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UNIVERSIDADE DE TAUBAT

Mauricio Guerreiro








MELHORIA DA GESTO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS UTILIZANDO O QFD EM UMA
INSTITUIO PBLICA DE ENSINO


Dissertao apresentada para a obteno do ttulo de
Mestre em Engenharia Mecnica do Programa de
Mestrado Profissional em Engenharia Mecnica da
Universidade de Taubat.
rea de concentrao: Produo
Orientador: lvaro Azevedo Cardoso, PhD









Taubat SP
2007
ii



































GUERREIRO, Mauricio.
G934m MELHORIA DA GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS UTILIZANDO O
QFD EM UMA INSTITUIO PBLICA DE ENSINO

GUERREIRO, Mauricio.Taubat: UNITAU, 2007. 128f.

Dissertao (mestrado) Universidade de Taubat, 2007.
Orientador: lvaro Azevedo Cardoso PhD.

QFD, Estoques, Lote Econmico, Custo.

I.GUERREIRO, Mauricio. II. Universidade de Taubat
III. Ttulo


iii

Mauricio Guerreiro

MELHORIA DA GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS UTILIZANDO O QFD
EM UMA INSTITUIO PBLICA DE ENSINO


Dissertao apresentada para a obteno do ttulo de
Mestre em Engenharia Mecnica do Programa de
Mestrado Profissional em Engenharia Mecnica da
Universidade de Taubat.
rea de concentrao: Produo



Data: __________________________

Resultado: ______________________


Banca Examinadora:

Doutor Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto Universidade de So Paulo
Assinatura ______________________________________

lvaro Azevedo Cardoso, PhD Universidade de Taubat
Assinatura______________________________________

Doutor Carlos Alberto Chaves Universidade de Taubat
Assinatura______________________________________
iv











Dedico esta dissertao minha famlia pelo apoio e incentivo.















v

Agradecimentos



A Deus pela concluso deste trabalho.
Ao professor Dr. lvaro Azevedo Cardoso PhD, pela orientao perita a este
trabalho.
Ao Prof. Carlos Alberto Chaves, meu eterno agradecimento por acreditar e
motivar nos momentos de grandes desafios.
Aos colegas do mestrado da Universidade de Taubat, pelo incentivo e
suporte sem os quais eu no teria superado as enormes adversidades paralelas ao
curso.
Aos profissionais do SIBI (Sistema Integrado de Bibliotecas), o meu profundo
agradecimento pela presteza no atendimento s diversas solicitaes.
minha famlia, em especial a minha esposa (Helena) e meu filho (Bruno),
pela compreenso face aos vrios momentos em que estive ausente.
Aos meus irmos Mnica, Wagner e Jacqueline Guerreiro, que sempre
acreditaram e incentivaram nesta batalha.
Aos meus pais Sebastio e Jeanete Guerreiro (in memoriam), que so a fonte
de inspirao de minha vida.
A Yara Ulbrich, pela contribuio de vida e profissionalismo, fica aqui os meus
agradecimentos.
Ao Prof. Dorivaldo Francisco da Silva, sem o qual no seria possvel a
realizao deste trabalho, meu muito obrigado.
Ao Prof. Mauro Barbieri, pelo incentivo e amizade fica aqui registrado o meu
agradecimento.
Ao Prof. Dr. Isnard Albuquerque Cmara Neto, pelo incentivo, pela
oportunidade e pela compreenso, meus mais eternos agradecimentos.
Universidade de Taubat representada pela Magnfica Reitora
Prof. Dr. Maria Lucila Junqueira Barbosa, o meu agradecimento.






vi

Resumo


Este trabalho tem como foco a aplicao da Metodologia QFD
(Desdobramento da Funo da Qualidade) nos Setores de Compras, Almoxarifado
Central e Patrimnio de uma Instituio Pblica de Ensino. A dissertao tem como
objetivo identificar as necessidades dos clientes internos da Instituio e propor
aes de melhorias no nvel de prestao de servios, aquisio e processos. As
necessidades dos clientes internos foram obtidas atravs de pesquisas, essas
informaes foram organizadas em tabelas e integradas metodologia QFD
(Desdobramento da Funo da Qualidade). A aplicao da metodologia permitiu
identificar as necessidades dos clientes internos e a qualidade que deve ser
demandada, o que resultou em melhorias e, conseqentemente, reduo de custos.

Palavras-Chave: QFD, Estoques, Lote Econmico, Custo, Instituio Pblica
de Ensino.
vii

Abstract



The focus of this work is the application of methodology QFD in the Sectors of
Purchases, Central Warehouse and Patrimony Department of an Institution of Public
Education. The dissertation has as objective to identify the necessities of the internal
clients of the Institution and to suggest actions of improvements in the level of
rendering of services, acquisition and processes. These necessities had been gotten
through research; these informations had been organized in tables and integrated
methodology QFD. The application of the methodology allowed us to identify the
necessities of the internal clients and the quality must be demanded, and this
resulted in improvements and, consequently, lower costs.

Key-Words: QFD, Inventory, Economic Lots, Cost, Public Institution of Education.
viii

Lista de Abreviaturas e Siglas

BOM Bill Of Materials = Lista de materiais
BSC Balanced Scorecard
CQ Controle da Qualidade
CRP Capacity Resource Planning=Planejamento das necessidades capacidade
CTQex Caracterstica da Qualidade Externa
EOQ Economic Order Quantity = Quantidade Econmica de Compra
ERP Enterprise Resourse Planning = Planejamento de Recursos Empresariais
IES Instituto de Ensino Superior
LEC Lote Econmico de Compras
MPS Programa Mestre de Produo
MRP I Materials Requirements Plan = Planejamento das Necessidades Materiais
MRPII Manufacture Resource Plan = Planejamento dos Recursos de Fabricao
PCM Planejamento do Controle dos Materiais
PCMUS Planejamento do controle de materiais da Universidade do Saber
PPCP Planejamento, Programao e Controle da Produo.
QFD Desdobramento da Funo da Qualidade
RCCP Rough Cut Capacity Planning = Planejamento grosseiro da capacidade
S&OP Sales and Operations Planning = Planejamento de Operaes e Vendas
SFC Shop Flow Control = Controle do Fluxo de Fabricao
SOCs Solicitao de compras e servios
SPUS Setor de Patrimnio da Universidade do Saber
SRC Sistema de Reviso Contnua
US Universidade do Saber
VOCs Voz do Consumidor
ix

Lista de Tabelas

Tabela 1 Matriz para aplicao da curva Fonte: Ballou (2006)................................41
Tabela 2 Necessidade do MRP Fonte: Martins e Alt (2005)....................................50
Tabela 3 Planejamento logstico Fonte: Ballou (2006) ............................................65
Tabela 4 Estudo de balano da US no ms de maio de 2005 e 2006.....................77
Tabela 5 Estudo sobre os anseios do cliente..........................................................78
Tabela 6 Especificaes da engenharia com base no cliente................................79
Tabela 7 Estudo de correlao entre a tabela 1 e 2 whats x hows .........................80
Tabela 8 Desdobramento das especificaes.........................................................81
Tabela 9 Desdobramento das especificaes em partes. .......................................82
Tabela 10 Pesquisa de satisfao.............................................................................91
Tabela 11 Balano em maio de 2006 e 2007. ...........................................................92
Tabela 12 Comparao entre maio e julho de 2007..................................................92
Tabela 13 Relao Qualidade exigida vs Questionrio de Satisfao dos Clientes. 99








x

Lista de Figuras


Figura 1 Representao grfica do processo .......................................................................9
Figura 2 A casa da qualidade...............................................................................................14
Figura 3 Relao entre QFD, QD e QFDr...........................................................................16
Figura 4 Desdobramentos da qualidade.............................................................................19
Figura 5 Exemplo da matriz da qualidade. ..........................................................................20
Figura 6 Estoque com demanda constante sem ruptura ...................................................23
Figura 7 Curva de estoque ...................................................................................................31
Figura 8 Curvas de custos de estoque............................................................................... 32
Figura 9 Curva de estoque com ruptura................................................................................33
Figura 10 Curva de estoque consumo e produo simultneas.........................................35
Figura 11 Curva de estoque com ruptura..............................................................................37
Figura 12 Curva de estoque com ruptura..............................................................................39
Figura 13 Curva tpica gerada pela anlise ABC..................................................................42
Figura 14 Formulrio de compras......................................................................................... 45
Figura 15 Fluxo do MRP........................................................................................................ 51
Figura 16 Estrutura do MRPII................................................................................................ 52
Figura 17 Estrutura do produto...............................................................................................53
Figura 18 Sistema de TI para o SAP R3 ...............................................................................53
Figura 19 Formulrio de BOM................................................................................................54
Figura 20 Fluxo de servios e informaes na logstica.......................................................63
Figura 21 Evoluo da logstica .............................................................................................64
Figura 22 Interface logstica e marketing...............................................................................66

xi



Figura 23 Interface nvel de servio e custo logsticos .........................................................68
Figura 24 Sistema logstico....................................................................................................68
Figura 25 Inovao do Sistema Logstico.............................................................................69
Figura 26 Cuidados no planejamento logstico.....................................................................70
Figura 27 Cuidados no planejamento logstico.....................................................................71
Figura 28 Ordem de Produo...............................................................................................73
Figura 29 Grfico de Gantt .....................................................................................................73
Figura 30 Grfico de Ishikawa para melhoria....................................................................... 74
Figura 31 Fluxograma do Almoxarifado da US.....................................................................75
Figura 32 Fluxograma do processo de compras ..................................................................76
Figura 33 Fluxograma do processo de pedido e entrega.....................................................86
Figura 34 Matriz QFD com os resultados do estudo interno...............................................88
Figura 35 Matriz de desdobramento das especificaes.....................................................89
Figura 36 Diagrama de Relacionamentos.............................................................................90
Figura 37 Fluxograma do processo aps o QFD..................................................................97
Figura 38 Grfico de Manuteno - CEMA ........................................................................98
Figura 39 Importncia dos requisitos para os Clientes ..................................................100
Figura 40 Importncia das Caractersticas de Engenharia....................................... 102






xii



Sumrio
1. INTRODUO...............................................................................................................1
1.1 CADASTRO E INVENTRIO DO PATRIMNIO.......................................................2
1.2 OBJETIVOS BSICOS DO SISTEMA DE GESTO DO PATRIMNIO.................2
1.3 DESCRIO DO PROBLEMA.....................................................................................3
1.4 TEMA..............................................................................................................................3
1.5 JUSTIFICATIVA DO TEMA ..........................................................................................4
1.6 OBJETIVOS...................................................................................................................4
1.7 IMPORTNCIA DO ESTUDO......................................................................................4
2. REVISO BILIOGRFICA......................... ................................................................5
2.1 QUALIDADE...................................................................................................................5
2.2 O MTODO QFD.........................................................................................................10
2.3 DEFINIES DE QFD................................................................................................11
2.4 ADMINISTRAO DE ESTOQUES..........................................................................20
2.5 CUSTOS DE ADMINISTRAO DE ESTOQUES...................................................24
2.6 CUSTO DE ARMAZENAGEM OU MANUTENO DE ESTOQUES (CB)...........25
2.7 CUSTOS DE OBTENO DE ESTOQUES OU CUSTO DE PEDIDO (CA).........28
2.8 MODELO DO LOTE ECONMICO DE COMPRA (LEC)........................................29
2.9 MODELOS ESTOCSTICOS....................................................................................37
2.10 CLASSIFICAO ABC DE ESTOQUES..................................................................41
2.11 GESTO DE ESTOQUES..........................................................................................42
2.12 COMPRAS...................................................................................................................43
2.13 ERP E MRP..................................................................................................................46
xiii


2.13.1 ESTRUTURA DO SISTEMA DO MRP......................................................................51
2.14 COMPRAS NO SETOR PBLICO............................................................................55
2.15 RECURSOS PATRIMONIAIS ....................................................................................61
2.16 LOGSTICA INTEGRADA E NVEL DE SERVIO..................................................63
2.17 CONTROLES NA PRODUO.................................................................................72
3. METODOLOGIA.........................................................................................................74
3.1 ATIVIDADES DO PCM ANTES DO QFD..................................................................82
3.2 ATIVIDADES DO SETOR DE COMPRAS ANTES DO QFD..................................86
3.3 OUTRAS ATIVIDADES ANTES DO QFD.................................................................87
4 RESULTADOS E DISCUSSO.................................................................................88
4.1 ATIVIDADES DO PCM APS O QFD.......................................................................93
4.2 ATIVIDADES DO SETOR DE COMPRAS APS O QFD......................................97
4.3 OUTRAS ATIVIDADES APS O QFD......................................................................98
5 CONCLUSES..........................................................................................................104
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................................106
ANEXOS.....................................................................................................................110



















xiv



































"As alturas alcanadas e mantidas por grandes homens
no foram atingidas em vos inesperados. Mas eles,
enquanto seus companheiros dormiam, estavam
trabalhando de noite nas alturas."
Henry Wadsworth Longfellow



1

1. INTRODUO

Este captulo apresenta conceitos sobre gesto de patrimnio, descreve o
problema, fala sobre a motivao e objetivos deste trabalho.
O Patrimnio atua na apropriao, movimentao e controle de bens
patrimoniais, bem como nas atividades relativas aos registros pertinentes. A
Administrao do Patrimnio inclui aquisio, tombamento, registro, carga,
conservao, reparao e alienao dos bens mveis e imveis.
Os bens podem ser classificados em permanentes e de consumo. A
classificao dos bens normalmente padronizada no plano de contas das
empresas.
Bens permanentes compreendem, alm das edificaes, livros, mobilirio,
equipamentos, veculos, etc. Tais bens so incorporados ao patrimnio da empresa
e ficam sob a responsabilidade de um responsvel que deve zelar por sua
integridade. A no incorporao do patrimnio deve ser precedida de procedimento
formal que varia de acordo com a sua motivao (quebra, obsolescncia, furto, etc.).
Bens de consumo compreendem os materiais, peas, acessrios e
componentes de bens patrimoniados (MARTINS e ALT, 2005).
A Gesto Patrimonial tem como objetivos:
Analisar os processos de compras de bens permanentes;
Apropriar as despesas nos sistemas;
Emitir mensalmente termos de responsabilidade e complemento de termos;
Gerenciar o processo de alienao dos bens inservveis.
2

1.1 CADASTRO E INVENTRIO DO PATRIMNIO
Tem o objetivo de manter o registro dos bens patrimoniais de uma empresa
(mveis, viaturas e imveis), permitindo:
Classificao dos artigos inventariados;
Apurao do valor imobilizado;
Controle da existncia dos bens e localizao fsica;
Determinao do valor amortizado em cada ano;
Manuteno de uma ficha histrica para cada bem com registro da aquisio,
da vida til prevista, de eventuais grandes reparaes, de acidentes ou
deterioraes e da alienao ou abate (MARTINS e ALT, 2005).
Automatizao do controle de patrimnio, tombamento e ingressos de bens
patrimoniais, chapeamento de bens patrimoniais, transferncias,
emprstimo/eventos, destombamentos, manuteno de equipamentos e materiais
diversos, manuteno interna e externa, termos de responsabilidade, substituio de
bens, leiles, substituio de mobilirio, reviso de extintores, coordenao de
servios e campanhas, so algumas das operaes do servio de patrimnio.
1.2 OBJETIVOS BSICOS DO SISTEMA DE GESTO DO PATRIMNIO
I - Proporcionar condies para o estabelecimento de diretrizes, princpios, normas e
critrios para a aquisio, destinao, utilizao, cesso, alienao, locaes,
incorporaes de obras patrimoniais e recebimento de mveis e imveis com
formulao de uma poltica para o setor;
II - Subsidiar o processo de tomada de deciso, por meio do conhecimento da
situao do patrimnio imobilirio, na elaborao de polticas na racionalizao da
administrao patrimonial;
III - Coordenar a atuao dos rgos com atribuies relativas ao patrimnio;
3

IV - Realizar estudos, pesquisas e anlises de interesse para a rea patrimonial;
V - Capacitar recursos humanos no setor patrimonial imobilirio e especialmente na
rea gerencial. Estes termos foram inspirados no decreto N. 42.079 DE 12/8/1997.

1.3 DESCRIO DO PROBLEMA

A gesto de suprimentos em uma instituio pblica uma atividade desafiadora,
as regras observadas em uma empresa industrial ou as rotinas seguidas neste tipo
de empresa no podem simplesmente ser adotadas neste tipo de organizao.
Definir conceitos e competncias, estabelecendo procedimentos para toda a
movimentao fsica e contbil dos bens patrimoniais e materiais de estoque
(almoxarifado), a base dos problemas apresentados nesta dissertao. Desta
forma, seu objetivo buscar, atravs da metodologia do QFD (Desdobramento da
Funo da Qualidade) e outras ferramentas avanadas da qualidade, ouvir a voz do
cliente e, atravs destes informes, efetuar gestes para melhorias no nvel de
servios em uma instituio pblica.

1.4 TEMA

Busca-se neste trabalho melhorias na Gesto da Cadeia de Suprimentos de
uma Instituio Pblica de Ensino, tendo como ponto de partida as necessidades e
expectativas dos clientes. Utilizou-se para o desenvolvimento deste trabalho o
mtodo QFD Quality Function Deployment ou Desdobramento da Funo da
Qualidade.

4

1.5 JUSTIFICATIVA DO TEMA
A qualidade na prestao de servios sem dvida, nos dias de hoje, um
diferencial competitivo no mercado. Otimizar recursos, minimizar custos, tornou-se
vital para qualquer empresa. Saber o que os clientes internos e externos desejam
ir ao encontro das expectativas da qualidade. A busca deste trabalho materializar
o denominador comum para estas variveis, mostrar a utilizao do QFD, o qual
tornou capaz a ampliao da qualidade do nvel de servios da gesto de
suprimentos.
1.6 OBJETIVOS
Este trabalho tem como objetivos:
apresentar um estudo de campo como foco na minimizao de custos e
maximizao das oportunidades do ambiente da Instituio Pblica de
Ensino no que tange aos seus recursos fsicos, financeiros e humanos e
otimizar recursos da tecnologia da informao, interagindo junto ao cliente
interno, dentro da cadeia de suprimentos, auxiliando assim na obteno de
uma resposta mais rpida utilizando como ferramenta o QFD
(Desdobramento da Funo da Qualidade);
apresentar os benefcios que esta integrao pode proporcionar instituio
e aos clientes interno-externos.
1.7 IMPORTNCIA DO ESTUDO
Em face de uma nova realidade no cenrio mundial, otimizar recursos e
minimizar custos tem sido a tnica de todas as empresas, seja ela de qual
segmento for: prestadora de servios, manufaturas, Instituies de Ensino, etc.
Manter-se no mercado oferecendo melhores servios a menores custos com
qualidade so as palavras-chaves.
5

2. REVISO BIBLIOGRFICA

2.1 QUALIDADE
Embora os conceitos modernos da qualidade tenham se originado mormente
nos Estados Unidos, foi no Japo que ocorreu a revoluo da Qualidade Total.
Aps a Segunda Guerra Mundial, o pas estava totalmente arruinado e os EUA
deram seu apoio enviando pessoal tcnico para dar suporte s empresas e
economia japonesa.
Nessa poca, Deming, um engenheiro americano, hoje considerado um dos
gurus da Qualidade, foi ao Japo fazer uma srie de palestras para mostrar aos
empresrios locais a importncia de fazer o controle estatstico nos processos, ao
invs de controlar a qualidade apenas por inspeo no produto final.
A introduo da filosofia da Qualidade Total deve ser totalmente orientada,
se no for assim, corre-se o risco de se ter processo de implementao disperso
que no leva a bons resultados. O processo orientado tem duas fases: A primeira
fase aborda os seguintes pontos:
Conceitos bsicos.
Importncia da Satisfao dos Clientes.
Eliminao de Desperdcios.
Conceito de Processo.
Indicadores de Desempenho.
A segunda fase a de treinamento nas ferramentas da Qualidade. Os
funcionrios devem ter o conhecimento delas e estar capacitado para sua
utilizao.

6

Algumas ferramentas so usadas para a identificao de problemas, outras
para a soluo deles, e h ainda as que podem ser utilizadas em ambas as
funes. o caso do Grfico de Pareto e do Diagrama de Causas e Efeitos.
(RANGEL, 1995).
Viana (2004) demonstra em seu trabalho que os conceitos e as ferramentas
da qualidade evoluram acompanhando a evoluo histrica dos processos
produtivos, chegando ao ponto de serem considerados instrumentos bsicos da
prpria gesto empresarial, com ela se confundido. (VIANA, 2004)
Algumas definies para a qualidade de um produto ou servio so
apresentadas a seguir.
Deming (1990) diz que qualidade a perseguio s necessidades dos
clientes e homogeneidade dos resultados dos processos.
A Norma ABNT NBR ISO 9000:2005 define o termo qualidade como: o grau
no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz os requisitos
A obteno da qualidade no setor de servios pode ser visto como um processo
contnuo, e o cliente membro fundamental para o reconhecimento das organizaes
de servios na comunidade em que esta organizao atua. (BATESON, 2002).
Segundo Costa Neto (2007), o conceito de qualidade foi objeto de muita
discusso no tempo e at hoje suscita controvrsias. Entretanto, h certo consenso
em se admitir cinco vises para a qualidade. So elas:
Transcendental, ligada idia de excelncia .
Baseada no produto ou servio, ligada idia de necessidade.
Baseada no usurio, ligada ao atendimento das necessidades dos clientes.
Baseada no processo, ligada idia de conformidade, isto , o quo bem o
processo est executando o que foi especificado.
Baseada no valor, ligada a consideraes econmicas.
7

A definio de qualidade adotada neste trabalho :
Qualidade o somatrio de todas as caractersticas e propriedades dos bens
e servios oferecidos que satisfaam as necessidades razoveis dos clientes,
juntamente com o conjunto de situaes envolvidas na obteno e uso destes
produtos que favoream uma existncia saudvel e autenticamente humana a todos
que so afetados. (CERQUINHO, 1994).
Garvin (1984), por sua vez, apresenta um conjunto de oito dimenses para a
qualidade:
1. Desempenho, relacionada principal funo.
2. Complementos, referentes segurana, ausncia de riscos.
3. Confiabilidade, relacionada garantia dada ao produto.
4. Conformao, que diz respeito ao cumprimento das especificaes.
5. Durabilidade, relacionada com a vida til.
6. Assistncia Tcnica, referente ao apoio ps-venda.
7. Esttica, que diz respeito boa aparncia, ao bom gosto.
8. Qualidade percebida, subjetiva, refere-se opinio do cliente.

Essas dimenses tm muita aderncia com a prtica, nos mais diversos
campos de atividades, tanto para produtos como para servios. Por exemplo, uma
interessante aplicao ao servio administrao de materiais, cujo principal cliente,
a prpria produo, interno s empresas, pode ser vista em Santos (2006).
No Japo, o gerenciamento da qualidade, depois de se ter iniciado pelo
controle estatstico da qualidade (no estilo americano), posteriormente controle da
qualidade (no estilo japons) principalmente ligado manufatura, culminou com o
controle da qualidade aplicado a todos os processos e praticado por todos.
(CHENG, 1995).
8

Hoje, a conjuntura mundial vive contnua e rpida mudana, diferente de tudo
que ocorreu no passado. A revoluo tecnolgica, a internacionalizao e a
setorizao da indstria esto causando profunda mudana no ambiente mundial,
mudana essa que transformou a estrutura da prpria indstria e do consumo. Tudo
isso e mais a diversificao do mercado, a alterao dos valores e das preferncias
vm causando enormes transformaes no comportamento dos consumidores.
(AKAO, 1996).
Em muitas companhias, a melhoria da qualidade tem se tornado um dos
fatores estratgicos mais importantes, a ponto de a Organizao Internacional de
Padronizao (ISO) desenvolver padres internacionais para administrao da
qualidade a chamada ISO 9000. Os padres da ISO representam diretrizes,
desenvolvimento, produo, inspeo final, teste, instalao e atendimento ps-
venda de produtos, processos e servios. (MAHER, 2001).
As organizaes recebem presses de todos os lados e competem entre si
pela sobrevivncia. Algumas esperam por crises para efetuar as mudanas
necessrias, outras se antecipam ao futuro. Na viso de Deming o homem que
primeiro ensinou sobre qualidade no Japo todos querem qualidade, porm, cada
ser humano tem uma definio diferente de qualidade. Do ponto de vista genrico,
todos exigem qualidade como uma vida melhor, que a organizao precisa traduzir
para linguagens mais prticas.
Havendo liberdade de escolha, os clientes das instituies pblicas e privadas
fazem uma srie de exigncias. Tudo aquilo que esto acostumados a obter torna-
se, para eles, qualidade obrigatria. Para conquistar clientes, diante da competio
atual, preciso encant-los e seduzi-los.
9

Qualidade intrnseca, preo acessvel, baixo custo de manuteno, valor de
revenda, prazo de entrega, variedade de opes, cordialidade no atendimento, boas
condies de pagamento, imagem no mercado, segurana pessoal e ambiental so
algumas entre as muitas possibilidades exploradas como vantagens competitivas.
(SILVA, CARDOSO e CHAVES, 2005).
Com o advento da concorrncia cada vez mais acirrada, as empresas vm
sendo foradas a minimizar custos e otimizar recursos, tendo como meta melhorar o
gerenciamento dos seus negcios, obedecendo s exigncias do mercado, como a
produtividade, qualidade e tempo.
Normalmente, a clula bsica que sofre mudanas em qualquer esforo para
melhoria da qualidade chamada processo, Figura 1.
Figura 1 Representao grfica do processo Fonte: ( DIAS, 1993)

Buscando-se definir processo com base na conceituao referente ISO
9001:2000, os componentes de um sistema de gesto da qualidade podem ser
descritos como:
Entradas: materiais, normas, especificaes, leis, cdigos, regulamentos,
produtos e/ou servios de propriedade do cliente.


10

Processos: planejamento, controle de documentos e registros,
comunicao, anlise crtica do sistema, treinamento, gesto de recursos,
qualificao, identificao e reviso dos requisitos do cliente, informao, projeto e
desenvolvimento, aquisio, identificao e rastreabilidade, manuseio,
armazenagem, embalagem, preservao e entrega, controle da propriedade do
cliente, validao de processos, controle de processos, controle de dispositivos de
medio e monitorao, medio e monitorao do desempenho do sistema, da
satisfao do cliente, dos processos, do produto e/ou servio, auditorias internas,
controle de no-conformidades, anlise de dados para melhoria, aes corretivas e
preventivas.
Sadas: produtos, servios, materiais processados, informaes.
Observa-se que uma empresa uma coleo de processos e que estes
podem se desdobrar em subprocessos.
2.2 O METODO QFD
O QFD uma metodologia comprovadamente eficaz para se obter respostas
rpidas do que os clientes necessitam.
O QFD (Quality Function Deployment ou Desdobramento da Funo da
Qualidade) teve incio no Japo na dcada de 60 e surgiu das palavras japonesas
HINSHITSU KINO TENKAI. Nesta poca, a utilizao ocorreu centrada no uso de
cartas e matrizes que revelavam quais os pontos crticos para a garantia da
qualidade.
Esses pontos deviam ser transferidos ao longo de todas as etapas do projeto
e manufatura.


11

Para tanto, foi necessrio vincular as matrizes, permitir que as informaes fossem
transmitidas de uma matriz para a outra e, em 1972, no Estaleiro de Kobe (uma
empresa do grupo Mitsubishi), o QFD consolidou-se como mtodo. Outras
empresas japonesas, como a Toyota, tambm iniciaram a utilizar o mtodo,
obtendo xito na sua aplicao. (RIBEIRO, 2001).
Cheng (1995) diz que desdobramento da qualidade pode ser conceituado
como o processo que tem vista: buscar e traduzir as exigncias dos clientes e
caractersticas da qualidade do produto por intermdio de desdobramentos
sistemticos, iniciando-se com a determinao da voz do cliente, passando pelo
estabelecimento de funes, mecanismos, componente, processos, matria-prima
e estendendo-se at o estabelecimento dos parmetros de controle dos processos.
AKAO (1996,) afirma que se trata de um mtodo que tem por fim estabelecer
a qualidade do projeto, capaz de obter a satisfao do cliente, e efetuar o
desdobramento das metas do referido projeto e dos pontos prioritrios, em termos
de garantia da qualidade, at o estgio de produo.

2.3 DEFINIES DE QFD
Segundo Ribeiro (1996), podem ser tecidas breves definies para o QFD,
como segue:
uma tcnica de gesto, pois auxilia no gerenciamento de projetos
simples ou complexos;
um mtodo de Soluo de Problemas, listando O QU precisa ser feito
e COMO pode ser feito;
Facilita a Modelagem do conhecimento, descobrindo o conhecimento
tcnico da Equipe;

12


Facilita a documentao de informaes atravs do uso de matrizes de
dados;
Facilita o transporte de informaes pois as matrizes relacionam-se de
forma seqencial e usa-se uma linguagem e uma lgica comum no seu
preenchimento;
Fornece abertura criatividade e inovaes atravs de discusses
multisetoriais em um ambiente de Engenharia Simultnea.

EUREKA E RYAN (1992, p.13) postulam que o QFD um caminho
sistemtico de garantir que o desenvolvimento das caractersticas e especificaes
do produto, bem como o desenvolvimento de metodologias, processo e controles,
sejam orientados pela necessidade do consumidor.
A base conceitual da metodologia (QFD) est em transformar a voz dos
clientes (suas necessidades) em especificaes de produtos e ou servios, de forma
que estas necessidades (requerimentos) estejam contidas aos produtos ou servios
finais. Em suma, o QFD uma metodologia de planejamento estratgico, que traz
como caracterstica importante uma melhoria da Qualidade, no seu sentido mais
amplo satisfazendo os desejos e necessidades dos clientes (GUIMARES, 1996).
Para AKAO (1988, p.5) o QFD uma converso das demandas dos
consumidores em caractersticas de qualidade, desenvolvendo uma qualidade de
projeto para o produto acabado pelos relacionamentos desdobrados
sistematicamente entre as demandas e as caractersticas, comeando com a
qualidade de cada componente funcional e estendendo o desdobramento para a
qualidade de cada parte e processo. Assim, a qualidade do produto como um todo
ser gerada atravs de uma rede de relacionamentos.
13

O QFD usado pela Toyota desde 1977. Entre janeiro de 1977 e abril de
1984, a Toyota introduziu quatro novos veculos, tipo van, no mercado. Usando o
ano de 1977 como base, a empresa reportou uma reduo de 20% nos custos de
incio de produo em outubro de 1979; uma reduo de 38% em novembro de
1982; e uma reduo acumulativa de 61% at abril 1984. (HAUSER e CLAUSING,
1988).
Mirshawka afirma que as preocupaes do QFD so: descobrir a natureza
das correlaes entre os itens COMO, conseguir uma lista completa dos itens
QUE, obter os melhores valores para os itens QUANDO. Usando o QFD, os
japoneses melhoram continuamente seus produtos. Mirshawka ento prope a
seguinte questo: - Ser que o Brasil necessita do mtodo QFD? O prprio
Mirshawka responde que o primeiro passo no planejamento ou em qualquer funo
administrativa compreender a dinmica da mudana. Saber o que aconteceu, o
que est acontecendo e o que poder acontecer? Deve-se focalizar o delta do
evento. Essa diferena gera um hiato entre a velha e a nova situao.
(MIRSHAWKA, 1994)
No QFD as necessidades reais do cliente orientam as atividades do projeto. O
projeto utiliza o QFD para selecionar as caractersticas crticas para a qualidade
externa (CTQex), ouvindo a voz do cliente. importante ressaltar que os CTQex so
obtidos da primeira matriz do mtodo QFD, chamada matriz da qualidade.
(CARVALHO, 1997)
Rotondaro afirma que captar a voz do consumidor, ou seja, os atributos que
influenciam a percepo do cliente para a qualidade do produto ou servio uma
tarefa de monitoramento contnuo pois a melhoria dos padres de desempenho dos
concorrentes acaba por influenciar os consumidores tornando-os mais exigentes.
(CARVALHO, 1997).
14

Uma vez obtida a voz do consumidor (VOCs), passa-se a agrup-las e
hierarquiz-las. Aps o esforo de agrupamento e hierarquizao, procura-se
quantificar a importncia de cada uma para o consumidor, o que se faz geralmente
utilizando valores entre 1 e 5 ou porcentagens. A qualidade desejada pelo cliente
alimenta a Matriz da Qualidade e chamada de itens o que.
Nesta mesma matriz listam-se itens chamados itens como, que so as
interpretaes dadas pelo projeto aos desejos do cliente. Esta nova lista
geralmente chamada de Caractersticas da Qualidade ou CQs. So efeitos de se
argir ao projeto, dos como sero obtidos os atributos desejados pelo cliente. As
possveis solues a esta argumentao da engenharia geram a lista de
caractersticas da qualidade j citada. (MIRSHAWKA, 1994)
As CQs so relacionadas as VOCs na Matriz de Relacionamentos, com base
na experincia do grupo. Na matriz de correlao ou "telhado" da Casa da
Qualidade, Figura 2, so representadas as correlaes entre as CQs. (CARVALHO,
1997).

Figura 2 A casa da qualidade Fonte: HAUSER e CLAUSING (1988)

15

Na Figura 3 foram identificadas as reas da matriz, sendo que a matriz de
requisitos do cliente pode ser reconhecida pelos nmeros 1, 2 e 3. A matriz de
especificaes de engenharia pelos nmeros 5, 7, 8 e 9. A rea 6 da Figura 3
representa as correlaes entre as especificaes e os requisitos do cliente e a
rea 4 as interaes entre as especificaes.
O desenvolvimento da Casa da Qualidade, Figura 3, se faz em 9 etapas principais:

1. Exigncias do cliente: lista de exigncias do cliente, descritas de forma
simples.
2. Classificao da importncia: valor de 1 a 10, dado a cada exigncia do
cliente.
3. Benchmarking: a avaliao da concorrncia comparando-a com o
produto da empresa ou entre setores internos.
4. Matriz de Correlaes: Compara as caractersticas da qualidade
buscando detectar conflitos.
5. Caractersticas da Qualidade: so as exigncias do cliente
transformadas em especificaes de engenharia.
6. Interaes: uma relao entre as exigncias do cliente e as
caractersticas da qualidade.
7. Quantificao: so metas quantitativas das caractersticas da qualidade.
8. Avaliao da Concorrncia: a avaliao da concorrncia descreve e
compara cada caracterstica da qualidade em cada produto, com as dos
produtos concorrentes.
9. Classificao da Importncia Tcnica: possibilita hierarquizar os
parmetros da qualidade face aos requisitos do cliente.

16

Utilizando equipes multifuncionais, com conhecimento sobre o desempenho
dos produtos junto aos clientes, tem-se um eficaz meio de comunicao para ouvir
o cliente, questo chave para transformar as necessidades dos clientes em projetos
de sucesso. (AKAO, 1990).
A metodologia do QFD facilita e agiliza a troca de conhecimentos entre as
empresas e os clientes (interno-externos), sendo um instrumento para motivao e
orientao no esforo de aprimoramento da gesto do desenvolvimento do produto,
na qual a necessidade de se trabalhar em equipe fundamental. (AKAO, 1990).
Os clientes/consumidores esto exercendo enorme presso para a mudana
das empresas. Antes de comprar, o cliente pesquisa preo, caractersticas,
qualidade, garantia, assistncia tcnica, nvel de servio, enfim, tudo que melhor
atenda a suas necessidades. (CHING, 2001).
O enfoque do QFD alcanar a garantia da qualidade durante o
desenvolvimento do produto, sendo subdividido em Desdobramento da Qualidade
(QD) e Desdobramento da Funo Qualidade no sentido restrito (QFDr). A Figura 3
mostra a relao entre QFD, QD e QFDr. (CHENG, 1995).
Figura 3 Relao entre QFD, QD e QFDr
Fonte: AKAO (1990).
Desdobramento
da
Qualidade
Desdobramento
Planejamento
Desdobramento
da da
Funo
Projeto
Funo
Qualidade Qualidade
amplo
Fabricao
restrito
Assistncia
Tcnica
17

Cheng (1995), diz que o QFD possui duas partes constituintes, ou seja:
QFD amplo = QD + QFD restrito, onde:
- O Desdobramento da Qualidade (QD) visa desdobrar a qualidade
atravs da lgica da causa e efeito, partindo da voz do cliente e passando pelas
caractersticas da qualidade do produto e obtendo um parmetro de controle do
Padro Tcnico de Processo.
- O Desdobramento da Funo da Qualidade no sentido restrito (QFDr),
visa o desdobramento da funo trabalho, ou seja, um conjunto de procedimentos
gerenciais e tcnicos, formando o Padro Gerencial do Desenvolvimento do
Produto.
O Sistema de Qualidade o controle e a rede de procedimentos necessrios
para produzir e entregar os produtos dotados de padro de qualidade especificada.
(AKAO, 1996).
O Desdobramento da Qualidade (QD) pode ser definido como sendo a
converso das exigncias dos usurios em caractersticas substitutivas
(caractersticas de qualidade), definir a qualidade do projeto do produto acabado,
desdobrar esta qualidade em qualidades de outros itens tais como: qualidade de
cada uma das peas funcionais, qualidade de cada parte e at os elementos do
processo, apresentando sistematicamente a relao entre os mesmos. (AKAO,
1996).
Segundo o Doutor Shigeru Mizuno, o Desdobramento da Funo Qualidade
no sentido restrito pode ser definido como sendo o desdobramento em detalhes das
funes profissionais ou dos trabalhos que formam a qualidade, seguindo a lgica
de objetivos e meios. (AKAO, 1996).

18

Cheng (1995) diz que o QFD foi criado para auxiliar o processo de gesto de
desenvolvimento do produto (entendido como bens ou servios) denominada ao
gerencial do planejamento da qualidade. Esta ao esta seqenciada em quatro
estas, como segue:
a) Finalidade do produto (a que necessidades e desejos o produto deve
satisfazer);
b) Identificao das caractersticas do produto (que caractersticas, materiais
e tecnologias so necessrios);
c) Identificao dos processos (qual o fluxograma de processo e como
aquelas caractersticas podem ser agregadas);
d) Plano tentativo de fabricao (se der certo ser adotado como padro).

Alguns benefcios da aplicao do QFD so citados por Carvalho (1997):
a) Aumento da satisfao dos clientes;
b) Incremento da qualidade e conhecimento das necessidades dos clientes:
c) Melhoria no desempenho do produto;
d) Reduo do nmero de chamadas da garantia;
e) Transmisso de conhecimentos e curva de aprendizado mais rpida;
f) Melhoria na documentao (registro de informaes);
g) Reduo de custos e de tempo de desenvolvimento;
h) Identificao de problemas latentes no projeto:
i) Menor nmero de mudanas de projeto:
j) Menos problemas de campo;
k) Interpretaes convergentes das especificaes;
l) Aumento do comprometimento dos membros da equipe com as decises
tomadas.
19


O chamado desdobramento, Figura 4, ocorre porque na fase 1,
normalmente de desenvolvimento do produto, transformam-se os requisitos do
cliente em especificaes de engenharia. Na seqncia, na segunda matriz,
transformam-se as especificaes de engenharia em especificaes de processo e
assim por diante. (AKAO, 1996).


Figura 4 Desdobramentos da qualidade Fonte: HAUSER e CLAUSING (1988)










20

A Figura 5 mostra um exemplo prtico criado por Felcio (1998) que
apresenta a matriz da qualidade para o consumo de carne bovina. Esta matriz
representa a primeira etapa tpica de um estudo QFD.


Figura 5 Exemplo de matriz da qualidade Fonte: FELCIO (1998)

2.4 ADMINISTRAO DE ESTOQUES
Os conceitos relacionados aos estoques elucidam muitas aes do sistema
de patrimnio. Segundo Ballou (2006), os estoques representam um dos pilares do
bom planejamento logstico.
Estoques se originam quando os recebimentos de insumos, matrias-primas,
peas em processo ou produtos acabados excedem o consumo do sistema. Esses
excessos so armazenados com o intuito de suprirem as prximas etapas de
produo ou atenderem a demandas futuras. (WOOLSEY, 1990).
21

A administrao moderna de materiais conceituada e estudada como um
sistema integrado em que diversos subsistemas prprios interagem para constituir
um todo organizado. Destina-se a dotar a administrao dos meios necessrios ao
suprimento de materiais imprescindveis ao funcionamento da organizao, no
tempo certo, na quantidade necessria, na qualidade requerida e pelo menor custo.
Este sistema integrado composto dos seguintes subsistemas:
Controle de Estoque - subsistema responsvel pela gesto econmica dos
estoques, atravs do planejamento e da programao de material, compreendendo
a anlise, a previso, o controle e o ressuprimento de material;
Classificao de Material - subsistema responsvel pela identificao
(especificao), classificao, codificao, cadastramento e catalogao de material;
Aquisio - Compra de Material - subsistema responsvel pela gesto,
negociao e contratao de compras de material atravs do processo de licitao;
Armazenagem - subsistema responsvel pela gesto fsica dos estoques,
compreendendo as atividades de guarda, preservao, embalagem, recepo e
expedio de material, segundo determinadas normas e mtodos de
armazenamento;
Movimentao de Material - subsistema encarregado do controle e
normalizao das transaes de recebimento, fornecimento, devolues,
transferncias de materiais e quaisquer outros tipos de movimentaes de entrada e
de sada de material;
Inspeo de Recebimento - subsistema responsvel pela verificao fsica e
documental do recebimento de material, podendo ainda encarregar-se da verificao
dos atributos qualitativos pelas normas de controle de qualidade;
Cadastro e Diligenciamento - subsistema encarregado do cadastramento de
fornecedores, pesquisa de mercado e diligenciamento das compras.
22

Existem dois tipos bsicos de modelos de gesto de estoque para itens de
demanda constante: Modelos de Lote Econmico e Modelos de Reviso Peridica.
As variveis freqentemente utilizadas para a composio de modelos de
estoque so:
Demanda previses de demandas futuras influenciam decises de prazos,
quantidades de produto a serem solicitados e sistemtica de pedido. A demanda
pode ser determinstica (demanda conhecida e no sujeita a incertezas) ou
probabilstica (sujeita variabilidade, a qual explicada por modelos apropriados). A
demanda representada pela taxa de demanda, ou seja, pela quantidade de
produto requisitado por unidade de tempo;
Lead time definido como o tempo transcorrido entre a colocao de um
pedido e o recebimento do mesmo. O lead time, a exemplo da demanda, tambm
pode ser determinstico (ausncia de incertezas, ou seja, um pedido colocado
recebido pontualmente no prazo definido) ou probabilstico (sujeito variabilidade
decorrente de incertezas quanto produo e entrega do pedido);
Taxa de reposio a velocidade com que o estoque reposto, expressa
em unidades de produto por unidade de tempo;
Ponto de reposio quantidade mnima de estoque que dispara a
necessidade de reposio. Nesse estgio, o estoque passa a ser funo da
demanda no lead time, ou seja, do consumo verificado no perodo que compreende
a colocao do pedido at o seu recebimento;
Estoque de segurana quantidade de estoque reserva que busca
assimilar variaes na demanda e lead time de um produto, visando a manuteno
do nvel de servio. Variaes acentuadas de demanda e lead time implicam em
maior estoque de segurana para cobrir a variabilidade.
23

A Figura n 6, apresenta o Lote econmico de compra sem ruptura, as quais
apresentam o consumo mensal determinstico e com reposio instantnea.

Figura 6 Estoque com demanda constante sem ruptura Fonte: CHING (2001)

As atividades de administrao de estoques podem variar da escolha adequada
das roupas a serem oferecidas em uma loja manuteno de estoques de peas de
reposio de avies comerciais. Os princpios impostos s duas situaes so
semelhantes. O principal objetivo minimizar o custo total de manter estoques.
Esse custo inclui o custo de carregamento dos estoques, o custo de
reposio das unidades vendidas ou utilizadas e o custo de falta de estoque
quando a ruptura considerada. Administrar estoques envolve encontrar o custo
mnimo anual da soma desses trs tipos de custos. (CHING, 2001)
Modelos de controle de estoques vm sendo utilizados h bastante tempo.
Tcnicas de pesquisa operacional e avanos em sistemas computadorizados tm
propiciado o desenvolvimento de modelos de administrao de estoques altamente
sofisticados que podem monitorar a demanda por um produto, projetar sua taxa de
utilizao, calcular a quantidade econmica a ser pedido, indicar quando o pedido
dever ser colocado e determinar os nveis timos de estoque a serem mantidos.
(GONALVES e SCHWEMBER, 2002).

24

2.5 CUSTOS DE ADMINISTRAO DE ESTOQUES
Segundo Dias (1993), todo e qualquer armazenamento de material gera
determinados custos que so:
Juros;
Depreciao;
Aluguel;
Equipamentos de movimentao;
Deteriorao;
Obsolescncia;
Seguros;
Salrios;
Conservao.
Todos eles podem ser agrupados em diversas modalidades:
custos de capital (juros, depreciao);
custos com pessoal (salrios, encargos sociais);
custos com edificao (aluguel, impostos, luz, conservao);
custos residenciais (deteriorao, obsolescncia, equipamento).

Existem duas variveis que aumentam estes custos, que so:
1- A quantidade em estoque;
2- O tempo em que permanece em estoque. (DIAS, 1993).
Grandes quantidades em estoque somente podero ser movimentadas com a
utilizao de mais pessoal ou ento, com o maior uso de equipamentos, tendo como
conseqncia a elevao destes custos. No caso de um menor volume em estoque, o
efeito exatamente ao contrrio. (GONALVES e SCHWEMBER, 2002), (MARTINS e
ALT, 2005).


25


Todos estes custos relacionados podem ser chamados de custo de
armazenagem. So calculados baseados no estoque mdio e geralmente indicados em
% do valor em estoque (fator armazenagem). Os custos de armazenagem so
proporcionais quantidade e ao tempo que uma pea permanece em estoque.
Determinam-se esses custos por meio de frmulas e modelos matemticos e uma
vez calculados o seu valor, transforma-se o mesmo em valor percentual em relao ao
estoque analisado. Este passa a ser o (fator de armazenagem), que se ver adiante.
2.6 CUSTO DE ARMAZENAGEM OU MANUTENO DE ESTOQUES (C
B
)
Segundo Dias (1993), para calcular o custo de armazenagem de determinado
material podemos utilizar a seguinte expresso:

2
B
Q
C i P =
, semelhante a:
2
Q
B C
B
= (1)
Onde: Q = Quantidade de material em estoque no tempo considerado.
P = Preo unitrio do material.
i = Taxa de armazenagem, expressa em porcentagem do custo unitrio.
B = custo unitrio de armazenagem.
Observe-se que B igual a i x P.
Para que esta expresso seja vlida torna-se necessria a verificao de
duas hipteses:
1. O custo de armazenagem proporcional ao estoque mdio. Com efeito, no
ponto X, ou seja, quando o estoque mximo, o custo de armazenagem mximo.
No ponto Y, quando o estoque zero, o custo de armazenagem mnimo
(matematicamente ele seria zero mas, na realidade, existem despesas fixas que
fazem com que ele seja diferente de zero).
26

2. O preo unitrio deve ser considerado constante no perodo analisado. Se
no for, deve ser tomado um valor mdio.
A posse dos estoques, em uma empresa, implica encargos financeiros anuais
constitudos de despesas fixas e outras tantas variveis. As despesas fixas so
aquelas que no se alteram com as variaes sofridas pelo estoque. Independem,
portanto, do tamanho ou do valor do estoque, diferentemente de outros
componentes do custo que oscilam com as alteraes que possam vir a ocorrer.
Como em qualquer depurao de custos, o levantamento dos valores das
despesas que gravam os estoques requer, em grande parte, o concurso da
contabilidade, com exceo dos custos de natureza econmica. ((GONALVES e
SCHWEMBER, 2002). (MARTINS e ALT, 2005)).
O trabalho em si consiste na identificao destes componentes de custo e
totaliz-los pelos valores de cada um, registrados nas rbricas correspondentes. E
com base neste montante e no valor mdio do estoque calculado o ndice da taxa
de custo (i). Os principais componentes dos custos de armazenagem so:
Mo-de-obra - computam-se tambm sobre este custo o valor dos encargos
sociais e trabalhistas. As despesas anuais com o pessoal de almoxarifado constituem-se
em encargos fixos;
Juros de Capital - Despesas variveis representadas pelos juros de
financiamento de estoque. Pode tambm ser considerado, conforme o critrio, o valor da
remunerao do capital taxa de juros correntes;
Seguro - corresponde aos prmios de seguros pagos. Constitui-se em uma
despesa varivel em funo do valor dos estoques;
Aluguel - despesas fixas de arrendamento da rea ou do prdio que serve ao
almoxarifado e ao seu escritrio;
27

Taxas e Impostos - os encargos decorrentes do imposto predial e das taxas de
luz e telefone. Geralmente, as despesas de iluminao so obtidas atravs de rateio das
despesas gerais com luz, proporcional rea ocupada pelo almoxarifado. Trata-se de um
custo fixo;
Obsolescncia - valor residual e intrnseco das possveis perdas sofridas com
material sem mais utilidade para a empresa, devido a este fator. Trata-se de um custo
dificilmente considerado entre o elenco de gastos devido dificuldade de clculo ou
registro;
Expedio - refere-se aos gastos incorridos com o transporte e embalagem
de material e frete;
Recebimento - representa as despesas com frete, inspeo e outros gastos
decorrentes;
Movimentao - as despesas efetuadas com a manuteno e manuseio dos
equipamentos de movimentao de cargas;
Imobilizao - refere-se quantia que a empresa, supostamente, deixa de
ganhar com a imobilizao de capital;
Despesas Diversas - gastos referentes a material de expediente, despesas
alfandegrias, gastos de combustveis com os veculos disposio do
almoxarifado, com a manuteno do prdio, etc.
Alm desta lista de custos, podem ser acrescentados outros, como tambm
alguns dos mencionados podem deixar de ser considerados, de acordo com o critrio
escolhido.
28

Segundo Dias (1993), os componentes de custos que devem ser computados
so os que variam em funo do aumento ou da reduo do estoque mdio. No nosso
caso, considerou-se tanto os custos fixos como os variveis. O essencial que se saiba
que os estoques acarretam determinadas despesas que crescem ou diminuem
conforme variaes neles incorridas.
O Clculo do Estoque Mdio, matematicamente pode-se representar o
estoque mdio terico de um material, dentro do lote econmico de compra, como o
resultante da expresso:

2
Q
Em Es = +
(2)
Onde: Q a quantidade (lote) que ser adquirida para ser consumida ou vendida ao
longo do perodo T. Es o estoque de segurana. Considerando o estoque de
segurana igual a zero no momento t
0
, o estoque mdio ser igual quantidade Q/2.
(GONALVES e SCHWEMBER, 2002). (MARTINS e ALT, 2005).

2.7 CUSTOS DE OBTENO DE ESTOQUES ou CUSTO DE PEDIDO (C
A
)
A emisso de uma ordem de compra representa determinado custo para a
empresa, expresso, basicamente, pelos seguintes elementos:
Mo-de-obra - O valor total dos salrios dos empregados lotados no rgo de
compras, mais os encargos sociais e trabalhistas que incidem sobre a folha de
pagamento;
Impostos e Taxas - As despesas pagas com luz, telefone, imposto predial e
outros;
Aluguel - Representa as despesas pagas com aluguel do escritrio. Caso o
aluguel do almoxarifado e do escritrio se constitua em nico valor, este custo deve
ser achado pr-rata s reas usadas;
29


Correio e Telgrafo - Os encargos pagos pela emisso de cartas-convite,
ordens de compra, editais, anncios, avisos etc;
Dirias - Referem-se aos gastos efetuados, eventualmente, com estadias e
locomoo necessrias compra de material;
Despesas Gerais - Referentes s despesas realizadas com material de
expediente, livros tcnicos, peridicos e jornais, limpeza e conservao e outros.
A
D
C C
Q
=
(3)
Onde C
A
o custo de obteno do estoque algumas vezes definido como
custo do pedido. C o custo unitrio do pedido e
D
Q
a quantidade de pedidos
feitos no perodo, normalmente de 1 ano. (GONALVES e SCHWEMBER, 2002).
Onde: D = Demanda anual e Q= Quantidade de lotes
2.8 MODELO DO LOTE ECONMICO DE COMPRA (LEC)
O lote econmico de compra (LEC), criado por Ford W. Harris, em 1915,
busca determinar o tamanho de lote a ser adquirido, de modo a minimizar os custos
de guarda de estoque, nmero de set-ups e colocaes de pedidos.
(ZINN e CHARNES, 2005).
Outra ferramentas tambm so utilizadas buscando reduzir os estoques e
conseqentemente os custos, como por ex: Just-in-Time (JIT), Kambam, Kaisen,
etc.


30

Modelo Bsico ou Modelo com reposio instantnea sem ruptura
O modelo bsico do lote econmico usa as seguintes premissas:
1- A taxa de demanda constante e conhecida com preciso, por exemplo, a
demanda diria de 10 unidades;
2- No h restries no tamanho dos lotes quanto capacidade de produo
ou capacidade de transporte;
3- No existem incertezas em relao ao lead time, sendo conhecido e
constante para todos os ciclos, ou seja, pedidos so entregues de uma s vez no
prazo determinado;
4- Decises tomadas sobre um item no afetam os demais, no havendo
vantagem no agrupamento de itens de um mesmo fornecedor;
5- O modelo considera uma taxa de produo infinita.
6- Escassez no permitida.
A equao tradicional resultante baseada nas suposies :
*
2CD
Q
iA
= (4)
Onde:
C custo de colocao do pedido;
D taxa de demanda em unidades/ano;
A preo de compra/produo por unidade;
i taxa anual de guarda do estoque.
A equao do custo total de guarda do estoque considerando que no existe
ruptura ou falta :
2
T
Q D
C AD B C
Q
= + + (5)
31

Onde:
D
C
Q
- custo de colocao do pedido; AD - custo de produo;
2
Q
B - custo da guarda de estoque, sendo
2
Q
o estoque de ciclo, ou estoque
mdio. (GONALVES e SCHWEMBER, 2002), (MARTINS e ALT, 2005).

A Figura 7 mostra o perfil de demanda, ou estoque, ele sugere que uma
quantidade Q seja consumida ao longo do tempo T. Em geral, depois de consumida,
a quantidade reposta instantaneamente. A reposio chamada ressuprimento.
Este modelo denominado curva dente-de-serra por sua semelhana com os
dentes de uma serra. A Figura 7 apresenta um modelo explicativo, sabe-se que o
perfil de demanda real pode no ser linear ou estvel.


Figura 7 Curva de estoque Fonte: BUFFA (1979)





32

A Figura 8 mostra os custos envolvidos na gesto de estoques e suas
relaes. O custo de manuteno aumenta em funo da quantidade, o custo de
pedido diminui em funo da quantidade, ou seja, quanto maior a quantidade de
pedidos menor o custo de cada pedido.

Figura 8 Curvas de custos de estoque FONTE: MARTINS e ALT (2005)
Modelo com reposio instantnea e com ruptura
O modelo bsico considera apenas o consumo instantneo sem permitir
ruptura (falta). Deve-se, entretanto considerar que existem outros modelos e para
cada um deles existe um conjunto de equaes.
O modelo de Lote Econmico com reposio instantnea e ruptura permitida
descrito pelo conjunto de equaes a seguir.
*
2 1
R
CD
Q
iA
= (6)
Sendo que
1

representa o nvel de servio. Calcula-se com base no custo


de ruptura. Chamar-se- o custo de ruptura Cr e o custo de encomenda unitrio o
mesmo que custo de armazenagem ou manuteno, definido nesta dissertao como
B, que uma taxa baseada no produto de i x P, conforme equao 1.

33

Desta forma pode-se obter por meio da equao 7.
C r
C r B
=
+
(7)
Deve-se atentar que a raiz trabalha com o inverso de =
1

ou
C r B
C r
+

Observa-se que o modelo com ruptura instantnea apenas agrega a poro
1

ao clculo do lote econmico no modelo clssico conforme a equao 4.


O clculo do custo total, entretanto, ir sofrer uma modificao radical. Antes de
apresentar a equao importante observar a Figura 9.
A Figura 9 representa o que costuma chamar-se de modelo com reposio
instantnea e ruptura permitida. A ruptura ou falta de estoque ir ocorrer devido s
variaes na demanda, em geral ocasionadas por aumento do consumo, erro na
programao da produo, enviesamentos constantes na quantidade de consumo
(demanda). O modelo, na prtica, considerar a falta como pretexto para uma
quantidade adicional ao estoque justamente com o objetivo de suprir a ruptura.
*
2 1
R
CD
Q
iA
=
Figura 9 Curva de estoque com ruptura. Fonte: BUFFA (1979)
34

Neste modelo representado pela Figura 9, a linha de ruptura a linha de valor 0.
A quantidade Q-M a falta ou F, desta forma pode observar que a rea M.T
1
/2 a rea
de um tringulo este fragmento equivale ao modelo bsico, Q representado neste
modelo pelo total M + F. O custo total deste modelo dado pela equao 8:

1 2
2 2
Rup
T
D T M T F
C A D C B Cr
Q

= + + + (8)

Onde T
1
o tempo de consumo do estoque, Cr o custo de ruptura ou falta por
unidade faltante no tempo T
2
, T
2
o tempo onde ocorre a ruptura do estoque, F a
quantidade em falta sendo dado pela equao 9:

B
F Q
C r B
=
+
(9)
A equao 9 gera uma diferena em M, mais seguro calcular M por meio da
equao 10.
Q M = (10)
Observa-se que os fragmentos
1 2
,
2 2
T M T F
da equao 8, do custo total para
o modelo de reposio instantnea e ruptura so reas de tringulos, os tempos T
1
e T
2
representam particular dificuldade na obteno do custo total, de forma que a equao
apenas em funo de Q e F apresentada a seguir. (DIAS, 1993).
2 2
2 2
Rup
T
D M F
C A D C B Cr
Q Q Q
= + + + (11)


35

Modelo com reposio no-instantnea e sem ruptura
Haver situaes em que a produo e a utilizao de itens ocorrem
simultaneamente. A nica diferena desse modelo para o modelo sem ruptura
permitida com entrega do lote de uma s vez reside no fato de que o produto
consumido durante a produo do lote.
A Figura 10 ilustra a situao onde o consumo e a estocagem ocorre baseada
em uma linha temporal gradativa mas sem ruptura no estoque.

Figura 10 Curva de estoque consumo e produo simultneas. Fonte: DIAS (1993)
Para este modelo em especial os termos utilizados so os seguintes:
D = Taxa de demanda constante por unidade de tempo;
P = Taxa de produo constante por unidade de tempo;
A = Custo de compra por unidade;
Q = Quantidade de itens em cada pedido;
C = Custo de se fazer um pedido;
B = Custo de manuteno do estoque mdio por unidade de tempo;
R = Ponto de Pedido;
L = Tempo de ressuprimento.

36

O custo total durante um ciclo de durao T dado pela equao 12:
1
2
T
Q D D
C AD B C
P Q

= + + (12)
O lote econmico para este modelo apresentado pela equao 13:
2
(1 )
P
C D
Q
D
i A
p
=

(13)
Onde p a taxa de produo e d a taxa de demanda.
Modelo com reposio no instantnea e com ruptura
O modelo anterior no considerou a ruptura de estoques para ter-se uma
idia completa, no entanto deve-se considerar um ltimo modelo, no qual a
reposio no seja instantnea e com falta ou ruptura. O modelo de Lote Econmico
com reposio no instantnea com ruptura permitida apresentado pelas
equaes 14 e 15. A equao 14 representa o custo total do modelo, observa-se
que
3 4
(T +T )
2
F
o mesmo que
3 4
T T
2 2
F F
+ , estes representam os dois tringulos
da rea em falta; igualmente
1 2
( )
2
M T T
B
+
uma composio de MT
1
/2 + MT
2
/2. A
equao do custo em funo dos tempos dada a seguir.
1 2 3 4
( ) (T +T )
2 2
T
M T T F
C AD B Cr
+
= + + (14)
A equao 14 foi apresentada considerando os tempos T
1
, T
2
, T
3
e T
4
, o que
torna um tanto complicado obter o custo total. A equao 15 apresenta o clculo do
custo em funo da taxa de produo p, da taxa de demanda D e da falta. (DIAS, 1993).
2
2
1 1
(1 )
2 2
1 1
T
D B D Cr F
C AD C Q F
D D
Q Q p Q
p p
(
= + + +
(


(15)
37

A equao do lote econmico para este modelo dada pela equao 16:

2 1
(1 )
P R
CD Cr
Q
D
Cr
iA
p
+
=

(16)

A Figura 11 mostra a curva dente-de-serra referente ao modelo sem
reposio automtica e com ruptura. Neste modelo, identificou-se a quantidade em
falta com a letra F.

Figura 11 Curva de estoque com ruptura. Fonte: BALLOU (2006)
2.9 Modelos estocsticos
Ao se trabalhar com os modelos matemticos para previso e otimizao de
demanda ocorrem, duas questes: 1- Quanto encomendar. 2 Quando
encomendar. Estas questes indicam a necessidade de uma noo sobre nvel de
servio. A noo sobre nvel de servio est alinhada aos conceitos de ruptura de
estoques e estoques de segurana.

38

Um dos sistemas mais comuns de reviso de estoques o Sistema de
Reviso Contnua (SRC). O mtodo de planejamento de estoques por reposio
peridica utiliza o conceito de que a reposio de um item ou de um conjunto deles
seja feita em intervalos de tempo regulares ou mesmo em datas previamente
definidas.
Nestas datas, o sistema computadorizado determina a quantidade que deve
ser reposta, levando em considerao o intervalo de reposio, o estoque de
segurana, o tempo de reposio e o estoque na data, descontando eventuais
ordens colocadas nos fornecedores e ainda no recebidas.
Pode-se entender a reposio peridica como um mtodo onde so feitos
pedidos em intervalos regulares de tempo, porm, as quantidades pedidas so
variveis. (CHOPRA e MEINDL, 2001).
A frmula do ponto de reposio para itens de reposio peridica a
seguinte:
IR
R= PR = DM (TR + ) + Es
2
(17)
Onde PR = quantidade que aciona providncias para uma encomenda ao
fornecedor. DM = quantidade de demanda mdia diria. TR = tempo em dias que se
leva para colocar e receber a nova encomenda. IR = intervalo de tempo em dias at
se fazer nova reposio. Es = quantidade que se deve manter em estoque para
proteger o atendimento ao cliente se houver atrasos na entrega do fornecedor ou se
a demanda tiver variao sensvel acima da mdia durante o tempo de reposio.
(CHOPRA e MEINDL, 2001).


39

O mtodo de reposio baseada nos parmetros de mximos e mnimos ou
mtodo das quantidades fixas muito usado por sua simplicidade operacional, mas
deve ser utilizado apenas para aqueles itens em que as mdias estatsticas de
demanda so muito pouco representativas o que normalmente acontece naqueles
itens de pequeno valor de venda. No se recomenda a utilizao deste mtodo para
as demais mercadorias j que ele facilita o aumento dos estoques. (CHOPRA e
MEINDL, 2001).
No mtodo, considera-se que o nvel mximo do estoque corresponde
quantidade que deve servir como estoque objetivo no momento em que se coloca
uma encomenda. O nvel mnimo o que se chama de ponto de reposio. Assim, a
quantidade a repor calculada diminuindo-se do estoque mximo a quantidade de
estoque existente no momento.
Ao se determinar o estoque mnimo, devem ser feitos os clculos similares ao
mtodo de ponto de reposio por reviso permanente em relao ao estoque de
segurana. (CHOPRA e MEINDL, 2001).


Figura 12 Curva de estoque com ruptura. Fonte: DIAS (1993)


40

Um sistema de compras eficaz est totalmente lastreado nos conceitos de
lote econmico de compras. Sendo que os algoritmos dos sistemas computacionais
esto preparados para calcular o valor mais eficaz a partir de um histrico de
compras e exatido nos registros de tempos de ressuprimento. (PLANTULLO, 2000)
Surgem ento duas questes: a primeira, como determinar tempos de
ressuprimento exatos? E a segunda: a inflao modifica o conceito de custo total de
manuteno do estoque?
Mehra, Agrawal e Rajagopalan (1991) propem frmula (18), que trata o lote
econmico de compra do ponto de vista de um ambiente inflacionrio.
} {
(

+ +
(

\
|
+ + |

\
|
+ =

= = =
a
i
i
a
i
i
a
i
i
a C C Q RC a k C C Q S S CT
2
1 1
2
1
2
1
) 1 ( ) / ( ( 2 /
(18)
Onde:
R = Demanda anual
Q = Quantidade econmica de compra
S
1
= Custo inicial para ressuprir
S
i
= S
i-1
+ gb
g = Aumento mensal em custos de aquisio
C
1
= Custo inicial por unidade
C
i
= C
i-1
+fb
f = Aumento mensal no custo por unidade
a = R/Q = numero de compras anuais
b = 12/a
k = Custo anual como percentual de C
Estes autores sustentam que, com a inflao, conceitualmente a equao 7
do custo total pode ser entendida da seguinte maneira: CT = custos de aquisio +
custos de manuteno do estoque + custos adicionais devido inflao.
41

2.10 CLASSIFICAO ABC DE ESTOQUES
Nem todos os artigos de um estoque necessitam ser controlados
extensivamente. Muitos sistemas podem trabalhar usando o raciocnio de curva
ABC. A curva ABC usa uma escala conhecida como 80/20. Normalmente:
Itens classe A: so aqueles 20% de itens de alto valor que representam cerca
de 80% do valor total do estoque.
Itens classe B: so os itens de valor mdio, usualmente os seguintes 30% dos
itens que representam cerca de 10% do valor total.
Itens classe C: so aqueles itens de baixo valor e que, apesar de
compreenderem cerca de 50% do total de tipos de itens estocados, provavelmente
somente representam cerca de 10% do valor total de itens destacados.

Tomando a Tabela 1 como exemplo, podem-se observar dados j
hierarquizados de forma decrescente por meio da coluna total. A coluna % foi
obtida dividindo-se cada valor da coluna total pela soma dos valores da prpria
coluna Total.
Tabela 1 - Matriz para aplicao da curva. Fonte: Ballou (2006)
P
Custo
Unitrio
Demanda Total % Acumulado
%
Demanda
Demanda
Acumulada
Classe
9 255 120 30600 35,83% 35,83% 6,00% 6,00%
8 160 100 16000 18,74% 54,57% 5,00% 11,00%
A
2 175 80 14000 16,39% 70,96% 4,00% 15,00%
1 30 180 5400 6,32% 77,28% 9,00% 24,00%
4 40 120 4800 5,62% 82,90% 6,00% 30,00%
B
3 15 260 3900 4,57% 87,47% 13,00% 43,00%
6 10 360 3600 4,22% 91,69% 18,00% 61,00%
5 15 200 3000 3,51% 95,20% 10,00% 71,00%
10 10 240 2400 2,81% 98,01% 12,00% 83,00%
7 5 340 1700 1,99% 100,00% 17,00% 100,00%
C






42

A Figura 13 mostra a curva ABC.



Figura 13 Curva tpica gerada pela anlise ABC. Fonte: Ballou (2006)

2.11 Gesto de Estoques
A gesto de estoques considera alguns indicadores para o controle dos itens
armazenados.
Acurcia dos estoques
Mede a porcentagem de itens corretos, em quantidade ou em valor.
N correto de itens
N total de itens
A = (19)
Nvel de servio
Indica quo eficaz foi o estoque para atender s solicitaes dos usurios.
N requisies atendidas
N requisies efetuadas
NS = (20)
Giro de Estoques
Mede quantas vezes, por unidade de tempo, o estoque se renovou ou girou.
Valor consumido no periodo
Valor do estoque mdio no periodo
G = (21)
Cobertura de estoques
Indica o N. de unidade de tempo (dias, meses, etc.) no qual o estoque mdio
ser suficiente para cobrir a demanda mdia.
N de dias do periodo em estudo
Giro de estoque
CE = (22)
Estes so os indicadores mais usados no controle de estoques.
43

2.12 COMPRAS
Segundo Dias (1993), numa definio simples comprar trocar dinheiro por
bens ou servios. A funo compras um segmento essencial do Departamento de
Materiais ou Suprimentos, que tem por finalidade suprir as necessidades de
materiais ou servios, planej-las quantitativamente e satisfaz-las no momento
certo com as quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente o que foi
comprado e providenciar armazenamento.
Seqncia Lgica de Compras

Para se comprar bem, preciso conhecer as respostas de cinco perguntas, as
quais iro compor a lgica de toda e qualquer compra:
O que comprar = Especificao ou Descrio do Material
Esta pergunta deve ser respondida pelo requisitante, que pode ou no ser
apoiado por reas tcnicas ou mesmo pelo departamento de compras para
especificar o material.
Quanto e Quando comprar = funo da expectativa de consumo,
disponibilidade financeira, capacidade de armazenamento e prazo de entrega.
A maior parte das variveis acima deve ser determinada pelo rgo de
material ou suprimento no setor denominado gesto de estoques. A disponibilidade
financeira deve ser determinada pelo oramento financeiro da Empresa. A
capacidade de armazenamento limitada pela prpria condio fsica da Empresa.
Onde comprar = Cadastro de Fornecedores.
de responsabilidade do departamento de compras criar e manter um
cadastro confivel qualitativa e quantitativamente adequado.
Como suporte alimentador do cadastro de fornecedores deve figurar o usurio
de material ou equipamentos e logicamente os prprios compradores.
44

Como comprar = Normas ou Manual de Compras da Empresa.
Estas Normas devero retratar praticamente a poltica de compras na qual se
fundamenta a Empresa. Originadas e definidas pela cpula Administrativa, devero
mostrar entre outras, competncia para comprar, contratao de servios, tipos de
compras, frmulas para reajustes de preos, formulrios e rotinas de compras, etc.
Outros Fatores = Fatores de influncia.
Alm das questes bsicas, o comprador deve procurar, atravs da sua
experincia e conhecimento, sentir em cada compra qual fator que a influencia mais
a fim de que possa ponderar melhor o seu julgamento.
Os fatores de maior influncia na compra so:
Preo; Prazo; Qualidade; Prazos de Pagamento; Assistncia Tcnica.
Sistema tradicional de compras na empresa
A rea de Compras em empresas tradicionais vem sofrendo reformulaes
em sua estrutura mas, apesar das mudanas, os elementos bsicos comuns aos
departamentos de compras permanecem os mesmos. Entre essas caractersticas
podem-se destacar:
Sistema de compras com trs cotaes: tem por finalidade partir de
um nmero mnimo de cotaes para encorajar novos competidores. A pr-seleo
dos concorrentes qualificados evita o dispndio de tempo com um grande nmero de
fornecedores.
Sistema de preo objetivo: o conhecimento prvio do preo justo,
alm de ajudar nas decises do comprador, proporciona uma verificao dupla no
sistema de cotaes. Pode ainda ajudar os fornecedores a serem competitivos,
mostrando-lhes que suas bases comerciais no so reais e que seus preos esto
fora de concorrncia.
45

Duas ou mais aprovaes: no mnimo duas pessoas esto
envolvidas em cada deciso da escolha do fornecedor. Isto estabelece uma defesa
dos interesses da empresa pela garantia de um melhor julgamento, protegendo o
comprador ao possibilitar reviso de uma deciso individual.
Documentao escrita: a presena de muito papel pode parecer
desnecessria porm, fica evidente que a documentao escrita anexa ao pedido,
alm de possibilitar, no ato da segunda assinatura, o exame de cada fase de
negociao, permite a reviso e estar sempre disponvel junto ao processo de
compra para esclarecer qualquer dvida posterior.
As necessidades de material em uma empresa manufatureira chegam via
PPCP (Planejamento, Programao e Controle da Produo), que as gera por MRP
(Planejamento das Necessidades de Materiais). A partir deste processo, se iniciam
as cotaes, em funo do cadastro de fornecedores, e geralmente o critrio :
preo-prazo-qualidade. Emite-se um pedido de compras que alimenta o MRP com
as datas e quantidades previstas para entrega. O CQ (controle da qualidade) faz a
anlise do material quando de sua chegada. Finaliza-se o processo com o
departamento financeiro programando o pagamento conforme negociao. A Figura
14 apresenta um formulrio de solicitao de compras genrico.
N LOGO DA
EMPRESA
SOLICITAO DE COMPRAS
Data
Material uso:
Interno
Unidade solicitante:
O.S n
Item Descrio Cdigo Quantidade




Obs.:
Solicitante: Aprovao: Compras:
Figura 14 Formulrio de compras FONTE: MARTINS e ALT (2005)

46

Atualmente, com filosofias como Just in time, criou-se uma nova funo em
suprimentos.
O Just in time requer os seguintes princpios:
Qualidade: deve ser alta porque distrbios na produo por erros de
qualidade reduziro o fluxo de materiais;
Velocidade: essencial em caso de se pretender atender demanda
dos clientes diretamente conectados com a produo, em vez de por meio de
estoques;
Confiabilidade: pr-requisito para se ter um fluxo rpido de produo;
Flexibilidade: importante para que se consiga produzir em lotes
pequenos, atingir fluxo rpido e lead time curtos;
Compromisso: essencial comprometimento entre fornecedores e
comprador de modo que o cliente receba sua mercadoria no prazo e local
determinado sem que haja qualquer tipo de problema em seu processo de entrada
de mercadorias para venda. (CHING, 2001)

2.13 ERP e MRP
O objetivo de um sistema de ERP (Planejamento dos Recursos da Empresa)
automatizar os procedimentos de uma empresa. Incluindo planejamento, execuo
e controle do ponto de vista econmico e financeiro e por meio de uma srie de
tcnicas conhecidas e simples, o ERP faz isto de maneira muito eficiente e rpida,
implementando agilidade a toda empresa independente de sua rea de atuao no
mercado. (HABERKORN, 2003).

47

O ERP um sistema usado para gerir toda empresa. Em se falando da
produo, por exemplo, o mdulo responsvel pela gesto um sistema
denominado MRP. Uma noo sobre MRP apropriada pois os sistemas MRP tm
uma relao forte com os estoques. Esta verdade pode ser confirmada pelo prprio
algoritmo de clculo do MRP. (HABERKORN, 2003)
O MRP I (Planejamento das Necessidades de Materiais), grosseiramente
falando, era um banco de dados de materiais; a finalidade deste programa era fazer
o gerenciamento da matria-prima. O MRP I tratava, portanto, principalmente das
faltas.
Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP) usa freqentemente as
chamadas "sries de tempo" para antecipar a programao. O MRP usa um
conjunto integrado de tcnicas para criar o programa de produo e o programa de
compras planejadas das matrias-prima e componentes. A configurao bsica de
um sistema de produo de lote que usa MRP ilustrada na Figura 16.
Lanamento de materiais comprados para o cho de produo regulado atravs
de lanamentos de encomenda baseado no tempo-padro dos planos.
Freqentemente h conteno para recursos que resultam em filas de material.
Sistemas de MRP requerem informao sobre o ambiente de demanda e o estado
atual do sistema. O MRP considera a Previso a posio dos estoques e os
registros de encomenda. Conhecendo a previso, atualizada pelo estoque e
recebimentos o Programa Mestre de Produo (MPS), planeja as ordens de
produo (OP). (HABERKIRN, 2003).
O Programa Mestre de Produo de (MPS), um plano de produo em curto
prazo (por exemplo de 1-3 meses). O MPS uma das entradas fundamentais que
so exigidas para o MRP realizar a exploso dos processos.
48

A previso indica quando e quanto quais encomendas so antecipadas,
enquanto o planejamento de produo agregado indica os ndices de atividade de
produo desejados. A relao entre demanda e disponibilidade de produtos pode
ser vista em termos de duas estratgias extremas. Uma estratgia de "perseguio"
descreve quando o MPS est baseado no mtodo previso de demanda-produo;
assim produo justificada pela demanda. Uma estratgia "nivelada" descreve
quando taxas de produo forem fortemente constantes e o estoque est se
ajustando para acomodar mudanas antecipadas nos nveis de demanda. O
nivelamento de carregamento facilita a programao da produo e torna mais fcil
administrar, mas aumenta os estoques de produtos e conseqentemente eleva os
custos.
comum imaginar que todas as quantidades de MPS deveriam estar
disponveis ao incio do perodo no qual eles so programados. Mas, os valores
Disponveis Projetados dependem dos nveis de inventrio antecipados ao trmino
de cada perodo de tempo.
O Programa Mestre de Produo (MPS) realiza no MRP a exploso do
processo e isto projeta um tempo de ciclo de produo para todas as partes de
demanda dependentes. Isto requer informao adicional sobre a estrutura do
produto, posies de estoque e parmetros de planejamento tticos, bem como
dados sobre o processo de fabricao se estiver aplicando a ferramenta em uma
empresa fabril.



49

Planejamento de Necessidades de Capacidade (CRP), em particular, requer
informao detalhada sobre o montante de recursos que sero consumidos quando
da programao de peas ou produtos, de forma que perfis de recurso possam ser
reconhecidos e alocados ao MPS. O montante de tempo de recurso requerido deve
ser especificado, alm do tipo de mquina e o processo propriamente dito.
Isto significa que entradas geralmente tm que incluir tempos cronometrados
ou apontamentos de tempos. (HABERKORN, 2003)
As duas sadas principais do MRP so o Plano de Materiais e o Plano de
Capacidade. Alm disso, so emitidos vrios relatrios sobre o status do sistema.
Por exemplo, relatrios de exceo indicam problemas com entrega de fornecedor
ou produo interna que podem levar a perdas de prazo de entrega.
O MRP registra as necessidades brutas, recibos marcados, necessidades
lquidas, recibos planejados, e encomenda planejada liberados para horizontes
longos de planejamento. O plano de materiais prov informao para requisies de
compra como tambm controla o fluxo de peas de produo.
Planejamento de Recursos de Capacidade Crticos (RCCP), ou de mdio
prazo, visa subsidiar as decises do plano mestre de produo, antecipando as
necessidades de recursos crticos, gerando um plano de produo com horizontes
de fabricao crticos e subsidiando as decises de quanto produzir de cada
produto. (HABERKORN, 2003)
Planejamento de Necessidades de Capacidade (CRP) recebe entrada do
MRP. Em outras palavras, o plano de materiais gerado primeiro e ento as
necessidades de capacidade de recurso so avaliadas para verificar viabilidade por
tempo. (HABERKORN, 2003)


50


A Tabela 2 apresenta uma matriz de clculo baseada na lgica MRP. Podem-
se verificar todas as entradas que o sistema necessita em seu algoritmo.
Tabela 2 Necessidade do MRP. Fonte: MARTINS e ALT (2005)
Perodo 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidades Brutas 100 80 100 50 80 50 100 40
Recebimentos Programados 200
Estoque Projetado 170 70 190 90 40 60 10 60 20
Recebimentos Planejados 100 150
Ordens Planejadas 100 150
Lead time = 2 semanas

Pode-se verificar que, antes da semana 1, tem-se 170 produtos em estoque,
a semana 1 requisita 100 itens, logo sobraro 70 unidades em estoque. Na semana
2 entram em estoque os recebimentos programados = 200 unidades, totalizando
270, entretanto h uma necessidade de 70 peas, o saldo ento mostra 190
unidades.
Na lgica MRP, os produtos acabados e peas de reposio, so
denominados produtos com demanda independente, uma vez que a demanda
definida externamente ao sistema de produo. A demanda por matrias-primas e
componentes est ligada programao da produo e, por isso, so denominadas
demanda dependente.
O MRP II (Planejamento dos Recursos de Fabricao) um conjunto de
programas de controle da produo e realimentao da informao emanada do
cho da fbrica. uma filosofia de planejamento baseada num processo hierrquico
de deciso e apoiada pelo uso de programas, cujas caractersticas so: integrao
dos diversos setores da empresa atravs da informao; priorizao dos objetivos
de reduo dos estoques e garantia de confiabilidade de entrega; necessidade de
alta acurcia dos dados; o sistema sugere que o usurio decida.
51

Em outras palavras, os sistemas MRPII fornecem, aos diferentes gerentes, os
dados e as ferramentas necessrias para a tomada de deciso, escolhas dirias e
implementaes dos objetivos de curto, mdio e longo prazo. (HABERKORN, 2003)

A Figura 15 mostra um fluxo de atividades no MRP.
M P S
M P S O r d e n s
P l a n e j a d a s
M P S O r d e n s
d e C o m p r a
M R P
C o n f i r m a o e L a n a m e n t o
d e O r d e n s M P S
C o n f i r m a o e L a n a m e n t o
d e O r d e n s M P S
C o n f i r m a o e
L a n a m e n t o d e
O r d e n s M R P
O r d e n s P l a n e j a d a s
d e P r o d u o
O r d e n s P l a n e j a d a s
d e C o m p r a s
S F C C o m p r a s
L i b e r a r O r d e n s
d e P r o d u o
L i b e r a r O r d e n s d e C o m p r a s
p a r a f o r n e c e d o r
R e c e b i m e n t o d o s M a t e r i a i s
C o m p r a d o s
R e l a t r i o d e
C u s t o s
R e l a t r i o d e
P r o d u o

Figura 15 Fluxo do MRP Fonte: MARTINS e ALT (2005)
2.13.1 ESTRUTURA DO SISTEMA DO MRP
Correa, Gianesi e Caon (2001) comparam o sistema MRP a um sistema
automotivo com comando, rodas e motor. Comando: composto pelos nveis mais
altos de planejamento (S&OP, Gesto de demanda e MPS/RCCP) responsveis por
dirigir a empresa e sua atuao no mercado, sendo, portanto, um nvel de deciso
de alta direo.
52

Motor: o nvel mais baixo do planejamento (MRP/CRP), responsvel por
desagregar as decises tomadas no bloco de comando, gerando decises
desagregadas nos nveis MRP/MRPII requeridos pela execuo, ou seja, o que,
quanto e quando produzir e/ou comprar, alm das decises referentes gesto da
capacidade de curto prazo. (CORREA, GIANESI E CAON, 2001).
Rodas: composta pelos mdulos de execuo e controle (Compras e SFC),
responsveis por apoiar a execuo detalhada daquilo que foi determinado pelo
bloco anterior, assim como controlar o cumprimento do planejamento, realimentando
todo o processo. Essa estrutura visualizada na figura 16.


Figura 16 Estrutura do MRPII. Fonte: CORREA, GIANEZI E CAON (2001).
Uma lista de materiais, normalmente denominada BOM (Lista de Materiais),
especifica quais partes/componentes vo para quais produtos e em quais
quantidades.




53

Listas de materiais (BOM) so estruturadas em nveis, figura 17:

Figura 17 Estrutura do produto. Fonte: CORREA, GIANESI E CAON (2001).

O nvel 0 representa o produto acabado (no exemplo caneta). O nvel 1
descreve as sub-montagens que formam o produto final (acabado) 1.1, 1.2, 1.3 e
1.4. O nvel 2 descreve os componentes que vo s sub-montagens, 1.2.1 e 1.2.2, e
assim por diante.
Logicamente, um sistema bem estruturado de rede necessrio para suportar
um programa de ERP. A Figura 18 mostra a interface bsica de comunicao do
Sistemas, Aplicaes e Produtos para Processamento de Dados (SAP R3).

Figura 18 Sistema de TI para o SAP R3 Fonte: Manual do SAP R3

, (2007).

54

A Figura 19 apresenta um formulrio denominado BOM (Lista de Materiais).
O BOM descreve as matrias primas e os processos de fabricao, bem como os
lead times e quantidades de insumos.
T 499
FOLHA DO PRODUTO
N
o
. 48 Rev.3
PRODUTO CABEOTE MEG C/ BASE MEG -357.746.900 BUY VOL. ANUAL
CLIENTE
COMPOSTO
Cdigo Peso de carga (kg) PROGRAMA
LB2098 A 3,05
EQUIPAMENTOS UTILIZADOS
MISTURADOR INJETORA PINTURA
MO-DE-OBRA / PRODUTIVIDADE
JE (%) - Processo Homem P./Hora Hora ho/p. Hora homem ms
98-Composto (kg) 4 382 kg / h 0,031937 0,00
97- Moldagem Base 3 60 p / h 0,050000 0,00
97- Moldagem Cabeote 3 53 p / h 0,056603 0,00
97- Preparao 22 344 p / h 0,063895 0,00
80 - Pintura lavar 21 260 p / h 0,080769 0,00
PINTURA
Cdigo Descrio Qtde (l) Cons.anual (l) Fornecedor
01Q0021 Desengraxante 0,00420
INSERTOS
(1%) de Perda - Cdigo Descrio Qtde Fornecedor
06N0542 Porca de ao niquelada 3,045
06N0522 Parafuso ao-fix 3,045
INSUMOS
(1%) de Perda - Cdigo Descrio Qtde Fornecedor
30V0012 COPO PARAFINADO 0,01525
03B0024 FITA ADESIVA (m) 0,04575
32V0051 LUVA MOCAMBO 0,00300
10S0204 LIXA 120 0,00667
EMBALAGEM
Cdigo Descrio Embal. / P Ps/Bem Fornecedor - Fone
06D0081 Caixa de Papelo Ond. 45

Figura 19 Formulrio de BOM (Lista de Materiais)


,

55

2.14 COMPRAS NO SETOR PBLICO
Nas empresas estatais e autrquicas, como tambm no servio pblico em
geral, ao contrrio da iniciativa privada, as aquisies de qualquer natureza
obedecem a Lei n. 8.666, de 21-6-1993, alterada pela Lei n. 8.883, de 8-6-1994,
motivo pelo qual se tornam totalmente transparentes. Observa-se que a diferena
entre os tipos de compras a formalidade no servio pblico e a informalidade na
iniciativa privada. Independentemente dessa particularidade, os procedimentos so
praticamente idnticos.
O artigo 14 da lei de licitaes e contratos administrativos disciplina de forma
objetiva: para que a administrao efetue qualquer compra, preliminarmente, deve
curvar-se a dois princpios fundamentais:
1 - A definio precisa do seu objeto;
2 - A existncia de recursos oramentrios que garantam o pagamento
resultante. Assim est determinado no citado artigo 14:
Art. 14 - Nenhuma compra ser feita sem a adequada caracterizao de seu
objeto e indicao dos recursos oramentrios para seu pagamento, sob pena
de nulidade do ato e responsabilidade de quem lhe tiver dado causa.
Para se caracterizar o objeto da compra deve-se:
1. Avaliar a necessidade (planejamento);
2. Definir o quanto adquirir;
3. Verificar as condies de guarda e armazenamento;
4. Buscar atender o princpio da padronizao;
5. Obter as informaes tcnicas quando necessrias;
6. Proceder a pesquisas de mercado;
7. Definir a modalidade e tipo de licitao ou a sua dispensa / inexigibilidade;
8. Indicar (empenho) os recursos oramentrios.
56

Licitao
o procedimento administrativo pelo qual a Administrao Pblica, em
qualquer de seus nveis, prevendo comprar materiais e servios, realizar obras,
alienar ou locar bens, segundo condies estipuladas previamente, convoca
interessados para apresentao de propostas, a fim de selecionar a que se revele
mais conveniente em funo de parmetros preestabelecidos e divulgados.
A licitao tem por finalidade propiciar igualdade de oportunidades entre
aqueles que desejam contratar com a Administrao Pblica, nos padres
previamente definidos, sempre como importante fator de eficincia e moralidade nos
negcios pblicos.
A licitao destina-se a garantir a observncia do princpio constitucional de
avaliar e selecionar a proposta mais vantajosa para a Administrao e ser
processada e julgada em estrita conformidade com os princpios bsicos de
legalidade, de impessoalidade, de moralidade, de igualdade, de publicidade, de
probidade administrativa, da vinculao ao instrumento convocatrio, do julgamento
objetivo e dos que lhe forem correlatos.
Para no descaracterizar e invalidar seu resultado seletivo, o Instituto da
Licitao deve ser pautado nos seguintes princpios bsicos:
Igualdade: princpio primordial da licitao, consagrado na Constituio de
1988, descarta a discriminao entre seus participantes, pois no pode haver
procedimento seletivo com discriminao dos participantes, ou com clusulas do
convocatrio que afastem eventuais proponentes qualificados ou os desnivelem no
julgamento. Esse princpio veda clusulas ou o julgamento faccioso que desiguala
os iguais ou iguala os desiguais, favorecendo uns em detrimento de outros, com
exigncias inteis para o servio pblico, mas com destino certo a determinados
candidatos;
57

Publicidade: caracteriza-se como um princpio dominante no processo
licitatrio em suas fases e seus atos, salvo quanto ao contedo das propostas; no
pode existir licitao sigilosa;
Probidade administrativa: entende-se por esse princpio a honestidade de
proceder ou a maneira criteriosa de cumprir todos os deveres que so atribudos ou
cometidos por fora da lei;
Procedimento formal: esse princpio significa que a licitao est vinculada
s prescries legais que regem em todos os seus atos e frases. No s a lei, mas
tambm o regulamento, as instrues complementares e o edital pautam o
procedimento da licitao. Vinculado Administrao e aos licitantes e a todas as
exigncias, desde a convocao dos interessados at a adjudicao do vencedor;
Sigilo na apresentao das propostas: princpio consectrio de igualdade
entre os licitantes e de sua importncia para a preservao da competitividade do
certame obrigatrio. O interessado que viesse a conhecer a proposta de seu
concorrente, antes da apresentao de sua proposta, ficaria em situao vantajosa,
afrontando o princpio da igualdade;
Vinculao ao edital: significa dizer que a Administrao e os licitantes ficam
sempre vinculados aos termos do pedido ou do permitido no instrumento
convocatrio, quanto ao procedimento, documentao, s propostas, ao
julgamento e ao contrato. Ou seja, estabelecidas as regras do certame, tornam-se
obrigatrias para aquela licitao durante todo o procedimento e para todos os
participantes, inclusive para o rgo ou entidade licitadora;



58

Julgamento objetivo: princpio de toda licitao que seu julgamento se
apie em fatores concretos pedidos pela Administrao em confronto com o ofertado
pelos proponentes dentro do permitido pelo edital. Na licitao, a margem de
valorao subjetiva e de discrio no julgamento reduzida e delimitada pelo
estabelecimento no edital, levando sempre em considerao o interesse do servio
pblico e os fatores: qualidade, rendimento, eficincia, durabilidade, preo, prazo e
financiamento;
Adjudicao compulsria ao vencedor: segundo esse princpio, vencida a
licitao, nasce para o vencedor o direito subjetivo adjudicao, isto , a atribuio
de seu objeto a que foi classificado em primeiro lugar. Essa adjudicao
obrigatria, no podendo a Administrao atribuir o objeto da licitao a outrem que
no seja o vencedor, salvo se este desistir expressamente da licitao ou no firmar
o contrato no prazo estabelecido no edital ou fixado pela administrao na
convocao para sua assinatura, observada a ordem de classificao.
A finalidade precpua da licitao ser sempre a obteno de seu objeto, ou
seja, um servio, uma compra, uma alienao, uma locao, uma concesso ou
uma permisso, nas melhores condies para o Poder Pblico. O objeto deve ser
convenientemente definido no instrumento convocatrio, sob pena de se dificultar ou
at mesmo impedir a execuo do conseqente contrato.
A definio do objeto condio indispensvel de legitimidade da licitao,
sem a qual no pode prosperar o procedimento licitatrio, qualquer que seja a
modalidade, sob pena de tornar-se invivel a formulao de ofertas, bem como seu
julgamento, e irrealizvel o contrato subseqente.
A inexistncia de projeto bsico ou de especificao detalhada acarretar a
anulao dos contratos realizados e a responsabilizao de quem lhes tenha dado.
59

Entre as disposies especficas para a contratao de obras e servios, em seu
art. 60, a Lei 8.666/93 conceitua os projetos bsico e executivo a serem seguidos:
Projeto bsico: o conjunto de elementos que define a obra ou servio, ou o
complexo de obras ou servios objeto da licitao e que possibilita a estimativa de
seu custo final e prazo de execuo;
Projeto executivo: o conjunto de elementos necessrios e suficientes
execuo correta da obra. (MARTINS e ALT, 2000).
Obras: Em sentido administrativo amplo, obra toda realizao material a
cargo da Administrao, executada diretamente por seus rgos ou indiretamente
por seus contratos e legados.
Consoante o art. 6, inciso 1, da Lei n. 8.666/93, a conceituao de obra
abrange toda construo, reforma, fabricao, recuperao ou ampliao, realizada
por execuo direta ou indireta.
Todas essas realizaes so obras, s podendo ser licitadas com projeto
bsico, executadas com projeto executivo.
Servio: Servio, para fins de licitao, toda atividade prestada para a
administrao para o atendimento de suas necessidades ou de seus administrados.
O que caracteriza o servio e o distingue da obra a predominncia da atividade
sobre o material empregado.
Ao conceituar servio, a lei enumera os exemplos mais freqentes, como
demolio, fabricao, conserto, instalao, montagens, operao, reparao,
manuteno, transporte, comunicao ou trabalhos tcnico-profissionais.
60

Para fins de licitao, necessrio distinguir os servios comuns, os servios
tcnico-profissionais generalizados e tcnico-profissionais especializados.
(MARTINS e ALT, 2000).
Modalidades de licitao
Concorrncia: Concorrncia a modalidade de licitao prpria para
contatos de grande porte, com limites sujeitos a revises peridicas, em que se
admite a participao de outros interessados, que na fase de habilitao preliminar
satisfaam as condies de qualificao previstas no edital para a execuo de seu
objeto.
A habilitao preliminar formalidade essencial da concorrncia, destinando-se a
comprovar a plena qualificao dos interessados para a execuo de seu objeto de
acordo com as condies especficas do edital. na verificao da idoneidade dos
concorrentes, sob o qudruplo aspecto jurdico, fiscal, tcnico e financeiro.
A idoneidade dos concorrentes dever ser apreciada e decidida
necessariamente antes da abertura das propostas, no se admitindo a recusa de
proponentes sob o pretexto de idoneidade depois de conhecidas as ofertas, salvo
em razo de fatos evidentes ou s revelados aps o julgamento, os quais podero
acarretar a desclassificao da proposta do participante. Qualquer concorrente
poder impugnar a idoneidade do outro, mas dever faz-lo no momento prprio,
que o da habilitao, isto , na fase em que se examina a documentao dos
interessados, sendo incabvel de reclamao posterior.
A habilitao preliminar e o julgamento da concorrncia so feitos
obrigatoriamente por comisso composta de no mnimo trs membros, sendo que
dois destes devero ser pertencentes aos quadros permanentes dos rgos da
Administrao. (MARTINS e ALT, 2000).
61

2.15 RECURSOS PATRIMONIAIS
Recursos patrimoniais so as instalaes usadas no dia-a-dia da empresa,
normalmente de acordo com sua complexidade os bens patrimoniais so
classificados em equipamentos ou ento em prdios. Quanto a mobilidade os bens
podem ser considerados mveis ou imveis, estes ltimos quando no podem ser
deslocados sem perder sua forma fsica original.
O patrimnio de uma empresa constitudo pela diferena entre seu ativo e
seu passivo. Desta forma, deduz-se que gerir o patrimnio de uma empresa gerir
seu ativo e seu passivo. (MARTINS e ALT, 2000).
A gesto de passivos alvo da economia, contabilidade. Os ativos so
divididos na ordem crescente de sua liquidez em: imobilizado, realizvel em longo
prazo, realizvel em curto prazo e disponvel.
Os edifcios, instalaes, equipamentos e veculos esto includos nos ativos
imobilizados, ao passo que os estoques fazem parte do ativo realizvel. A gesto
do ativo realizvel tem relao com a aquisio de matrias-primas que sero
usadas no processo produtivo.
A gesto do ativo permanente ou imobilizado refere-se s instalaes
prediais, equipamentos e facilidades. (MARTINS e ALT, 2000).
Geralmente a gesto do ativo imobilizado realizada por uma unidade
organizacional que recebe o nome de Controle do Ativo Fixo. Sua funo
registrar, controlar e codificar os bens imobilizados passveis de depreciao.
O controle feito por meio de uma ficha individual que pode ser um arquivo
computacional ou manual, onde se registram entre outras coisas, a data da
aquisio do bem, cdigo, valor inicial, critrio e prazo para depreciao.
(MARTINS e ALT, 2000).

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Por fim, define-se depreciao de um bem como a perda de seu valor em
decorrncia do uso, deteriorao ou obsolescncia tecnolgica. A forma de calcular
esta perda define o critrio de depreciao do bem. Uma forma de se calcular a
depreciao apresentada na equao 23. (MARTINS e ALT, 2000).
P VR
Dt
N

=
(23)
Onde: Dt a depreciao linear, P o valor inicial do bem, VR o valor
residual e N a vida til do bem.
Pode-se tambm adotar o mtodo da soma dos dgitos para o clculo da
depreciao.
( )
d
N
Dt P VR
S
=
(24)
Onde:
d
N
S
a diviso do perodo restante eq (24) a depreciar pela soma
dos dgitos eq (26).
( 1)
d
N N t = + (25)
( 1)
2
N N
S
+
=
(26)
Onde t o perodo de referncia e N a vida til do bem normalmente obtido
em tabelas.
O anexo A mostra mais dois modelos matemticos para perfil de demanda
de estoque. Neste anexo apresentada a relao entre estoques e o MRP.
(MARTINS e ALT, 2000).

63

2.16 LOGSTICA INTEGRADA E NVEL DE SERVIO
A logstica integrada inclui todas as atividades empresariais que controlam:
O fluxo fsico de bens, das fontes de insumos aos usurios finais;
O fluxo de informaes, dos usurios finais s fontes de
abastecimento. (Figura 20).


Figura 20 Fluxo de servios e informaes na logstica Fonte: Slack et al. (2006).

O fluxo de informaes define quais atividades e que configurao o canal de
distribuio deve ter e atravs dele que os demais fluxos so administrados e
gerenciados.
O principal objetivo da logstica satisfazer as necessidades dos clientes
internos ou externos, fornecendo o produto certo, no lugar certo, no momento certo e
no menor custo possvel.
O problema logstico consiste em atuar em todas as operaes que permitem
deslocar um fluxo de materiais, que nasce em pontos diferentes, que segue rotas
diversas, possui lead times diferentes, mas que converge muitas das vezes para
pontos de utilizao semelhantes para serem usados instantaneamente.
64

A gesto logstica , portanto, aperfeioar o fluxo fsico de materiais e das
informaes, reduzir os nveis de estoque e planejar e controlar atividades afins,
como compras, vendas, embalagens, PPCP, entre outras.
A Figura 21 mostra a evoluo da logstica a partir de 1960. No mera
coincidncia que ao centro do diagrama esteja a atividade transporte, pois a logstica
por muito tempo foi encarada como uma atividade essencialmente de transporte.


Figura 21 Evoluo da logstica FONTE: Ching (2001)

Ching (2001) define o gerenciamento logstico da seguinte forma:
O gerenciamento logstico engloba os conceitos de fluxo de compras de
matrias-primas, operaes de produo e transformao, controle de materiais e
processos, bem como produtos acabados, compreendendo tambm todo o
gerenciamento de transporte e distribuio de produtos destinados a vendas, desde
depsitos intermedirios at a chegada dos produtos aos consumidores finais.



65

O planejamento logstico em qualquer empresa deveria ser uma atividade
das mais relevantes. A Tabela 3 resume o plano estratgico, ttico e operacional sob
o foco do planejamento logstico.
Tabela 3 - Planejamento logstico. Fonte: Ballou (2006).
ESTRATGICO TTICO OPERACIONAL
NVEL DE
SERVIO
Definir padres
Indicadores de desempenho
Acompanhamento
LOCALIZAO
Localizao geogrfica
Nmero/Tamanho
Arm. pub/privada
Localizao dos
estoques
Roteirizao
Despacho
ESTOQUE
Polticas e
nveis
Sistema de
armazenagem e
movimentao
Controle
Gerenciamento
TRANSPORTE
Seleo dos modais
Embalagem

Roteirizao
Tamanho da carga

Uma das premissas do sistema logstico que as atividades que compem a
operao logstica devem ser estruturadas de modo a atingir determinados objetivos
ao menor custo possvel.
Garantir altos nveis de servio por meio do sistema logstico posiciona a
empresa no mercado. No atingir nveis de servio razoveis significa custos
adicionais para a empresa. importante monitorar constantemente as atividades
logsticas, conhecendo as tarefas que tenham que ser executadas, visto que ser
um dos indicadores de desempenho no processo logstico.
Os nveis de servio logstico oferecidos por uma empresa podem ser
decompostos em uma srie de itens de desempenho, como o percentual de pedidos
distribudos no prazo, pedidos completos entregue, entre outros.




66

Para medir o cumprimento das metas de nvel de servio estabelecidas, a
empresa pode valer-se de indicadores de desempenho internos, entretanto, a
partir do servio percebido, que os clientes faro suas avaliaes sobre a empresa e
tomaro suas decises de compra. Por esse motivo que se ressalta a importncia da
utilizao de indicadores de desempenho aferidos externamente empresa.
(HIJJAR, 2005)
O nvel de servio relaciona-se ao composto de marketing e, como mostra a
Figura 22, est associado tambm a uma forte estrutura de custos.










Figura 22 Interface logstica e marketing FONTE: KOTLER (1998)

Os processos logsticos representam de forma sistmica as atividades
necessrias para que os objetivos logsticos sejam alcanados que fornecer o
produto adequado no momento e no tempo certo, e obrigatoriamente ao custo
considerado correto.

Produto
Promoo Preo
Praa ou Lugar/Nvel de servio
Custos de
Transportes
Custos de
armazenagem
Custo de
Inventrio
Custo de Lote
Custos de Processamento
de Pedidos e Informao
M
A
R
K
E
T
I
N
G
L
O
G

S
T
I
C
A
67

Estas atividades permeiam toda a cadeia de suprimento e pode ser expressa
pela equao 27.
CTL= CI + CL + CPPI + CA + CT (27)
Onde: CTL = Custo total das atividades de logstica
CI = Custo do Inventrio
CL = Custo do Lote
CPPI = Custo de Processamento de Pedidos e Informao
CA = Custo de Armazenagem
CT = Custo de Transporte
Esta equao obedece a uma condio, que torna o gerenciamento dos
custos dentro de cadeia de suprimento mas tenha uma dificuldade adicional: o custo
total da logstica deve ser minimizado atendendo ao nvel de servio definido pela
empresa, com base nas exigncias do consumidor. A combinao de todas as
atividades deve criar um processo de sinergia, que ao final, garanta um nvel de
servio equivalente ao oferecido anteriormente empresa cliente, a um custo total
inferior, ou mantido o mesmo custo caso se consiga melhorar o nvel de servio.
A operacionalizao da aplicao dos fluxos de atividades de logstica para
acompanhamento dos custos exige uma reorientao de todos os membros da
cadeia, principalmente do membro dominante da cadeia, para uma viso voltada
para processos, definindo claramente para o canal de distribuio o nvel de
servio a ser atingido.
Pode-se entender, por meio da Figura 23, que os servios logsticos so um
pacote de relevncia devido aos custos associados.
No Brasil, estes custos logsticos representam 12,6% do produto interno
bruto. (LIMA, 2006).
68

Nos tempos atuais impossvel gerenciar sem o apoio de um programa ou
sistema computacional.


Figura 23 Interface nvel de servio e custo logsticos Fonte: Slack et al. (1998).

A Figura 24 esquematiza um sistema logstico. As atividades ou operaes
foram identificadas numericamente.

Figura 24 Sistema logstico Fonte: CHRISTOPHER (1997)

69

O diagrama representado na Figura 25 prope um sistema logstico
completo, no se trata de uma viso particular do estoque ou do MRP, como
mostrado em captulo anterior.
Pode-se auditar na Figura 25, aspectos importantes de um sistema logstico,
sem perder a viso sobre os sistemas acessrios. Observa-se, por exemplo, as
entradas representadas pelas setas 4 e 5. Mostra-se o armazm de cargas a
receber e pode-se verificar que um sistema faz um vnculo com o estoque. Nada
mais coerente dadas as necessidades de produtos.
Kobayashi (2000) sugere uma inovao nos processos logsticos;
apresentada no diagrama exposto na Figura 25.


Figura 25 Inovao no sistema logstico. Fonte: KOBAYASHI (2000)

70

Kobayashi (2000) refora os processos de retro-alimentao do sistema,
observem os processos de comunicao. Pode-se verificar que tarefas como
posio do pedido dos clientes, no so atividades presentes nos sistemas
tradicionais.
Kobayashi (2000) define tambm vises referentes aos cuidados que se
devem tomar ao planejar os servios logsticos, este autor elenca esses cuidados
em um diagrama onde discorre sobre o assunto, fixando indagaes importantes,
apresentadas na Figura 26.

Figura 26 Cuidados no planejamento logstico. Fonte: KOBAYASHI (2000)
71

Christopher (1997) combina o conceito de nvel de servio operao de
varejo e fabricao. Demonstra que o pedido entra, sendo este processado, se
observamos do ponto de vista do fabricante, ou o produto retirado da gndola se
o foco for do varejista. O importante, entretanto o fato que tanto fabricante quanto
varejista esto presos a tempos algumas vezes denominado lead time. Desta forma
o ciclo de servio em logstica deve compreender e aperfeioar os lead times das
operaes.
A Figura 27 mostra um exemplo de sistema logstico tratando os pedidos dos
clientes. Mostra ainda a interface entre a fabricao e o varejo e suas atividades
agregadas.

Figura 27 Cuidados no planejamento logstico. Fonte: CHRISTOPHER (1997)

Pode-se deduzir que so diversos os nveis de servio logstico associados s
atividades e operaes logsticas, essas, porm, tem em comum uma melhoria do
desempenho quando h uma melhoria nos tempos de atravessamento (lead time)
dessas operaes.
72

2.17 Controles na Produo
No que se refere fabricao, importante adicionar conceitos sobre
processos de controle; pretende-se agregar esse assunto, com foco na produo,
porque os controles dessa rea so mais elaborados podendo-se extrapolar para
os controles necessrios na logstica.
O controle, seja muito ou pouco formalizado, fundamental para assegurar
que as atividades de uma empresa se realizem da forma desejada por sua direo
e gerncia e contribuam para a manuteno e melhoria da posio competitiva e a
consecuo de seus planos e estratgias. (GOMES e SALAS, 1997).
O processo de controle requer a obteno de informaes que apiem a
formulao de diretrizes e a mensurao de resultados nos mesmos moldes.
(GOMES e SALAS, 1997).
Os sistemas de controle, em geral, trabalham considerando o que foi
planejado e o que foi realizado. Confrontam o planejado com o realizado e definem
uma estratgia quando o planejado no coincide com o realizado. Considerando
que o objetivo da funo produo entregar s vendas produtos na quantidade,
prazo e qualidade pr-fixados, no mnimo custo. (LEME, 1974).
De acordo com Leme (1974), os sistemas logsticos precisam de quatro
controles: Quantidade, Prazo, Qualidade, Custos.
Slack (1993) prope controlar as variveis: Qualidade, Velocidade,
Confiabilidade, Flexibilidade e Custo, afirmando que as 4 primeiras do suporte ao
Custo.

73

O documento usado efetivamente para controle na produo a ordem de
produo. Uma ordem de produo registra as seguintes informaes:
(a) nmero da OP (Ordem de Produo), (b) produto processado, (c) cdigo
do produto, (d) data de emisso, (e) previso de entrega ao cliente, (f) data de
entrada na produo, (g) quantidade, (h) data de trmino, (i) quantidade ao trmino,
(j) responsvel, (k) cdigo do cliente, (l) conjunto. Na seo processo registra-se
(m) mquina (n) operao, (o) incio e (p) trmino, (q) quantidade e (r) tempo
padro. Estas informaes so os requisitos mnimos presentes em uma OP
(Ordem de Produo). (MAYER, 1981), Figura 28.
Ordem de Produo
N. (a) Produto (b) Cd. (c)
Emisso Previso Data Inicio Quantidade Data Trmino QT. Trmino
(d) (e) (f) (g) (h) (i)
Responsvel (j) Cliente (k) Conjunto (l)
Processo
Maquina Operao Incio Trmino Quantidade Tempo padro
(m) (n) (o) (p) (q) (r)

Figura 28 Ordem de Produo. Fonte: Mayer (1981).

necessria uma viso do todo, normalmente a ferramenta usada o grfico
de Gantt. A Figura 29 exibe um grfico Gantt. Este grfico permite ver onde se
encontra a OP em qualquer etapa do processo de fabricao. Toda reprogramao
realizada no software de gesto de fbrica ERP.
Semana 22 22 22 22 26 27 27
Data 11/01 12/01 13/01 14/01 11/01 11/01 11/01
Hora
Observao
Torno 10 OP10
Fresa 16 (OP40) OP20
Furadeira (OP40) OP30
Lixadeira (OP40) OP40
Bancada (OP40)

OP50
Figura 29 Grfico de Gantt. Fonte: Toledo (1981).

74

3. METODOLOGIA
A questo deste trabalho apresentar uma otimizao seguida de reduo de
custos usando a ferramenta QFD. Esta meta pode inicialmente ser representada em um
diagrama de causa e efeito, muito comum nos estudo de melhoria da qualidade, e em
geral usado como ferramenta norteadora das decises da qualidade, mostrado na
figura 30.
A instituio onde foram aplicadas as melhorias ser identificada como
Universidade do Saber (US) para proteger a instituio original.


Figura 30 Grfico de Ishikawa para melhoria

O diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe uma ferramenta para visualizao
e priorizao dos problemas ou oportunidades de melhoria que surgem em uma
empresa. A equipe de estudos no optou por mtodos sofisticados de hierarquizao dos
problemas. Pelo diagrama de Ishikawa, pode-se observar que a preocupao da equipe
multidisciplinar, era com a agilidade dos processos. Na seqncia, investigaram-se
ento os fluxos das reas da Gesto de Suprimentos (Almoxarifado, Patrimnio e
Compras).
75

Optou-se por inserir os fluxogramas para se ter uma idia ntida da rotina destes
departamentos, eliminando-se descries enfadonhas. A Figura 31 mostra o fluxo do
almoxarifado central da US.

Figura 31 Fluxograma do Almoxarifado da US

Destacou-se no fluxo a atuao do PCM (Planejamento e Controle de Materiais)
da instituio, observa-se que apesar da pouca visibilidade mostrada no fluxo, o PCM
realiza uma profuso de atividades, norteia e decide sobre um volume considervel de
recursos materiais e financeiros.
ALMOXARIFADO CENTRAL

ATIVIDADES
RMA (REQUISIO DE
MATERIAL AO
ALMOXARIFADO)
CONFERE A RMA
E QUANTIDADES
A SEREM
ENTREGUES.
SEPARA E
CONFERE OS
MATERIAIS.
ENTREGA OS
MATERIAIS.
BAIXA E
CONFERE NO
SISTEMA OS
MATERIAIS
ENTREGUE.
RECEBE A CPIA DO
PEDIDO PARA
FORNECEDOR PELO
SETOR DE COMPRAS.
CONFERE A NOTA
FISCAL EMITIDA PELO
FORNECEDOR.
RECEBE E
CONFERE O
MATERIAL.
COBRANA DE
ENTREGA QUANDO
NECESSRIO.
ENTRAM DADOS DA NOTA
FISCAL NO SISTEMA.

ENVIA CPIA DA NOTA
FISCAL PARA O PCM.
MATERIAL
ENTRA NO
ESTOQUE.
SAI O MATERIAL DO
ESTOQUE ATRAVS DA
RMA.
MENSALMENTE
O ESTOQUE
CONFERIDO E
CONTADO.
SOLICITAO DE
COMPRAS DE
MATERIAIS EM FALTA
NO ESTOQUE AO SETOR
DE COMPRAS.

PCM ENTREGA O
MATERIAL AO SETOR
REQUISITANTE.
ATIVO FIXO MATERIAL DE
CONSUMO
MATERIAL DE
ESTOQUE
ALMOXARIFADO
ENTREGA O
MATERIAL AO
SETOR
REQUISITANTE.

ARQUIVO /
RELATRIOS
76

O tpico 4.1 descreve algumas aes encabeadas pelo setor de patrimnio
como o relatrio da situao vigente na poca da implementao da ferramenta QFD.
A Figura 32 mostra o fluxo do departamento de compras.

Figura 32 Fluxograma do processo de compras

Deve-se observar que os fluxos mostram que os materiais so classificados na
instituio como materiais de consumo, ativos fixos ou material de estoque. O fluxo de
compras por sua vez, na opinio da equipe multidisciplinar, carece de melhorias,
principalmente no que se refere agilidade, como mostrou a Figura 30.

ARQUIVO /
RELATRIOS
CARTA TOMADA
CONVITE PREOS


CONCORRNCIA PREGO
ENTRADA DA SOLICITAO DE
COMPRAS E SERVIOS.

ENTRAM DADOS NO SISTEMA;
ATRIBUI CDIGO DE MATERIAL;
ATRIBUI AO COMPRADOR.
DECIDE
ADIANTAMENTO
COMPRA -
DIRETA
LICITAO
PESQUISA
PREOS,
COMPRA,
ENTREGA AO
REQUISITANTE,
PRESTA
PESQUISA,
NEGOCIA,
AVENA AS
CONDIES.

RESERVA DE VERBA PELA PRF.
ABERTURA DO PROCESSO;
JULGAMENTO E ADJUDICAO PELA COMISSO;
HOMOLOGAO PELO PR-REITOR.

ANLISE TCNICA POR
SETOR COMPETENTE.
EMPENHAMENTO
PELA PRF.
CONTRATO QUANDO
NECESSRIO.
EMISSO DO PEDIDO PARA FORNECIMENTO;
ENVIO DE CPIA PARA ALMOXARIFADO E
OUTROS.
77


Diante destes dados fz-se uma pesquisa com os clientes internos, com esta
pesquisa pde-se efetivamente usar o mtodo QFD.
Levantou-se tambm para este estudo um comparativo dos valores obtidos nos
balanos de maio de 2005 e 2006 antes da aplicao do mtodo QFD. Os valores podem
ser observados na Tabela 4.
OBS: Os dados foram alterados para proteger a integridade da Empresa.
Tabela 4 - Estudo de balano da US no ms de maio de 2005 e 2006.
Descrio Contabilidade Almoxarifado 2005 R$ Almoxarifado 2006 R$
Materiais de consumo 34.016,53 49.600,06
Gneros alimentcios 9.356,23 16.896,00
Materiais de construo 432.888,18 374.760,99
Materiais hospitalares 4.300,50 3.500,54
Materiais grficos 22.372,55 26.645,48
Materiais de expediente 184.528,90 143.560,24
Materiais permanentes 20.755,67 23.977,98
Total 708.218,56 638.941,29
Pode-se observar que a reduo no custo total est inteiramente focada na
reduo de custos na rea de construo; nas outras reas h um aumento substancial
dos custos. Em material de consumo, por exemplo, h um aumento de aproximadamente
42%. Os resultados, aps os esforos de melhoria por meio da ferramenta QFD, so
apresentados no Captulo 5.
Inicialmente foi realizado um briefing questionando sobre os tempos de
ressuprimento de cada item e os motivos de eventuais atrasos e como estes atrasos
impactavam na qualidade do trabalho dos clientes internos.
Partindo-se das respostas destes questionrios iniciais, perguntou-se ento o que
os clientes internos esperavam de seus fornecedores internos, com o objetivo de no
ocorrerem rupturas no estoque, uma vez que os modelos de lote utilizados no admitiam
rupturas. A Tabela 5 apresenta parte deste estudo.
78

Suprimiu-se toda a tabulao referente parte comportamental levantada no
questionrio briefing de satisfao e sugesto dos clientes internos da instituio. O
questionrio foi colocado no anexo B.
Tabela 5 - Estudo sobre os anseios do cliente
Requisitos dos Clientes
I
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o
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Obter nmeros exatos 10 7 6 9 8 1,3 3 40
Ter uma previso assertiva 9 6 6 9 8 1,3 2 24
Nvel de servio elevado 9 8 7 10 10 1,4 3 38,6
Reprogramaes assertivas 10 7 7 8 8 1,1 1 11,4
Solucionar gargalos 9 6 8 9 9 1,1 1 10,1
No faltar peas 10 10 6 10 7 1,2 3 35
Atendimento Rpido 10 10 7 9 9 1,3 2 25,7
Menor tempo total do pedido 9 10 6 8 8 1,3 3 36
Tratamento geral do pedido 8 9 8 8 9 1,1 2 18
Qualidade do pedido 10 10 7 9 9 1,3 3 38,6


Podese observar que, mesmo tratando-se de um cliente diferenciado, a
primeira tabela do QFD define apenas os desejos dos clientes. As linhas descrevem
as expectativas, as colunas seqencialmente do o nvel de importncia para o
cliente do item por ele citado, este dado foi obtido no briefing. Em seguida, a matriz
obrigatoriamente exige que seja realizado um benchmarking com empresas
concorrentes. Foram analisadas 3 empresas e os valores obtidos esto descritos na
coluna anlise competitiva. Operao atual descreve como a US est frente
concorrncia. Processo espelho refere-se a um benchmarking realizado com
base em um setor interno da prpria US. O fator de melhoria obtm-se de uma
diviso entre a coluna nossa meta e a coluna operao atual. Normalmente,
nas planilhas de QFD, existe uma coluna identificada como importncia de
marketing ou importncia para vendas, ou seja, um valor que descreve qual
a importncia do item enquanto critrio ganhador de pedidos.
79

No caso do estudo vigente, usou-se um indicador chamado visibilidade,
por fazer o mesmo papel que o critrio rotineiro do QFD.
A questo que se teve em mente ao se definir este critrio foi: Qual o nvel de
visibilidade que o departamento ganhar ao trabalhar este item? Usou-se os
mesmo valores da avaliao rotineira do QFD: 1 se o critrio for neutro, 2 se o
critrio for importante e 3 se o critrio for realmente muito importante. A coluna
importncia total um produto entre a coluna importncia (para o cliente) , a
coluna fator de melhoria e a coluna visibilidade.
Para a linha 1 tem-se: 10 x 1.333 x 3 = 40.
Por fim, a coluna % importncia a representao da importncia relativa
com base na importncia total. Esta coluna gera um grfico priorizando os trabalhos
de melhoria para o atingimento de metas.
A Tabela 6 mostra a relao entre os qus e os comos. Os valores
atribudos aos itens x s especificaes seguem um critrio de fora na correlao.
Se a correlao for forte, avalia-se com nota 9, se fraca nota 1, razovel com nota 3.
Este um critrio rotineiro no QFD.
Tabela 6 - Especificaes da engenharia com base no cliente

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e

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l
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t
i
v
a

Digitao correta 8 9 1,1 9 775 9,5
Implantar Sistema x 8 8 1 8 1163 14,3
Ateno do digitador 7 8 1,1 8 1162 14,2
Fornecedor Confivel 7 8 1,1 8 860 10,6
NF Completas x 8 9 1,1 9 861 10,6
Velocidade Cotaes 7 8 1,3 9 555 6,8
Velocidade Editais 7 8 1,3 9 555 6,8
Agilizar Aprovaes 6 8 1,5 9 555 6,8
Padronizar Operaes 5 7 1,6 8 833 10,2
Enxugar Operaes 5 7 1,6 8 833 10,2
80


Com base nos anseios dos clientes internos que representavam (os anseios) os
desejos por melhorias na Gesto de Suprimentos (Almoxarifado, Patrimnio e Compras)
da US, o QFD sugere a matriz normalmente chamada Os comos, ou seja, uma matriz
que define como ser atingida e garantida a qualidade por meio de especificaes de
engenharia. Nesta etapa, a equipe multidisciplinar, traduzem os desejos do cliente,
descrito na matriz normalmente chamada de Os qus, que representam o que os
clientes desejam Tabela 4, em especificaes com a finalidade de atingir e atender a voz
dos clientes.
A matriz a seguir, Tabela 7, mostra um desdobramento das especificaes da
engenharia em detalhes e prioridades.

Tabela 7 - Estudo de correlao entre a tabela 5 e 6 whats x hows
Colunas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

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R
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Linha 01 9 9 10 7 6 9 8 1,33 3 40 0,1442
Linha 02 9 3 9 6 6 9 8 1,33 2 24 0,0865
Linha 03 9 3 9 9 8 7 10 10 1,43 3 38,57 0,139
Linha 04 3 9 3 10 7 7 8 8 1,14 1 11,43 0,0412
Linha 05 9 3 9 9 6 8 9 9 1,12 1 10,12 0,0365
Linha 06 1 1 9 10 10 6 10 7 1,166 3 35 0,1262
Linha 07 3 3 3 9 9 9 9 9 10 10 7 9 9 1,28 2 25,71 0,0927
Linha 08 3 3 3 3 9 9 9 9 9 9 10 6 8 8 1,33 3 36 0,1298
Linha 09 1 1 3 3 9 9 8 9 8 8 9 1,12 2 18 0,0649
Linha 10 1 9 9 9 9 3 3 10 10 7 9 9 1,28 3 38,57 0,139

7
7
5

1
1
6
3

1
1
6
2

8
6
0

8
6
1

5
5
5

5
5
5

5
5
5

8
3
3

8
3
3

277,41






81


Para encontrar os valores de importncia das especificaes de engenharia
faz-se o seguinte: Na linha 1 o valor da correlao forte = 9 multiplica-se pelo valor
correspondente na coluna 18 , valor = 40 e soma-se com o produto da prxima
linha. Desta forma: Importncia das especificaes de engenharia =
(9x40)+(9x24)+(3x11,43)+(3x36)+(1x18)+(1x38,57) = 775
Para a segunda coluna: Pesquisar sistema, Na linha 2 encontra-se o valor 3
de correlao, na linha 3, encontra-se o valor 9. Seguindo o raciocnio tem-se :
(3x24)+(9x38,57)+(9x11,43)+(9x10,125)+(3x25,71)+(3x36)+(1x18)+(9x38,57)= 1163.
Obs: A Tabela 7 objetiva apresentar os valores e como se procederam os
clculos, no os resultados, efetivamente, estes podem ser vistos no capitulo 4.
A Tabela 8 mostra a matriz de desdobramento das especificaes da
engenharia em detalhes e prioridades. Os fatores de entrada, descries contidas
nas linhas, decorrem das colunas na matriz apresentada na Tabela 7.
Tabela 8 - Desdobramento das especificaes

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R
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Digitao correta 8 9 1,1 9 775 9,5
Implantar Sistema x 8 8 1 8 1163 14,3
Ateno do digitador 7 8 1,1 8 1162 14,2
Fornecedor Confivel 7 8 1,1 8 860 10,6
NF Completas x 8 9 1,1 9 861 10,6
Velocidade Cotaes 7 8 1,3 9 555 6,8
Velocidade Editais 7 8 1,3 9 555 6,8
Agilizar Aprovaes 6 8 1,5 9 555 6,8
Padronizar Operaes 5 7 1,6 8 833 10,2
Enxugar Operaes 5 7 1,6 8 833 10,2




82

Por fim h tambm uma matriz de desdobramento das especificaes de
engenharia em partes detalhadas. Tabela 9.
Tabela 9 - Desdobramento das especificaes em partes

R
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2
0
0
6
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2
0
0
7

Digitao Correta 1 1
Implantar Sistema 1 1 1
Ateno do digitador 1
Fornecedor Confivel 1
NF Completas 1
Velocidade Cotaes 1 1 1
Velocidade Editais 1 1
Agilizar Aprovaes 1 1
Padronizar Operaes 1 1 1 1
Enxugar Operaes 1 1 1 1

Fz-se um estudo tambm das atividades do setor de Servio de Patrimnio,
do qual, com as devidas restries e cortes, se apresentam abaixo como base para
o estudo de melhoria.
3.1 ATIVIDADES DO PCM ANTES DO QFD
O Departamento de Planejamento de Controle de Materiais da Universidade
do Saber (PCMUS), vinculado Gerncia Administrativa, antes do projeto QFD,
desenvolveu, durante o ano de 2005, as seguintes atividades:

Controle de Patrimnio
Homologou manualmente os dados do Controle Patrimonial, para toda US;



83

Tombamento e ingresso de bens patrimoniais
O Planejamento de Controle de Materiais Universidade do Saber (PCMUS)
realizou manualmente a incluso dos bens patrimoniais em seu controle quando de
sua aquisio mediante compra ou processo de doao, mantendo assim atualizado
o registro de tombamento individual dos bens, que tem por objetivo o controle de
todos os bens considerados permanentemente em uso em cada Unidade
Administrativa: 300 itens ingressados no PCM de forma assertiva (Ingressos
manuais);

Chapeamento de bens patrimoniais
Execuo de servio de identificao fsica dos bens patrimoniais por meio de
colagem de placas metlicas numeradas: 300 itens chapeados;

Transferncias
Transferncia de bens entre as unidades quando solicitado e transferncia
para regularizao dos bens no perodo de inventrio: 300 itens transferidos dentre
os vrios setores e departamento da US;

Emprstimo/Eventos
Providenciada a movimentao de bens e materiais necessria realizao
de eventos diversos e emprstimos de unidade para unidade, com o objetivo de
atender s solicitaes especficas: 300 itens transferidos dentre os vrios setores e
departamentos da US;




84

Destombamentos
Realizou os destombamentos de bens considerados inservveis ou sucatados,
constatados mediante a avaliao tcnica e, posteriormente, doados a outras
instituies ou leiloados;

Manuteno de equipamentos e materiais diversos
Atendeu a todos os setores e Departamentos da US em relao
manuteno dos equipamentos e materiais diversos, quando avariados por defeitos
ou quebras constatados por tcnicos da US ao qual analisam a possibilidade de
conserto interno, no sendo possvel os mesmos emitem laudo solicitando conserto
externo.
O PCMUS encaminha s assistncias tcnicas especializadas, com a
respectiva documentao, aps colhidos 03 (trs) oramentos e analisados,
inclusive pela Gerncia Administrativa, quando necessrio, providenciar os
consertos pelos menores preos propostos, considerando a qualidade do servio a
ser executado:
Manuteno interna: 200 equipamentos e materiais consertados.
Manuteno externa: 610 equipamentos e materiais consertados.

Termos de Responsabilidade
Emitiu os Termos de Responsabilidade para os novos bens adquiridos pela
US durante o ano de 2005, para que os departamentos e/ou setores da Instituio
mantenham a responsabilidade esses bens perante a Administrao;



85

Substituio dos Bens
Determinados tipos de bens da US, principalmente conjunto de carteiras e
cadeiras escolares, bem como cadeiras universitrias, com o uso e tempo, face ao
grande nmero de alunos que as utilizam, ficaram deterioradas e, portanto, aps
levantamento e constatao da necessidade, o PCMUS emitiu a documentao
necessria para aquisio e reposio das mesmas, sendo ento substitudas por
novas;
Leilo
No ano de 2005, o PCMUS organizou e levou a termo, obedecendo aos
trmites legais, o leilo de bens ou mesmo materiais considerados inservveis por
estarem em desuso, mediante apreciao e avaliao da comisso competente,
designada pela Gerncia Administrativa, isto representou 19,4 toneladas de
materiais inservveis (Sucata);

Horas-extras
Visando a dinamizao de atividades do Servio de Patrimnio, assim como
as necessidades para atender a diversas solicitaes em seus mais diversos
horrios, o PCMUS manteve ao longo de 2005, no somente toda equipe, mas
tambm foram necessrios reforos de colaboradores de outras unidades, tanto
administrativos como auxiliares gerais, em regime de hora-extra, para suprir toda
demanda: Iniciao Cientfica, inventrio fsico em toda extenso da US, eventos
externos, distribuio de carteiras e cadeiras escolares em todas as unidades,
mudanas fsicas de unidades de um prdio para outro, etc. Num total de horas-
extras de: 1.662 horas.


86


Observa-se que se estudou a situao vigente antes da definio das metas
de melhoria. Verificou-se por meio de um diagrama de causa e efeito o que se
deveria melhorar. Por fim, atravs do QFD, buscaram conhecer quais eram as
expectativas dos clientes internos.
3.2 ATIVIDADES DO SETOR DE COMPRAS ANTES DO QFD
A Figura 33 apresenta o processo de pedido, entrega de materiais e
equipamentos antes da implementao do QFD. O processo de solicitao de
compras (requisitante), antes do QFD era realizado manualmente.

Figura 33 Fluxograma do processo de pedido e entrega
Cliente ou Unidade requisitante: So as Gerncias e Departamentos da Instituio.
Compras ou Planejamento de Compras e Servios: Setor que recebe, avalia e
aprova as Solicitaes de Compras e Servios (SOCs), que so emitidas para que
seja possvel a realizao das compras.
Aprovao da SOCs: Usa o mtodo de duas assinaturas. O Planejamento aprova,
se houver verba oramentria e encaminha para aprovao da Gerncia
Administrativa, que a ordenadora da despesa.
87


Aps, encaminhada ao Servio de Licitaes e Compras para atendimento.
So duas as modalidades de compras: procedimentos licitatrios e compra direta.
Os procedimentos licitatrios: so regulados pela Lei n. 8666, de 21/06/1993.
Compra Direta: As compras diretas so efetuadas por famlia de material dentro do
limite de R$ 8.000,00 (oito mil reais) por famlia e por fornecedor, dentro de cada
ms. O controle tem que ser rigoroso; as compras devem ser controladas por famlia
para que no seja cometida irregularidade.
O tempo estimado para pedido e entrega antes do QFD: 25 dias.
Carta-convite: compras acima de R$ 8.000,00 at o limite de R$ 80.000,00.
O tempo estimado de homologao para pedido e entrega antes do QFD: 35 dias.
Concorrncia: compras acima de R$ 650.000,00.
O tempo estimado de homologao para pedido e entrega antes do QFD: 45 dias
Recurso contra documentao: 05 dias teis; Impugnao do Recurso: 05 dias teis;
Resposta do Recurso: 02 dias; Recurso contra Adjudicao do Objeto (anlise
tcnica): 05 dias teis; Impugnao do Recurso: 05 dias teis; Resposta do Recurso:
02 dias
3.3 OUTRAS ATIVIDADES ANTES DO QFD
Antes do QFD, as reas Servio de Patrimnio, Almoxarifado Central e Centro
de Manuteno eram reas descentralizadas, quase independentes, sendo que as
aes no eram coordenadas sistemicamente. O resultado, antes, era um enorme
impacto no tempo de atravessamento (tempo do pedido entrega ao cliente
/requisitante).
88

O PCMUS era responsvel pelas incorporaes sistmicas das atividades
aos centros de custos. Antes do QFD no havia centros com drives para todas as
atividades, gerando inconsistncia nos relatrios contbeis.
4 Resultados e discusso
A matriz a Casa da Qualidade, Figura 34, mostra que a aplicao de um
sistema ERP e a operao digitao correta seriam os norteadores da melhoria
esperada pelos clientes. Estes itens foram implementados no decorrer de 2006,
como mostra o item 3.1 no captulo anterior.

Figura 34 Matriz QFD com os resultados do estudo interno
89


A Figura 35 mostra os resultados do desdobramento das especificaes de
engenharia em partes. Nos processos do Departamento de Patrimnio da US, est
a matriz que ajudou a nortear as decises de implementao do sistema gerencial.

Figura 35 Matriz de desdobramento das especificaes de engenharia


90

A Figura n 36, mostra o Diagrama de relacionamento que identifica os
clientes internos da Cadeia de Suprimentos.

Figura 36 Diagrama de Relacionamento de Processos
Legenda da Figura 01:
1 Pedido do Cliente
2 Planejamento de Compras
3 Ordenador de Despesa
4 Classificao Contbil/Reserva de Verba
5 Comisso de Licitao
6 Departamento Jurdico
7 Compras
8 Desenvolvimento de Fornecedores
9 Fornecedores
10 Almoxarifado
11 Materiais de Consumo
12 Material Ativo Fixo
13 Servios de Patrimnio
14 Logstica de distribuio
GERNCIA
ADMINISTRATIVA
2
Planejamento
de
Compras
1
23
15
USURIO/
REQUITANTE
Financeiro
Jurdico
16
21 22
3 4 7
5
6 10
Comisso de
Licitaes
Almoxarifado
Compras
20
8
Desenv. Fornec. 17
18
Fornecedores
9
14
11
12
19
Distribuio
Logstica
Setor de
Patrimnio
Distribuio
Logstica
Expedio
13
91

A Tabela 10 mostra o questionrio realizado com os clientes internos do
Setor de Planejamento e Controle de Materiais; essa tabela serviu de base para a
busca de melhoria no setor de PCMUS. As perguntas desenvolvidas no questionrio
focam, principalmente, a busca pela melhoria no nvel de servios, o que foi
plenamente alcanado, atravs do qual foi obtido, tambm, a importncia dos itens
da qualidade demandada.
Tabela 10 - Pesquisa de satisfao
Pesquisa de Satisfao interna da US
Nome: Mauricio Guerreiro
EXEMPLO DE PREENCHIMENTO
De uma nota de 1 a 10 dada a importncia em sua opinio quanto ao requisito de qualidade
referentes aos servios prestados pelo PCMUS.
01- Grau de assertividade nos registros atual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
02- Tempo de digitao dos registros 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
03- Tempo de atendimento ao fazer um pedido 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
04- Nvel de qualidade do material fornecido 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
05- Nvel de atendimento do setor de patrimnio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
06- Pedidos completos vs faltas. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
07- Atendimento a infraestrutura bsica 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
08- Grau de empatia dos atendentes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
09- Nvel de proatividade dos atendentes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10- Tempo de espera at o incio do processo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11- Tratativa das reclamaes por itens no conformes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
12- Tratativa nas devolues 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
13- Tratamento das solicitaes de oramento elevado 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
14- Tratamento das licitaes urgentes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
15- Transparncia nas aes de licitao e contratos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
16- Atendimento geral 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
17- Trabalho dentro do orado 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
18- Levantamento do histrico de uma operao 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
19- Controle dos registros de patrimnio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
20- Manuteno dos ativos permanentes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


92

A Tabela 11 mostra uma comparao realizada nos balanos do ms de
maio em 2006 e 2007.
Tabela 11 - Balano em maio de 2006 e 2007
Descrio Contbil Almoxarifado em 2006 R$ Almoxarifado em 2007 R$
Materiais de consumo 49.600,06 32.162,75
Gneros alimentcios 16.896,00 2.526,07
Materiais de construo 374.760,99 344.679,12
Materiais hospitalares 3.500,54 1.647,07
Materiais grficos 26.645,48 27.629,14
Materiais de expediente 143.560,24 86.478,35
Materiais permanentes 23.977,98 18.775,63
Total 638.941,29 513.898,13


Pode-se observar que ocorreu um esforo de melhoria e reduo de custos.
O total mostra uma reduo de 20%. O centro que rene os materiais de consumo
obteve uma reduo de 36%; o centro de materiais permanentes provou uma
reduo de 25%. Medicamentos e materiais hospitalares experimentaram uma
reduo de 47%. Gneros alimentcios 86%, mas isto o nosso ponto fora da curva.
Materiais de construo: Pode-se considerar que houve um equilbrio entre as
contas. E para o material grfico, que bastante usado em uma US, observou-se
uma reduo 4%.
Tabela 12 Comparao entre maio e julho de 2007
Descrio Contabilidade Almox. em Julho de 2007 R$ Maio-07/Julho-07
Materiais de consumo 43.210,18
26%
Gneros alimentcios 2.743,89 8%
Materiais de construo 353.610,61
3%
Materiais hospitalares 28.994,48
94%
Materiais grficos 28.894,64
4%
Materiais de expediente 93.334,61
7%
Materiais permanentes 21.514,84
13%
Total
572.303,25
10%

93

4.1 ATIVIDADES DO PCM APS O QFD
O departamento de Planejamento e Controle de Materiais da Universidade do
Saber (PCMUS), vinculado Gerncia Administrativa, antes do projeto QFD
desenvolveu durante o ano de 2006, as seguintes atividades:

Informatizao do Controle de Patrimnio
Aps das diretrizes estabelecidas pelo projeto QFD, incrementou-se o Programa
de Gerenciamento Integrado de Tecnologia de Informao por meio de uma nova verso
dos programas. O Servio de Patrimnio, por exemplo, passou a realizar algumas
atividades atravs desta nova verso, as quais, antes, eram feitas manualmente.

Tombamento e ingressos de bens patrimoniais
Por meio do novo sistema de controle patrimonial, o Setor de Patrimnio da
US (SPUS) realizou a incluso de forma sistmica dos bens patrimoniais em seu
controle quando de sua aquisio, mediante compra, processo de doao e
confeco, mantendo assim atualizado o registro de tombamento individual dos
bens, que tem por objetivo o controle de todos os bens considerados permanentes,
em uso em cada unidade administrativa: 1.000 itens ingressados no novo sistema
patrimonial de forma assertiva.

Chapeamento de bens patrimoniais
Execuo de servio de identificao fsica dos bens patrimoniais por meio de
colagem de placas metlicas numeradas: 1.000 itens chapeados.



94

Transferncias
Transferncia de bens patrimoniais, entre as unidades (quando solicitada) e
transferncia para regularizao dos bens patrimoniais no perodo de inventrio:
1.000 itens transferidos dentre os vrios setores e departamentos da US.

Emprstimo/Eventos
Providenciada a movimentao de bens e materiais necessria realizao
de eventos diversos, e emprstimos de unidade para unidade, com o objetivo de
atender s solicitaes especficas: 1.000 itens transferidos dentre os vrios setores
e departamentos da US.

Destombamentos
Realizou-se os destombamentos de bens patrimoniais considerados
inservveis ou sucatados, constatados mediante a avaliao tcnica e,
posteriormente, doados a outras instituies ou leiloados, num total de: 1.000
solicitaes de emprstimo/eventos atendidas.

Manuteno de equipamentos e materiais diversos
Atendeu-se a todos os setores e departamentos desta US em relao
manuteno dos equipamentos e materiais diversos, quando avariados por defeitos
ou quebras constatados por tcnicos da Universidade; esses tcnicos analisam a
possibilidade de conserto interno; no sendo o conserto interno possvel, os mesmos
emitem laudo solicitando conserto externo.


95

Este SPUS encaminha s assistncias tcnicas especializadas, com a
respectiva documentao e, aps colhidos e analisados 03 (trs) oramentos
(analisados inclusive pela Gerncia Administrativa, quando necessrio), providencia
ento os consertos pelos menores preos propostos, considerando a qualidade do
servio a ser executado.
Manuteno interna: 1.200 equipamentos e materiais consertados;
Manuteno externa: 600 equipamentos e materiais consertados.

Termos de Responsabilidade
Emitiu os Termos de Responsabilidade pelos novos bens adquiridos pela US
durante o ano de 2006, para que os departamentos e/ou setores da Instituio
mantenham a responsabilidade sobre os estes novos bens perante a
Administrao.
Substituio dos Bens
Determinados tipos de bens da US, principalmente conjunto de carteiras e
cadeiras escolares, bem como cadeiras universitrias, com o uso e tempo, face ao
grande nmero de alunos que as utilizam, ficaram deterioradas e, portanto, aps
levantamento e constatao da necessidade, o PCMUS emitiu a documentao
necessria para aquisio e reposio das mesmas, as quais foram substitudas por
novas.
Leilo
No ano de 2006, o PCMUS organizou e levou a termo, obedecendo aos
trmites legais, o leilo de bens e at mesmo materiais considerados inservveis por
estarem em desuso, mediante apreciao e avaliao por comisso competente,
designada pela Gerncia Administrativa isto representou: 11,6 toneladas de
materiais inservveis (Sucata).
96


Horas-extras
Visando a dinamizao de atividades do planejamento e controle de
materiais, assim como as necessidades para atender a diversas solicitaes em
seus mais diversos horrios, o PCMUS manteve ao longo de 2006, no somente
toda equipe mas tambm colaboradores de outras unidades, tanto administrativos
como auxiliares gerais, em regime de hora-extra, para suprir toda demanda dos
eventos: Iniciao Cientfica, Inventrio Fsico em toda extenso da US, eventos
externos, distribuio de carteiras e cadeiras escolares em todas as unidades,
mudanas fsicas de unidades de um prdio para outro, etc. Total de horas-extras:
550 horas.

Tem-se a conscincia que no foi apenas a aplicao das ferramentas da
qualidade que proporcionaram as redues referidas, logicamente as aes
gradativas, observadas ao longo de 2006 e acentuadas em 2007, nortearam,
sobremaneira, os resultados obtidos. Mas, com a aplicao da metodologia QFD, foi
possvel identificar melhorias nos processos do Setor de Patrimnio, Almoxarifado
Central e Compras, melhorando sua eficincia.




97

4.2 ATIVIDADES DO SETOR DE COMPRAS APS QFD
A Figura 37 apresenta o processo de pedido, entrega de materiais e
equipamentos aps da implementao do QFD. O processo de solicitao passou a
ser eletrnico para atender as expectativas dos clientes:


Figura 37 Fluxograma do processo aps o QFD.

Compra Direta: o tempo estimado para pedido e entrega aps o QFD: 18 dias.
Carta-convite: o tempo estimado de homologao para pedido e entrega aps QFD:
25 dias;
Concorrncia: o tempo estimado de homologao para pedido e entrega aps o
QFD: 31 dias;
Recurso contra documentao: 05 dias teis;
Impugnao do Recurso: 05 dias teis;
Resposta do Recurso: 02 dias;
Recurso contra Adjudicao do Objeto (anlise tcnica): 05 dias teis;
Impugnao do Recurso: 05 dias teis;
Resposta do Recurso: 02 dias;
98

4.3 OUTRAS ATIVIDADES APS DO QFD
Centralizao das atividades

Foram centralizadas as atividades do Servio de Patrimnio, Almoxarifado
Central e Centro de Manuteno, criando-se um Centro Logstico, aumentando a
agilidade nas atividades de logstica do setor, obtendo assim reduo de
aproximadamente 20% no tempo de atravessamento.
Houve maiores investimentos no Centro de Manuteno, proporcionando
assim dinmica na manuteno de equipamentos, alm de reduo de custos,
conforme podemos visualizar pelo grfico abaixo:
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
MANUTENO EXTERNA 2005 MANUTENO INTERNA 2006
MANUTENO INTERNA 2005 MANUTENO EXTERNA 2006
MAN

Figura n 38 Grfico de Manuteno - CEMA

Novos programas para alocao de custos

Preparando para aplicao futura de filosofias de controle como o Balanced
Scorecard (BSC) criaram-se novos centros de custos e treinaram-se os funcionrios
do PCMUS para identificar situaes onde a compra de insumos ou servios
representam custos ou despesas. Este conhecimento ainda est se difundindo no
PCMUS.
99

A Tabela 13 mostra a relao entre o questionrio aplicado aos
funcionrios e equipe multidisciplinar e a matriz de qualidade exigida, Tabela 5 , e
o questionrio Tabela 10, ao se tabular o questionrio obteve-se o grfico de Pareto,
Figura 38, que norteou as aes do setor de Planejamento e Controle de Materiais
da US (PCMUS).
Pode-se observar que os requisitos exigidos pelos clientes esto inteiramente
focados no atendimento rpido e no nvel de servio. O questionrio abordou
portanto o tempo de atendimento para a qualidade exigida relacionada a rapidez, e o
nvel de reclamaes e atitudes do atendimento no requisito nvel de servio.
Tabela 13 Relao qualidade exigida vs questionrio satisfao dos clientes
Ptos Qualidade Exigida Questionrio de Satisfao Pontos
15 Ter uma previso assertiva 01- Grau de assertividade nos registros atual
15
25 No faltar peas 06- Pedidos completos vs faltas.
25
40 Qualidade do pedido 04- Nvel de qualidade do material fornecido
40
14- Tratamento das licitaes urgentes
40
60 Obter nmeros exatos
15- Transparncia nas aes de licitao e contratos
20
2 Velocidade Cotaes 17- Trabalho dentro do orado
2
1 Enxugar Operaes 20- Manuteno dos ativos permanentes
1
02- Tempo de digitao dos registros
5
03- Tempo de atendimento ao fazer um pedido
5
18 Atendimento rpido
10- Tempo de espera at o incio do processo
8
19- Controle dos registros de patrimnio
3
7 Reprogramaes assertivas
18- Levantamento do histrico de uma operao
4
16- Atendimento geral
2
8 Tratamento geral do pedido
05- Nvel de atendimento do PCM
6
08- Grau de empatia dos atendentes
15
09- Nvel de proatividade dos atendentes
25
11- Tratativa das reclamaes por itens no conformes
10
12- Tratativa nas devolues
8
64 Nvel de servio elevado
13- Tratamento das solicitaes de oramento elevado
6
10 Menor tempo total do pedido 07- Atendimento a infraestrutura bsica
10


O lado direito mostra a pontuao por respostas ao questionrio de satisfao
dos clientes internos, o lado esquerdo mostra a integrao com os requisitos de
qualidade exigida pelos clientes.
100


A Figura 39 mostra o grfico de Pareto hierarquizando as aes do
departamento.















Figura 39 Importncia dos requisitos para os Clientes







Importncia dos requisitos para o Cliente
0
0,02
0,04
0,06
0,08
0,1
0,12
0,14
0,16
O
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S
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o
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a
r
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a
l
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s
101

Atravs dos resultados obtidos a Tabela de Prioridade da Qualidade
Demandada Tabela 13, foi possvel construir o grfico de Pareto Figura 39,
evidenciando que:

Itens de qualidade demandada de maior prioridade:

- Obter nmeros exatos;

- Nvel de servio elevado;

- Qualidade do pedido;

- Menor tempo total do pedido;

- No faltar peas;

- Atendimento rpido.


Itens de qualidade demandada de menor prioridade:

- Ter uma previso assertiva;

- Tratamento geral do pedido;

- Reprogramao Assertiva;

- Solucionar gargalos.
102












Figura 40 Importncia das Caractersticas de Engenharia

Na Matriz da Qualidade, das caractersticas de Engenharia.
Itens de qualidade demandada de maior prioridade:

- Implantar Sistema;

- Ateno do Digitador;

- NF Completas;

- Fornecedor Confivel;

- Padronizar Operaes;

- Enxugar Operaes.



Importncia das caracteristicas de engenharia
0,000
0,020
0,040
0,060
0,080
0,100
0,120
0,140
0,160
I
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p
r
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v
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e
s
103

Itens de qualidade demandada de menor prioridade:

- Digitao Correta;

- Velocidade das Cotaes;

- Velocidade dos Editais;

- Agilizar Aprovaes.

A Construo da Matriz da Qualidade (Figura 34), possibilitou uma viso clara
sobre a qualidade demandada pelos clientes internos e a correlao entre os itens
de Caracteristicas de Qualidade (Tabela 13).
Atravs da correlao das Caractersticas da Qualidade (Figura 35),
evidenciou-se que as caractersticas de maior relevncia foram:

- Reduzir tempos de atendimento em 50%;

- Adotar Pensamento Lean;

- Reduzir Lead Time do pedido;

- Elevar o Nvel de Servio;

- Validar Fornecedores;

- Implantar ERP em 2006-2007;

Aps a utilizao do mtodo QFD e sugestes propostas a Instituio
conseguiu-se implementar projetos para melhoria da qualidade da Gesto da Cadeia
de Suprimentos.
Pode-se seguramente verificar que as teorias e tcnicas que norteiam a
aplicao de ferramentas da qualidade e produtividade so assertivas quando
respaldadas por trabalho de uma equipe multidisciplinar, com forte moral e
maturidade e conseqentemente com apoio incondicional da alta administrao.

104

5 Concluses

O mtodo QFD indicou que a melhoria do nvel de servios ligados aos
processos da cadeia de suprimentos da US deveria implementar um sistema
computacional de controle dos estoques e que a digitao neste sistema deveria ser
assertiva pela voz dos clientes internos. Essa diretiva, enquanto deciso, mostrou,
ao longo da utilizao do mtodo, ser a deciso mais adequada para a melhoria no
setor de Servio de Patrimnio da US. Isto pode ser confirmado pela reduo de
aproximadamente 20%, dos gastos entre os perodos antes e aps a implementao
do QFD.
O QFD uma ferramenta simples, que uniu 3 pontos vitais de pesquisa: o
primeiro foi ouvir o cliente interno, o segundo fazer comparaes com
departamentos internos e empresas na mesma linha da US e o terceiro identificou e
hierarquizou os problemas reais vividos pela US.
O resultado irrefutvel da aplicao do mtodo QFD foi, entre outras
economias, a economia de 20% nos custos envolvendo os suprimentos e reduo
de 36% nos materiais de consumo.
Boa parte desta melhoria representa e foi implementada pela aquisio de um
sistema ERP, indicado pelo mtodo como expectativa dos clientes, bem como a
necessidade de assertividade no registro dos insumos e rotinas nos Setores da
Cadeia de Suprimentos.
O mtodo apresentou simplicidade na aplicao e anlise de dados, pois
foram balizados por um sistema computacional que trata de forma rpida os dados,
correlacionando as tabelas pertinentes do mtodo.


105

Pelo briefing pode-se confirmar que apenas parte do estudo foi mostrada
pela Casa da Qualidade, pois a parte relacionada a mudanas comportamentais no
foi permitido mostrar, j que ainda esto sendo paulatinamente implementadas.
O QFD (Desdobramento da Funo da Qualidade) realmente uma
ferramenta eficaz para se detectar quais os requisitos de qualidade que os clientes
necessitam. Os resultados da aplicao desta metodologia pode ser comprovado
atravs da Tabela 11.
A aplicao da metodologia do QFD permitiu:
Reavaliao dos Requisitos de Qualidade entre os processos da Cadeia de
Suprimentos;
Melhorias nas especificaes para aquisio dos produtos e servios dos
fornecedores;
Criao do Centro Logstico, o qual centralizou os Setores: Almoxarifado
Central, Centro de Manuteno (CEMA) e Setor de Patrimnio, o que
contribuiu, de forma relevante, na reduo de tempo para atendimento aos
clientes internos;
Criao do CEMA (Centro de Manuteno), o que proporcionou eficincia nos
processos de manuteno interna, resultando em agilidade e reduo de
custos.
A metodologia QFD permitiu auxiliar na melhoria da Cadeia de Suprimentos,
atendendo de forma satisfatria os requisitos dos clientes.




106

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QFD Capture marca registrada da QFD Capture disponvel em
www.qfdcapture.com.




110


Anexo A
Terminologias da Administrao de Materiais

Artigo, Item ou SKU - designa qualquer material, matria-prima ou produto acabado
que faa parte do estoque. (GONALVES e SCHWEMBER, 2002)
Unidades - identificam a medida, tipo de acondicionamento, caractersticas de
apresentao fsica (caixa, bloco, rolo, folha, litro, galo, resma, vidro, pea,
quilograma, metro). (DIAS, 1993)
Pontos de Estocagem - locais onde os itens em estoque so armazenados e
sujeitos ao controle da administrao. (GONALVES e SCHWEMBER, 2002)
Estoque - conjunto de mercadorias, materiais ou artigos existentes fisicamente no
almoxarifado espera de utilizao futura e que permite suprir regularmente os
usurios, sem causar interrupes s unidades funcionais da organizao. (DIAS,
1993)
Estoque Ativo ou Normal - o estoque que sofre flutuaes quanto a quantidade,
volume, peso e custo em conseqncia de entradas e sadas.
Estoque Morto ou Inativo - no sofre flutuaes, esttico. (GONALVES e
SCHWEMBER, 2002)
Estoque Empenhado ou Reservado - quantidade de determinado item, com
utilizao certa, comprometida previamente e que por alguma razo permanece
temporariamente em almoxarifado. Est disponvel somente para uma aplicao ou
unidade funcional especfica. (GONALVES e SCHWEMBER, 2002)



111

Estoque de Recuperao - quantidades de itens constitudas por sobras de
retiradas de estoque, salvos (retirados de uso atravs de desmontagens -
canibalismo) etc., no em condies de uso, mas passveis de aproveitamento aps
recuperao, podendo vir a integrar o Estoque Normal ou Estoque de Materiais
Recuperados, aps a obteno em condies normais. (GONALVES e
SCHWEMBER, 2002)
Estoque de Excedentes, Obsoletos ou Inservveis - constitui as quantidades de
itens em estoque, novos ou recuperados, obsoletos ou inteis que devem ser
eliminados. Constitui um Estoque Morto. (DIAS, 1993)
Estoque Disponvel - a quantidade de um determinado item existente em
estoque, livre para uso. (DIAS, 1993)
Estoque Disponvel = Estoque Ativo - Estoque Empenhado (27)
Estoque Terico - o resultado da soma do disponvel com a quantidade pedida,
aguardando o fornecimento. (MARTINS e ALT, 2000)
ETerico = EDisponvel + QPedida (28)
Estoque Mnimo, de Segurana, de Proteo, ou de Reserva: a menor
quantidade de um artigo ou item que dever existir em estoque para prevenir
qualquer eventualidade ou emergncia (falta) provocada por consumo anormal ou
atraso de entrega. (DIAS, 1993)




Figura A1 Estoque mdio. Fonte: MARTINS e ALT (2005)
Q
t
EMn
112

Estoque Mdio, Operacional: considerado como sendo a metade da quantidade
necessria para um determinado perodo mais o Estoque de Segurana. (DIAS,
1993)
Estoque Mximo: a quantidade necessria de um item para suprir a organizao
em um perodo estabelecido mais o Estoque de Segurana. (MARTINS e ALT, 2000)
Ponto de Pedido, Limite de Chamada ou Ponto de Ressuprimento.
a quantidade de item de estoque que ao ser atingido requer a anlise para
ressuprimento do item. Normalmente obtida atravs do resultado da soma do
Estoque Mnimo com o produto do Consumo Mdio, em um perodo, pelo Tempo de
Reposio. (MARTINS e ALT, 2000)
Pr = EMn + ( CMd x Tr ) (29)
Ponto de Chamada de Emergncia: a quantidade que quando atingida requer
medidas especiais para que no ocorra ruptura no estoque. Normalmente igual a
metade do Estoque Mnimo. (GONALVES e SCHWEMBER, 2002)
Freqncia: o nmero de vezes que um item solicitado ou comprado em um
determinado perodo. (GONALVES e SCHWEMBER, 2002)
Quantidade a Pedir: a quantidade de um item que dever ser fornecida ou
comprada. (MARTINS e ALT, 2000)
Tempo de Tramitao Interna: o tempo que um documento leva desde o
momento em que emitido at o momento em que a compra formalizada.
Prazo de Entrega: Tempo decorrido da data de formalizao do contrato bilateral
de compra at a data de recebimento da mercadoria. (MARTINS e ALT, 2000)

113


Tempo de Reposio, Ressuprimento: Tempo decorrido desde a emisso do
documento de compra (requisio) at o recebimento da mercadoria.
Requisio ou Pedido de Compra - documento interno que desencadeia o
processo de compra. (MARTINS e ALT, 2000).





















114


Anexo B

Pesquisa de Satisfao interna da US

Pesquisa de Satisfao interna da US
Nome: Mauricio Guerreiro
EXEMPLO DE PREENCHIMENTO
De uma nota de 1 a 10 dada a importncia em sua opinio quanto ao requisito de qualidade
referentes aos servios prestados pelo PCMUS.
01- Grau de assertividade nos registros atual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
02- Tempo de digitao dos registros 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
03- Tempo de atendimento ao fazer um pedido 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
04- Nvel de qualidade do material fornecido 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
05- Nvel de atendimento do setor de patrimnio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
06- Pedidos completos vs faltas. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
07- Atendimento a infraestrutura bsica 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
08- Grau de empatia dos atendentes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
09- Nvel de proatividade dos atendentes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10- Tempo de espera at o incio do processo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11- Tratativa das reclamaes por itens no conformes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
12- Tratativa nas devolues 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
13- Tratamento das solicitaes de oramento elevado 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
14- Tratamento das licitaes urgentes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
15- Transparncia nas aes de licitao e contratos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
16- Atendimento geral 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
17- Trabalho dentro do orado 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
18- Levantamento do histrico de uma operao 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
19- Controle dos registros de patrimnio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
20- Manuteno dos ativos permanentes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10