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Adems seala: "Durante su vida laboral, los actuales egresados de carreras universitarias debern estudiar el equivalente a cinco carreras, cuatro de las cuales todava no existen". Tambin a principios de los 90, en la Harvard Business Review en el artculo "La nueva revolucin de la Productividad", el profesor Peter F. Drucker enfatiza la gestin de la inteligencia y los servicios como la clave para la mejora de la productividad hoy. En su presentacin declara: "Hace cien aos Frederick Taylor puso en marcha una revolucin que acabara derrotando a Marx. Al estudiar la forma de ejecutar de un modo ms eficaz el trabajo de fabricar y mover cosas, Taylor puso los cimientos para las ganancias en productividad industrial que permitieron a los obreros corrientes ganar salarios de artesanos especializados. Hoy, las economas desarrolladas necesitan otra revolucin de productividad: esta vez en el trabajo intelectual y en los servicios. El pas que primero logre tales ganancias de productividad dominar econmicamente el siglo prximo". En marzo de 1996, la Harvard Deusto Business Review public un artculo, sobre los activos intangibles de la empresa (aquellos no reflejados en el balance que permiten a las empresas generar rendimientos tcnicos superiores) de Eusebe Nomen titulada "Activos Intangibles y Poltica de Empresa, de la mquina a la expresin de la idea", en el que se declara: "La economa mundial presenta un exceso de capacidad de produccin, de capacidad de extraccin de recursos naturales y de capacidad de transporte. Al mismo tiempo, nuestra sociedad dispone de rpidos sistemas de comunicacin y de un eficaz sistema financiero. La diferenciacin viene, por tanto, de los activos intangibles". Por otra parte, expresa: "Los activos intangibles nacen de la actividad humana". Ms adelante agrega, "si los activos intangibles nacen, se hacen y se optimiza su capacidad de generacin de riqueza gracias a la actividad humana, debemos
De todos modos, ms all de las diferencias semnticas o conceptuales entre los conceptos de capacitacin y desarrollo, hay un dato inequvoco en todos los casos: ambas acciones han alcanzado un carcter estratgico en las empresas de hoy y logran vincular a las personas como principal fuente generadora de valor. En suma, constituyen una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de satisfaccin para los miembros de toda organizacin. Como se seala en la Fig. 4, las razones para invertir en capacitacin son muy numerosas. A todas esas razones puede agregarse un breve comentario sobre uno de los fenmenos ms notables de nuestra poca, llamado por los socilogos actuales "la explosin del conocimiento". Tal como se seal en esta introduccin, el mundo sufre una sed inagotable de conocimientos. Cada vez es ms comn ver a personas adultas y de la tercera edad volviendo a las aulas universitarias. Desde los casos de hombres y mujeres comunes y corrientes que a mitad de su vida emprenden la ardua tarea de aprender a leer y escribir, hasta el caso de individuos geniales como Thomas Alva Edison, quien inici sus estudios de botnica a la edad de 80 aos. Desde el mensajero que atraviesa la ciudad en la maana para tomar una clase de contabilidad, hasta el ejecutivo que dedica unas horas nocturnas a su pasin por la astronoma. El hombre moderno padece una intensa curiosidad y un indomable afn inquisitivo. Con toda probabilidad, los miembros de las organizaciones del futuro continuarn experimentando ese deseo de saber, que adems de enriquecer sus
Beneficios para la persona que impactan favorablemente en la organizacin Ayuda a las personas en la toma de decisiones y solucin de problemas Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones Facilita el proceso de liderazgo y mejora las aptitudes comunicativas Sube el nivel de satisfaccin con el puesto Permite el logro de metas individuales. Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopcin de polticas. Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos Ayuda en la orientacin de nuevos empleados Hace viables las polticas de la organizacin Alienta la cohesin de los grupos Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje
Convierte a la empresa en un entorno de mejor cal dad para trabajar y vivir en ella Figura 5: Modo General para la Realizacin de un Programa de Capacitacin y Desarrollo
Para obtener los beneficios descritos en la figura 4, todos los involucrados en el proceso de aprendizaje (gerentes, jefes directos y trabajadores) deben evaluar las necesidades, objetivos, contenido y principios de Aprendizaje que se relacionan con la capacitacin. La figura 5 ilustra la secuencia que es recomendable seguir antes de dar principio a las actividades de capacitacin y desarrollo. Como se desprende de la figura, la persona que tiene a su cargo esta funcin debe evaluar las necesidades del empleado y la organizacin a fin de llegar a los objetivos de su labor. Determinados los objetivos, se deben considerar los contenidos especficos y los principios de aprendizaje. Ya sea que el proceso de aprendizaje sea conducido por especialistas del departamento de personal, uno proveniente de otro departamento o uno externo a la organizacin, estos pasos son necesarios para poder crear un programa efectivo.
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Las habilidades se pueden dividir en tres categoras: tcnicas, interpersonales y de solucin de problemas. La mayora de las actividades de capacitacin procuran modificar tres o ms de estas habilidades. -TCNICAS. La mayor parte de la capacitacin est dirigida al mejoramiento de las habilidades tcnicas del empleado. Esto se aplica tanto al personal de oficina como a los de manufactura u operaciones. Los puestos cambian como resultado de nuevas tecnologas y de mejores mtodos. Los empleados postales que distri-buyen la correspondencia tienen que pasar por una capacitacin tcnica a Fin de aprender a operar las mquinas de clasificacin automticas. Mucho perso-nal para la reparacin de automviles tiene que pasar por una extensa capacitacin para arreglar y dar man-tenimiento a modelos recientes con la serie de trans-misiones en las ruedas delanteras, la ignicin electrnica, la inyeccin de combustible y otras innovacio-nes. Poco personal de oficina durante el ltimo dece-nio ha quedado sin ser afectado por la computadora. Se ha tenido que capacitar literalmente a cientos de miles de estos empleados para que operen e interac-tuen con una terminal de computadora. -INTERPERSONALES. Casi todos los empleados pertenecen a una unidad de trabajo. Hasta cierto pun-to, el desempeo en el trabajo depende de la habilidad que se tenga para interactuar eficazmente con los com-paeros y su jefe. Algunos empleados tienen excelen-tes habilidades interpersonales, pero otros necesitan de capacitacin para mejorarlas. Esto incluye aprender es-cuchar mejor, comunicar ideas con mayor claridad y ser un participante de equipo ms eficaz. Una de las reas de crecimiento ms rpido del desarrollo de habilidades interpersonales es la capaci-tacin en la diversidad: los dos tipos ms populares de esta capacitacin se centran en el mejoramiento de la conciencia y en la formacin de habilidades. La capaci-tacin de la conciencia trata de crear una comprensin de la necesidad del manejo y valoracin de la diversi-dad, y de su significado. La capacitacin para la forma-cin de habilidades educa a los empleados acerca de diferencias culturales especficas en el sitio de trabajo. -SOLUCION DE PROBLEMAS. Los administra-dores, as como muchos empleados que desarrollan ta-reas no rutinarias, tienen que resolver problemas en sus puestos. Cuando las personas necesitan estas ha-bilidades, pero son deficientes en ellas, pueden partici-par en la capacitacin de solucin de problemas. Esto incluira actividades para agudizar sus habilidades de lgica, razonamiento y definicin de
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El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluacin de necesidades y los objetivos de aprendizaje. En el contenido puede proponerse la enseanza de habilidades especficas, de suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes. Indepen-dientemente del contenido, el programa debe llenar las necesidades de la organizacin y de los participantes. UNA DEFINICION DE APRENDIZAJE
Qu es aprender?. La definicin de un psiclogo es considerablemente ms amplia que el punto de vista profano de que "es lo que hacamos cuando bamos a la escuela". En la actualidad, cada uno de nosotros continuamente "va a la escuela". El aprendizaje se da constantemente. En consecuencia, una definicin ge-neralmente aceptada de aprendizaje es cualquier cam-bio relativamente permanente en el comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia. Podemos decir, que los cambios en el comportamiento indican que ha sabido aprendizaje, y que ste es un cambio en el comportamiento. Es obvio que de que la definicin anterior se des-prende que nunca vemos a alguien que est apren-diendo. Podemos ver que ocurren cambios, pero no el aprendizaje mismo. Esta definicin tiene varios componentes que me-recen aclararse. En primer lugar, el aprendizaje involu-cra cambios. Esto puede ser bueno o malo desde un punto de vista organizacional. La gente puede apren-der comportamientos desfavorables, por ejemplo, te-ner prejuicios o restringir su produccin as como com-portamientos favorables. En segundo lugar, el cambio debe ser relativamente permanente. Los cambios tem-porales pueden ser slo reflejos y no representar nin-gn aprendizaje. Por tanto, este requisito elimina los cambios conductuales ocasionados por la fatiga o las adaptaciones temporales. En tercer lugar, esta defini-cin se obtiene del comportamiento. Existe aprendiza-je cuando hay un cambio en las conductas. Un cambio en los procesos del pensamiento o en las actitudes de tal individuo, si no est acompaado de algn cambio en el comportamiento, no es aprendizaje. Por ltimo, es necesaria alguna forma de experien-cia para el aprendizaje. Esta se puede adquirir directa-mente mediante la observacin o la prctica o puede resultar de una experiencia indirecta, como la que se adquiere con la lectura. Pero la prueba crucial permanece. da como resultado esta experiencia un cambio relativamente permanente en el comportamiento?. Si la respuesta es "s", podemos decir que, en efecto, ha habido aprendizaje.
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7. Principios de aprendizaje
Aunque se ha estudiado mucho el proceso de apren-dizaje, poco se sabe de l. Tal como se ha sealado, parte del problema consiste en que el aprendizaje en s no es observable; son solamente sus resultados los que se pueden observar y medir. A partir de sus estudios sobre el aprendizaje, sin embargo, los investigadores han descrito a grandes rasgos el proceso y han aventu-rado algunos principios. Es posible que la mejor forma de comprender el aprendizaje sea mediante el uso de una curva, que se muestra en la figura 7. Como ilustra la curva, el aprendizaje muestra etapas de progresin (como la que va de A a B) y etapas de estabilizacin (como la que va de B a C). El capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje. En primer lugar, procura que la curva alcance un nivel sa-tisfactorio de desempeo. Ese nivel se representa como la lnea recta en la figura 7. En segundo lugar, procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo po-sible. Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, la utilizacin de varios principios de apren-dizaje ayudan a acelerar el proceso. Figura 7: Curva de Aprendizaje
Los principios de aprendizaje (llamados tambin principios pedaggicos) constituyen las guas de los procesos por los que las personas aprenden de manera ms efectiva. Mientras ms se utilicen estos principios en el aprendizaje, ms probabilidades habr de que la capacitacin resulte efectiva. Estos principios son los de participacin, repeticin, relevancia, transferencia retroalimentacin. PARTICIPACION. El aprendizaje suele ser ms rpido y de efectos ms duraderos cuando quien aprende pue-de participar en forma activa. La participacin alienta al aprendiz y posiblemente permite que participen ms sus sentidos, lo cual refuerza el proceso. Como resul-tado de la participacin aprendemos de manera ms rpida y podemos recordar lo aprendido durante ms tiempo. Por ejemplo, la mayor parte de las personas siempre recuerda cmo montar en bicicleta, porque participan activamente en el proceso de aprendizaje. REPETICION. Aunque no sea considerada muy en-tretenida, es posible que la repeticin deje trazos ms o menos permanentes en la memoria. Al estudiar para un examen, por ejemplo, se repiten las ideas clave, para que se puedan recordar durante el examen. La mayor parte de las personas aprenden el alfabeto y las tablas de multiplicar mediante tcnicas de repeticin. RELEVANCIA. El aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que va a estudiar tiene sentido e importancia para quien va a recibir la capacitacin. Por ejemplo, los capacitadores usualmente explican el pro-psito general de una labor o
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Cuando los expertos se preparan para establecer los objetivos de capacitacin, ellos podran simplificar su trabajo si usan un mtodo conveniente en la plani-ficacin de esos objetivos. Existen tres niveles de objetivos que conforman una escala ascendente de excelencia en capacitacin. Figura N9: La Jerarqua de los Objetivos de Capacitacin. 1. OBJETIVOS REGULARES DE CAPACITACION.
El requerimiento mnimo para un departamento de capacitacin es que conduzca la capacitacin en forma regular, recurrente y rutinaria. Esto significa que se deben fijar objetivos de naturaleza histrica o estadstica para asuntos como la capacitacin de induccin de los trabajadores que entran a la compaa, capacitar a los nuevos supervisores, a los vendedores en nuevos productos o a nuevos vendedores en ventas al deta-lle. Tales objetivos deben basarse en resultados reales que se obtienen de antecedentes histricos en que
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Aquel especialista en capacitacin que es capaz de en-contrar y solucionar problemas a travs de la capacitacin, otorga un carcter con orientacin estratgica a su funcin. Este es un proceso continuo y permanente, puesto que el anlisis del problema y las acciones correctivas llevadas a cabo en un cierto perodo se convierten en desempeos estndares, en muchos de los casos, y por lo tanto, en objetivos regulares. El jefe de capacitacin que tiene la visin de ver un problema que realmente existe y que lo resuelve mediante la capacitacin, tiene ciertamente mayor nivel de excelen-cia. En esta rea se en-cuentran generalmente la mayor cantidad de objeti-vos de capacitacin. 2. OBJETIVOS INNOVADORES EN CAPACITACION.
El ms alto nivel de excelencia para el encar-gado de capacitacin es el que dice relacin con la innovacin. Se trata, en la mayora de los casos, de proyectos especiales de capacitacin que tie-nen el propsito de alcan-zar metas nunca antes lo-gradas. La innovacin por tanto, va ms all de re-solver problemas puesto que stos slo pretenden restaurar un status a tra-vs de la erradicacin de las causas que desviaron la norma. Se podra clasificar las reas de capacitacin segn los criterios sealados. Hay quienes conducen sus cla-ses regulares. Otros, que adems de esto, pueden ver problemas y los resuelven a travs de la capacitacin. Y finalmente, hay otros que hacen que su organizacin adquiera cada vez un mayor valor.
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El desarrollo a largo plazo de recursos humanos -diferente a la capacitacin para un puesto especifico- va adquiriendo creciente importancia, en opinin de muchos especialistas en capacitacin y personal. Me-diante el desarrollo de los empleados actuales se redu-ce la dependencia respecto del mercado externo de tra-bajo. Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es ms probable que las vacantes identificadas mediante el plan de recursos humanos se puedan llevar a nivel interno. Las promociones y las transferencias tambin demuestran a los empleados que estn desarrollando una carrera y que no tienen slo un puesto temporal. El desarrollo de los recursos humanos es un mto-do efectivo para enfrentar varios de los desafos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones mo-dernas. Entre estos desafos se incluyen la obsolescen-cia de los conocimientos del personal, los cambios so-ciales y tcnicos, y la tasa de rotacin de los emplea-dos. El fenmeno de la obsolescencia describe el proceso que sufre un empleado (o un grupo de ellos) que dejan de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para desempearse con xito. En campos como la medi-cina y la ingeniera, de cambios sumamente rpidos, la obsolescencia puede ocurrir con gran celeridad. Al igual que en muchos otros campos, el profesio-nal de los recursos humanos debe apelar en ste a toda su formaci6n tica y su sensibilidad humana. La obso-lescencia ocurre especialmente entre las personas que han estado ms tiempo al servicio de la organizacin. No suele originarse en el individuo, sino en su falta de adaptacin de respuestas y adaptacin a las nuevas condiciones. El dilema de muchas organizaciones es particularmente difcil cuando se adopta una filosofa pasiva respecto a la obsolescencia. Despedir a un trabajador antiguo o renunciar a las ventajas del progreso y la tcnica moderna, sin embargo, no constituye siem-pre el problema, que puede - y debe- plantearse en forma activa. El progreso y la tcnica moderna brin-dan oportunidad para conservar y desarrollar a em-pleados antiguos mediante tcnicas de reciclaje en capacitacin.
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3. La capacitacin efectuada fue adems renta-ble, en sentido de producir el mayor valor agregado en favor de la organizacin? ALGO SOBRE LAS EVALUACIONES DE LOS CAMBIOS DE CONDUCTA. Cuando evaluamos sistemticamente la capacitacin debemos saber que los tests tienen ciertas limitantes, por lo que es necesario complementarlos teniendo en mente un conjunto de estndares ms slidos. Cuando se toma una prueba de final de curso a los alumnos, supone que ellos pueden escribir algo en la hoja de prueba al haber sido expuesta la materia, y que no podran haber escrito sin asistir al curso. Si se pone nfasis en la prueba, implica que el propsito del cur-so es pasar sta. Aunque las pruebas sirven a objetivos tiles en las escuelas, tienen menos utilidad para los propsitos que persigue la capacitacin en el mundo de la empresa. Las pruebas verbales o escritas tales como verdadero o falso, eleccin mltiple, comparacin, disertacin, de-finicin de preguntas y otras, pueden revelar que las personas pueden hablar o escribir acerca de las relacio-nes humanas, pero de ninguna manera demuestran la -habilidad individual de relacionarse con sus semejantes. Pero, cmo evaluar la capacitacin?. Se mide contra los objetivos de cambio de conduc-ta que fueron establecidos antes de comenzar la activi-dad. Si no se tuviesen objetivos, simplemente no se podra evaluar y, si se fijasen los objetivos una vez fi-nalizado el curso, ello equivaldra a pintar el blanco despus de haber disparado la flecha. LA CAPACITACION REALIZADA APORTO VALOR A LA EMPRESA?.
Cuando se evala la capacitacin, es necesario averiguar si fue valorable para la organizacin. Para eso, es preciso esta-blecer qu conducta se produjo y qu consecuencias producir tal conducta. Existe, sin embargo, un problema muy difcil de resolver, y es el que se refiere a descubrir cules fueron los efectos del cambio de conducta producida por la ca-pacitacin. En la Fig. 12 se puede observar grfi-camente esta situacin. Se conduce un programa de capacitacin (2) para lograr un cambio de conducta de un entrenan-do, desde una conducta no deseada (1) una conducta deseada (3). Esta nueva conducta va a afectar a su vez el entorno del entrenando (4) cuando l ejercite
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1. Hacer una encuesta de opinin al final de la actividad preguntndole a los alumnos si les gust el curso, si lo encontraron interesante o entretenido, o cul fue el mejor y peor relator. Esta forma evala ge-neralmente grados de popularidad. 2. Preguntarle a los supervisores o a los iguales cmo se sienten los participantes en la actividad que se est desarrollando. Este es un mtodo impreciso y difcilmente podr darnos informacin til para mejo-rar una actividad de capacitacin. 3. Averiguar qu le gusta al jefe de capacitacin y qu lo hace sentirse bien acerca de los programas. Esta evaluacin har que los programas de capacitacin sa-tisfagan las necesidades del capacitador y no las de los capacitados.
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15. Bibliografa
Morrs, Rodrigo y Volensky, Gerson Universidad Adolfo Ibaez,1997.La Revolucin del Conocimiento: Aprendizaje y Creacin de Valor en la Organizacin. Werther, William y Davis,Keith Administracin de Personal y Recursos Humanos,4 edicin.Cap.9: Capacitacin y Desarrollo. Robbins,Stephen Comportamiento Organizacional: Teora y Practica.7 edicin; Cap.13 y 16. Buchwald, Ernesto Capacitacin por Objetivos. Edicin ICARE,1982. Estadsticas Departamento de Estudios SENCE.
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