processo. O dono do processo deve ter alto grau de credibilidade; ser capaz de fazer um grupo cumprir um programa dentro dos prazos; de liderar e dirigir um grupo; dar apoio e encorajar os membros da equipe em esforos de aperfeioamento; ser um negociador hbil; estar disposto a promover mudanas; lidar com a administrao de alto nvel; demolir os obstculos; enxergar o quadro geral; estar disposto a correr riscos, cumprir compromissos e; ser capaz de administrar pessoas de baixo desempenho. O conhecimento do processo o ltimo critrio, ele define que o dono tenha um bom conhecimento dele, exatamente para tornar mais fcil a realizao do trabalho, evitando-se a retomada de aes. importante ressaltar que essa uma caracterstica desejvel, mas no-mandatria, justamente pelo fato de que to logo o processo total esteja mapeado, todos os membros da equipe tero um bom conhecimento de seu funcionamento. Para Harrington (1993), importante que se fornea as descries do trabalho para o dono do processo, bem como para a equipe que ir trabalhar o seu aperfeioamento. O lanamento de um esforo para o aperfeioamento dos
51
processos empresariais um evento importante para qualquer organizao. Trata-se de uma deciso que ter impacto sobre hbitos, atitudes, sistemas e, at mesmo, tecnologias. E muito mais do que adaptar antigos padres e novas modas, ele altera radicalmente a forma de uma empresa conduzir seus negcios.
2.3 O Mapeamento do Processo e a Melhoria Contnua Este tpico tem como objetivo apresentar as fases para elaborar o mapa do processo, realizar a anlise crtica e estabelecer um plano de ao para as disfunes identificadas. a) Fase 1 Priorizao de Processos Para estabelecer um projeto de melhorias, a atividade inicial desenvolver uma estratgia para a empresa. Uma vez definida a estratgia, importante definir os processos chaves do negcio. Um processo chave aquele que influencia a vantagem competitiva sob a tica do mercado ou que a direo da empresa deseja estabelecer, enfatizar ou expandir. Bureau Veritas (2001), sugere a priorizao dos processos, identificando aqueles que so de maior budget; de maior impacto no funcionamento da empresa; e responsveis pela maior parcela da gerao de valor para o cliente. b) Fase 2 Definio do Projeto de Melhoria Para Bureau Veritas (2001), nesta etapa importante definir o comit de deciso; a equipe de projeto; a equipe de facilitadores e o enfoque do projeto. Para justificar a alocao de recursos e motivar a equipe importante conhecer os benefcios que podero ser trazidos pelas melhorias. c) Fase 3A Anlise dos Processos Situao Atual Segundo Bureau Veritas (2001), para conhecer a situao atual do processo fundamental elaborar um mapa (Figura 18) que permitir identificar a seqncia das atividades realizadas pelas reas envolvidas para converter entradas em sadas; analisar e questionar se o modo mais eficaz de atingir os objetivos estabelecidos para o processo; e identificar os elementos mensurveis.
52
Figura 18: Mapa de processo: ferramenta de busca da excelncia.

Para construir o Mapa de Processo, importante:
Etapa 1: Definir os processos - Processos: nome do processo; objetivo; cliente; requisitos do cliente; limites (incio e fim); responsvel; fornecedor; requisitos para o fornecedor e reas/ setores envolvidos; Etapa 2: Definir as atividades existentes; Etapa 3: Definir o fluxo e controles do processo; Etapa 4: Definir as entradas/ sadas e durao; Etapa 5: Identificar as disfunes do processo; Etapa 6: Identificar os indicadores; Etapa 7: Validar o processo junto aos envolvidos. Nesta etapa, durante a avaliao do processo, elabora-se planilhas de anlise crtica, destacando-se os Pontos Fortes e Pontos Fracos.
Para tratar as disfunes, necessrio identificar a causa raiz geradora do efeito que se quer reduzir e, identificar as causas dos problemas utilizando ferramentas como brainstorning e diagramas de causa e efeito; definir a estratgia de coleta de dados para validar as causas; utilizar as ferramentas da qualidade para analisar dados de modo a facilitar a tomada de deciso; apresentar os resultados de forma grfica, sendo o Diagrama de Pareto muito utilizado para representar as causas de maior impacto. Para a Coleta de Dados, so imprescindveis a definio da estratgia e a avaliao da real necessidade, sendo importante realizar alguns questionamentos, como por exemplo:
O que se espera conseguir com os dados coletados?
53
Quais so os dados necessrios? Em que fase do processo se realizar a coleta de dados? Qual o plano de amostragem que ser utilizado? Quantos dados sero gerados? Quando e durante quanto tempo se realizar a coleta de dados? Como sero feitos os registros? Quem ser o responsvel pela coleta de dados?
A anlise de dados tratada no item 8.4 da NBR ISO 9001:2000 (2000), na qual especifica-se que a organizao deve determinar, coletar e analisar dados para evidenciar a adequao e eficcia do sistema de gesto da qualidade. De acordo com a referida Norma, a anlise de dados deve fornecer informaes pertinentes a satisfao dos clientes; conformidade e caractersticas com os requisitos do produto; caractersticas e tendncias dos processos e produtos, oportunidades para aes preventivas; e fornecedores. Conforme Bureau Veritas (2001), acrescenta que para a melhoria de processos, importante eliminar burocracia e duplicao de tarefas; minimizar atividades que no agregam valor; reduzir o tempo de ciclo; dificultar a ocorrncia de erros; simplificar a linguagem; padronizar; realizar parceria com fornecedores e automatizar o processo. d) Fase 3B Planejamento e Implantao de Melhorias De acordo com Bureau Veritas (2001), nesta etapa deve-se desenvolver um plano de ao que ataque as causas mais significativas que foram identificadas na fase de anlise e finalmente implantar as aes corretivas planejadas. A implantao realizada por meio de acompanhamento da execuo do plano; monitoramento do comportamento dos indicadores e comparao dos resultados obtidos com os esperados. e) Fase 3C Formalizao dos Processos Ainda de acordo com Bureau Veritas (2001), a documentao dos processos permite a comunicao do propsito do processo e a consistncia da ao. Seu uso contribui para atingir a conformidade com os requisitos do cliente e a melhoria da qualidade; prover treinamento apropriado; assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade; prover evidncia objetiva; e avaliar a eficcia e a contnua adequao do sistema de gesto da qualidade.
54
Cada organizao determina a amplitude da documentao necessria e os meios utilizados. A documentao do processo pode incluir:
procedimentos, instrues de trabalhos e desenho: fornecem informaes sobre como realizar atividades de forma consistente. especificaes: estabelecem requisitos. diretrizes: estabelecem recomendaes ou sugestes. registros: fornecem evidncia objetiva de atividade desempenhada ou de resultados alcanados.
Sobre o controle de registros, o item 4.2.4 da NBR ISO 9001:2000 (2000, p.6), enfatiza: Registros devem ser estabelecidos e mantidos para prover evidncias da conformidade com requisitos e da operao eficaz do sistema de gesto da qualidade. f) Fase 4 Implantao De acordo com Bureau Veritas (2001), o objetivo desta fase transferir ao nvel operacional as melhorias identificadas e documentadas, cujas atividades incluem o planejamento e treinamento de pessoal; a implantao da documentao do processo e da sistemtica da medio do processo. g) Fase 5 Gerenciamento Operacional dos Processos Conforme Bureau Veritas (2001), existem quatro importantes componentes no gerenciamento operacional dos processos, que so: 1) Gerenciamento dos Objetivos: tem como funo desdobrar os objetivos do processo para cada atividade que impacta o alcance das metas, e contribuir na definio de autoridades do pessoal que executa as atividades. 2) Gerenciamento do Desempenho: tem como objetivo avaliar o processo, considerando o nvel de satisfao de clientes externos e internos, custo, documentao, qualidade e quantidade de medies. Designar um responsvel para monitorar o processo como um todo e, tambm, determinar uma equipe responsvel pela avaliao peridica e implantao de melhorias. 3) Gerenciamento dos recursos: busca alocar recursos financeiros e de pessoal para o processo atingir os seus objetivos. Cada departamento recebe uma parcela de recursos proporcional a sua participao no projeto.
55
4) Gerenciamento das interfaces: busca identificar as interfaces no mapa de processo, e nos processos interdepartamentais, a relao cliente-fornecedor existe em vrios pontos. As interfaces, em geral, representam grande oportunidade de melhoria. O gerenciamento de interfaces elimina barreiras para o alcance da eficcia e eficincia do processo. A realizao peridica de auditorias de processo contribui para identificao de oportunidades de melhoria e constitui uma ferramenta do gerenciamento.
2.4 As Medies do Processo Este tpico tem como objetivo apresentar conceitos bsicos sobre as diferentes medies do processo, que permitem conhecer e estabelecer entendimentos apropriados para o planejamento estratgico. 2.4.1 Por Que Fazer Medies? No que se refere medio, anlise e melhoria, o item 8.1 da NBR ISO 9001:2000 (2000) destaca que a organizao deve planejar os processos necessrios de monitoramento, medio, anlise e melhoria para evidenciar a conformidade do produto, assegurar a conformidade do sistema de gesto da qualidade, o que deve incluir a determinao dos mtodos aplicveis, incluindo tcnicas estatsticas e a extenso de seu uso. O item 8.2.3 da NBR ISO 9001:2000 (2000, p.13) trata especificamente da medio e monitoramento de processos,
A organizao deve aplicar mtodos adequados para monitoramento e, quando aplicvel, a medio dos processos do sistema de gesto da qualidade. Esses mtodos devem demonstrar a capacidade dos processos em alcanar os resultados esperados. Quando os resultados do processo no so alcanados, devem ser executadas correes e aes corretivas, como apropriado, para assegurar a conformidade do produto.
De acordo com Harrington (1993, p.204),

As medies constituem uma parte fundamental de nosso modo de vida. Medimos tudo: nossas vidas em segundos, minutos, horas, dias e meses; a distncia de nossa viagem em milhas; a comida que compramos em quilos, ou gramas; o leite que bebemos em litros etc. As medies constituem um aspecto to importante em nossas vidas que no saberamos como fazer sem elas.
56
O autor acrescenta: (...) se voc no puder medir o desempenho, no pode control-lo. E se voc no control-lo, no consegue administr-lo. Conforme menciona Harrington (1993, p.202),
Lord Kelvin diz que quando voc pode medir aquilo sobre o que est falando, e express-lo em nmeros, sabe alguma coisa a respeito do assunto; e quando voc no pode express-lo em nmeros, seu conhecimento a respeito de um nvel pobre e insatisfatrio. Pode ser o incio do conhecimento, mas nos seus pensamentos voc mal comeou a avanar para o estgio da cincia.
De acordo com Bureau Veritas (2001), gerenciar um processo fazer com que o mesmo cumpra os requisitos do cliente. Para isto necessrio: quantificar as expectativas dos clientes; avaliar a necessidade de efetuar medies; medir o comportamento atual do processo; ajustar o processo caso haja discrepncias; e medi-lo periodicamente para assegurar o controle. As medies devem contribuir na tomada de decises e no somente para acumulao de informaes. Para Mello (2001, p.3), processos existem para responder a eventos de negcio, contribuir para as metas e objetivos globais dos negcios e atender aos requisitos dos clientes. E realizar a medio fundamental, pois sem medidas no h como determinar a contribuio dos processos aos objetivos da organizao; no h como determinar se o processo atende aos requisitos dos clientes; no h clareza quanto s expectativas de melhorias; no h feedback quantificado que sirva de foco ou orientao para esforos de melhoria; e no h bases de avaliao (baseline) para:

compromissos dos colaboradores/recompensas; aprovao gerencial; medio do sucesso de projetos.
Segundo Campos (1994, p.61), Somente aquilo que medido gerenciado. O que no medido est deriva.
2.4.1.1 Medies de eficcia Conforme Harrington (1993), as medies da eficcia so os resultados obtidos com os recursos gastos. Normalmente eles esto diretamente associados aos clientes internos e/ou externos, e indicam o quanto a sada da atividade satisfaz os
57
desejos do cliente. Um processo eficaz produz consistentemente produtos e servios que atendem ou excedem as necessidades e as expectativas do cliente. Para estabelecer medies da eficcia, importante considerar o que o cliente quer; em termos de exatido; pontualidade; confiabilidade; qualidade do atendimento dado pelas pessoas; ateno; polidez; conhecimento e capacidade de ao. De acordo com Rados (2000), eficcia o grau com que as expectativas do cliente so atendidas. Ser eficaz fazer o que o cliente quer. Para Mello (2001), a eficcia definida como :
quo bem o processo atende, atualmente, seu propsito (do ponto de vista dos clientes e stakeholders), enquanto satisfaz os objetivos de negcio; a sada (resultado) correta, no tempo e custo corretos; medio dos feedbacks comparados com as metas. reclamao de clientes; qualidade inconsistente das sadas/resultados; falta de conscincia da qualidade da sada/resultado; ausncia de um sistema de aes corretivas; falta de interesse do cliente; longo tempo de resposta na correo de problemas.
E, os sintomas de ineficcia de processos/atividade so:

Ainda de acordo com Mello (2001, p.9), Eficcia externa deve corresponder aos requisitos do cliente. Eficcia interna deve refletir os requisitos dos clientes externos e internos.
2.4.1.2 Medies de eficincia De acordo com Harrington (1993), as medies de eficincia refletem os recursos que uma ou grupo de atividades consomem para gerar a sada que atenda os desejos dos clientes internos e/ou externos. Um processo eficiente aquele em que os recursos necessrios so minimizados, e o desperdcio eliminado. Para Mello (2001), a eficincia definida como o nvel de utilizao de recursos para uma dada sada; a produtividade menos a quantidade de sadas para um dado recurso; a medida de sada comparada com recursos requeridos para a obteno dessa sada na razo produzida pela capacidade total do processo; o grau de economia com que o processo consome recursos, especialmente tempo e dinheiro.
58
E, os sintomas de processos/atividade ineficientes so:

vrias inspees off-line; existncia de atividades redundantes e. desnecessrias; existncia de aes de correo como retrabalho e reconciliao; problemas com fornecedores (ex.: baixa qualidade ou entregas atrasadas); custos excessivos de atividades de valor agregado.
Para Rados (2000), eficincia o grau de aproveitamento dos recursos para gerar uma sada. Ser eficiente fazer o que o cliente quer da melhor forma para a empresa, otimizando o processo.
2.4.1.3 Medies de adaptabilidade Conforme Harrington (1993, p.218) As medies da adaptabilidade refletem quanto o processo e as pessoas reagem aos pedidos especiais dos clientes ou s mudanas do ambiente de negcios. Em funo do tempo de ciclo longo, necessrio para a adaptao s mudanas ambientais, o sistema de medio deve considerar a capacidade de o processo reagir rapidamente a solicitaes internas e/ou externas, (...) Como a empresa reage a solicitaes especiais o que distingue a empresa excepcional daquelas que s so boas. As medies da adaptabilidade identificam com que freqncia existem solicitaes para desviar de procedimentos estabelecidos. O autor sugere monitorar com ateno as solicitaes especiais, argumenta-se que essa uma boa maneira para determinar quando mudar o processo bsico. Segundo Mello (2001), a adaptabilidade definida como a flexibilidade para suportar mudanas ou excees entre clientes diferentes ou ao longo do tempo. tambm a habilidade para se ajustar s mudanas, tanto tecnolgica quanto de sada. Enfim, a capacidade para exceder e no s atender s expectativas do cliente. E, os sintomas de um processo/atividade inflexvel so:

tempo excessivo para pedidos especiais; mudanas so difceis de implementar; sempre um seguidor, nunca um lder de mercado; mudana muito cara.
59
De acordo com Bureau Veritas (2001), para desenvolver um efetivo sistema de medio importante definir as estratgias que visam atender aos acionistas (objetivos financeiros) e aos clientes; definir os objetivos; metas e indicadores de processo que derivam de estratgias relacionadas a clientes e acionistas; desenvolver um sistema de informao; fazer as medies e analisar os dados obtidos; e por ltimo definir um sistema de gerenciamento de desempenho que transforme o conjunto de dados obtidos em aes inteligentes. 2.4.2 A Medio dos Processos Integrados aos Objetivos Estratgicos Conforme Bureau Veritas (2001), os objetivos e indicadores dos processos derivam de estratgias que visam atender os acionistas e os clientes. Os processos so medidos, principalmente, com base em trs conjuntos de medidas: Tempo, Custo e Qualidade. Este conjunto de medidas permite avaliar a eficcia, a eficincia e a produtividade dos processos. a) Medidas de Tempo do Processo O tempo de ciclo do processo, embora seja considerado uma medida da eficincia, exerce um grande impacto sobre os clientes, na proporo em que afeta o prazo de entrega e custo. De acordo com Harrington (1993, p.147 e 148),
Tempo de ciclo a extenso total do tempo necessrio para completar todo o processo. Ele inclui no s o tempo gasto na execuo do trabalho em si, como tambm o tempo despendido movimentando documentos, esperando, armazenando, revisando e retrabalhando.
Conforme Bureau Veritas (2001), os tempos de ciclo podem ser medidos de vrias formas. O incio do ciclo pode corresponder ao instante em que o pedido do cliente recebido; as matrias-primas so solicitadas para o pedido ou lote de produo programado; as matrias-primas so recebidas e a produo do pedido ou lote iniciada. O final do ciclo pode corresponder ao instante em que a produo do pedido ou lote acumulada; o pedido ou lote est estocado em forma de bens acabados, prontos para serem despachados; o pedido despachado e o pedido recebido pelo cliente.
60
b) Medidas de Custo do Processo Em geral, a anlise de custos baseados em atividade permite que a empresa avalie o custo de seus processos. De acordo com Harrington, (1993, p.152), O custo do processo, da mesma forma que o tempo de ciclo, fornece enfoques fantsticos sobre os problemas e ineficincias do processo. c) Medidas da Qualidade Conforme Bureau Veritas (2001), os indicadores da qualidade medem se a empresa faz o que deve ser feito, partindo das necessidades do cliente interno ou externo; estabelecem o nvel de eficcia da empresa; e so externos ao processo e esto direta ou indiretamente associados satisfao dos clientes.
2.5 O Gerenciamento de Processos e a Norma ISO 9000:2000 Este tpico tem como objetivo demonstrar como o gerenciamento por processos se encontra inserido nos princpios da qualidade sugeridos na ISO 9000:2000. 2.5.1 A abordagem de Processo no Sistema de Gesto da Qualidade De acordo com o item 0.2 da NBR ISO 9001:2000 (2000, p.2),
Convm que a adoo de um sistema de gesto da qualidade seja uma deciso estratgica da organizao. O projeto e a implementao de um sistema de gesto da qualidade de uma organizao influenciado por vrias necessidades, objetivos especficos, produtos fornecidos, os processos empregados e o tamanho e estrutura da organizao.
A referida norma incentiva a adoo de uma abordagem de processo para o desenvolvimento, implementao e melhoria da eficcia de um sistema de gesto da qualidade para elevar a satisfao do cliente pelo atendimento aos seus requisitos. A Norma especifica que para uma organizao funcionar de maneira eficaz, ela tem que identificar e gerenciar diversas atividades interligadas. Ela afirma que uma atividade que usa recursos e que gerenciada de forma a possibilitar transformao de entradas em sadas pode ser considerada um processo. Normalmente a sada de um processo a entrada para o processo seguinte. A abordagem de processo considerada como a aplicao de um sistema de processos em uma organizao, junto com a identificao, interaes desses
61
processos e sua gesto. A vantagem o controle contnuo que ela permite sobre a ligao entre os processos individuais dentro do sistema de processos, bem como sua combinao e interao. Quando usado em um sistema de gesto da qualidade, esta abordagem enfatiza a importncia de:

entendimentos e atendimentos dos requisitos; necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado; obteno de resultados de desempenho e eficcia de processos; melhoria contnua de processos baseada em medies objetivas.
De acordo com a NBR ISO 9001:2000 (2000, p.2), o modelo de um sistema de gesto da qualidade, baseado em processo mostrado na figura 19, mostra que os clientes desempenham um papel significativo na definio dos requisitos como entradas. A monitorao da satisfao dos clientes requer a avaliao de informaes relativas percepo pelos clientes de como a organizao tem atendido aos requisitos dos clientes.
Legenda: Atividade que agrega valor Fluxo de informao
Figura 19: Modelo de um sistema de gesto da qualidade baseado em processo.

Fonte: NBR ISO 9001:2000 BVQI Bureau Veritas Quality International.
62
Conforme a NBR ISO 9001:2000 (2000), adicionalmente, pode ser aplicada a metodologia conhecida como Plan-Do-Check-Act (PDCA) para todos os processos. O modelo pode ser descrito resumidamente como segue: Plan (planejar): estabelecer os objetivos e processos necessrios para fornecer resultados de acordo com os requisitos do cliente e polticas da organizao; Do (fazer): implementar os processos; Check (checar): monitorizar e medir processos e produtos em relao s polticas, aos objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os resultados; Act (agir): executar para promover continuamente a melhoria do desempenho do processo. A figura 20 mostra a forma mais simples e reduzida do PDCA.
Figura 20: PDCA Mtodo de gerenciamento de processos.

Fonte: CAMPOS, V. F. TQC: gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Rio de Janeiro: Bloch, 1994.
Conforme os requisitos gerais do sistema de gesto da qualidade, item 4.1 da NBR ISO 9001:2000 (2000), a organizao deve estabelecer, documentar, implementar, manter e melhorar constantemente a eficcia de um sistema de gesto da qualidade de acordo com os requisitos desta Norma. Ela deve: a) identificar os processos necessrios para o sistema de gesto da qualidade e sua aplicao por toda a organizao; b) determinar a seqncia e interao desses processos;
63
c) determinar critrios e mtodos necessrios para assegurar que a operao e o monitoramento desses processos sejam eficazes; d) assegurar a disponibilidade e recursos e informaes necessrias para apoiar a operao e o monitoramento desses processos; e) monitorar, medir e analisar esses processos, e f) implementar aes necessrias para atingir os resultados planejados e a melhoria contnua desses processos. Para estabelecer o planejamento das aes, Campos (1994), apresenta o mtodo de gerenciamento PDCA (Figura 21).
Figura 21: Como atuar gerencialmente utilizando o PDCA.

Fonte: CAMPOS, V. F. TQC: gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Rio de Janeiro: Bloch, 1994.
Conforme Campos (1994, p.77), O segredo do bom gerenciamento est em se saber estabelecer um bom Plano de Ao para toda Meta de Melhoria que se queira atingir. Segundo o autor:
64
O segredo do Gerenciamento de Qualidade Total (GQT) no estilo japons est na observao da seguinte seqncia durante o processo de planejamento: 1. 2. 3. 4. Estabelea com clareza onde voc quer chegar (meta, fim, resultado, efeito,...) com o seu item de controle. Estabelea informaes sobre o tema em questo. Verifique as causas que o esto impedindo de chegar l (anlise). Proponha AES ou contramedidas contra cada causa importante (isto o PLANO).
Campos (1994) afirma que os segredos do GQT so aplicveis para qualquer nvel gerencial, inclusive diretores. Para Campos (1994, p.194), O PDCA um mtodo de gesto. Mtodo uma palavra que vem do grego. a soma das palavras gregas Meta e Hodos. Hodos quer dizer caminho. Portanto, mtodo quer dizer: Caminho para a meta. O PDCA o caminho para se atingir as metas. Conforme Werkema (1995, p.17), o ciclo PDCA um mtodo gerencial de tomada de decises para garantir o alcance das metas necessrias sobrevivncia de uma organizao, suas idias esto sumarizadas na figura 22.
Figura 22: Relacionamento entre metas, clientes, produtos e processos.

Fonte: WERKEMA, M. C. C. As ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos. Belo Horizonte: UFMG, 1995.
Para Werkema (1995), o ciclo PDCA um mtodo de gesto, representando o caminho a ser seguido, para que as metas estabelecidas possam ser atingidas. Na utilizao do mtodo, poder ser preciso empregar vrias ferramentas para a coleta, o processamento e a disposio das informaes necessrias conduo das etapas do PDCA. Estas ferramentas denominam-se ferramentas da qualidade.
65
2.5.2 Conceitos da Qualidade De acordo com Pires (2000), qualidade um processo sem incio e sem fim, a conseqncia de um sistema de gesto apoiado na capacidade da empresa em aprender a analisar seu ambiente e adotar um sistema de atividades e competncias que a torne melhor frente a este ambiente. Assim, o sistema de gesto da qualidade a conseqncia das decises e dos comportamentos das pessoas e de como elas utilizam os recursos da empresa. Segundo Pires (2000, p.6),
Qualidade conseqncia de um Sistema de Gesto com foco no mercado, que utiliza ferramentas e mtodos de trabalho que lhe conferem maior efetividade, desenvolvidos a partir da aprendizagem organizacional e da colaborao intensiva de seus funcionrios.
Campos (apud WERKEMA, 1995, p.2) afirma que um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente. De acordo com Deming (1990), qualidade s pode ser definida em termos de quem a avalia. Quem o juiz da qualidade? Qualidade, para o administrador de fbrica, significa produzir a quantidade planejada e atender s especificaes. Sua funo tambm, saiba ele ou no, o constante aperfeioamento dos processos e a constante melhora de sua liderana. A qualidade de qualquer produto ou servio tem muitas escalas. Um produto pode obter diferentes conceitos na opinio do consumidor. Para Werkema (1995, p.5) qualidade no apenas ausncia de defeitos; segundo a autora, (...) o cliente no comprar um produto que no cumpra adequadamente a funo para o qual foi projetado ou que no seja seguro, por mais baixo que seja o seu preo. Deming (1990) enfatiza a importncia do contato com o cliente e destaca que todos os funcionrios, vendo ou no o cliente, tm a oportunidade de integrar qualidade ao produto ou ao servio oferecido. As pessoas que vem os clientes tm uma funo que normalmente no muito apreciada por chefes e outros administradores. Segundo o autor, muitos clientes formam sua opinio a respeito do produto ou do servio apenas pelos contatos com as pessoas que vem.
66
2.5.3 Anlise de Processo, Mtodos e Ferramentas de Controle da Qualidade Segundo Campos (1992), a anlise de processo uma seqncia de aes lgicas, baseada em fatos e dados, que objetiva localizar a causa dos problemas, e tem como objetivos determinar a causa fundamental de um problema e identificar as causas principais de um item de controle que se deseja controlar. O autor ressalta a diferena entre mtodo e ferramenta, o mtodo a seqncia lgica para alcanar a meta desejada e a ferramenta o recurso a ser utilizado no mtodo. Campos (1992), alerta que de nada adianta conhecer as sete ferramentas do controle da qualidade, se o mtodo no dominado. Portanto, o que soluciona problemas no so as ferramentas, mas, sim, o mtodo. De acordo com Pires (2000, p.82), a soluo sistemtica de problemas uma excelente maneira de aperfeioar a capacidade de aprendizagem de grupos de trabalho, e desta forma, sua capacidade de melhorar continuamente os resultados de suas atividades. Para Werkema (1995, p.39), As ferramentas da qualidade so utilizadas para coletar; processar e dispor as informaes necessrias ao giro dos Ciclos PDCA para manter e melhorar resultados. Pires (2000) sugere que, antes de resolver problemas, importante compreender o significado da palavra problemas. E para o autor, problema todo efeito indesejvel de um processo. E como efeito uma conseqncia, um resultado; significa que algo causa este efeito. E sobre esta causa que deveremos atuar para resolver o problema. Conforme Werkema (1995, p.13), um problema o resultado indesejvel de um processo (...), um item de controle que no atinge o nvel desejado (Figura 23).
Figura 23: Conceito de problema.

Fonte: WERKEMA, M. C. C. As ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos. Belo Horizonte: UFMG, 1995.
67
Conforme Shiba; Graham e Walden (1997), o TQM (Total Quality Management) utiliza o termo melhoria contnua para transmitir a idia de melhoria como um processo de resoluo de problemas. A melhoria contnua est baseada em duas idias principais: melhoria sistemtica (ou baseada cientificamente) e realimentao da melhoria (melhoria interativa):
De acordo com Shiba; Graham e Walden (1997), as melhorias originam-se a partir do uso de uma abordagem cientfica e de ferramentas e de uma estrutura para o esforo individual e por equipe. Uma abordagem cientfica considera diversas solues possveis at que a melhor no apenas a mais bvia realmente identificada. Estruturar os esforos de uma equipe facilita a participao de todos os membros, obtendo-se informao at mesmo dos mais reticentes. Conforme ilustrado na figura 24, voc sente um problema e ento coleta os dados relativos sobre onde ele poderia estar; escolhe uma atividade especfica de melhoria e coleta dados sobre exatamente o que est errado; planeja uma soluo e novamente coleta dados para ter certeza de que funciona; ento padroniza a nova soluo.
Figura 24: Utilizao do modelo WV para resoluo de problemas.

Fonte: SHIBA, Shoji; GRAHAM, Alan; WALDEN, Davi (1997).
De acordo com Shiba; Graham e Walden (1997), os trs tipos de melhorias so: 1. controle de processo; 2. melhoria reativa; e 3. melhoria pro-ativa (Figura 25). A administrao da qualidade iniciou-se com o controle de processos nos Estados Unidos, na dcada de 30 e, no Japo, na dcada de 50. A melhoria reativa foi acrescentada nos anos 60 e 70, seguida pela melhoria pro-ativa nos anos 80.
68
Figura 25: Trs tipos de resoluo de problemas.

Fonte: SHIBA, Shoji; GRAHAM, Alan; WALDEN, Davi. TQM (1997).
Segundo os autores a alternncia entre pensamento e experincia ilustra o importante princpio do TQM de embasar as aes em fatos. Em nenhum momento especula-se opinies como base da tomada de deciso. Conforme Pires (2000), as ferramentas da qualidade so utilizadas justamente para identificar e resolver problemas. As mais utilizadas so:
Grficos/Estratificao: tcnica utilizada para dividir os dados em subgrupos, segundo determinados critrios, criando classes de dados mais importantes, que apontam as aes de controle e melhoria. Folha de Verificao: ferramenta de fcil compreenso, normalmente usada para responder pergunta: Com que freqncia certos eventos acontecem?. Inicia-se o processo transformando opinies em fatos. Forma a base para as demais ferramentas da qualidade. Diagrama de Ishikawa: informa graficamente, de modo organizado, as causas que contribuem para um determinado efeito. O diagrama de Ishikawa tambm conhecido como: Diagrama de Causa e Efeito; Diagrama 6 Ms; Diagrama Espinha de Peixe. Diagrama de Pareto: um grfico de barras que auxilia na determinao de quais problemas ou causas, so mais importantes de serem priorizados. Histograma: ferramenta que mostra, na forma de um grfico de barras, a distribuio de medidas de dados.
69
Diagrama de Correlao: tambm denominado de Diagrama de Disperso, a ferramenta, normalmente grfica, utilizada para testar o relacionamento entre duas variveis. Grficos de Controle: monitoram as causas de sucesso ou fracasso da organizao. Os itens devem ser estabelecidos por processos, ou por rea de empresa.
Para o Controle da Qualidade, Bureau Veritas (2001), apresenta as 7 Ferramentas Bsicas: Diagrama de Causa e Efeito
Diagrama de Correlao ....
Diagrama de Pareto ..........
Histograma ........................
Folha de Registro ..............
Grficos de Linha ...............
Grficos de Controle ..........
De acordo com Werkema (1995, p.39), As ferramentas da qualidade so utilizadas para coletar, processar e dispor as informaes necessrias ao giro dos Ciclos PDCA para manter e melhorar resultados.
70
2.6 A Influncia do Comportamento Humano para a Melhoria dos Resultados Este tpico tem o objetivo apresentar alguns conceitos referentes cultura organizacional e enfatizar a cultura do comportamento humano como fator de influncia e motivao para a melhoria dos resultados de uma organizao. 2.6.1 A Cultura Organizacional e o Comprometimento Humano De acordo com Kotter e Heskett (1994), a palavra cultura vem, originalmente, da antropologia social. Pesquisas realizadas no final do sculo XIX e no incio do sculo XX, sobre as sociedades primitivas dos Esquims, dos Mares do Sul, Africana, ndios Americanos revelaram modos de vida que no s eram diferentes dos das regies de tecnologia mais avanada da Europa e da Amrica, mas que, com muita freqncia, diferiam, tambm, entre si. Segundo os autores, o conceito de cultura foi, assim, criado para representar, em um sentido muito amplo e holstico, as qualidades de qualquer grupo humano especfico que passem de uma gerao para a seguinte". O American Heritage Dictionary, acrescenta Kotter e Heskett (1994, p.4), define cultura, de maneira mais formal, como a totalidade de padres de comportamento, artes, crenas, instituies e todos os outros produtos do trabalho e do pensamento humanos caractersticos de uma comunidade ou populao, transmitidos socialmente. Conforme Kotter & Heskett (1994), cada nvel de cultura tem uma tendncia natural a influenciar o outro. Isto talvez seja mais evidente em termos de valores compartilhados, os quais influenciam o comportamento do grupo a dedicao aos clientes, por exemplo, influenciando a rapidez com que os indivduos tendem a responder s suas reclamaes. Porm, a relao de causa e efeito tambm flui na direo contrria comportamento e prticas influenciam valores (Figura 26). Conforme Harrington (1993, p.21),
... o aperfeioamento dos processos empresariais pode significar o maior impacto isolado na cultura de sua organizao. Ningum quer lutar contra os obstculos que foram colocados em nossos processos empresariais. As pessoas no querem sentir que seus esforos foram inteis. (...) Os empregados deixam de ser indivduos e passam a compor equipes. (...). O tempo de resposta para os clientes internos e externos cai pela metade.
Para Schneider (1996, p.29), Cultura organizacional pode ser definida como o modo como agimos para alcanar o sucesso.
71
De acordo com Kotter e Heskett (1994) a cultura em uma empresa de negcios no o mesmo que estratgia ou estrutura, apesar dessas palavras serem, s vezes, usadas quase como sinnimas porque, junto com o ambiente competitivo e regulador, todas desempenham papel importante para moldar o comportamento das pessoas (Figura 27). A estratgia apenas a lgica para conseguir movimento em alguma direo. As crenas e prticas exigidas em uma estratgia podero ser ou no compatveis com a cultura da organizao.
Valores Compartilhados: Interesses e metas compartilhadas pela maioria dos participantes de um grupo, que tendem a moldar o comportamento do grupo e que, com freqncia, persistem com o tempo, mesmo quando mudam os membros do grupo. Normas de Comportamento do Grupo: Meios comuns ou difusos de agir que so encontrados em um grupo e persistem porque os membros do grupo tendem a se comportar de modo a ensinar essas prticas (e tambm os valores compartilhados) a novos membros, recompensando os que se adaptam e punindo os que no o fazem. Exemplos: Os empregados atendem com rapidez os pedidos dos clientes; com freqncia, os gerentes envolvem os empregados do escalo mais baixo na tomada de decises.
Figura 26: A cultura em uma organizao.

Fonte: KOTTER, J. P. e HESKETT, J. L. A cultura corporativa e o desempenho empresarial. So Paulo: Makron Books (1994).
Para Kotter e Heskett (1994), a estrutura refere-se a certos arranjos organizacionais formais. Estes arranjos podem demandar um comportamento j existente na organizao por razes culturais. Kotter e Heskett (1994, p.6), lembram que embora em geral falemos cultura organizacional no singular, todas as firmas tm culturas mltiplas que costumam ser associadas a agrupamentos funcionais ou localizaes geogrficas diferentes. Os autores acrescentam, ainda, que quando as pessoas falam da cultura corporativa, normalmente referem-se a valores e prticas partilhados por todos os grupos de uma organizao, pelo menos dentro da administrao superior. Usando a mesma lgica, uma cultura divisional seria a cultura compartilhada por todos os grupos funcionais e geogrficos em uma diviso da empresa.
72
Cultura corporativa; Estrutura formal, sistemas, planos e normas; Liderana - esforos para articular e implementar a viso E a estratgia empresarial; Ambiente competitivo e regulador; O comportamento da administrao de uma firma.
Figura 27: Quatro fatores que moldam o comportamento administrativo.

Fonte: KOTTER, J. P. e HESKETT, J. L. A cultura corporativa e o desempenho empresarial. So Paulo: Makron Books (1994, p.6).
Idias ou solues que se infundem em uma cultura originam-se em qualquer parte de um indivduo ou um grupo, na parte inferior ou superior da organizao. Porm, em empresas com culturas corporativas fortes, essas idias normalmente parecem estar associadas a um fundador ou outros lderes antigos que as articulam como viso, estratgia empresarial, filosofia ou todas as trs (Figura 28).
Administrao superior Altos executivos de uma empresa nova ou jovem criam e tentam implementar uma viso/filosofia e/ou uma estratgia empresarial. Comportamento organizacional A implementao d certo. As pessoas comportam-se sob a orientao da filosofia e da estratgia. Resultados A firma alcana sucesso na maioria das medidas e esse sucesso continua durante alguns anos. Cultura Surge uma cultura que reflete a viso e a estratgia e as experincias que as pessoas tiveram.
Figura 28: Padro comum no surgimento de culturas corporativas.

Fonte: KOTTER, J. P. e HESKETT, J. L. A cultura corporativa e o desempenho empresarial. So Paulo: Makron Books. (1994, p.8).
73
Para Kotter e Heskett (1994) uma vez estabelecidas as culturas organizacionais, estas muitas vezes perpetuam-se de vrias formas. Os membros potenciais do grupo so escolhidos ou eliminados, conforme se adaptem os seus valores e comportamento. Aos membros recm-selecionados ensinado, de forma bastante clara, o estilo do grupo. Os gerentes tentam agir explicitamente de maneira a exemplificar a cultura e os seus ideais. Os membros seniores do grupo comunicam os valores principais repetidas vezes em suas conversas dirias ou por intermdio de rituais e reunies especiais. O processo natural de identificao entre os membros mais jovens e os mais velhos incentiva os mais jovens a assumirem os valores e estilos de seus mentores. Talvez os que aderem s normas culturais sero recompensados, mas os que no as seguem sero penalizados. As organizaes tm culturas porque as condies necessrias para sua criao so comuns e solues que, freqentemente, parecem resolver os problemas tendem a tornar-se parte da cultura. Conforme Schein (apud KOTTER e HESKETT, 1994) tudo que parece ser exigido que um grupo de empregados interaja durante um tempo significativo e alcancem sucesso no que empreenderem. Quanto mais tempo as solues parecerem dar certo, mais profundamente tendero a se encravar na cultura. De acordo com Penha (1994), a cultura de comprometimento a maneira de agir e pensar, quando h f, paixo e convico pelos ideais da empresa. As pessoas aderem porque acreditam. Compraram a causa maior da empresa, identificam-se com a misso da organizao e buscam fazer do sucesso da empresa, o seu prprio sucesso. H uma forte preocupao de todos com a perenidade da organizao e respeito aos seres humanos que nela trabalham. O objeto de investigao deste estudo no est constitudo somente na inovao dos processos, mas na mudana cultural das pessoas que esto inseridas na organizao. A essas pessoas, Penha (1994, p.31) as define como talentos humanos, que segundo ele,
Talentos Humanos em vez de Recursos Humanos. Pessoas no so recursos! So Talentos. Tratar pessoa como recurso equipar-la a materiais, mquinas e equipamentos. Talento vem de inteligncia! Inteligncia humana redunda em Talento Humano. Uma diferena entre talento e recurso que o recurso usado, e o talento quem o usa. O recurso s muda de estado se tiver na vanguarda a inteligncia utilizando-o.
74
Para Tschohl & Franzmeier (1996, p.164), (...) o comprometimento da gerncia faz aumentar uma cultura do servio que por si s gera orgulho, produtividade e qualidade do trabalho. De acordo com Penha (1994, p.27 e 29), a cultura de comprometimento sustentada por Princpios e Valores definidos pela organizao e que so seguidos e praticados por todos sem exceo. Neste contexto, o autor define por cultura a forma de agir e pensar de um povo, uma coletividade, um grupo e tambm do contingente de pessoas que fazem uma empresa. Segundo ele, para se constituir uma cultura de comprometimento necessrio se estabelecer princpios e valores a serem seguidos e praticados. Por princpios, entenda-se as bases orientadas da tica, inspirados nos valores alicerados na cincia e, por valores, as convices ticas que representam a f o desejo. Segundo o autor, quem luta para alcanar um resultado espera sempre uma compensao, que pode se dar de vrias formas, como por exemplo, a manuteno do emprego; o crescimento profissional e a melhoria da qualidade de vida no trabalho. fundamental que a empresa estabelea, tambm, um plano de prmios pelos resultados atingidos, independentemente do valor financeiro, o que importa o valor do seu significado como reconhecimento do esforo individual ou coletivo. Penha (1994) acrescenta que h vrias formas de premiar, cabendo a cada empresa encontrar o seu modelo. O que importa que as pessoas possam sentir-se reconhecidas e lembradas no momento em que os resultados so alcanados. Um dos principais passos de uma filosofia moderna de administrao deve ser no sentido de obter sinergia entre as pessoas e, por conseqncia, nas suas diversas reas, para que todos falem a mesma lngua, lutem pela mesma bandeira e se preocupem com o resultado almejado, ou seja, que todos tenham a cultura do comprometimento fazendo parte da cultura organizacional. Para Penha (1994, p.87), a sinergia representada pelo ato ou esforo coordenado das vrias reas e pessoas dentro da empresa, no sentido de obter um resultado comum. a unio, a ajuda, a vontade e a disposio de fazer as coisas visando ao bem maior.
75
2.6.2 A Motivao e a Liderana Para Campos (1994) o item de controle da motivao o MORAL. Sabe-se que o moral afetado por cinco pr-condies, caracterizadas como as Necessidades Humanas: Auto-Realizao, Ego, Sociais, Segurana e Fisiolgicas (Figura 29). De acordo com Pires (2000), com base na Hierarquia das Necessidades de Maslow, os japoneses desenvolveram uma srie de polticas de recursos humanos. Sendo que para o gerenciamento das pessoas no TQC (Controle da Qualidade Total), importante obter a motivao, por meio da satisfao das necessidades bsicas das pessoas, que so:

Fisiolgicas: salrio, local de trabalho, etc. Segurana: estabilidade no emprego, valorizao do tempo de servio, etc. Social: relacionamento com colegas, sentimento de amizade e de igualdade. Estima: sentimento de confiana, delegao de autoridade sobre processos, possibilidade de participao, etc. Auto-Realizao: possibilidade de auto-desenvolvimento profissional.
Figura 29: Hierarquia das necessidades de Maslow.

Fonte: PIRES, M. S. Apostila Gesto Estratgica da Qualidade. PPGPUFSC. Florianpolis, 2000.
Para Tschohl & Franzmeier (1996), a motivao dos empregados para providenciar o servio ao cliente vital. Os autores apresentam nove fatores motivadores, sendo eles:
Comprometimento da Gerncia: os altos executivos devem atuar com faz um verdadeiro lder e liderar servindo de modelo.
76
Treinamento: o treinamento faz com que os empregados se sintam importantes. Ele deve ser repetido com periodicidade. Elogios e Reconhecimento: os empregados necessitam sentir que a sua contribuio apreciada, porque o reconhecimento influencia a auto-estima e a auto-estima d pessoa a segurana e o otimismo que impressionam os clientes e conquistam a sua lealdade. Os elogios deixam empregados numa disposio mental em que querem fazer o servio de modo correto. Esprito de Equipe: Trabalhar juntos para realizar um objetivo vlido forma o esprito de equipe e uma cultura corporativa orientada para os clientes. Orgulho: Este um motivador poderoso. Por exemplo, quando um cliente volta, sorri para o empregado e compra algo, aquele empregado motivado pelo pensamento de estar fazendo algo de modo correto, de ser importante para a empresa. Recompensas: Os empregados so motivados a fornecerem bons servios. Benefcio Pessoal: Os empregados desejam pr em prtica o servio aos clientes quando eles reconhecem nisso a vantagem pessoal. Orientao dos Empregados e Literatura de Informao: comprometimento da empresa para com a orientao e a motivao dos empregados. Informaes sobre a viso e as metas da empresa expostas de maneira a excitar, desafiar e motivar os empregados. Ferramentas Necessrias para Fornecer Servio de Qualidade: sistemas e suportes tcnicos que permitem aos empregados fazer o trabalho to bem quanto podem.
Tschohl & Franzmeier (1996) lembram que a melhor de todas as motivaes o benefcio pessoal. Os empregados desejam pr em prtica os servios aos clientes, quando eles reconhecem nisso a vantagem pessoal. Os autores afirmam ainda que, as pessoas so mais entusiasmadas e comprometidas com qualquer projeto de mudana que elas mesmas controlam. Nos projetos de melhoria do servio dirigido internamente, os empregados tm oportunidades de expressar suas prprias idias e estratgias adotadas para a mudana, ao invs de serem submetidos aos caprichos de grupos de estranhos ou supervisores.
77
Segundo Tschohl & Franzmeier (1996, p.195),

Quando o comprometimento total para com os clientes se transforma em cultura da companhia e quando os gerentes superiores fortalecem continuamente o comprometimento por meio de aes e de palavras, ento os empregados tambm se tornam comprometidos e motivados. O comprometimento no alguma coisa que a gerncia possa estabelecer por decreto. , em lugar disso, o resultado de comunicao extensiva e da habilidade da gerncia em transformar grandes causas em pequenas aes, de forma que o pessoal de toda a organizao possa contribuir para um propsito central.
Conforme Silva (2000), a busca de melhorias provoca um comprometimento de todos os membros do processo. Para atingir tal fim, somente quem acompanha a execuo e o andamento do processo capaz de visualizar as mudanas e sugerir melhorias. Para Schneider (1996), a cultura possibilita que as pessoas saibam o quanto podem se aproximar umas das outras e determina se a formao de equipes importante e esperada ou no. A cultura ainda prov parmetros para a forma de tratar, conduzir e resolver conflitos na organizao. De acordo com Schneider (1996, p.37), a cultura importante porque:
D consistncia a uma organizao e a seu pessoal. Confere ordem e estrutura s atividades dentro de uma organizao. Estabelece um modo de vida interno de comportamento. Prov limites e normas bsicas de comportamento. Estabelece padres de comunicao. Estabelece os critrios para se pertencer ao grupo. Determina as condies de eficcia interna. Define as condies de recompensa e punio. Estabelece expectativas e prioridades. Determina a natureza e o uso do poder. Influencia fortemente o modo como uma organizao se estrutura. Define os padres para o relacionamento interno entre as pessoas. Define performance eficaz e ineficaz. Especifica a forma de abordagem administrativa de uma organizao. Limita a estratgia. fundamental para a produtividade de uma organizao. Equivale ao carter individual.
Schneider (1996) faz um paralelo entre cultura e carter e comenta que as organizaes so organismos a palavra organizao derivada da palavra organismo que tm qualidades essenciais comparveis s do ser humano. Afinal,
78
as organizaes so criadas e dirigidas por seres humanos, sendo, portanto, inevitvel que correspondam a sua contrapartida humana. De acordo com Kotter e Heskett (1994, p.4),
Cada nvel de cultura tem uma tendncia natural de influenciar o outro. Isto talvez seja mais bvio em termos de valores compartilhados, os quais influenciam o comportamento do grupo a dedicao aos clientes, por exemplo, influenciando a rapidez com que os indivduos tendem a responder s suas reclamaes. Mas a relao de causa e efeito tambm flui na direo opostacomportamento e prticas influenciam valores.
Conforme Schneider (1996, p.31), a cultura organizacional est intimamente ligada liderana. O modo de agir dos dirigentes de uma organizao condiciona o tipo de cultura que se estabelece. Para Schneider (p.32 e 33), os tericos das escolas de administrao insistem numa cultura formada essencialmente do necessrio determinada organizao para se ter sucesso no mercado, pois
... Cada companhia enfrenta uma realidade diferente no mercado, dependendo de seus produtos, concorrentes, tecnologias, influncias governamentais e assim por diante. Para ser bem-sucedida no mercado, cada companhia precisa desenvolver muito bem certos tipos de atividades. Em alguns mercados isso significa vender; em outros, inventar; em outros ainda, gerenciar os custos. Em resumo, o ambiente em que uma companhia atua determina o que ela precisa fazer para ser bem-sucedida. Esse ambiente de negcios a nica grande influncia na formao da cultura de uma corporao.
Enfim, de acordo com Schneider (1996, p.33), a cultura d consistncia organizao e seu pessoal.
2.7 Consideraes Gerais Conforme conceitos abordados, conclui-se que a organizao deve estar sempre orientada pelo cliente externo, buscando agregar o mximo de valor nos seus processos. Para dar sustentao cadeia produtiva, imprescindvel um correto entendimento dentro da empresa sobre quais so seus processos e quais so os diferentes elos entre clientes e fornecedores internos. Identificados e entendidos, o resultado a eficcia, maior flexibilidade e eficincia. Os envolvidos no processo devem ser capazes de identificar todos os produtos finais, bem como estabelecer quais produtos ou servios so mais significativos para
79
a satisfao dos clientes. Todo processo composto por uma srie de atividades, nas quais as entradas (inputs) sofrem transformao e apresentam como resultados as sadas (outputs). As entradas so de responsabilidade do fornecedor e devem atender s especificaes do processo. As sadas so o resultado do processo entregue ao cliente atendendo a seus requisitos. As medidas de desempenho no Gerenciamento de Processos - GP permitem fazer um diagnstico da situao atual e prever a situao futura de uma organizao, ou de um processo em especfico. Obtendo as informaes, a empresa pode agir com proatividade, melhorando seus processos e desenvolvendo estratgias que possibilitam gerar ou manter uma vantagem competitiva. Conforme abordado, para estabelecer o planejamento das aes, pode-se adotar a ferramenta PDCA que, atravs do seu giro permite a identificao das caractersticas intrnsecas do processo, bem como, define responsabilidades e prazos para execues. No GP, as medidas de desempenho permitem acompanhar e concentrar os esforos nos fatores que contribuem para o sucesso organizacional. Os empregados passam a ter um melhor entendimento dos processos, tendo, inclusive, a oportunidade de perceberem ampla perspectiva de suas funes e como elas afetam, de forma direta ou indireta, as funes e processos da organizao. Nas etapas do GP, o comportamento criativo facilita a soluo de problemas e a otimizao dos processos e est fortemente ligado com a melhoria e o aprendizado contnuos, fundamentais na busca pela competitividade organizacional. Em todas as fases da implementao do GP e na manuteno da melhoria contnua, o trabalho em equipe team work considerado vital, tendo grande influncia no sucesso da metodologia. A prpria viso processual ou horizontal da empresa implica em relaes interdepartamentais, em que um grupo ou time realiza o processo. Como forma de reconhecer os bons resultados do trabalho de seus colaboradores, a empresa pode adotar algumas estratgias de premiaes, gratificaes ou promoes, conforme a poltica da organizao. Na apresentao dos conceitos referenciados neste captulo, percebe-se que aspectos da qualidade esto integrados com o gerenciamento de processos. De acordo com Pires (2000), a qualidade um processo sem incio e sem fim, a conseqncia de um sistema de gesto apoiado na capacidade da empresa em
80
aprender a analisar seu ambiente e adotar um sistema de atividades e competncias que a torne melhor frente a este ambiente. Desta forma, o sistema de gesto da qualidade a conseqncia das decises e dos comportamentos das pessoas e de como elas utilizam os recursos da organizao. De acordo com os conceitos abordados referentes cultura organizacional, observa-se que para o alcance das metas delineadas pela organizao, quer seja para a ao corretiva ou implementao de um processo, importante a interao e a compreenso das pessoas quanto aos esforos demandados para a obteno dos resultados esperados. A cultura se estabelece mediante o comprometimento pessoal que normalmente se d pela contnua ao ou por meio de palavras e prticas daqueles que exercem o poder na organizao. De acordo com Kotter e Heskett (1994, p.9), As culturas tm conseqncias poderosas, em especial quando so fortes. Permitem a um grupo agir com rapidez e coordenao contra um concorrente ou em benefcio de um cliente. O gerenciamento de processos oferece os meios pelos quais possibilita uma ampla identificao dos procedimentos que fundamentam a prtica e viabilizam as oportunidades de melhorias. Atravs do embasamento terico apresentado neste captulo, conclui-se que para a melhoria do processo de atendimento ao cliente, h diferentes metodologias. Observa-se a integrao das tcnicas e ferramentas oferecidas pelo gerenciamento de processos, pela qualidade e pela gesto comportamental. Sendo esta ltima caracterizada pelo comprometimento humano, vislumbrando os caminhos que antecedem a implementao das aes e que naturalmente projetam o status desejado. Enfim, aspectos da qualidade, processuais e culturais esto intimamente ligados, exigindo o compromisso, individual e coletivo, para maximizar os resultados e obter a excelncia no atendimento s necessidades da empresa e dos seus clientes.
81
CAPTULO III
METODOLOGIA PROPOSTA
Neste captulo prope-se apresentar os procedimentos metodolgicos para a melhoria do processo de atendimento ao cliente.
3.1 Introduo Este estudo desenvolveu-se baseado nas premissas de adequar os processos para melhor atender as necessidades dos clientes ou usurios dos servios de telecomunicaes, referentes as tratativas das reclamaes e/ou solicitaes dos mesmos, encaminhadas organizao por meio formal, ou seja, por correspondncia ou e-mail. Em especial, relata-se neste estudo a garantia de resposta em tempo hbil, isto , em at 05 dias teis e em 100% (cem por cento) dos casos recebidos e registrados. O cumprimento deste prazo tem tambm como objetivo atender as exigncias do rgo regulamentador dos servios de telecomunicaes, a Anatel.
3.2 Modelo para a Melhoria do Processo de Atendimento ao Cliente De acordo com os aspectos abordados na reviso da literatura, captulo 2 deste estudo, o modelo adotado realizou-se a partir dos conceitos da metodologia do gerenciamento de processo e da qualidade, destacando-se o comprometimento humano para a concretizao da melhoria do processo de atendimento ao cliente. O modelo caracteriza-se pela identificao dos pontos crticos e do envolvimento dos associados, gerentes e diretores da organizao, durante o redesenho e aplicao do processo. Para o planejamento das aes, adota-se a abordagem de Harrington, justamente pela sua praticidade de aplicao, de forma didtica, de fcil compreenso e envolvimento desde a cpula da organizao at os associados dos nveis inferiores. Seus conceitos tratam o aprimoramento de processos atravs da
82
inovao e toma a situao atual como referncia para aperfeioamentos futuros. Esta anlise da situao atual e o prprio monitoramento da sua evoluo so realizados atravs da avaliao do desempenho em diferentes etapas das cinco fases do APE - Aperfeioamento dos Processos Empresariais. Para a adoo das fases definidas por Harrington, observa-se a necessidade de se ter uma ferramenta para estabelecer o planejamento das aes. Ento, sugere-se a utilizao do ciclo PDCA, justamente para determinar as diretrizes e melhor acompanhar as fases de implementaes (Figura 30).
ACTION
PLAN
MACROPROCESSO
FASES DO APE
ANLISE MACRO
ENTENDIMENTO DO PROCESSO
DIAGNSTICO DA SITUAO
PLANEJAMENTO DAS AES PARA MELHORIA
Fase 1
Organizando para o Aperfeioamento
Fase 2
Entendendo o Prccesso
Fase 3
Aperfeioando
Fase 4
Medies e Controle
Fase 5
Aperfeioamento Contnuo
ANLISE DETALHADA
CHECK
DO
Figura 30: Modelo para a obteno de melhoria.

Fonte: Elaborado pela autora. Adaptado de Harrington, H. James: Aperfeioamento processos empresarias e CAMPOS, V. F. TQC: gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Rio de Janeiro: Bloch, 1994.
As 05 (cinco) fases para a melhoria do processo de atendimento ao cliente so: FASE I Organizando para o aperfeioamento: Para esta fase prope-se avaliar o processo como um todo de modo a determinar o que deve ser medido e/ou controlado. Estabelecer metas de desempenho que reflitam a eficincia, a eficcia e
83
o grau de flexibilidade do processo. Manter um sistema de coleta de dados para o acompanhamento das tendncias de comportamento do processo de atendimento. Desde este ponto deve-se identificar a ferramenta de controle que ser utilizada por todas as fases. FASE II Entendendo o processo: Procura-se, nesta fase, entender o processo em todos os aspectos e comparar o realizado com o planejado, de maneira a avaliar os resultados, identificando os desvios e procurando a melhor maneira para solucion-los. Criar na organizao uma rea de Customer Care, para tratar e controlar o processo de atendimento ao cliente, referentes s suas manifestaes formais. Realizar as medies iniciais para visualizar a situao atual. Nesta fase, prope-se a formao de uma Equipe Gestora, cuja estrutura tem como objetivo permitir a execuo, a orientao e o monitoramento do processo; justamente para garantir o cumprimento das aes delineadas. Deve compor esta equipe, representantes dos diversos Centros de Resultados da empresa. Para obter o desempenho, o comprometimento e a motivao desta equipe, prope-se estabelecer critrios de premiao aos integrantes que apresentarem resultados satisfatrios. FASE III Aperfeioando o processo: Uma vez definida a necessidade de mudana do processo, nesta fase, a equipe de aprimoramento deve se envolver na sua implantao. Melhorar a burocracia, eliminar as atividades que no agregam valor; simplificar o processo e reduzir o seu tempo de processamento. Padronizar; atualizar e documentar o processo; identificar as oportunidades de aperfeioamento como por exemplo: erros e retrabalhos; alto custo e grandes atrasos. Sugere-se definir as fronteiras do processo, ou seja, identificar os inputs e outputs do processo em estudo. Envolver a equipe gestora na avaliao das medidas a serem implementadas. Definir as expectativas e os controles do cliente e da empresa. Levantar os dados de custo, tempo e valor e apresentar uma viso geral do processo atravs da elaborao do fluxograma. FASE IV Medio e controle: Nesta fase, prope-se o desenvolvimento de controles e metas para avaliao do processo. O sistema de controle dos indicadores de desempenho, que foi escolhido j na Fase I, deve permitir a
84
visualizao dos resultados alcanados, atravs de um sistema de feedback que adita o processo periodicamente. FASE V Aperfeioamento contnuo: implementar um processo de aprimoramento contnuo. Nesta ltima fase, deve-se validar o processo; realizar auditorias peridicas; identificar e eliminar os problemas do processo e avaliar o impacto das mudanas na empresa e nos clientes. Atravs do modelo sugerido buscam-se processos interativo, cultural, de motivao e comprometimento, principalmente, com os resultados. Ao relatar o estudo de caso, captulo 4, evidencia-se total interao com os conceitos abordados, bem como a adeso por parte dos envolvidos no processo, que neste caso vai desde o mais simples associado, ou seja, funcionrio, at a alta administrao, impulsionando e criando condies necessrias para o cumprimento das metas pr-estabelecidas, possibilitando uma efetiva melhoria do processo de atendimento ao cliente.
3.3 Desenvolvimento da Metodologia ao Estudo de Caso Esta pesquisa deve contemplar a prtica e conferir uma maior amplitude e validade aos elementos analisados. A empresa estudada refere-se a uma empresa de telecomunicaes. A adoo do modelo proposto tem como objetivo viabilizar um conjunto de normas e procedimentos, justamente para definir uma poltica de atendimento eficaz, que tem como meta, minimizar os impactos de um no atendimento, como por exemplo, o da insatisfao dos clientes, que, por preferncia ou necessidade, adotam os meios formais de comunicao para retratarem as suas necessidades. Para o diagnstico da situao atual, sugere-se que a abordagem para a coleta de dados seja o questionrio, quando de forma objetiva deseja-se obter do informante, respostas a uma srie ordenada de perguntas. A escolha da populao a ser pesquisada deve ser definida de forma a representar todo o universo da organizao, sugere-se nomear um representante por regional, sendo este o responsvel pela coleta e consolidao dos dados. O objeto de investigao no est constitudo somente na inovao dos processos, mas na mudana de comportamento das pessoas. Para isso, prope-se
85
a identificao dos talentos humanos interessados e comprometidos com a excelncia no atendimento, trata-se da nomeao dos Donos do Processo. Para a melhoria do processo de atendimento e, motivao equipe gestora, prope-se a premiao pelos resultados alcanados, devendo ser considerado em seus objetivos individuais a meta de cumprimento do prazo de resposta. Durante o processo, deve haver um acompanhamento das decises, das aes e de toda a atividade intencional dos envolvidos na situao. Atravs de reunies peridicas, importante que o grupo mantenha a sua interao, tanto para receber como tambm para apresentar as propostas de melhorias. Pretende-se, assim, aumentar o conhecimento e o nvel de conscincia das pessoas e grupos considerados. O critrio de identificao dos representantes baseia-se to somente no fato de que, a princpio, devem ser os receptores e executores das aes de tratativas s correspondncias externas recebidas. Os dados devem ser retirados atravs de questionrios e organizados em grficos e tabelas, facilitando a visualizao das informaes. Sugere-se que tais questionrios sejam aplicados em diferentes momentos, com os seguintes propsitos: a) Primeiro Momento: identificao quantitativa.
conhecer percentualmente as necessidades dos clientes relacionados aos produtos e servios oferecidos pela empresa; mais especificamente o motivo pelo qual o cliente escreve para a empresa; Conhecer o volume de correspondncias recebidas, por assunto e por regional.
b) Segundo Momento: identificao qualitativa.
Os resultados devem ser objetos de subsdio analtico, permitindo o conhecimento das aes praticadas, cujo objetivo :
verificar como ocorre e se ocorre procedimentos de retorno cartaresposta; conhecer o processo de tomada de deciso, ou seja, verificar se h priorizao de assuntos que efetivamente so tratados e retornados.
86
c) Terceiro Momento: tem como propsito realizar a mensurao do Tempo Mdio de Acompanhamento por Correspondncia Recebida e por Regional, sendo que, para obter o tempo, considera-se desde o momento em que a correspondncia protocolada no sistema, at a efetiva realizao de retorno ao cliente. Objetiva-se conhecer com este levantamento o custo mdio de resposta por correspondncia recebida. Sugere-se que a abordagem tambm seja realizada por intermdio de questionrio, buscando identificar os seguintes tempos:

tempo mdio para protocolo da correspondncia; tempo mdio para tratativa e parecer da rea responsvel; tempo mdio para elaborao da carta-resposta; tempo mdio de resposta, considerando o meio por telefone; e tempo mdio de resposta, considerando o meio por e-mail; e
d) Quarto Momento: avaliao da eficincia dos elementos de comunicao que a empresa disponibiliza por meio de encartes nas Listas Telefnicas, induzindo o cliente a manifestar as suas necessidades de maneira simplificada e sem nus, pois trata-se de formulrio pr-formatado, com porte pago. Prope-se a utilizao de entrevista para identificar e quantificar em termos financeiros o quanto representa tal disponibilizao. Sintetizando, todos os momentos devem permitir organizao:
promover o estreitamento das relaes internas/externas, criando um vnculo de comprometimento em todos os nveis hierrquicos; envolver o pblico interno na busca da informao e soluo para o cliente externo, com maior agilidade, uma vez que todo o processo registrado e tratado sistematicamente; mensurar os motivos que levam o cliente externo a escrever para a empresa; garantir a todo cliente externo que aguarda um posicionamento da empresa, a obteno do retorno no prazo mximo de 05 dias teis, a partir do registro de entrada no sistema especfico de controle das correspondncias; possibilitar o direcionamento interno on-line da correspondncia,
independente da distncia geogrfica das filiais;
centralizar o processo de resposta ao cliente em uma rea especfica da empresa para administrar prazos e cuidar da anlise e formatao dos textos a serem enviados para os clientes e, posteriormente, com a cultura de
87
comprometimento disseminada, delegar o processo para as respectivas reas, cabendo to somente a essa rea a orientao e a gesto efetiva do cumprimento dos prazos pr-estabelecidos, bem como consolidar e informar ao rgo regulador dos servios de telecomunicaes, a Anatel, os indicadores de qualidade. Em sntese, o estudo de caso deve compreender etapas distintas, que caracterizam pela criao de um Ncleo de Resposta ao Cliente - NRC, devendo ser este o centralizador das atividades de respostas formais ao cliente. Pela identificao da necessidade de organizar e padronizar o processo de resposta. Pela identificao dos gestores do processo, ou melhor, dos donos do processo, formando uma estrutura imprescindvel para a manuteno dos resultados desejados. Pelo desenvolvimento sistmico, adequao e inovao da ferramenta existente, permitindo-se o controle do processo e por ltimo pela descentralizao, competindo s reas a responsabilidade de tratativa e resposta ao cliente. A implantao das melhorias no macroprocesso de atendimento ao cliente deve impor mudanas na concepo e execuo do projeto nos seguintes aspectos: na inovao das ferramentas de controle; no cumprimento de prazos; na aceitabilidade por parte dos talentos humanos para o cumprimento dos desafios impostos e, ainda, na continuidade do processo cultural adquirido. Por fim, cumpre destacar que as propostas delineadas neste trabalho estruturam-se fundamentalmente com o objetivo de agregar o custo benefcio que est baseado no valor percebido pelo cliente. As diferentes fases e momentos apresentados para a melhoria do processo de atendimento s correspondncias dos clientes e usurios dos servios de telecomunicao devem ser explicitados ao longo do desenvolvimento e aplicao do caso estudado.
88
CAPTULO IV
ESTUDO DE CASO
4.1 Introduo Pretende-se apresentar neste captulo a empresa e a aplicabilidade dos conceitos obtidos ao longo do desenvolvimento desta pesquisa. Em especial, evidenciar, na prtica, as etapas da metodologia proposta, conforme aborda o captulo 3 deste estudo.
4.2 Perfil da CTBC A CTBC uma empresa completa de telecomunicaes que oferece solues de telefonia fixa, celular, Internet, TV a cabo, comunicao de dados e data center. Pertence holding Algar, grupo brasileiro com atuao nos segmentos de tecnologia da informao, agribusiness, servios e entretenimento. A proximidade, o conhecimento e o envolvimento com a economia e a cultura das regies onde a CTBC atua, permite antever as necessidades dos seus clientes e oferecer solues inovadoras e adequadas realidade de cada um, buscando otimizar competncias e estreitar o relacionamento atravs de modernas ferramentas gerenciais. Com pontos de presena no Tringulo Mineiro, Braslia, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, So Paulo, Mato Grosso do Sul, Gois e Paran, a CTBC uma empresa regional que se estende por uma ampla rea contgua, oferecendo um leque completo de solues (Figura 31). Um de seus diferenciais no mercado de telecomunicaes o tratamento dispensado a cada segmento de mercado residencial, empresarial, corporativo e operadoras - para o atendimento s suas caractersticas e necessidades individuais.
89
Figura 31 rea de atuao da CTBC

Fonte: Intranet CTBC http://sim/visualiza_noticia.asp?id=19281 (julho/2002)
A interao com o mercado resultou na juno de cinco empresas Algar, que ofereciam servios diferentes de telecomunicaes, em uma nica provedora de solues. Assim, em abril de 2002, as empresas CTBC Telecom, CTBC Celular, Image Telecom, Engeredes e Netsite se uniram para dar forma nova CTBC, marca presente no mercado h 49 anos e que foi escolhida pelos prprios clientes para denominar uma empresa que oferece solues completas de telecomunicaes. 4.2.1 Projetos Pioneiros Ao longo de seus 49 anos, a CTBC tem uma longa relao de projetos pioneiros. Confira alguns dos mais recentes:
90
Lanamento da telefonia mvel celular em Uberlndia, Uberaba e Franca. Primeiras cidades no Estado de So Paulo e Minas Gerais a contar com a CTBC dez/93. Primeira operadora da Amrica Latina a conquistar o certificado de qualidade ISO 9002 na rea de atendimento a clientes ago/96. Programa LigAO: o primeiro programa de relacionamento em uma empresa de telecomunicaes, onde o cliente troca pontos acumulados, referentes ao seu uso do telefone celular e fixo, por prmios que variam de servios grtis at pontos em programa de milhagem da TAM e descontos para assinatura das revistas da Abril dez/98. Acesso Internet em alta velocidade usando modems ADSL - fev/99. Utilizao da Internet para transmisso de cirurgia cardaca entre centro mdico de Uberlndia e Ribeiro Preto ago/99. Telefone pblico para deficiente auditivo e de fala dez/99. O Pr-pago CTBC Celular foi o primeiro do Brasil e a experincia da CTBC ajudou a Anatel a regulamentar o produto. Aplicao do conceito do telefone celular pr-pago para a telefonia fixa (ligaes nacionais e de longa distncia). Reconhecimento de Fala para atendimento 0800: sistema que permite o auto-atendimento ao cliente pelo simples comando da fala 2000. Fax Celular, que permite o recebimento de fax atravs da caixa postal do celular out/2000. Telefonia via cabo, nica experincia do gnero no Brasil mar/2000.
4.2.2 CTBC em Nmeros A nova CTBC soma mais de 900 mil clientes espalhados em seis Estados: Minas Gerais, So Paulo, Gois, Mato Grosso do Sul, Rio de Janeiro, Paran, alm do Distrito Federal. Com um backbone ptico de 8,5 mil km, a empresa est presente em mais de 350 localidades em todo o pas, atravs de redes metropolitanas e de longa distncia. O mercado atendido de acordo com suas caractersticas e necessidades de solues de telecomunicaes, atravs dos mais avanados recursos tecnolgicos e de um nvel de qualidade, compatvel com as exigncias do mundo moderno.
91
Em 2001, as cinco empresas que deram origem nova CTBC faturaram cerca de R$ 900 milhes. A empresa conta com cerca de 1.200 associados, perfazendo um dos melhores ndices de produtividade do pas (Figura 32). Clientes Digitalizao da rede fixa Digitalizao da rede celular Extenso rede ptica Teledensidade (fixa + celular) Localidades atendidas Cidades atendidas Estados atendidos Receita bruta Associados Associados por mil terminais Figura 32: CTBC em nmeros.
Fonte: Intranet CTBC http://sim/visualiza_noticia.asp?id=19281 (julho/2002).
902.711 95,34% 73,58% 8,5 mil km 49,20 351 87 MG, SP, MS, GO, DF, PR, RJ R$ 878,2 milhes 1266 1,18
Conhecida e premiada como empresa cidad, a CTBC desenvolve o Projeto Criana, que j beneficiou mais de 80 mil crianas nos estados de Minas Gerais, Mato Grosso do Sul, So Paulo e Gois. Desenvolvido desde 1994, o Projeto Criana o conjunto de aes sociais da CTBC. Seu programa de maior destaque o Escola de Futuro, uma parceria com 12 escolas pblicas que atendem populaes de baixa renda, em 12 cidades. Ele tem cinco diretrizes principais: incentivo leitura, educao ambiental, conscincia e cidadania, tecnologia para a transformao e integrao da escola comunidade do entorno. Em 2001, cerca de 8 mil alunos e 400 professores participaram deste programa.
4.3 Caracterizao do Estudo de Caso O desenvolvimento desta pesquisa baseou-se nos desafios propostos pela rea comercial da empresa, em especial pelo Ncleo de Percepo do Cliente - NPC, atualmente Ncleo de Resposta ao Cliente - NRC, pertencente ao Centro de Resultados: Coordenao de Relacionamento com o Cliente, das empresas de telecomunicaes, CTBC Telecom e CTBC Celular. importante ressaltar que o que
92
diferencia as duas empresas so os seus produtos e servios, sendo que uma est direcionada para a telefonia fixa e a outra especificamente para a telefonia celular. Na execuo das atividades dirias, os associados das respectivas empresas realizam seus trabalhos mesclando-os entre as duas, estando ambas situadas fisicamente no mesmo lugar. Desta forma, o desenvolvimento e a implantao de novos processos seguem com similaridade. As informaes referentes aos indicadores de qualidade, prestadas mensalmente Anatel, agncia regulamentadora dos servios de telecomunicaes, so distintas, uma vez que as metas determinadas pelo referido rgo so tambm diferenciadas. Mais especificamente, o indicador a que se refere este estudo de caso, denomina-se para a CTBC Telecom de Atendimento s Correspondncias dos Usurios, e para a CTBC Celular Resposta ao Usurio. No captulo seguinte Estudo de Caso, aborda-se com mais detalhes as exigncias peculiares de cada indicador. Para sintetizar, ao longo deste estudo, em alguns momentos, ser usada somente a nomenclatura CTBC referenciando-se as duas empresas. A pesquisadora associada e condutora desse processo na empresa, o que permitiu maior conhecimento e interao dos processos internos, bem como a percepo das necessidades de adequaes dos mesmos. Portanto, h uma ampla e explcita interao entre pesquisador e pessoas envolvidas na situao investigada. Desta interao resulta a ordem das prioridades dos problemas e das solues a serem implementadas. A caracterizao deste trabalho d-se pela interveno direta da pesquisadora na rea de Relacionamento com o Cliente da empresa de telecomunicaes CTBC, e um dos desafios dessa rea efetivar uma melhoria contnua no processo de atendimento ao cliente, referente s correspondncias e e-mails encaminhados organizao. Para a realizao inicial do trabalho, cabe interventora possuir conhecimentos dos princpios e prticas de produo, bem como do sistema que ser implementado, com amplo embasamento em todos os aspectos que norteiam o processo. A amplitude de todos esses conhecimentos necessria, justamente para permitir uma correta interveno. Para melhor compreenso, aborda-se fortemente no decorrer deste captulo, o que conceitualmente denomina-se Dono do Processo, assim importante iniciar com as seguintes definies:
93
No Centro de Resultados - CR: Coordenao de Relacionamento com o Cliente - CRC, a pesquisadora, por ser a condutora do processo, tem naturalmente a responsabilidade de ser a dona do processo, e ao mesmo tempo ser a lder dos demais donos, representantes dos Centros de Resultados, indicados pelos coordenadores de cada CR. Os integrantes, indicados pelos coordenadores gerncias dos Centros de Resultados a comporem a equipe para gestionar as correspondncias, so tambm denominados de donos do processo, justamente por representarem individualmente os seus Centros de Resultados.
O gerenciamento de processos indica o ciclo do PDCA, como forma de gerar a melhoria contnua, permitindo um real aproveitamento do processo. Sendo o PDCA uma ferramenta em que os processos devem ser executados de acordo com os padres e controlados, permitindo assim verificao dos resultados obtidos e de sua conformidade aos padres estabelecidos. A checagem da aplicao dos padres estabelecidos feita atravs de itens de controle do processo, cujos itens sero apresentados neste captulo (Figura 47). O mapeamento tem como objetivo definir os processos, de maneira a identificar os clientes e fornecedores de cada subprocesso, com suas respectivas necessidades e exigncias, com o intuito de atend-los em sua totalidade.
4.4 Aplicao da Metodologia ao Caso Este tpico tem como objetivo apresentar a aplicao dos mtodos propostos, conforme as fases relatadas no captulo 3 deste estudo. 4.4.1 FASE I - Organizando para o Aperfeioamento Nesta primeira fase, cumpre estabelecer a compreenso exata do processo a ser trabalhado, fazendo-se necessrio realizar o mapeamento, a avaliao e a definio das metas para o alcance dos objetivos propostos. Em meados do ano de 1998, detectou-se na empresa a necessidade de reestruturar o processo e controle de recebimento das correspondncias, especialmente as que exigiam resposta. A deciso de criar procedimentos que efetivamente pudessem agregar valor percebido pelo cliente, qualidade e satisfao, emergiu da administrao gerencial, especificamente pela rea de Marketing e
94
Comunicao da empresa. O objetivo de criar uma sistemtica que pudesse acompanhar e garantir uma efetividade no tratamento s manifestaes formais encaminhadas organizao representou interesses e aprovaes que deram a sustentao necessria para a efetiva implementao da melhoria do processo de atendimento ao cliente. A princpio o que demonstrava ser uma necessidade interna, passou a ser uma exigncia externa. Foi ento, quando no mesmo ano, ou seja, em 1998 a Anatel, rgo do governo que regulamenta os servios de telecomunicaes, atravs da resoluo no. 30, de 29 de junho de 1998, captulo IX, das metas de atendimento correspondncia do usurio, determinou para todas as operadoras, conforme artigos abaixo, e j mencionados anteriormente:
Artigo 30: A prestadora de servios dever notificar o usurio do recebimento de sua correspondncia, dentro de um dia til, aps o seu registro de entrada na prestadora. Artigo 31: Toda correspondncia do usurio que requer uma resposta dever ser respondida dentro de, no mximo, 05 dias teis, aps o seu registro de entrada na prestadora do servio.
Para estabelecer o planejamento das aes, seguiu-se o mtodo de gerenciamento PDCA (Plan, Do, Check e Action), cujas etapas so compostas pelos seguintes itens: 1. Identificao do Problema 2. Observao 3. Anlise 4. Plano de Ao 5. Execuo do Plano 6. Verificao do Item de Controle 7. Padronizao 8. Concluso As referidas etapas esto intrinsecamente caracterizadas nas 05 (cinco) fases do Aperfeioamento dos Processos Empresariais - APE, e podero ser observadas ao longo deste captulo. As etapas 1, 2, 3 e 4 do PDCA esto inseridas nas Fases I e II do APE e as etapas 5, 6, 7 e 8 podem ser observadas nas Fases III, IV e V do APE.
95
Para iniciar a gesto das atividades, constatou-se a importncia de se estabelecer a comunicao entre as partes envolvidas das aes, das metas e do nvel de detalhamento e prioridades exigidos. Assim, identificou-se, a necessidade de se formar uma equipe de trabalho, composta por talentos interessados, comprometidos e participativos. O relacionamento dessa equipe para com os demais associados da empresa deve ser cordial, justamente para permitir a aproximao e facilitar a troca de conhecimentos e de propostas para a modelagem e redesenho do processo. Props-se que o integrante deste grupo fosse indicado pelos coordenadores de cada Centro de Resultados, baseado nas caractersticas desejveis. Esta estrutura tem como objetivo maior permitir a execuo, a orientao e o monitoramento do processo; cuja meta garantir o cumprimento das aes delineadas. Para melhor compreenso, Centro de Resultados, na empresa estuda, refere-se diviso de uma grande empresa em vrias microempresas internas. E a essas pequenas empresas internas d-se o nome de Centros de Resultados. O relacionamento entre um centro de resultado e outro o de Cliente x Fornecedor. nesta fase que se procurou investigar todas as dimenses do processo, vislumbrando-se, naturalmente, o ideal. Outro fator a ser observado, foi a escolha da ferramenta de controle e de coleta de dados adotada. Neste ponto, definiu-se pela continuidade do sistema j utilizado, apenas trabalhou-se as adequaes e implementaes identificadas ao longo do desenvolvimento, tornando-a mais interativa, dinmica e controladora. 4.4.2 FASE II Entendendo o Processo Nesta segunda fase, para atender as especificaes delineadas identifica-se a necessidade de criar na organizao uma rea de Customer Care, para tratar e controlar o processo de atendimento ao cliente, referentes s suas manifestaes formais. Em seguida realizar as medies iniciais para visualizar a situao atual. Identificar na organizao os responsveis pelo monitoramento e conduo do processo de atendimento ao cliente, lder e gestores. Para o alcance dos objetivos propostos, busca-se nesta fase o fortalecimento do comprometimento organizacional por meio das interaes hierrquicas.
96
4.4.2.1 A criao da rea de customer care a centralizao do processo Criou-se na rea comercial da organizao, um Ncleo de Resposta ao Cliente, objetivando a tratativa e controle do processo de atendimento, competindo a este Ncleo, inicialmente, a centralizao das atividades de respostas aos clientes. Feito o levantamento da estimativa mensal de correspondncias externas recebidas e, considerando as diferentes aes fornecidas ao cliente de uma mesma organizao, chegou-se concluso de que a empresa, a princpio, deveria ter um Ncleo de Resposta ao Cliente, no qual toda correspondncia que exigisse retorno fosse elaborada e providenciada a resposta pelo respectivo ncleo, independente da localidade de entrada desta correspondncia. Com a criao deste ncleo, a empresa estaria viabilizando e garantindo que para toda correspondncia que exigisse um retorno, haveria tambm uma carta, um e-mail ou um telefonema de resposta. Desta forma, a empresa padronizaria o seu estilo de resposta, atravs da elaborao de cartas padres (Figura 40); o que tambm j representava uma preocupao das gerncias envolvidas. Fatos estes que levaram efetivamente a estruturao do respectivo ncleo com a centralizao do processo. 4.4.2.2 Diagnstico da situao atual fatos e dados Nesta etapa procurou-se conhecer a situao atual, identificando, mediante uma amostra, os motivos pelos quais os clientes escreviam para a organizao. Os dados apresentados foram coletados atravs de um questionrio, dirigido especialmente aos facilitadores, que normalmente so os receptores e executores das aes de tratativas s correspondncias externas recebidas, sendo estes os representantes dos diversos Centros de Resultados da empresa. Por meio de entrevistas informais a essas pessoas, procurou-se conhecer que tipo de tratativa era fornecida para cada uma das situaes apresentadas. Observou-se que no havia uma sistemtica eficiente, pois em sua maioria no ocorria uma formalizao de resposta, o que evidenciou e caracterizou a necessidade de uma reestruturao para a melhoria desse processo. Na ocasio, identificou-se com esta pesquisa que, em mdia, a empresa recebia cerca de 2.236 (duas mil, duzentas e trinta e seis) correspondncias por ms, em situaes que teoricamente exigiam um posicionamento da empresa (Figura 33).
97
Ressalta-se que este resultado representa o nmero de correspondncias recebidas em toda a rea de abrangncia da empresa, que em mdia de 360 (trezentas e sessenta) localidades, sendo segmentadas em (cinco) regionais e em diferentes estados.
Correspondncias Externas Recebidas por Regional 708
796 800 700 600 500 400 300 200 100 0 Uberlndia
275 205 187 65
Franca
Uberaba
Patos de Minas
Itumbiara
Staff
Figura 33: Estimativa mensal de correspondncias externas recebidas por Regional.

Fonte: CTBC (1998) Elaborado pela autora.
A quantidade de correspondncias recebidas por Regional, representa a somatria dos diversos motivos que esto fragmentados, conforme representados na figura 34. Atravs da amostra apresentada consolidaram-se os diferentes motivos que levavam o cliente ao encaminhamento de correspondncias prestadora dos servios de telecomunicaes, concluiu-se que eles vo desde uma reclamao ou solicitao at a uma manifestao de elogio. Observou-se que a regional que mais recebeu correspondncias foi a de Uberlndia, o que se justifica pelo fato de ser esta a que possui maior base de clientes ativos.
98
Figura 34: Estimativa mensal dos motivos de correspondncias externas recebidas.

99
A identificao das caractersticas dos motivos e sua representatividade esto demonstradas na Figura 35.
Caractersticas dos Motivos
Solicitaes de Servios Reclamaes Dvidas Elogios
ndice de Representatividade
60% 15% 20% 5%
Figura 35: Percentual das caractersticas dos motivos.
As solicitaes de servios apresentam em maior escala, justamente pela diversidade de ativaes que implicam em formalizaes. Outro fato que contribuiu para elevar as solicitaes foi a facilidade disponibilizada para o cliente atravs de formulrios encartados na Lista Telefnica, com possibilidade de envio para a empresa com porte pago. As reclamaes representavam motivos variados, muitas vezes provenientes a solicitaes no efetuadas, erros em conta telefnica, tarifas, instalaes de linhas telefnicas, telefones pblicos e outros. As dvidas se davam em torno do detalhamento dos novos produtos ou servios disponibilizados para o mercado. Quanto aos elogios, estes normalmente ocorriam em virtude da satisfao dos clientes referentes atendimentos recebidos pelos profissionais de atendimento 0800 ou pessoalmente. 4.4.2.3 A Formao da equipe gestora donos do processo Para a gesto efetiva das correspondncias, formou-se na empresa uma equipe de trabalho, que literalmente designou-se como os Donos do Processo. Na prtica, para a formao dessa equipe necessitou-se do encaminhamento por parte da condutora e lder desse processo, a formalizao para os coordenadores, ou seja, gerentes, de todos os Centros de Resultados - CR, com explcitas informaes do objetivo proposto, bem como o detalhamento e a importncia deste trabalho na organizao. A especificao das caractersticas necessrias do membro a ser indicado para compor a equipe de trabalho tambm foi apresentada.
100
4.4.2.4 A busca do comprometimento organizacional Para o comprometimento organizacional, a alta administrao, os diretores e os gerentes realizam o acompanhamento mensal dos indicadores de qualidade. Sendo os mesmos apresentados mensalmente em reunies especficas, nas quais os indicadores que representam a Taxa de Atendimento s Correspondncias Recebidas organizao. Adota-se na empresa uma cultura de comprometimento de todos os associados envolvidos nas tratativas de respostas aos clientes. Uma vez que o no cumprimento do prazo traz impactos nos resultados, naturalmente, h um esforo contnuo para no comprometer a sua performance. Para estimular os associados diretamente envolvidos no processo de resposta ao cliente e, sustentado pela motivao do benefcio pessoal, adota-se a premiao remunerada, isto , sugere-se que o associado considere em seus objetivos individuais, o desafio de alcanar a meta de atendimento ao prazo de resposta ao cliente. 4.4.3 FASE III Aperfeioando o Processo Com o primeiro diagnstico concludo, priorizou-se a adequao da ferramenta de registro e controle do processo. Convocou-se a rea de desenvolvimento de sistemas para o redesenho da base de dados, idealizando o modelo ideal para a operacionalizao. Partiu-se de um modelo existente, totalmente esttico, para um modelo dinmico, interativo e controlador. Fez-se necessrio, a inovao do software, visando o acompanhamento da correspondncia no sistema, desde a entrada at o efetivo retorno ao cliente. Os sistemas de controle foram segmentados para atender a telefonia fixa e celular, cada uma com as suas particularidades (Figura 36). Necessidades detectadas e implementadas: a) SUBPROCESSO: Correspondncias Externas Recebidas
e Taxa de Resposta ao Usurio,
telefonia
fixa
celular,
respectivamente, so considerados como KPIs (Key Performance Indicator) na
Ter uma tela inicial para selecionar a empresa: CTBC Telecom, CTBC Celular ou Co-billing, conforme assunto abordado na carta.
101
A opo Co-billing, refere-se s operadoras que realizaram contratos de cobilling com a CTBC, para a cobrana de ligaes originadas com o Cdigo de Seleo da Prestadora (CSP) de outra operadora na rea de concesso da CTBC, sendo a cobrana das ligaes efetuadas na conta telefnica da CTBC. As correspondncias registradas nesta opo no compem o indicador da Anatel, justamente por tratar-se aes pertinentes a outras operadoras.
Figura 36: Tela inicial para protocolo da correspondncia.

Fonte: CTBC (2000)
A CTBC recebe a correspondncia e notifica o cliente da ao de encaminhamento para a respectiva operadora.

Aps selecionar a empresa e a opo Externas, abre-se a tela (Figura 37). Deve-se escolher a opo: Nova Correspondncia Externa Recebida, para abrir o Protocolo da Correspondncia (Figura 38). Oferecer controle numrico, para que ao salvar o protocolo, o sistema fornea um nmero precedido com a sigla do Centro de Resultados- CR ou Regional de Mercado - RM que ir tratar o caso. No exemplo o nmero do protocolo : RM-IUB-2017/1999 (Figura 38). Este nmero, alm de permitir um controle interno, atende tambm exigncias do rgo regulador, que determina o seu fornecimento para o cliente.
102
Figura 37: Opes de consulta da correspondncia.

Fonte: Sistema Lotus Notes em DinamISO - CTBC (2000).
Criar campo no protocolo para a insero do Contedo da Correspondncia (Figura 38). Pois, atravs das informaes contidas, o responsvel pela tratativa realiza as investigaes. Desta forma, no necessita-se do papel meio fsico para a operacionalizao da tratativa de resposta. Todas as informaes devem seguir via sistema, cria-se ento o encurtamento geogrfico, isto , ganha-se tempo no repasse para qualquer localidade, excluindo, assim, a forma tradicional de envio: malotes ou outros meios menos eficazes. importante ressaltar neste ponto que, como procedimento, toda correspondncia deve ser protocolada pela rea recebedora, independente de ser ela a responsvel pela tratativa. Esta ao visa a otimizao do tempo de resposta. Criar campo para indicar os produtos e servios a que se refere a correspondncia recebida. Os motivos so parametrizados, e, atravs desta opo, mensura-se os motivos dos contatos formais (Figura 38). Ter endereo completo do remetente, justamente para que os dados constantes nos campos de endereo faam link com a carta-resposta.
103
Sendo
necessria
apenas
insero,
quando
do
Protocolo
da
Correspondncia (Figuras 38 e 39).
Visualizar o status da correspondncia que Requer Resposta: pendente, em andamento ou respondida. No exemplo anterior o status : respondida em 03/01/2000 12:54h; nmero da resposta: CCC-0001/2000 (Figura 39). Para as correspondncias que exigem retorno, delimita-se automaticamente o prazo mximo de resposta. Essa delimitao permite o controle atravs de um agente dirio, que envia uma mensagem para os responsveis pelas tratativas e gestores de correspondncias. Quando se evidencia atraso, os gerentes dos respectivos responsveis tambm recebem um aviso, alertando-os.
Figura 38: Protocolo da correspondncia 1.

Possibilitar o envio do telegrama ao cliente, notificando-o do recebimento de sua correspondncia, justamente para atender Artigo 30 da Resoluo 30, em que a Anatel determina a notificao em 01 dia til. Assim, automaticamente, quando se salva o Protocolo da Correspondncia dispara-se uma mensagem on-line para a Agncia de Correios, parametrizada sistematicamente para receber e providenciar a entrega do telegrama para o cliente, no sendo necessrio a realizao desta atividade
104
parte. Para isso, basta selecionar a opo: SIM, para a pergunta: Requer Notificao de Recebimento (Figura 39). A mensagem enviada para o cliente informa o seguinte: Obrigado por sua correspondncia. Ela foi protocolada sob no. RM-IUB-2017/1999. Providenciaremos resposta.
Ter a informao do Responsvel pela tratativa (Figura 39), de tal forma que imediatamente aps salvar o registro de protocolo, o selecionado receba on-line, na sua caixa postal da Intranet, uma mensagem de aviso de pendncia. Exemplo: A correspondncia RM-IUB-2017/1999 est sob a sua responsabilidade. Favor trat-la em at 3 dias.
Figura 39: Protocolo da correspondncia 2.

a) SUBPROCESSO: Correspondncias Externas Expedidas
Criar cadastro de cartas padro para correspondncias externas enviadas, onde na elaborao das mesmas, o usurio tenha a opo de adicionar uma carta padro e fazer alteraes se julgar necessrio (Figura 40).
105
Figura 40: Carta-padro por assunto.

Permitir com facilidade a rastreabilidade da carta-resposta. Acessando uma das opes de consulta, existentes na Figura 37. Acessando, abre-se no sistema a carta-resposta enviada para o cliente (Figuras 41 e 42). Dar ao usurio a opo de impresso da carta-resposta, diretamente na Agncia de Correios ou na prpria empresa (Figura 41). Normalmente, somente se define pela impresso na empresa quando h necessidade de enviar anexos. Esta ao visa otimizao da mo-de-obra na empresa. importante ressaltar que todo esse processo em que h a interveno da Agncia de Correios, encontra-se resguardado em clusulas contratuais, permitindo a garantia de atendimento ou a penalizao, caso seja evidenciada alguma anormalidade.
A melhorias do processo de atendimento ao cliente, ocorreram gradativamente e, medida que aes estavam sendo implementadas, os treinamentos tambm aconteciam na mesma proporo e cada vez mais percebia-se outros pontos a serem trabalhados. Vrias reunies foram necessrias, inclusive, com a participao efetiva das gerncias locais e regionais. Ressalta-se que o meio utilizado foi na maioria das vezes, a videoconferncia, possibilitando assim, a interao e uma maior
106
participao dos envolvidos, contribuindo fortemente na troca de idias e informaes.
Figura 41: Carta-resposta 1.

Figura 42: Carta-resposta 2.

107
Com a identificao dos pontos a serem trabalhados, estrategicamente aes foram planejadas Deliberate Strategy, sendo que a contratao de servios para o desenvolvimento de sistemas foi considerada e tratada prioritariamente. Outro aspecto relevante identificado para a otimizao do processo foi a adequao do software, para permitir que a carta-resposta fosse impressa diretamente pela Agncia de Correios (Figura 41), ficando ento a sua impresso, envelopamento e despacho centralizados em nessa Agncia, independentemente da localidade emitente. Como resultado deste processo, pode-se citar a reduo de atividades e tarefas internas, a otimizao e a customizao da mo-de-obra. Ainda pensando no cliente, decidiu-se diferenciar o papel carta-resposta e envelope, buscando assim a personalizao e o tratamento especial queles que buscavam uma resposta ao seu questionamento, solicitao ou reclamao. 4.4.3.1 Apresentao e anlise de dados Objetivando conhecer o custo de resposta para cada correspondncia recebida, para a implementao de novas aes, o Ncleo de Percepo do Cliente buscou conhecer a origem destas. A concluso foi de que em mdia 15% (quinze por cento) do volume das correspondncias recebidas (Figura 34), era proveniente de encartes, em forma de formulrios destacveis que a prpria empresa disponibilizava nas Listas Telefnicas, facilitando para o cliente a formalizao de solicitaes de servios, reclamaes, sugestes, dvidas e elogios, inclusive, com Porte-Pago. Considerando no somente o custo de resposta, mas, principalmente, o custo grfico das inseres dos respectivos formulrios nas Listas, chegou-se a concluso de que a empresa investia em mdia R$ 100.000,00 (Cem mil reais) por ano, no incluindo o valor da mo-de-obra necessria para a operacionalizao deste processo. Diante deste cenrio, foram elaboradas aes demandando inicialmente levantamentos do quanto representava a formalizao de uma resposta (Figura 44). Tal estudo permitiu a tomada de deciso por parte das gerncias envolvidas, retirando os respectivos formulrios das Listas. Em contrapartida trabalhou-se fortemente na divulgao da Central de Atendimento Telefnico 0800, sendo este o canal em que o cliente poderia registrar as suas necessidades. Para a obteno do custo de resposta por carta recebida, realizou-se na empresa um questionrio, dirigido especificamente para os gestores de correspondncias, representantes das cinco regionais:
108
RM-ULA:
Regional de Mercado Uberlndia;
RM-URA: Regional de Mercado Uberaba; RM-PMS: Regional de Mercado Patos de Minas; RM-FAC: RM-IUB: Regional de Mercado Franca; e Regional de Mercado Itumbiara.
Para chegar ao custo mdio, necessitava-se conhecer o tempo gasto do protocolo de entrada efetiva resposta ao cliente. Ento, de forma bastante sucinta, a figura 43 apresenta os itens abordados, e sintetiza o tempo mdio gasto para o protocolo, ou seja, para o input no sistema adotado para o controle da correspondncia, o tempo de emisso do parecer da rea designada para a tratativa e o tempo para a realizao da resposta.
Tempo de Controle do Processo de Atendimento s Correspondncias Externas Recebidas/Regional Tempo Mdio para Protocolo da correspondncia Tratativa e Parecer da rea Elaborao da Carta-Resposta (*) Resposta por Telefone (*) Resposta por e-mail (*) RM-ULA RM-URA RM-PMS RM-FAC RM-IUB 7 20 2 Padro 8 No padro 4 10 5 18 2 Padro 7 No padro 3 8 4 12 2 Padro 5 No padro 3 6 6 13 2 Padro 5 No padro 3 6 3 12 2 Padro 5 No padro 2 5 TOTAL 25 75 10 Padro 30No padro 15 35 3 7 Mdia 5 15
RESUMO (*) Tempo Mdio Unitrio de Resposta

(Carta/Telefone/e-mail)
6 minutos 26 minutos
Tempo Mdio do Protocolo Resposta
Figura 43: Tempo mdio por tarefa: do protocolo resposta.

Fonte: Sistema Lotus Notes em DinamISO - CTBC (2000). Elaborado pela autora.
Para obter o tempo mdio unitrio de resposta consideraram-se as seguintes mdias: elaborao da carta-resposta, respostas por telefone e por e-mail. O tempo mdio do protocolo resposta foi obtido mediante as somas das mdias: protocolo
109
da correspondncia, tratativa e parecer da rea e do tempo mdio unitrio de resposta. Conhecendo-se os tempos mdios gastos por correspondncia, iniciou-se o levantamento do custo mdio unitrio de resposta por tipo (Figura 44).
POR CARTA (Correio e Impressos) Correio Postagem com AR (Aviso de Recebimento) Correio Valor Telegrama Notificao 24 horas Envelope Personalizado Formulrio Personalizado Carta Resposta Formulrio Personalizado Carta Produto Subtotal H/H (Hora/Homem, exceto executivos) = R$ 17,65 Vr. Mdio do Protocolo Resposta (17,65 x 26 / 60) Valor Unitrio (R$) 2,71 2,78 0,47 0,06 0,06 6,08 7,65
RESUMO Resposta por Carta (6,08 + 7,65)/Carta recebida Resposta por e-mail ou por Telefone/Carta recebida 13,73 7,65
Figura 44: Custo Mdio unitrio de resposta por tipo.

Fonte: Sistema Lotus Notes em DinamISO - CTBC (2000). Elaborado pela autora.
Nos valores referenciados nas Figuras 43 e 44, no se considerou para o clculo o valor mdio do tempo de monitoramento dos gestores de correspondncias, nem foram inclusos o valor da hora mquina. Assim, para a obteno do valor mdio mais preciso deve-se considerar tambm essas variveis. Porm, no se chegou neste nvel de detalhamento, visto que os valores encontrados j indicavam a implementao de novos meios de resposta. Desta forma, o Ncleo de Percepo do Cliente adotou, alm da carta-resposta, dois outros meios de retorno ao cliente: por telefone ou por e-mail (Figura 51), justamente para otimizar o tempo de resposta, a mo-de-obra e, principalmente, o custo com postagens e formulrios. 4.4.3.2 Definindo as fronteiras do processo inputs e outputs O macroprocesso um conjunto de meios ou seja, de processos interligados que geram a produo de bens e servios. O que significa dizer que o
110
macroprocesso de atendimento ao cliente segue em etapas, gerando o produto: Cliente Atendido. Para este estudo a finalizao do atendimento ao cliente ocorre utilizando-se as seguintes opes: carta, e-mail ou telefone. Para um melhor entendimento da cadeia produtiva, apresenta-se o modelo do processo de produo servios, considerando os inputs (entradas) e outputs (sadas) dos subsistemas (Figura 45):
Figura 45: Construindo o modelo do processo de produo servios.

Fonte: Elaborado pela autora (Adaptado de MELLO, A. M. V., 2001).
Para chegar na execuo da Resposta, ocorre o envolvimento de vrias etapas, cada uma delas desenvolve-se mediante a realizao de diversas atividades interligadas que buscam a otimizao do processo.
4.4.3.3 Desenhando a distribuio da hierarquia do processo Apresenta-se neste item a distribuio da hierarquia no macroprocesso de Atendimento s correspondncias externas recebidas (Figura 46).
111
Figura 46: Distribuio da hierarquia do processo estudado.

Fonte: Elaborado pela autora. Adaptado de SILVA, M.F.A. [Dissertao de Mestrado] UFSC. Florianpolis, 2000.
112
4.4.3.4 Itens de controle e verificao do processo Aps a definio da cadeia produtiva, busca-se a otimizao do gerenciamento do processo em estudo, atravs da organizao, planejamento, programao e controle das atividades em cada subprocesso. A figura 47 exemplifica a relao dos itens no processo de produo. Equilbrio e Acompanhamento dos Diversos Subsistemas
Figura 47: Itens de controle e verificao.

Fonte: Elaborado pela Autora - Adaptado de PIRES, M. S. Apostila Gesto Estratgica da Qualidade. PPGEPUFSC. Florianpolis, 2000, p.119.
Para o atendimento satisfatrio do item de controle, periodicamente ocorrem treinamentos aos envolvidos no processo de atendimento ao cliente, justamente para que todos tenham a verdadeira compreenso do seu papel e dos itens de verificao do processo. 4.4.3.5 O fluxograma do macroprocesso Com os clientes internos e fornecedores definidos no interior do processo abordado, construiu-se o fluxograma de atividade do macroprocesso (Figura 48). O fluxograma de atividade do macroprocesso de atendimento tem por objetivo evidenciar o detalhamento das etapas do processo.
113
INCIO Protocolar a correspondncia na BASE DE CORRRESPONDNCIAS EM DIN AMISO Selecionar a Operadora
CTBC Telecom ou CTBC Celular
CO-BILLING (Embratel/Intelig/V sper...)
Inserir informaes e salvar o pro tocolo. Constar nmero na correspondncia e arquiv-la.
ASSUNTO Requer ou No Resposta?

S
Reclamao, Sugesto, Dvida ou Elogio?
Reclamao
CTBC CO-BILLING
Solicitao
CTBC CO-BILLING
Dvida
CTBC CO-BILLING
Sugesto/Elogio
CTBC CO-BILLING
Preenc her Campos do Protocolo: Nmero Selecionar CR (Centro de Resultados) responsvel pela tratativa de resposta; CR Destinatrio; Data, Assunto; Protocolo do Remetente (Ofcio); Servios Referentes; Contedo da Correspondncia; Remetente; e-mail; Endereo; Bairro, Cidade; CEP; Selecionar opo R equer Resposta; R equer Noti icao, Selecionar Opo de Mensagem para o f Correio; R esponsvel pela Tratativa e Informar Responsveis por Alteraes no Protocolo. Salvar protocolo. Sistematicamente Agncia de Correios, rerecebe mensagem e envia telegrama para cliente - Notificao 24 horas. rea responsvel preenc he: Informaes da rea e providencia resposta em at 05 dias teis: Por carta, e-mail ou telefone. CR arquiva correspondncia Abri r o caso no VANTIVE e informar nmero do caso no protocolo da correspondncia . Salvar o Protocolo da correspondncia . Cliente recebe telegrama informando que Operadora providenciar resposta. CR arquiva correspondncia. Salvar protocolo. Sistematicamente a Agncia de Correios, rerecebe mensagem e envia telegrama para cliente - Notificao 24 horas. rea responsvel preenc he : Informaes da rea, informa data e responsvel pela execuo do servio solicitado, providencia resposta em at 05 dias teis: Por carta, e-mail ou telefone. CR arquiva correspondncia Selecionar no campo Assunto: Solicitao de Desmembramento Conta Telefnica. Ao salvar o Protololo a Operadora recebe e-mail da CTBC com solicitao desmembramento conta. Cliente recebe telegrama informando encaminhamento par a Operadora CR arquiva corresp. Salvar protocolo. Sistematicamente a Agncia de Correios, rerecebe mensagem e envia telegrama para cliente - Notificao 24 horas. rea responsvel preenc he campo do protocolo: Informaes da rea e providencia resposta em at 05 dias teis: Por carta, e-mail ou telefone. CR arquiva correspondncia Selecionar no campo Assunto: Dvida Cobilling. Ao salvar o Protololo a Operadora recebe e-mail da CTBC com a solicita o de esclarecimento dvida do cliente . Cliente recebe telegrama informando encaminhamento para Operadora CR arquiva correspondncia. Salvar protocolo. Sistematicamente a Agncia de Correios, rerecebe mensagem e envia telegrama para cliente - Notificao 24 horas. Selecionar no campo Assunto: Sugesto/ Elogio.
Ao salvar o Protololo a Operadora recebe rea e-mail da responsvel CTBC com providencia a sugesto resposta em at e/ou elogio 05 dias teis: do cliente . Por carta, Cliente e-mail ou recebe teletelefone. grama de gradeciCR arquiva correspondncia mento e informa encaminhamento par a Operadora CR arquiva corresp.
FIM
Figura 48: Fluxo das correspondncias externas recebidas.

Fonte: Elaborado pela autora. Sistema Lotus Notes em Dinamiso CTBC (2000).
114
4.4.4 FASE IV Medio e Controle Para realizar as medies do processo em estudo, desenvolveu-se na ferramenta de controle, Dinamismo, o sistema de Coleta de Dados, que possibilita: a) A consulta do nmero de correspondncias externas recebidas (Figura 49) por:
Tipo - (Requer Resposta/ No Requer Resposta/Pendente/Respondida no Prazo/Respondida Fora do Prazo); CR - Centro de Resultados permite a seleo individual ou global dos Centros de Resultados; Perodo - Conforme o perodo desejado e; rea - Cdigo da rea de atuao para a coleta dos dados, pois conforme exigncia do rgo regulador, a informao mensal do indicador de atendimento s correspondncias deve ser feita por cdigo de rea.
Figura 49: Consulta por perodo/CR/Tipo e rea.

b) Conhecer estatisticamente o motivo pelo qual o cliente escreve para a organizao. Para isso, delimita-se o campo Assunto (Figura 38), criando-se um link com uma base de inseres dos motivos (Figura 50).
115
Figura 50: Parametrizao do assunto.

c) Segmentar o modo de resposta, permitindo conhecer a representatividade de cada meio utilizado, ou seja, por carta, e-mail ou por telefone (Figura 51).
Figura 51: Meio de resposta carta/ e-mail ou telefone.

116
4.4.5 FASE V Aperfeioamento Contnuo Responsveis e seus respectivos papis foram estabelecidos e identificados para que importantes aes fossem disseminadas a fim de se cumprir todas as etapas do processo. Esse procedimento busca atingir o nvel de qualidade exigido, tornando-o conhecido e aprimorado continuamente na organizao. Neste ponto, houve o envolvimento global da hierarquia da empresa, desde o mais simples associado at a alta administrao. Os papis foram distribudos da seguinte forma: os associados na execuo das aes, na identificao dos gargalos e na apresentao das sugestes para as melhorias; os gerentes na garantia da execuo dos trabalhos propostos pela equipe do seu Centro de Resultados; os diretores na sustentao em toda a empresa, no que tange ao cumprimento das metas da qualidade, determinadas pela empresa e acompanhada por meio de indicadores mensais repassados ao rgo regulamentador, a Anatel. Para o aperfeioamento contnuo, buscou-se a identificao e o acompanhamento mensal dos resultados atravs dos KPIs (Key Performance Indicator); fatores de performance usados para refletir ou aferir o sucesso do processo, tanto a curto quanto a longo prazo. Decidiu-se, ento, pelo seguinte KPIs: Acompanhamento mensal do nmero de correspondncias recebidas e seus respectivos prazos de respostas. Mediante a constatao da cultura de responsabilidade e comprometimento por parte dos executores do processo na organizao foi possvel a sua descentralizao. Isto , os diversos Centros de Resultados assumiram a execuo dos procedimentos inerentes ao processo de resposta ao cliente. Competindo ao Ncleo de Resposta ao Cliente, que passou a denominar-se Ncleo de Percepo do Cliente, a monitorao e suporte s reas envolvidas, a consolidao dos dados estatsticos e o envio mensal dos indicadores de qualidade para o rgo regulador. Enfim, algumas particularidades deste estudo de caso, por exemplo, a apresentao de todas as telas figuras que compem a estrutura da ferramenta de controle, no sero explicitadas, tendo em vista a amplitude dos detalhes que norteiam o processo. Assim, de forma bastante concisa, entende-se que para o objetivo proposto, desnecessria a sua caracterizao.
117
4.5 Evidenciando os Resultados Obtidos Antes e Depois Observa-se, pelos grficos (Figuras 52 e 53), a evoluo dos resultados de performance dos indicadores determinados pela empresa e pela Anatel.
Figura 52: Resultados indicador Anatel/2000 CTBC telefonia fixa.

Fonte: Elaborada pela autora.
Figura 53: Resultados indicador Anatel/2000 CTBC telefonia celular.

Fonte: Elaborada pela autora.
118
Evidencia-se, conforme grficos, apenas o ano em que efetivamente atingiu-se a excelncia, ou seja, ambas as empresas, CTBC Telecom e CTBC Celular, puderam, a partir do ms de julho e agosto do ano de 2000, respectivamente, alcanar a estabilidade na ordem de 100% (cem por cento), no cumprimento do prazo de resposta aos seus clientes e usurios, referente s suas manifestaes formais.
4.6 Consideraes do Captulo Conforme resultados apresentados, percebe-se por meio desta pesquisa Melhoria do Processo de Atendimento ao Cliente - Um Estudo de Caso, a importncia da inovao dos processos que envolvem a tecnologia de sistemas e como esta inovao pode influenciar positivamente nos resultados de uma empresa. Principalmente, quando as estratgias, o comprometimento e o desejo de alcanar as metas pr-estabelecidas esto na vontade e ao de cada indivduo, colaborando e interagindo efetivamente nos processos, para uma melhor performance da organizao. A prtica do modelo adotado possibilitou empresa realizar importantes avanos na maneira de operar seus processos de forma simplificada e correta, assegurando, ao mesmo tempo, que os seus clientes internos e externos passassem a receber produtos e servios com qualidade satisfatria. O modelo consistiu em assegurar que a organizao disponibilizasse procedimentos para eliminar erros; minimizar os atrasos, maximizar o uso de recursos, promover o entendimento, facilitar o controle e fornecer vantagens competitivas. Observou-se que, para os processos empresariais alcanarem verdadeiros aperfeioamentos, imprescindvel ter o apoio da alta administrao; compromissos de longo prazo; metodologias disciplinadas; donos dos processos e sistemas de controle e de feedback que enfoquem os processos. Destacou-se que imprescindvel um acompanhamento de todos os itens que compem o sistema de produo referenciados neste estudo, ter na organizao pessoas comprometidas na busca de solues que atendam s necessidades manifestadas formalmente pelos clientes ou usurios do servio de telecomunicaes. A noo de valor para o cliente est baseada na percepo da vantagem ou do benefcio que ele recebe em cada transao com a empresa. Essa percepo
119
depende, por exemplo, da relao entre o tempo de processamento e o tempo de ciclo. O preo pago apenas uma parte do esforo para obter o produto ou servio. O cliente avalia tambm a rapidez e o conforto para obter o produto e a oportunidade de conseguir o que deseja. De uma maneira simplificada, podemos dizer que o comportamento do cliente e suas expectativas se baseiam em algumas idias simples. O cliente avalia cuidadosamente o que ele recebe em funo do que paga e no enxerga aspectos internos da organizao, por mais maravilhosos que eles possam parecer para o pessoal interno. Com raras excees, o cliente no se interessa por detalhes de como a empresa produz o que oferece e, certamente, no compra para melhorar o resultado da empresa fornecedora. Quando o processo entra na fase de implementao, todos os obstculos conhecidos j foram considerados e todos tm a oportunidade de exercer certa influncia sobre o plano; portanto, a atitude geral de apoio. As pessoas envolvidas comprometem-se em fazer a mudana funcionar. H poucas retomadas de trabalho e o tempo de implementao muito menor. O resultado final que o mtodo em que gasta-se muito mais tempo, desenvolvendo os planos de implementao, revisando-os com as pessoas que sero diretamente afetadas, atualizando os planos para refletir os dados que so obtidos e fazendo com que todas saibam o que vai acontecer, diminui o tempo de ciclo total e apresenta um processo com uma probabilidade de xito muito maior. De acordo com Tschohl & Franzmeier (1996, p.196), as melhores companhias formam uma cultura orientada para o cliente mediante uma combinao de cooperao, comunicao e comprometimento. Para entender o processo e coletar suas informaes mais importantes, no comeo normalmente se gasta mais tempo, mas necessrio despender-se desse tempo, justamente para reduzir o ciclo total de aperfeioamento. Uma vez definido o problema, com certeza sua soluo j estar delineada. Conclui-se, desta forma, que a aplicabilidade dos conceitos apresentados neste estudo vem evidenciar as aes propostas pelos autores, que tentam garantir o xito de um processo a ser aperfeioado.
120
CAPTULO V
CONCLUSES E RECOMENDAES
Este captulo tem como objetivo apresentar as concluses sobre a pesquisa realizada e as recomendaes para trabalhos futuros, que visam continuar o raciocnio de pesquisa desenvolvido nesta investigao.
5.1 Concluses Finais Este estudo teve como propsito analisar as variveis que nortearam a melhoria do processo de atendimento ao cliente, referentes s suas manifestaes formais. Para melhor compreenso do processo, buscou-se por meio de pesquisas, o embasamento terico que deu a sustentao necessria ao entendimento e sua aplicabilidade. A adoo do modelo proposto permitiu o estreitamento das relaes internas e externas, criando vnculos que efetivamente contriburam para o alcance dos objetivos propostos. Internamente, o associado compreendeu o seu papel e pde trabalhar com efetivo interesse pela busca de solues, implementaes e aplicaes das estratgias mapeadas. Externamente, o cliente sendo atendido com pontualidade, representou para a organizao a satisfao de um atendimento pontual. Sobre as variveis comportamentais, destacou-se a busca pela identificao dos talentos, por intermdio da conscientizao da importncia do trabalho, cujo foco trabalhado est referenciado na problemtica, conforme captulo 1 desta pesquisa. Este estudo buscou conhecer globalmente o processo para uma melhor utilizao dos recursos, e pde:
melhorar a comunicao com maior envolvimento dos associados, em todos os nveis e entre os diferentes Centros de Resultados; reduzir os custos administrativos da empresa, garantindo a manuteno e a melhoria do nvel de servio;
121
minimizar o trabalho operacional dos associados, por meio da automao da ferramenta de controle do processo nas unidades administrativas; mapear o processo crtico servindo como base para a avaliao dos sistemas de informaes implementados; atender s necessidades dos clientes; ter uma viso ampla e horizontal do negcio; obter processos claramente definidos com base nas atividades e em padres de qualidade estabelecidos; implementar mudanas que beneficiam o processo como um todo.
Criou-se na organizao uma estrutura comportamental e sistmica altamente eficaz. O nvel de comprometimento da equipe gestora, ou melhor, dos donos do processo, contribuiu fortemente para o alcance dos objetivos propostos. Observouse que medida que esta equipe se envolvia no processo, a credibilidade e a importncia do trabalho permeava-se na organizao, formando elos de compromisso entre os associados que direta ou indiretamente interagiam para dar as tratativas de respostas aos clientes. Enfim, atravs deste estudo constatou-se que a identificao, o mapeamento e as implementaes de aes propostas, foram satisfatoriamente adaptados para o alcance da melhoria do processo de atendimento aos clientes. 5.1.1 Resultados para a Organizao Quanto aos benefcios organizacionais obtidos atravs da aplicao dos mtodos delineados, destaca-se o cumprimento dos prazos determinados pela empresa e pelo rgo regulador, para o posicionamento aos seus clientes, referentes s suas manifestaes formais. A prtica do modelo adotado possibilitou organizao realizar importantes avanos na maneira de operar seus processos de forma simplificada e correta, assegurando, ao mesmo tempo, que os seus clientes internos e externos passassem a receber atendimentos de qualidade satisfatria. As propostas de melhorias foram efetivamente implementadas, trazendo benefcios para a organizao no aspecto comportamental dos seus associados. Criou-se uma cultura de comprometimento para com os resultados e, naturalmente, para com os seus clientes.
122
Como resultado deste trabalho ressalta-se, para a organizao, as influncias governamentais, cujo cumprimento do indicador de qualidade exigido, colocou as empresas de um mesmo ramo de atividade em situaes de concorrncia. Este fato foi retratado na organizao como fator determinante para a busca de solues internas, o que impulsionou a empresa para a adequao dos seus processos, visando o melhor atendimento para os seus consumidores. Enfim, as estratgias adotadas permitiram empresa sair de um patamar pouco representativo, para se tornar destaque entre as operadoras do servio de telecomunicaes, colocando-se em primeiro lugar no ranking nacional, tanto para a telefonia fixa quanto para a telefonia celular. 5.1.2 Resultados Comportamentais Cumpre destacar o efeito das mudanas adotadas que possibilitaram organizao criar nos indivduos que a compe, um processo cultural tambm denominado de comprometimento, que neste estudo, em especial, trata das solues pontuais aos seus clientes. O processo de atendimento s correspondncias e e-mails externos recebidos, est inserido nos conceitos dos talentos que fazem parte da organizao. Nota-se, pelas atitudes individuais, que o modelo adotado para o controle desse processo est na mente de cada um. Tem-se na organizao uma estrutura de back office para o efetivo acompanhamento do fluxo de trabalho delineado para este processo, justamente para no comprometer o prazo estipulado para o retorno. Ateno especial dada equipe gestora, pois como donos do processo, cumpre a eles a garantia da continuidade do trabalho. Sempre que algum membro deixa de exercer o seu papel no grupo, cumpre a ele ou sua coordenao a designao de um substituto. A taxa de resposta aos usurios, correspondncias e e-mails, acompanhada atravs dos indicadores de qualidade e performance, no processo de negcios: Atender Solicitaes de Clientes. Desta forma, mensalmente, a rea responsvel pela consolidao dos dados presta informaes alta administrao e, tambm, ao rgo regulamentador dos servios de telecomunicaes, a Anatel, exigindo naturalmente o comprometimento de todos para a garantia do cumprimento do indicador.
123
Conclui-se que o redesenho do processo de negcio de atendimento s solicitaes dos clientes, que, neste estudo, caracterizou-se como sendo as correspondncias e e-mails, contribuiu significativamente para a formatao do modelo ideal de controle e atendimento s necessidades formais dos clientes. Observou-se a importncia da efetiva participao da alta administrao, encorajando os gestores e naturalmente estimulando o processo cultural em toda a organizao, oferecendo a sustentao e a motivao para o alcance e manuteno dos bons resultados. Ao longo desta pesquisa, evidenciaram-se as particularidades de um trabalho bem estruturado, cuja base fundamentou-se na identificao de talentos, ou seja, de pessoas capazes de compreender a amplitude, a seriedade e a importncia real do trabalho proposto. Observou-se, ao longo da aplicao do modelo, a vontade individual de se obter o melhor resultado, para isso, a contribuio particular, o envolvimento feito atravs de sugestes, contriburam fortemente para agregar melhorias ao processo. Sabe-se que quando h envolvimento na formatao de um modelo a ser praticado as chances de dar certo so bem maiores que quando impostas. Assim, sugere-se que, quando do redesenho de um processo considerado gargalo na organizao, que seja praticado o compartilhamento de idias, e quando da implantao das ferramentas de controle, que estas sejam formatadas conforme o estilo e consenso do grupo. A grande contribuio deste estudo d-se pela interveno que se caracteriza pela identificao, mapeamento e implementaes das aes que permitiram o efetivo controle e melhoria do processo de atendimento ao cliente. Enfim, a implantao do gerenciamento de processo no macroprocesso de atendimento ao cliente imps mudanas na concepo e execuo do projeto, na inovao da ferramenta de controle, no cumprimento de prazos, na aceitabilidade por parte dos talentos humanos para o cumprimento dos desafios planejados, e, ainda, na garantia da continuidade do processo cultural adquirido.
5.2 Recomendaes para Trabalhos Futuros Observou-se por intermdio deste estudo a viabilidade da utilizao dos conceitos de gerenciamento de processos, qualidade e do comprometimento
124
humano, para tratar situaes de mbito organizacional. Observa-se que as teorias inseridas no contexto geral contribuem significativamente para o perfeito entendimento e a adoo de prticas que garantem a eficcia, a eficincia e a adaptabilidade dos processos de melhorias. Para trabalhos futuros, recomenda-se seguir alguns aspectos identificados como merecedores de realizao de futura pesquisa, dentre os quais destacam-se:
Aplicar a metodologia proposta em outros processos gerenciais, como forma de obter um comparativo entre processos, j que o tempo torna-se limitado, para a realizao do detalhamento de todos os processos empresariais. Desenvolver programas de qualificao e treinamento para os funcionrios envolvidos no processo produtivo. Desenvolver o detalhamento do processo de atendimento a clientes via WEB. Desenvolver um estudo detalhado da relao custo/benefcio que o sistema de atendimento a clientes via WEB proporciona organizao. Desenvolver um estudo sobre a experincia de outras empresas, de mesmo porte, na rea de atendimento a reclamaes de clientes. Aplicar o gerenciamento de processo, adaptando esta metodologia em outras empresas com caractersticas diferentes da estudada.
125
BIBLIOGRAFIA
ADAIR, Charlene B.; MURRAY, Bruce A. Revoluo Total dos Processos: Estratgias para Maximizar o Valor do Cliente. In: RADOS, G. J. V., DIAS, P. M., AURI, M., NERES, W. A. Apostila: gerenciamento de processos Programa de Ps Graduao em Engenharia de Produo e Sistemas Universidade Federal de Santa Catarina UFSC, 2000. BOWDITCH, James L. e BUONO, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. So Paulo: Pioneira, 1997. BUREAU VERITAS do Brasil. Apostila Curso de Gesto de Processos Reviso 0 Edio: Maio/2001. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japons) Belo Horizonte, MG: Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG. Rio de Janeiro: Bloch, 1992. ______. TQC: gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Rio de Janeiro: Bloch, 1994. CHIZZOTTI, Antonio. Pesquisa em Cincias Humanas em Linha Produtiva. In: MARTINS, F. A. O processo de raciocnio da teoria das restries na indstria moveleira de pequeno porte: um estudo de caso. Dissertao de Mestrado Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, UFSC. Florianpolis, 2002. CRUZ, Sheila da. Fidelizao e Captao de Investidores Institucionais: um prottipo para o Relacionamento do Front Office de Instituies Financeiras Privadas com Fundos de Penso. 2000. [Dissertao Mestrado] Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, UFSC, Florianpolis. Curso de Gesto de Processos. Apostila BVQI - Bureau Veritas Quality International - NBR ISO - Norma Brasileira International Standard Organization Sistemas de gesto da qualidade Requisitos Bureau Veritas, Dez/2000. DAVENPORT, Thomas. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994. DAVENPORT, Thomas. SHORT, J. E. The new industrial engineering: information technology and business process redesign. In: GONALVES, J. E. L. As empresas so grandes colees de processos. RAE Revista de Administrao de Empresas. Jan./Mar. 2000. So Paulo, v.40. n. 1. p.5-19. DEMING, William Edwards. Qualidade: a revoluo da administrao. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990.
126
GALBRAITH, Jay. Designing organizations. In: GONALVES, J. E. L. As empresas so grandes colees de processos. RAE Revista de Administrao de Empresas Jan./Mar. 2000. So Paulo, v.40. n. 1. p. 5-19. GONALVES, Jos Ernesto Lima. As empresas so grandes colees de processos. RAE Revista de Administrao de Empresas. Jan./Mar. 2000. So Paulo, v.40. n. 1. p. 5-19. ______. Processo que Processo? RAE Revista de Administrao de Empresas. Out./Dez. 2000 v.40. n. 4. So Paulo, p.9-19. HAMMER, Michael e CHAMPY, James. Reengineering the corporation. New York: Harper Business, 1994. HARRINGTON, H. James. Aperfeioando processos empresariais: estratgia revolucionria para o aperfeioamento da qualidade, da produtividade e da competitividade. Traduo Luiz Liske. So Paulo: Makron Books, 1993. Intranet CTBC ? http://sim/visualiza_noticia.asp?id=19281 ? julho/2002. KOTTER, John P. e HESKETT, James L. A cultura corporativa e o desempenho empresarial. So Paulo: Makron Books, 1994. MARTIN, James. Cybercorp. In: GONALVES, J. E. L. As empresas so grandes colees de processos. RAE Revista de Administrao de Empresas. Jan./Mar. 2000, v.40. n. 1. So Paulo, p. 5-19. MELLO, Alexandre Magno V. Apostila: modelagem, anlise e redesenho de processos de negcio. IV Seminrio e Workshop Expertise Process Renewal Group. So Paulo: 2001. MINAYO, Maria Ceclia de Souza. O desafio do conhecimento. Florianpolis. Laboratrio de Ensino a Distncia da UFSC, 2001. MINTZBERG, Henry. The strategy concept I: five ps for strategy. California Management Review, Fall 1987. PENHA, Ccero Domingos. Empresa Rede: uma nova forma de gesto ALGAR S/A Empreendimentos e Participaes. Produo, diagramao e impresso: ABC Sabe, 1993. PGMQ. Plano Geral de Metas da Qualidade - Anatel Resoluo n 30, de 29 de junho de 1998, Captulo IX. PIRES, Mrcio de Souza. Apostila Gesto Estratgica da Qualidade Programa de Ps Graduao em Engenharia de Produo UFSC. Florianpolis, fevereiro de 2000. PORTER, Michael E. Competio Estratgias Competitivas Essenciais. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
127
RADOS, Gregrio J. Varvakis, DIAS, Paulo Manoel, AURI, Miguel, NERES, Wudson Anthony Apostila gerenciamento de processos Programa de Ps Graduao em Engenharia de Produo e Sistemas Universidade Federal de Santa Catarina UFSC, 2000. SCHNEIDER, William E. Uma alternativa reengenharia Traduo Geni Hirata. Rio de Janeiro: Record, 1996. SHIBA, Shoji; GRAHAM, Alan; WALDEN, Davi. TQM: quatro revolues na gesto da qualidade. Trad. Eduardo DAgord Schaan, Elisabete Lacerda e Rejane Schatter Bohrer. Porto Alegre: Bookman, 1997. SILVA, Edna Lcia da; MENEZES, Estera Muszkat. Metodologia da Pesquisa e Elaborao de Dissertao. 2. ed. Revisada. Laboratrio de Ensino a Distncia da UFSC. Florianpolis, 2001. SILVA, Mrcio Fernandes Andrade da. Gerenciamento de Processos na Construo Civil: Um estudo de Caso Aplicado no Processo de Execuo de Paredes em Gesso Acartonado. [Dissertao de Mestrado] Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, UFSC. Florianpolis, 2000. STEWART, Thomas. The search for the organization of tomorrow. In: GONALVES, J. E. L. As empresas so grandes colees de processos. RAE Revista de Administrao de Empresas Jan./Mar. So Paulo, 2000 v.40. n. 1. p. 5-19. TSCHOHL, John; FRANZMEIER, Steve. A satisfao do cliente: como alcanar a excelncia atravs do servio ao cliente. Traduo Anna Terzi Giova. So Paulo: Makron Books, 1996. WERKEMA, Maria Cristina Catarino. As ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1995.

Melhoria do atendimento ao cliente

Загружено:

Сведения о документе

Исходное описание:

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Melhoria do atendimento ao cliente

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Universidade Federal de Santa Catarina Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo

Marilda Sena Pereira Zuza

MELHORIA DO PROCESSO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE: Um Estudo de Caso

Marilda Sena Pereira Zuza

MELHORIA DO PROCESSO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE: Um Estudo de Caso

Marilda Sena Pereira Zuza

MELHORIA DO PROCESSO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE: Um Estudo de Caso

Florianpolis, 28 de julho de 2003.

_________________________________ Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr. Coordenador do PPGEP

Profa. Eunice Passaglia, Dra. Universidade Federal de Santa Catarina

Prof. Gregrio J. Varvakis Rados, Ph.D. Universidade Federal de Santa Catarina

Palavras-chaves: 1. Atendimento ao Cliente; 2. Gerenciamento de Processo; 3. Automao; 4. Comprometimento; 5. Indicadores da Qualidade.

rea de atuao da CTBC CTBC e nmeros

Meio de resposta carta/ e-mail ou telefone

RAE Revista de Administrao de Empresas RM Regional de Mercado

De acordo com Penha (1993, p.163),

1.7 Estrutura do Trabalho Este trabalho compe-se de 5 captulos, sendo:

Figura 01: Diagrama com elementos bsicos do processo.

Figura 02: As cinco fases do APE Aperfeioamento Processos Empresariais.

Figura 03: Processo do sistema - modelo horizontal.

Figura 04: Organograma tradicional de empresas por departamento.

Figura 05: Viso funcional da organizao.

Figura 06: Fluxo horizontal de trabalho versus organizao vertical.

Figura 07: Viso sistmica ou horizontal.

Figura 8: Enfoque na organizao e enfoque no processo.

Figura 09: Nvel organizacional ou estratgico.

Figura 10: Nvel de processos.

Figura 11: Nvel operacional.

Figura 12: Representao grfica do mapa geral de processos.

Ligados ao Cliente ou de Negcios

So ligados essncia do funcionamento da organizao.

Vendas. Desenvolvimento de produtos. Distribuio e Cobrana. Atendimento de pedidos. Atendimento de garantia.

Planejamento estratgico. Oramento empresarial. Recrutamento e Seleo. Compras. Treinamento operacional.

Figura 13: As trs categorias de processos empresariais.

Figura 14: Orientao dos processos em funo dos clientes.

Figura 16: Hierarquia do processo.

Figura 17: Etapas da metodologia e resultados esperados.

Figura 18: Mapa de processo: ferramenta de busca da excelncia.

Para construir o Mapa de Processo, importante:

O que se espera conseguir com os dados coletados?

De acordo com Harrington (1993, p.204),

compromissos dos colaboradores/recompensas; aprovao gerencial; medio do sucesso de projetos.

E, os sintomas de ineficcia de processos/atividade so:

E, os sintomas de processos/atividade ineficientes so:

Legenda: Atividade que agrega valor Fluxo de informao

Figura 19: Modelo de um sistema de gesto da qualidade baseado em processo.

Figura 20: PDCA Mtodo de gerenciamento de processos.

Figura 21: Como atuar gerencialmente utilizando o PDCA.

Figura 22: Relacionamento entre metas, clientes, produtos e processos.

Figura 23: Conceito de problema.

Figura 24: Utilizao do modelo WV para resoluo de problemas.

Figura 25: Trs tipos de resoluo de problemas.

Diagrama de Correlao ....

Diagrama de Pareto ..........

Folha de Registro ..............

Grficos de Linha ...............

Grficos de Controle ..........

Figura 26: A cultura em uma organizao.

Figura 27: Quatro fatores que moldam o comportamento administrativo.

Figura 28: Padro comum no surgimento de culturas corporativas.

Figura 29: Hierarquia das necessidades de Maslow.

Segundo Tschohl & Franzmeier (1996, p.195),