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Especializacin en el trabajo

Por qu un incremento en la divisin del trabajo lleva a un incremento en la productividad y, por lo tanto, al crecimiento de la riqueza de las naciones? Smith dio la siguiente explicacin: Este gran incremento en la cantidad de trabajo que, como consecuencia de la divisin del trabajo, es capaz de realizar el mismo nmero de personas, se debe a tres circunstancias diferentes. La primera se refiere al incremento en la destreza de cada obrero particular, la segunda al ahorro de tiempo que habitualmente se pierde en el paso de un tipo de trabajo a otro, y la ltima, a la invencin de un gran nmero de mquinas que facilitan y simplifican el trabajo y hacen posible que un hombre haga el trabajo de muchos. En la terminologa econmica que aqu empleamos, diremos que se consiguen economas de especializacin. En la fbrica de alfileres especializada puede ser producida la misma cantidad de output con menos trabajo que en una fbrica no especializada. O a la inversa, puede ser producida una mayor cantidad de output con el mismo nivel de trabajo (diez hombres), tal y como mostr Smith. Por lo tanto, la produccin especializada es ms eficiente que la produccin no especializada. Entre las razones por las que esta afirmacin es cierta se encuentran las mencionadas en la cita anterior. Bsicamente, cuando el trabajo se divide en tareas especficas, podemos seleccionar una tarea que se adapte a nuestras necesidades y capacidades. Cuando nos especializados en esta tarea, dedicamos toda nuestra atencin a la mejora en su realizacin. Podemos aprender de la experiencia y utilizarla para crear mtodos e instrumentos que mejoren nuestra ejecucin de la tarea. Por todas estas razones, normalmente un sistema econmico especializado es ms eficiente que uno no especializado. De esta forma, la divisin del trabajo conduce a la especializacin, que permite conseguir mejoras en la eficiencia.

Organizaciones Mecnicas y Orgnicas

2.3.4. Organizaciones mecnicas y orgnicas En la literatura administrativa se plantean dos concepciones totalmente diferentes de organizacin. Estas concepciones alternativas se han expresado mediante ladicotomizacin entre organizaciones mecnicas y orgnicas. Y es que cuando el ambiente externo es estable, la organizacin se caracteriza por una amplitud de reglas, procedimientos de trabajo y una clara jerarqua de autoridad. Hay mucha formalizacin centralizacin. Es lo que se denomina como organizaciones mecnicas, y que constituye la concepcin administrativa tradicional. Normalmente se suelen asimilar a la organizacin burocrtica de Weber y a la mquina burocrtica de Mintzberg, que se basan en un sistema formal de autoridad legitimada. En cambio, en los entornos altamente cambiantes en los cuales la organizacin mecnica o taylorista-fordista no resulta eficaz, la organizacin ha de ser mucho ms gil y adaptable, por lo que no suelen haber reglas ni normas escritas ni la jerarqua esta clara y se toman las decisiones de forma descentralizada. Es lo que se denomina como organizaciones orgnicas, y que se aproxima a la concepcin estratgica de la empresa como organizacin, y qu pretende maximizar la flexibilidad y la adaptabilidad al entorno 124 . Para ello otorga a las relaciones horizontales tanta importancia como a las verticales, disminuyendo el nmero de niveles jerrquicos y haciendo ms plana la pirmide organizativa, potenciando el trabajo en equipo y ampliando el alcance del control. Adems, descentraliza la toma de decisiones y reduce al mnimo la formalizacin de las tareas que se redefinen continuamente. Normalmente se suelen asimilar a las organizaciones horizontales y por procesos y a la androcracia de Mintzberg. Las principales diferencias entre ambas conceptualizaciones se pueden observar en el cuadro siguiente Calidad Total y Polticas de Recursos Humanos Planteamiento terico-metodolgico143 Cuadro 17. Diferencias organizacionales O R G A N I Z A C I N M E C N I C A O R G A N I Z A C I N O R G N I C A Se dividen las tareas en especialidades separadas Las tareas se definen rgidamente Hay una estricta jerarqua de autoridad y control, con muchas reglas y una alta formalizacin El conocimiento y el control de las tareas se centralizan en el pice estratgico La comunicacin es vertical Hay una alta complejidad horizontal y verticales tramos de control son reducidos Existe una alta estandarizacin Los empleados contribuyen a la tarea comn de la unidad sin una separacin clara de atribuciones Las tareas se ajustan y redefinen continuamente mediante el trabajoen

equipoLa jerarqua de autoridad y control es mnima, hay muy pocas reglas y una baja formalizacin El conocimiento y el control de las tareas se realiza en cualquier parte de la organizacin, generalmente por los propios empleados quelas ejecutarla comunicacin es horizontal Hayunabajacomplejidadhorizontal yverticales tramos de control son amplios Existeuna bajaestandarizacin Fuente: Adaptado de Dodge, Anthony y Gales (1998:41) y Daft (1992:95). Estas dos concepciones abocan a la literatura en torno a la Direccin de los Recursos Humanos a tomar en consideracin todas las funciones y procesos relativos a los trabajadores que se llevan a cabo dentro de un contexto interno, la organizacin, y externo, el entorno, el cual influye en las funciones y actividades de los empleados. Los procesos de gestin han de contemplarse como sujetos a mltiples fuerzas, internas y externas, que contribuyen a dar forma a las polticas de recursos humanos de la organizacin-empresa. De ah que desde el enfoque de Recursos y Capacidades se insista en la necesaria congruencia del sistema de recursos humanos de la empresa con su entorno. Por ello la direccin ha de contribuir al desarrollo y utilizacin de aquellas competencias que constituyan elementos tiles para aprovechar las oportunidades del entorno y paliar las amenazas 125 . Es lo que denominamos gestin por competencias como respuesta al reto que supone un entorno caracterizado por la fuerte competencia. Y uno de los principales factores que contribuyen a la determinacin de la posicin competitiva de una empresa es la productividad. La creacin de una gestin por competencias y la gestin de la calidad constituyen uno de los mecanismos que permiten conseguir aumentos en la productividad. La conceptualizacin de la organizacin mecnica a dado pie a la idea de la gestin de los empleados como una funcin burocrtica ms, centrada bsicamente en la gestin de 125 Hay que retener el simple hecho que ms all de asegurarse fuerza de trabajo cualificada est el reto mucho ms complejo de garantizar el rendimiento de la misma, tarea que est enfocada hacia la

Diseo organizacional tradicional


Estructura Organizacional La estructura organizacional, o sistema formal les permite a los administradores asignar trabajo, coordinar tareas y delegar autoridad y responsabilidad para conseguir el eficiente cumplimiento de las metas organizacionales.

La estructura organizacional es el sistema formal de relaciones de trabajo tanto para la divisin como para la integracin de las tareas. Por medio de la divisin de tareas se establece quin deber hacer qu cosa,

mientras que a travs de la integracin de tareas se establece la manera en que deben combinarse los esfuerzos. La estructura organizacional permite a los empleados trabajar eficazmente en comn gracias a

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la asignacin a las diversas tareas de los recursos humanos y de otro tipo que necesitan; la clara determinacin de las responsabilidades de los empleados y de la insercin de sus esfuerzos en descripciones de funciones, organigramas y lneas de autoridad; el establecimiento de procedimientos para la recopilacin y evaluacin de informacin que sirva a los administradores para tomar decisiones y resolver problemas.

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Elementos de la estructura organizacional Incluye cuatro elementos bsicos: especializacin, estandarizacin, coordinacin y autoridad.

La especializacin es el proceso de identificacin de tareas particulares y de su asignacin a individuos y equipos calificados para llevarlas a cabo. La estandarizacin se refiere a la uniformidad y consistencia de los procedimientos que los empleados deben seguir en el desempeo de sus labores. Los manuales de procedimientos, las descripciones de funciones, los instructivos y los reglamentos sirven para estandarizar los aspectos rutinarios del trabajo. Las normas estandarizadas permiten a los administradores medir el desempeo de los empleados con base en ciertos criterios. Las descripciones de funciones y las solicitudes de empleo estandarizan la seleccin de los empleados. Por medio de programas de capacitacin se desarrollan habilidades estandarizadas y se refuerzan los valores de importancia para el xito de la organizacin. Esta metodologa puede parecer mecnica, pero si las labores no se estandarizaran, las organizaciones no podran alcanzar sus metas. La coordinacin comprende los procedimientos formales e informales para la integracin de las actividades desempeadas por individuos, equipos y departamentos en particular.

La autoridad es, en esencia, el derecho a decidir y actuar. En una organizacin centralizada, los administradores de alto nivel toman decisiones sobre las mercancas por comprar y la ubicacin de una nueva tienda, decisiones que comunican a los administradores del nivel inferior. En una organizacin descentralizada, la autoridad para la toma de decisiones recae en administradores de nivel inferior y equipos de empleados.

Organigramas Uno de los medios para la visualizacin de las interrelaciones entre estos cuatro elementos bsicos de la estructura organizacional consiste en la elaboracin de un organigrama. ste es un diagrama en el que se representan grficamente las relaciones de informacin entre funciones, departamentos e individuos en una organizacin.

En general, en un organigrama se da informacin sobre cuatro importantes aspectos de la estructura de una organizacin:

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Tareas: en el organigrama se muestran las diversas tareas que realiza la organizacin. Subdivisiones: cada rectngulo representa una subdivisin de la organizacin responsable de ciertas tareas. Niveles administrativos: en el organigrama aparece la jerarqua administrativa, desde el presidente del consejo de administracin hasta los diversos gerentes divisionales. Todos los individuos directamente subordinados a la misma persona suelen ocupar el mismo nivel administrativo y mantener con ella relaciones de informacin. Lneas de autoridad: las lneas verticales que unen a los rectngulos del organigrama indican qu puestos tienen autoridad sobre otros.

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Ventajas y Desventajas de los organigramas

Ventajas: Permite que los empleados conozcan el ajuste entre s de la totalidad de las piezas que conforman la organizacin, o sea, saben quin depende de quin y a dnde acudir para plantear un problema particular. Ayuda a la direccin a detectar vacos de autoridad o duplicacin de tareas.

Desventajas: No pasan de ser un trozo de papel; en ellos es sencillamente imposible recoger toda la informacin acerca de la estructura de una organizacin.

Departamentalizacin La departamentalizacin se relaciona con dos de los cuatro elementos bsicos de la estructura organizacional: la especializacin y la estandarizacin. La departamentalizacin consiste en la subdivisin de tareas y la asignacin de stas a grupos especializados de una organizacin, as como en la creacin de normas para el desempeo de esas tareas. La direccin de una empresa puede aplicar uno de cuatro tipos bsicos de departamentalizacin: por funcin, por lugar (ubicacin), por productos (bienes o servicios) y por clientes. La divisin del trabajo es el primer paso de la departamentalizacin, pero la manera de agrupar a las personas depende de las metas de la organizacin. La clave para la departamentalizacin eficaz estriba en organizar a las personas y sus actividades en tal forma que las decisiones fluyan fcilmente a lo largo de la organizacin.

Departamentalizacin funcional La departamentalizacin funcional, consiste en la agrupacin de los empleados de acuerdo con sus reas de experiencia y los recursos que

necesitan para llevar a cabo una serie comn de tareas. Es la de uso ms amplio y aceptado. La agrupacin de tareas y empleados por funciones puede ser tanto eficiente como econmica. Es eficiente, sobre todo en el caso de pequeas organizaciones fabricantes de un solo producto, porque genera una clara jerarqua de autoridad y toma de decisiones.

Diseo organizacional contemporneo


Diseos organizacionales contemporneos.

1. Factores estratgicos y del entorno.

1.1

Consideraciones estratgicas.

La eleccin de un diseo organizacional marca la diferencia, pues no todas las modalidades de organizacin dan cabida de igual manera a todas las estrategias. Este planteamiento de estructura que persigue una estrategia se basa en la idea de que, al igual que un plan, un diseo organizacional deber ser el medio para llegar a un fin y no un fin en s. Por tanto, hay algunas reglas absolutas para disear o redisear una organizacin. Cada diseo de una empresa es resultado de muchas decisiones y circunstancias histricas. Adems no hay garanta de que un nuevo diseo organizacional mejore el desempeo de una empresa. Un nuevo diseo, basado en premisas viciadas o instrumentando sin un buen liderazgo, acaso empeore las cosas al agravar los errores en lugar de corregirlos. Al mismo tiempo, es reciproca la relacin entre estrategia y diseo organizacional. La forma en que una empresa se organice influir en su enfoque y horizontes temporales, alentando a sus gerentes y empleado a desarrollar estrategias creativas o mantener su el statu quo.

1.2

Entorno Cambiante.

Conlleva modificaciones frecuentes y significativas en materia de tecnologa, expectativas de los clientes, productos, competidores y fuerzas polticas. Este tipo de entorno se manifiesta de las siguientes maneras:

En la era de la informacin, las nuevas tecnologas han acelerado y modificado en forma radical la manera en que los individuos trabajan, negocian, se comunican y compran. Estos avances han alterado las limitaciones tradicionales del tiempo y el espacio. Las expectativas cada vez mayores de los consumidores generan nuevas presiones en las organizaciones, las cuales enfrentan la posibilidad de que los competidores actuales y nuevos les arrebaten a sus clientes. La lealtad tradicional del cliente ya no substituye a la oferta de precios competitivos en bienes y servicios. Los competidores introducen continuamente nuevos bienes y servicios mejores, mismos que representan opciones para los clientes de una empresa. Las acciones gubernamentales ejercidas por presiones polticas, leyes y departamentos de seguridad del Estado se dan con mayor rapidez y con ms fuerza como resultado de la influencia poltica ejercida por diversos grupos interesados en la proteccin al consumidor, la seguridad de los productos, el control de la contaminacin y los derechos civiles. Organizacin Orgnica.

1.3

Organizacin orgnica: alienta a los jefes y subordinados a trabajar en equipo y comunicarse abiertamente. Se exhorta a los empleados a que se comuniquen con cualquiera que pueda ayudarles a resolver un problema. La toma de decisiones suele centralizarse. La autoridad, la responsabilidad y al rendicin de cuentas giran en torno de los empleados que cuentan con la experiencia necesaria para solucionar los problemas conforme se presentan. Una organizacin orgnica es ideal para un entorno cambiante. Organizacin mecanicista: la administracin divide las actividades en tareas separadas y muy especializadas, depende en gran medida de reglas estandarizadas y centraliza la toma de decisiones en la cspide. Este tipo de organizacin puede ser ms adecuado cuando el entorno de una empresa es estable y predecible.

Trabajo de investigacin Especializacin en el trabajo, organizaciones mecnicas y Orgnicas, Diseo organizacional contemporneo y tradicional.

CURSO: Administracin II CATEDRTICO: Lic.: Jos Mara Barrios

ESTUDIANTE: Joel Antonio Lpez Hernndez CARNET: 23803 PLAN: Fin de semana

Quetzaltenango 3 agosto de 2011

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