Gestin por competencias Curso 2009-2010

Poltica de recursos humanos

1. Introduccin a la gestin por competencias.

1.1 Definicin de gestin por competencias.

La gestin por competencias es un trmino muy usado y mencionado en la realidad empresarial. Sin embargo, realizar una definicin acertada del trmino en cuestin es una tarea difcil y compleja. Una primera aproximacin a la definicin de la gestin por competencias sera la siguiente. La gestin por competencias es una herramienta empresarial que se fundamenta en la identificacin, aprovechamiento y desarrollo de las competencias de las personas de la empresa a fin de fortalecer su posicin competitiva mediante la consecucin de sus objetivos Esta definicin muestra que esta herramienta gira alrededor de las competencias, elementos que sern definidos a continuacin, siendo su objetivo principal ayudar a las empresas a conseguir sus objetivos.

El objetivo principal de un sistema por competencias (forma en la que se integra la gestin por competencias dentro de las empresas) es implantar un nuevo estilo de direccin para gestionar los recursos humanos dentro de las empresas de una manera ms efectiva.

Ms concretamente lo que se trata de alcanzar es la mejora y la simplificacin de la gestin de los recursos humanos, la mejora continua en su calidad y asignacin, la vinculacin del directivo en la gestin de sus recursos humanos y la toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogneos. En otras palabras, el objetivo principal de los sistemas por competencias es ayudar a la consecucin de objetivos de la empresa en la que se aplique.

Por otro lado, podemos definir las competencias como las caractersticas individuales que se puedan medir de un modo preciso siendo demostrable su

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relacin con la actuacin en el puesto de trabajo, o tareas a desarrollar por la persona en cuestin.

1.2. Tipologas de competencias.

A continuacin se muestran diferentes criterios entre los que diferenciar las competencias existentes tanto en el mbito empresarial como en el laboral.

Competencias diferenciadoras y esenciales.

En base al grado de las caractersticas individuales de cada persona respecto al resto podemos diferenciar las competencias entre competencias diferenciadoras, que son las que hacen distinguir a las personas por tener caractersticas por encima de la media, y las competencias esenciales que seran las caractersticas necesarias para lograr una actuacin ajustada a la media.

Competencias por similitudes.

Tambin podemos clasificar las competencias segn su temtica siguiendo stas el desarrollo de un tema central como pueden ser las siguientes:

Temtica Comunicacin Gestin Influencia Innovacin Logro y accin Servicio

Ejemplos Capacidad de expresin oral para hablar en pblico Direccin de equipos y liderazgo Motivacin, relaciones pblicas, trabajo en equipo Creatividad Consecucin de objetivos grupales o individuales Orientacin al cliente

Tabla 1. Temtica de competencias y ejemplos. Fuente: Gestin por competencias, gua del director de Recursos Humanos (E&Y) y elaboracin propia.

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Conocimientos especficos, habilidades y cualidades.

De acuerdo a la especificidad de las competencias podemos hablar de dos tipologas: el conocimiento especfico, que son los conocimientos adecuados para la realizacin de las diferentes tareas; y las habilidades cualidades que son las capacidades especficas para lograr el xito.

Igualmente estos tres tipos de competencia se diferencian por su modo de adquisicin o integracin personal. Los conocimientos se adquieren segn la aplicacin de una tcnica especfica, las habilidades normalmente se adquieren mediante la formacin y la experiencia individual mientras que las cualidades dependen de las caractersticas personales siendo las ms difciles de obtener y modificar en el corto plazo.

Ejemplos claros de conocimientos especficos son los conocimientos de contabilidad, informtica... mientras que unos ejemplos de habilidades cualidades son el liderazgo y el trabajo en equipo.

Estas ltimas alternativas son las ms empleadas a la hora de tratar el tema de competencias y por ello tambin se suele definir a las mismas como el conjunto de conocimientos, habilidades y cualidades de las personas.

1.3. Caractersticas adecuadas de las competencias.

En trminos generales a la hora de la definicin de una competencia hay que asegurarse de cumplir ciertos requisitos a fin de poder aplicar la gestin por competencias de forma ptima dentro de las empresas. stas son las caractersticas ms importantes que deben cumplir las competencias.

Las competencias deben ser Adecuadas al negocio de su empresa Adecuadas a la realidad actual y futura Operativas y manejables, evitando lo abstracto

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Exhaustivas, incluyendo todos los aspectos de la empresa Definidas empleando el lenguaje y conocimientos empleados en las empresa De fcil identificacin
Tabla 2.Caractersticas del competencias. Fuente: Gestin por competencias, gua del director de Recursos Humanos (E&Y) y elaboracin propia.

2. Beneficios y dificultades de un sistema por competencias.

Una correcta implantacin de un sistema por competencias puede reportar a la empresa diferentes beneficios pero los mismos sistemas pueden crear diferentes dificultades a las empresas interesadas en implantarlas. A continuacin se proceden a analizar los beneficios y dificultades de la aplicacin de los sistemas por competencias.

2.1 Beneficios de la implantacin de un sistema por competencias.

Si se lleva a cabo una correcta aplicacin de un sistema de gestin por competencias se puede conseguir beneficios significativos a corto, medio y largo plazo dentro de la empresa. A continuacin se analizan los beneficios que se obtienen en dos reas de los recursos humanos que sirven de ejemplo de las ventajas que se obtienen de la implantacin de un sistema por competencias .

Descripcin de puestos e integracin de equipos de trabajo.

La gestin por competencias permite detallar las necesidades de los puestos de trabajos y definir a la persona ideal para cada puesto. El enfoque de las competencias a la hora de definir puesto de trabajo reporta a la empresa beneficios tanto a corto, medio como a largo plazo.

A corto plazo los sistemas por competencias crean beneficios que se basan en las caractersticas de cada trabajador pues ayudan a tomar

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decisiones organizativas como qu necesidades reales existen y con qu capital humano cuenta la empresa.

medio plazo,

la gestin por competencias permite analizar

detenidamente si las personas de la empresa estn bien asignadas en sus correspondientes puestos de trabajos para determinar si es necesario realizar programas formacin del mismo personal o si es necesaria la reasignacin de puestos de trabajos para mejorar eficacia y eficiencia del trabajo de la empresa.

A largo plazo, se enfoca en la trayectoria global de la empresa hasta el momento y se plantea posibles ajustes en el personal para satisfacer las necesidades futuras de los puestos de trabajo y de la empresa.

Consecuentemente la definicin de las caractersticas de cada trabajador en cada momento permitir una asignacin eficiente de los trabajadores de la empresa en equipos, teniendo en cuenta los puestos y competencias de cada persona obteniendo as equipos bien formados y slidos donde las debilidades de unos sern compensados por las fortalezas de otros.

Gestin del cambio.

Dentro de un contexto empresarial caracterizado por un ritmo importante de cambio, una de las causas por la que los empleados de la empresa no adaptan su conducta hacia la conducta adecuada es la falta de competencias necesarias de los mismos, es decir, no modifican su conducta porque no saben.

Efectivamente se trata de una realidad ms frecuente de lo que parece y posiblemente se desconozca esta realidad al asumir las empresas la premisa de que si conceden formacin a sus empleados, los mismos adquirirn las competencias que se tratan de ensear en la misma formacin.

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Sin embargo, realmente una competencia puede adquirirse sin recibir ningn tipo de formacin e igualmente, asistir a diferentes medios de formacin no supone que las competencias deseadas sean alcanzadas por el alumno. Para asegurarse de que un individuo posee realmente la competencia deseada, un buen mtodo es introducir al mismo dentro de una situacin en la que tenga que emplear la competencia en cuestin. Si la aplica, realmente posee la competencia y si no la aplica ocurre que no la tiene.

Por ello la gestin por competencias facilita que las personas adapten su conducta hacia aquella opcin deseada al mismo ritmo que el entorno lo requiera (es decir, reduce las resistencias al cambio) al asegurarse de que las competencias necesarias para adaptarse al cambio al ritmo deseado, se encuentren dentro del trabajador que se halle involucrado por el cambio y el sistema de competencias que se le aplique. Por ello si la persona en cuestin no poseyese las competencias necesarias para realizar el cambio de conducta al ritmo deseado, la propia gestin por competencias impedira que dicho cambio se tratase de aplicar o alcanzar en el individuo incapacitado siendo una alternativa lograr que el individuo adquiriese la competencia en cuestin para ms tarde aplicar el cambio de conducta deseado.

Por ejemplo, si se desease aplicar un cambio de cultura en la empresa en la que se empezase a emplear el ingls como idioma principal de la misma, nos encontraramos en la situacin de que las personas que no tuviesen la competencia de emplear el ingls empresarial no se podran adaptar su conducta al ritmo deseado. En esta situacin, la gestin por competencias impedira que a aquellas personas que no poseyesen la competencia del ingls se les tratase de aplicar el cambio en cuestin deseado. Igualmente la misma gestin podra tratar que la persona que carece de la competencia deseada la obtuviese y asimilase pudindose as aplicar el cambio de conducta deseada al ritmo necesario.

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2.2 Dificultades de la implantacin de un sistema por competencias.

Aunque los sistemas de gestin por competencias ofrecen numerosas ventajas los mismos no estn exentos de desventajas y dificultades.

Una de las desventajas que mayor inciden en el fracaso de este modelo es la implicacin y el compromiso requerido por parte de los directivos en las primeras fases. Si la alta direccin no cree en el modelo, y por lo tanto se da por vencido al cabo de las primeras semanas, ser misin imposible que los seguidores les sigan y que el sistema de gestin por competencias se implante en su empresa.

Otra dificultad encontrada es que la implantacin de estos sistemas requiere una fuerte inversin en recursos econmicos y tiempo, inversin que los miembros de la empresa, destacando a los directivos, deben realizar y que a menudo da lugar a la primera desventaja analizada.

3. Implantacin de un sistema por competencias segn Ernst & Young.

A continuacin se analiza y describe el proceso de implantacin de sistemas por competencias propuesta por la consultora Ernst & Young en el manual del director de recursos humanos relacionada con el sujeto de este trabajo. El mismo consta de 5 fases que se describen a continuacin.

3.1 Definicin de competencias.

Las competencias clave para el ptimo desarrollo del conjunto de actividades llevadas a cabo por la empresa pueden ser definidas por las propias personas que desempean un puesto de trabajo determinado. Estas personas poseen un alto grado de informacin. No solo sobre la propia empresa sino tambin sobre el exterior (como puede ser la informacin de la

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que dispone la funcin comercial). Lo ideal, es poner en comn las competencias que exige cada una de las actividades desarrolladas. En un principio, las entrevistas en cascada (desde el mximo responsable de rea hasta el miembro del ltimo puesto) se presentaba como la mejor de las herramientas para lograr de la forma ms fiel la informacin sobre las competencias, sin embargo el factor tiempo y el tamao de la organizacin, juegan en contra de este mecanismo. Es por ello que se plantean otras herramientas para la definicin de las competencias como son:

Reuniones con directivos y personal clave.

Partiendo de que los responsables de recursos humanos deben definir antes de nada un borrador de competencias. En ausencia de estos, puede ser realizado por un asesor externo a la empresa.

Esta propuesta trata de recopilar

la informacin acerca de las

competencias y actividades especificas que cada puesto debe tener.

Fundamentalmente, este mtodo definir primero una formulacin genrica de las competencias para ser aplicadas por igual a todos los integrantes del grupo. En segundo lugar, se definirn las competencias en funcin de los comportamientos explcitos paralelos al desarrollo de cada actividad. Y por ltimo, se debe asegurar que en todo momento se plasma en las competencias la cultura y los valores de la organizacin.

Seleccin a travs de un inventario de competencias estndar.

Esta propuesta es llevada a cabo por el equipo directivo junto con los responsables que han sido nombrados en este proceso de definicin de competencias. Se establecer una lista de atributos sobre los que se desarrolla el enfoque por competencias y sobre el cual se definir los valores bsicos y filosficos de la empresa como negocio.
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3.2 Definicin de grados.

Los grados son conocidos como los distintos niveles de exigencia de las competencias. Es importante saber que para cada uno de los distintos niveles de exigencia se demanda mayor informacin, explicacin o nivel de detalle, por lo que la organizacin debe tener en cuenta una definicin clara y uniforme de cada una de las competencias.

Por otro lado, debe haber coherencia entre el nivel de competencia exigido y el que realmente se puede lograr, as como una especfica evaluacin para su posterior correccin.

3.3 Diseo de perfiles profesionales.

Entendemos perfil profesional como el conjunto de conocimientos, habilidades y cualidades (tipos de competencias segn el tercer criterio de tipologa anteriormente analizado) que son necesarias para desempear con eficacia y de la forma ms eficientemente posible un puesto de trabajo. Se trata, al fin y al cabo, de identificar en qu consiste el trabajo de cada persona y que se espera de ella dentro de la organizacin.

Ms concretamente en un sistema de gestin de competencias, lo ms adecuado es hablar del puesto de trabajo en trminos de habilidades necesarias para desempear con xito la responsabilidad. Para ello es fundamental realizar un correcto diseo en forma de documento - tabla de los perfiles como es la siguiente tabla:

Habilidad Flexibilidad Organizar equipos de trabajo ...

Tabla 3.Tabla diseo perfiles profesionales .

Irrelevante X

Deseable

Necesario

X X

Fuente: Gestin por competencias, gua del director de Recursos Humanos (E&Y) y elaboracin propia.

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Debemos puntualizar la importancia que toma el grado de especificacin en el proceso de diseo los perfiles profesionales. Es decir, podemos encontrar perfiles muy descriptivos y especficos, y por otro lado, perfiles simples. Esto hace que las caractersticas del proceso sean diferentes para perfiles de un tipo o del otro.

En lo referente a los de primer tipo (perfil desarrollado y descriptivo), la idea fundamental es que no es necesaria la previa formulacin genrica de las competencias para ser aplicadas por igual a todos los integrantes del grupo. Es en las entrevistas entre directivos y personas de la empresa donde se obtiene la informacin a situacin actual para el diseo del perfil profesional.

Respecto a los perfiles de segundo tipo (simplificado o de grados), el procedimiento consiste en realizar reuniones de formacin con idea obtener la definicin de los criterios de los perfiles. Se lleva a cabo por los directivos de funciones, cada uno sobre sus reas de responsabilidad. En definitiva, este perfil consiste en considerar las diferentes competencias ya sean a nivel general como a nivel especfico pero teniendo en cuenta tan solo aquello que es imprescindible para el negocio.

3.4 Anlisis de las competencias personales.

Antes de nada, debemos conocer la diferencia entre las competencias profesionales y personales. Y es que para un puesto de trabajo determinado se buscan necesidades derivadas de la complejidad y responsabilidad exigida por el negocio, mientras que para la persona se debe tener en cuenta capacidades como por ejemplo el aprendizaje.

Existen cinco fuentes de informacin que ayudan a la hora de determinar el perfil de la persona:

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Evaluacin por parte de los superiores.

A travs de una entrevista con el responsable del nivel jerrquico superior al del individuo, se recoge informacin acerca de los conocimientos, habilidades y cualidades personales.

Adems, se puede crear una comisin de responsables de rea donde cada uno de ellos defina el perfil basndose en observaciones personales.

Autocuestionarios.

Mediante un cuestionario de autoevaluacin, cada persona describe su propia percepcin sobre sus competencias, despus son contrastados con las percepciones que poseen los superiores.

Entre los autocuestionarios ms populares se encuentra el CIB (cuestionario de informacin biogrfica). En este documento se recogen datos sobre la formacin y trayectoria profesional tanto dentro como fuera de la organizacin en la que se encuentre el individuo en la actualidad.

Evaluacin desarrollada por terceros.

Consiste en recoger la informacin sobre el individuo a travs de entrevistas con personas compaeras o superiores. Despus se elabora un informe sobre su nivel actual de competencias.

Pruebas profesionales.

Este tipo de pruebas no son determinantes por si solas, sino que suelen acompaar a otro tipo de pruebas dirigidas a conocer en qu medida la persona posee las competencias que exige su puesto. Adecuacin persona puesto.
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Una vez definido el perfil profesional y personal, se identifica el nivel de ajuste de la persona al puesto que est ocupando. Es decir, se comparan las competencias ideales con las reales y se identifican los puntos fuertes y dbiles de la persona respecto a su puesto.

3.5 Implantacin del sistema

Tras conocer los conceptos bsicos a tener en cuenta a la hora de definir un sistema de gestin por competencias, vamos a analizar ahora de forma muy general, el proceso de implantacin de dicho sistema.

Una buena base es fundamental para el proceso, por lo que la informacin general de partida debe complementarse de la forma ms especfica y slida posible. Las diferentes fuentes de informacin son la propia compaa (facturacin, organigrama, mbito geogrfico, sector competitivo,...). Informacin sobre el puesto de trabajo (mandos, tcnicos,...) e informacin sobre las personas (pirmide de edad, titulaciones,... ).

A continuacin, y una vez dentro del propio proyecto de gestin por competencias, la informacin que se va a recoger en este punto trata sobre las prcticas llevadas a cabo por la funcin de Recursos Humanos. Dichas prcticas tiene como objeto evitar las resistencias que pueden mostrar los individuos durante la transicin entre el modelo existente hasta el momento y el nuevo por competencias. Tipos de prcticas: Seleccin, Formacin, Promocin, Retribucin, Desempeo, etc.

Independientemente de su proceso de implantacin, aunque inicialmente un proyecto de gestin por competencias tenga como objeto cubrir una necesidad vital del negocio, este sistema proporciona el siguiente tipo de informacin:

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Definicin exhaustiva de los perfiles ideales de los puestos de trabajo que permite a la funcin de recursos humanos establecer las bases para llevar a cabo futuros procesos de seleccin. Conocimiento del grado de adecuacin de la persona al puesto de trabajo. Identificacin de las necesidades de formacin tanto individuales como de grupo. Apreciacin y conocimiento de la situacin general del desempeo realizado por la persona en su respectivo puesto laboral. Informacin acerca del potencial a corto plazo de la persona.

Imagen 1. Fases implantacin de sistema por competencias segn E&Y . Fuente: Gestin por competencias, gua del director de Recursos Humanos (E&Y).

Como conclusin a lo visto hasta el momento sobre la implantacin de sistemas por competencias en las empresas, el anterior grfico viene a resumir la importancia de cumplir los cinco atributos especficos para lograr un desarrollo de la organizacin no solo a nivel profesional, sino a nivel de la persona. Por otro lado, no podemos olvidar que el modelo de implantacin de un sistema por competencias propuesto por el grupo internacional de consultores Ernst & Young, parte de la base de que es necesario e imprescindible conocer la situacin de partida (situacin actual) sobre la cual todas las buenas prcticas puedan ser incluidas dentro de un nuevo modelo de gestin por competencias

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4. Modelo holstico de la gestin por competencias.

El modelo holstico propone un punto de vista alternativo a la realidad que supone la gestin por competencias. Por definicin la holstica es una teora o movimiento que permite entender la realidad desde el punto de vista de las interacciones entre agentes o elementos pues su objetivo fundamental radica en entender la realidad en su totalidad pues de esta forma se logra apreciar las diferentes interacciones entre agentes o elementos que no pueden ser percibidos si los mismos son estudiados por separado.

De esta forma el modelo holstico de la gestin por competencias indica que los sistemas por competencias que se instalan en las empresas incluye fuertes interrelaciones entre la estrategia del negocio de la empresa, el conocimiento de la misma (que une la gestin del conocimiento, el aprendizaje organizacional y la gestin por competencias), su tecnologa, procesos y recursos. De esta forma se logra entender la aplicacin de la gestin por competencias dentro de las empresas desde los diferentes puntos de vista que otorgan los diferentes agentes o elementos indicados.

Esta realidad holstica queda representada visualmente en la siguiente imagen mostrando a la gestin por competencias como el centro del mismo modelo:

Imagen 2. Representacin visual del modelo holstico de gestin por competencias. Fuente: Artculo Gestin por Competencias, un desafo y una necesidad.

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Igualmente indicar que el modelo holstico defiende que la gestin por competencias consiste en administrar el activo intelectual intangible que suponen las competencias de las personas. Por ello la gestin por competencias queda agrupada dentro del rea de conocimiento de la empresa pues la misma supone el conocimiento de gestionar activos intelectuales intangibles. Este nexo entre la gestin del conocimiento y las competencias es una materia muy desarrollada dentro de los recursos humanos.

Finalmente

analizar

el

criterio

de

diferenciacin

de

tipos

de

competencias que describe este modelo:

Tipo Competencias organizacionales Competencias corporativas Competencia de rol Competencias de posicin

Definicin Suponen una lnea diferencial en el mercado Deben ser posedas por todo el personal para que la empresa pueda responder a sus clientes Las poseen las personas que ostentan cierta responsabilidad en la empresa como son los lderes o los coordinadores Competencias unidas a la realizacin de un trabajo especfico

Tabla 4.Tipos de competencias segn el modelo holstico de gestin por competencias. Fuente: Gestin por competencias, gua del director de Recursos Humanos (E&Y) y elaboracin propia.

5. La gestin por competencias y la Poltica de Recursos humanos. Para que cualquier empresa consiga ser en el futuro aquello que desea (para conseguir objetivos) es importante realizar una correcta planificacin de la gestin del cambio de las personas involucradas en el mismo cambio, hecho para el que hay que emplear una estrategia integral de los procesos, personas, tecnologa y estrategia de la empresa. Para conseguir una estrategia integral en las empresas es fundamental determinar las necesidades futuras de los recursos humanos, para facilitar la toma de decisiones, y disear un proceso de planificacin de recursos humanos en el que se identifique la estructura actual de las personas y se realice un inventario de las mismas siempre desde el punto de vista de las competencias humanas.

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Un correcto procedimiento de planificacin de recursos humanos debe incluir la siguiente serie de pasos: Definicin de perfiles de los requerimientos profesionales de los puestos para desarrollar adecuadamente las funciones futuras en funcin de las competencias de cada puesto en cuestin. Realizacin de un inventario personas de la empresa analizando las competencias individuales que poseen. Anlisis del nivel adecuado de las competencias de las personas segn el puesto de trabajo a desarrollar en el futuro. Clasificacin del personal de la empresa en grupos diferenciados para poder tomar decisiones objetivas sobre promocin, formacin y desarrollo profesional. Determinar las necesidades futuras del personal con un plan que tome en cuenta el tiempo y los plazos. Diseo de planes individualizados de formacin, seleccin y reubicacin. Sin embargo, para lograr esta planificacin es necesario y fundamental desarrollar una poltica de recursos humanos correcta cuyo contenido variar en funcin de las caractersticas y las necesidades de cada empresa. Dentro de las polticas de recursos humanos se diferencian los siguientes procesos de la gestin de recursos humanos:
Procesos de la gestin de recursos humanos Seleccin Formacin y desarrollo Evaluacin del desempeo Evaluacin 360 Anlisis del potencial Diseo organizativo polivalencia Poltica retributiva Planes de carrera y sucesin
Tabla 5. Procesos de la gestin de recursos humanos. Fuente: Elaboracin propia.

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La gestin y administracin de los procesos mencionados es un elemento fundamental en la vida empresarial y los mismos sern analizados desde un punto de vista de la gestin por competencias en los apartados siguientes. La realidad de que los procesos en cuestin rodean a las competencias queda reflejada en la siguiente imagen:

Imagen 3. Procesos poltica recursos humanos alrededor competencias. Fuente: www.sanchezugarte.com/competencias.html

La correcta cohesin de los procesos es conocida como gestin integrada de los recursos humanos y el pilar principal de la misma gestin son los sistemas de gestin por competencias que poseen las empresas en su seno. El objetivo fundamental de los sistemas de gestin por competencias (que se dedican a la identificacin, aprovechamiento y desarrollo de una serie de competencias bsicas) es lograr la gestin integrada de los recursos humanos de su empresa logrando por esta va conseguir los objetivos de la empresa volviendo al inicio de la realidad descrita. Incidir en este ltimo aspecto de vuelta al inicio (consecucin de objetivos) que se trata de una valoracin y reflexin propia de nuestro equipo, reflexin que ningn autor de la bibliografa indicaba aunque era fcilmente deducible aplicando la mera definicin de la gestin por competencias cuyo fin fundamental es la de ayudar al cumplimiento de objetivos de la empresa.

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Con este ltimo paso se consigue crear un crculo encadenado de los diferentes factores y elementos que rodean la realidad que ha sido descrita y que se muestra grficamente en la siguiente imagen.

Identificar, aprovechar y desarrollar competencias de cada persona para la

Consecucin objetivos de la empresa

Sistema gestin por competencias

Planificacin del cambio de las personas de la empresa

Competencias

Correcta cohesin procesos = gestin integrada de los RRHH

Empleo de la estrategia integral

Poltica de recursos humanos correcta (procesos)

Necesidad de un proceso de planificacin de recursos humanos

Imagen 4. Modelo teora gestin por competencias. Fuente: Elaboracin propia.

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Basndose en la realidad analizada en este punto se puede reformular la definicin inicial de gestin por competencias indicada en el primer punto de este trabajo que se vuelve a incluir a continuacin. La gestin por competencias es una herramienta empresarial que se fundamenta en la identificacin, aprovechamiento y desarrollo de las competencias de las personas de la empresa a fin de fortalecer su posicin competitiva mediante la consecucin de sus objetivos Desde esta nueva perspectiva podramos definir la gestin por competencias de la siguiente manera: La gestin por competencias es una herramienta que facilita a la empresa conseguir sus objetivos siendo su objetivo prioritario lograr una correcta cohesin de los procesos de la poltica de recursos humanos (lograr la gestin integrada de los recursos humanos) Analizando ambas definiciones de elaboracin propia, observamos que el fundamento de la gestin por competencias es identificar, aprovechar y desarrollar las competencias de las personas de la empresa. Segn la segunda definicin, su objetivo fundamental es lograr la gestin integrada de los recursos humanos, entendida como lograr la correcta cohesin de los diferentes procesos que componen la poltica de recursos humanos, mientras que en ambas definiciones existe el factor comn del fin de la gestin por competencias. Dicho fin es la de lograr los objetivos de la empresa, las cuales permiten a la empresa fortalecer su situacin competitiva. Uniendo ambas definiciones llegamos a la siguiente definicin global de gestin por consecuencias: La gestin por competencias es un herramienta de las empresas cuyo objetivo principal es el logro de una correcta cohesin de los procesos de su poltica de recursos humanos mediante la identificacin, aprovechamiento y desarrollo de

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las competencias de sus personas a fin de lograr sus objetivos con las que fortalecer su posicin competitiva A continuacin se analizan los diferentes procesos de la poltica de recursos humanos desde un punto de vista de la gestin por competencias las cuales deben estar cohesionadas correctamente para lograr la gestin integrada de los recursos humanos de las empresas. 5.1 Seleccin. El proceso de seleccin se centra en el filtrado de los candidatos inmersos en el proceso de seleccin en base a los requerimientos de unas pocas competencias de difcil desarrollo pero con gran aporte de valor al puesto. Esto es posible gracias a una correcta descripcin del puesto y los perfiles necesarios para poder detectar las necesidades en cuanto a conocimientos y aptitudes necesarias para el correcto desempeo del puesto de trabajo. 5.2 Formacin y desarrollo. Una vez insertado al candidato en su nuevo puesto de trabajo la siguiente fase ser la de formacin y desarrollo donde los empleados adquieren y complementan sus competencias con otras necesarias para su correcto desarrollo en el puesto de trabajo.

El proceso comienza con un anlisis de las competencias posedas por el empleado para despus realizar un anlisis comparativo con las necesidades del puesto. Tras este anlisis se realiza un plan de formacin que servir para desarrollar al empleado, sealando claramente las competencias que se pretenden desarrollar.

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5.3 Evaluacin del desempeo. Este proceso consta de dos partes, en la primera se evalan los resultados alcanzados hasta el momento mientras que en la segunda se intenta determinar el potencial de la persona dentro de la organizacin.

El proceso suele seguir un proceso similar a la fase anterior realizando una evaluacin de las competencias del puesto y comparndolas con la actual actividad del empleado. De esta forma se intentan establecer estndares que permitan realizar una comparacin justa y objetiva que proporcione informacin cuantificable que pueda permitir la toma de decisiones ms adecuada para la empresa. 5.4 Evaluacin 360. Este proceso es una respuesta por parte de la gestin de las competencias a la vieja tradicin de anlisis por parte del jefe pues en esos casos era bastante habitual que la evaluacin del trabajador se viera afectada por rasgos subjetivos que el superior aportara a su anlisis.

Para obtener una visin mas global y objetiva se implant el proceso de evaluacin de 360. Este mtodo consiste en un anlisis por escrito a todo el entorno del empleado, es decir, las personas relacionadas con el evaluado realizan cuestionarios confidenciales respecto al trabajador. El cuestionario busca descubrir las competencias del trabajador as como sus niveles de desarrollo de una forma objetiva. Esa evaluacin ha de ser realizada por todas las personas que rodean al empleado y estn relacionadas con las competencias a evaluar.

Por tanto el anlisis se realiza tanto por parte de los superiores del empleado, como por sus compaeros de escala, colaboradores externos, clientes, proveedores o cualquier otra persona que se haya podido relacionar con el trabajador, tanto si esta pertenece al interior de la empresa como si se trata de una persona externa a ella.
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5.5 Anlisis del potencial de desarrollo. Una vez conocidos los resultados que ha obtenido cada persona de la empresa es necesario realizar un anlisis del potencial que determinar qu ser en el futuro la persona en cuestin. En otras palabras, se anticipar el futuro indicndose el potencial de desarrollo del individuo dentro de la empresa con lo que se podr determinar entre varios candidatos cul podra ser el mejor para acceder a una promocin o definir planes de formacin o capacitacin para cada persona. El anlisis del potencial depende bsicamente de las capacidades actuales de la persona (en relacin a sus competencias), de su nivel de adecuacin al puesto que ocupa, a la propia evaluacin del desempeo y de sus intereses profesionales. 5.6 Diseo organizativo polivalencia. A fin de que cualquier organizacin sea flexible, es necesario que todos sus recursos tambin lo sean pudindose adaptar a diferentes situaciones. Mediante los sistemas de gestin por competencias se logra un conocimiento superior del equipo humano de la empresa pues se logra un gran conocimiento de sus competencias, informacin que si se usa bien se logra que la empresa sea ms flexible en el rea de los recursos humanos. En base a esta flexibilidad de los recursos humanos, cada persona podr ser ubicada y reubicada en diferentes puestos en funcin a sus competencias y a las necesidad del puesto en s. Por ello, en funcin del nivel de adecuacin de la persona al puesto en cuestin (determinado por sus competencias) y de su potencial de desarrollo se procedern a la realizacin de diferentes acciones dentro del diseo organizativo de la empresa. Las diferentes alternativas que pueden suceder respecto a la adecuacin al puesto de la persona y de su potencial de desarrollo se muestran en el siguiente grfico:

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Imagen 5. Opciones adecuacin al puesto y potencial de desarrollo. Fuente: Gestin por competencias, gua del director de Recursos Humanos (E&Y).

5.7 Poltica retributiva. Tradicionalmente la poltica retributiva de las empresas estaban condicionadas por variables como la antigedad del empleado o por el reconocimiento de dbiles diferencias en las evaluaciones de rendimiento de sus empleados. La visin de competencias defiende una retribucin basada en los conocimientos, habilidades, experiencia o a la contribucin exacta en el logro de los objetivos de la empresa (representados en al forma de resultados tangibles) que realice posea el trabajador de la empresa sujeto a dicho sistema retributivo. Especficamente, la compensacin basada en competencias sugiere que un empleado reciba un salario mayor en tanto que el mismo est ms capacitado para desempear un mayor nmero de funciones dentro de su empresa, hecho que le ser compensado en forma de retribucin variable. Por ello se concluimos que la compensacin en base a las competencias es un mtodo muy efectivo para medir la retribucin variable, pues miden el desempeo general de las personas en su puesto de trabajo, pero la misma no puede ser el nico parmetro para fijar el salario al existir otros factores que influyen en el mismo, y que se deben de cumplir, como son la responsabilidad del puesto, el salario mnimo interprofesional y los requerimientos del puesto.

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5.8 Planes de carrera y sucesin. En lneas generales, un plan de carrera puede quedar definido como el conjunto de pasos o fases distribuidos en aos de experiencia, niveles acadmicos, calidad del desempeo y otros factores de gran importancia en el que se le ofrece un futuro prspero al trabajo con intencin de motivarlo basndose siempre en su esfuerzo. No se trata del mero azar ni de decisiones subjetivas pues si se logran los puntos necesarios planteados en el plan de carrera y si existe una plaza vacante, el individuo involucrado en el plan de carrera puede reclamar lo que realmente le corresponda. Por otro lado, un plan de sucesin es la continuacin planificada de una persona de la organizacin por otra de la misma con las mismas caractersticas o incluso superiores. A diferencia de los planes de carrera, los planes de

sucesin no buscan un crecimiento o desarrollo personal del empleado, solamente buscan una sustitucin eficaz de un miembro de la empresa. Precisamente los planes de sucesin parten del mapa de competencias desarrolladas por la persona que opta a sustituir (posible sucesor) a otra (persona sucedida) por lo que dentro del abanico de posibles sucesores a suceder a otra, se elegir a aquella opcin que tenga un mapa de competencias superior y que sea el que ms se adapte completamente al perfil del puesto de trabajo de la persona a suceder. Dicha decisin se tomar independiente del tiempo que lleve el sucesor en el seno de la empresa (el tiempo es una variable del plan de carrera). Uniendo ambas tipologas de planes, desde el enfoque de

competencias, si existen un buen canal de informacin donde poder identificar las competencias y rasgos de cada persona y los puestos a desarrollar, se podr proponer un plan de carrera correctamente adaptado. Igualmente, este conocimiento permitir conocer si la posible persona sucesora tiene las

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caractersticas necesarias para realizar una sucesin y cundo es el momento adecuado para la ejecucin del plan de sucesin.

6. Conclusiones.

La gestin por competencias ofrece a las empresas un punto de vista alternativo a su quehacer empresarial basada en la gestin y explotacin de las competencias de sus empleados.

Ofreciendo diferentes beneficios a las empresas, la gestin por competencias conlleva igualmente diferentes desventajas unidas

principalmente a la implantacin de los sistemas por competencias como son las importantes inversiones de recursos a realizar, la complejidad de la propia implantacin y la falta de compromiso por parte de los directivos de la empresa durante el comienzo del lanzamiento de dichos sistemas.

La conclusin final es que la gestin por competencias es una herramienta con un gran potencial que facilita a las empresas conseguir sus objetivos participando intensivamente en la poltica de recursos humanos de las mismas, facilitando siempre la toma de decisiones empresariales, aunque hay que ser consciente de que la implantacin de los sistemas por competencias es una tarea compleja y llena de dificultades que requiere un gran apoyo de los directivos de las empresas.

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Bibliografa. Gestin por competencias: un modelo estratgico para la direccin de recursos humanos De Javier Fernndez Lpez.

Manual del director de Recursos Humanos: Gestin por competencias (E&Y).

Modelo holstico de gestin por competencias. http://www.gestiondelconocimiento.com/pdf-art-gc/00240dode1.pdf

Definicin holstica: http://www.monografias.com/trabajos7/holis/holis.shtml

La Gestin integral de los Recursos Humanos y los Sistemas de Gestin por competencias. http://www.eltallerdigital.com/informacion.jsp?idArticulo=14

Gestin por Competencias, un desafo y una necesidad. http://www.eumed.net/libros/2005/lmr/11.htm

Gua de trabajo: Gestin por competencias. Servicio navarro de empleo.

Planes de sucesin: no los confunda con los planes de carrera. http://www.gestiopolis.com/canales3/ger/plansuc.htm

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