INSTITUTO TECNOLOGICO DE ESUDIOS SUPERIORES DE LA REGION CARBONIFERA

DR. ROGELIO MONTEMAYOR SEGUY

TALLER DE COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES

DINAMCA GRUPAL

PROFESORA: M.E. Olga Aracely Sandoval Fernndez

ALUMNO: Fco. Javier Batres Lpez 071M0205

INDICE 6 (INTRODUCCION)Dinmica grupal....1 6.1 Momentos del desarrollo grupal....3 1etapa de auto-centralizacin.3 2 etapa de frustracin y conflicto..................3 3 etapa de consolidacin y armona.................3 4 etapa de auto-afirmacin individual y grupal...4 6.2 Roles y liderazgo: en la familia y en el trabajo.4 Rol.....4 liderazgo....5 en la familia..5 en el trabajo....6 Rol del lder ......6 Patrones de conducta del lder..6 6.3 Liderazgo y cambio organizacional......7 Papel del liderazgo legitimador del cambio....................................................7 Funcin transformadora del lder........................................................8 Alternativas del liderazgo...8 6.4 Naturaleza del liderazgo. El lder y el jefe. Tipos de lder....8 Caractersticas de todo lder....8 Caractersticas de los diferentes tipos de equipos/lideres...11 Estar atentos para escoger el momento oportuno....13 Tipos de lder....15 6.5 Liderazgo y personalidad.....16

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INTRODUCCION (DINAMICA GRUPAL)

El grupo, como sistema se encuentra en constante cambio y transformacion, en movimiento, no obstante lo cual conserva su estabilidad. La dinamica grupal se refiere justamente a los procesos grupales que van propiciando el desarrollo del grupo, su avance y crecimiento. Comprenderla implica no solo tener en cuenta lo que pasa en el interior del grupo, sino como estos procesos se relacionan con la realidad circundante. Siempre que interactuan personas que conforman un grupo, ya sea un grupo docente, un grupo de orientacion, consejo de direccion o conjunto de estudiantes que se reunen durante varias sesiones para resolver una tarea o problema, se ponen en funcion numerosas fuerzas psicolgicas que van desde la confrontacion, a la lucha abierta y enconada entre diferentes manifestaciones, intereses, actitudes, conductas e ideas de las diversas personalidades que lo componen. Este conjunto de fuerzas hace que el comportamiento de un grupo difiera del comportamiento de cada uno de sus integrantes por separado, o sea que los individuos no son los mismos cuando estan solos que acompanados. A esto precisamente se le ha llamado Dinamica de Grupo . La dinamica de grupo se refiere a lo que pasa en el interior del grupo a lo largo del interactuar de las personas que forman parte de el . Es e l proceso y resultado de la interaccion de todos los factores que constituyen la situacion del grupo . Veamos ahora cuales son estos factores o fuerzas. Algunas de estas fuerzas son los llamados factores individuales, que como su nombre indica se constituyen por la personalidad de cada individuo, sus experiencias previas, su ideologia, sus valores, sus expectativas y necesidades, su motivacion, asi como por la historia y el modo de constitucion del grupo mismo, las interacciones, subgrupos y relaciones con otros grupos. Otras fuerzas son los llamados factores instrumentales o metodolgicos constituidos por la especialidad o materia, la metodologia de la actividad (conferencia, taller, laboratorio) el estilo personal del educador, el material que esta trabajando e incluso las tecnicas utilizadas para movilizar al grupo. Los factores ambientales son tambien otro grupo de fuerzas que influyen, por ejemplo el sitio de trabajo, tipo de mobiliario, iluminacion, temperatura, ruido, etc.

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Por ultimo nos referimos a los factores contextuales conformados por el tipo de escuela, su organizacin, direccin y relaciones laborales; situacin econmica, poltica y social del pas; situacin familiar, etc. Es precisamente la interaccion de todas estas fuerzas en el grupo lo que da por resultado la dinamica grupal, que evidentemente resulta peculiar y diferente en cada grupo e incluso en diferentes momentos de la vida de un grupo. En este el primer y fundamental significado del termino, pues a dicho concepto se le atribuyen varios sentidos; asi, una segunda aceptacion de dinamica grupal la senala como medio y objeto de investigacion y estudio y una tercera la relaciona con los metodos y tecnicas que llevan al individuo a la reflexion y el conocimiento dentro del grupo (en esta ultima linea funcionan los cursos de dinamica del grupo). Otro aspecto importante a senalar es que la dinamica de los grupos siempre esta presente, es una realidad, un hecho objetivo que existe independientemente de que el educador sea consciente de ello o no: cuando este desconoce la dinamica del grupo con el que trabaja no puede coordinarlo adecuadamente y entonces la dinamica se impone y desenvuelve espontaneamente escapandose al control del coordinador. Logicamente su conocimiento permite guiar mas efectivamente los esfuerzos de todos para el logro de la meta del grupo y propiciar que todas las fuerzas actuales influyan para la solucion de los problemas. En este sentido se hace necesario que cada grupo posea un facilitador, en tanto este ltimo es el que conduce a dicho grupo, de ahi que por su importancia sea un aspecto que se abordara en el proximo capitulo. Ahora bien, el educador puede ser ese facilitador o coordinador, pero para que logre una adecuada dinamica grupal debe poseer agilidad y conocimiento de los elementos basicos de esta. Esto resulta esencial tanto para la planificacion del curso -la metodologia del trabajo y sus interacciones como coordinador-, como para la correcta comprension de los fenomenos que se presentan en el grupo a lo largo de su historia, ya que cada uno de estos componentes se refiere a diferentes aspectos o ambitos del trabajo grupal y a su alrededor se iran agrupando diversas experiencias y fenomenos grupales.

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6.1 Momentos del desarrollo grupal

Desde la formacin de un grupo se presenta a lo largo de su desarrollo distintos problema o conflictos en los cuales se juegan distintos roles ahora bien los grupos pasan a lo largo de su desarrollo por distintas etapas. 1 etapa de auto-centralizacin. Al principio, los miembros del grupo se sienten inseguros y dudan de compartir sus actividades y criterios. Hacen preguntas, no tienen claro el objetivo y las metas, se muestran poco dispuestos, sienten desconfianza y miedo para arriesgarse y hacer algo nuevo y diferente. Durante esta etapa cada individuo est pensando y evaluando si vale la pena establecerse en el grupo. 2 etapa de frustracin y conflicto : Generalmente an no se ha establecido la autoridad, pueden surgir algunos conflictos entre los dirigentes que estn en vas de surgimiento que expresan diferentes necesidades y expectativas del grupo. Para que los miembros puedan sentirse ms seguros, es necesario resolver antes estos conflictos. No logran coordinar mecanismos de accin adecuados, se pierden o desvan de los objetivos, no conocen bien sus propios recursos internos. Muchos grupos se desintegran en esta etapa, porque se desalientan y no saben que estn ya cerca de la tercera. 3 etapa de consolidacin y armona: Poco a poco, los miembros del grupo se conocen entre s y se encuentran trabajando juntos. A partir de ellos se puede ir integrando el grupo, creando un ambiente favorable al dilogo, en cuyo caso el grupo podr llegar a un acuerdo sobre su propio comportamiento. Un signo es cuando se comienza a superar la etapa del "bla-bla", se establecen las normas y procedimientos, se organiza el trabajo, algunos proponen mtodos de reflexin y otros, planes de accin concreta: est naciendo el grupo.

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4 etapa de auto-afirmacin individual y grupal: Puede pasar bastante tiempo antes de que los miembros del grupo se vuelvan objetivos y autocrticos, y se vean a s mismos dentro del grupo. Cuando llegue esa etapa se estar poniendo el nfasis en la solucin de los problemas y en la regulacin de los procesos del grupo. Lo anterior no significa sumisin o compromiso. El grupo emprender frecuentes evaluaciones, tanto del programa de trabajo y del comportamiento global como del comportamiento de los individuos que lo forman. Estas cuatro etapas no pueden ser superadas si no se establece y mantiene en el grupo una atmsfera libre de amenazas. En la medida en que cada miembro del grupo se sienta aceptado, comenzar a explorar sus propios sentimientos y deseos para realizar cambios personales en la direccin que sugieren las normas del grupo y aportar su propia responsabilidad para cumplir los objetivos del conjunto.

6.2 Roles y liderazgo: en la familia y en el trabajo.

Rol: se refiere al conjunto de normas, comportamientos y derechos definidos social y culturalmente que se esperan que una persona (actor social) cumpla o ejerza de acuerdo a su estatus social adquirido o atribuido. En todo grupo hay miembros de diverso status, unos de rango superior y otros de rango inferior y a cada status corresponde un rol, es decir, un determinado comportamiento en presencia de otros. As pues, el rol es la forma en que un status concreto tiene que ser aceptado y desempeado por el titular. Algunos status conceden al titular ciertas inmunidades al desempear el rol, como por ejemplo, al enajenado mental se le permiten comportamientos que no se les permiten a otras personas. Si el individuo no desempea su rol de la forma esperada, puede tener riesgo de exponerse a sanciones. Puede decirse en castellano papel social, aunque es menos frecuente en la literatura especializada.

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Juego o set de roles (del ingls role set) se refiere al repertorio de relaciones funcionales que una persona establece y representa con otros actores sociales en situaciones determinadas. Una persona puede ser un empleado de una tienda, capitn del equipo de ftbol del barrio, compaero de trabajo y padre y todo eso seran funciones sociales.

Liderazgo: El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un conjunto de personas, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos. Tambien se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).

En la familia: Los roles de la familia no son naturales sino que son una construccin social, pero adems y sobre todo, particular de cada familia. Esta particularidad va a depender de varios aspectos como: la historia familiar, la historia intergeneracional, los valores culturales, la sociedad en la cual vive, la situacin y relaciones presentes de esa familia.

Los roles son asignados de alguna forma, pero tambin son asumidos en el contexto de lo que podra denominarse la escena familiar. Estos roles pueden ser ms o menos rgidos o pueden variar; justamente se puede decir que cuanto mayor rigidez en estos roles, pues peor pronstico va a tener una familia, en relacin a la salud de sus miembros o al equilibrio que puede haber en la misma. Por ejemplo el rol de liderazgo en la familia le corresponde a la persona mas inteligente capas de planear estrategias para llevar al progreso a su familia este tomara las deciciones mas convenientes tomando en cuenta que este mismo es el

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mas apto por su desempeo laboral pues generalmente este mismo es el que lleva el sustento para la casa, otras tantas veces le corresponde este papel a uno dos o talves mas lo cual en una familia funcional lo mas indicado es que entre todos los miembros de la familia se tomen las deciciones tomando en cuenta las necesidades de cada integrante.

En el trabajo: ROL DEL LDER MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conduccin el lder puede o no formar grupos de personas que funcionen como EQUIPO DE TRABAJO. El lder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con xito el grupo de trabajo pero no produce equipos, slo agrupa personas para realizar una tarea. El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivacin y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales. El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a travs del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene. La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo lo determina la eficiencia de una organizacin. Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el lder y seguidores. Cmo liderar, conducir, dirigir y hacer una organizacin eficiente? Ese es el desafo de los lderes. Con su emprendimiento motivan a sus seguidores, con sus acciones determinan el accionar de los grupos, con su capacidad de hacer se transforman en modelos organizacionales. Qu tipo de lder es el mejor? La respuesta es muy sencilla: EL QUE LA GENTE ELIJA. PATRONES DE CONDUCTA DE LOS LDERES DE EQUIPO Un lder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que se preocupe por su tarea. Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas: Organizacin: el lder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las relaciones entre ellos en realizacin de las tareas.

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Comunicacin: El lder suministra y obtiene informacin de los miembros, y muestra conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo. Produccin: El lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en cuanto a su rendimiento. El lder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensin de su actividad. Destreza: Cuando decimos destreza, nos referimos a aquella que permite al lder internalizar las sugerencias, como as tambin hacer que el grupo mismo las internalice. Tambin implica saber interpretar y elegir aquellas sugerencias que parten del grupo y que son de posible realizacin. Adaptacin al grupo: La destreza debe ser la herramienta que permita esto. Las personas actan de distinta manera cuando estn en grupo que cuando lo hacen de forma individual, por lo que evaluarlas en este ltimo estado llevara a caer en una serie de errores, tales como subjetividad, dependencia afectiva, etc. Saber relacionarse con el grupo y con los superiores: En muchos casos el lder es el nexo entre superiores y los miembros del grupo, por lo tanto debe ser muy objetivo y criterioso al transmitir la informacin.

6.3 Liderazgo y cambio organizacional

EL PAPEL DEL LIDERAZGO COMO LEGITIMADOR DEL CAMBIO Muchos cambios de cultura en la empresa se quedan en una mera modificacin de imagen o de proceso tecnolgico, pero en definitiva- siguen siendo ms de lo mismo, debido a la ausencia de un liderazgo que gobierne y legitime decididamente autnticos cambios de creencias y valores puesto que, a nuestro juicio, este papel del liderazgo es el ms crtico para el xito del proceso. El lder como legitimador del cambio cumple las siguientes funciones: Generar visin y misin. Qu cosa hay que hacer y por qu. Evocar valores. Desarrollar nuevos recursos. Crear valor. Innovar. Desarrollo de visin de cambio. Proceso/persona/confianza. Pensar a largo plazo. Movilizar compromisos con la visin. Potenciar la energa de las personas. Reorganizar. Liderar el caos creativo..Desarrollar conductas y recompensas. Emocionar, mover hacia ideales. Inspirar confianza en el futuro. Cuestionar el sistema para mejorarlo.

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FUNCIONES TRANSFORMADORAS DEL LIDER Warner Bennis, estudioso del liderazgo, plantea en su libro On becoming a leader (1990), plantea destaca cuatro funciones del trabajo de gestin del lder que tienen gran inters para ayudar a desarrollar funciones transformadoras. Estas son gestin de la atencin, del significado y de s mismo. Los procesos de cambio son fuente tanto de entusiasmo como de incertidumbre y tensiones y consumen una gran dosis de energa personal. Es esencial que el lder que haya de legitimar el cambio sea capaz de contener su propia ansiedad y de mantener un equilibrio emocional que le permita afrontar adecuadamente las situaciones de conflicto y desgaste que puedan surgir.

ALTERNATIVAS DEL LIDERAZGO Se plantean tres alternativas de liderazgo. Hacer las cosas uno mismo. (Making things myself) Hacer las cosas a otros. (Making things happen) Facilitar que las cosas lleguen a suceder. (Let things happen) Es la ms coincidente con los postulados de la direccin por valores, y puede denominarse facilitar que las cosas lleguen a suceder. Esto no es lo mismo que dejar pasivamente que las cosas pasen.

6.4 Naturaleza del liderazgo. El lder y el jefe. Tipos de lder.

CARACTERISTICAS DE TODOS LOS LIDERES Dedicacin Los lderes estratgicos estn comprometidos con la supervivencia a largo plazo y la prosperidad de las organizaciones. Esos son los objetivos primordiales cuya importancia nunca esta de ms enfatizar. Por el contrario, muchos norteamericanos creen que esforzarse para que el balance general tenga un saldo holgadamente positivo es la misin y objetivo primordiales del gerente. Algunos adems sostienen que se debe conservar constantemente un flujo positivo de efectivo si la empresa ha de ser capaz de pagar sus cuentas y de mantener su solvencia. Pero esta concentracin obsesiva en el balance general destruye las organizaciones, ya que estimula una

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mentalidad de corto plazo y oportunista: engendra gerentes y no lderes estratgicos. Los lderes estratgicos reconocen la diferencia entre los medios y el fin. Las utilidades y el flujo de efectivo son medios para lograr un fin y no un fin en s mismo. Las utilidades son los medios para que una empresa reinvierta en su futuro al costo ms bajo. Debido a que los lderes poseen una visin para la compaa y estn comprometidos en implementarla, deben establecer un equilibrio entre los factores de corto y largo plazo. Pasin Los lderes deben amar la organizacin y sus objetivos. Deben tener el deseo de anteponer las metas de la empresa a todo lo dems; requieren pasin. Los diferentes tipos de lderes exhiben distintas clases de pasin. Los lderes audaces concentran su pasin e impulso estratgico en crear algo que creen que es nico. El impulso de los lderes cautelosos es ms sutil y menos visible. Estn dedicados a sostener el crecimiento y rentabilidad de la compaa o a sostener la robustez y vigor de la institucin pblica. Estn orientados a los cambios progresivos y no a los cambios espectaculares. Con todo, los lderes de estilo cauteloso suelen expresar claramente sus metas e intenciones y estn apasionadamente comprometidos con hacerlas realidad. Aunque parezcan fros y calculadores, el cirujano y el funerario son tambin lderes apasionados que poseen el impulso y la dedicacin para efectuar los difciles cambios, ya sea para renovar sus instituciones o mantenerlas productivas todo el tiempo que sea posible. El cirujano esta dispuesto a eliminar los segmentos enfermos e improductivos para hacer ms sana la organizacin en su conjunto y para que pueda existir ms tiempo. El funerario tiene la capacidad de hacer lo necesario para ayudar a la organizacin a aprovechar al mximo sus ltimos momentos.

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Credibilidad Los lderes hacen lo que dicen. La coherencia de las acciones y palabras es esencial. Y tambin lo es la honestidad. Si las circunstancias determinan la realizacin de cambios, un lder debe estar dispuesto a explicar el motivo y ser capaz de hacerlo; si no se obtienen los resultados prometidos, un lder debe ser capaz de admitir errores o defectos. Los lderes estratgicos hacen ms que pronunciar discursos que digan lo que la gente quiere or. No solamente son crebles sino previsibles. No hacen promesas desmedidas ni crean sorpresas y desilusiones. Cuando los cambios se hacen necesarios, los lderes los discuten con su equipo. En efecto, esta clase de comunicacin en equipo es una de las caractersticas que define a los lderes estratgicos de todos los tipos. Aptitudes extraordinarias El lder estratgico debe ser el mejor en algn aspecto clave de la empresa y ser capaz de convertir esta cualidad en algo realmente diferente. Algunos lderes se desempean mejor en el desarrollo y diferenciacin de los productos y servicios de la compaa, algunos se destacan en las ventas y otros resuelven problemas de manera singular. Este talento especial es el motor estratgico que le posibilita al lder y a la firma obtener y conservar una ventaja competitiva y, a veces, hasta injusta. Aptitud para establecer un plan estratgico exitoso La pasin o impulso es intil si el lder no tiene un plan estratgico claro, comprensible y realista que le comunique al equipo hacia donde se dirige la institucin. El plan estratgico define cada una de las funciones de la empresa y describe a grandes rasgos las expectativas para todas las personas que trabajan en proyectos, produccin, ventas, etc. El plan le indica al equipo cmo tener xito, ya que especifica lo que cada grupo del mismo tiene que realizar para triunfar y explica como cada uno de ellos encaja dentro de la visin, rumbo y estrategia totales. Los lderes son parte de la accin y comparten los riesgos y recompensas de la puesta en marcha del plan estratgico que han creado. Asumen tanto la responsabilidad de los fracasos como de los xitos. No pueden describir cada actividad de la compaa, sin embargo, deben describir las acciones clave para lograr el xito, as como de qu manera y en qu momento deben ser ejecutadas. Todas las acciones esenciales para la implementacin del plan estratgico, a corto y a largo plazo, son responsabilidad del lder estratgico.

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Flexibilidad y disposicin para dejar el poder El lder estratgico comprende que dado que ninguna solucin es duradera, la empresa debe prever y responder con rapidez y decisin a los cambios. Por consiguiente, el plan estratgico y el motor estratgico tambin deben evolucionar con el transcurso del tiempo. Para tener xito, los lderes deben mantenerse flexibles. Y el desafo ms grande para la flexibilidad de visin y accin de un lder es saber cundo debe dejar ese rol a un sucesor y tener la capacidad de hacerlo. Aptitud para formar y conservar el equipo adecuado La constitucin de un equipo es un aspecto del liderazgo que a menudo se pasa por alto. Sin un equipo, el lder no puede liderar: sin el equipo adecuado, un lder no puede conducir en forma efectiva. Primero viene la incorporacin. Los lderes deben tener la capacidad de identificar los distintos tipos de personas que necesitan para implementar el plan estratgico a largo plazo y evitar la tentacin de incorporar solamente las personas que estn ms a su alcance, que le agradan o que se asemejan a ellos. El motor estratgico deber especificar qu cualidades se requieren. Los integrantes del equipo deben ser capaces de fomentar relaciones duraderas y no solamente "recibir el pedido y echar a correr". Una vez que tiene un equipo, el lder debe ser capaz de motivarlo adecuadamente. Algunos equipos requerirn gratificaciones y recompensas inmediatas, algunos necesitarn seguridad y otros respondern positivamente si tienen pleno control sobre lo que hacen y cmo lo hacen. Es probable que las correspondientes recompensas del equipo no sean de1 agrado personal del lder. Pero posiblemente sea esencial proporcionarlas para el logro del xito. La conservacin del personal es muchas veces el aspecto ms difcil de la formacin de un equipo. El lder debe tener la capacidad de conservar el personal clave durante el perodo requerido. La continuidad involucra prepararse para el futuro con una fuerte planificacin de la sucesin para todos los protagonistas clave, incluyendo al lder estratgico. Muchos lderes carecen de la capacidad de prepararse para su propia jubilacin, ya sea voluntaria o de otra ndole. Debido a que se aferran a la autoridad durante demasiado tiempo sin preparar a un sucesor, la empresa no sobrevive mucho tiempo sin ellos. Los lderes consolidados comienzan a creer que son infalibles y omnipotentes. Atribuyen el xito de la organizacin a su propio talento e ignoran los aportes del equipo. Terminan considerando a los integrantes del mismo como

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mercaderas o piezas intercambiables que son fciles de reemplazar, y que se puede usar o abusar de las mismas a voluntad.

Esta actitud es una invitacin al fracaso. Los miembros del equipo se sienten desencantados e inclusive, abiertamente hostiles. Un lder al que se lo aplaude como salvador, se lo proclama genio creativo o simplemente se lo convierte en el "hombre de negocios del ao" deber inmediatamente comenzar a planificar su retiro o dedicarse a una nueva profesin. CARACTERISTICAS DE LOS DIFERENTES TIPOS DE EQUIPOS/LIDERES Los miembros del equipo del lder audaz se asemejan a ste. Es probable que sean personas sumamente dinmicas y flexibles, y que estn dispuestas a arriesgar toda su trayectoria e inclusive sus patrimonios personales. Estn motivados por la posibilidad de tornar realidad algo nuevo y diferente (muchas veces revolucionario), y formar parte de un equipo innovador. Sin embargo, es probable que quieran participar en forma muy activa. Y cuando la actividad pierde impulso y las cosas se vuelven menos estimulantes, estas personas tienden a aburrirse y a querer pasar a otra cosa. Los lderes deben estar alertas ante este hecho y listos para buscar sustitutos. Sin embargo, el nuevo equipo tiende a ser bastante diferente del lder audaz, tal vez esto indique que lleg el momento de que el lder audaz debe marcharse. En el equipo del lder cauteloso, ste deber proporcionar una estructura, beneficios y recompensas progresivas. La empresa se tornara ms estable, ms previsible y menos estimulante. Mientras la compaa est en condiciones de continuar creciendo y prosperando, este enfoque est justificado. El desafo es que el liderazgo reconozca cuando es el momento para la reduccin de personal, o sea, cuando el cirujano o el funerario debern asumir la direccin del equipo. El equipo del cirujano o del funerario ser pequeo y se concentrar estrictamente en la supervivencia. El equipo debe estar dispuesto a poner en tela de juicio todas las actividades y cortar donde sea necesario. El papel que desempea el motor estratgico No solamente el equipo debe adecuarse al estilo del liderazgo, sino que debe adecuarse perfectamente al motor estratgico del lder. Si los integrantes del equipo no estn en armona con el motor, es decir, con lo que el lder considera que es la ventaja competitiva de la firma, deben ser reinstruidos o removidos. El lder cauteloso necesita personas que sepan trabajar en equipo y no virtuosos que buscan aplausos; el cirujano no puede tener en su equipo personas cuyos

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recuerdos de tiempos de vacas gordas los haga sentirse incmodos con la exigencia de ser "austeros y ahorrativos".

Tenacidad y coraje Los grandes lderes de la historia se distinguen por la capacidad de ser fieles a sus visiones. John F. Kennedy le dijo al mundo que los Estados Unidos haran aterrizar un hombre en la luna para finales de la dcada y luego tom las medidas para que esto fuera una realidad. Los lderes estratgicos de todo tipo evidencian tanto la visin como la voluntad de actuar. Quizs los lderes audaces estn espiritualmente ms prximos a la actitud ejemplificada por Kennedy. Los lderes de estilo cauteloso tienen que soportar que se los llame "inspidos", "organizados" o "ejecutivos de finanzas". No pronuncian discursos sobre las virtudes del espritu empresario para aumentar su propia reputacin. En cambio, defienden su estilo con acciones coherentes, porque estn convencidos de que eso es lo que se necesita para hacer que las organizaciones crezcan y prosperen en el largo plazo. Tienen la voluntad de mantener el rumbo y no dejarse llevar por modas o slogans pasajeros. Los cirujanos y los funerarios tambin deben estar dispuestos a hacer frente a las crticas por acciones eventualmente poco populares, tales como cerrar fbricas, liquidar lneas de productos o recambio de personal. Pero deben decir la verdad acerca de sus intenciones y ser capaces de defender sus acciones sin ocultarlas. La credibilidad es de fundamental importancia. ESTAR ATENTOS PARA ESCOGER EL MOMENTO OPORTUNO Los lderes pueden elaborar el plan estratgico ms coherente, contratar y motivar al mejor equipo y, a pesar de todo, fracasar por no haber sabido elegir el momento propicio. Empresas con buenos productos y servicios han fracasado porque arribaron antes de que el mercado estuviera preparado para los mismos. La habilidad para escoger el momento propicio y un sentido de cunto tiempo es necesario aferrarse a una idea o proyecto forman parte del logro de los resultados deseados. Los lderes estratgicos aprenden a reconocer la dificultad que implica efectuar cambios o inclusive encauzar una empresa en un rumbo fijo y coherente. Los lderes audaces que tienen la pasin para ofrecer al mundo un nuevo producto o servicio deben comprender que el mismo no tendr una aceptacin inmediata. A

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los clientes se les debe ensear a reconocer una necesidad que no advertan que exist a. El problema para los lderes cautelosos es reconocer la necesidad de cambio y prepararse. Por supuesto, no deben actuar con demasiada celeridad. Mientras dejan que la competencia se posicione, provocan su propia defuncin. Los cirujanos tambin deben reconocer la dificultad y el tiempo requeridos para salvar a la compaa y reestructurarla adecuadamente. Si los cirujanos intentan hacer demasiadas cosas en poco tiempo, tal vez provoquen la destruccin de toda la compaa. Por ltimo, el funerario debe tener cuidado de no asumir prematuramente que la institucin ha muerto. La meta es aprovechar sus beneficios tanto como sea posible.

En resumen, los lderes estratgicos deben: Comprometerse con la supervivencia y prosperidad de su organizacin. Ser capaces de aprovechar sus puntos fuertes para colocarla en la mejor posicin competitiva segn sus caractersticas. Tener la capacidad de convertir su pasin y el motor estratgico en un plan estratgico realista y viable que proporcione un rumbo especfico al equipo y permita a cada uno de sus integrantes clave trabajar en pos del mayor provecho para la organizacin. Ser capaces de incorporar, motivar y conservar a las personas que mejor se adecuen a la personalidad del equipo y satisfagan las necesidades de la organizacin. Ser lo suficientemente flexibles para saber cundo cambiar y prepararse para el cambio, pero lo suficientemente audaces para ser fieles a su visin. Estar alertas para elegir el momento oportuno, incluso el que indica cundo marcharse.

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TIPOS DE LIDERES El liderazgo es definido por Santos (2005) como "el proceso de influir sobre s mismo, el grupo o la organizacin a travs de los procesos de comunicacin, toma de decisiones y despliegue del potencial para obtener un resultado til", pero, Cuntos tipos de lderes hay? Es una pregunta que se podra responder con una palabra: muchos. Es por ello que muchos tericos se han hecho la misma pregunta, y han hecho su clasificacin al respecto. Lder Autcrata: La decisin se centraliza en el lder. Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones. Inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Considera que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes Siente que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control.La respuesta pedida a los subalternos son la obediencia y adhesin a sus decisiones.El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. Lder Participativo: Utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les conciernen. Para lograr la eficacia, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. Cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Lder liberal: Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. El subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final.

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Tratando de resumir el pensamiento de otros tericos se puede hacer la siguiente clasificacin: dictador, indiferente y moderado democrtico.

A) Dictador: Fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirles a los dems integrantes hacerse responsables permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. B) Indiferente: Completamente ajeno al grupo, no ofrece gua para que los miembros tomen responsabilidades al paso que pueden. Esta falta de soporte le da poca popularidad. C) Lder moderado democrtico: Gua mediante el ejemplo personal (dugma ishit), ayudando y guindo al grupo cuando sea necesario, muchas veces sugiriendo para que el grupo desarrolle sus propias ideas. Abierto en la comunicacin y respeta a sus janijim como personas. Involucrado.

6.5 Liderazgo y personalidad.

PERSONALIDAD Y LIDERAZGO Una persona debe orientar a otras personas de acuerdo a su personalidad; el psiquiatra suizo Carl Jung quien estudio la personalidad propuso cuatro dimensiones que se combinan y dan lugar a 16 tipos de personalidad; extroversin-introversin, sentidos-intuicin, pensa miento-sensacin, y juiciopercepcin. De esta teora Myers y Briggs desarrollaron un indicador de tipos de personalidad Myers-Briggs. Extroversion-introversion. Los extrovertidos se vigorizan al interactuar con el mundo externo, el mundo de objetos, personas o animales, se emocionan con cosas que estn fuera de ellos mismos, disfrutan el hecho de conversar casi sobre cualquier tema. Los introvertidos los vigoriza el mundo interno de los conceptos, los pensamientos o las ideas, se emocionan con pensamientos e ideas, pueden aburrirse con conversaciones intrascendentes debido a que esas platicas no los vigorizan. Los trminos extrovertido e introvertido no significan que uno sea sociable y el otro ermitao.

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Sentidos-intuicin. Describe las formas en que las personas prefieren asimilar la informacin enfocando se en lo real y verdadero o en los patrones y significado de los datos, se podra decir que el intuitivo interpreta mientras quien emplea el sentido simplemente lee los datos. Pensamiento-sensacin. Se relaciona con la forma en que las personas prefieren tomar decisiones. Los pensadores tomas decisiones con base a un anlisis lgico y a quienes emplean sus sensaciones les preocupa el impacto que esto tendr en otra personas, los que prefieren el pensamiento toman decisiones basndose casi exclusivamente en los aspectos econmicos mientras que quienes optan por la sensaciones meditaran mas la influencia que esa decisin tendr en los dems empleados. Juicio-percepcin. Describe la forma en que las personas prefieren abordar el mundo externo de manera planeada y ordenada o flexible o espontanea, Los juzgadores son administradores naturales del tiempo as como planificadores y organizadores. Los perceptores tienen ms problema con estas actividades, no les agradan los calendarios, prefieren mantener abiertas sus opciones a aguantar los golpes de la vida. Temperamentos. El temperamento es una predisposicin a comportarse de cierta forma y segn el Dr. David Keirsey, fue Hipcrates quien lo utilizo por primera vez y ms adelante lo depuro el mdico romano Galeno. Con los aos se la han dado muchos nombres al temperamento: Sanguneo, melanclico, colrico y flemtico. La otra dimensin es la manera en que la persona emplea las herramientas y los polos son: cooperativo y utilitario. La comunicacin concreta es muy precisa, ya que consiste en palabras que transmiten seales a l, los dems; se puede ver, or, probar, tocar u oler, est orientada a los sentidos. La comunicacin abstracta comunica smbolos que representan algo, evocara ideas con la mente, ideas o conceptos con amor, justicia, imparcialidad, etc. El temperamento idealista Gandhi fue un lder idealista. Los idealistas representan cerca del 30% de la poblacin, abstracto en su comunicacin y cooperativo en el uso de las herramientas, el lder idealista suele exhortar a sus seguidores a que persigan juntos grandes sueos.

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I.T.E.S.R.C.

MECATRONICA

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El temperamento racional. Estas personas son abstractas en su comunicacin y poco cooperativas en el uso que hacen de las herramientas, Keirsey considera que Thomas Jefferson era un presidente racional, tena un gran inters por la ciencia al igual que muchas personas racionales. Estos representan cerca del 14% de la poblacin. El guardin o temperamento SJ. Este temperamento representa aprox. El 44% de la poblacin y es el comportamiento de muchos gerentes de empresas, educadores y administradores. Estos individuos son concretos en su comunicacin y cooperativos en el uso que hacen de las herramientas, suelen creer firmemente en las reglas y en las regulaciones. Tienden a ser buenos organizadores como buenos planificadores y son muy estructurados. Tienen mayor posibilidad de entrar en conflicto. El temperamento artesano. La poblacin consta de un 13% de artesanos sin embargo muy pocos aparecen en las corporaciones tradicionales. No soportan las restricciones en las estructuras burocrticas, les desagradan las reglas y las regulaciones, as que suelen ser artesanos independientes; carpinteros, alfareros, escultores, ebanistas, msicos, etc.

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