INFORMATICA

BENCHMARKING

UNIVERSIDAD ANDINA
NSTOR CCERES VELSQUEZ
FACULTAD DE CINCIAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CAP. ADMINISTRACION Y MARKETING

INFORMATICA
DOCENTE: Mg. Fidel Ticona Yanqui

EL BENCHMARKING
Por:

Cary Ramos Yenifer Kleidy Mamani Tacca Jesica Milagros Huauya Ramos Diego Armando Puma Valer

SEMESTRE: III SECCIN: A

Julio del 2011 1

INFORMATICA

BENCHMARKING

INDICE

BENCHARKING
Introduccin Definicin de benchmarking4 Lo que es, lo que no es...7 Conclusiones Sobre definiciones...8 Aspectos.......9

Tipos de benchmarking..10 Benchmarking Interno...10 Benchmarking Competitivo...10 Benchmarking Funcional...10 Benchmarking Genrico....10

Objetivos del benchmarking...11 Ventajas del Benchmarking.......12 Inconvenientes del Benchmarking. .....14 Tcnicas de Benchmarking....15 Gua de cinco Pasos Para Aplicar Benchmarking.....17 Ejemplos de Benchmarking. .....19 Benchmarking aplicado al rea de la ingeniera de software21 Conclusiones.23 Bibliografa: ...24

INFORMATICA

BENCHMARKING

INTRODUCCION

Existen eficientes herramientas para detectar si una empresa ha perdido $ 1.000.- Sin embargo, es casi imposible demostrar que dej de ganar $ 1.000.000.- Es decir, que no podemos determinar con exactitud el costo de oportunidad. En este sentido, el costo de oportunidad de no capacitar a la operacin comercial se podra sintetizar en: "Qu bien le ira a nuestra empresa, si todos trabajasen como Prez!" Esta expresin tan comn, indica que dentro de la propia organizacin hay procesos que deberan ser adoptados por la mayora. En el mbito de la administracin de empresas, el benchmarking es una tcnica consistente en comparar variables relevantes de "performance" o desempeo obtenidas dentro de una empresa con esas mismas variables para otra(s) empresa(s) o conjunto de las mismas, para un nicho, regin, pas o estadsticas mundiales. Puede sonar algo complejo, pero est lejos de ser as: un ejemplo de benchmarking, si en mi empresa por ejemplo fabrico cocinas, puede ser el tiempo que demoramos en fabricarlas - tomando el promedio puedo compararlo con lo que demora la competencia para modelos similares, y de esta manera ver si mis procesos de produccin son eficientes o no (por ejemplo si me doy cuenta que en mi empresa demoramos el doble que el resto, obteniendo un producto de similar calidad y caractersticas, es una indicacin de que debo mejorar en este sentido).

INFORMATICA

BENCHMARKING

BENCHARKING

1. DEFINICION DE BENCHMARKING
Si miramos en el Diccionario Collins veremos que la voz inglesa 'benchmark' equivale al espaol cota o punto topogrfico, y que 'benchmark price' es nuestro precio de referencia.;; En el Diccionario Bilinge de Economa y Empresa de Jos Mara Lozano Irueste 'benchmark' es punto de referencia, y un 'benchmark problem' es un 'problema definido con objeto de medir de forma comparada rendimientos de diferentes ordenadas'.;; Segn el Diccionario Clave de uso del espaol actual, en economa, 'benchmark' es un ttulo o punto de referencia para seguir la evolucin del mercado'. Y 'benchmarking', en informtica, es el 'conjunto de pruebas que se hacen en un ordenador para determinar su velocidad y su fiabilidad'.;; El 'Dictionary of the English Language' de Collins Cobuild, explica que 'benchmarking' es 'algo cuya calidad, cantidad o capacidad son conocidas y que puede ser usado como estndar con el cual pueden compararse otras cosas'. En el mundo del mrketing o mercadotecnia, el 'benchmarking' es una tcnica comercial que consiste en fijarse en las empresas lderes de determinado sector y tomarlas como modelo de referencia en el desarrollo de otras empresas del mismo sector u otras con actividades relacionadas. Se trata, pues, de hacer una comparacin de una empresa con otra del mismo campo, que sea lder, para ver cmo funciona en sus diferentes aspectos, como precios, calidad, procesos de fabricacin, mercado, etc., y copiar lo que pueda ser de provecho.;; Al tratarse de un neologismo (en espaol) es conveniente que cada vez que aparezcan 'benchmark' o 'benchmarking' vayan seguidos de una traduccin, entre parntesis, lo ms ajustada posible al contexto del que se trate en la noticia. Algunas posibles traducciones son: comparativa, prueba comparativa, referencia, prueba de referencia, contraste, modelo, ejemplo, arquetipo, patrn, paradigma, pauta, estndar...; ; Ejemplo de noticia bien redactada: 'Estas empresas obtienen valores ms altos en creatividad, 'benchmarking' (aprendizaje por comparacin con otras empresas), respeto a la diversidad, orientacin al cliente y flexibilidad de estructuras, aspectos en los que destacan en general las empresas privadas ante las pblicas'.;; El Nuevo diccionario de anglicismos (Flix Rodrguez Gonzlez y Antonio Lillo Buades. Gredos, Madrid, 1997) dice lo siguiente sobre la voz 'benchmark':;; (Informtica. Trmino frecuente). Problema o programa que puede ser realizado por distintas computadoras para comparar su eficacia, velocidad o precisin. Sinnimos: programa de prueba, programa patrn, prueba patrn, banco de pruebas.;; Ejemplos:;; Siendo muy escasos los benchmarks de dominio pblico que intentan medir y comparar los rendimientos de cada sistema... ...un benchmark comparativo con UUCP, Crosstalk, Xmodem y otros...;; (Economa). ndice o ttulo de referencia para seguir la evolucin de un mercado, o para medir el rendimiento de una cartera. Traduccin: referencia.;; Ejemplos:;; El Financial Times utiliza como benchmark del mercado de bonos del Tesoro de Espaa, el emitido con vencimiento en junio del 2002 y con cupn del 10,30%.;; Etimologa: benchmark (punto de referencia). A partir de bench (banco) y mark (marca).;; Y en el libro titulado Desarrollo de una Cultura de la Calidad 4

INFORMATICA

BENCHMARKING

(Humberto Cant Delgado. McGraw-Hill, Abril 1997) el autor nos explica lo siguiente: 'Benchmarking se entiende como el (re)diseo del proceso mediante el anlisis de las prcticas y procedimientos de los mejores competidores e industrias relacionadas, se integra a travs de un anlisis QFD (Quality Function Deployment = Despliegue de la Funcin de Calidad) de la competencia, la percepcin que tienen los consumidores acerca del producto que sta elabora, y las prcticas y procedimientos que utilizan los mejores para serlo. Un estudio de benchmarking puede tener bsicamente tres objetivos: 1. Conocer las caractersticas de los productos y servicios de la competencia que afectan favorablemente al consumidor. 2. Detectar los mejores procesos productivos que pueden ser incorporados a la empresa para hacerla ms competitiva. 3. Implantar medidas de desempeo para incorporarlas en las metas y objetivos de la organizacin. As, siempre que aparezca la voz 'benchmark' en las noticias convendr traducirla o escribirla seguida de su traduccin (programa de prueba, programa patrn, prueba patrn, banco de pruebas, referencia) entre parntesis. Y si el trmino que aparece es 'benchmarking', al no existir una traduccin concreta, habr que escribirlo seguido de una breve explicacin entre parntesis. Definicin Formal. Se deriv de la experiencia y los xitos de los primeros das de aplicar las tcnicas de benchmarking al rea de fabricacin: Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation). Esta definicin presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no slo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medicin, ya que esta est implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. Tambin se puede ver en esta definicin es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definicin implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los lderes de la industria. Definicin del Websters. Esta definicin tambin es informativa y define benchmarking como: Una marca del agrimensor... de una posicin previamente determinada... y que se usa como punto de referencia... un estndar mediante el cual se puede medir o juzgar algo. Sirve para reforzar la idea de que benchmarking es un estndar para la comparacin de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirn otros.

INFORMATICA

BENCHMARKING

Definicin de trabajo. Es la definicin desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el proceso durante varios aos y lo ha puesto en prctica muchas veces, y es: Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente. (Robert C. Camp). Esta definicin es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas hacia las operaciones. La atencin se centra en las prcticas. Insiste en las prcticas y la comprensin de las mismas antes de derivar una mtrica de benchmarking. Las mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores prcticas, no como algo que pueda cuantificar primero y comprender despus. Se concentra en lograr el desempeo excelente, el dantotsu, la mejor de las prcticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie. Es una definicin proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperacin de los socios en el benchmarking. Benchmarking es la justificacin ms creble para todas las operaciones. Es poca la discusin que pueda existir sobre la posicin de un gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos. Entre otras definiciones tenemos la extrada del libro BENCHMARKING de Bengt Kallf y Svante stblom la cual es: Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones que representan la excelencia. Como vemos en esta definicin se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es un proceso continuo. Tambin se presenta el trmino de comparacin y por ende remarca la importancia de la medicin dentro del benchmarking. Estos autores se centran, a parte de la operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor que tienen dichas acciones en contra de los costos de su realizacin lo cual representa la calidad, y la relacin entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su produccin, lo cual se refiere a la productividad. Benchmarking.- Un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. Michael J. Spendolini.

INFORMATICA

BENCHMARKING

2. LO QUE ES, LO QUE NO ES.

Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos de resignarn a la forma ms efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfaccin de los mismos. Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la administracin que requiere una actualizacin constante - la recopilacin y seleccin constante de las mejores prcticas y desempeo externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodologa estructurada para la obtencin de informacin, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras. Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que slo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener xito. Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje. Benchmarking no slo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeo excelente. Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la correccin de la fijacin de objetivos. Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estndares externos de las prcticas de la industria. Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atencin sobre las prcticas de negocios para permanecer competitivos ms bien que en el inters personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.

INFORMATICA

BENCHMARKING

3. CONCLUSIONES SOBRE DEFINICIONES

Por lo que podemos ver existen varias definiciones sobre lo que es benchmarking, y aunque difieren en alguno s aspectos tambin se puede notar que concuerdan o presentan una serie de elementos comunes. Para empezar en la mayora de ellas se resalta el hecho de que benchmarking es un proceso continuo y no slo una panacea que al aplicarla en nuestra empresa resuelva los problemas de la misma, sino que es un proceso que se aplicar una y otra vez ya que dicho proceso est en bsqueda constante de las mejores prcticas de la industria, y como sabemos la industria est en un cambio constante y para adaptarse a dicho cambio desarrolla nuevas prcticas, por lo que no se puede asegurar que las mejores prcticas de hoy lo sern tambin de maana. Otro de los puntos importantes que se mencionan es el hecho de que benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo en el cual es de suma importancia el concepto de medicin y de comparacin. Tambin se vio en las diferentes definiciones que este proceso no slo es aplicable a las operaciones de produccin, sino que puede aplicarse a todas la fases del negocio, desde compras hasta los servicios post venta, por lo que benchmarking es una herramienta que nos ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del negocio, hasta el punto de ser los mejores en la industria, observando aspectos tales como la calidad y la productividad en el negocio. De igual manera podemos concluir que es de suma importancia el hecho de que este proceso se concentrar en las prcticas y operaciones de negocios de las empresas que sean reconocidas como las mejores prcticas de la industria. Por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la prctica de compararse slo internamente a comparar nuestras operaciones en base a estndares impuestos externamente por las empresas reconocidas como los lderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria.

INFORMATICA

BENCHMARKING

4. ASPECTOS
Calidad:
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia. Tambin se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a disear sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegar o cumplir con especificaciones y estndares predeterminados, lo cual se puede hacer a travs de revisar el proceso de desarrollo y diseo, los procesos de produccin y distribucin y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por ltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, as como en el entrenamiento.

Productividad:
El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.

Tiempo:
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

INFORMATICA

BENCHMARKING

5. TIPOS DE BENCHMARKING
a. BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no slo para descubrir diferencias de inters sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a que se enfrentar o que sean de inters para comprender las prcticas provenientes de investigaciones externas. Tambin pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.

b. BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos ms importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar es el hecho que puede ser realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones de los competidores. Quiz sea imposible obtener informacin debido a que est patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.

c. BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en inters por la investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas dismiles sino que tambin existe un inters natural para comprender las prcticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigacin se supera el sndrome del no fue inventado aqu que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria.

d. BENCHMARKING GENERICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en prctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnologa ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genrico requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del proceso genrico. 10

INFORMATICA

BENCHMARKING

6. OBJETIVOS DEL BENCHMARKING

El benchmarking requiere el desarrollo de las caractersticas mesurables que estn razonablemente disponibles en el proceso donante y en el evaluado. Estas caractersticas se traducen en objetivos slo despus de haber identificado las prcticas del benchmarking. Tambin, estas caractersticas de xito slo pueden usarse para cambios efectivos si la alta direccin apoya su aplicacin. Por tanto, el benchmarking necesita que la alta direccin se comprometa con los resultados de los esfuerzos de los equipos de benchmarking, cuando determinen claramente las medidas que puedan reflejar mejoras en la aplicacin de los procesos. Las firmas de xito usan el benchmarking para ser creativos, no reactivos. Esto afirma la necesidad de planificar las prcticas del benchmarking. Sin embargo, lo resultados pueden necesitar ser aplicados sobre unas bases ad hoc, ya que cada evaluacin puede no ofrecer los datos necesarios para hacer que valga la pena el esfuerzo de aplicarla. Hay que evaluar si la actividad del benchmarking es digna del empleado esfuerzo y del cambio de resultados propuestos para la actuacin del proceso. Los datos desarrollados necesitan ser analizados y cualquier influencia positiva debe ser utilizada para cambiar los objetivos relacionados con el proceso receptor. De esta manera, los cambios causados por el conocimiento de los gaps de actuacin pueden ser enfocados directamente a los resultados del proceso receptor. Esto, sin embargo, tiene otras implicaciones para el alcance de estos cambios. Se debe tener cuidado en asegurar que no se cambien en solitario los objetivos de del proceso, ya que cualquier accin resultante es parte de una estrategia integrada.

11

INFORMATICA

BENCHMARKING

7. VENTAJAS DEL BENCHMARKING

El benchmarking puede ser, y es aconsejable que sea, un proceso continuo de mejora. Por ello se han representado los cuatro grupos de beneficio: Informacin, motivacin, innovacin y concentracin, encerrados en flechas que giran circularmente simulando un proceso interactivo.

INFORMACIN: Cuantifica los diferenciales Amplia el marco de referencia Descubre las mejores prcticas

MOTIVACIN:
CONCENTRACIN: - Identifica oportunidades prioritarias de mejoras. - Concentra la accin en reas concretas.

- Demuestra resultados tangibles.

VENTAJAS DEL BENCHMARKING

- Promueve el trabajo en equipo. - Proporciona una referencia externa y medible para el cambio. - Permite establecer objetivos alcanzables y concretos.

INNOVACIN: -Descubre Nuevas formas de hacer -Evita el estancamiento a ofrecer pistas ara mejorar - Estimula el cambio cultural - Ofrece mejoras Radicales.

12

INFORMATICA

BENCHMARKING

Durante el benchmarking se recoge una gran cantidad de informacin, debido al realizar comparaciones cruzadas entre los participantes y de cada uno de estos con la mejor prctica, se identifican dnde estn las diferencias. El proceso de benchmarking es, a su vez, un importante elemento motivador dentro de las organizaciones al aportar referencias externas hacia las que dirigirse, y medir las distancias y la progresin a lo largo del tiempo tanto de la propia empresa como el resto de las participantes. Este proceso motivador se puede acentuar estableciendo pequeos premios o reconocimientos a determinados logros, como la publicacin de una mejor prctica o un almuerzo de los participantes en el que se den varios premios en relacin al progreso de algunas actividades. El resultado del benchmarking permite en un corto espacio de tiempo establecer objetivos alcanzables y concretos. De esta manera se evita la dispersin que supone no tener claro lo que se quiere hacer y facilita la credibilidad de los responsables en la consecucin de los logros. Por ltimo, se promueve el trabajo en equipo, lo que hace ms llevadera la implantacin de las medidas a adoptar y mejorar el rendimiento de las personas que componen los equipos de trabajo. La innovacin es otro de los beneficios que se obtienen al descubrir nuevas formas de hacer, evitando el estancamiento al ofrecer pistas para mejorar. Esto es especialmente relevante en comparaciones multisectoriales, en las que las ideas y aplicaciones que se proponen son especialmente originales. Otra de las fuentes de innovacin proviene de la estimulacin para el cambio cultural. La cultura de mejora continua y de la bsqueda de nuevas formas de hacer para llegar a la mejor prctica es el mejor caldo de cultivo para la innovacin. Por ltimo, el benchmarking estimula la concentracin al conseguir dirigir todos los esfuerzos hacia puntos concretos. En definitiva, los resultados y beneficios que los participantes pueden esperar son los siguientes: Identificar oportunidades de innovacin a travs del descubrimiento de nuevas tecnologas, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes. Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto al mejor de la clase, utilizndolo como estmulo para el cambio y como instrumento de seguimiento de las mejoras producidas. Conocer la posicin relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas. Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratgicas y en funcin de stas, gestionar adecuadamente el cambio.

13

INFORMATICA

BENCHMARKING

8. INCONVENIENTES DEL BENCHMARKING.

Aunque su base es la mejora continua del proceso receptor, se debe evaluar el tiempo, esfuerzo y valor del benchmarking. A medida que las organizaciones se vuelven ms eficientes, se reduce el incremento en los logros de actuacin, lo que hace difcil obtener otras mejoras. En consecuencia, las evaluaciones intraindustriales dan paso a las inter-industriales. Es aqu donde el benchmarking junta muchas de las tcnicas eficaces pero genricas, que se pueden utilizar. El benchmarking es demostrablemente til slo para las compaas de actuacin superior. Los procesos de bajo rendimiento pueden ser influenciados negativamente, y no al contrario, como consecuencia de infraestructuras de baja calidad. Esto indica que al proceso receptor no se le puede tratar aisladamente, y que cualquier mejora planificada es ese proceso debe apoyada por el resto de la organizacin. Otros posibles inconvenientes son: Moda. Est de moda la aplicacin del benchmarking. Esto puede crear expectativas en el personal, sin que la direccin se sienta comprometida con los resultados. El benchmarking pierde, as, la mayor parte de su potencia. Temas legales/ticos. Puede ser necesario impartir nociones de tica y cuestiones legales que rodean al intercambio de informacin de trabajo entre organizaciones, especialmente competidores. Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la compaa. Esta es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a que la mayor parte de la informacin es confidencial.

14

INFORMATICA

BENCHMARKING

9. TCNICAS DE BENCHMARKING Hay cuatro niveles a los que hay que atender para realizar el proceso de benchmarking: Benchmarking interno: El anlisis de la cadena de valor de la empresa propia aportar los primeros datos sobre cules son los aspectos que mejor y peor funcionan en la compaa. Gonzalo Alegra sugiere que se puede completar este estudio con consultas a los empleados y directivos de la propia empresa. A pesar de que el benchmarking interno parece sencillo porque en este pas nos caracterizamos por ser muy comunicativos, hay un factor cultural que puede dificultar este proceso, el miedo al despido. Este miedo puede llevar a que algunos empleados se pongan a la defensiva y la informacin pierda parte de su valor. Sin embargo, para recabar informacin en el exterior la actitud es distinta, el empleado piensa que se le consulta por ser un buen conocedor del pas, no porque existan segundas intenciones. Benchmarking primario: Se recaba informacin directamente de la competencia. Alegra recomienda la consulta a los antiguos empleados de otras empresas. En Espaa, estas consultas pueden dar buenos resultados, mientras que, por ejemplo, en el mundo anglosajn es muy difcil de hacer, porque en muchas empresas se obliga a firmar a los empleados un pacto por el que no puedes contar nada, debido a que es muy usual hacer benchmarking. Otra fuente muy buena de informacin son los clientes y proveedores de la competencia, a pesar de que parte de esta informacin estar viciada, ya que ser un intento de negociacin por parte del otro, para convertirse en cliente nuestro. Benchmarking cooperativo: Consiste en la realizacin de un intercambio de informacin con las empresas competidoras. La tcnica cooperativa siempre es ms sencilla en el mbito internacional, porque la competencia se percibe como ms lejana y menos peligrosa que la nacional. Aunque Gonzalo Alegra afirma que en Espaa, y ms en el caso de las pymes, es casi imposible. Muchas son empresas familiares y es como pedir a los Montesco y los Capuleto que intercambien informacin familiar. En este caso, acudir a un consultor externo al que encargar un estudio en comn puede despejar suspicacias, ya que aportara informacin que se compartira igualitariamente entre estas empresas. Y siempre hay que tener en cuenta que los que son nuestros competidores en Espaa pueden ser nuestros aliados en el exterior.
15

INFORMATICA

BENCHMARKING

Benchmarking secundario: Recopilamos informacin de dominio pblico sobre un sector de actividad, las empresas competidoras, los mercados en los que nos movemos, los clientes, proveedores, etc. Sin ir ms lejos, Internet permite conseguir informacin gratis o a bajo precio de manera cmoda y rpida. El objetivo es descubrir cul es el valor aadido de otras empresas, cules son nuestros competidores y cules son sus debilidades y fortalezas. Tanto a travs del portal del ICEX como en las pginas de la revista elexportador.com, puede encontrar multitud de enlaces a distintas fuentes de informacin. Lo primero es obtener una visin global del sector en el que nos movemos en el contexto mundial: debemos detectar los pases con mayores oportunidades para nuestros productos o servicios. Para una pyme, Gonzalo Alegra recomienda ir a pases donde alguna empresa espaola del sector est presente, ya que, si la marca espaola o algn producto similar al que ofrecemos es conocido, ser ms fcil entrar en ese mercado. En segundo lugar, debemos conocer a exportadores nacionales del sector. Para localizar a estas empresas se puede acudir, por ejemplo, a los repertorios sectoriales que ofrece el ICEX o a los listados de las asociaciones de exportadores. Tambin debemos conocer a los exportadores extranjeros del sector que compiten dentro y fuera de Espaa. Las ventajas del benchmarking exterior Ante una crisis de demanda, Gonzalo Alegra enuncia dos formas de recuperar el nivel de ingresos de la empresa: Aumentar la gama de productos, lo que implica fuertes inversiones. Diversificarse geogrficamente, lo que propone Gonzalo Alegra en especial para las pequeas y medianas empresas. Ahora bien, mientras que en el caso del mercado nacional el anlisis es sencillo, por el hecho de compartir las mismas prcticas laborales, legales, etc., en el mercado exterior los resultados del anlisis pueden verse afectados por la diferente cultura empresarial de cada zona, que se traduce, por ejemplo, en aspectos como el diferente tratamiento del apalancamiento financiero o el efecto fiscal en cada pas. En el mbito internacional, la adecuada gestin del conocimiento consigue la deteccin de nuevos nichos de mercado y oportunidades de negocio, la planificacin de repliegues estratgicos, es decir, la no incursin o retirada de un mercado, y la puesta en marcha de estrategias que permitan hacer frente a una invasin del mercado en el que operamos. El gran acierto de esta tcnica es que nos permite tomar decisiones a base de hechos y no de intuicin. La clave est en localizar quines son los mejores haciendo algo y aprender de sus aciertos. Nos permite no tener que reinventar soluciones que ya existen y que aplican otras empresas, y acelerar los procesos de mejora.

16

INFORMATICA

BENCHMARKING

10.

GUA DE CINCO PASOS PARA APLICAR BENCHMARKING:

1. Identifique las reas de su sector empresa en problemas o con oportunidades de mejora: El benchmarking puede ser aplicado a cualquier negocio o proceso. Se necesitar una investigacin previa que incluye: charlas informales con clientes, empelados y proveedores, esto mediante focus groups o investigaciones de mercado, estadsticas cuestionarios, encuestas de satisfaccin, mapas de procesos, anlisis financieros e informes sobre controles de calidad. 2. Identifique las organizaciones que son lderes en esas reas: Busque las mejores de cada rubro y de cada pas. Consulte a clientes, proveedores, consultores, asociaciones empresarias y revistas de negocios para determinar cules son las compaas que vale la pena investigar. 3. Estudie las mejores prcticas de stas organizaciones. Un estudio inicial puede hacerse en una buena biblioteca universitaria o en Internet. Esto le dar un panorama general, para mayores detalles se requerir una visita en forma personal. Llame al CEO y pregntele si un grupo de ejecutivos y empleados de su empresa pueden visitar las instalaciones por una hora. Sea directo para proponer la visita. La mayora de los CEOs se sentirn alagados y aceptarn la propuesta. Deje en claro que cualquier informacin que a ellos les pudiera interesar ser compartida con ellos tambin. Determine qu temas estn fuera de estudio, que cosas no les interesan. Pregunte si pueden llevar cmaras fotogrficas y de video. Prepare bien dos listas por anticipado: una lista con sus objetivos y una lista de preguntas. Elija entre 2 y 5 visitantes, gente que est relacionada con el tema que los atae (por ejemplo si el objetivo del estudio es hacer benchmarking sobre la relacin entre el rea de sistemas y el rea comercial, convoque a personas de esa reas especficas) que sern las responsables de implementar cualquier recomendacin. O sea personas con cargos que cubran una amplia gama de responsabilidades (convoque para la visita a un Director, Gerente Jefe) Tambin pueden incluir a un consultor externo al grupo visitante. Encuntrese con sus empleados para explicarles el propsito de la visita y asignarle a cada uno una o dos preguntas para que hagan a los empleados de la empresa que visiten. Explique qu temas estn fuera del estudio. Dgales que piensen en cmo esta visita puede mejorar a la empresa/sector/rea y que piensen ms preguntas. Deje fuera las preguntas que puedan ser de carcter confidencial (ej. Costos, fijacin de precios o el desarrollo de un nuevo producto). Enve una carta o correo electrnico de confirmacin una semana antes, aclarando da, hora, lugar de la visita (a dnde concurrirn) cuntas personas irn y sus cargos, sus objetivos y un listado de posibles preguntas. Las visitas duran aproximadamente entre 1 y 3 horas. Cuando vayan lleven un presente para demostrar que aprecian la oportunidad, no critiquen lo que ven y concntrense en sus objetivos. Busquen cualquier cosa inesperada o sobresaliente. Tan pronto como vuelvan a sus oficinas vuelquen sus datos por escrito de inmediato. Discutan que han aprendido y cmo aplicarlo satisfactoriamente. Asegrese luego de que cada visitante tenga un plan de accin detallando como debern implementar la nueva informacin en su trabajo. Tambin ser necesario
17

INFORMATICA

BENCHMARKING

disear algunos anlisis formales como los mapas de procesos del proceso que hayan benchmarkeado. Despus de varias semanas llame de nuevo al CEO para expresarle su agradecimiento y dgale ejemplos concretos de cmo el conocimiento adquirido gracias a la visita ser utilizado en su compaa. Envele una copia de todos los informes escritos por sus empleados en agradecimiento por haberles permitido el acceso a sus instalaciones. Invtelo con su gente a conocer su empresa o rea de la que es responsable. 4. Implemente las mejores prcticas: Delegue la responsabilidad de las acciones a individuos o equipos nter reas. Establezca objetivos medibles que debern cumplirse dentro de un plazo de tiempo especificado. Monitoree los resultados. Consiga que las personas clave de la empresa/sector/rea, le entreguen un informe de una pgina de extensin sobre cmo se est llevando a cabo la implementacin de los cambios. Distribuya esta informacin a toda la organizacin. 5. Recuerde: El benchmarking es un proceso continuo. Las mejores prcticas siempre pueden mejora. En Crdoba existen muchos casos de empresas que han sabido aprovechar enormemente de estas visitas de aprendizaje. Desde una fbrica de caramelos compartiendo experiencias con una fbrica de cemento, hasta fabricantes de grandes transformadores elctricos aprendiendo de uno de los lderes nacionales en fabricacin de juegos de living. As lo manifest el Ing. Fernando Piovano, Gerente de Produccin de Color Living cuando se refiri a esta experiencia: nos pareci buena idea mostrarles a los chicos el rea piloto de 5 S y hasta para nosotros mismos, saber que existe la posibilidad de trabajar en un ambiente limpio. Los resultados de esta experiencia son enriquecedores para todos los que participan en la actividad, la visita fue muy positiva, los chicos vinieron con muchas ganas e ideas que ya se estn poniendo en prctica. Los beneficios de la visita, sumados a las 5 S, estn a la vista en el rea, con un grupo de gente muy unido y comprometido. Para m en lo personal me dejo muy claro que existe otra forma de trabajar y que la posibilidad de obtener mejoras depende nicamente de cada uno, del empuje que se le ponga para lograr el objetivo propuesto, agreg Fernando Piovano. Los procesos organizacionales bsicos son siempre similares y siempre podemos aprender algo de un lder de su sector.

18

INFORMATICA

BENCHMARKING

11.

EJEMPLOS DE BENCHMARKING.

Quiz uno de los ejemplos ms llamativos de benchmarking fue el realizado por Xerox para mejorar la logstica de envo de componentes y suministros de fotocopiadoras a sus clientes. El problema era bastante complicado dada la enorme variedad de tamaos y productos: toners, cilindros para arrastrar el papel, pequeas piezas de recambio, etc. A su vez, la mayora de los pedidos eran de muy pocas unidades, y los clientes eran muy sensibles a retrasos, por pequeos que estos fuesen. Xerox solucion su problema mediante un estudio de benchmarking con L. L. Bean, una empresa de productos para la pesca que realizaba ventas por catlogo. Los productos que L. L. Bean venda podan variar desde un conjunto de pequeos anzuelos a una canoa. L. L. Bean haba desarrollado un proceso de envo en el que los pedidos se ordenan de acuerdo a un proceso computarizado pero el manipulado de los productos se haca de manera manual, de forma que no era necesaria una mayor automatizacin. Como consecuencia de las primeras experiencias de Xerox con el benchmarking, pero sobre todo despus de que en 1989 consiguiera el galardn a la calidad, los estudios de benchmarking se propagaron rpidamente por un gran nmero de empresas americanas. Los ms conocidos son los realizados por Hewlett Packard, para reducir el tiempo de desarrollo de productos; Ford en el lanzamiento del modelo Taurus, y General Motors, para mejorar los procesos de calidad. En industrias que fabricaban productos de alta tecnologa, el intervalo de tiempo que va desde la concepcin del producto hasta su lanzamiento al mercado es decisivo para el xito de dicho producto. Hewlett Packard haba detectado problemas en sus equipos de desarrollo que hacan que el tiempo que llevaba desarrollar un producto fuera excesivamente largo. En 1986 estableci el objetivo de reducir a la mitad el tiempo de desarrollo de productos. Para lograrlo, se inici un estudio de benchmarking interno entre los diferentes equipos de desarrollo de productos. Se establecieron criterios de valoracin para medir la eficacia de los procesos u con el uso de herramientas y modelos estadsticos utilizando el tiempo, medido en meses, como variable independiente, lo que permita medir el grado de avance de los resultados y la distancia que les separaba del objetivo fijado por el presidente de la compaa. Dicho objetivo no se logr hasta 1994. Durante el estudio se identificaron varias causas que originaban los elevados tiempos de desarrollo. De entre ellas, las ms importantes fueron la falta de flexibilidad frente a cambios en las especificaciones del producto y la falta de comunicacin entre los diferentes equipos de desarrollo de producto. Otra industria en la que el tiempo de producto es un factor es un factor crtico de xito es la industria automovilstica. Ford estaba teniendo importantes retrasos. A este problema se le una la alta tasa de incidencias en los primeros meses de funcionamiento de sus automviles. La diferencia estaba en que las compaas japonesas resolvan la mayor parte de las incidencias incluso antes de la fase de diseo de la produccin. A principios de los aos 80, General Motors, tras detectar una serie de problemas de calidad en algunos procesos de fabricacin, decidi acometer un estudio
19

INFORMATICA

BENCHMARKING

multisectorial de benchmarking para buscar las mejores prcticas de calidad. El estudio tuvo una serie de dificultades iniciales debido al escaso apoyo de la direccin al proyecto. General Motors era consciente de su superioridad frente a sus competidores inmediatos, y, por tanto, un proyecto que les ayudara a mejorar mirando hacia fuera era difcil de justificar desde esa posicin de liderazgo. En aquellos momentos, las prcticas de calidad en General Motors eran todava muy precarias y se basaban en la inspeccin tradicional. Finalmente, se consigui la autorizacin para realizar el estudio de benchmarking sobre las prcticas de calidad, pero fuera de la industria del automvil. Se seleccionaron una veintena y, finalmente, accedieron a colaborar once. Una de las peculiaridades del estudio de benchmarking llevado a cabo por General Motors fue que, en lugar de empezar seleccionado los procesos a comparar identificando una serie de indicadores, como se hace en la mayora de los proyectos de benchmarking, General Motors decidi innovar un poco y parti de establecer una serie de hiptesis de la calidad, usando el benchmarking para obtener una evidencia emprica de dichas hiptesis. A raz de estas primeras experiencias en benchmarking, muchas ms empresas incorporaron esta tcnica como una herramienta ms de la calidad. Muchas de ellas han llegado a ser verdaderas expertas en la materia, creando incluso sus propios departamentos de benchmarking dentro de la empresa, con directivos asignados como consultores. Es el caso de Motorola, Westinghouse y ATT, entre otras.

20

INFORMATICA

BENCHMARKING

12. BENCHMARKING APLICADO AL REA DE LA INGENIERA DE SOFTWARE

En este trabajo se tratara de explicar cmo se puede aplicar la tcnica de Benchmarking al rea de la ingeniera de software para esto vamos a hacer una breve introduccin de que es Benchmarking y como ha sido aplicado. Antes de empezar hay que definir que es Benchmarking. La palabra benchmark es un anglicismo traducible al castellano como comparativa esta tcnica consiste en el estudio comparativo de las competencias, para mejorar en ciertas reas especificas, para esto necesitamos tener un plan de cmo se va a proceder y tener bien en claro los pasos a seguir en cada una de las etapas del Benchmarking. Y evaluar todos los procesos y las personas que participan en la actividad. Hay muchos temores que surgen a la hora de decidirse al aplicar este mtodo entre ellos esta que se puede considerar como un espionaje industrial o que al estarse comparando con los otro se pierda la creatividad y se caiga solo en copiar lo que las empresas hacen pero esto es muy diferente a la idea de Benchmarking ya que se hace un anlisis para no tener que hacer cosas que ya estn definidas antes y es intil volver a hacer. Por lo que la novedad parte a partir de ah es decir desde el mismo punto de que se encuentran ya las dems empresas con las que se hace el anlisis. Es decir no hay que inventar la rueda si ya existe.

12.1. Benchmarking en el desempeo de un sistema informtico.

Consiste en comparar las prestaciones de distintos sistemas informticos cuando se ven sometidos a las mismas condiciones, esto es, cuando la carga de trabajo que soportan es idntica. En otras palabras la aplicacin del Benchmarking en la hora de probar el desempeo de un software, es decir comparar como los distintos software de la competencia realiza el mismo proceso que el de nosotros y ver en que reas son ms efectivos estos para mejorar el nuestro. Es decir evaluar tiempo que se realiza un proceso y de la forma de cmo se realiza. Y mejorar las reas que fallamos Por ejemplo si MICRSOFT implementa en sus nuevos sistemas operativos un escritorio 3D como lo viene haciendo Linux, aqu toma lo bueno de la otra compaa y lo aplica a la propia posiblemente tratando de hacerlo mas eficiente. Benchmarking durante la definicin de requerimientos, especificaciones y diseo del sistema
21

INFORMATICA

BENCHMARKING

Durante el desarrollo del documento se ha ido explicando cmo aplicar el benchmarking en el rea de la informtica pero a continuacin haremos un plan de cmo se podra aplicar.

Definicin de requerimientos: Evaluar si los mtodos de toma de requerimientos son eficientes y si se pueden hacer mas rpido sin perder la calidad aqu es donde se puede aplicar el benchmarking. Especificaciones: Buscar la manera de cumplir estas especificaciones de la manera mas eficiente evaluando como lo hacen las dems empresas con el objetivo de mejor esa rea. Si es necesario Diseo del sistema: Ver en que reas del diseo del sistema se tiene desventajas con respectos a la competencia y por medio de la experiencia de la otra empresa mejorar esa rea.

22

INFORMATICA

BENCHMARKING

13.

CONCLUSIONES

Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez ms grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no slo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez ms competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas o frmulas de encuentra el Benchmarking. Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores prcticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como lderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no slo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas. Tambin podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologas que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar un estudio de este tipo, tendr que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compaa o aquel al que la compaa se pueda adaptar mejor. En caso de que una compaa no se encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deber tomar lo mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad. En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y se institucionaliza, nos servir como una herramienta que nos permita mejorar el desempeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prcticas de negocios entre las industrias lderes, de manera que seamos ms competitivos y podamos tener xito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempearse actualmente.

23

INFORMATICA

BENCHMARKING

14.

BIBLIOGRAFA:

Libros: Benchmarking, Robert C. Camp. / Primera edicin; 1993. / Editorial Panorama Editorial, S.A. Benchmarking, Michael J. Spendolini. / Primera edicin, 1994. / Grupo Editorial Norma. Benchmarking, Bengt Karlf & Svante stblom. / Primera edicin, 1993. / Editorial John Wiley & Sons. Artculos de Internet: www.her.itesm.mx/dge/manufactura/topicos/benchmarking.htm Libros descargados de BENCHMARKING en PDF. Libros descargados de Benchmarking en documentos Microsoft Word. Libros comprimidos

24