EMERGIA GENERANDO EMPRENDEDORES PARA EL SIGLO XXI

C O L E C C I N

TOMO 6 EMPRESAS GANADORAS

J. LUS BRIONES

G E N E R A N D O E M P R E N D E D O R E S

Esta iniciativa ha sido posible gracias al apoyo y la financiacin de la Diputacin de Sevilla.

PRODETUR

G E N E R A N D O E M P R E N D E D O R E S

Prodetur agradece la desinteresada colaboracin de los autores que estn contribuyendo a que el Proyecto EMERGIA sea una realidad. Prodetur asume la responsabilidad del buen uso del contenido de esta obra, por lo que rogamos encarecidamente que cualquier reproduccin de la misma se realice con nuestra autorizacin expresa, gestionando los permisos oportunos con el autor correspondiente. Este proyecto ha sido posible gracias a la colaboracin de las siguientes personas:

Editor: Jose Luis Briones Diseo y maquetacin: Ideae Estudio Publicitario

Sevilla, Diciembre del 2008

J. LUS BRIONES
www.jlbriones.com

I Los valores
Acepto que hay en m cierta voluntad de provocacin cuando hago la siguiente pregunta en mis seminarios: Cul es el principal objetivo de una empresa? insistiendo siempre en la palabra principal, es decir: prioritario. De antemano s las respuestas (aunque hay sorpresas, la ltima recientemente en el XV Encuentro de Imaginacin Aplicada, organizado por Gabinete Iniciativa Joven de la Junta de Extremadura, en el que un emprendedor me contest: CREAR RIQUEZA), as como la polmica que se produce habitualmente. La respuesta siempre, mejor dicho: habitualmente, es la misma: GANAR DINERO, y mi polmica rectificacin tambin siempre es la misma: NO, el principal objetivo de una empresa es DAR SERVICIO. Es intil que refuerce m argumento utilizando una frase de Peter Drucker cuando afirmaba que el nico objetivo de una empresa es tener clientes, lo que para mi y en definitiva es lo mismo que dar servicio, aunque acepto que podran existir matices. Y es intil que tambin refuerce mi argumento con declaraciones de emprendedores, algunas incluso grabadas, como por ejemplo la que hacen los creadores de Google en su biografa filmada, de que la principal motivacin cuando crearon sus empresas no era ganar dinero, sino asumir un desafo, modificando una forma de hacer, o aportando una novedad significativa a la sociedad que determina un cambio sustancial en los hbitos. En otras palabras, el dinero, el necesario beneficio econmico es la consecuencia del valor que aporto, o el servicio que presto, que son los objetivos centrales. Claro que el economista de turno me dir que en definida ese valor se aporta para ganar dinero, negando con ello la propia satisfaccin del esfuerzo, o de la idea, o del reto. Es curioso, todos aceptamos que existan personas generosas que dedican parte de su tiempo a aportar servicio a la sociedad, sin esperar nada a cambio, todos, incluso con seguridad conocemos a personas que podran tener un trabajo mejor remunerado que el que tienen, pero que mantienen el actual, pese a su baja gratificacin econmica, porque reciben satisfacciones que les compensan sobradamente la poca retribucin, pero negamos esta posibilidad cuando se trata de un empresario.

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Ms todava, nadie se sorprende de que un artista perciba una remuneracin econmica por su obra, todos entendemos que tienen que vivir, incluso el valor econmico de la creacin se convierte, muchas veces, en el principal aliciente para tenerla en propiedad. En otras palabras: nadie se escandaliza porque el acto de crear arte merezca una retribucin de carcter mercantil.

Pero por qu no aceptar que crear una empresa, dirigirla, hacerla competitiva, puede ser tambin un acto creativo?, por qu no aceptamos que tambin aqu puede existir una vocacin, un motivo para expresarse, para aportar, para cambiar un concepto?, no puede ser el propio acto de creacin un acto de ser, de expresin de lo ms profundo de nuestra alma, aunque sea algo tan material como una empresa? En otras palabras: de forma casi militante negamos al empresario su vocacin de servicio, su deseo de aportar, de crear, de transformar, aceptndolo slo si su objetivo central es el beneficio econmico. Claro que no tenemos que discutir la necesidad de este, algo en lo que tengo que insistir mil y mil veces: que el dinero es preciso, que el beneficio es preciso, es ms: que es la medida que define nuestra capacidad de servir y de dar. Ahora bien, reconozco que este planteamiento puede incluso sorprender a algunos de los propios protagonistas, la filosofa lineal/lgica/cartesiana est tan metida en nuestra alma que casi forma parte de nuestro ADN, por lo que es ms que probable que cuando estas lneas sean ledas por algunos emprendedores, o algunos directivos, ellos mismos se preguntarn si realmente sus motivaciones a la hora de crear sus empresas, o disear sus estrategias, eran tan idealistas, tan fuera de la lgica comn. Es probable que hayan olvidado sus sueos cuando el plan empresarial era slo una visin, es probable que hayan olvidado las razones que tenan para seguir, cuando nadie crea en el proyecto, cuando todos abandonaban, cuando se interpretaba el futuro que quera construir como la idea loca de un idealista, es ms que probable que el da a da, esa trampa en la que caemos con tanta frecuencia, les haya hecho olvidar que nada de lo que han conseguido, sera realidad si en esos das hubieran doblegado su hambre de vivir, a la experiencia, si hubieran cometido el error de creer que el futuro no es mas que una prolongacin del pasado.

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Por qu planteo esto aqu?, sencillamente porque pretendo demostrar que si hay un modelo de cambio de paradigma en nuestro pas, este es el de MERCADONA. Un cambio fundamental para nuestro desarrollo, y que lamentablemente no se repite con la frecuencia que desearamos, sencillamente porque este modelo de negocio se estudia y analiza desde los paradigmas tradicionales, economicistas y cartesianos, segn los cuales el nico objetivo de una empresa es el beneficio econmico. Lo primero que tendr que demostrar, y no me cansar de repetirlo, es que beneficio econmico y compromiso, no son incompatibles. Que la rentabilidad es precisa e imprescindible, pero que lo es tanto como el compromiso social y el desarrollo humano de las personas que participan en el proyecto empresarial. En definitiva y si volvemos al concepto de paradigma, tendremos que insistir en que se ha producido un cambio fundamental en nuestra sociedad: entender la riqueza como beneficio econmico solamente, para pasar a una nueva visin: la riqueza como la suma de tres elementos, el econmico, el social y el humano. La multinacional de helados BEN&JERRYS defiende este concepto de riqueza. Sus fundadores entienden que ciertamente la Empresa no existira si no tuviesen beneficio econmico, pero que tampoco existira si junto a este, no tuviesen la mejor calidad de producto, enfocado siempre al consumidor, y en paralelo no tuviesen conciencia de que su Empresa es parte de una estructura social a la que hay que servir. En este sentido su paradigma de riqueza queda definido en este grafico:

ECONOMICA

RIQUEZA

PRODUCTO

SOCIAL

Es lo mismo?, no amable lector, lectora, no es lo mismo. Es probable que Vd. afirme que en definitiva tienen que ganar dinero, s, es cierto. Y tambin dar el mejor servicio, y tambin contribuir al desarrollo de su comunidad, si Vd. pone los tres objetivos al mismo nivel, entonces s es lo mismo, pero si no, lamento no estar de acuerdo con Vd. No, no es lo mismo. Y si Vd. hace una pequea reflexin comprender el por qu de mi insistente afirmacin.

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Qu competidor deseara Vd. tener?, Uno centrado en el beneficio econmico?, U otro centrado en dar servicio?, haga una breve reflexin. Si hay algo que me ha sorprendido en las diferentes investigaciones que para el desarrollo de los captulos de este libro he tenido que hacer, ha sido la afirmacin permanente en todos los casos que van a ser objeto de estas pginas, de que para sus fundadores el beneficio econmico no era un objetivo en s mismo. Cul ha sido su respuesta a la pregunta?, djeme que comparta la ma: Si pudiese elegir preferira un competidor cuyo objetivo principal es el beneficio econmico, que otro cuyo objeto de ser empresario es el de dar servicio y aportar valor. Contra el primero es relativamente fcil competir, reduzco precios y punto, muy probablemente, pero contra el segundo, este es otro cantar. Cmo puedo competir con alguien que se mueve con pasin?, cmo puedo competir con alguien capaz de involucrar en sus objetivos a todos los colectivos que participan en su proyecto?, cmo puedo competir con alguien que ama lo que hace? No es una cuestin anecdtica, es el reflejo de una nueva visin de la empresa, del nuevo papel del empresario, cuya definicin ms acertada es desde mi punto de vista la que da el filsofo chileno Fernando Flores: CREADOR DE HISTORIA. Y es en este innovador concepto donde debemos integrar a Juan Roig, Presidente de MERCADONA y alma mater de esta experiencia. No dudo en absoluto de que su actual posicionamiento es la consecuencia de muchos factores, algunos exgenos, como podra ser el momento de su despegue, en plena convulsin del sector de la distribucin (ya sabe Vd. eso de la ganancia de pescadores .. ) que supo aprovechar tan eficazmente, ni dudo de su capacidad de gestin, pero sin duda alguna si tuviese que definir el principal factor del xito de esta Empresa, este sera su cambio de paradigma en relacin al papel que la empresa debe tener en la sociedad, y especialmente, al objetivo central que define este papel.

Juan Roig. Presidente de MERCADONA.

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Es el propio Roig el que niega que el beneficio sea el eje central de su actividad, es el propio Presidente el que afirma que la rentabilidad econmica es el resultado del valor que se aporta a la sociedad y de que este es el resultado de una nueva visin de la empresa, en la que tiene tanto peso la rentabilidad, como la satisfaccin del cliente, la asociacin con los proveedores y la preocupacin hacia los empleados. Es el concepto de CALIDAD TOTAL que sin duda alguna sera un error limitarlo a una forma de gestionar, pues por encima de todo es un PARADIGMA, una forma de entender a la empresa y, especialmente, un profundo compromiso con un valor clave en MERCADONA. Me estoy refiriendo a LA CONFIANZA.

Cmo es posible que una empresa haya pasado de ocho establecimientos, todos en Valencia, con una media de 200 m2 de superficie, a una red de supermercados de ms de 1.200 repartidos por toda Espaa, y con ms de 62.000 empleados, todos con contrato fijo, en 27 aos? Qu puede explicar este gigantesco crecimiento, este proceso espectacular de desarrollo?, la suerte?, la inteligencia del equipo gestor?, el momento?, todo sin duda alguna, pero por encima de este todo hay una levadura que da coherencia a la masa, y sin la cual MERCADONA hoy no sera lo que es. Porque desde mi punto de vista esta Empresa es algo ms que una red de supermercados, por encima de todo es mucho ms que una Empresa de xito, por encima de todo MERCADONA es un compromiso con una visin de la persona, y en consecuencia de la sociedad. Y es en este punto en el que quiero incidir a lo largo de estas pginas. Seria fcil exponer su sistema de gestin, sera fcil explicar todo bajo el concepto de interproveedor, sin renunciar por ello a su innovacin. Nada de esto habra funcionado, nada de esto habra resultado, sin estar inspirado y asentado sobre una base firme: un profundo compromiso con el ser humano, una profunda vocacin de servir, que es mucho ms que de servicio, un firme deseo de aportar a la sociedad, de contribuir a un mundo diferente, en el que las relaciones proveedor/cliente no son de enemigos, en las que la relacin empresa/empleado no son contrapuestas, sino complementarias.

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Claro que habr objeciones a tanta exaltacin idealista, claro que habr datos que desconozco y que podran oscurecer tanto optimismo, dudo mucho que tanto Juan Roig, como el conjunto de directivos y empleados de esta Empresa hayan alcanzado el grado angelical de la perfeccin, no es esto lo que discuto, pues sin duda alguna habr zonas oscuras, otra cosa es que estas se ignoren adrede, y que no se tomen medidas para hacerlas desaparecer. De hecho cuando he hablado con algunos de sus directivos, me he dado cuenta de que tienen los pies en el suelo y viven la realidad de la empresa, una de las frases que ms he escuchado y que refleja claramente lo anterior es cuando hablan de su empresa y siempre acaban reconociendo que todava nos queda mucho que mejorar. Pero es que la cuestin no es el nivel de perfeccin que esta Empresa ha alcanzado, la cuestin es si las posibles crticas tienen un fundamento real, o son mas bien expresiones de una forma de ver al empresario, negando los valores que aportan a la sociedad, bajo el camuflaje de los beneficios que obtienen con su esfuerzo y compromiso. La clave no es el camino que les queda por recorrer, la clave es su voluntad de recorrerlo, de hacer sentir que su papel es aportar valor, contribuyendo as a construir una nueva visin de lo que significa emprender. No solo en este caso, sino en muchos otros, lo que siento es como si extrapolsemos una visin del empresario que procede de la poca industrial (conoce Vd. la famosa expresin de Henry Ford: Por qu cuando pido un par de manos vienen acompaadas de un cerebro?) negndonos a aceptar que est surgiendo una nueva generacin de creadores de riqueza, con una nueva visin de lo que esta palabra significa. En definitiva: estamos intentando crear empresas en el Siglo XXI, con los paradigmas del Siglo XX, por no decir del XIX. Nos pasa como a aquel viejo indio, propietario de unos terrenos, en Texas, en los cuales se haba descubierto petrleo. Inmensamente rico, se permiti dos caprichos: Uno comprarse un enorme sombrero de copa, el otro adquirir un magnifico Rolls Royce. Una de sus formas preferidas para pasar el tiempo era pasear, conduciendo su coche, por la calle principal de su pueblo saludando alegremente a sus vecinos con su sombrero de copa, mientras charlaba tranquilamente con otros que se encontraba a su paso.

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Es ms que probable que Vd. se pregunte Cmo poda este buen hombre conducir su Rolls, saludar alegremente con una mano agarrando su sombrero de copa y, a la vez, charlar amigablemente con los vecinos que se encontraba en su camino? La respuesta es muy simple: el Rolls Royce de nuestro amigo iba arrastrado por dos mulas. Intuyo su sonrisa. Ahora permtame que le diga el por qu de haber incluido aqu esta pequea historia. No nos est pasando lo mismo?, no seguimos dirigiendo empresas con los esquemas del pasado?, no seguimos interpretando nuestras relaciones con los proveedores, con nuestro personal, con los mismos paradigmas con los que nos relacionbamos el pasado Siglo? Qu significa para nosotros la palabra SERVIR? Desconozco el significado que Vd. da, pero con seguridad este, sea cual sea, no tiene ninguna relacin con la palabra dinero, pese a que el beneficio econmico que Vd., obtenga tiene una relacin directa con el valor con el que Vd. imponga su significado en su empresa. Cuando el servicio es el objetivo central de una empresa, Vd. puede contar con toda la capacidad creativa de su personal, puede tener la seguridad de que el valor del mismo no se va a medir por su inteligencia, sino por su compromiso (una de las enseanzas que en MERCADONA se aprende)

Cuando el servicio es el eje central de toda la actividad de la misma, Vd. sabe que puede contar con el apoyo de sus clientes, con la colaboracin de sus proveedores, y con la positiva valoracin de la sociedad. Es entonces cuando se produce la paradoja, es entonces cuando la cuenta de resultados crece, cuando los beneficios superan las expectativas, cuando su empresa, s su empesa, empieza a ser un modelo a estudiar. Pero ningn estudioso sacar conclusiones que respondan a la realidad, si previamente no cambia su forma de interpretar la que quiere analizar. Al igual que ocurre con los experimentos de la fsica cuntica, en los que el observador determina lo observado, cuando un investigador intenta analizar las causas del xito de esta Empresa que es MERCADONA, interpretando los hechos observados con el paradigma economicista y cortoplacista de las empresas tradicionales, lo que descubre son herramientas y sistemas, pero no los valores que han inspirado stos.

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Y esta es la clave del xito de MERCADONA. Sus valores, especialmente el de la CONFIANZA. Pero Qu es la confianza?, es muy probable que Vd., como yo, entienda que este valor es fundamentalmente intuitivo, todos hemos sentido esa sensacin de confianza o desconfianza cuando hemos conocido a alguien por primera vez. Tambin es probable que Vd., como yo, considere que la confianza es una actitud, hay personas que por naturaleza son confiadas, y otras muy al contrario. Personalmente considero que ambos conceptos, intuicin y actitud, son validos y que deben ser tenido en consideracin, pero para el caso que tratamos la confianza en la gestin deseara profundizar ms en el concepto. Desde mi punto de vista la CONFIANZA es por encima de todo una forma de entender la vida, y especialmente, una visin del ser humano. Confiamos porque creemos en las personas, y creemos porque de entrada aceptamos que toda persona por naturaleza tiene una base positiva. Bien, lo acepto, quizs estoy complicando las cosas, confo o no, esta es la cuestin, pero no es demasiado simple?, realmente podemos crear y dirigir una empresa en base solo a nuestro instinto?, cmo se sentira Vd. ante alguien que invierte sus ahorros por simple instinto?, claro, lo s, as ocurre con frecuencia, pero seamos sinceros, si Vd. lo hace es simplemente porque conoce los xitos de su agente de inversiones, me resulta difcil creer que Vd. invertira su capital en base al instinto de su asesor, por muy cierto que sea que en muchas ocasiones esto es determinante. Creo sinceramente que, al igual que ocurre con el otro concepto aqu tratado, el de paradigmas, debemos teorizar, filosofar, aunque slo sea para ser coherentes con la fase del filosofo Friedrich Nietzsche: sabrs el cmo, si sabes el porqu. Realmente el ser humano merece confianza por naturaleza?, d la respuesta que Vd. se d va a depender en gran medida cmo se relaciona y cul es la calidad de sus relaciones. Si su respuesta es no, sin duda alguna Vd. va a ver en cada proveedor un enemigo con el que hay que negociar, forzosamente, pero siempre pensando que es posible que le engae. De igual manera si su respuesta es no, Vd. deber considerar en gran medida un coste de control del personal en su empresa, pues entender que si no se les vigila, o bien dejarn de trabajar, o bien, incluso le robarn. Y de igual manera ver al cliente, como alguien a quien hay que contentar, pero no a costa de sus beneficios, a partir de aqu Vd. dar el servicio imprescindible para no perder, entender que por encima de los intereses de sus clientes, estn los de sus accionistas, o los de Vd. mismo. Las consecuencias de esta forma de interpretar las relaciones con su mercado, sern extendidas al conjunto de su personal, que

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siguiendo su propio ejemplo, actuarn y tratarn al cliente de la misma forma. Pero si su respuesta es s, Vd. entender que hay un riesgo de que muchas personas interpreten su comportamiento como una debilidad y tendern a abusar de ella, pero en paralelo tendr conciencia de que es mucho mas barato, y eficaz, confiar, que desconfiar. Las personas precisan sentirse tratadas con confianza, s, lo se, hay mucho sinvergenza por el mundo, pero menos de los que Vd. cree. Me desespera comprobar como en muchas ocasiones, y en relacin a las ayudas pblicas a los emprendedores, y pequeas empresas, se crean unos mecanismos de control para posibles abusos, que afectan a la totalidad del colectivo, creando en consecuencia un gigantesco coste que, en definitiva va en detrimento de la propia inversin. Para desesperacin ma, observo con frecuencia la cantidad de trmites burocrticos y de supervisin (Qu nos cuesta estos a los ciudadanos?) que suponen casi, por s mismos, un coste superior a la cuanta que se destina a la ayuda publica. La desconfianza es un coste. En GOOGLE por ejemplo, que permiten destinar un 20% del tiempo del ingeniero a proyectos propios, han comprobado que supervisar si realmente los dedica a estos proyectos, o a irse al cine, es ms caro que dejar que el personal acte responsablemente, creyendo que as lo har. En MERCADONA se han eliminado la prohibicin, por una parte, de que los cajeros cobren directamente la compra de sus familiares, as como que el supervisor compruebe, y acepte, la compra realizada por un empleado. Es posible que existan abusos, seguro, pero el mensaje que esta Empresa transmite a sus empleados es profundamente gratificante, tanto que es ms que probable que, al igual que ocurre en GOOGLE, sean los propios empleados los que supervisen el comportamiento inmoral de otros compaeros. Pero en paralelo el valor CONFIANZA implica otro factor: el del liderazgo. Los paradigmas de la poca industrial nos mostraron un modelo de lder: el carismtico, capaz de arrastrar a sus seguidores. Reconozco que todava hoy este modelo es predominante, como en todos los procesos de cambio paradigmtico, el concepto tradicional de que el lder es el que sabe, se encuentra en la fase C de la curva, o mapa mental, creado por Arthur Barker.

Fuente: Paradigmas de Joel Arthur Barker.

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Pero mientras que este concepto de liderazgo sobrevive, o vive todava, aceptmoslo, en una curva cuyo declive est prximo, empieza a surgir un nuevo concepto, todava en la fase A de la curva, pero que ya todos los sntomas nos confirman que es una tendencia. Me refiero a concepto de auto-liderazgo. Confo en ti porque creo en tu potencial, confo en ti porque s de tus valores, confo en ti porque tengo conciencia de tu ambicin de llenar tu vida intensamente. Claro que nada de esto se ve, slo se siente y este es el papel del nuevo lder: sentir el potencial de su personal y actuar en consecuencia. Sentir aquello que, muy probablemente, ni el propio sujeto siente. Confiar porque intuyes un potencial, que ni siquiera vislumbra su portador. Las consecuencias?, una nueva forma de interpretar la empresa, porque es una nueva forma de interpretar la vida. Dirigir en funcin no de lo que he vivido, sino de lo que quiero vivir, crear en base al potencial, y no en base a los recursos, entender la riqueza econmica como la consecuencia de haber desarrollado antes otras dos riquezas bsicas: la humana, creando los mecanismos para permitir el mximo desarrollo del potencial del personal, y la social, contribuyendo a dar una eficaz y solidaria respuesta a las demandas, conscientes o no, del mercado. Esto es liderazgo, y esto es confianza. Esta filosofa, esta forma de ver al ser humano, determina fundamentalmente la estrategia que ha permitido a MERCADONA alcanzar su liderazgo. Por ejemplo en lo que se relaciona con sus proveedores. Por muchos contratos que se hagan, por mucha estructura legal que ampare el acuerdo, podra existir este sin el valor de la CONFIANZA? Y esta es una de las principales lneas estrategias de la Empresa.

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II El interproveedor

Ahora le pido, un esfuerzo de imaginacin. Vd. es un fabricante de productos de consumo, digamos por ejemplo: conservas de pescado, Vd. ha creado su empresa despus de aos de esfuerzo, de cientos de tensas situaciones, de cadas y superaciones, de miles de inconvenientes, de momentos de soledad, de incertidumbre, de miedo. Pero Vd. ha superado todo y hoy, s hoy, se encuentra en esa situacin que tanto se merece y que durante tanto tiempo ha esperado. Si bien no todo es paz y armona, en lneas generales podemos decir que lo ha conseguido, su empresa funciona, su crecimiento es estable y perfectamente controlable, su equipo de personas est comprometido e integrado con Vd., han vivido, la mayora de ellos, su historia, formando incluso parte de la misma. Un da, un cliente MERCADONA a travs de uno de sus directivos, le dice que quieren reunirse para ver la posibilidad de dar un paso ms en la colaboracin. Es cierto que es un buen cliente, aunque muchas veces insoportablemente exigente, pero hay buenas relaciones, si bien estas nunca han sido permanentes durante mucho tiempo, habindose producido muchos vacos comerciales, la mayora de las veces porque Vd. no precisaba adaptarse a tantas exigencias. Vd. siempre sali adelante, las relaciones comerciales con esta Empresa no son para Vd. vitales. Pero reconoce que es un buen cliente, y adems es imposible desconocer su crecimiento imparable, Qu puede perder en una reunin?, la acepta. Ahora imagine la reunin. Frente a Vd. un ejecutivo de MERCADONA que podra ser su hijo, ciertamente Vd. ya le conoca, es un empleado de esta Empresa que ha ido asumiendo nuevas responsabilidades, hasta llegar a asumir la que hoy tiene: Gerente de Compras. Claro que su juventud no empaa su experiencia, desde que entr en MERCADONA ha vivido todo el proceso, hoy podra decirse que casi sabe tanto como Vd. en lo referido a la gama de productos que su Empresa desarrolla. Pero, piensa Vd., sigue siendo un joven y Vd., si Vd. es un empresario experimentado, forjado, endurecido.

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Por esto Vd. no deja de alucinar cuando escucha la propuesta. MERCADONA se compromete a integrarle en su lnea de interproveedores, o en palabras que Vd. entiende mejor: de proveedores escogidos. Le suena bien, hasta que. empieza a escuchar lo que esto implica: Trabajaremos en base a las necesidades de nuestros clientes consumidores, que en nuestro lenguaje interno llamamos El Jefe. Ser a partir de ellos, y no de nuestros intereses, las decisiones que tomemos conjuntamente. Las dos partes tenemos que ganar dinero. Vds. sern los dueos del lineal, pero para ello tienen que invertir e innovar, y tener una obsesin estar pensando siempre en El Jefe. Queremos la mejor calidad al mejor precio para nuestros Jefes. Para ello planificamos en el largo plazo, nosotros os diremos dnde vamos a estar en cinco aos, y vosotros adquirs el compromiso de poder llegar ah. Exigimos transparencia total en todo el proceso. Nos comprometemos a aumentar su presencia en los lineales, a forzar al mximo su posicionamiento en la cesta de la compra de nuestros clientes y a incrementar su volumen de facturacin a travs del propio crecimiento de MERCADONA. Seremos implacables en el servicio. Fomentaremos una red complementaria de interproveedores, con objeto de crear sinergias. Les ofrecemos un acuerdo a medio y largo plazo, garanta de cobro y la mxima eficacia en la logstica, que sea nuestra responsabilidad. Es decir: se meten en su vida!! Qu les dira Vd.? Permtame que me adelante a su respuesta: al menos al da de hoy, y hasta donde yo s, 109 fabricante de productos de consumo espaoles han dicho que s. Pero esto no es lo ms asombroso, lo ms es que lo han hecho con un simple apretn de manos. As de simple, Cabe ms CONFIANZA? Otra ruptura de paradigmas. Recuerdo hoy con escalofros mi poca de adjunto a la direccin de la Empresa maderera TAGLOSA/TRAIMSA. Recuerdo con horror las negociaciones anuales de precios con los transportistas y recuerdo como tenamos establecido el proceso como algo natural.

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Mi papel era exprimir al mximo los precios con el empresario del transporte y cuando ya habamos llegado, exhaustos, a un acuerdo, entraba en el proceso El Gran Jefe (que lgicamente en este caso no era el cliente, sino el Director General de la Compaa), que, como estaba previsto, no estaba de acuerdo con los precios que despus de horas de negociacin habamos establecido. Y el martirio para el pobre empresario empezaba de nuevo. Cmo puede sorprendernos que esta Empresa quebrase aos despus? Recuerdo tambin mi poca de vendedor de cubos de plstico. Recuerdo como los mayoristas nos apretaban para bajar el precio, a lo que el fabricante responda bajando el peso del cubo, reduciendo la materia prima utilizada. Un da, recuerdo perfectamente al cliente: EXCLUSIVAS MADRID, este me llam porque haba recibido el pedido que me haba hecho apenas dos semanas antes. Los cubos eran casi transparentes!!!! Nos remos, pero as se han hecho negocios en Espaa y as se siguen haciendo. Para unos el proveedor es alguien a quien hay que apretar y esta es nuestra capacidad para negociar: el poder que tenemos como compradores. Cmo puede crearse lealtad sobre esta base?, Cmo puede sorprendernos que baje la calidad, o que en un momento dado el proveedor cambie de cliente sin ningn problema moral?,por qu va a tenerlo? Pero hay otras preguntas, cuyas respuestas implican una forma diferente de entender lo que significa hacer negocio. Por qu tienen que ser opuestos los intereses del proveedor y del cliente/comprador?, acaso no tienen el mismo objetivo: satisfacer al consumidor, al cliente final, al Jefe? En MERCADONA tienen claras todas las respuestas. Los intereses son los mismos, los objetivos comunes, la ambicin compartida. Pero claro, para que esto sea as ha habido que hacer antes un profundo y seguro que dursimo cambio de paradigma: ver al proveedor como un socio.total nada. Es complicado, tericamente se acepta con facilidad, pero en la prctica es complicado. De entrada supone que en el momento de negociar ambas partes deben estar totalmente convencidas de que ambas buscan compartir beneficios, sin que este sea a costa del otro y esto suena a utpico. Y suena as, porque para que sea eficaz, antes es preciso que ambas partes volvemos a la idea central expuesta en el inicio de este documento se pongan como objetivo prioritario satisfacer al cliente, y no el beneficio... Bueno Vd. me dir, en definitiva esto lo hacen porque saben que es la forma de que ambos ganen ms, est Vd. seguro de

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que lo hacen por esto?, no hay otras formas de ganar?, y si es as Por qu no lo hacen otros competidores? Personalmente creo que la razn real es que saben que esta es la forma ms hermosa de desarrollar su trabajo, por qu negarnos el derecho a la hermosura profesional?, estoy totalmente convencido, aunque acepto que quizs muchos de los interlocutores no sean consciente de ellos, de que lo que realmente pesa en estas negociaciones es el sentimiento de que estn creando un nuevo camino, una nueva forma de hacer negocios, forjando una nueva visin de lo que es la empresa. Y es esto lo que les cohesiona, lo que les permite cerrar un trato transcendental con un simple apretn de manos, lo que les permite sentirse parte de un algo muy superior a ellos mismos, de nuevo el testimonio de GOOGLE: soy parte de algo, sin dejar de ser yo. Utpico?, les voy a dar un dato, en 2007 los interproveedores de MERCADONA invirtieron la cifra de 800 millones de euros, es decir, el 18% del total de la inversin que la industria agroalimentaria de nuestro pas realiz en ese ejercicio, Una red de proveedores comprometidos con una misma causa: servir, un compromiso mutuo de cliente/proveedor con un solo enfoque: no somos nada sin nuestros consumidores, una misin comn: atender necesidades, satisfacer demanda, no crendola, sino entregndola, dando la oportunidad a El Jefe de que, es decir: al cliente, cubra sus necesidades en un solo proceso de compra, con la mxima garanta de calidad y sin dudar de que est comprando a los mejores precios. Una misin apasionante, un desafo para pioneros, un compromiso que implica mucho ms que incrementar el balance: crear una relacin en base a valores, y no a intereses. Y sobre esta base se establecen los acuerdos con esos interproveedores, constructores comunes de un camino, compaeros de misin y de sueos. La filosofa central de esta estrategia es solo una: ofrecer a El Jefe una oferta en posibilidades de productos que cubran sus necesidades, y no un sin fn de artculos que no le aportan valor alguno. Y en este punto una idea clave: ms importante que la participacin en la cuota de mercado, es la cuota del carro de la compra. Puro marketing 1x1. Juntos, interproveedores y MERCADONA, se convierten en los expertos para asesorar al Jefe, obsesionados por cubrir sus expectativas, comprometidos en ofrecer ambos la mejor oferta en una adecuada relacin precio/calidad, han acuado un trmino: el de TOTALER, que de nuevo implica un profundo compromiso: saber ofrecer en todo momento lo que el cliente necesita, incluso aunque no tenga conciencia de ello.

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Claro que de nuevo nos surge la dificultad: para ser un TOTALER hay que tener la sensibilidad de escuchar, de sentir las demandas conscientes e inconscientes del Jefe, de tener la capacidad de adelantarse a ellas, no para crear nuevas necesidades, sino para satisfacer aquellas que estn implcitas en su forma de vivir. Y sin dudar de las tcnicas que hacen esto posible, ninguna de stas seran eficaces sin fomentar una sensibilidad previa de servicio, de empata, de compromiso de ser el mejor, porque solo dando respuesta a la demanda del Jefe se es. De nuevo aqu surgen las prioridades: Qu es el xito? Qu define mi xito? Lo que gano o lo que soy capaz de servir? Un nuevo paradigma que MERCADONA rompe, porque la respuesta no est en sus manuales, pese a que s lo est, la respuesta est en el corazn de sus interproveedores y de sus empleados. De aqu surge el compromiso, de aqu surge hacer que cada da, cada Jefe sea un reto a sus posibilidades.

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III El modelo

Fuente: Memoria anual MERCADONA 2007 Si algo podemos aprender estudiando los casos ms significativos de crecimiento empresarial de los ltimos aos (en Espaa y otros pases) es que ya no es suficiente con ser el mejor. Es ms: serlo es simplemente el billete de entrada para competir, no serlo significa sencillamente desaparecer. De aqu que centrarnos al estudiar la experiencia MERCADONA, en que son mejores y en que no, es absurdo, porque y siento su escndalo realmente esto no explica nada. S lo explica sin embargo entender su modelo de negocio, cuya principal cualidad no es la originalidad, sino el coraje. Porque coraje significa desarrollar un concepto nuevo, cuando todo lo que te rodea te dice que no es adecuado. Coraje es ir mas all de las experiencias del pasado, para improvisar sobre la marcha, coraje es seguir con el modelo durante dos aos, cuando este no aporta ningn resultado. Coraje es, en definitiva, hacer de la innovacin una forma de vida, lo que implica cuestionar sistemticamente lo que sabes, lo que vives en tu entorno y hasta lo que es lgico. Coraje es crear el futuro, en lugar de estar esperando pasivamente la posibilidad de encontrrtelo.

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Gary Hamel, en su magnfica obra Liderando la Revolucin, afirma que slo se podr competir - en el futuro o ya? desde nuevos modelos de negocio, y no mejorando lo que ya hay. Si analizamos la evolucin de empresas como MERCADONA, ZARA, IRIZAR, en Espaa, y GOOGLE, AMAZON, BODY SHOP y VIRGIN, entre otras muchas, tomamos conciencia de la exactitud de esta afirmacin. Pero Qu es un modelo de negocio?, acudamos de nuevo a Hamel para encontrar la respuesta: La innovacin en conceptos empresariales es la capacidad de reconcebir los modelos empresariales existentes de forma que generen nuevo valor para los clientes, amargas sorpresas para la competencia y nueva riqueza para los inversores. Si quiere defenderse en la era de la revolucin, tendr que hacer algo ms que exprimir an ms las estrategias de ayer en busca de un poco ms de riqueza. Tendr que tener a todo el mundo, desde arriba hasta abajo, centrado en la captura de las oportunidades del maana. Los revolucionarios no liberan riqueza, la crean. Hacen mucho ms que conservar: construyen. Que hermosa definicin de lo que es crear un nuevo modelo de negocio!!, y que forma ms clara de decir lo que es MERCADONA. Revolucin, valor, clientes, riqueza, oportunidades, implicacin no son slo palabras, cada una de ellas define una forma de vivir, de ser, de sentir. Cada una de ellas marca las pautas de lo que significa hoy competir y ganar, todas, absolutamente todas, forman parte, deben formar parte, del manual de estrategia de la Empresa que aqu estamos analizando. Se puede convertir la osada en una capacidad?, se pregunta Gary Hamel, y nuestra respuesta sin duda alguna es S cuando a la hora de definir la misin de la Empresa, se elige entre maximizar el beneficio, y satisfacer plenamente las expectativas de cinco: Clientes, trabajadores, proveedores, sociedad y accionistas, se decide por la segunda opcin. Claro que nadie le dir a Vd. que ellos no lo hacen, Quin se atrevera a decir que su objetivo central no es el cliente?, as ha sido toda la vida. Todava recuerdo un viejo libro de mi etapa jursica: El Cliente es el Rey, que si bien puedo afirmar que entonces era un clsico muchos directivos lo han ledo, con seguridad puedo decir que mis dos experiencias, ya nombradas, si lo leyeron, hicieron poco caso. Porque la clave no est en lo que es evidente, todos, al menos moralmente, sentimos este compromiso de satisfacer a todas las partes implicadas en el proceso empresarial. La clave est en el compromiso secuencial, aqu s que hay que demostrar coraje.

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Y coraje - Quin que haya participado en una reunin de Consejo de Administracin no ha vivido la situacin de tener que tomar dolorosas decisiones para poder presentar al mismo cifras que al menos sean aceptables? Quin de nosotros sera capaz de tirar la primera piedra afirmando que nunca/jams ha tomado decisiones enfocadas a resultados al corto plazo? es decir NO cuando la decisin implica hipotecar los resultados del futuro, cuando esta implica negar los valores que tan pomposamente publicitamos, y coraje es ser coherente entre lo que decimos y hacemos. Y el compromiso de MERCADONA manifestado en todos sus documentos oficiales, al alcance de quien quiera conocerlos, es que la secuencia es la base de su modelo de negocio: Primero El Jefe, como hemos dicho que en la compaa llaman al cliente, luego El Trabajador, despus El Proveedor, le sigue La Sociedad y el quinto El Capital, todos igual de importantes pero por ese orden secuencial. Claro que habr escpticos, si hay algo que nos cuesta, y produce terror, es el cambio de paradigmas. Como yo no lo hara nos decimos, nadie lo hace, como yo no lo creo, no es posible. Qu implica creer que esto sea verdad?, algo ms que una curiosidad satisfecha, es una total desestabilizacin, porque esta creencia atenta directamente contra nuestras verdades absolutas: lo importante es ganar dinero, el beneficio econmico es la medida del xito del modelo. Y no digo que no, sorpresa verdad?, ya lo he afirmado ms arriba, el beneficio econmico es la medida de la aceptacin de nuestra ideas en el mercado, pero no es el objetivo, sino la consecuencia. Ahora no dejemos que los rboles nos impidan ver el bosque, en definitiva lo importante no es como se interprete el objetivo central, slo ser suficiente con que Vd. entienda que hay otra forma de ganar y que esta forma es la ms competitiva y eficaz. Tambin la ms difcil. Es como si existiesen dos caminos distintos de llegar a la misma meta: la rentabilidad, discutamos entonces el camino, no est, dejemos que cada directivo, cada empresario, sea coherente con sus valores, con sus compromisos, no hagamos juicios sobre cul es el bueno, o cul es el malo, en definitiva la clave est en que sean cuales sean los objetivos, estos no se alcancen a coste de, aunque siempre es a pesar de. Volvamos al modelo. La clave de esta historia.

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Cules son las innovaciones radicales que MERCADONA ha hecho suyas y que son las que definen su modelo como innovador? 1)Renunci a hacer ofertas y promociones apoyadas en la publicidad clsicas, cuando esta era la forma de posicionarse en el mercado y marcar la diferencia. 2)MERCADONA y sus interproveedores definen las mejores soluciones para el consumidor, que decide su compra en funcin de las variables que esta empresa ofrece y que, en consecuencia, son las que determinan la marcha del sector. 3)Por sistema lo ms estable en Mercadona es el cambio, lo que obliga a la competencia a estar permanentemente a la expectativa. 4)Utiliza cualquier recurso a su alcance (Internet, entrega a domicilio, tarjeta de compra, etc.) para satisfacer permanentemente las expectativas de sus Jefes, los consumidores. 5) No ha sufrido, desde que implant este nuevo modelo de negocio, ninguna erosin en su crecimiento y beneficios. Hay una frase que repiten mucho cuanto mejor tratas al trabajador ms dinero ganas. 6)No tiene rubor en decir que copia lo bueno de sus competidores. Aunque actualmente es un punto de referencia a escala mundial. 7)Con su estrategia ha abierto posibilidades casi infinitas en la distribucin. 8) Ha demostrado que la innovacin radical genera riqueza. 9)Ha renunciado a los ataques frontales a su competencia, utilizando para ello estrategias puras de guerrilla. 10)Ha conseguido involucrar a todos los agentes colaboradores, desde el personal a los proveedores, en que todos vivan enfocados hacia el consumidor, convirtiendo este en la nica razn de ser de MERCADONA. 11) Y quizs lo ms importante: ha creado una barrera competitiva difcil de superar, puesto que previamente a la forma de hacer, hay que cambiar la forma de interpretar este mismo hacer. En otras palabras: ha creado una barrera mental, la ms difcil de superar, en cuanto que hacerlo implica un cambio radical de paradigma. Es muy probable que Vd. conozca empresas que ya utilizan estos elementos estratgicos, y es cierto, pero lo es menos si buscamos empresas que utilicen TODOS y A LA VEZ, esto es ms complicado. Y de nuevo un elemento comn con otras de mis empresas admiradas, ya nombrada en este trabajo. GOOGLE. El mrito de ambas, por cierto con filosofas muy paralelas, no es que sean innovadoras en un rea de trabajo, es que lo son EN TODAS,

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Un ejemplo concreto es la visin de CALIDAD que se viene utilizando. Hoy es un tema tratado en todas las empresas, salvo que tenga vocacin de suicidio, no conozco ninguna que no tenga como objetivo la calidad, pero Qu es la calidad?, y en funcin de qu se mide esta?, claro que hay normas que marcan las pautas, as como procesos que identifican los puntos clave para alcanzar el mayor nivel, pero la pregunta sigue siendo vlida: En funcin de qu? Y aqu se produce la paradoja, conozco decenas de empresas comprometidas con la calidad que NO TIENEN MISIN!!! lo que implica que la calidad se convierte en un fin en s misma. Desde mi punto de vista la CALIDAD TOTAL es un proceso, ms bien un camino que conduce, no slo a una direccin, sino a un objetivo. Involucrar mentalmente a todos los elementos humanos de la empresa, a nivel emocional, en el proceso, sin involucrarles y comprometerles en el objetivo, cuyo principal medio de consecucin es esta, supone incluso ralentizar este proceso, pues me resulta difcil creer que las personas aporten vida en los mecanismos, cuando estos no son un medio que conduce a la autorrealizacin. De aqu que muchos programas de calidad total no pasen de ser expresiones voluntaristas, que al final terminan produciendo una enorme frustracin por su ineficacia en la implantacin. Ciertamente un programa de CALIDAD TOTAL implica un compromiso con la mejora continua, pero previo a los mecanismos y mtodos, hay que entender que esta, por encima de todo, es una actitud de superacin permanente que no se produce por los procesos y sistemas, exgenos al ser humano, sino por sus motivaciones internas, y estas slo salen a la luz cuando hay un objetivo lo suficientemente estimulante como para poner su propia alma en la consecucin. Este compromiso con la calidad se convierte entonces en una obsesin, de aqu la necesidad de resaltar un matiz que considero clave para entender el fenmeno MERCADONA. En toda la literatura oficial de esta Empresa, cuando se refiere al personal, siempre junto a la referencias de las condiciones que se mantienen, a nivel laboral, as como en las referencias a la formacin del mismo, insisto, en todo momento hay una expresin: DESARROLLO PERSONAL. Y creo que este es otro aspecto clave de su modelo de negocio, lo que por otra parte es lgico: Cmo puede entenderse el significado de la palabra CONFIANZA sin que este no se vincule al de desarrollo personal? Cmo se puede hablar de valores, sin hablar de compromiso y misin?, es el conjunto lo que forma un sistema que hace de MERCADONA una Empresa con un alto nivel competitivo, porque ha hecho propio esa idea bsica de que una empresa es tan grande como sean sus personas. Llegado a este punto no tengo ms remedio que aceptar algo que, muy probablemente es innecesario, pues Vd. ya ha tomado conciencia de ello: estoy enamorado. Y asumo la falta de objetividad que esto implica, amable lector, amable lectora.

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Estoy enamorado de esos modelos de negocio que han tenido el coraje y la osada de crear su propio destino. Estoy enamorado de esas empresas que, al igual que en el Renacimiento, han sido capaces de unir beneficios econmicos, valores sociales y desarrollo humano, estoy enamorado, en definitiva, de esas empresas que han sido creadores de historia, porque han sido creadores de cambio. Y MERCADONA es una de ellas, como otras ya nombradas. Soy consciente de la prdida de objetividad, pero es que este enamoramiento no ha sido un flechazo, sino las consecuencias de haber dedicado ms de cinco aos de mi vida a investigar, estudiar, analizar datos y buscar experiencias. Ciertamente es ms que probable que muchos de estos datos los haya analizado con mis propios paradigmas y que estos, como todos, estn sesgados. Acepto la responsabilidad, pero crame: antes de enamorarme he pedido informes del sujeto a amar, en consecuencia no podra decir que mi amor por estas empresas sea ciego. Estamos en un proceso de cambio radical, lo vivimos y lo sufrimos, pero a veces dudo de que lo sintamos, porque este cambio no se produce en los mtodos, ni en los sistemas, se produce en los pensamientos, y esto s que desestabiliza. El testimonio que aqu he presentado es un ejemplo de esto y no puede entenderse lo que realmente significa si intentamos interpretar su realidad con los paradigmas del Siglo XX. Si as ocurriera, nuestras conclusiones seran que todo el proceso es obra de una persona, Juan Roig, lo cual desconozco si sera para l halagador, pero sin duda equivocado. No dudo de los mritos del Sr. Roig, pero con toda sinceridad debo poner estos al mismo nivel del de los interproveedores que han decidido compartir este camino innovador. Y debo ponerlo tambin al mismo nivel, al de los directivos emprendedores que decidieron seguir hacia un punto que, con casi seguridad, ellos slo vislumbraban. El porqu de esto?, es una pregunta que me ha obsesionado desde que conoc el modelo de CALIDAD TOTAL de esta Empresa. Sin quitarle su mrito, me niego a poner todo en Juan Roig, sin duda alguna fue, es, un visionario, pero por encima de esto es una persona que fue capaz, y seguir siendo supongo, de hacer tomar conciencia a cada uno de sus colaboradores, de que dentro de l haba una persona suficientemente inteligente como para tomar decisiones sobre su vida, capaz de generar sueos y de luchar porque MERCADONA fuese el vehculo para su consecucin. Bien por ellos, bien por su testimonio. No los conozco, disfruto como cliente, pero no conozco a las personas que hay detrs de cada una de mis compras, pero les siento, les siento en la gama de productos que ofrecen, los siento en la generosidad del personal cuando me tratan como su Jefe, lo siento en el proceso de relaciones que en cada operacin se genera, lo siento porque no he conseguido (ser un ingenuo?) que ninguno de mis vecinos me hablen mal de MERCADONA (ser casualidad?)

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Es muy probable que llegado a este punto final del documento, Vd. sienta una cierta desilusin, es ms que probable que iniciase su lectura con la esperanza de encontrar frmulas secretas, misterios ocultos en la gestin, mtodos secretos descubiertos por mi curiosidad. En definitiva, es ms que probable que Vd. esperase saber cmo lo han hecho, para ver cmo podra hacerlo Vd. mismo. Si es as como se siente, permtame que le diga que le/la comprendo, pero tambin permtame que le/la haga una pregunta: No lo ha visto?, todas estas pginas estn exclusivamente centradas en cmo lo han hecho, en darle a Vd. las frmulas para reproducir su modelo, en compartir con Vd. los secretos que no se ven en los libros oficiales, si Vd. no ha visto nada de esto, antes de enjuiciar estas pginas lo que es un derecho al que no debe renunciar pregntese si acaso no han encontrado nada de lo que esperaba encontrar, simplemente porque lo ha buscado con las gafas equivocadas. Pero sea cual sea la razn para haber llegado hasta aqu, preciso decirle que en estas pginas slo han pretendido una cosa: explicarle a Vd. como hay que sentir, no hacer, para crear un modelo como MERCADONA. Si lo he conseguido, crame, me sentir feliz. Nos vemos en el camino.

IV Su trayectoria
1977. Se inicia la actividad, reconvirtiendo las carniceras del Grupo Crnicas Roig, fundado por los padres del actual Presidente, Francisco Roig y Trinidad Alfonso, en tiendas de ultramarinos. 1981. Los hermanos Roig, junto a la esposa de Juan, compran Mercadona a sus padres. La empresa cuenta con 8 tiendas, con aproximadamente 300 m2 de sala de ventas, cada una. Juan Roig asume la direccin de la Compaa, que inicia su proceso de desarrollo de forma independiente. 1982. Primera empresa en Espaa en utilizar el escner para la lectura del cdigo de barras en los puntos de venta. 1986. Implantacin de la tarjeta de compra de uso gratuito. 1988. Inauguracin del bloque logstico de Riba-roja de Turia (Valencia), pionero en Espaa por estar totalmente automatizado. Adquisicin de Supermercados Superette, que contaba con 22 tiendas en Valencia. 1989. Adquisicin de Cesta Distribucin y Desarrollo de Centros Comerciales, que permite a la compaa tener presencia en Madrid.

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1990. Juan Roig, y su esposa Hortensia Herrero pasan a ostentar la mayora del capital de la compaa. 1991. Adquisicin de Dinos y Sper Aguilar. Se inicia el intercambio electrnico de datos con proveedores. 1992. Se alcanza la cifra de 10.000 trabajadores y 150 tiendas. 1993. Implantacin de la estrategia comercial SPB (Siempre Precios Bajos), que mas adelante derivar en el Modelo de Calidad Total. 1996. Apertura del supermercado nmero 200, en Segorbe (Castelln). Nacimientos de las lneas de productos recomendados: Hacendado, Bosque Verde, Deliplus y Compy. Se firma el primer convenio de empresa para todos los trabajadores. 1997. Acuerdo de unin con Almacenes Gmez Serrano, Antequera (Mlaga) 1998. Adquisicin de Almacenes Paquer y Supermercados Vilar, ambos en Calatua. 1999. Finaliza el proceso, iniciado en 1995, de convertir en fijos a todos los miembros de la plantilla, que en esos momentos era de 16.825 trabajadores. Inauguracin del bloque logstico en Antequera (Mlaga) Se inicia el proceso del nuevo diseo y modelo en perfumeras. 2000. Construccin del bloque logstico en Sant Sadurn d'Anoia (Barcelona). Inauguracin de la primera tienda por ambientes en Massanasa (Valencia). Puesta en marcha del nuevo modelo de venta de fruta y verdura en autoservicio y celebracin de la primera reunin de interproveedores. Firma del convenio colectivo (2001-2005) 2001. Inauguracin de la primera guardera gratuita para los hijos de los trabajadores en el bloque logstico de Sant Sadurn d'Anoia (Barcelona) Mercadona alcanza las 500 tiendas con la apertura del supermercado de Linares (Jan) 2003. Primera empresa en realizar una Auditoria tica. Primera tienda sin mostrador de carne en Alcaiz (Teruel) Inauguracin bloque logstico de San Isidro (Alicante) y de la segunda guardera de la empresa. Lanzamiento de la nueva lnea de perfume Hortensia H. 2004. Inauguracin del bloque logstico de Huevar (Sevilla) y de la tercera guardera de la empresa. El Comit de Direccin decide, como normal general, no abrir los supermercados los domingos. Todas las tiendas de la Pennsula y de las Islas Baleares sin mostrador de carne.

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2005. Implantacin del nuevo uniforme Mercadona. Primera edicin de los Premios Sorolla Innovacin Mercadona. Con la implantacin en Canarias del nuevo modelo de carnicera, todas las tiendas de la cadena sin mostrador de carne. Inauguracin del bloque logstico de Granadilla de Abona (Tenerife) Firma del nuevo convenio colectivo para los prximos cuatro aos de Mercadona (2006-2009) 2006. Vigsimo quinto aniversario de la compaa. Inauguracin de la tienda numero mil en Calp (Alicante) Relanzamiento de la nueva imagen de la tarjeta Mercadona. 2007. Puesta en marcha de la primera fase del bloque logstico Almacn Siglo XXI de Ciempozuelos (Madrid) Se alcanza la cifra de 60.000 trabajadores, todos ellos con contrato fijo. Cuarta empresa del mundo mejor valorada en reputacin corporativa, de acuerdo con el estudio del Reputation Institute de Nueva York.

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