POR QU FRACASAN LAS EMPRESAS FAMILIARES?

Muchas personas en Guatemala y en el mundo, buscan el sueo de ser productivos e independientes, ser su propio jefe, poder dejar un patrimonio que pueda ser retomado de generacin en generacin, ser una fuente de riqueza para su pas, entre un milln ms de razones. Estas personas buscan este sueo formando una empresa, lo cual no siempre es sencillo como suena, ya que casi siempre nacen con muy poco recursos, los apoyos son cada vez ms difciles de obtener y no sabemos cmo va a reaccionar el pblico ante el servicio o producto; pero este sin fin de problemas iniciales, se van venciendo gracias al esfuerzo constate de los fundadores y a sus descendientes, ya que con el trabajo, dedicacin, esfuerzo, la aplicacin de nuevas estrategias, el ahorro, la manera en que se usan los recursos y como se aprovechan, nacen las empresas familiares. Los estudios de investigacin indican que la mayora de emprendedores fracasan en el perodo comprendido en los cinco primeros aos. Los fundadores se deben enfrentar a formidables odiseas por lo que han de poseer una impecable capacidad de determinacin. No debe sorprender pues, que los que triunfan ao tras ao en su esfuerzo, sean realmente hroes. Superada esa crtica etapa y consolidada la empresa, las siguientes generaciones tomarn los sucesivos relevos lo cual implica que debern enfrentarse a cuestiones como responsabilidad compartida, liderazgo y sucesiones multifamiliares que ellos recibirn como parte de la herencia, mientras que sus antecesores tuvieron que crearlas y experimentarlas. El objetivo de este ensayo consiste en identificar qu factores impiden su generacin, desarrollo y continuidad.

Cualquier propietario de una empresa familiar siempre tendr la preocupacin por el bienestar de la misma en cuanto a su desempeo y continuidad, dicho de otra forma, har todo lo posible por evitar el fracaso de la empresa. Esta es una preocupacin comn entre los que tienen el privilegio de ser fundadores de tales negocios. El mantener al barco a flote implica sacrificios personales, profesionales y ante todo,
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familiares. Sacrificios en los que deben

mantenerse un balance para evitar

conflictos que puedan afectar el desarrollo la empresa familiar o de la familia.

Pases como Estados Unidos y Espaa han dedicado millones de dlares, tiempo y esfuerzo para el desarrollo en materia de empresa familiar ya que han reconocido que stas son la base de la economa de toda nacin. En Espaa como en Estados Unidos representan 90% del total de empresas activas; en Colombia 68% y en Chile 65% de las empresas grandes. En todos los casos, las empresas familiares aportan entre 65% a 70% del producto interno bruto de cada pas. Su importancia es innegable. Pero las cifras de supervivencia de estos negocios son alarmantes, ya que solo 30% sobrevive a la muerte o retiro del fundador y de esas, solo 13% logra llegar a manos de la tercera generacin. (Instituto Tecnolgico de Costa Rica, 2011, prr. 2)

Lo anterior demuestra la importancia que tienen las empresas familiares en el desarrollo econmico y como el sector que ms nmero de empleos genera en cualquier pas y Guatemala no es la excepcin. Sin embargo, el gobierno guatemalteco no le da la importancia que debera para fortalecer y promover su generacin, desarrollo y continuidad.

Con todo lo expuesto surgen las interrogantes qu factores conducen a las empresas familiares al fracaso?, qu medidas se deben de tomar para evitar el fracaso?, tiene el gobierno responsabilidad en el fracaso de una empresa familiar?. Para responder estas interrogantes, es preciso conocer cada uno de los componentes que desarrollan las empresas familiares que han logrado alcanzar el xito hasta este momento. Empresas como Cervecera Centroamericana S.A, Pollo Campero, Agencias Way, Masesa, etc.

Fracasan no por razones empresariales, sino por conflictos familiares. Generan problemas de gestin y es lo triste, ya que estas empresas generan mucho empleo y aportan servicios novedosos a la comunidad. De repente terminan
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desapareciendo todas, y no importa si son pequeas o grandes. El futuro xito est en encontrar que el gobierno corporativo pueda trascender a su propio fundador, de manera que la familia pueda seguir trabajando unida y feliz, y agregando mucho valor como empresa. (Marroqun, 2010, prr. 5)

Esto sucede cuando la familia se encuentra a la deriva y sin direccin clara. Es por eso que los roles, los valores y los objetivos deben de fortalecerse. Se debe iniciar con establecer una buena comunicacin entre los miembros de la familia, y a travs de esta mantenerla informada de todas las decisiones que se tomarn y conocer los inters y expectativas de cada miembro. Con esto, tanto la cultura familiar coma la cultura de la empresa estarn alineadas de tal manera, que permitir generar un clima organizacional afable. Otro factor que impide la continuidad son los problemas

organizativos que hacen ms evidentes conforme la empresa va creciendo porque tanto la estructura como la realizacin del trabajo, no se adaptan a la nueva dimensin y complejidad del negocio.

Para facilitar el proceso del cambio es necesario contar con una planificacin estratgica, que tiene como propsito ofrecer las pautas y objetivos especficos para las actividades de la empresa, con claridad y mtodos para lograrlo. Ayuda a prever los problemas antes de que estos surjan y as afrontarlos antes que se agraven.

La falta de experiencia en la administracin de empresas, como en la actividad que se ha de desarrollar constituye un elevadsimo riesgo para los propietarios de las empresas familiares. Es necesario subrayar el hecho de que no basta con contar con experiencia en materia de negocios, adems es necesario contar con experiencia en el ramo en particular a la cual se dedique. Contar con la suficiente cantidad de fondos que hagan innecesario por un lado la solicitud de prstamos, y por otro contar con lo necesario para desarrollar las operaciones bsicas que la actividad en cuestin requiere. La ausencia de enfoque constituye una de las principales causas de fracasos. Querer serlo todo para todos es algo insostenible en el tiempo. Ello est motivado en la incapacidad de atender eficaz y eficientemente todos los rubros y clientes, debido a no
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contar ni con los recursos humanos, ni materiales, ni dirigenciales para atenderlos de manera ptima.

Cuando la empresa familiar recurre a la contratacin de personal externo, elegir el personal apropiado para el desarrollo de las diversas tareas que se ejecutan en la misma, ya sea de carencia de experiencia, aptitudes, actitudes o carencias de orden moral pueden acarrear prdidas por defraudaciones, prdidas de clientes por mala atencin, e incrementos en los costo por improductividades, aparte de llegar a generar problemas internos con el resto del personal o directivos disciplinarios. Pero, como lo dice Anderson (1998), en las empresas familiares es muy comn que se tenga cierto miedo a incluir dentro de la organizacin a miembros que no sean de la familia, sin embargo es algo muy errneo por que muchas veces es muy necesario ya que podemos encontrar que dentro de la familia no contamos con gente tan capacitada en cierta rea como personas externas. Es por esto que las empresas familiares necesitan de talentos externos que las ayuden a impulsarse. Al incorporar a personal externo dentro de la empresa familiar se debe tomar en cuenta: No hacer distinciones entre empleados familiares y los que no lo son. Muchas veces por el punto anterior la gente no se siente a gusto trabajando en empresas familiares, debemos entender esto y evitarlo, debemos de darles la informacin necesaria e incluso incluirlos en la informacin financiera, sin dejar de ser discretos al respecto, debemos incluirlos en las propuestas, as como organizacin, ya que pueden ayudarnos de manera muy benfica igual o mejor que algn miembro de la familia. Las fallas en materia de seleccin, direccin, capacitacin, planificacin de necesidades, motivacin, salarios, premios y castigos lleva con el transcurso del tiempo a disminuir tanto la productividad del personal, como la lealtad de estos para con la empresa, lo cual es motivo de aumento en la rotacin de personal con sus efectos en los costos de seleccin y capacitacin, niveles de productividad y satisfaccin del cliente, y como resultante de todo ello cada en la rentabilidad.

Otro factor que genera prdida de competitividad en las empresas familiares son los altos niveles de desperdicios y despilfarros, puesto que, el no
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aprovechar al mximo los recursos de la empresa genera costos lo que condicionan la marcha de la empresa. Entre los principales desperdicios tenemos: sobreproduccin, fallas y errores en materia de calidad, actividades de correccin, tiempos de espera excesivos, errores de diseo, etc.

Creer que con los xitos y logros del pasado pueden seguir obtenindose resultados positivos en el presente y en el futuro es uno de los ms graves errores. Es importante tener en cuenta que los productos y servicios, as como los procesos para su generacin deben ser mejorados de manera continua, sobre todo en ste momento de mercados globalizados donde se est expuesto a la competencia con empresas de otros pases, las cuales tienen como estrategias definida la mejora continua aprovechando al mximo la curva de experiencia.

La resistencia al cambio sin duda es un factor que no permite que las empresas familiares prosperen. Como propietario creer que los logros del pasado servirn

eternamente para conservar la cuota de mercado y satisfacer plenamente a clientes y consumidores de manera eficaz es un grave error y vinculado a la creencia de saberlo todo y no comprender la importancia de la asesora externa para manejar las crisis pueden generar el fracaso de la empresa. De acuerdo con Betech (1998), nos encontramos en una poca de cambios incesantes, donde los problemas comunes adquieren una magnitud e importancia que pueden costarle la vida a cualquier negocio. Indica, que: Si uno o varios de estos sntomas acosa a su empresa es hora de recurrir a un asesor externo. Planes de crecimiento demasiado ambiciosos, problemas nuevos y de mayor trascendencia que acompaan ese crecimiento, falta de liquidez crnica, problemas con los proveedores y una alta rotacin de personal. Los anteriores factores pueden ser producto de un problema mayor como una falta de liderazgo, carencia de una estrategia clara, incongruencia en los procesos y sistemas del negocio, una mala percepcin de las situaciones que provoca una toma de decisiones equivocada.

Betech (1998) menciona que existen asesoras que solo dejan al empresario ms confundido, mientras que existen muchos que han sacado el mejor provecho de esta.
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La propuesta ubica a la efectividad como el valor central de los negocios y consigue que una organizacin asimile, en un periodo corto, un nuevo sistema organizativo basado en la efectividad, asegura la generacin de resultados.

Poza (1999), uno de los lderes internacionales en el campo de la empresa familiar, establece que la competitividad, liderazgo y sucesin son fundamentales para todo tipo de empresas, ya que en cualquiera de ellas existen retos en materia de liderazgo y competitividad, que determinan su adaptacin al medio. Sin embargo, cuando se habla de sucesin y de transmisin familiar es cuando las diferencias se hacen evidentes.

Cuando habla de las empresas familiares este autor, menciona que el factor familia es un hecho diferencial muy importante en todos los retos a los que se enfrenta una empresa, ya que la familia juega un papel muy importante debido a que se involucra en la administracin y las acciones. Para considerar los aspectos de la

sucesin que afectan al liderazgo determina tres imperativos, el primero se refiere a la necesidad de que la generacin lder comunique su compromiso con la continuidad empresarial, lo que implica una sucesin ordenada y el traspaso de poder a la siguiente generacin. Sin embargo cree que por la juventud de sta, es conveniente que la posicin de liderazgo no se personalice, y se creen instituciones como un consejo familiar o un consejo de administracin con asesores externos independientes, que gobiernen la relacin entre familia y empresa de manera que fortalezcan y capaciten para el liderazgo a la nueva generacin. El segundo imperativo es la existencia de un factor familiar aglutinante, papel que normalmente recae en el cnyuge, un pariente o incluso, un asesor externo. El tercer imperativo de liderazgo es el de la responsabilidad que recae en la siguiente generacin de cara a aportar su propia visin empresarial, de adaptar la empresa a las nuevas reglas del juego competitivo.

En conclusin, las empresas familiares son un tema muy interesante en nuestra actualidad ya que la mayora de las personas est en la bsqueda de su independencia laboral y patrimonial, adems son una de las principales fuentes de riqueza no solo
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para Guatemala sino tambin para enriquecer a las personas, ya que con la experiencia se van formando cada vez personas ms competitivas. Tambin se puede deducir que las empresas familiares dependen en gran medida del entorno que la rodea y de las acciones que toman las personas que las dirigen; a partir de esto se puede determinar el xito o fracaso de las organizaciones. El xito de estas organizaciones y su permanencia se relacionan directamente con su comprensin y su planeacin. Por eso es muy importante estar alerta de lo que est pasando, de esas alertas que pueden ser a simple vista insignificantes pero que pueden ocasionar el fracaso.

El establecimiento y definicin de las reglas del juego que deben regir los destinos de la empresa, realizado en consenso, ser de gran ayuda para la resolucin de muchos conflictos tanto en el seno de la familia, como en el desarrollo de la empresa. Contar con consejeros externos bien preparados profesionalmente, ayuda tanto en la definicin de las reglas, como a su implantacin. La profesionalizacin del negocio debe estar siempre presente como objetivo claro. El dilogo, la formacin, el consenso, la flexibilidad, la profesionalidad o el apego entre los familiares y los

miembros de una empresa familiar son algunas de las caractersticas o habilidades que deben estar siempre presentes en una empresa familiar. Cada familia empresarial y sus empresas son distintas unas de otras pero tienen en comn el alto porcentaje de mortandad que ponen de manifiesto las enormes dificultades que surgen en el momento de la sucesin. La existencia de un protocolo que contemple, regule y sea til es un factor decisivo para la culminacin de ese proceso.

Anderson, A. (1998). Doing right by non family employees managing non family employees Family business. Nations Business, 68 (1), 5-10.

Betech, E. (1998). La importancia de la asesora externa para manejar la crisis en su negocio. Entrepreneur. Junio, p. 13-16.

Caja de Herramientas de Gestin MIPYME-GUATEMALA (2011). Empresa Familiar. Recuperado el 30 de junio de 2011, de http://www.infomipyme.com/Main.ASP?T =P&P=3305

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Marroqun, J. (2010, octubre 29). Santiago Dodero: Experto en empresas familiares de ADEN Business School. Siglo21. [En lnea], Espaol. Disponible:

http://www.s21.com.gt/pulso/2010/10/29/santiago-dodero-experto-en-empresas-f amiliares-de-aden-business-school [2011, julio 20].

Poza, E. (1999). Factores de xito en la sucesin de la empresa familiar. II Congreso Nacional de la Empresa Familiar. Recuperado el 26 de julio de 2011, de http://www.iefamiliar.com/web/es/biblioteca/tematica/fiscalidad?page=2